導(dǎo)語：全面預(yù)算實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績提升論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從引言；發(fā)電企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管控模式的缺點；改進預(yù)算管控模式的探索；以工作計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管控基本內(nèi)容和做法；小結(jié)進行論述。其中，主要包括：苦練內(nèi)功，強化內(nèi)部管理，狠壓發(fā)電成本、發(fā)電行業(yè)作為一個傳統(tǒng)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、脫離工作計劃的預(yù)算無法落到實處，單純?yōu)轭A(yù)算而編制預(yù)算、電企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化、傳統(tǒng)的預(yù)算管理已經(jīng)無法適應(yīng)市場環(huán)境快速變化的需要、建立新的預(yù)算管控模式理念和多維的溝通機制、建立以工作計劃和預(yù)算有機結(jié)合的預(yù)算編制體系、實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，采用靈活的預(yù)算調(diào)整方法、建立基于戰(zhàn)略檢討的評價體系等，具體請詳見。

摘要：通過把工作計劃與預(yù)算管理有機結(jié)合，圍繞全面預(yù)算這條主線，常熟公司在外部市場競爭十分激烈的大環(huán)境下，通過外拓市場、內(nèi)降成本、預(yù)控風(fēng)險等重大舉措，確保了經(jīng)營業(yè)績的良好態(tài)勢。華潤電力（常熟）有限公司自2005年10月投入商業(yè)運營以來，實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績的快速增長，尤其是在2007年以后，公司在推行全面預(yù)算管理體系的過程中，總結(jié)出了獨具華潤特色的預(yù)算控制模式。

關(guān)鍵詞：發(fā)電預(yù)算戰(zhàn)略計劃

0引言

2004年末江蘇全省統(tǒng)調(diào)機組裝機容量23979.2兆瓦，經(jīng)過2005年和2006年大量機組的無序建設(shè)，2007年末全省統(tǒng)調(diào)容量達到51530兆瓦，增長115%。隨著大量新機組的投產(chǎn)，電力供需由2003年～2006年的供應(yīng)緊張轉(zhuǎn)為寬裕，發(fā)電市場供大于求的格局開始顯現(xiàn)，激烈的市場競爭已經(jīng)開始逐漸顯現(xiàn)。為適應(yīng)外部市場激烈競爭的要求，保證贏利水平的穩(wěn)定，公司通過苦練內(nèi)功，強化內(nèi)部管理，狠壓發(fā)電成本，以實現(xiàn)內(nèi)涵式增長為目標(biāo)，在戰(zhàn)略預(yù)算管理的指引下，借鑒了國外企業(yè)超越預(yù)算控制模式的成功經(jīng)驗，結(jié)合公司文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)立及計劃管理的特點，在預(yù)算管控中不斷創(chuàng)新、完善，建立了一整套適應(yīng)激烈競爭形勢的預(yù)算管控模式，有效提高了預(yù)算管理水平。

1發(fā)電企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管控模式的缺點

發(fā)電行業(yè)作為一個傳統(tǒng)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，長期以來在預(yù)算編制上主要依賴公司內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境和運營數(shù)據(jù)，多以財務(wù)指標(biāo)為中心，缺少對國家產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟政策、區(qū)域電力市場及主要競爭對手等方面的分析，無法根據(jù)外部環(huán)境變化做出適時的調(diào)整。預(yù)算管理一般都單純以完成全年的經(jīng)營目標(biāo)為目的，對各種成本費用設(shè)定目標(biāo)值，過分關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，強調(diào)對預(yù)算執(zhí)行偏差率的分析，忽略了預(yù)算執(zhí)行是以各部門業(yè)務(wù)工作計劃為基礎(chǔ)的前提，弱化了跨部門的持續(xù)協(xié)同效應(yīng)；而與預(yù)算數(shù)值相對應(yīng)的公司和部門工作計劃在另一條線上單獨編制，并隨著外部環(huán)境變化不斷調(diào)整，這樣就導(dǎo)致了計劃調(diào)整頻率和預(yù)算調(diào)整節(jié)奏不一致，工作計劃的執(zhí)行情況與預(yù)算的偏差聯(lián)系不到一起，最終的結(jié)果是使沒有預(yù)算約束的計劃管理流于形式，計劃與實際往往相距甚遠，計劃的工作內(nèi)容與實際的工作內(nèi)容往往脫節(jié)。日常不切實際的計劃管理，使有效的管理失去了基礎(chǔ)；同時，脫離工作計劃的預(yù)算無法落到實處，單純?yōu)轭A(yù)算而編制預(yù)算，預(yù)算編制只是某些部門或部分員工的事情，預(yù)算與公司階段性目標(biāo)、經(jīng)營計劃和中長期規(guī)劃是割裂開的；再有，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算管理工作程序，使工作計劃和預(yù)算僅作用于計劃和預(yù)算本身的執(zhí)行結(jié)果，忽視了計劃和預(yù)算形成的過程，以及預(yù)算流程的有效運行。

