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1集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管控概述

1.1集團(tuán)公司的概念及特征。集團(tuán)公司是以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，以總公司和子公司為主體，建立同一公司章程為行為規(guī)范，為了一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而共同經(jīng)營的團(tuán)體公司。一般情況下，集團(tuán)公司的規(guī)模都比較大，經(jīng)營涉及的業(yè)務(wù)也比較多元化，內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也十分復(fù)雜，是市場上的公司從自由競爭走向壟斷局面的產(chǎn)物[1]。集團(tuán)公司的特征主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1.1.1以產(chǎn)權(quán)為關(guān)系紐帶即總公司對子公司以股權(quán)或產(chǎn)權(quán)建立一定的緊密關(guān)系。一方面，總公司對子公司的經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)等有控股和監(jiān)管的職能；另一方面，總公司與子公司在法律意義上又是兩個獨(dú)立的法人。1.1.2層級組織性?？偣咀鳛榧瘓F(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃者，除了自身的生產(chǎn)經(jīng)營以外，主要職能是對公司的資產(chǎn)進(jìn)行管理，以及對公司的發(fā)展方向和重大決策進(jìn)行確認(rèn)。而子公司作為集團(tuán)公司經(jīng)營鏈中的一環(huán)，需要配合協(xié)調(diào)總公司的經(jīng)營計劃，保證集團(tuán)公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。1.1.3財務(wù)控制復(fù)雜化。一是集團(tuán)公司的財務(wù)主體分為總公司和子公司，二者都具有法人資格，且對公司的一切經(jīng)濟(jì)活動有支配管理權(quán)利，在經(jīng)營機(jī)構(gòu)不同的情況下所產(chǎn)生的利潤也不同，因此財務(wù)主體更加復(fù)雜[2]；二是由于集團(tuán)公司本身規(guī)模比較大的特點(diǎn)，其在進(jìn)行投資、融資和利益分配時還要考慮到總公司與子公司這兩個主體對象。因此，企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理時需要兼顧企業(yè)整體的利益，從而財務(wù)部門的工作也就更加困難；三是財務(wù)控制是總公司對子公司進(jìn)行管理的重要控制方式，但過度的控制使子公司缺乏靈活支配資金的能力，可能降低子公司的盈利狀況，而松弛的管理又會造成子公司脫離管控，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。因此，企業(yè)“集權(quán)”和“分權(quán)”的平衡，使得集團(tuán)化公司財務(wù)管理更加復(fù)雜。1.2集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險的含義及分類。企業(yè)的償債能力不足或經(jīng)營不當(dāng)都會引發(fā)企業(yè)風(fēng)險。集團(tuán)公司的規(guī)模比較大，風(fēng)險波及面也比較廣，相對其他普通公司來說，集團(tuán)公司更應(yīng)該關(guān)注風(fēng)險管理問題[3]。集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險主要分為：一是籌資風(fēng)險，包括借入資金和擔(dān)保債務(wù)的風(fēng)險；二是投資風(fēng)險，指投資決策的不科學(xué)或投資項目管理不當(dāng)帶來的風(fēng)險；三是營運(yùn)風(fēng)險，指資金配置不合理導(dǎo)致的資金回流與產(chǎn)出不同期而引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險；四是收益分配風(fēng)險，即利潤調(diào)配政策是否科學(xué)。1.3財務(wù)風(fēng)險在集團(tuán)公司風(fēng)險管理中的核心地位。集團(tuán)公司的發(fā)展受到外部和內(nèi)部諸多因素的影響，包括外部的市場、法律風(fēng)險，以及內(nèi)部的營運(yùn)、財務(wù)和戰(zhàn)略風(fēng)險。資金是企業(yè)發(fā)展的命脈，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都離不開資金的支持，相對應(yīng)的，企業(yè)一切的風(fēng)險來源都與資金存有量息息相關(guān)，因而，財務(wù)風(fēng)險是集團(tuán)風(fēng)險管理中的核心[4]。一是財務(wù)風(fēng)險是其他風(fēng)險的集中表現(xiàn)，無論是市場變動還是戰(zhàn)略方向偏離實(shí)際，最終都會影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，減少企業(yè)的流動資金；二是財務(wù)風(fēng)險也導(dǎo)致其他風(fēng)險爆發(fā)，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險隨著價值鏈層層傳遞，影響企業(yè)正常的經(jīng)營環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展方向背離實(shí)際，發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)施。

