導(dǎo)語：民營(yíng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)狀

中小企業(yè)的管理者通常，只重視主要的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)、制定、實(shí)施存在著不同層面的問題，主要表現(xiàn)在。

（一）對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理重視程度不夠，沒有制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或者脫離實(shí)際

一些中小企業(yè)的管理者重生產(chǎn)、銷售輕管理，特別是認(rèn)為財(cái)務(wù)就是“記記賬，取取錢”財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理重視程度不夠。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定脫離實(shí)際，不具操作性

有的中小企業(yè)雖制定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，但脫離實(shí)際，無操作性，沒有在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等政個(gè)活動(dòng)中有效實(shí)施。有些企業(yè)不考慮自身實(shí)際情況，在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略階段投入了極大的熱情和資源，進(jìn)入實(shí)施階段后由于工作復(fù)雜和投入加大，熱情逐漸降低，所以戰(zhàn)略評(píng)價(jià)自然也就沒有了實(shí)施的必要性。

（三）企業(yè)缺乏財(cái)務(wù)預(yù)算管理

企業(yè)資金使用缺少計(jì)劃安排或是部門計(jì)劃、短期計(jì)劃、事后計(jì)劃。沒有從全局出發(fā)，造成一邊資金充裕，一邊卻無法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需，陷入財(cái)務(wù)困境。中小企業(yè)的主要支出是開發(fā)成本，也直接關(guān)系利潤(rùn)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。但大多企業(yè)預(yù)算管理不健全，目標(biāo)不細(xì)化，執(zhí)行不到位。更做不到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后考核，造成成本高、管理亂，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)驗(yàn)以實(shí)現(xiàn)。

二、原因分析

（一）外部環(huán)境分析

1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素。經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率、財(cái)政與貨幣政策能源與運(yùn)輸成本等都對(duì)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)影響較大。具體表現(xiàn)為：訂單減少，出口銳減；生產(chǎn)成本上漲；融資渠道縮減。2.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素。中小企業(yè)通常處于不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，要求中小企業(yè)要不斷創(chuàng)新，做好宣傳，搞好售后服務(wù)等，個(gè)環(huán)節(jié)都可能引發(fā)不確定性，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定就提出了更高要求。

（二）內(nèi)部環(huán)境分析

1.理念落后，人員素質(zhì)低。大多數(shù)中小企業(yè)沒有明確區(qū)分所有者與管理者的界限，也沒有明確職責(zé)分工，沒有把財(cái)務(wù)管理融入企業(yè)的管理制度中，更不用說把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略視作企業(yè)綜合戰(zhàn)略的重要組成部分。2.缺乏較為獨(dú)立、渠道多元的融資體系。中小企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)變化快，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，融資成本高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，造成企業(yè)信用等級(jí)低。同時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表不規(guī)范，信息不對(duì)稱，使其資信差，融資困難。3.不完善的內(nèi)部控制制度。中小企業(yè)普遍沒有建立完整的內(nèi)部控制制度，或者制度比較零散，缺乏科學(xué)性和連貫性。一是內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)不健全；二是偏重事后控制；三是只重視有形資源的控制；四是內(nèi)部控制職責(zé)、考核的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不明確，稽核范圍有限，缺乏完整性和全面性。

三、應(yīng)對(duì)措施

（一）提高財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識(shí)

要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，首先應(yīng)該保證盈利的可持續(xù)性。目前中小企業(yè)普遍存在的是，資金緊缺與資金閑置浪費(fèi)并存，把利潤(rùn)最大化作為其理財(cái)目標(biāo)，而忽視了資金可持續(xù)性供給，存在資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。要改善這些現(xiàn)狀，就需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略眼光，從戰(zhàn)略的方位統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點(diǎn)，拓寬融資渠道，開源節(jié)流，加強(qiáng)管理，才能取得資金的有效流動(dòng)并實(shí)現(xiàn)增值。

（二）實(shí)行預(yù)算控制，保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

中小企業(yè)實(shí)行預(yù)算控制，應(yīng)首先在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地編制各種財(cái)務(wù)預(yù)算。包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費(fèi)用預(yù)算、資本支出與損益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。預(yù)算編制的具體步驟是以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，預(yù)計(jì)在銷售期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售水平，根據(jù)銷售預(yù)測(cè)編制生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費(fèi)用預(yù)算；再根據(jù)銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算編制預(yù)測(cè)損益表，根據(jù)資本支出及損益預(yù)算狀況編制現(xiàn)金預(yù)算。其次，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到各基層單位、車間、班組及個(gè)人。第三，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，不得隨意突破預(yù)算。第四，根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化及發(fā)展戰(zhàn)略要求，及時(shí)調(diào)整預(yù)算。

（三）健全財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)

中小企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，突出財(cái)務(wù)管理職能，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)，適時(shí)更新財(cái)會(huì)理論和經(jīng)濟(jì)及法學(xué)知識(shí)，提高業(yè)務(wù)技能。建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理理念，建立和健全企業(yè)內(nèi)部控制體系，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，形成完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范系統(tǒng)。

