導(dǎo)語：探究汽車單車運(yùn)行成本核算一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、完善的管理制度與完好的設(shè)備是執(zhí)行單車成本核算的前提與基礎(chǔ)

為使汽車單車運(yùn)行成本核算得到有效落實(shí)，制定了一系列行之有效的管理規(guī)定與辦法，為單車成本核算提供了參考與依據(jù)。如車輛大修管理規(guī)定、車輛一二級(jí)維護(hù)保養(yǎng)管理規(guī)定、單車成本績效考核辦法、差旅費(fèi)報(bào)銷管理辦法等。然而單車成本核算的主體是車輛，沒有安全可靠的運(yùn)行車輛，一切都無從保證。為此，首先狠抓車輛本質(zhì)安全，從日常維護(hù)保養(yǎng)著手，進(jìn)一步規(guī)范了車輛維修保養(yǎng)程序，將設(shè)備維修送修、出廠驗(yàn)收管理規(guī)定上升為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使設(shè)備維修質(zhì)量的判定逐步從憑感覺和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變到主要依靠標(biāo)準(zhǔn)和檢測數(shù)據(jù)，切實(shí)做到了設(shè)備該修必修，修必修好，杜絕車輛帶病上路。其次是堅(jiān)持技術(shù)攻關(guān)和科技創(chuàng)新。針對(duì)新車型維修對(duì)技術(shù)要求越來越高的現(xiàn)實(shí)，在修理廠成立了技術(shù)攻關(guān)課題小組，把奧迪A6L、別克新君越等車型的維修確定為重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目，通過走出去、請(qǐng)進(jìn)來等方式掌握了奧迪A6L和別克新君越等車型維護(hù)保養(yǎng)規(guī)律，制定了維護(hù)保養(yǎng)規(guī)程，填補(bǔ)了中心在維護(hù)保養(yǎng)方面的兩項(xiàng)空白。2012年，完成技術(shù)攻關(guān)課題11項(xiàng)，避免了外委修理，為中心節(jié)約維修成本約40萬元。另外“奧迪A6安全系統(tǒng)研究”在勝利石油管理局立項(xiàng)現(xiàn)已接近完成、“高檔轎車無級(jí)變速箱研究”課題報(bào)告已上報(bào)勝利石油管理局科技處。再次是狠抓修舊利廢、降本增效工作。為進(jìn)一步推動(dòng)科技創(chuàng)新工作的開展，不斷提高科技創(chuàng)新工作水平。2010年以來，主動(dòng)應(yīng)對(duì)新變化、迎接新挑戰(zhàn)，在修理技師中開展了“講理想、比貢獻(xiàn)”和青工創(chuàng)新、創(chuàng)效、創(chuàng)優(yōu)等技術(shù)攻關(guān)活動(dòng)，取得明顯經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，解決了大量的車輛維修難題，鍛煉和培養(yǎng)了車輛維修技術(shù)人才，有效地降低了車輛維修費(fèi)用，保證了車輛的安全可靠運(yùn)行，車輛完好率連續(xù)5年保持在了96%以上。車輛維修費(fèi)連年下降，途中修理也由中心成立之初的100余臺(tái)次降到現(xiàn)在的30余臺(tái)次。

二、全員參與是執(zhí)行單車成本核算的關(guān)

因?yàn)閱诬嚦杀竞怂汴P(guān)系到職工的切身利益，開始時(shí)職工普遍存在抵觸情緒。為使職工盡快接受并理解單車成本核算的理念，利用生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)和每周的安全例會(huì)組織學(xué)習(xí)管理局下達(dá)的成本控制和降本增效目標(biāo)，并結(jié)合單車運(yùn)行情況及時(shí)分析單車成本與效益，通過一系列分析對(duì)比，使職工認(rèn)識(shí)到執(zhí)行單車成本核算的必要性，為汽車單車運(yùn)行核算掃清了道路。