2集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險控制的體系設(shè)計

2.1總公司對子公司實(shí)施財務(wù)風(fēng)險管理的必要性。一是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)市場波動頻繁、全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境中，任何一個國家的金融危機(jī)或某個行業(yè)的萎靡都會產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，繼而全面引發(fā)經(jīng)濟(jì)市場的震動，給企業(yè)帶來風(fēng)險。二是集團(tuán)公司本身規(guī)模比較大、業(yè)務(wù)涉及范圍廣，對資金的需求量也不同于其他公司。一旦出現(xiàn)經(jīng)營決策失誤或管理不善都會引起企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，甚至導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)危機(jī)。因此，集團(tuán)公司加強(qiáng)財務(wù)管理水平，建立全面的風(fēng)險防范體系是十分必要的。2.2構(gòu)建集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的原則。2.2.1集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略原則。為了保證企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略能夠在集團(tuán)公司中有效實(shí)施，企業(yè)必須從實(shí)際經(jīng)營狀況出發(fā)，明確各層級的職能和責(zé)任，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立以總公司為核心的風(fēng)險控制體系，保證母子公司在貫徹落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的同時，加強(qiáng)風(fēng)險控制的連續(xù)性[5]。2.2.2成本效益原則。企業(yè)經(jīng)營的最終目的還是盈利，因此集團(tuán)公司在進(jìn)行風(fēng)險控制時要把握好對成本的控制，盡量以最低的成本創(chuàng)造最高的收益，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的風(fēng)險。2.2.3風(fēng)險價值原則風(fēng)險價值管理就是企業(yè)對影響價值變動的風(fēng)險因素進(jìn)行管理，在總公司和子公司之間形成循環(huán)管理的過程。通過實(shí)現(xiàn)公司的價值最大化保證公司資金的流通，從而降低企業(yè)風(fēng)險[6]。2.2.4層級控制原則。集團(tuán)公司的財務(wù)部門需要企業(yè)股東會、董事會以及財務(wù)經(jīng)理的三重監(jiān)督管理。同時，企業(yè)的風(fēng)險管理也需要將決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，才能更好地實(shí)現(xiàn)監(jiān)管的目的，形成完善的管理體系。2.2.5高素質(zhì)人才配備原則。集團(tuán)公司的成功運(yùn)營不但需要管理層的引導(dǎo)和組織，也需要下屬執(zhí)行層的配合。因此，企業(yè)在重要崗位上配備高素質(zhì)、高能力的人才，有效地對企業(yè)的風(fēng)險管理發(fā)揮重要作用。2.3集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險控制體系的構(gòu)成。集團(tuán)公司發(fā)展的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，因此企業(yè)在完善風(fēng)險管理體系時必須圍繞著價值最大化這一目標(biāo)進(jìn)行。以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)，從組織結(jié)構(gòu)、管理制度和企業(yè)文化為主體，針對風(fēng)險管理建立相對應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險處理機(jī)制，加強(qiáng)對風(fēng)險的分析和解決能力，將風(fēng)險管理貫穿企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大價值。

