導(dǎo)語：企業(yè)財務(wù)決算問題研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、財務(wù)決算取得的成績

（一）財務(wù)決算準確總結(jié)了生產(chǎn)經(jīng)營成果，體現(xiàn)了江漢油田上下團結(jié)一致，堅決貫徹總部決策部署，以“穩(wěn)油增氣、特色發(fā)展、和諧建設(shè)”為思路，集中力量建設(shè)“中石化上游特色一流企業(yè)”取得的突出成就。2014年全面完成預(yù)算目標(biāo)，經(jīng)濟總量再創(chuàng)歷史新高，經(jīng)濟基礎(chǔ)持續(xù)穩(wěn)固，發(fā)展后勁進一步增強。

（二）財務(wù)決算有效揭示了管理“短板”，反映了江漢油田改革發(fā)展面臨的困難和問題。在經(jīng)濟總量跨越式增長的同時，資金供需矛盾突出、債權(quán)規(guī)模和籌資費用高企不下、境外經(jīng)營風(fēng)險增加、資產(chǎn)經(jīng)營報酬不高等問題成為困擾發(fā)展的瓶頸因素，必須以改革創(chuàng)新思維破解發(fā)展難題，穩(wěn)中求進，綜合平衡，在新的起點上實現(xiàn)更好更快發(fā)展。

（三）財務(wù)決算全面檢驗了會計集中核算的科學(xué)性和先進性。2014年連續(xù)運用會計集中核算系統(tǒng)編報財務(wù)決算報告，系統(tǒng)各模塊更加成熟，運行指標(biāo)展示了強大的信息處理能力和操作應(yīng)用水平，達到了規(guī)范上線的預(yù)期目標(biāo)。

二、財務(wù)決算反映的問題

財務(wù)決算暴露出企業(yè)管理存在的一些實際問題，這些問題盡管反映在財務(wù)數(shù)據(jù)上，但并非財務(wù)問題，而是企業(yè)管理體制和機制矛盾的綜合反映，需要凝聚其他部門力量，落實責(zé)任，抓好協(xié)同，源頭治理，防止問題積累演變成財務(wù)風(fēng)險。主要問題如下：

（一）債權(quán)清理回收力度有待加強。2014年末，江漢油田短期債權(quán)項目占流動資產(chǎn)的46%，比年初增加4.6%，債權(quán)規(guī)模過大占用了流動資金，導(dǎo)致資金嚴重匱乏。影響債權(quán)規(guī)模的因素：一是債權(quán)表現(xiàn)為經(jīng)濟利益的預(yù)期流入，債權(quán)增長本質(zhì)上是經(jīng)濟總量增長的表現(xiàn)，在經(jīng)濟總量快速增長的條件下，債權(quán)規(guī)模呈現(xiàn)同方向增長趨勢。二是多數(shù)單位沒有深刻認識債權(quán)與經(jīng)營成果的關(guān)系，存在“重收入、輕債權(quán)，重效益、輕回收”的現(xiàn)象，市場、銷售、結(jié)算等部門管理脫節(jié)，不注意追索債權(quán)實現(xiàn)成果回流，債權(quán)調(diào)控力度不夠，清理效果不明顯。三是部分單位對債權(quán)風(fēng)險認識不足，內(nèi)部控制弱化，尤其備用金余額偏大，清理不及時。

（二）實物資產(chǎn)管理存在薄弱環(huán)節(jié)。一是存貨增長速度快。2014年末，江漢油田存貨比年初增加68%，存貨中原材料、庫存商品、在制品及半制品、未結(jié)算工程成本分別占17%、22%、36%、15%。影響機械制造板塊存貨的因素主要是生產(chǎn)周期長，產(chǎn)成品及在制品多。影響石油工程板塊存貨的因素主要是工程結(jié)算不及時。存貨實質(zhì)上是資金的“實物化”，也是形成流動資金占用的重要原因。二是在建工程清理滯后，已完工達到預(yù)定可使用狀態(tài)的項目未按規(guī)定及時轉(zhuǎn)資，少提折舊，影響財務(wù)損益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在建工程清理滯后的原因：工程項目從立項、預(yù)算、施工到驗收、結(jié)算等流程分屬不同職能部門管轄，各部門間相互獨立，銜接不到位，信息傳遞不對稱，影響對預(yù)定可使用狀態(tài)的判斷，延誤轉(zhuǎn)資時點。

