電子公司銷售實踐總結(jié)關(guān)于2010年暑期在省市電子公司進行社會實踐的總結(jié)

一、實踐目的

身為大一新生，本次實習(xí)的目的著重在于體驗社會，從而鍛煉自己的社會適應(yīng)力。而且，我從事的是服務(wù)行業(yè)，從中對我所學(xué)的專業(yè)也做了一次實質(zhì)性的體驗，學(xué)到了與顧客溝通交流的技巧，體驗到了找工作的不易以及做工作的艱辛。豐富工作經(jīng)驗的同時自身價值也得到了一定程度的提高。廣而言之，了解當(dāng)前就業(yè)形勢，熟悉就業(yè)環(huán)境，使將來的就業(yè)規(guī)劃更明了。

二、實踐內(nèi)容

09年暑期八月一日至八月十五日，為期兩周的時間，我在電子公司分店從事銷售工作.

首先，通過我爸聯(lián)系到店主，面試后，店主接受了我的實習(xí)請求。

實習(xí)結(jié)束，接下來我們需要面臨的更多，不過對于我來說，已經(jīng)不在是實習(xí)生，厭倦那樣的大學(xué)生活，主與被的關(guān)系，就是這個社會生存的基本原則，原則在規(guī)則中慢慢的消失，而規(guī)則就是前者無法改變且被更多人接受的事實，接受的人越多，自然而然的就成了我們今天的潛規(guī)則，好比五只猴子的故事，就讓這原本多次多彩的世界形成了一種模式，不知道這算不算一種悲劇，誰都無法說清楚，畢竟這世界不能缺乏主宰者，只有把散沙凝聚起來，建成堡壘，力量才不容忽視。

在學(xué)校盼望出來，可出來不久，又想回學(xué)校，人為什么就這么矛盾，犯賤的年齡，借口永遠(yuǎn)都不缺，簡單的人，為什么存在這么復(fù)雜的思想；曾經(jīng)苦樂伴我們步入社會，軍訓(xùn)的考驗、不合常理的睡覺及飲食、小社會里面的利益、復(fù)印店的答案、戀愛的地方、宿舍里的味道等一系列的記憶，靜靜的遺留在我們每位同學(xué)的心中，任憑時光怎么流逝，這段記憶也不會被遺忘。

實習(xí)，考驗隨之而來，怎么去面試，成了我們實習(xí)生的第一個考驗，沒經(jīng)驗，沒閱歷，沒社會關(guān)系，沒錢，沒證書，沒理想，這一個個的問題，困擾我們每一位實習(xí)生；在我出來實習(xí)，我參加各種各樣的面試，在不同的地點，不同的時間，卻帶著一份相同的簡歷，來回在人才市場奔波，好不容易爭取到一次面試的機會，被損失了自己最珍貴的東西，為了能應(yīng)聘上某個崗位，卻不得不編造一些花言巧語，甚至引用網(wǎng)絡(luò)上的語言，暫時性的騙了應(yīng)聘管，而自己卻欺騙了自己，如果不這樣，恐怕連見應(yīng)聘管的機會都沒有，好多人都自我安慰的說，這是善意的謊言，這一切是誰之錯，社會、學(xué)校、老師、家長、自己，無一沒有錯。

拿著獎學(xué)金，離開學(xué)校及爸媽，來到遠(yuǎn)在千里的異鄉(xiāng)——；是一個講究效率的城市，在這里的環(huán)境下生活，很容易激發(fā)我的斗志，尋找自我，這莫過于是個好地方，不過尋找自我需要時間，眼下就是先工作后擇業(yè)，最起碼溫飽問題是必須的解決的，溫飽是關(guān)鍵，餓著肚子談理想，簡直是扯淡，不現(xiàn)實，開始找工作的時候，每天至少要撥打五六個跨城114，因為剛來到這個陌生城市，手機號碼還來不及更換，人生地不熟，走到哪里都顯得那么陌生，挑戰(zhàn)、選擇、拍板，都是自己的事情，別人無法替我們做主，沒有一個人愿意把自己的主宰權(quán)交給別人，從此開啟了我的社會之門。

招聘方的騙局，起初我參加一個儲備干部的面試，很順利的通過，是在私企上班，主要從事焊機的制作，面試的時候說好了8小時26天制，不加班，可等我們把一切的準(zhǔn)備好，開始上班，才從同事口中得到準(zhǔn)確的上班的時間及一些霸王條款，欺騙、狡猾、這一切都是自己太嫩，現(xiàn)在選擇不做，卻什么都辦理好了，只要委屈自己先做著，在慢慢的擇業(yè)……在這里特別解釋單位里面的儲備干部含義：儲存起來干活的人，簡稱儲備干部。

