導(dǎo)語：國有企業(yè)成本預(yù)算管理剖析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要通過對國有大中型企業(yè)成本管理中預(yù)算管理概念的分析和探討，歸納和總結(jié)了預(yù)算管理的重要性和必要性，提出了預(yù)算管理的方式、方法以及由此產(chǎn)生的結(jié)果和狀況。

關(guān)鍵詞國有企業(yè)企業(yè)成本預(yù)算管理

企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進行，邯鋼等企業(yè)的先進成本管理經(jīng)驗也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達到理想的效果，主要原因是：作為市場導(dǎo)向與經(jīng)濟活動的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應(yīng)從以下幾個方面來強化成本管理工作。

1建立一支強有力的預(yù)算隊伍，并按職責不同進行分工

（1）建立一支強有力的招、投標預(yù)算隊伍。在招、投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)市場份額的能力。

（2）應(yīng)當具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標、盈利標準的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊伍。預(yù)算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設(shè)的唯一標準，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項目盈利標準、在建工程設(shè)計及施工過程中進行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此，企業(yè)應(yīng)當具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊伍，必須在工程設(shè)計、施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程設(shè)計和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程的設(shè)計與施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設(shè)計、施工中效益控制的標準。同時，為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

（3）建立一支直接對公司董事會負責的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊伍，在工程的設(shè)計和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設(shè)計和施工竣工交付時，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的效益進行細化分析總結(jié)，促進效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結(jié)的機制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這一缺陷導(dǎo)致國有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息難以真實準確。

2健全的預(yù)算管理體系

依托現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)工具，建立一套可操作性強、高速實時的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實時參與，信息共享、項目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算。

（1）具備法定的以“過程中標價”＋“內(nèi)部責任預(yù)算”＋“目標責任成本、可控成本”＋“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。

（2）按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級成本責任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應(yīng)管理層次的子目標，各級中心對其目標中的可控成本負責，實施績效掛鉤。

（3）在高度透明的管理體系中，分解可控成本，形成責任共同體。在目標責任成本控制下，遵循可控性原則及責、權(quán)、利相統(tǒng)一工序責任原則，將目標責任成本逐級分解、細化到責任單位和施工工序，形成全員管理的格局。

（4）以單位工程的工序要素為核算點，預(yù)算收入與實際支出隨時對比，實時反映單位過程的盈虧狀況。做到工程施工控制、成本控制、財務(wù)核算一體化，相互提供管理依據(jù)，相互制約，將實際支出與預(yù)算收入、成本與效益能夠隨時對比，為管理工作提供全面準確的信息。

（5）依托網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，建立以計算機、預(yù)算核算軟件等高效輔助網(wǎng)絡(luò)工具為操作方法，將各管理層、各部門、各工序合成為管理共同體，信息共享的管理系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各級目標責任成本成為透明的共同管理依據(jù)，各管理層次、部門直至工序按照職責管理各自的成本要素入口，使全員參與具備可操作性和實時性，效益控制結(jié)果成為實時公布的監(jiān)督檢查信息，增加績效管理的透明度。同時解決各管理層次因所處地域的限制而不能及時參與管理監(jiān)督的通病，以充分發(fā)揮各層管理中心的優(yōu)勢，在高度透明的、信息共享的、各盡職責的管理控制環(huán)境中取得最大效益。

（6）提供客觀公正的資金、物資、人工、機械配置信息，為集團公司全局性統(tǒng)調(diào)資源配置，充分發(fā)揮國有資產(chǎn)的效能，為建設(shè)現(xiàn)代化管理模式奠定基礎(chǔ)。

3建立完整的績效掛鉤制度

依托管理信息系統(tǒng)提供的實時效益資料，做到全層次、全員參與管理，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，并根據(jù)設(shè)計、施工生產(chǎn)的發(fā)展及時完善管理措施，必將在企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)出：

（1）高度透明的、具備高度可操作性的管理信息系統(tǒng)的開通使用，必將在企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計和施工等生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)全層次、全員參與的、管理結(jié)果實時公布的態(tài)勢。解決了以往國有大中型企業(yè)在成本管理中存在的通病，使成本管理工作在操作性、透明性。監(jiān)督性等方面向前邁進一步，也使效益控制工作處于全過程實時控制、責權(quán)利明確、制約性較強的狀態(tài)下。

（2）在全員收入與最佳效益控制結(jié)果相掛鉤的環(huán)境中，效益管理工作的各個環(huán)節(jié)必將在員工主動參與、相互監(jiān)督、相互促進的動力推動下取得巨大進展，在企業(yè)內(nèi)部形成效益與員工的收入成正比的良好分配機制。

（3）公開的、并受到全面監(jiān)督的管理程序、層層分解責任的管理手段、全員關(guān)注的管理環(huán)境、透明并環(huán)環(huán)相扣的管理成果、收入與最大效益相掛鉤的分配機制，有效地解決了國有大中型企業(yè)在成本管理工作中存在的暗箱操作，成本難以摸實，資金流，物流難以做到全局統(tǒng)調(diào)，全層次、全員參與的主動性、互動性、可操作性差，以及主要管理者的主觀意愿，客觀能力決定效益管理成敗等問題。形成以效益為中心的合力，增加企業(yè)的凝聚力，培育以效益為中心的企業(yè)文化，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。公務(wù)員之家

隨著企業(yè)發(fā)展的大型化、集團化、國際化，企業(yè)內(nèi)部分工的責任化、明確化、明細化，對成本的管理中的預(yù)算管理將會越來越凸現(xiàn)其重要性和必要性。預(yù)算管理的前景必將受到更加的重視。