（三）投資管理過程控制力度不夠。一是固定資產(chǎn)投資實際完成額與中石化集團下達計劃額間存在差異，有超計劃投資現(xiàn)象。主要原因是投資項目實施中，過程控制力度不夠，多數(shù)單位僅關(guān)注實物工作量的完成情況，對與工作量相匹配的投資進度缺乏有效分析，直到竣工決算才發(fā)現(xiàn)超投資。二是受投資計劃影響，未正確區(qū)分資本性支出與費用化支出的界限，存在資本支出費用化問題，主要是部分單位基建、修理項目未報批，未納入投資管理，轉(zhuǎn)而通過費用化渠道自行解決。

（四）境外經(jīng)營風(fēng)險管控亟待提升。境外項目經(jīng)營規(guī)模持續(xù)擴大，新簽合同量逐年攀升，但經(jīng)營風(fēng)險與日俱增。一是境外資產(chǎn)監(jiān)管松散，境外購置的設(shè)備、車輛未計入固定資產(chǎn)管理，部分在成本中列支，部分在長期待攤費用掛賬。部分項目施工周期短，合同終止后資產(chǎn)滯留境外，未及時運回國內(nèi)。二是物資采購缺乏科學(xué)論證，尤其籌備期間采購規(guī)模普遍超過可預(yù)見的工作量需求，大量庫存沉淀在施工現(xiàn)場，增加庫管壓力。三是資金回流速度慢，境外創(chuàng)造的收益不能及時轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，收支缺口大，加劇資金緊張局面。

（五）職工薪酬管理引發(fā)審計風(fēng)險。部分單位未嚴格遵照《集團公司人工成本管理辦法》管理職工薪酬，工資、勞務(wù)費口徑與政策規(guī)定存在偏差。部分單位未清理非工資性收入，補貼項目多，列支渠道不規(guī)范。部分單位將屬于薪酬范圍的工資、福利費直接在成本費用中列支，沒有真實反映人工成本的競爭力水平。

三、加強企業(yè)財務(wù)決算管理的對策與建議

為提升財務(wù)管理水平，深化財務(wù)管控能力建設(shè)，經(jīng)分析研究財務(wù)決算中反映出的問題，提出以下建議：

（一）完善債權(quán)管理機制，加大清欠回收力度。完善債權(quán)管理機制，關(guān)鍵是明確責(zé)任部門，落實管理責(zé)任，實施源頭治理。銷售（市場）部門對債權(quán)的形成、追索及動態(tài)管理負首要責(zé)任，全面負責(zé)市場風(fēng)險評估和客戶信用評級，區(qū)分不同資信等級制定差異化賒銷政策，甄別篩選優(yōu)質(zhì)客戶，培育實力強、信用佳、資金狀況好的營銷網(wǎng)絡(luò)。銷售人員負責(zé)“點對點、筆對筆”組織債權(quán)回收，按照“誰批準、誰經(jīng)辦、誰負責(zé)”原則全程跟蹤債權(quán)清收，確保銷售收入與債權(quán)清收同步運行。法律部門負責(zé)審定合同條款，在合同中明確債權(quán)回收方式、回收期限、違約責(zé)任及爭議解決辦法，對合同執(zhí)行情況進行跟蹤分析，對超過合同執(zhí)行期的債權(quán)會同銷售、紀檢監(jiān)察、審計、財務(wù)部門采取補救措施，防止發(fā)生壞賬損失。財務(wù)部門負責(zé)債權(quán)基礎(chǔ)管理，建立債權(quán)登記臺賬，定期與債務(wù)方對賬，分析賬齡結(jié)構(gòu)，梳理疑難債權(quán)及逾期債權(quán)，向銷售、法律等部門發(fā)出提示預(yù)警。經(jīng)營部門核定并考核銷售部門（人員）債權(quán)回收指標(biāo)，對清欠不利造成損失的人員進行處罰，對清欠有功人員進行獎勵。