要找一份和自己專業(yè)代溝的工作是一件很不容易的事情，種種條件，就把我們絕之門外，在學(xué)校大部分都是學(xué)習(xí)軟件，出來卻搞硬件，對與剛實習(xí)生來說，很正常不過，實習(xí)單位是市電子有限公司，崗位是售后服務(wù)，主要負(fù)責(zé)拆裝機，檢測機器故障，在師傅的領(lǐng)導(dǎo)下，工作很快的就上手了，不過工作中，錯誤沒少犯，有很多東西是我們在學(xué)校不能學(xué)到的，總結(jié)以下幾點：

地勘局實施“產(chǎn)業(yè)分離、主輔分離”，重塑地質(zhì)業(yè)以來的第四個年頭。這一年里，按照局發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，地勘集團繼續(xù)深化體制機制改革、加快機構(gòu)重組，各事業(yè)部完成了子公司注冊并運行，朝著既定的目標(biāo)邁出了堅實而重要的一步。本人作為地勘集團下屬子公司的一員，在上級黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，在子公司班子成員的幫助和廣大員工的支持下，認(rèn)真學(xué)習(xí)，解放思想，與時俱進，努力完成各項工作任務(wù)。

一、加強理論學(xué)習(xí)，不斷提高綜合素養(yǎng)

本人能夠深入學(xué)習(xí)鄧小平理論、“三個代表”重要思想和科學(xué)發(fā)展觀，堅持學(xué)在深處、謀在新處、干在實處。始終與黨中央和上級黨委保持高度一致，具有較高的政治覺悟和政治敏銳性。一是認(rèn)真學(xué)習(xí)政治理論，學(xué)習(xí)了《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃的建議》、《中國共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會第五次全體會議公報》等領(lǐng)導(dǎo)干部讀本和有關(guān)法律法規(guī)，通過理論學(xué)習(xí)，不斷拓展視野和全局觀。二是認(rèn)真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，多次參加省、市和局組織的各類培訓(xùn)活動，積極利用學(xué)習(xí)成果指導(dǎo)生產(chǎn)實踐，做到學(xué)以致用、理論聯(lián)系實際，更好地解決生產(chǎn)工作中面臨的實際問題。

二、擺正自身位置，營造良好的工作氛圍

俗話說“人心齊、泰山移”，領(lǐng)導(dǎo)班子的團結(jié)，能使領(lǐng)導(dǎo)集體的核心作用得到充發(fā)發(fā)揮。作為單位行政副職，當(dāng)好一把手的參謀和幫手很重要。在一把手的總領(lǐng)下，分管領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)，班子成員之間相互支持、相互幫助。工作中注意做到相互支持不爭權(quán)，主動工作不越位，密切配合不拆臺，相互交心通氣，統(tǒng)一認(rèn)識，化解思想矛盾，做到大事講原則，小事講風(fēng)格，堅持集體領(lǐng)導(dǎo)，民主決策，增強領(lǐng)導(dǎo)班子講正氣、穩(wěn)大局、謀發(fā)展的凝聚力，樹立了團結(jié)、創(chuàng)新、扎實的領(lǐng)導(dǎo)班子形象。既對分管工作負(fù)責(zé)，又做好上下的溝通聯(lián)系，使上下形成了整體力量。

三、加強黨性修養(yǎng)，提高政治思想和道德品質(zhì)

