網(wǎng)上在線銷售不同于傳統(tǒng)門店銷售模式，企業(yè)需要制定相應(yīng)的價格機制，提高利潤水平。本文結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特點和客戶需求的差異性，闡述了網(wǎng)上產(chǎn)品定價如何確定無差異價格區(qū)間、適時調(diào)整價格和價格分割的基本策略，并從知名電子商務(wù)企業(yè)的應(yīng)用實踐出發(fā)，分析了典型的定價模式。

無論是傳統(tǒng)銷售商還是網(wǎng)上銷售商，產(chǎn)品定價均是一種挑戰(zhàn)。定價策略是一項艱難的決策，它需要在產(chǎn)品成本、消費者感知價值和企業(yè)利潤之間尋求平衡。

目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及和消費者購買習慣的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)逐步認識到網(wǎng)上產(chǎn)品銷售的重要性，但往往忽視了網(wǎng)絡(luò)定價策略，直接將傳統(tǒng)渠道的價格機制搬到網(wǎng)絡(luò)上。由于網(wǎng)絡(luò)購物者同傳統(tǒng)購物者存在很大的差異，他們的購買決策不僅僅考慮價格，還受多種因素的影響，網(wǎng)上銷售企業(yè)應(yīng)制定詳細的價格機制來創(chuàng)造更大的利益空間。

網(wǎng)上銷售定價策略

價格雖然可能不是最重要的因素，但它是消費者在購物前所衡量的因素之一，因此網(wǎng)絡(luò)價格和傳統(tǒng)銷售渠道的價格都必須具有競爭力。價格的無序變動會對企業(yè)的市場定位造成損害。互聯(lián)網(wǎng)能使企業(yè)獲得更多有關(guān)客戶的信息，可以靈活地設(shè)定顧客的支付價格，適時地根據(jù)市場情況做出調(diào)整。

1確定產(chǎn)品的無差異價格區(qū)間

網(wǎng)上在線銷售不同于傳統(tǒng)門店銷售模式，企業(yè)需要制定相應(yīng)的價格機制，提高利潤水平。本文結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特點和客戶需求的差異性，闡述了網(wǎng)上產(chǎn)品定價如何確定無差異價格區(qū)間、適時調(diào)整價格和價格分割的基本策略，并從知名電子商務(wù)企業(yè)的應(yīng)用實踐出發(fā)，分析了典型的定價模式。

無論是傳統(tǒng)銷售商還是網(wǎng)上銷售商，產(chǎn)品定價均是一種挑戰(zhàn)。定價策略是一項艱難的決策，它需要在產(chǎn)品成本、消費者感知價值和企業(yè)利潤之間尋求平衡。

目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及和消費者購買習慣的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)逐步認識到網(wǎng)上產(chǎn)品銷售的重要性，但往往忽視了網(wǎng)絡(luò)定價策略，直接將傳統(tǒng)渠道的價格機制搬到網(wǎng)絡(luò)上。由于網(wǎng)絡(luò)購物者同傳統(tǒng)購物者存在很大的差異，他們的購買決策不僅僅考慮價格，還受多種因素的影響，網(wǎng)上銷售企業(yè)應(yīng)制定詳細的價格機制來創(chuàng)造更大的利益空間。

網(wǎng)上銷售定價策略

價格雖然可能不是最重要的因素，但它是消費者在購物前所衡量的因素之一，因此網(wǎng)絡(luò)價格和傳統(tǒng)銷售渠道的價格都必須具有競爭力。價格的無序變動會對企業(yè)的市場定位造成損害?；ヂ?lián)網(wǎng)能使企業(yè)獲得更多有關(guān)客戶的信息，可以靈活地設(shè)定顧客的支付價格，適時地根據(jù)市場情況做出調(diào)整。

1確定產(chǎn)品的無差異價格區(qū)間

網(wǎng)上在線銷售不同于傳統(tǒng)門店銷售模式，企業(yè)需要制定相應(yīng)的價格機制，提高利潤水平。本文結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特點和客戶需求的差異性，闡述了網(wǎng)上產(chǎn)品定價如何確定無差異價格區(qū)間、適時調(diào)整價格和價格分割的基本策略，并從知名電子商務(wù)企業(yè)的應(yīng)用實踐出發(fā)，分析了典型的定價模式。

無論是傳統(tǒng)銷售商還是網(wǎng)上銷售商，產(chǎn)品定價均是一種挑戰(zhàn)。定價策略是一項艱難的決策，它需要在產(chǎn)品成本、消費者感知價值和企業(yè)利潤之間尋求平衡。

