尊敬的各位領(lǐng)導、各位同仁：

大家好！

我是來自xx銀行xx基層網(wǎng)點負責人xxx，今天，我能站在這里與大家一起交流學習，我感到十分榮幸！感謝中行黨委為我提供的種種機遇，也感謝同事朋友們一貫的幫助支持。今天我演講的題目是“銀行合規(guī)企業(yè)文化的建設(shè)”。希望能對大家有些幫助和啟發(fā)！

作為一個人，我們都本能的渴望生活過的幸福美滿，萬事順意。作為一名中行人，我們幸福的源泉就是如何在瞬息萬變的經(jīng)濟大潮中去創(chuàng)造良好的效益，同時防范和規(guī)避風險。多為國家和企業(yè)做貢獻。道路有兩條：只有努力發(fā)展業(yè)務(wù)，才能創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟效益；只有努力去建立適合企業(yè)發(fā)展的合規(guī)文化，才能更好的防范和規(guī)避風險。業(yè)務(wù)發(fā)展和合規(guī)文化，就像魚水之情，魚兒離不開水，沒有魚兒，水便也失去了應(yīng)有的靈性和活力。因此業(yè)務(wù)發(fā)展離不開合規(guī)文化。他們相輔相成，缺一不可！

所謂的合規(guī)文化，顧名思義，就是凡事合乎規(guī)則和常理。放在企業(yè)的文化建設(shè)中，它還有更深沉的內(nèi)涵和外延?，F(xiàn)在在我們銀行業(yè)中有存在這樣一些現(xiàn)象。表現(xiàn)為：一些地方仍存在重業(yè)務(wù)拓展，輕合規(guī)管理的做法，為完成短期的任務(wù)和經(jīng)營目標，注重市場營銷和拓展，忽視業(yè)務(wù)的合規(guī)管理，有的不惜冒著違規(guī)操作的風險，以實現(xiàn)短期目標和任務(wù)，忽視合規(guī)經(jīng)營風險；一些單位有章不循，不執(zhí)行內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程的現(xiàn)象突出，雖然大量的操作風險主要表現(xiàn)在操作環(huán)節(jié)和操作人員身上，其深層次原因是操作人員合規(guī)守法意識欠缺，反映出膚淺和缺失，沒有滲透到日常管理和決策中。這需要我們中行人警惕！

如今，經(jīng)濟在飛速而迅猛的發(fā)展，也帶來了諸多問題和風險。以利益最大化為目的，不遵守商業(yè)游戲規(guī)則的行為，屢屢發(fā)生。曾幾何時,那高懸于公堂之上的“合規(guī)文化”,在利令智昏的灰塵里，成為僅供觀賞的卷軸。在我們銀行界，有很大一批曾經(jīng)忠實奉獻的干部，沒有經(jīng)受住誘惑而不惜違紀違法，將自己釘上人生的恥辱柱，讓自己和國家蒙羞蒙恥。還有其它發(fā)生在我們身邊的許多案例，都在令人扼腕的一次次給我們敲響警鐘。時刻刻刻提醒著我們，必須建立合規(guī)文化，并矢志不渝的去遵守和實施。

尊敬的各位領(lǐng)導、各位同仁：

大家好！

我是來自xx銀行xx基層網(wǎng)點負責人xxx，今天，我能站在這里與大家一起交流學習，我感到十分榮幸！感謝中行黨委為我提供的種種機遇，也感謝同事朋友們一貫的幫助支持。今天我演講的題目是“銀行合規(guī)企業(yè)文化的建設(shè)”。希望能對大家有些幫助和啟發(fā)！

作為一個人，我們都本能的渴望生活過的幸福美滿，萬事順意。作為一名中行人，我們幸福的源泉就是如何在瞬息萬變的經(jīng)濟大潮中去創(chuàng)造良好的效益，同時防范和規(guī)避風險。多為國家和企業(yè)做貢獻。道路有兩條：只有努力發(fā)展業(yè)務(wù)，才能創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟效益；只有努力去建立適合企業(yè)發(fā)展的合規(guī)文化，才能更好的防范和規(guī)避風險。業(yè)務(wù)發(fā)展和合規(guī)文化，就像魚水之情，魚兒離不開水，沒有魚兒，水便也失去了應(yīng)有的靈性和活力。因此業(yè)務(wù)發(fā)展離不開合規(guī)文化。他們相輔相成，缺一不可！