1集團公司財務(wù)風(fēng)險管控概述

1.1集團公司的概念及特征。集團公司是以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，以總公司和子公司為主體，建立同一公司章程為行為規(guī)范，為了一定的經(jīng)濟目標(biāo)而共同經(jīng)營的團體公司。一般情況下，集團公司的規(guī)模都比較大，經(jīng)營涉及的業(yè)務(wù)也比較多元化，內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也十分復(fù)雜，是市場上的公司從自由競爭走向壟斷局面的產(chǎn)物[1]。集團公司的特征主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.1.1以產(chǎn)權(quán)為關(guān)系紐帶即總公司對子公司以股權(quán)或產(chǎn)權(quán)建立一定的緊密關(guān)系。一方面，總公司對子公司的經(jīng)濟、業(yè)務(wù)等有控股和監(jiān)管的職能；另一方面，總公司與子公司在法律意義上又是兩個獨立的法人。1.1.2層級組織性。總公司作為集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃者，除了自身的生產(chǎn)經(jīng)營以外，主要職能是對公司的資產(chǎn)進行管理，以及對公司的發(fā)展方向和重大決策進行確認(rèn)。而子公司作為集團公司經(jīng)營鏈中的一環(huán)，需要配合協(xié)調(diào)總公司的經(jīng)營計劃，保證集團公司協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。1.1.3財務(wù)控制復(fù)雜化。一是集團公司的財務(wù)主體分為總公司和子公司，二者都具有法人資格，且對公司的一切經(jīng)濟活動有支配管理權(quán)利，在經(jīng)營機構(gòu)不同的情況下所產(chǎn)生的利潤也不同，因此財務(wù)主體更加復(fù)雜[2]；二是由于集團公司本身規(guī)模比較大的特點，其在進行投資、融資和利益分配時還要考慮到總公司與子公司這兩個主體對象。因此，企業(yè)在進行財務(wù)管理時需要兼顧企業(yè)整體的利益，從而財務(wù)部門的工作也就更加困難；三是財務(wù)控制是總公司對子公司進行管理的重要控制方式，但過度的控制使子公司缺乏靈活支配資金的能力，可能降低子公司的盈利狀況，而松弛的管理又會造成子公司脫離管控，給企業(yè)帶來經(jīng)濟風(fēng)險。因此，企業(yè)“集權(quán)”和“分權(quán)”的平衡，使得集團化公司財務(wù)管理更加復(fù)雜。1.2集團公司財務(wù)風(fēng)險的含義及分類。企業(yè)的償債能力不足或經(jīng)營不當(dāng)都會引發(fā)企業(yè)風(fēng)險。集團公司的規(guī)模比較大，風(fēng)險波及面也比較廣，相對其他普通公司來說，集團公司更應(yīng)該關(guān)注風(fēng)險管理問題[3]。集團公司的財務(wù)風(fēng)險主要分為：一是籌資風(fēng)險，包括借入資金和擔(dān)保債務(wù)的風(fēng)險；二是投資風(fēng)險，指投資決策的不科學(xué)或投資項目管理不當(dāng)帶來的風(fēng)險；三是營運風(fēng)險，指資金配置不合理導(dǎo)致的資金回流與產(chǎn)出不同期而引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險；四是收益分配風(fēng)險，即利潤調(diào)配政策是否科學(xué)。1.3財務(wù)風(fēng)險在集團公司風(fēng)險管理中的核心地位。集團公司的發(fā)展受到外部和內(nèi)部諸多因素的影響，包括外部的市場、法律風(fēng)險，以及內(nèi)部的營運、財務(wù)和戰(zhàn)略風(fēng)險。資金是企業(yè)發(fā)展的命脈，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都離不開資金的支持，相對應(yīng)的，企業(yè)一切的風(fēng)險來源都與資金存有量息息相關(guān)，因而，財務(wù)風(fēng)險是集團風(fēng)險管理中的核心[4]。一是財務(wù)風(fēng)險是其他風(fēng)險的集中表現(xiàn)，無論是市場變動還是戰(zhàn)略方向偏離實際，最終都會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，減少企業(yè)的流動資金；二是財務(wù)風(fēng)險也導(dǎo)致其他風(fēng)險爆發(fā)，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險隨著價值鏈層層傳遞，影響企業(yè)正常的經(jīng)營環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展方向背離實際，發(fā)展戰(zhàn)略難以實施。

