導(dǎo)語：學(xué)習(xí)型電力企業(yè)研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1學(xué)習(xí)型組織的涵義

1.1圣吉的“五項修煉”

麻省理工學(xué)院教授圣吉全面論述了學(xué)習(xí)型組織的，他提出了建立學(xué)習(xí)型組織的“五項修煉”模型：①自我超越——能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實現(xiàn)自我超越；②改善心智模式——看待舊事物形成的特定的思維定勢；③建立共同愿景——組織中人們所共同持有的意向或愿望，即我們想要創(chuàng)造什么；④團隊學(xué)習(xí)——發(fā)展成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程；⑤系統(tǒng)思考——要求人們用系統(tǒng)的觀點對待組織的發(fā)展。

“學(xué)習(xí)型組織”自1990年由圣吉提出后，十幾年來，已經(jīng)成為這個時代的流行詞。而隨其流行的擴展與對其研究的深入，學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵反而模糊起來，至今仍未有一個定義明確而取得共識的概念。根據(jù)上述的修煉技術(shù)，我們可以給學(xué)習(xí)型組織下這樣一個定義，學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織，這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

1.2“學(xué)習(xí)”的三個層面

學(xué)習(xí)型組織的“學(xué)習(xí)”分為三個層次——個體學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)型組織——這三個層次逐步遞近，并相互補充。

（1）個體學(xué)習(xí)。關(guān)于學(xué)習(xí)的研究，歷來為教育學(xué)家、心理學(xué)家、社會學(xué)家所關(guān)注，但以往人們所研究的多指“個人學(xué)習(xí)”。許慶瑞指出：“個人學(xué)習(xí)是指以個人為主的對組織內(nèi)外情況特別是學(xué)習(xí)者所處部門的結(jié)構(gòu)(運行規(guī)則)、目標(biāo)、現(xiàn)存問題和未來的發(fā)展所進行的思考、分析?！泵绹鴮W(xué)者Barbara將個體學(xué)習(xí)者劃為三類：不愿學(xué)習(xí)者、悠閑學(xué)習(xí)者、終生學(xué)習(xí)者。在當(dāng)代社會，只有第三種學(xué)習(xí)者才能生存和發(fā)展，是終身教育思想的擴展，也是學(xué)習(xí)型組織中個體學(xué)習(xí)的特征。

（2）組織學(xué)習(xí)。最早提出組織學(xué)習(xí)概念的是阿吉瑞斯，將組織學(xué)習(xí)定義為“發(fā)現(xiàn)和改正錯誤的過程”。在他看來，組織的學(xué)習(xí)是通過組織成員的學(xué)習(xí)來實現(xiàn)：“個人的學(xué)習(xí)活動，同時，也要受到由各種要素組成的類似一種社會生態(tài)系統(tǒng)的影響，我們將這些要素組成的系統(tǒng)稱為組織的學(xué)習(xí)系統(tǒng)?！贝撕?，許多學(xué)者從內(nèi)容、過程、結(jié)果等對組織學(xué)習(xí)進行描述。對于組織化過程的學(xué)習(xí)來說，它是一個社會或集體現(xiàn)象，它要求共同的交流基礎(chǔ)和協(xié)調(diào)的探索程序。因而，從本質(zhì)上說，組織學(xué)習(xí)是一種包括了一系列不同于個人學(xué)習(xí)的活動。

（3）學(xué)習(xí)型組織?！皩W(xué)習(xí)型組織就是組織中存在這種組織學(xué)習(xí)，并為企業(yè)立身的一個基本原則的組織形式，它能認(rèn)識環(huán)境，適應(yīng)環(huán)境，進而能動地作用于環(huán)境?！北说谩なゼ獙W(xué)習(xí)型組織定義為具有以下特征的組織，“在這種組織里，你不可能不學(xué)習(xí)，因為學(xué)習(xí)已經(jīng)完全成了生活的不可分割的一部分?！蓖瑫r，他認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織是“一群能不斷增強自身的創(chuàng)造他們想要創(chuàng)造的東西的能力的人組成的集合或團隊?！贝送鈱W(xué)習(xí)型組織還有許多論述，這里我們不再贅述。但是這些闡釋都包括三個關(guān)鍵成分：學(xué)習(xí)的前提條件是要有新的思路；新的知識必須在整個組織中轉(zhuǎn)換；新的知識更新結(jié)果導(dǎo)向的行為。