目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及和消費者購買習慣的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)逐步認識到網(wǎng)上產(chǎn)品銷售的重要性，但往往忽視了網(wǎng)絡(luò)定價策略，直接將傳統(tǒng)渠道的價格機制搬到網(wǎng)絡(luò)上。由于網(wǎng)絡(luò)購物者同傳統(tǒng)購物者存在很大的差異，他們的購買決策不僅僅考慮價格，還受多種因素的影響，網(wǎng)上銷售企業(yè)應(yīng)制定詳細的價格機制來創(chuàng)造更大的利益空間。

網(wǎng)上銷售定價策略

價格雖然可能不是最重要的因素，但它是消費者在購物前所衡量的因素之一，因此網(wǎng)絡(luò)價格和傳統(tǒng)銷售渠道的價格都必須具有競爭力。價格的無序變動會對企業(yè)的市場定位造成損害?；ヂ?lián)網(wǎng)能使企業(yè)獲得更多有關(guān)客戶的信息，可以靈活地設(shè)定顧客的支付價格，適時地根據(jù)市場情況做出調(diào)整。

1確定產(chǎn)品的無差異價格區(qū)間

網(wǎng)上在線銷售不同于傳統(tǒng)門店銷售模式，企業(yè)需要制定相應(yīng)的價格機制，提高利潤水平。本文結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特點和客戶需求的差異性，闡述了網(wǎng)上產(chǎn)品定價如何確定無差異價格區(qū)間、適時調(diào)整價格和價格分割的基本策略，并從知名電子商務(wù)企業(yè)的應(yīng)用實踐出發(fā)，分析了典型的定價模式。

無論是傳統(tǒng)銷售商還是網(wǎng)上銷售商，產(chǎn)品定價均是一種挑戰(zhàn)。定價策略是一項艱難的決策，它需要在產(chǎn)品成本、消費者感知價值和企業(yè)利潤之間尋求平衡。

目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及和消費者購買習慣的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)逐步認識到網(wǎng)上產(chǎn)品銷售的重要性，但往往忽視了網(wǎng)絡(luò)定價策略，直接將傳統(tǒng)渠道的價格機制搬到網(wǎng)絡(luò)上。由于網(wǎng)絡(luò)購物者同傳統(tǒng)購物者存在很大的差異，他們的購買決策不僅僅考慮價格，還受多種因素的影響，網(wǎng)上銷售企業(yè)應(yīng)制定詳細的價格機制來創(chuàng)造更大的利益空間。

網(wǎng)上銷售定價策略

價格雖然可能不是最重要的因素，但它是消費者在購物前所衡量的因素之一，因此網(wǎng)絡(luò)價格和傳統(tǒng)銷售渠道的價格都必須具有競爭力。價格的無序變動會對企業(yè)的市場定位造成損害?；ヂ?lián)網(wǎng)能使企業(yè)獲得更多有關(guān)客戶的信息，可以靈活地設(shè)定顧客的支付價格，適時地根據(jù)市場情況做出調(diào)整。

1確定產(chǎn)品的無差異價格區(qū)間

電子商務(wù)論文

對電子商務(wù)狹義的理解或者對電子商務(wù)急功近利的盲目隨從，都可能忽略電子商務(wù)的潛在的戰(zhàn)略意義。僅靠風險投資和“注意力經(jīng)濟”帶來的微薄廣告收入是不夠的。如果沒有以一個穩(wěn)定交易量的市場為依托，電子商務(wù)網(wǎng)站將蛻變?yōu)樾侣劽浇楹途W(wǎng)上廣告公司。如果網(wǎng)站不能使主要的關(guān)聯(lián)參與者建立穩(wěn)定、信用、依賴的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這些主要參與者隨時都有可能退出網(wǎng)站。網(wǎng)站興衰將依賴其核心參與者的競爭能力，網(wǎng)站應(yīng)是一個企業(yè)開展電子商務(wù)活動、支持和促進產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略聯(lián)盟、培育參與者長期競爭優(yōu)勢的支撐平臺。