2集團公司財務(wù)風(fēng)險控制的體系設(shè)計

2.1總公司對子公司實施財務(wù)風(fēng)險管理的必要性。一是在當(dāng)前經(jīng)濟市場波動頻繁、全球經(jīng)濟一體化的市場環(huán)境中，任何一個國家的金融危機或某個行業(yè)的萎靡都會產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，繼而全面引發(fā)經(jīng)濟市場的震動，給企業(yè)帶來風(fēng)險。二是集團公司本身規(guī)模比較大、業(yè)務(wù)涉及范圍廣，對資金的需求量也不同于其他公司。一旦出現(xiàn)經(jīng)營決策失誤或管理不善都會引起企業(yè)經(jīng)濟風(fēng)險，甚至導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)危機。因此，集團公司加強財務(wù)管理水平，建立全面的風(fēng)險防范體系是十分必要的。2.2構(gòu)建集團公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的原則。2.2.1集團財務(wù)戰(zhàn)略原則。為了保證企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略能夠在集團公司中有效實施，企業(yè)必須從實際經(jīng)營狀況出發(fā)，明確各層級的職能和責(zé)任，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立以總公司為核心的風(fēng)險控制體系，保證母子公司在貫徹落實發(fā)展戰(zhàn)略的同時，加強風(fēng)險控制的連續(xù)性[5]。2.2.2成本效益原則。企業(yè)經(jīng)營的最終目的還是盈利，因此集團公司在進行風(fēng)險控制時要把握好對成本的控制，盡量以最低的成本創(chuàng)造最高的收益，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的風(fēng)險。2.2.3風(fēng)險價值原則風(fēng)險價值管理就是企業(yè)對影響價值變動的風(fēng)險因素進行管理，在總公司和子公司之間形成循環(huán)管理的過程。通過實現(xiàn)公司的價值最大化保證公司資金的流通，從而降低企業(yè)風(fēng)險[6]。2.2.4層級控制原則。集團公司的財務(wù)部門需要企業(yè)股東會、董事會以及財務(wù)經(jīng)理的三重監(jiān)督管理。同時，企業(yè)的風(fēng)險管理也需要將決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，才能更好地實現(xiàn)監(jiān)管的目的，形成完善的管理體系。2.2.5高素質(zhì)人才配備原則。集團公司的成功運營不但需要管理層的引導(dǎo)和組織，也需要下屬執(zhí)行層的配合。因此，企業(yè)在重要崗位上配備高素質(zhì)、高能力的人才，有效地對企業(yè)的風(fēng)險管理發(fā)揮重要作用。2.3集團公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的構(gòu)成。集團公司發(fā)展的最終目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，因此企業(yè)在完善風(fēng)險管理體系時必須圍繞著價值最大化這一目標(biāo)進行。以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)，從組織結(jié)構(gòu)、管理制度和企業(yè)文化為主體，針對風(fēng)險管理建立相對應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警機制和風(fēng)險處理機制，加強對風(fēng)險的分析和解決能力，將風(fēng)險管理貫穿企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)企業(yè)的最大價值。