（四）提高信用標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理

加快應(yīng)收賬款的回收能夠增加企業(yè)的流動(dòng)資金，減少不必要損失。應(yīng)特別注意加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的收款工作，也可改進(jìn)企業(yè)銷售的付款方式，減少損失。

（五）注重現(xiàn)金流的管理，保證現(xiàn)金流的順暢

企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注現(xiàn)金流量而不應(yīng)把利潤(rùn)作為唯一的衡量企業(yè)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。如果現(xiàn)金周轉(zhuǎn)受阻，極易招致破產(chǎn)的危險(xiǎn)。關(guān)注現(xiàn)金流量時(shí)，要加快現(xiàn)金流動(dòng)速率，避免現(xiàn)金流動(dòng)過程中出現(xiàn)資金沉淀，從而導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流量的不足和中斷。

四、武安市鑫匯冶金工業(yè)有限公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析

（一）基本情況

武安市鑫匯冶金工業(yè)有限公司是中型綜合性現(xiàn)代冶煉企業(yè)，擁有煉鋼轉(zhuǎn)爐二座、制氧機(jī)組一座、高爐三座、燒結(jié)機(jī)二臺(tái)、豎爐一座、煤氣發(fā)電機(jī)組三臺(tái)（3000kw兩臺(tái)，15000kw一臺(tái)），高爐煤粉噴吹機(jī)組一座，廢渣制磚生產(chǎn)線一條。年產(chǎn)鋼量200萬噸，鐵150萬噸。隨著公司快速發(fā)展，管理問題凸顯，企業(yè)發(fā)展后勁不足。

（二）存在的問題

1.公司制定有一套企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，但未涉及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。計(jì)劃中涉及了企業(yè)五年內(nèi)總體目標(biāo)，即將公司建設(shè)成為以鋼鐵生產(chǎn)為主，運(yùn)輸物流，服務(wù)業(yè)并舉的大型綜合企業(yè)，但具體實(shí)施計(jì)劃只是在鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)上劃定了一個(gè)虛空的業(yè)務(wù)量，至于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，公司認(rèn)為財(cái)務(wù)部門只是一個(gè)核算部門，無須參與到企業(yè)戰(zhàn)略中來。2.內(nèi)部控制混亂，不能達(dá)到相互牽制和監(jiān)督的作用。公司內(nèi)部只制定了一些簡(jiǎn)單的內(nèi)部管理制度，各部門銜接管理混亂，財(cái)務(wù)部門無法取得真實(shí)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)等問題，公司內(nèi)部控制漏洞百出。3.投資戰(zhàn)略主要采取了集中投資，大量的閑置資金都投入了新的高爐建設(shè)。集中投資的主要弊端就在于無法分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以在金融危機(jī)發(fā)生后，國外經(jīng)濟(jì)快速下滑，市場(chǎng)急劇緊縮，業(yè)務(wù)量大量減少，給公司帶來了很大的損失。4.公司存在大量的呆賬、壞賬，影響了資金的流動(dòng)性。公司在剛起步時(shí)，為了拓展市場(chǎng)，加大客戶量，選擇了較為寬松的信用政策，存在著大量的呆賬、壞賬。5.缺乏人才戰(zhàn)略儲(chǔ)備，造成公司人才斷層。公司起步時(shí)，第一批員工的素質(zhì)普遍不高，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。且公司沒有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，尤其是中層管理人才極為缺乏。

（三）具體的措施

1.內(nèi)部控制方面，制定和完善一系列的規(guī)章制度和內(nèi)控體系，如《材料采購程序》、《成本預(yù)算管理辦法》等，公司要定期對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)具體情況采取相應(yīng)措施，保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。同時(shí)，內(nèi)控制度滲透到細(xì)處，形成責(zé)任到人的管理機(jī)制，定期公布賬目。2.融資方面，首先采用權(quán)益融資戰(zhàn)略，公司創(chuàng)建初期主要是依靠股東投資,相應(yīng)調(diào)整收益分配戰(zhàn)略便可達(dá)到預(yù)期融資效果；其次采用金融型融資戰(zhàn)略,與金融機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系；最后采用聯(lián)合型融資,通過與河北鋼鐵集團(tuán)、武安鋼鐵集團(tuán)公司進(jìn)行聯(lián)合、合并、投資等方式組建新公司,充分利用其他企業(yè)的資金力量。3.營(yíng)運(yùn)資本方面，改善營(yíng)運(yùn)資本管理。堅(jiān)持穩(wěn)健原則，做好預(yù)警機(jī)制，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。抓好當(dāng)期運(yùn)費(fèi)回收，加大回收力度。要做到事前預(yù)測(cè)，事中控制，事后考核。

作者:祁偉太單位:邯鄲市交通運(yùn)輸局