2改進預(yù)算管控模式的探索

最近幾年來，發(fā)電企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，國家宏觀政策的變化、節(jié)能減排的導(dǎo)向，對發(fā)電企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化提出了更加全面和嚴格的要求，激烈的市場競爭造成的發(fā)電設(shè)備利用小時嚴重下滑，給發(fā)電企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，更為不利的是電煤價格的市場化與電價仍被管制之間的矛盾，短時間難以解決，使得發(fā)電企業(yè)面臨更多的經(jīng)營變數(shù)。

在這種環(huán)境下，要保持企業(yè)的不斷成長，傳統(tǒng)的預(yù)算管理已經(jīng)無法適應(yīng)市場環(huán)境快速變化的需要，常熟公司在這種形勢下，重新構(gòu)思和設(shè)計預(yù)算管理理念和模式，通過把預(yù)算和工作計劃結(jié)合在一起進行跟蹤和偏差分析，協(xié)調(diào)各崗位各司其責(zé)，把公司打造成一個管理流程更具適應(yīng)性，權(quán)力下放更多、對市場變化能及時作出反應(yīng)，不斷進行創(chuàng)新、持續(xù)改進的組織。

改進預(yù)算管控模式的指導(dǎo)思想是對照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成功案例，進行觀念、思路和運作上調(diào)整，在滿足公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上追求和保持業(yè)務(wù)流程的簡化、高效，從而實現(xiàn)預(yù)算控制模式的創(chuàng)新，使預(yù)算管理與工作計劃有機結(jié)合起來。管理方法上摒棄了傳統(tǒng)的預(yù)算控制形式，運用創(chuàng)新的思想、知識和手段，遵循穩(wěn)健、由點及面、不斷深化的原則，構(gòu)筑了以工作計劃為導(dǎo)向的預(yù)算控制體系，經(jīng)過兩年來的探索實踐，推出了新的預(yù)算管控模式，并在實踐中不斷得到提煉、完善。圖1是以工作計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算控制體系示意圖。

3以工作計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管控基本內(nèi)容和做法

3.1建立新的預(yù)算管控模式理念和多維的溝通機制從2006年開始先后建立并完善預(yù)算管理和計劃管理等一系列制度，由制度管理人對制度目的與內(nèi)容宣講，現(xiàn)場答疑，廣泛征求員工建議，以達成共識，讓員工從理念上認識預(yù)算的意義，引導(dǎo)員工關(guān)心收入、關(guān)心成本支出，養(yǎng)成精打細算的好習(xí)慣，破除預(yù)算只靠預(yù)算員的思想。公司推行管理團隊與員工無障礙溝通與互動機制，鼓勵跨專業(yè)、跨部門的溝通與協(xié)作，把建立良好的組織氛圍與協(xié)作關(guān)系作為部門、專業(yè)主管及員工個人的業(yè)績評價指標(biāo)，通過工作上的交流和溝通消除制度執(zhí)行中存在的誤解和矛盾。

3.2建立以工作計劃和預(yù)算有機結(jié)合的預(yù)算編制體系從客觀實際出發(fā)，擬訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)時，本著選用關(guān)鍵的、數(shù)量有限的、行業(yè)具有代表性、易獲取的原則建立指標(biāo)庫，如供電煤耗率、廠用電率、管理煤耗、單位千瓦利潤等，來監(jiān)控公司業(yè)績，這些指標(biāo)實行動態(tài)管理，每年根據(jù)客觀實際進行優(yōu)選，為部門主管提供快速采取糾正與預(yù)防措施的信息。

從業(yè)務(wù)的需要與可能出發(fā)，制定年度工作計劃。每年9月初，各部門依據(jù)三年規(guī)劃暨年度工作計劃編制要求及年度經(jīng)營目標(biāo)，運用SWOT方法編制部門所轄業(yè)務(wù)的工作計劃。各部門在編制年度工作計劃時，要充分體現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)、工作重點以及各類專項計劃，通過目標(biāo)管理方法將年度經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案。涉及跨部門的行動方案，要體現(xiàn)執(zhí)行過程中的持續(xù)協(xié)同，責(zé)任是對等的。以工作計劃為基礎(chǔ)，采用零基預(yù)算，運用年零基、月滾動的預(yù)算方法，編制公司預(yù)算。各部門在編制年度預(yù)算時，以歷史成本為基礎(chǔ)，每項業(yè)務(wù)活動都必須以價值創(chuàng)造為起點，要在充分考慮年度工作計劃的基礎(chǔ)上，從實際工作需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用所反映的工作計劃項目必要性、合理性以及經(jīng)濟性，制定相應(yīng)業(yè)務(wù)費用支出預(yù)算。本著“以預(yù)算支持計劃，計劃支持目標(biāo)，目標(biāo)支持公司戰(zhàn)略”的原則，使預(yù)算真正成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。預(yù)算目標(biāo)確定和預(yù)算編制的主要目的在于準(zhǔn)確預(yù)測、把握未來并制定相應(yīng)的應(yīng)對策略，其重點是規(guī)劃未來各種特定假設(shè)前提下的具體行動方案和資源支持。