3子公司財務(wù)風(fēng)險控制管理存在的問題

S公司成立于。2001年，是信息系統(tǒng)集成行業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)，注冊資本為30000萬元。在經(jīng)過近20年的發(fā)展歷程后，公司培養(yǎng)了大批的IT技術(shù)型人才，也逐漸完善咨詢服務(wù)模塊，成功由IT產(chǎn)品集成商轉(zhuǎn)變?yōu)榧疘T咨詢、系統(tǒng)集成、IT服務(wù)、自主行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)為一體的專業(yè)服務(wù)商。近幾年，公司開始以設(shè)立地點為核心向外擴散產(chǎn)業(yè)，建立分支機構(gòu)和子公司，利用自主研發(fā)的軟件給周邊地區(qū)提供支持。截至2018年，S集團公司銷售額高達(dá)21億，已經(jīng)成為了行業(yè)的佼佼者。但隨著S公司規(guī)模越來越大，如何加強管理和控制風(fēng)險成為了企業(yè)必須面臨的問題。下文以S公司為例，對集團化企業(yè)的管理模式和風(fēng)險內(nèi)控進行探討。3.1風(fēng)險控制管理意識淡薄。在集團化公司內(nèi)部，子公司的一切經(jīng)濟活動和資金支配都受到總公司的管理和限制，因此子公司對總公司的依賴性比較強，本身缺乏風(fēng)險管理意識，對財務(wù)風(fēng)險沒有整體的分辨和分析能力；而總公司在管理過程中只注重對資金支配和使用的管理，往往忽視了子公司業(yè)務(wù)操作過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，沒有發(fā)揮好監(jiān)督和管控職能。各個子公司在制定相應(yīng)的規(guī)章制度時都傾向自身的利益，因此一些行為規(guī)范內(nèi)容上存在相互矛盾或可操作性不強的問題，子公司在執(zhí)行過程中可能偏離企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，給總公司也帶來一定的經(jīng)濟風(fēng)險。S公司雖然已經(jīng)在行業(yè)中穩(wěn)步發(fā)展至今，但其發(fā)展的重點和核心都在技術(shù)與服務(wù)方面，對內(nèi)部的管理略有疏忽。尤其是管理層風(fēng)險意識不強，也沒有建立風(fēng)險管理體系，使企業(yè)的業(yè)務(wù)擴張以及融資投資等經(jīng)濟活動都處于風(fēng)險中。3.2總公司對子公司的財務(wù)缺乏監(jiān)管。3.2.1財務(wù)人員聘用方面。由于總公司與子公司在法律意義上還屬于兩個具有不同法人代表的獨立企業(yè)，因此在聘用員工方面總公司往往不會干涉子公司的用人制度。但財務(wù)管理人員關(guān)系到總公司對子公司的財務(wù)管控，如果子公司在內(nèi)部進行自我招聘和任用，總公司在這一過程中沒有對財務(wù)管理人員進行審查，可能出現(xiàn)子公司財務(wù)管理人員為了公司利益與子公司聯(lián)合瞞報財務(wù)狀況的事情，導(dǎo)致總公司的利益受損。S公司為了保證集團財務(wù)的安全性，子公司的財務(wù)管理人員都是由總公司委派下去的。但公司財務(wù)管理人員沒有實施輪崗制，使總公司和子公司之間缺乏緊密的交流溝通，也難以杜絕崗位職員在工作中徇私舞弊，這也是集團公司財務(wù)人員聘用方面產(chǎn)生的問題。3.2.2財務(wù)管理制度執(zhí)行方面。雖然總公司制定了統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法，要求各個子公司嚴(yán)格遵守。但公司內(nèi)部職員職業(yè)素質(zhì)不一，集團子公司分布范圍比較廣泛，總公司管控困難，就會出現(xiàn)財務(wù)管理制度沒有貫徹落實的現(xiàn)象。3.2.3資金管理方面。為了調(diào)動子公司的工作動力，一般總公司會下放權(quán)利，子公司對資金回收都有自己的賬戶。由于總公司沒有對子公司的賬戶數(shù)量和額度進行規(guī)范限制，使總公司在調(diào)撥資金時難以獲取子公司實際的資金存有量，影響了企業(yè)整體的經(jīng)營效率。3.3權(quán)力較為分散，財務(wù)信息失真。雖然一部分子公司擁有對資金自由支配的權(quán)利，但在決策上缺乏來自總公司的監(jiān)督，在權(quán)利分散的情況下，容易導(dǎo)致決策程序混亂或行為不規(guī)范，影響了決策的準(zhǔn)確性。此外，總公司與子公司在進行財務(wù)信息傳遞時往往采用子公司定期向總公司遞交財務(wù)報表的方式。但這樣的方式不但使財務(wù)信息傳遞有時間延誤，也忽略了財務(wù)報表編制中人的因素，不能保證財務(wù)信息的真實性，進而給企業(yè)帶來經(jīng)濟風(fēng)險。3.4總公司與子公司財務(wù)預(yù)算管理體系協(xié)調(diào)性差。預(yù)算管理是集團公司為整個企業(yè)的預(yù)期發(fā)展制定的規(guī)劃，通過合理的資源配置實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)。但一般情況下，集團公司都是由總公司進行預(yù)算編制，總公司在制定預(yù)算目標(biāo)時對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)情況沒有深入的了解，也沒有充分考慮到總公司與子公司之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，且受到管理成本和管理水平的限制，造成預(yù)算管理精細(xì)化程度不足?；蛘咦庸緸榱说玫礁嗫芍涞馁Y金和資源虛報數(shù)額，使預(yù)算管理制度形同虛設(shè)，難以發(fā)揮其科學(xué)調(diào)配資源的作用。

一、整體目標(biāo)

美國子公司于年月成立至今，不斷探索新管理模式，在市場開拓上作出了很多努力。但是因為方方面面的原因，整個效果不太理想，整體效果不盡如人意。在總公司領(lǐng)導(dǎo)高層的支持下，我們不斷地加強學(xué)習(xí)，創(chuàng)新工作方法，拓展工作思路，在接下來的工作中探索出適合我們的生存和發(fā)展之路，在與其他各分公司的互相配合和整個集團公司資源整合過程中，不斷進步，促進業(yè)績不斷攀升，將擴大公司產(chǎn)品在美國市場上的占有率。

二、產(chǎn)品及品牌定位

在產(chǎn)品上專業(yè)銷售汽車用水箱，品牌定位上確定兩種定位，兩種產(chǎn)品根據(jù)潛在客戶群及推出先后將前期推出的產(chǎn)品定位于中低端，將后期推出的產(chǎn)品定位于高端。

三、美國市場客戶分析和市場潛力分析

1、汽車銷售商和汽車品牌4S店。汽車銷售商和汽車品牌4S店是我們首先要抓住的最重要的客戶群，也是最能產(chǎn)生效益，提升銷量的客戶群，所以它將是我們接下要重點跟進的。