總之，個人學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織是三個緊密相關(guān)的概念，筆者認(rèn)為，學(xué)習(xí)有三個層次，首先是個體學(xué)習(xí)，接下來是組織學(xué)習(xí)，最后才是學(xué)習(xí)型組織。而對一個企業(yè)來說，個體學(xué)習(xí)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，任何形式的學(xué)習(xí)最終都由個人來完成；組織學(xué)習(xí)是個體學(xué)習(xí)的系統(tǒng)性整合，一個人人都學(xué)習(xí)的組織，并不一定是組織學(xué)習(xí)，它是以組織學(xué)習(xí)效益為核心的高級學(xué)習(xí)形式；同樣，存在組織學(xué)習(xí)的組織，亦不一定就是學(xué)習(xí)型組織，由上述概念可知，學(xué)習(xí)型組織是組織學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)指導(dǎo)理念與奮斗目標(biāo)。

1.3學(xué)習(xí)型組織的特征

（1）組織成員擁有一個共同的愿景。組織的共同愿景來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景，它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想，它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進。

（2）組織與個人均善于學(xué)習(xí)，這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。它的主要含義是“終身學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”、“全過程學(xué)習(xí)”、“團體學(xué)習(xí)”。尤其是團體學(xué)習(xí)，意味著組織既重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力(組織智力)的開發(fā)。學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。

（3）組織結(jié)構(gòu)扁平化。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的。這樣的體制，能夠加強上下級的持續(xù)溝通，使下層能夠直接體會到上層的決策意圖，判明組織發(fā)展方向，從而有的放矢地做好自己的工作；上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

（4）具備不斷自我創(chuàng)造的能力。組織由多個創(chuàng)造性個體組成，在學(xué)習(xí)型組織中，團體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。團體成員具備不斷自我創(chuàng)造的能力，這種能力及其產(chǎn)生的合力，將使組織始終保持很高的創(chuàng)造力和資源整合能力。

（5）彈性的組織結(jié)構(gòu)。學(xué)習(xí)型組織邊界的界定建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，因而與傳統(tǒng)組織根據(jù)職能或部門劃分“法定”邊界的界定方式有很大的不同。學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)是一種柔性的、具有很高適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式。

（6）能夠?qū)崿F(xiàn)充分的自主管理。學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“自主管理”使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)，并使工作和學(xué)習(xí)緊密相結(jié)合。團隊成員在“自主管理”的過程中，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識、不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。

學(xué)習(xí)型組織的這些特點使得該類組織易于培養(yǎng)和發(fā)揮組織內(nèi)員工的創(chuàng)造精神，使組織能迅速適應(yīng)環(huán)境，通過改變組織結(jié)構(gòu)和管理方式，促進組織實現(xiàn)良性發(fā)展。學(xué)習(xí)型組織取得成效的主要原因在于它為從高層管理者到一般員工的組織內(nèi)所有成員提供了自我提升的機會，并具備將這些有價值的資源進行整合和合理運用的機制。從這個角度來說，學(xué)習(xí)型組織可以被視為人力資源管理的一種手段，同時也是人力資源管理的內(nèi)容和目標(biāo)之一。

2創(chuàng)建學(xué)習(xí)型電力企業(yè)的實施

創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”組織，是企業(yè)提高核心競爭力的重要戰(zhàn)略之一，它應(yīng)該從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織文化的方向以及管理手段等各方面加以理解，研究切實可行的學(xué)習(xí)制度和學(xué)習(xí)方式，使學(xué)習(xí)不但發(fā)生在工作之前，還發(fā)生在工作之中，因而管理者應(yīng)該注重如何教導(dǎo)員工，以使他們的行為對電力企業(yè)最有利。根據(jù)學(xué)習(xí)理論和學(xué)習(xí)型組織理論，我們認(rèn)為電力企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織應(yīng)從以下幾個方面入手：

2.1創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的組織文化氛圍

組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”企業(yè)首先要創(chuàng)造有利于學(xué)習(xí)的組織文化氛圍，它包括企業(yè)在多大程度上鼓勵員工創(chuàng)新和冒險；企業(yè)在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)；管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對組織成員的影響；企業(yè)的管理人員在多大程度上集中注意力于結(jié)果而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程；組織在多大程度上以團隊而不是以個人工作來組織活動；員工的進取心和競爭力如何；組織活動重視維持現(xiàn)狀還是重視成長的程度等。

