導(dǎo)語：企業(yè)并購業(yè)務(wù)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、企業(yè)并購業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

（一）定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是指收購方因高估目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和獲利能力，致使出價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出收購方自身的承受能力，無法獲取預(yù)期回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)。價(jià)值評估信息失真和價(jià)值評估體系不健全是造成定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的兩個(gè)主要因素。其中，價(jià)值評估信息失真主要表現(xiàn)在目標(biāo)企業(yè)粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表、資產(chǎn)賬實(shí)不符、或有債務(wù)未予披露等方面；價(jià)值評估體系不健全主要表現(xiàn)在并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估不夠準(zhǔn)確，以及我國缺乏完善的企業(yè)并購評估指標(biāo)體系等方面。

（二）融資風(fēng)險(xiǎn)

融資風(fēng)險(xiǎn)是指在并購業(yè)務(wù)中因資金供應(yīng)不足或資金結(jié)構(gòu)不合理而帶來的資金風(fēng)險(xiǎn)，主要包括資金供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。其中，資金供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)是指并購企業(yè)未能夠籌集到并購所需資金，進(jìn)而影響并購活動(dòng)正常進(jìn)行所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；資金結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可分為成本風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。成本風(fēng)險(xiǎn)是指因企業(yè)融資結(jié)構(gòu)不合理所導(dǎo)致的并購方案失敗的風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)沒有合理選擇融資方式，致使企業(yè)資本產(chǎn)生流動(dòng)性障礙而導(dǎo)致并購業(yè)務(wù)無法順利進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）支付風(fēng)險(xiǎn)

支付風(fēng)險(xiǎn)是指因并購業(yè)務(wù)中支付結(jié)構(gòu)不合理或現(xiàn)金支付過多而造成整合期間資金壓力過大所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在：在現(xiàn)金支付中，因并購方融資能力有限或現(xiàn)金流量不足，而導(dǎo)致并購方案擱淺，甚至失?。辉诠善敝Ц吨校驌Q股比率不合理，使得并購方的股東權(quán)益被稀釋，發(fā)生較大的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，進(jìn)而導(dǎo)致并購方的資本市場價(jià)值大幅度下降，使并購方陷入財(cái)務(wù)危機(jī)；在混合支付中，并購方難以保證多種支付方式的連續(xù)性，致使并購過程無限期延遲，給并購后的業(yè)務(wù)整合帶來不利影響。

（四）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)完成并購業(yè)務(wù)后，因企業(yè)財(cái)務(wù)管理不完善而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：并購企業(yè)不重視財(cái)務(wù)整合，沒有派出高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員開展財(cái)務(wù)整合工作，使得并購企業(yè)難以掌握被并購方的運(yùn)營狀況；在整合期內(nèi)，受并購雙方財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、會(huì)計(jì)核算體系、考核體系等因素的影響，使得并購企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)收益目標(biāo)而造成的經(jīng)濟(jì)損失；并購企業(yè)對財(cái)務(wù)行為人的監(jiān)控力度不足，使得財(cái)務(wù)行為人出現(xiàn)財(cái)務(wù)失誤而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購業(yè)務(wù)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制對策

下面以A醫(yī)藥集團(tuán)公司為例，對該集團(tuán)公司并購業(yè)務(wù)中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制對策進(jìn)行分析。A醫(yī)藥集團(tuán)是一家國有醫(yī)藥大型企業(yè)，從事中藥材、西藥、中成藥、醫(yī)藥進(jìn)出口、醫(yī)療器械、醫(yī)藥倉儲(chǔ)物流、制藥工業(yè)等經(jīng)營生產(chǎn)業(yè)務(wù)。A醫(yī)藥集團(tuán)公司在并購過程中，主要面臨著以下財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

（一）融資風(fēng)險(xiǎn)及控制對策

A醫(yī)藥集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模大，在省內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)位列前茅。多年來，公司業(yè)務(wù)資金占用比重一直居高不下，為了實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展，公司選擇了具備一定經(jīng)營規(guī)模的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購。所以，公司要向銀行大額借款以彌補(bǔ)自有資金的不足，這使得公司不僅要支付大額借款利息，而且還需要抵押優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，對公司日常經(jīng)營帶來一定影響。為有效控制融資風(fēng)險(xiǎn)，A醫(yī)藥集團(tuán)公司可采取以下對策：集團(tuán)公司可選擇已經(jīng)參股的醫(yī)藥企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購，以降低并購所需資金成本；公司可采取多種籌資方式，減少并購貸款產(chǎn)生的高額利息支出，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）存貨風(fēng)險(xiǎn)及控制對策