評議組領(lǐng)導(dǎo)、各位評議人員：

自二OO八年以來，電子公司緊緊圍繞服從服務(wù)于集團公司主線生產(chǎn)經(jīng)營來開展，努力搞好電子公司作為子公司的經(jīng)營運作。下面我代表班子從思想政治建設(shè)、黨組織建設(shè)、廉政勤政建設(shè)、貫徹執(zhí)行民主集中制的情況、工作作風(fēng)、科學(xué)決策能力建設(shè)、隊伍建設(shè)、工作實績以及學(xué)習(xí)情況等九個方面對整個班子的情況作匯報。

一、思想政治建設(shè)

電子公司領(lǐng)導(dǎo)班子及成員歷來重視思想政治工作。每年年初，認(rèn)真結(jié)合集團公司的新形勢、新要求和新任務(wù)，在電子公司干部、職工中廣泛開展形勢任務(wù)教育活動，組織職工學(xué)習(xí)集團公司“兩會”和電子公司職代會精神；各車間科室結(jié)合實際組織了形式多樣的思想教育活動，使干部、職工進一步明確任務(wù)，堅定克服困難的信心和決心，把思想和行動統(tǒng)一到實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)上來。能夠針對集團公司和電子公司改革過程中出現(xiàn)的涉及職工切身利益的問題，及時引導(dǎo)職工正確認(rèn)識和處理好國家、企業(yè)、個人三者的關(guān)系，通過深入細(xì)致的工作，消除了職工群眾的后顧之憂，確保了職工隊伍的穩(wěn)定。

面對新形勢及20*年的各項目標(biāo)和任務(wù)，動員全司黨員干部、職工群眾轉(zhuǎn)變觀念，開展形勢任務(wù)教育，力求在內(nèi)容和形式上有新突破、新起色。向職工講清電子公司發(fā)展的有利形勢和不利因素，圍繞電子公司面臨的資金、人才、改革和管理等問題，重點放在幫助職工解放思想、樹立改革的觀念和創(chuàng)新思想，增強全司干部職工的責(zé)任感和使命感，增強自覺性和工作的主動性，讓廣大職工認(rèn)清形勢，明確責(zé)任，堅定發(fā)展信念。

充分利用各種宣傳媒體(特別是電子公司網(wǎng)站)，以及黨員干部理論學(xué)習(xí)、班組學(xué)習(xí)等各種會議或活動，擴大宣傳教育面，各部門緊緊圍繞集團公司“兩會”和電子公司的改革發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營的重點、熱點和難點進行學(xué)習(xí)、討論。通過卓有成效的形勢任務(wù)教育活動，把廣大職工的思想統(tǒng)一到電子公司改革發(fā)展和建設(shè)和諧電子公司上來。

隨著我國企業(yè)股份制的逐步改革，我國集團企業(yè)的數(shù)量也隨之增加,企業(yè)是指三人以上的相關(guān)利益組織，以集合股權(quán)經(jīng)營的一種企業(yè)組織形式，股份制企業(yè)是我國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物,也是滿足所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相互分離的一種企業(yè)形式,股份制企業(yè)有利于不斷強化生產(chǎn)經(jīng)營。股份制企業(yè)作為組織架構(gòu),其母公司和子公司在管理方式、組織架構(gòu)、投資管理等方面可能存在一定偏差，甚至個別集團企業(yè)存在利益糾紛的問題。為了提高母公司對子公司的管理效率，解決二者之間存在的利益糾紛,母公司需加大對子公司的管理力度，重點解決二者之間的投資矛盾，捋順二者之間的投資方向。

