導(dǎo)語：施工企業(yè)成本管理創(chuàng)新論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

成本管理作為企業(yè)管理的核心，一直以來得到廣大企業(yè)的高度重視。應(yīng)該說許多企業(yè)在成本管理方面下了不小的功夫。例如，一些企業(yè)為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，為求生存、求發(fā)展，逐步從粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)變成集約型經(jīng)營，一方面努力轉(zhuǎn)變成本管理經(jīng)營理念，提高全員成本意識；另一方面又加強(qiáng)與完善成本管理措施，先后推出一系列的管理辦法等，無論是內(nèi)容、方法還是模式，都實(shí)施了不同程度的創(chuàng)新，同時也取得了一定的成績。一些企業(yè)因此起死回生，一些企業(yè)則創(chuàng)造了不俗的經(jīng)濟(jì)效益。但隨著市場競爭的日益加劇，許多企業(yè)盡管在成本管理方面也下了不小的功夫，但成效卻不盡理想，似乎過去那十分奏效的管理辦法已越來越失去了原有的威力與作用。于是，企業(yè)成本管理下一步到底該怎么創(chuàng)新，值得人們深入思考與探討。針對當(dāng)前一般施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，施工企業(yè)成本管理創(chuàng)新在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上還應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下方面：

一、必須以制度來進(jìn)一步強(qiáng)化成本效益理念

世界先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展歷程表明，思想比資本更重要，而領(lǐng)先時代的經(jīng)營思想是企業(yè)繁榮的先決條件。因此，加強(qiáng)成本管理，增強(qiáng)成本管理意識尤其重要。一直以來，應(yīng)該說我們各企業(yè)都比較注重貫輸成本管理的意識，有些企業(yè)提出全員成本管理，使每位員工認(rèn)識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責(zé)任，但往往成本還是沒能很好地控制。這是什么原因呢?筆者認(rèn)為，關(guān)鍵是沒能用制度來把這一理念落實(shí)下去。那又怎么用制度來把這一理念落實(shí)下去呢?首先，必須建立與完善以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本控制體系，按照成本管理責(zé)任制進(jìn)行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實(shí)到部門、班組及個人，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管的現(xiàn)象發(fā)生。目前，我國施工企業(yè)內(nèi)部普遍存在一種現(xiàn)象，即搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，卻無法降低成本。如，搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，雖然保證了質(zhì)量但增大了成本；再如，搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即便材料不存在浪費(fèi)，但成本還是無法降下來。成本管理與控制不只是一個專門的成本管理機(jī)構(gòu)的工作，企業(yè)內(nèi)部每個部門、員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實(shí)施者。其次，必須建立一套規(guī)范的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。這事實(shí)上是老生常談的課題了，但在實(shí)際工作中往往還是忽略了。任何管理活動都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。成本管理體系中專案經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及專案效益方面對施工企業(yè)(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工專案成本管理體制沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，有些項(xiàng)目經(jīng)理部往往簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項(xiàng)目因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，最終不了了之，使企業(yè)蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻沒有受到應(yīng)有的懲罰。又如某項(xiàng)目經(jīng)理部的一技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項(xiàng)目部節(jié)省了10多萬元的支出，如不進(jìn)行獎勵，則會對技術(shù)發(fā)明人的積極性產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。

二、施工企業(yè)的成本管理必須得有特點(diǎn)、有針對性

施工企業(yè)是項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)，突出表現(xiàn)為以項(xiàng)目管理為載體，以成本管理為核心。工程項(xiàng)目成本集中地反映了施工單位施工活動的經(jīng)濟(jì)效果，通過對工程成本的計(jì)算、考核和分析，可以反映施工單位的施工和管理水平。因此，工程項(xiàng)目成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。筆者認(rèn)為，要抓好施工企業(yè)的成本管理就必須得圍繞著項(xiàng)目來實(shí)施展開。具體來說應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：

1.推行與強(qiáng)化責(zé)任成本管理

隨著建筑市場的競爭愈演愈烈，施工隊(duì)伍急速膨脹，經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑。在目前這樣嚴(yán)峻的市場形勢下，必須推行與強(qiáng)化責(zé)任成本管理來實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效地控制成本支出。責(zé)任成本管理是根據(jù)生產(chǎn)成本責(zé)任和管理人員費(fèi)用限額確定責(zé)任成本目標(biāo)并加以嚴(yán)格管理的一種方法體系。這是項(xiàng)目成本核算與責(zé)任成本制度的有機(jī)結(jié)合，為項(xiàng)目成本管理與內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制在責(zé)、權(quán)、利、效方面的結(jié)合提供了條件。在施工企業(yè)的項(xiàng)目成本核算與管理過程中，存在著許多可控制的環(huán)節(jié)，通過責(zé)任成本管理可以促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。具體包括工程收入環(huán)節(jié)的責(zé)任成本、器材部門物資采購、進(jìn)場、驗(yàn)收入庫、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)的責(zé)任成本、生產(chǎn)作業(yè)層相應(yīng)的責(zé)任成本、勞動力、機(jī)械消耗環(huán)節(jié)的責(zé)任成本等，只有不斷強(qiáng)化這些環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本，項(xiàng)目整體成本才能真正實(shí)現(xiàn)可控，才能持續(xù)有效地控制成本支出。

2.強(qiáng)調(diào)全過程項(xiàng)目成本控制

成本管理貫穿于整個項(xiàng)目管理的全過程，從項(xiàng)目中標(biāo)簽約到施工準(zhǔn)備再到現(xiàn)場施工最后到竣工驗(yàn)收及保修階段，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。項(xiàng)目工程成本全過程控制主要有工程投標(biāo)階段的成本控制、施工準(zhǔn)備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。