2.2建立完善的績效評估與激勵制度

通常，管理人員把績效評估結(jié)果用于一般的人力資源決策，比如調(diào)資、人員晉升、調(diào)職、解聘等，都要以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)。要使激勵水平最大化，就要讓員工認(rèn)識到，他們的努力能夠?qū)е铝己玫目冃гu估成績，而這種成績會給他們帶來報酬、獎勵或提升。這也是樹立榜樣的最好方法。根據(jù)激勵模型，如果員工期望實現(xiàn)的工作目標(biāo)不明確，衡量這些目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)含糊不清，組織績效評估手段不健全，員工無法確信自己的努力能夠得到令人滿意的評估結(jié)果，或者認(rèn)為他們的績效目標(biāo)完成之后，組織也不會給予他們期望的報酬，那么我們可以預(yù)測，員工就不可能充分發(fā)揮個人的潛能。較為全面的績效評估一般包括個人任務(wù)的結(jié)果、行為和特質(zhì)三個方面?？陀^的評估方法應(yīng)為360度評估，即直接上司、同事、自我評估和直接下屬等的綜合評估。除此之外，明確激勵目標(biāo)、激勵水平和實現(xiàn)信用等措施在績效評估中也是必不可少的。

2.3實施長久的、全方位的、各種形式的有效培訓(xùn)

新的技術(shù)、新的理念以及大量的新問題如潮水般涌來，員工的技能會隨時間的推移而老化，這就是組織要對員工進行培訓(xùn)的原因。據(jù)統(tǒng)計，擁有100名員工以上的美國企業(yè)，每年要花480億美元對4720萬名員工進行正規(guī)培訓(xùn)。而日本企業(yè)則認(rèn)為培訓(xùn)是員工自己的事，因此日本的員工每年都要從自己的薪水里支出不菲的培訓(xùn)費用來保住飯碗或以求提升。不管是企業(yè)花錢培訓(xùn)還是員工自己花錢培訓(xùn)，他們能在培訓(xùn)中得到什么呢?一般來說，培訓(xùn)的目的是為了改變員工的心智模式，提高員工的技術(shù)技能、人際技能和概念技能。培訓(xùn)的方法包括錄像、講座、一對一指導(dǎo)、角色扮演、游戲、計算機、錄音帶、自我評估和案例分析等。培訓(xùn)應(yīng)該是持久的、有計劃的、有效果的，短暫的和沒有效果的培訓(xùn)不利于“學(xué)習(xí)型”組織的創(chuàng)建。

2.4改良現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)

從以往的計劃經(jīng)濟時代到現(xiàn)在，全國電力企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本上都沿襲“直線職能制”這種官僚結(jié)構(gòu)的主要不足是：工作專門化導(dǎo)致了各個分部門之間的沖突與不協(xié)調(diào)，職能部門的目標(biāo)有時會凌駕于企業(yè)的整體目標(biāo)之上；另外，這種官僚結(jié)構(gòu)型組織的人員對于即使與規(guī)則不完全相符的事實，也要遵守規(guī)則，根本沒有變通的余地，因為解決方法已有程序性規(guī)定，這就限制了中、低層管理人員的創(chuàng)新能力。許多批評家認(rèn)為這種結(jié)構(gòu)形式對于變革的反應(yīng)速度太慢，壓抑了員工的創(chuàng)造性和積極性，不利于“學(xué)習(xí)型”組織的創(chuàng)建。對于這種結(jié)構(gòu)的改良和補充，西方的一些大企業(yè)如克萊斯勒汽車公司、摩托羅拉公司、通用電氣公司等有一些成功經(jīng)驗可以借鑒。其主要方法是：①形成團隊結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的特點是，打破部門界線，并把決策權(quán)下放到工作團隊員工手中，它要求員工既是全才又是專才；②創(chuàng)造無邊界組織，這種無邊界組織最早是由美國通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇獨創(chuàng)的，它所尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的多功能團隊，并進行各部門間人員的橫向調(diào)動或不同職能領(lǐng)域的工作輪換，這樣有助于專才變成全才?？偠灾?，應(yīng)盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化，以減少創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”組織的阻力。

盡管創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”組織作為電力企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的核心，對電力企業(yè)的改革發(fā)展有著舉足輕重的作用，但決策者還應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對其進行不斷的調(diào)整和完善，以期企業(yè)在任何時期及狀態(tài)下都能達到最優(yōu)，以便于企業(yè)實現(xiàn)和滿足各相關(guān)利益群體的利益。

摘要從學(xué)習(xí)型組織的概念入手，介紹了學(xué)習(xí)的三個層次、學(xué)習(xí)型組織的特征，然后具體落實到電力企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的實施措施。

關(guān)鍵詞學(xué)習(xí)型組織電力企業(yè)

參考文獻

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