一、母公司和子公司概念概述

我國《公司法》規(guī)定，我國境內(nèi)的企業(yè)可執(zhí)行設(shè)定子公司，并且子公司具備相應(yīng)的法人資格，承擔(dān)社會職責(zé)，承擔(dān)民事責(zé)任。我國企業(yè)設(shè)定子公司有助于企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模。提高盈利能力，擴大銷售渠道，以便實現(xiàn)后期的資產(chǎn)重組和優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等等，提高企業(yè)對現(xiàn)有資產(chǎn)的有效利用。母公司是指擁有一個或者一個以上的公司，母公司具備合并下屬子公司財務(wù)報表的權(quán)利，同時擁有對下屬子公司的控制權(quán)，母公司可獲得子公司相關(guān)的財務(wù)信息、現(xiàn)金流量、經(jīng)營現(xiàn)狀、未來發(fā)展趨勢等信息。母公司也可決定子公司的財務(wù)管理模式和經(jīng)營方針，獲得相應(yīng)的管理權(quán)限。子公司是指被母公司管控的企業(yè),子公司單獨具備法人資格,具備完善的財務(wù)管理模式和財務(wù)操作流程，子公司的債務(wù)問題需獨立承擔(dān)。母公司可依據(jù)投資金額，判斷其是否對下屬子公司具備法人資格，從法律角度而言，二者是完全獨立的法人企業(yè)實體，母公司和子公司的財務(wù)狀況是相互分離的，母公司需以全部資產(chǎn)承擔(dān)債務(wù)，值得注意的是,母公司劃分在子公司的股權(quán)屬于其財產(chǎn)，但是子公司的資產(chǎn)并不屬于母公司。簡單而言，當(dāng)母公司由于經(jīng)營不暢出現(xiàn)法律糾紛時，其母公司可轉(zhuǎn)讓在子公司的股權(quán)，但是不可擅自使用子公司的資金。

二、母公司對子公司投資行為進行控制的必要性

1.母公司是出資方,有必要對其進行監(jiān)管。從我國公司法的角度而言,母公司和子公司二者同時具備獨立法人的地位,并依據(jù)二者的關(guān)系看，母公司和子公司同時擁有經(jīng)營權(quán)。雖然母公司的權(quán)限高于其子公司，并且母公司擁有合并財務(wù)報表的權(quán)利,但是子公司的投資權(quán)利是獨立的。母公司作為子公司資金的出資方，其也決定了母公司需對子公司的投資行為進行監(jiān)管，二者的權(quán)益是息息相關(guān)的，子公司不可違背投資原則，隨意投資，也不可違背母公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，損害母公司的整體利益。子公司為了實現(xiàn)集團效益的最大化，必要時可由母公司統(tǒng)一進行投資行為，提高集團整體的經(jīng)營效益。2.子公司不恰當(dāng)?shù)耐顿Y行為將提高集團的財務(wù)風(fēng)險。子公司不科學(xué)的投資行為將影響企業(yè)整體的營運能力，甚至導(dǎo)致集團出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，因此，母公司基于財務(wù)風(fēng)險管理的角度考慮，母公司務(wù)必加大對下屬子公司投資行為的管控，我國多數(shù)的股份制集團為了提高獲得下屬子公司的效益，其通常做法是設(shè)定大規(guī)模的子公司。但是我國集團設(shè)定數(shù)量較多的子公司往往需花費大量的資金，并且子公司和母公司的位置較遠(yuǎn)，個別集團的下屬子公司在國外，也涉及到一定的政策風(fēng)險和法律風(fēng)險，子公司分布較廣也增加了母公司的投資風(fēng)險，不利于母公司對其進行統(tǒng)一的管理。因此,集團企業(yè)多半采用子公司設(shè)定孫公司的方式增加其規(guī)模。我國集團倘若由于個別的子公司投資行為失敗，將出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，財務(wù)風(fēng)險將逐步擴張到母公司，甚至導(dǎo)致母公司的資金鏈斷裂,進而引發(fā)母公司的財務(wù)風(fēng)險，不利于母公司的穩(wěn)定發(fā)展?；诖爽F(xiàn)象，倘若子公司設(shè)定過多的孫公司，將實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的逐級轉(zhuǎn)移，進而影響整個集團的經(jīng)營效益，因此，我國母公司務(wù)必加大對子公司投資行為的管控力度，從投資結(jié)構(gòu)、投資行為、組織架構(gòu)、投資方向等作出調(diào)整，重新定義母公司和下屬子公司投資結(jié)構(gòu)的要素關(guān)系，并對子公司各種要素進行分析，并將其運用到實際操作中，杜絕子公司憑借感覺進行投資的行為，捋順母公司和子公司的投資行為。

三、母公司對子公司投資行為控制的措施

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動。這是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務(wù)管理作為價值增值的主要手段、財務(wù)狀況事關(guān)每個企業(yè)的生存壯大的命脈、財務(wù)技術(shù)倍受社會各界和每個企業(yè)關(guān)注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務(wù)管理的方方面面，尤其是財務(wù)控制的功能及其在整個財務(wù)管理系統(tǒng)中的地位。企業(yè)合并組建集團公司是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的一個突出現(xiàn)象，是經(jīng)濟學(xué)理論中爭論的一個重要問題。眾所周知，企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。集團的母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團的主體，其管理活動也相應(yīng)成為集團管理活動的核心內(nèi)容。集團公司不僅要對自身的經(jīng)營活動進行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。所以說集團公司對子公司的財務(wù)控制是集團控制的基本手段。集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制，是當(dāng)前集團公司面臨的一個十分重要的問題。也是目前普遍解決不好的問題。集團公司的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制的角度上分析，財務(wù)控制的目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的控制一個企業(yè)財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。企業(yè)的財務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化整合，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而達(dá)到集團公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為新的利潤增長點為最終目標(biāo)。本文試就集團公司對子公司財務(wù)控制的主要實施方式進行探討。

