導(dǎo)語：集團型公司財務(wù)控制研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本篇文章對我國傳統(tǒng)的集團型公司財務(wù)管理模式中存在的眾多問題進行分析討論，在此過程中對幾種集團型企業(yè)的財務(wù)管理模式進行分析討論，在此過程中，對集團型公司的財務(wù)進行更好的控制。

關(guān)鍵詞：財務(wù)控制；探討；集團型公司

一、引言

現(xiàn)如今社會在不斷發(fā)展進步，經(jīng)濟也快速增長，而有一些實力較強，管理模式較好，并且項目前景廣闊的企業(yè)逐漸通過多種方式來擴大企業(yè)規(guī)模，從而讓一個母公司，演變出多個子公司，并且形成了跨行業(yè)，跨地區(qū)的集團公司，現(xiàn)如今的公司企業(yè)規(guī)模不斷擴大，在擴大的同時也逐漸讓經(jīng)營風(fēng)險增加。而公司企業(yè)能否良好的發(fā)展，其關(guān)鍵就是在管理上，而管理的核心又是財務(wù)，加強企業(yè)財務(wù)管理能夠讓企業(yè)的生存率增加促進公司的發(fā)展，而對于集團型公司來講，對財務(wù)進行控制管理十分重要。

二、傳統(tǒng)集團型公司財務(wù)控制中所存在的問題

長時間的發(fā)展讓我國的經(jīng)濟體制受到了嚴重的影響，而這種情況的產(chǎn)生對于財務(wù)人員有一定的影響，會造成財務(wù)人員相關(guān)的理念落后，沒有一個準確的價值觀判斷，財務(wù)管理理念也無法達到標準。目前的市場經(jīng)濟是需要公司財務(wù)管理對資源進行分配，對財務(wù)進行合理控制。而那些企業(yè)產(chǎn)品單一的，發(fā)展比較好，但是在擴張之后，規(guī)模大了，問題也隨之出現(xiàn)，這就導(dǎo)致了眾多的企業(yè)僅僅是一時的風(fēng)光。而所有問題在總結(jié)之后，就是財務(wù)管理以及控制不到位。從而讓問題愈演愈烈，其最主要的是以下幾個方面的問題。1.財務(wù)管理理念不適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求?，F(xiàn)如今眾多的集團公司都有一個與公司對應(yīng)的財務(wù)管理體制，但是因為我國傳統(tǒng)的思想觀念原因?qū)е铝素攧?wù)人員在知識更新方面較為緩慢。沒有讓財務(wù)管理有一個合理的管理理念，因此，對于財務(wù)成本控制以及對資源的優(yōu)化配置上，沒有一個合理的方式，導(dǎo)致企業(yè)不能完全進行發(fā)展。2.沒有建立切實可行的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系?，F(xiàn)如今，眾多的集團公司在財務(wù)管理方面權(quán)利化分嚴重，讓集團的駕馭能力很差，從而導(dǎo)致了集團沒辦法以發(fā)展的角度來對活動進行統(tǒng)一安排，各大子公司各自發(fā)展，保證自身利益，從而讓整個集團的投資規(guī)模產(chǎn)生影響，收益減少，增加了財務(wù)風(fēng)險。而這種沒有完全一體化的財務(wù)管理模式是沒有辦法讓整個集團的資源合理進行配置的，這樣做會讓整個集團的綜合能力以及優(yōu)勢方向無法發(fā)揮，而眾多的集團公司在財務(wù)管理上又過度的集權(quán)，導(dǎo)致了子公司完全沒有發(fā)揮空間，導(dǎo)致子公司積極性以及創(chuàng)造性沒辦法發(fā)揮，讓財務(wù)管理的效率受到嚴重影響。3.沒有建立健全有效的內(nèi)部控制制度。目前我國眾多的集團公司都沒有一個合理的內(nèi)部控制制度，而對于財務(wù)管理來說，一定要有一個切實可行的內(nèi)部控制制度作為根本保障，并且需要賞罰分明，這樣才能保證集團公司的安排合理、妥當，貫徹落實發(fā)展方針。這點可以從財務(wù)預(yù)算、財務(wù)決算、內(nèi)部審計、考評激勵等多種相關(guān)制度上進行貫徹落實，這樣也可以讓公司集團當中的成員圍繞著集團來展開工作，保證公司整體利益。