近年來，我國有不少商家看到了電子商務(wù)市場的巨大發(fā)展前景并積極投身其中，但是狀況卻并不令人滿意。除了寥寥幾個網(wǎng)站能夠達到收支平衡外，大多數(shù)網(wǎng)站還是處于慘淡經(jīng)營的局面，其中從事在線銷售的更是沒有一家能夠逃脫虧損的命運。之所以出現(xiàn)這種局面，除了網(wǎng)站用戶還比較少，網(wǎng)上市場遠未達到規(guī)模容量，缺乏網(wǎng)上支付手段，缺乏法律的監(jiān)管等外部因素外，是不是還有一些企業(yè)本身的內(nèi)在缺陷影響著網(wǎng)站的運營呢？

電子商務(wù)網(wǎng)站的內(nèi)在缺陷

市場和競爭對手。大家知道，對于在現(xiàn)實世界中有商業(yè)原形的網(wǎng)站，其最大的競爭對手并不是網(wǎng)上的競爭對手，而是現(xiàn)實世界中的商業(yè)原形，他必須和這些傳統(tǒng)的商業(yè)對手進行市場爭奪。許多人恰恰忽視了這一點，僅僅是基于對網(wǎng)上市場的巨大發(fā)展空間的憧憬，或者是在商業(yè)競爭中害怕被自己的競爭對手甩在后面，就急切地進入網(wǎng)上銷售的行列，開書店、花店、百貨商店。生意失敗后，把原因歸咎于網(wǎng)站用戶數(shù)量太少，網(wǎng)上市場太狹小。的確，市場容量的大小對企業(yè)是一種剛性的約束，但反過來看，一個剛步入高速發(fā)展市場的企業(yè)，在相當?shù)某潭壬线€要受到原有經(jīng)營企業(yè)的影響。試想一下，如果沒有AMAZON（世界第三大圖書銷售商，也是電子商務(wù)中最大的消費品零售商）對在線圖書市場的貢獻，沒有它的低廉的書價、出色的售書服務(wù)，美國的在線圖書市場能夠在短短的幾年中，成長為能與現(xiàn)實世界的圖書市場相抗衡，并不斷擴充其市場容量的新興力量嗎？一個對在線銷售進行戰(zhàn)略性投資的商人必須對這個新的市場有所認識，并承擔起發(fā)展的責任，而不僅僅是在一邊靜靜地等待它的自我發(fā)展。

長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期生存壓力。AMAZON直到今天還在虧損，這個虧損并非是它的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了倒退，而是它所采取的發(fā)展戰(zhàn)略所致。AMAZON的戰(zhàn)略是擴張、擴張、再擴張。它擁有響亮的品牌、600多萬的客戶和一個被實踐證明是有效的在線圖書銷售的商業(yè)模式。該公司為了把這個模式以最快的速度由圖書再推廣到在線銷售的其它商品領(lǐng)域，于是繼續(xù)投巨資在品牌宣傳、擴充客戶群以及信息技術(shù)上，這是樹立長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性投資。它采取這個戰(zhàn)略，不僅迅速擴充了自己的市場份額，更為重要的是迅速做大了整個在線商品市場的這個餡餅，通過占據(jù)主動并引領(lǐng)市場的主導(dǎo)權(quán)，來獲取競爭優(yōu)勢。支撐著AMAZON這一系列戰(zhàn)略投資的主要力量來自于風險投資，這使其減少了對短期生存壓力的憂慮。但是國內(nèi)的企業(yè)就沒有這么幸運，由于缺少風險資金的介入，使得它們往往在長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的生存壓力之間搖擺不定，無法成為市場發(fā)展的引領(lǐng)力量，相應(yīng)的也就阻礙了它們乃至市場的迅速發(fā)展。

對電子商務(wù)狹義的理解或者對電子商務(wù)急功近利的盲目隨從，都可能忽略電子商務(wù)的潛在的戰(zhàn)略意義。僅靠風險投資和“注意力經(jīng)濟”帶來的微薄廣告收入是不夠的。如果沒有以一個穩(wěn)定交易量的市場為依托，電子商務(wù)網(wǎng)站將蛻變?yōu)樾侣劽浇楹途W(wǎng)上廣告公司。如果網(wǎng)站不能使主要的關(guān)聯(lián)參與者建立穩(wěn)定、信用、依賴的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這些主要參與者隨時都有可能退出網(wǎng)站。網(wǎng)站興衰將依賴其核心參與者的競爭能力，網(wǎng)站應(yīng)是一個企業(yè)開展電子商務(wù)活動、支持和促進產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略聯(lián)盟、培育參與者長期競爭優(yōu)勢的支撐平臺。