三、監(jiān)督檢查是執(zhí)行單車成本核算的有效措施

為激發(fā)職工管好用好設(shè)備的熱情，確保設(shè)備的經(jīng)濟(jì)、安全、可靠、環(huán)保運(yùn)行，適時(shí)開展各項(xiàng)設(shè)備管理大檢查活動(dòng)，并按行駛公里、投產(chǎn)年限、維護(hù)狀況、維修保養(yǎng)情況等評(píng)出優(yōu)良設(shè)備、長壽高效設(shè)備及設(shè)備管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、降本增效等五面流動(dòng)紅旗，進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。通過開展春季和秋季設(shè)備整修活動(dòng)、設(shè)備安全“三化三零”百日競賽活動(dòng)和設(shè)備現(xiàn)場“5S”管理活動(dòng)，進(jìn)一步細(xì)化了管理，明確了目標(biāo)，同時(shí)也激發(fā)了廣大職工愛護(hù)車輛的積極性與主動(dòng)性，減少了設(shè)備的日常維修和途中修理，大修間隔里程明顯延長，長壽高效設(shè)備也由中心成立之初的2臺(tái)變?yōu)?013年的65臺(tái)。實(shí)現(xiàn)了效率與效益的雙提升。

四、以量化考核為核心的約束與激勵(lì)機(jī)制是執(zhí)行單車

成本核算的催化劑為使單車成本核算起到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的積極效果，從油料費(fèi)、維修費(fèi)、差旅費(fèi)等方面進(jìn)行監(jiān)督考核，實(shí)現(xiàn)了降本增效的目的。

1.油料費(fèi)控制

首先根據(jù)車型及排量核定各種車型的百公里耗油量(百公里耗油量是根據(jù)車輛技術(shù)指標(biāo)中的經(jīng)濟(jì)耗油量、城鎮(zhèn)道路耗油量和實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行綜合分析確定的)，百公里耗油量從10L至23L，共分52個(gè)檔次。中心根據(jù)不同車型的百公里耗油量下達(dá)燃油控制指標(biāo)，由各中隊(duì)控制使用。各中隊(duì)再根據(jù)各自的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，在不違背車管中心承包考核原則的基礎(chǔ)上，根據(jù)服務(wù)對(duì)象和服務(wù)現(xiàn)場情況制定本單位各車型的燃油考核辦法。如每超1L油罰款4.6元，每節(jié)約1L油時(shí)，如節(jié)油總量在50L以內(nèi)則每升獎(jiǎng)勵(lì)2元，節(jié)油總量超過50L，每升油獎(jiǎng)勵(lì)1元；節(jié)油總量超過100L以上，每升油獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。每月對(duì)單車的行駛公里進(jìn)行登記，完成工作量與行駛公里掛鉤考核，實(shí)行超罰節(jié)獎(jiǎng)。每次出長途前由各單位調(diào)度室將里程表清零，執(zhí)行完任務(wù)后必須當(dāng)天回中隊(duì)調(diào)度室打印路單并登記行駛公里數(shù)，每超1個(gè)臺(tái)班公里扣款30元，每節(jié)約1個(gè)臺(tái)班公里獎(jiǎng)勵(lì)20元。節(jié)獎(jiǎng)超罰措施實(shí)行月考核，月兌現(xiàn)。這一措施的實(shí)施促使駕駛員由快速行駛改為以經(jīng)濟(jì)時(shí)速運(yùn)行，在節(jié)油的同時(shí)也降低了事故風(fēng)險(xiǎn)，取得了事半功倍的效果。同時(shí)，為進(jìn)一步控制油料成本，對(duì)桑塔納2000以下檔次車型改燒93#汽油，采取出長途前定行車路線、定加油地點(diǎn)、定加油標(biāo)號(hào)等措施，控制駕駛員在外地加油，減少了油料費(fèi)用的支出。

2.維修費(fèi)控制

中心根據(jù)管理局下達(dá)的修理費(fèi)指標(biāo)，按不同的控制要素進(jìn)行分解，制定相應(yīng)車型的維修費(fèi)定額，定額為0.23～0.43元/km不等。單車維修費(fèi)指標(biāo)確定后，下達(dá)到中隊(duì)作為承包考核指標(biāo)。各直屬中隊(duì)根據(jù)各自的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，再制定各單位的定額和考核辦法，按不同的方式將指標(biāo)分解到單車。(1)按完成臺(tái)班下達(dá)維修費(fèi)定額，每個(gè)臺(tái)班下達(dá)維修費(fèi)10元。(2)按行駛公里下達(dá)維修費(fèi)定額，每公里下達(dá)維修費(fèi)0.05元。維修費(fèi)節(jié)超按10%比例獎(jiǎng)罰，同樣實(shí)行每月考核，每月兌現(xiàn)。對(duì)于能在內(nèi)部修理廠修理的車輛絕不送到外面修。同時(shí)，嚴(yán)格落實(shí)駕駛員報(bào)修、分管隊(duì)長檢查、隊(duì)長把關(guān)、檢驗(yàn)室檢驗(yàn)、中心領(lǐng)導(dǎo)審批大額配件修換等工作程序，有效控制了維修費(fèi)的外流。在日常工作中還注重引導(dǎo)駕駛員對(duì)車輛的日常維護(hù)保養(yǎng)，從而減少了維修費(fèi)用，提高了出車效率。