（二）挖掘降庫利庫潛力，降低存貨占用規(guī)模。抑制存貨增長，改善資金流動性，需要從存貨成因入手，抓好源頭防控，增強全過程調(diào)控能力。物資供應(yīng)部門應(yīng)發(fā)揮計劃控制功能，結(jié)合生產(chǎn)安排合理預(yù)測物資需求，嚴格審核各單位提報的需求計劃，綜合平衡，錯時采購，避免計劃脫離生產(chǎn)進度超量采儲。生產(chǎn)運行部門應(yīng)積極消庫降庫，在油田內(nèi)部建立物資調(diào)劑平臺，建立庫存信息庫，在單位間調(diào)劑余缺，互通有無，優(yōu)先消化庫存，消除積壓，降存量控增量，加速存貨流轉(zhuǎn)。要嚴格以銷定產(chǎn)組織生產(chǎn)，根據(jù)訂單倒排生產(chǎn)計劃，合理調(diào)控交貨期，優(yōu)化生產(chǎn)運行，減少在制品、產(chǎn)成品規(guī)模。

（三）優(yōu)化投資管理體制，實現(xiàn)投資全過程管控。針對投資超計劃、實物管理銜接不到位的問題，建立全過程管控體系。計劃部門應(yīng)加強投資項目的可行性論證，做好投資項目構(gòu)成分析，合理估算投資規(guī)模，準確編制投資概算，積極爭取有利的投資額度，保障投資來源。建設(shè)單位應(yīng)科學(xué)分解投資成本，合理落實設(shè)計、監(jiān)理、籌建、施工單項成本，做好項目分項控制。強化施工過程管理，嚴格簽認工作量，嚴格控制合同外工作量，不突破投資總額。資產(chǎn)管理部門應(yīng)組織做好竣工質(zhì)量驗收，審驗投資項目竣工資料，合理確定實物工作量完成情況。審計部門應(yīng)加大對投資項目審計力度，及時糾正投資無計劃、超計劃或?qū)嵨锕芾聿坏轿坏那闆r，及時提示相關(guān)部門增補投資，防范資本支出費用化。

（四）增強境外項目管控能力，提高項目運作水平。堅持區(qū)域化發(fā)展，立足現(xiàn)有國家市場高起點謀劃區(qū)域市場格局，擴充隊伍規(guī)模，做大市場總量，培育集群效應(yīng)。理順管理體制，由國際合作公司歸口管理境外項目，統(tǒng)一簽訂合同，統(tǒng)一組織施工，統(tǒng)一會計核算，實施“一體化”管理。國際合作公司擇優(yōu)充實境外財務(wù)隊伍，加強培訓(xùn)考核，盡快提升境外人員業(yè)務(wù)能力。加強內(nèi)部控制建設(shè)，抓緊編制境外項目內(nèi)部控制實施細則，細化節(jié)點流程，形成一套體系嚴謹、配置科學(xué)的制度規(guī)范，約束境外項目經(jīng)營行為，提高管理效能，防控境外項目經(jīng)營風(fēng)險。加大效益考核力度，在經(jīng)濟責(zé)任制框架內(nèi)單獨核定境外產(chǎn)值、效益指標(biāo)，促使境外項目更加注重集約管理，更加注意成本控制，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，縮短項目回報期，盡快見到穩(wěn)定可靠的經(jīng)濟效益。

（五）規(guī)范職工薪酬列支口徑，完整反映人工成本。進一步強化人工成本管控，由勞資部門牽頭組織薪酬管理檢查，認真清理非工資性收入，規(guī)范薪酬項目及列支口徑，嚴格依照《人工成本管理辦法》歸集人工成本。利用工資改革契機，積極向總部申請增加工資總額，妥善解決歷史遺留的工資欠賬，從根本上規(guī)避指標(biāo)不足調(diào)節(jié)薪酬列支渠道的問題。

作者:賈寶麗 單位:湖北潛江廣華江漢油田