近年來，我國有不少商家看到了電子商務(wù)市場的巨大發(fā)展前景并積極投身其中，但是狀況卻并不令人滿意。除了寥寥幾個網(wǎng)站能夠達到收支平衡外，大多數(shù)網(wǎng)站還是處于慘淡經(jīng)營的局面，其中從事在線銷售的更是沒有一家能夠逃脫虧損的命運。之所以出現(xiàn)這種局面，除了網(wǎng)站用戶還比較少，網(wǎng)上市場遠未達到規(guī)模容量，缺乏網(wǎng)上支付手段，缺乏法律的監(jiān)管等外部因素外，是不是還有一些企業(yè)本身的內(nèi)在缺陷影響著網(wǎng)站的運營呢？

電子商務(wù)網(wǎng)站的內(nèi)在缺陷

市場和競爭對手。大家知道，對于在現(xiàn)實世界中有商業(yè)原形的網(wǎng)站，其最大的競爭對手并不是網(wǎng)上的競爭對手，而是現(xiàn)實世界中的商業(yè)原形，他必須和這些傳統(tǒng)的商業(yè)對手進行市場爭奪。許多人恰恰忽視了這一點，僅僅是基于對網(wǎng)上市場的巨大發(fā)展空間的憧憬，或者是在商業(yè)競爭中害怕被自己的競爭對手甩在后面，就急切地進入網(wǎng)上銷售的行列，開書店、花店、百貨商店。生意失敗后，把原因歸咎于網(wǎng)站用戶數(shù)量太少，網(wǎng)上市場太狹小。的確，市場容量的大小對企業(yè)是一種剛性的約束，但反過來看，一個剛步入高速發(fā)展市場的企業(yè)，在相當?shù)某潭壬线€要受到原有經(jīng)營企業(yè)的影響。試想一下，如果沒有AMAZON（世界第三大圖書銷售商，也是電子商務(wù)中最大的消費品零售商）對在線圖書市場的貢獻，沒有它的低廉的書價、出色的售書服務(wù)，美國的在線圖書市場能夠在短短的幾年中，成長為能與現(xiàn)實世界的圖書市場相抗衡，并不斷擴充其市場容量的新興力量嗎？一個對在線銷售進行戰(zhàn)略性投資的商人必須對這個新的市場有所認識，并承擔起發(fā)展的責任，而不僅僅是在一邊靜靜地等待它的自我發(fā)展。

長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期生存壓力。AMAZON直到今天還在虧損，這個虧損并非是它的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了倒退，而是它所采取的發(fā)展戰(zhàn)略所致。AMAZON的戰(zhàn)略是擴張、擴張、再擴張。它擁有響亮的品牌、600多萬的客戶和一個被實踐證明是有效的在線圖書銷售的商業(yè)模式。該公司為了把這個模式以最快的速度由圖書再推廣到在線銷售的其它商品領(lǐng)域，于是繼續(xù)投巨資在品牌宣傳、擴充客戶群以及信息技術(shù)上，這是樹立長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性投資。它采取這個戰(zhàn)略，不僅迅速擴充了自己的市場份額，更為重要的是迅速做大了整個在線商品市場的這個餡餅，通過占據(jù)主動并引領(lǐng)市場的主導(dǎo)權(quán)，來獲取競爭優(yōu)勢。支撐著AMAZON這一系列戰(zhàn)略投資的主要力量來自于風險投資，這使其減少了對短期生存壓力的憂慮。但是國內(nèi)的企業(yè)就沒有這么幸運，由于缺少風險資金的介入，使得它們往往在長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的生存壓力之間搖擺不定，無法成為市場發(fā)展的引領(lǐng)力量，相應(yīng)的也就阻礙了它們乃至市場的迅速發(fā)展。