3.差旅費(fèi)控制

嚴(yán)格按照單車完成臺(tái)班數(shù)下達(dá)單車差旅費(fèi)指標(biāo)，根據(jù)車輛性能、狀況和運(yùn)行情況等因素，每月給每個(gè)單車下達(dá)一定的計(jì)劃臺(tái)班數(shù)，考斯特下達(dá)差旅費(fèi)每個(gè)臺(tái)班45元，面包車下達(dá)差旅費(fèi)每個(gè)臺(tái)班40元，其他車下達(dá)差旅費(fèi)每個(gè)臺(tái)班35元，節(jié)約差旅費(fèi)按3%獎(jiǎng)勵(lì)。差旅費(fèi)超出單車指標(biāo)30%部分，按3%扣發(fā)崗點(diǎn)工資，實(shí)行月考核、月兌現(xiàn)。同時(shí)對(duì)跑長途發(fā)生的票據(jù)，實(shí)行網(wǎng)上監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)假發(fā)票一律公示并銷毀。加大對(duì)差旅費(fèi)的節(jié)獎(jiǎng)超罰力度，鼓勵(lì)出差人員節(jié)約住宿費(fèi)，少走或不走高速公路，取消定額發(fā)票及停車費(fèi)限額報(bào)銷等。這一系列措施的實(shí)施使差旅費(fèi)由2005年的1200萬元降到2012年的628.13萬元，降幅達(dá)52.34%。

五、信息化管理是實(shí)施單車成本核算的依托

為全面實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理目標(biāo)，根據(jù)中心生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行特點(diǎn)，建立了多個(gè)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)調(diào)度、設(shè)備檔案、設(shè)備運(yùn)行、設(shè)備維修、人員檔案、客房服務(wù)、信息查詢、油料添加及財(cái)務(wù)結(jié)算等環(huán)節(jié)的信息網(wǎng)絡(luò)化管理，加強(qiáng)了各科室、各部門和各環(huán)節(jié)的有效溝通，減輕了基層單位統(tǒng)計(jì)管理人員的工作量，杜絕了弄虛作假和不誠信操作行為，大大提高了中心的生產(chǎn)經(jīng)營效率和管理效率，為實(shí)現(xiàn)單車成本核算信息化提供了有力技術(shù)支撐。

六、上下一心、齊抓共管是執(zhí)行單車成本核算的保證

設(shè)備精細(xì)化管理就是人、財(cái)、物的管理，人的思想問題解決了，剩下的就是財(cái)和物的管理了。為此中心成立了橫向協(xié)作、縱向分級(jí)負(fù)責(zé)的責(zé)任管理網(wǎng)絡(luò)，以保證單車成本核算的有效運(yùn)行。實(shí)際工作中把管理的控制點(diǎn)前移，將預(yù)算指標(biāo)層層分解。在縱向上落實(shí)到每個(gè)單位、每個(gè)科室、每個(gè)崗位和每個(gè)環(huán)節(jié)。在橫向上落實(shí)到單車、單人，使精細(xì)化管理貫穿于計(jì)劃、生產(chǎn)、服務(wù)、考核等生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，形成了“全員參與、立體化覆蓋、多層面受控”的單車成本核算考核體系。使每一臺(tái)車、每一個(gè)人都成為了創(chuàng)新單元。通過制度上的規(guī)范、管理上的落實(shí)和行動(dòng)上的約束，堵塞了管理漏洞，杜絕了資金浪費(fèi)，完成了管理局下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了效率與效益的雙提升。另外，為減少尾氣對(duì)環(huán)境的污染，定期對(duì)尾氣進(jìn)行檢測分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)排解，通過對(duì)節(jié)氣門、噴油嘴、空氣流量計(jì)及三元催化器的及時(shí)檢查清洗，使車輛排放量達(dá)到了建設(shè)綠色環(huán)保城市的要求。

本文作者：胡世平工作單位：勝利石油管理局機(jī)關(guān)車輛管理中心