月度預(yù)算采用滾動預(yù)測方法，即在執(zhí)行過程中根據(jù)客觀環(huán)境（如區(qū)域電力市場、煤炭市場以及氣候變化等）的變動而調(diào)整、修訂，并不斷的加以總結(jié)、改進、付諸行動，然后再觀察結(jié)果的一個過程，每個月重復(fù)并滾動預(yù)測未來12個月的經(jīng)營情況。

3.3實時監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，采用靈活的預(yù)算調(diào)整方法運用信息技術(shù)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行。通過與蘇州大學(xué)聯(lián)合開發(fā)的、具有實時監(jiān)控、實時調(diào)整、實時授權(quán)的功能的預(yù)算控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司與各部門、部門與各專業(yè)、各專業(yè)與每位員工的預(yù)算數(shù)據(jù)高度共享、信息傳輸、實時查詢、可視化審批和過程實時監(jiān)控，保證了預(yù)算編報、審批、執(zhí)行、控制的實時控制。各項預(yù)算費用按預(yù)算科目層層分解到責(zé)任部門，當(dāng)費用發(fā)生時，預(yù)算系統(tǒng)會通過相應(yīng)類別的付款簽證單按預(yù)算科目以公司、部門、專業(yè)及個人為索引，以此來歸集實際發(fā)生數(shù)，然后與月度預(yù)算值對比。若部門的實際發(fā)生數(shù)大于預(yù)算數(shù)，則系統(tǒng)會發(fā)出預(yù)警，確保業(yè)務(wù)活動受控。各責(zé)任部門主管可以實時查詢本部門預(yù)算執(zhí)行動態(tài)數(shù)據(jù)。

在年度預(yù)算費用控制范圍內(nèi)，給予各業(yè)務(wù)部門靈活的費用控制和決策自由。凡不引起預(yù)算金額增加類的變更采用備案制，由各部門對所轄費用實行總額控制，即在不突破部門預(yù)算總額的前提下，部門內(nèi)部預(yù)算費用之間的調(diào)整或部門之間預(yù)算費用的調(diào)整，只引起一級科目下各二級科目、三級科目之間預(yù)算金額的變更，由部門填寫“預(yù)算費用變更備案表”，報預(yù)算管理部門備案即可，涉及部門之間的調(diào)整，備案表上應(yīng)有相關(guān)部門責(zé)任人的簽字。部門費用要依據(jù)業(yè)務(wù)活動內(nèi)容，分科目匹配到相應(yīng)專業(yè)，再由專業(yè)到個人，要體現(xiàn)出對各級人員的充分授權(quán)原則，使得管理流程更具適應(yīng)性。

3.4建立基于戰(zhàn)略檢討的評價體系每月初，預(yù)算管理部門依據(jù)上月機組實際平均負荷率、氣候變化等因素對目標(biāo)預(yù)算值進行修正，以修正后的指標(biāo)值作為評價依據(jù)評價預(yù)算的執(zhí)行情況，并要求把預(yù)算偏差原因與工作計劃執(zhí)行偏差對應(yīng)分析。

在預(yù)算執(zhí)行偏差分析中，反思、檢討計劃執(zhí)行情況，通過預(yù)算完成情況對工作計劃的執(zhí)行過程進行檢討，判斷行動方案是否產(chǎn)生預(yù)期業(yè)績，用以解決實際問題，糾正計劃執(zhí)行的偏差，而不是以將實際業(yè)績控制和保持在預(yù)算框架內(nèi)為目的，也就是說預(yù)算是以工作計劃為導(dǎo)向的，根據(jù)未來市場變化來動態(tài)調(diào)整和實施行動計劃，以適應(yīng)多變的、復(fù)雜的市場環(huán)境，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算不再是評價的直接對象或主要依據(jù)，預(yù)算的導(dǎo)向是計劃的執(zhí)行與落實，而業(yè)績評價強調(diào)的是對工作計劃執(zhí)行的檢討，強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)等多方面的關(guān)鍵業(yè)績。

4小結(jié)

新的預(yù)算管控模式有效降低了單位發(fā)電成本，使公司取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。實施兩年來，單位可控成本費用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上漲的情況下，依然保持良好的經(jīng)營業(yè)績，成為國內(nèi)火力發(fā)電企業(yè)中唯數(shù)不多的能保持盈利的公司。

通過近兩年來的運行實踐及管理創(chuàng)新，預(yù)算的控制作用在全公司已得到了共識，取得了較好的體現(xiàn)。預(yù)算管控模式改變后，公司領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的節(jié)約理念、成本意識和協(xié)調(diào)與溝通意識都有較大增強，一個最明顯的改觀是由過去的“先使用后核算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋群怂愫笫褂谩?。各項工作真正做到了凡事有計劃，計劃有目?biāo)，費用支出有方向，工作計劃和預(yù)算管理實現(xiàn)了無縫對接。

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