3子公司財務(wù)風(fēng)險控制管理存在的問題

S公司成立于。2001年，是信息系統(tǒng)集成行業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)，注冊資本為30000萬元。在經(jīng)過近20年的發(fā)展歷程后，公司培養(yǎng)了大批的IT技術(shù)型人才，也逐漸完善咨詢服務(wù)模塊，成功由IT產(chǎn)品集成商轉(zhuǎn)變?yōu)榧疘T咨詢、系統(tǒng)集成、IT服務(wù)、自主行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)為一體的專業(yè)服務(wù)商。近幾年，公司開始以設(shè)立地點(diǎn)為核心向外擴(kuò)散產(chǎn)業(yè)，建立分支機(jī)構(gòu)和子公司，利用自主研發(fā)的軟件給周邊地區(qū)提供支持。截至2018年，S集團(tuán)公司銷售額高達(dá)21億，已經(jīng)成為了行業(yè)的佼佼者。但隨著S公司規(guī)模越來越大，如何加強(qiáng)管理和控制風(fēng)險成為了企業(yè)必須面臨的問題。下文以S公司為例，對集團(tuán)化企業(yè)的管理模式和風(fēng)險內(nèi)控進(jìn)行探討。3.1風(fēng)險控制管理意識淡薄。在集團(tuán)化公司內(nèi)部，子公司的一切經(jīng)濟(jì)活動和資金支配都受到總公司的管理和限制，因此子公司對總公司的依賴性比較強(qiáng)，本身缺乏風(fēng)險管理意識，對財務(wù)風(fēng)險沒有整體的分辨和分析能力；而總公司在管理過程中只注重對資金支配和使用的管理，往往忽視了子公司業(yè)務(wù)操作過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，沒有發(fā)揮好監(jiān)督和管控職能。各個子公司在制定相應(yīng)的規(guī)章制度時都傾向自身的利益，因此一些行為規(guī)范內(nèi)容上存在相互矛盾或可操作性不強(qiáng)的問題，子公司在執(zhí)行過程中可能偏離企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，給總公司也帶來一定的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。S公司雖然已經(jīng)在行業(yè)中穩(wěn)步發(fā)展至今，但其發(fā)展的重點(diǎn)和核心都在技術(shù)與服務(wù)方面，對內(nèi)部的管理略有疏忽。尤其是管理層風(fēng)險意識不強(qiáng)，也沒有建立風(fēng)險管理體系，使企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張以及融資投資等經(jīng)濟(jì)活動都處于風(fēng)險中。3.2總公司對子公司的財務(wù)缺乏監(jiān)管。3.2.1財務(wù)人員聘用方面。由于總公司與子公司在法律意義上還屬于兩個具有不同法人代表的獨(dú)立企業(yè)，因此在聘用員工方面總公司往往不會干涉子公司的用人制度。但財務(wù)管理人員關(guān)系到總公司對子公司的財務(wù)管控，如果子公司在內(nèi)部進(jìn)行自我招聘和任用，總公司在這一過程中沒有對財務(wù)管理人員進(jìn)行審查，可能出現(xiàn)子公司財務(wù)管理人員為了公司利益與子公司聯(lián)合瞞報財務(wù)狀況的事情，導(dǎo)致總公司的利益受損。S公司為了保證集團(tuán)財務(wù)的安全性，子公司的財務(wù)管理人員都是由總公司委派下去的。但公司財務(wù)管理人員沒有實(shí)施輪崗制，使總公司和子公司之間缺乏緊密的交流溝通，也難以杜絕崗位職員在工作中徇私舞弊，這也是集團(tuán)公司財務(wù)人員聘用方面產(chǎn)生的問題。3.2.2財務(wù)管理制度執(zhí)行方面。雖然總公司制定了統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法，要求各個子公司嚴(yán)格遵守。但公司內(nèi)部職員職業(yè)素質(zhì)不一，集團(tuán)子公司分布范圍比較廣泛，總公司管控困難，就會出現(xiàn)財務(wù)管理制度沒有貫徹落實(shí)的現(xiàn)象。3.2.3資金管理方面。為了調(diào)動子公司的工作動力，一般總公司會下放權(quán)利，子公司對資金回收都有自己的賬戶。由于總公司沒有對子公司的賬戶數(shù)量和額度進(jìn)行規(guī)范限制，使總公司在調(diào)撥資金時難以獲取子公司實(shí)際的資金存有量，影響了企業(yè)整體的經(jīng)營效率。3.3權(quán)力較為分散，財務(wù)信息失真。雖然一部分子公司擁有對資金自由支配的權(quán)利，但在決策上缺乏來自總公司的監(jiān)督，在權(quán)利分散的情況下，容易導(dǎo)致決策程序混亂或行為不規(guī)范，影響了決策的準(zhǔn)確性。此外，總公司與子公司在進(jìn)行財務(wù)信息傳遞時往往采用子公司定期向總公司遞交財務(wù)報表的方式。但這樣的方式不但使財務(wù)信息傳遞有時間延誤，也忽略了財務(wù)報表編制中人的因素，不能保證財務(wù)信息的真實(shí)性，進(jìn)而給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。3.4總公司與子公司財務(wù)預(yù)算管理體系協(xié)調(diào)性差。預(yù)算管理是集團(tuán)公司為整個企業(yè)的預(yù)期發(fā)展制定的規(guī)劃，通過合理的資源配置實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。但一般情況下，集團(tuán)公司都是由總公司進(jìn)行預(yù)算編制，總公司在制定預(yù)算目標(biāo)時對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)情況沒有深入的了解，也沒有充分考慮到總公司與子公司之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，且受到管理成本和管理水平的限制，造成預(yù)算管理精細(xì)化程度不足。或者子公司為了得到更多可支配的資金和資源虛報數(shù)額，使預(yù)算管理制度形同虛設(shè)，難以發(fā)揮其科學(xué)調(diào)配資源的作用。