具體的競爭優(yōu)勢。在線商品要從現(xiàn)實世界的商業(yè)原形手中奪取市場份額，必須在網(wǎng)站上提供價值獨一無二的商品和服務(wù)。因為對于在線商店來說，它只有唯一的銷售渠道——互聯(lián)網(wǎng)。而對于瀏覽網(wǎng)站的人來說，在線購物不過是他們采購商品的許多方式中的一種。如果在線購物方式?jīng)]有給他們帶來諸如節(jié)約金錢、節(jié)約時間、提供便利的服務(wù)等商業(yè)價值，要想使人樂于在網(wǎng)上采購，恐怕只是一廂情愿的事。如何做到提供這樣的商品和服務(wù)呢？國內(nèi)的絕大多數(shù)從事在線銷售網(wǎng)站的做法，都是簡單地把現(xiàn)實中的那一套商業(yè)流程照搬到網(wǎng)上去，簡單地把流程互聯(lián)網(wǎng)化。這種照搬傳統(tǒng)商業(yè)流程到網(wǎng)站上去的做法是沒有競爭力的。既然要在虛擬的商業(yè)環(huán)境中開展銷售，就必須把商品和服務(wù)進行網(wǎng)絡(luò)化，即對傳統(tǒng)商業(yè)流程的價值鏈進行調(diào)整，必要時甚至重組價值鏈。進行這種革新的目的，是建立一個比傳統(tǒng)商業(yè)模式成本更低、效率更高的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。這是在線銷售企業(yè)競爭取勝的關(guān)鍵。創(chuàng)新的過程給在線銷售企業(yè)提供了一個最大的自主權(quán)，也是其發(fā)揮創(chuàng)造性和革新性的最佳機會。一個成功的在線銷售企業(yè)往往就是從這里開始構(gòu)筑起競爭優(yōu)勢的。

據(jù)市民政局辦公室通知要求，現(xiàn)將我中心2011年重點工作完成情況報告如下：

一、全市福利彩票銷售繼續(xù)保持良好增長勢頭

2011年的福利彩票工作，在市民政局黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，市福彩中心全面落實科學發(fā)展觀。采取多種措施，保證2011年全市福利彩票銷量“保九爭十”目標的順利實現(xiàn)。截至2011年5月15日已實現(xiàn)福利彩票銷售3.56億元。較去年同期增長11.63%。

二、我市首個中福在線銷售廳順利開通，銷量跨入全國先進行列，2011年5月15日我市首個中福銷售廳順利開通，添補了我市福利彩票品種的空白，經(jīng)過近四個月的試運行，中福在線銷售量保持平穩(wěn)增長。四月初中心投入10萬元宣傳經(jīng)費利用盈眾傳媒、電視臺和福彩報等媒體展開針對中福在線的集中宣傳取得明顯效果，當月實現(xiàn)銷售176.15萬元。銷量跨入全國同等規(guī)模銷售廳的先進行列。

為使中福在線銷售廳盡快在我市形成銷售規(guī)模，達成規(guī)模效益。我中心現(xiàn)正在積極籌備開通中福在線西開原二道街銷售廳。

三、打擊私彩出重拳、重實效

摘要：本文分析了商品交易過程中使用不同渠道發(fā)生的不同費用,列舉了渠道整合后費用的節(jié)省,研究了不同類型電子商務(wù)站點與傳統(tǒng)渠道整合的方式。

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)渠道渠道整合

和傳統(tǒng)渠道相比,網(wǎng)絡(luò)渠道有著巨大優(yōu)勢,但是如果沒有傳統(tǒng)渠道,網(wǎng)絡(luò)渠道也不能單獨存在。顧客在一次購買過程中包含有不同的需求,例如定單反應(yīng)的速度、產(chǎn)品交付的便利性、技術(shù)支持的能力等,不同的渠道在滿足這些要求時各有優(yōu)勢。同時,不同的渠道在滿足這些需求時所發(fā)生的費用也是不同的。為了在降低渠道成本的同時保持最好的市場效果,需要將傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)渠道結(jié)合起來。

1.渠道費用分析

無論是在傳統(tǒng)營銷渠道還是在網(wǎng)絡(luò)營銷渠道,都會發(fā)生一定的費用。隨著渠道類型選擇的不同,發(fā)生的渠道費用也不同。例如在區(qū)域銷售代表、商業(yè)貿(mào)易伙伴、電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)這四種營銷渠道中,費用就是逐漸遞增的。我們可用支出收益比E/R來描述渠道費用,即用平均渠道支出除以平均渠道交易額。下圖顯示了四種不同的渠道支出和渠道費用E/R。

2.渠道整合的利益

一、汽車零部件的市場營銷策略

1.市場研究策略。根據(jù)汽車零部件商家的具體實際情況，建立一個研究同行業(yè)發(fā)展情況和市場競爭的研究中心，是很有必要的。通過這個研究中心，對同行業(yè)的競爭對手動向和激烈的市場競爭的具體情況進行研究、監(jiān)控、分析。為了與競爭對手有所區(qū)別，甚至是“技壓一籌”，給本企業(yè)的零部件產(chǎn)品在市場中有一個準確的定位，根據(jù)消費群體對于某種產(chǎn)品的重視程度，樹立自己產(chǎn)品的市場形象，從而滿足不同消費群體的需求。使汽車零部件在特定的消費市場，對某一類型的消費群體出售，對有可能出現(xiàn)的危機盡早的提供預(yù)警、戰(zhàn)略，提高同行業(yè)競爭的優(yōu)勢。