三、集團型公司財務(wù)管理的三種模式

集團企業(yè)對于內(nèi)部的財務(wù)管理模式一般可以分為三種方式：一種是集權(quán)形式，一種是集權(quán)分權(quán)結(jié)合方式，一種是分權(quán)方式。“集權(quán)式”財務(wù)管理模式：這種模式一般情況下財產(chǎn)都在母公司，而母公司會采取一系列的措施進行控制以及管理。并且該模式的特點就是財務(wù)管理決策權(quán)，完全屬于母公司，子公司僅僅有小部分財務(wù)決策權(quán)，而所有的一切全是在母公司的控制之中，子公司的資本籌集、投資以及貸款、利潤分配，等等所有與財務(wù)有關(guān)的重大事物都是母公司進行管理。一般母公司還會進行生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并且會直接管理子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，可以這樣說，母公司就是一個直屬分廠，投資功能完全是在母公司的手里?！胺謾?quán)式”財務(wù)管理模式：這個模式是公司對于財務(wù)方面有一定的管理權(quán)、決策權(quán)，而母公司的管理是間接性管理。其主要的特點是就是在財政方面，子公司能對資本進行掌控，其中包括了職工福利、獎金、財務(wù)開支、財務(wù)人員選用等等。而母公司不會進行干預(yù)，僅僅是間接管理，業(yè)務(wù)上，會對子公司進行鼓勵，讓子公司積極參與競爭，而母公司在利益方面也傾向子公司?！凹瘷?quán)分權(quán)結(jié)合式”財務(wù)管理模式：此種管理模式是對集權(quán)方式以及分權(quán)方式的優(yōu)點進行整合，也就是說在整個集團發(fā)展得過程中，涉及到了集團的發(fā)展以及生存問題等眾多的問題，需要集團公司進行掌握，并且按照其相應(yīng)的制度進行審批制度。對于涉及到的單位工作應(yīng)當積極主動地進行生產(chǎn)經(jīng)營，利用相應(yīng)的制度進行財務(wù)控制。而如果涉及到員工的工資、獎金等問題，需要集團公司在允許的范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)。而上述內(nèi)容都是具體的控制方法，其主要目的是通過審批以及管理權(quán)限進行授權(quán)，從而能發(fā)揮集團各個級別管理人員的積極性，讓企業(yè)能參與到市場競爭當中，讓集團的競爭力逐漸增加。

四、集團型公司財務(wù)管理模式的選擇討論

三種財務(wù)管理模式都有一定的可取之處，集權(quán)式模式是可以讓財務(wù)統(tǒng)一，能完成集團統(tǒng)一財務(wù)的目標，讓集團的整體優(yōu)勢能完全發(fā)揮，減少內(nèi)在隱患風(fēng)險，但是這種模式會減少子公司的發(fā)展積極性。分權(quán)式管理模式可以讓子公司的積極性完全發(fā)揮，但是，這種模式，會讓母公司的財務(wù)控制能力減弱，并且不能及時發(fā)現(xiàn)子公司所面臨的風(fēng)險以及重大問題。對于財務(wù)管理控制模式的選擇需要充分考慮到集團公司目前的發(fā)展，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)以及成員企業(yè)具體情況等多種因素，針對具體的集團企業(yè)財務(wù)管理來對集權(quán)分權(quán)問題進行把握，而其主要目的就是為了讓集團公司從實際情況出發(fā)，來選擇適合的財務(wù)管理模式，對于那些已經(jīng)發(fā)展成熟的集團公司，應(yīng)當對規(guī)模較小的公司選擇集權(quán)分權(quán)共存的財務(wù)管理模式。而接下來將介紹在財務(wù)活動方面，如何做好集權(quán)，分權(quán)。1.強力集權(quán)管理的首先是對資金進行管理。財務(wù)管理當中，資金管理是核心，在企業(yè)財務(wù)活動的過程中，資金管理也是較為重要的，所以需要通過幾種方式控制資金，這樣可以保證對成員公司內(nèi)的經(jīng)濟活動進行控制。資金管理的強力集權(quán)，可以監(jiān)控并且減少企業(yè)現(xiàn)金流的波動，從而形成資金池，通過有效調(diào)動之后，對內(nèi)部資金短缺問題進行調(diào)控，集中財力辦大事，逐漸提高資金的使用效率，提高銀行信用。目前科技十分發(fā)達，讓資金實現(xiàn)了集中管理，創(chuàng)造了更多的條件，金融機構(gòu)的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)讓集團企業(yè)的資金管理有了一定的便利。集團企業(yè)可以借用金融機構(gòu)的結(jié)算，信貸以及利率等手段設(shè)置集團內(nèi)部結(jié)算中心。2.預(yù)算管理。母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理也能體現(xiàn)在預(yù)算管理的決定權(quán)中。母公司會根據(jù)集團的規(guī)劃提出一定的目標，之后按照編制公司的總計劃，對各個指標進行分解之后，下發(fā)到各個子公司當中，而子公司會根據(jù)母公司的命令進行執(zhí)行，最終得出結(jié)果上報母公司審批。在批準之后下放到各個子公司，并且對其經(jīng)營活動進行指導(dǎo)，預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司可以按照實際情況對其進行調(diào)整，最終保證預(yù)算結(jié)果完成。3.利潤分配。在集團分配當中，母公司的利潤分配是整個集團分配的核心。子公司的利潤需要有一部分留在母公司而同時也需要子公司職工的利益能有所保證，而集團的凝聚力是所有的來源。子公司在資金分配制度上需要采用總量控制，建立健全對子公司工資、獎金等方面的檢查以及控制。同時，子公司還要按照母公司規(guī)定的工資獎金原則，在計提的范圍之中進行自主分配。集團企業(yè)對財務(wù)活動進行集中以及集權(quán)管理，需要對自身的情況進行考慮，力求其能全面、細致地進行規(guī)劃，能逐漸前進，不可冒進急于求成。

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作者:趙德勝 單位:山東東平郡酒業(yè)有限公司