由于醫(yī)藥企業(yè)的特殊性，使其必須保證藥品、藥劑等庫存物資維持在一個(gè)較高的水平，這樣才能滿足病患的用藥需要，所以，對庫存藥品的估測水平以及存貨管理水平的高低，直接影響醫(yī)藥企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。就A醫(yī)藥集團(tuán)公司來講，若是無法及時(shí)了解并掌握并購目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際庫存，則可能造成實(shí)際存貨超過掌握的數(shù)量，由此會(huì)導(dǎo)致額外資金被占用，或是由于并購目標(biāo)企業(yè)與公司現(xiàn)有的存貨發(fā)生沖突，多余的存貨也可能占用額外資金。為了有效防止存貨風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，公司應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確把握并購目標(biāo)企業(yè)的存貨情況，以此來減少存貨對資金的占用，進(jìn)而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。鑒于此，公司在定期對并購目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)企業(yè)的存貨情況加以關(guān)注，可通過到目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行多次的實(shí)地參觀，詳細(xì)掌握目標(biāo)企業(yè)的具體存貨量，防止并購以后存貨占用資金量過多的情況發(fā)生。此外，公司還可以采取業(yè)務(wù)調(diào)整的方式，適當(dāng)改變經(jīng)營品種，借此來減少庫存。

（三）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)及控制對策

A醫(yī)藥集團(tuán)公司在并購過程中，若沒有全面掌握目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)開展情況以及財(cái)務(wù)工作情況，就會(huì)面臨著財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，影響集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的有序開展。為此，A醫(yī)藥集團(tuán)公司在并購后，可從財(cái)務(wù)職責(zé)、部門設(shè)置以及工作流程上進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，具體如下：在財(cái)務(wù)職責(zé)方面，集團(tuán)公司成立資金統(tǒng)籌中心，集中管理和使用資金，發(fā)揮資金的規(guī)模效益；在財(cái)務(wù)部門設(shè)置方面，以集團(tuán)公司為范本規(guī)范被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)部門結(jié)構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)小組，明確小組負(fù)責(zé)人，主要包括票據(jù)管理、費(fèi)用出納、商品結(jié)算、資金管理、會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)管理等小組；在工作流程方面，集團(tuán)公司制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算以及審批制度與流程，要求被并購企業(yè)根據(jù)財(cái)務(wù)工作制度，結(jié)合自身實(shí)際情況，制定各自的財(cái)務(wù)制度并上報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行審批。

（四）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)及控制對策

由于一些歷史性原因，A醫(yī)藥集團(tuán)公司的沉淀資金問題比較嚴(yán)重，同時(shí)，其在醫(yī)藥行業(yè)所開展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)占用了較多的資金，并且公司應(yīng)收賬款的回款期也相對較長，借助這部分資金的回收來增強(qiáng)公司整體資金的流動(dòng)性。此外，公司還可以對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，減少個(gè)別周轉(zhuǎn)較慢、資金占用量大、效益不高的業(yè)務(wù)，從而加快資金流動(dòng)，增強(qiáng)資金的使用效益。在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的催收工作，根據(jù)應(yīng)收賬款的實(shí)際情況，制定合理可行的追收計(jì)劃，并落實(shí)到具體責(zé)任人，減少或避免壞賬的出現(xiàn)。

三、結(jié)論

總而言之，在企業(yè)并購業(yè)務(wù)中存在著諸多的不確定因素，使得并購過程面臨著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對并購計(jì)劃的順利實(shí)施帶來了不利影響。為此，并購企業(yè)必須強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，有效識(shí)別并購活動(dòng)存在的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，并結(jié)合并購雙方的實(shí)際情況，采取有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，做好風(fēng)險(xiǎn)防范與控制。

作者:張學(xué)林 單位:長城金橋金融咨詢有限公司