4總公司對子公司財務(wù)風(fēng)險控制管理的對策

4.1子公司財務(wù)人員由集團(tuán)公司全權(quán)委派。財務(wù)管理人員委派制度是為了加強(qiáng)總公司對子公司的財務(wù)管控，通過對人力資源的管理保證子公司財務(wù)狀況透明真實(shí)。但總公司是子公司的直接管控者，如果總公司直接委派財務(wù)總監(jiān)監(jiān)管子公司的財務(wù)，那么這一崗位就處于一個比較尷尬的境地，即該子公司財務(wù)總監(jiān)既隸屬于總公司，又要承擔(dān)子公司的財務(wù)管理工作。而子公司其他會計人員又都服從于子公司，使財務(wù)總監(jiān)難以調(diào)配手下的員工，甚至被子公司的人際關(guān)系隔離。集團(tuán)企業(yè)為了解決這一問題，可以全權(quán)負(fù)責(zé)招聘子公司的財務(wù)管理人員，并將子公司財務(wù)管理會計人員的檔案全部留在總公司。相對應(yīng)的，財務(wù)管理人員的考核和獎金都由總公司直接安排，這樣就可以以財務(wù)管理人員為橋梁，對子公司的財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督。S公司集權(quán)制和分權(quán)制相結(jié)合的管理方式符合集團(tuán)化公司特征，但對于子公司的財務(wù)管理可以效仿這一做法，加強(qiáng)母子公司的紐帶關(guān)系，做好總公司對子公司的監(jiān)督管控工作。4.2總公司對子公司實(shí)施統(tǒng)一財務(wù)管理制度。一是集團(tuán)公司要制定統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，要求總公司和子公司上下統(tǒng)一執(zhí)行。集團(tuán)內(nèi)部形成的會計管理標(biāo)準(zhǔn)按照國家法律制定，集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)核算工作都要依照會計準(zhǔn)則實(shí)施；二是企業(yè)要完善報銷審批制度，要求子公司在遞交報銷申請時需要出示相關(guān)的票據(jù)憑證，如果報銷金額超出了公司的預(yù)算，相關(guān)部門必須將簽字任務(wù)提交給更上級的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。此外，企業(yè)還要加強(qiáng)對會計檔案的保存和管理，形成有效的信息數(shù)據(jù)庫，方便企業(yè)相關(guān)部門的人員隨時調(diào)取查看；三是總公司還要加強(qiáng)對子公司的監(jiān)督，無論是項目進(jìn)行前的方案預(yù)算，還是項目執(zhí)行過程中的操作行為，以及項目執(zhí)行后的利潤報表和資產(chǎn)負(fù)債表等都需要總公司隨時抽查以及子公司的定期匯報，保證子公司的一切經(jīng)濟(jì)活動處于監(jiān)控中。4.3完善資金集中管理和預(yù)算管理制度。4.3.1資金集中管理。S公司旗下的子公司比較多，資金的管理和使用制度松弛，權(quán)力分散，不利于企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制。因此，集團(tuán)總公司可以在銀行開設(shè)一個賬戶，該賬戶專門負(fù)責(zé)集團(tuán)子公司的資金調(diào)配，企業(yè)可以依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理從這一賬戶上劃撥子公司每日要使用的資金，實(shí)現(xiàn)資金集中管理制。企業(yè)在充分了解資金流向的同時可以提前預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，還能提升資金的使用效率，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。4.3.2預(yù)算管理。