2.網(wǎng)絡(luò)營銷策略。社會不斷的進步發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)給我們的生活帶來很多的便利。網(wǎng)絡(luò)銷售，也就是電子營銷，其職能包括開發(fā)客戶、在線銷售、在線調(diào)查、品牌推廣等。利用網(wǎng)絡(luò)進行汽車零部件的銷售，不僅可以時刻關(guān)注同行業(yè)的產(chǎn)品信息，對該公司的產(chǎn)品作出相應(yīng)的調(diào)整；還可以在線銷售、在線解答消費人群的各種疑問，既省時又快捷。

3.品牌營銷策略。品牌，是一個區(qū)別于同行業(yè)的該企業(yè)的標志。很多客戶幾乎不懂汽車零部件的質(zhì)量，通常都是跟據(jù)價格的高低來進貨。汽車零部件企業(yè)要確保該產(chǎn)品的供應(yīng)商的市場地位，可以運用品牌戰(zhàn)略，將消費市場中的零部件產(chǎn)品的質(zhì)量加以優(yōu)化，樹立品牌形象，確保品牌的地位，有了品牌的市場地位，就有了提高企業(yè)經(jīng)濟效益的利潤空間。

4.客戶分析策略。產(chǎn)品種類的不同，所針對的消費群體也有所不同。根據(jù)不同的客戶需求，設(shè)計出相應(yīng)的、滿足客戶要求的產(chǎn)品，解決在銷售中產(chǎn)生的問題。以此把握每一個的客戶資源，建立客戶的數(shù)據(jù)檔案，便于以后向客戶推廣新的服務(wù)和產(chǎn)品，尋找汽車零部件產(chǎn)品銷售的各個突破口及發(fā)展方向。

二、汽車零部件的營銷原則

內(nèi)容摘要：本文剖析了中國B2B網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營先驅(qū)之一亞商在線發(fā)展歷程中的兩次經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，揭示了亞商在線重新崛起為辦公門戶網(wǎng)站的五大成功要素：準確的目標市場戰(zhàn)略、靈活的電子商務(wù)模式、以客戶為中心的服務(wù)理念、高效的物流能力和適應(yīng)商務(wù)需求的技術(shù)運用。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營模式網(wǎng)絡(luò)營銷亞商在線

1999年，麻省理工斯隆管理學院的四個中國校友邱子磊、瞿嘉東、劉天聞和劉天星決定一起創(chuàng)業(yè)。這個四人團隊綜合了市場、財務(wù)、技術(shù)和管理的專長：劉天星博士曾擔任Oracle高級產(chǎn)品市場經(jīng)理，邱子磊博士曾任索羅門美邦亞洲能源投資部主管，劉天聞先生曾任西門子行業(yè)應(yīng)用服務(wù)部主管，瞿嘉東先生曾擔任UnigraphicsSolutions中國區(qū)總經(jīng)理。

這四人創(chuàng)建的就是中國首家在線辦公用品經(jīng)銷商——亞商在線。在1999年之后的五年里，亞商在線像其他網(wǎng)絡(luò)公司一樣，經(jīng)歷了隨互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“泡沫”破滅而來的嚴冬。但是，由于亞商在線在初創(chuàng)時就有著明確的商務(wù)內(nèi)涵，在其后的經(jīng)營過程中還不斷根據(jù)市場狀況及時調(diào)整其經(jīng)營模式，先后經(jīng)歷了兩次有效的轉(zhuǎn)型，并在互聯(lián)網(wǎng)泡沫紛紛破滅的2000年成功完成了第二輪融資，從而悄悄崛起成為今天中國的辦公門戶網(wǎng)站。

亞商在線成立之初的管理戰(zhàn)略

為尋找B2B網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式的業(yè)務(wù)切入點，四位創(chuàng)始人做了詳盡的市場研究。他們發(fā)現(xiàn)所有B2B的采購主要分生產(chǎn)資源和營運資源兩類，通常生產(chǎn)性資源都有集中的采購機制和有效率的分銷體系。而營運資源則不盡如此。