3.高度重視材料采購工作

針對施工材料采購品種較多、價格不宜控制的問題，公司可以組織財(cái)務(wù)、材料人員，充分利用電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫，并隨時添加最新數(shù)據(jù)，各項(xiàng)目部可直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關(guān)信息，如采購價格、采購渠道、生產(chǎn)廠家等。這樣項(xiàng)目采購人員可方便地找到合格的供貨商，采購監(jiān)督人員也能很方便地找到監(jiān)督依據(jù)。同時，要建立完善的工程材料和設(shè)備國際采購渠道。在國際項(xiàng)目的實(shí)施過程中，工程需要的大量的工程材料和施工機(jī)械設(shè)備往往都需要從項(xiàng)目所在國以外的國際市場來進(jìn)行采購，這必然會面臨一個如何建立國際采購渠道的問題，必須用物美價廉、運(yùn)輸及時的所需工程物資來保證配合國際項(xiàng)目管理的有效實(shí)施。

4.切實(shí)抓好工期成本控制

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。如何處理工期與成本的關(guān)系是施工成本管理工作中的一個重要課題。需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)，而不是工期越短越好。

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理好工期和成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一是為保證工期而采取的措施費(fèi)用；二是因工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，其可能是由于施工環(huán)境、自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、返工等，其所引起的工期費(fèi)用可稱為工期損失。一般情況下，工期越短，工期措施成本越小；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失方面，如為非自然因素導(dǎo)致的工期損失，隨時間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點(diǎn)。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，應(yīng)盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而盲目搶工趕進(jìn)度，增大項(xiàng)目成本，導(dǎo)致虧損。

5.積極采用項(xiàng)目成本管理軟件

以上海五冶冶金建設(shè)有限公司為例，該公司采用具有遠(yuǎn)程監(jiān)控能力的網(wǎng)絡(luò)軟件，由公司成本監(jiān)控系統(tǒng)和項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)兩部分組成，分別適用于公司業(yè)務(wù)部門對項(xiàng)目的監(jiān)管和價格平臺的和項(xiàng)目部內(nèi)部成本管理。項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)的管理原理有WBS分解、PDCA循環(huán)、四算對比及平臺化，由系統(tǒng)管理、進(jìn)度計(jì)劃、收入管理、目標(biāo)成本、材料管理、機(jī)械管理、成本管理、系統(tǒng)報(bào)表、財(cái)務(wù)接口9個模塊組成。在8個項(xiàng)目合同額共14億的工程項(xiàng)目上使用項(xiàng)目成本管理軟件，與項(xiàng)目成本有關(guān)的所有數(shù)據(jù)在項(xiàng)目部內(nèi)部相關(guān)人員可隨時查看。以前部門之間擁有相對獨(dú)立的職能和權(quán)限，各干各的，但實(shí)行流程化管理之后，部門之間、崗位之間既互相依賴，又互相制約，前面的工作干不完，后面的工作就沒法干。比如在合同結(jié)算時，原來只要有合同，錢就可以付出去了，而在系統(tǒng)中，部門之間按業(yè)務(wù)流程建立起相互制約關(guān)系，整個系統(tǒng)依靠崗位之間、部門之間相互制約，形成了嚴(yán)密的、精細(xì)化的管理。系統(tǒng)只認(rèn)流程、數(shù)據(jù)而不認(rèn)人，因此便管住了工程支出。

6.優(yōu)化施工圖相關(guān)設(shè)計(jì)

實(shí)行項(xiàng)目成本管理只是提高項(xiàng)目管理水平降低成本的一個方面。從更高一級的層面上來講，還應(yīng)對工程建設(shè)管理體制進(jìn)行更深入的思考。在我國工程建設(shè)管理體制中，設(shè)計(jì)和施工均以工程量來計(jì)算費(fèi)用，工程量越多越有效益的做法不是很合理的。實(shí)際上，承包商通過招標(biāo)承擔(dān)了工程總承包的項(xiàng)目管理的角色之后，一定要對施工圖進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，追求合理而科學(xué)的工程用量，使業(yè)主和承包商都能從中得到益處。只有這樣，才能使企業(yè)順應(yīng)國際項(xiàng)目管理“低成本競爭，高品質(zhì)管理”這一基本的做法，增強(qiáng)競爭能力。例如，中國某工程公司承擔(dān)孟加拉某河道的清淤工程，按計(jì)劃圖紙水下開挖設(shè)計(jì)底高程要-15米，但當(dāng)時的挖泥船最深只能挖-12米。同時，還需購進(jìn)新的清淤設(shè)備，工期也非常緊張。后經(jīng)過討論和咨詢專家，對設(shè)計(jì)進(jìn)行了合理化改進(jìn)，將開挖底高程抬高到-10米。最后，不僅不用改進(jìn)挖泥船和購進(jìn)新的清淤設(shè)備，縮短了工期，減少了工程投入，而且還改善了邊坡穩(wěn)定條件，減少了邊坡坍塌帶來的風(fēng)險。

7.加強(qiáng)對分包工程的監(jiān)管

對分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊(duì)伍的資格審查外，還要科學(xué)、合理地確定分包工程價格，防止對分包隊(duì)伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問題發(fā)生。例如在特大橋施工項(xiàng)目里，筆者調(diào)查的某項(xiàng)目，將樁基礎(chǔ)施工分包給某一基礎(chǔ)公司，項(xiàng)目部對其監(jiān)管不力，支付工程款及代墊備料款900多萬元，實(shí)際結(jié)算才800萬元，多付的工程款很難追回，最后只能終止分包合同。