導(dǎo)語：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題思索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和時(shí)代的不斷變遷，我國民營企業(yè)向著國際化和集團(tuán)化發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)作為一種組織形式，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競爭力的強(qiáng)化和擴(kuò)張，從而達(dá)到1+1＞2的集團(tuán)管理紅利。當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)公司規(guī)模的時(shí)候，如何對(duì)子公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理就成為集團(tuán)管理的一個(gè)重要的議題，也是許多集團(tuán)公司面臨的一個(gè)普遍的問題。

關(guān)鍵詞:集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;措施

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

由于很多公司在擴(kuò)張的時(shí)候更為關(guān)注的是資源的共享和規(guī)模效應(yīng)可以帶來的利益，并未充分考慮到擴(kuò)張后帶來的集團(tuán)管控問題，使得其在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控上存在諸多弊端。例如:財(cái)務(wù)管而不控、財(cái)務(wù)人員思維模式落后、內(nèi)控制度不完善、資金分散、激勵(lì)機(jī)制不健全等問題造成集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控不到位，權(quán)利分散，嚴(yán)重阻礙了公司的健康、可持續(xù)發(fā)展。(一)母子公司對(duì)集團(tuán)管控的理解存在差異。為了更快地實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，大多情況下，企業(yè)是通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的收購或者兼并來進(jìn)行資源整合。并購?fù)瓿珊?，需要按照統(tǒng)一的集團(tuán)財(cái)務(wù)制度運(yùn)行，最終達(dá)到對(duì)并購后企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理和實(shí)現(xiàn)收益最大化目的。但實(shí)際上，子公司與集團(tuán)公司的管理思維存在差異，子公司認(rèn)為只要滿足股東要求或者完成業(yè)績要求就可以了，集團(tuán)公司不需要管理太多;而集團(tuán)公司認(rèn)為必須體現(xiàn)集團(tuán)總部的控制權(quán)及維護(hù)控股范圍的整體利益，一切按集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定運(yùn)營。這種思維差異往往導(dǎo)致集團(tuán)管控不能真正執(zhí)行到位。(二)財(cái)務(wù)整合中存在的問題。在企業(yè)合并后，要確定財(cái)務(wù)整合后統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，往往很多集團(tuán)缺乏清晰的、明確的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo);對(duì)于會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算體系的統(tǒng)一也因?yàn)楹喜⑶昂怂丬浖牟灰恢潞茈y調(diào)整到位;集團(tuán)對(duì)各子公司存量資產(chǎn)的整合也面臨巨大的挑戰(zhàn)，包括對(duì)優(yōu)良資產(chǎn)的使用以及對(duì)不良資產(chǎn)的清理和處置，都會(huì)因?yàn)樽庸境鲇谧陨砝娴目紤]而無法實(shí)現(xiàn)最佳方案;特別是資金的集中管控，集團(tuán)如果對(duì)資金使用缺乏監(jiān)控力度，不能集中管理，不重視對(duì)集團(tuán)資金的整體規(guī)劃，勢必會(huì)使得集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)慢、融資成本高、資源配置效率低，嚴(yán)重的會(huì)在投融資管理上失控。(三)績效評(píng)價(jià)缺乏嚴(yán)肅性。企業(yè)績效評(píng)價(jià)的最終目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力。績效評(píng)價(jià)主要是尋找差距，找出差距的原因，從而改進(jìn)方案，制定新的目標(biāo)。有的集團(tuán)公司缺乏健全的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)于完成預(yù)算的子公司不能兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于完不成任務(wù)的子公司也沒有懲罰，造成子公司缺乏積極性、主動(dòng)性。

二、集團(tuán)管控優(yōu)化措施

(一)建立和完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系。明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，實(shí)行分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán);對(duì)重大資產(chǎn)使用進(jìn)行約束，包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建，重大資產(chǎn)的減值和核銷;統(tǒng)一資金管理，通過銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)對(duì)子公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中調(diào)配;對(duì)子公司的資本變動(dòng)嚴(yán)格管理，涉及資本總規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整都必須由集團(tuán)決策;對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行過程和結(jié)果控制，對(duì)子公司的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提出要求，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算軟件;集團(tuán)統(tǒng)一指定會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，除審計(jì)報(bào)告外，應(yīng)要求其提供各層級(jí)的管理意見書。(二)健全集團(tuán)內(nèi)控制度，優(yōu)化集團(tuán)全面預(yù)算管理制度。通過全面預(yù)算管理制度，對(duì)子公司的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)期和控制。加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)控制度的建設(shè)，保障預(yù)算的有效運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全方位、無死角的預(yù)算管理，將包括營收預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)大的集團(tuán)全面預(yù)算深入到集團(tuán)的每一個(gè)層級(jí)，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。(三)建立健全績效管理的制度體系，優(yōu)化獎(jiǎng)懲機(jī)制。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略來確定子公司的戰(zhàn)略定位，從而作為子公司績效目標(biāo)確定的依據(jù)。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與其關(guān)聯(lián)的獎(jiǎng)勵(lì)體系是激勵(lì)機(jī)制的核心，必須嚴(yán)肅對(duì)子公司的績效評(píng)價(jià)和考核，同時(shí)，要與管理層薪酬掛鉤，以推動(dòng)子公司經(jīng)營層的積極性，推動(dòng)子公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的利益最大化。

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，良好的公司治理是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著并購重組的不斷推進(jìn)，集團(tuán)管理模式日益成為主要的管理途徑，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理又是集團(tuán)管控的關(guān)鍵，因此，集團(tuán)公司必須不斷地汲取先進(jìn)的管理理念和方法，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的能力，使集團(tuán)在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn):

［1］李惟杰．企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)問題及處理策略［J］．財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2019(12):43－44．

作者:張慧 單位:湖南省茶業(yè)集團(tuán)股份有限公司