集團(tuán)化企業(yè)的預(yù)算管理還是要從總公司出發(fā)，設(shè)立財務(wù)預(yù)算管理部門，對子公司的預(yù)算統(tǒng)一編制。財務(wù)預(yù)算管理部門的工作內(nèi)容不但包括對企業(yè)整體進(jìn)行全面了解后編制預(yù)算，還包括監(jiān)督各個子公司對預(yù)算的執(zhí)行情況。總公司作為一級責(zé)任主體，子公司作為二級預(yù)算單位，按照分級管理的原則，子公司內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況要按月遞交給財務(wù)部門，并由該部門整理后提交給總公司相關(guān)部門?？偣疽惨㈩A(yù)算績效管理制度，定期對預(yù)算管理進(jìn)行評價考核，及時改進(jìn)預(yù)算管理方法，提高預(yù)算管理職能。4.3.3創(chuàng)建“現(xiàn)金池”模式。集團(tuán)公司普遍存在著閑置資金存于銀行，而企業(yè)內(nèi)部短期借款利率過高的問題，企業(yè)的資金不流通，且營運(yùn)資金短缺，那么企業(yè)就會存在資金鏈斷裂的風(fēng)險。因此，企業(yè)可以在資金集中管理的基礎(chǔ)上建立統(tǒng)收統(tǒng)支模式，將企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在總公司，在總公司內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，各子公司設(shè)立單獨(dú)賬戶。對于總公司結(jié)余的現(xiàn)金可以以銀行同期利率借貸給子公司，不但解決了企業(yè)融資難的問題，還推動企業(yè)內(nèi)部流動資金的循環(huán)。最后，集團(tuán)公司還要借助電子信息技術(shù)，通過“收支兩條線”將現(xiàn)金收付的權(quán)限把握在總公司手中。在子公司享有完全自主經(jīng)營權(quán)的同時，對子公司賬戶余額進(jìn)行統(tǒng)一管理和支配，建立“現(xiàn)金池”模式。4.4加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部審計控制。雖然S集團(tuán)公司在子公司內(nèi)部也委派了專業(yè)的審計人員，用于監(jiān)督子公司的賬目審計工作，但由于審計控制力度不足，使總公司對子公司的管理存在缺陷。審計體系的建構(gòu)需要集團(tuán)企業(yè)從預(yù)算管理入手，定期檢查子公司的賬目報表，對子公司進(jìn)行單獨(dú)預(yù)算，保證總公司對子公司財務(wù)狀況的深入了解；其次，審計部門還要對公司整體的財務(wù)狀況負(fù)責(zé)，尤其要加強(qiáng)對子公司的監(jiān)督和檢查，保證子公司的賬目清晰、資金收支有度，對于子公司不合規(guī)范的賬目實(shí)施不予報銷的懲罰；最后，審計部門還要將子公司的預(yù)算管理和賬目報表整合成報告，上交給董事會，實(shí)現(xiàn)最后的監(jiān)督防線。

5結(jié)束語

對市場上現(xiàn)代化的企業(yè)來說，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部程序、防范財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)參與市場競爭的必經(jīng)之路。而集團(tuán)化公司相對其他普通公司來說規(guī)模更大，風(fēng)險管理也更加復(fù)雜。為了降低集團(tuán)化公司的風(fēng)險，總公司必須加強(qiáng)對子公司的控制，實(shí)行統(tǒng)一財務(wù)管理制度，建立資金集中管理模式。同時發(fā)揮好審計部門的監(jiān)督作用，滿足集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的需求。

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作者:何華 單位:北京神州新橋科技有限公司