一、企業(yè)要立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個重要特點是董事會對經(jīng)營者財務(wù)約束和控制的強化。從董事會的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營等。只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，決定公司的財務(wù)狀況。從機制角度分析，財務(wù)控制是出資人對企業(yè)財務(wù)進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團公司要加強對子公司的財務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（gm）組織管理其龐大機構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會是公司的最高決策機構(gòu)。只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標(biāo)、資本運作、重要職員任免等，才提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下可設(shè)六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分配和薪酬委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。其中起主導(dǎo)作用的是執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)和具體實施，掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮。財務(wù)委員會掌握公司的財務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，制定財務(wù)控制體系和各部門預(yù)算，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案等。

二、實施對子公司進行授權(quán)控制。

這里指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，用以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，以根據(jù)需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行，同時予以監(jiān)督。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范動作，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，從而達(dá)到企業(yè)價值最大化的目的。

一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

一、子公司財務(wù)規(guī)范化管理存在問題分析

目前，我國市場經(jīng)濟體制改革不斷完善，但是在社會經(jīng)迅猛發(fā)展的時代背景下，其中存在問題不斷涌現(xiàn)。子公司對集團公司的成功與否起著非常重要意義，同時在很大程度上影響著集團公司的發(fā)展前景。而集團公司對子公司進行財務(wù)方面的控制以及管理，是集團公司發(fā)展的非常重要不可或缺的環(huán)節(jié)，對我國國有企業(yè)進行全面的調(diào)差分析研究

(一)管理人員觀念落后

自改革開放以來，我國不斷的推行市場經(jīng)濟的發(fā)展，在市場經(jīng)濟不斷改革、發(fā)展以及完善的背景下，我國相繼出臺了相關(guān)企業(yè)財務(wù)管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，集團公司以及各子公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的法律環(huán)境的制約。但是在企業(yè)長期計劃經(jīng)濟的發(fā)展中，集團公司已經(jīng)能夠清晰的認(rèn)識到其對集團公司的可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義，但是在實際的管理工作中，只是將其作為形式上的內(nèi)容，并不能將其切實的落到實處。這種停與表面上的管理機制不能夠?qū)⑵鋵嶋H的作用發(fā)揮到實處，不能對集團公司的發(fā)展帶來積極的意義，且不能夠順應(yīng)時代的發(fā)展要求。在實際的管理工作中，沒有建立完善的管理機制，對子公司的管理不是非常的上心，較為懶散，這就嚴(yán)重的影響到整個集團公司的發(fā)展以及經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的確立，為企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重的金融安全隱患以及投資風(fēng)險。

(二)管理控制力度不夠

目前，在我國很多大型的集團企業(yè)以及國有企業(yè)，由于對自身旗下的子公司不能夠合理的管控以及管理力度不夠等，認(rèn)為其應(yīng)該脫離本企業(yè)進行自由的發(fā)揮、發(fā)展，在財務(wù)方面的管理比較松散，不能夠強制的對子公司進行財務(wù)方面的管控，使得其在發(fā)展的過程中，沒有規(guī)范的要求以及規(guī)章制度所遵循。這樣的局面就使得子公司的發(fā)展的過程中濫用職權(quán)，集團公司失去對其的管控，嚴(yán)重會影響到未來發(fā)展中統(tǒng)一發(fā)展展現(xiàn)的實施以及安排。在實際的管理過程中，如果不能夠合理、科學(xué)的管控子公司的財務(wù)支出以及收入，各子公司各行其職，追求自己的發(fā)展利益，對整個公司的發(fā)展置之不理，嚴(yán)重影響到集團公司的整體發(fā)展，對企業(yè)的經(jīng)濟帶來不同層次的損失。

一開場白:

男:尊貴的各位女士先生們!

女:來自五湖四海的朋友們!

合:晚上好(掌聲)

男:走到一起來,走成一懲海,相約千年多氣派

女:走到一起來,組成一個愛,相聚舞臺更豪邁