所謂的合規(guī)文化，顧名思義，就是凡事合乎規(guī)則和常理。放在企業(yè)的文化建設(shè)中，它還有更深沉的內(nèi)涵和外延。現(xiàn)在在我們銀行業(yè)中有存在這樣一些現(xiàn)象。表現(xiàn)為：一些地方仍存在重業(yè)務(wù)拓展，輕合規(guī)管理的做法，為完成短期的任務(wù)和經(jīng)營目標，注重市場營銷和拓展，忽視業(yè)務(wù)的合規(guī)管理，有的不惜冒著違規(guī)操作的風險，以實現(xiàn)短期目標和任務(wù)，忽視合規(guī)經(jīng)營風險；一些單位有章不循，不執(zhí)行內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程的現(xiàn)象突出，雖然大量的操作風險主要表現(xiàn)在操作環(huán)節(jié)和操作人員身上，其深層次原因是操作人員合規(guī)守法意識欠缺，反映出膚淺和缺失，沒有滲透到日常管理和決策中。這需要我們中行人警惕！

如今，經(jīng)濟在飛速而迅猛的發(fā)展，也帶來了諸多問題和風險。以利益最大化為目的，不遵守商業(yè)游戲規(guī)則的行為，屢屢發(fā)生。曾幾何時,那高懸于公堂之上的“合規(guī)文化”,在利令智昏的灰塵里，成為僅供觀賞的卷軸。在我們銀行界，有很大一批曾經(jīng)忠實奉獻的干部，沒有經(jīng)受住誘惑而不惜違紀違法，將自己釘上人生的恥辱柱，讓自己和國家蒙羞蒙恥。還有其它發(fā)生在我們身邊的許多案例，都在令人扼腕的一次次給我們敲響警鐘。時刻刻刻提醒著我們，必須建立合規(guī)文化，并矢志不渝的去遵守和實施。

摘要：隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，金融業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)銀行盈利持續(xù)增長難度顯著增加，如何在當前嚴峻的形勢下，有效激發(fā)商業(yè)銀行發(fā)展動能，促進商業(yè)銀行長期、健康發(fā)展，對“績效考核評價”工作提出了更高要求。本文通過對某商業(yè)銀行J分行基層網(wǎng)點當前“績效考核評價”工作現(xiàn)狀的研究，分析出該行在“績效考核評價”工作中存在的短板問題，以及制約“績效考核評價”公平性、合理性和有效性的外在因素，提出建立“績效考核評價”支持體系的具體建議措施。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;“績效考核評價”;一人一策;業(yè)績計量

1J分行“績效考核評價”工作有效性的制約性因素

(1)基層網(wǎng)點未作分類，考核缺乏合理性。J分行基層網(wǎng)點未能根據(jù)網(wǎng)點規(guī)模、資源稟賦、地理位置、客戶數(shù)量、效益貢獻等因素進行有效分類。由于各基層網(wǎng)點受制于客觀條件的限制，發(fā)展并不平衡，但同時管理權(quán)限并無差異，導致對網(wǎng)點負責人的考核激勵差異不明顯，無法有效體現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點權(quán)責利的統(tǒng)一。(2)網(wǎng)點負責人與基層網(wǎng)點員工職業(yè)晉升線路不清晰。由于基層行管理崗位職數(shù)有限，絕大多數(shù)網(wǎng)點負責人在其崗位上并無進一步上升空間，出現(xiàn)停滯不前的問題，無法形成對其的有效激勵，從而持續(xù)調(diào)動網(wǎng)點負責人干事創(chuàng)業(yè)的熱情。同時，部分網(wǎng)點負責人年齡偏大，知識結(jié)構(gòu)陳舊，持續(xù)學習能力不強，無法有效適應(yīng)商業(yè)銀行當前業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新需要，但又缺少考核退出機制。部分基層網(wǎng)點員工也因職業(yè)晉升線路不夠清晰導致士氣低落，工作迷茫等現(xiàn)象，一定程度上造成關(guān)鍵崗位的人才外流。(3)“績效考核評價”未能做到直接到人，全員覆蓋?？己藢蚝徒?jīng)營壓力無法有效、直接的傳導到各崗位員工，導致政策傳導鏈長，對業(yè)務(wù)發(fā)展和市場反應(yīng)速度較慢，KPI的指揮棒作用不夠突顯。同時對員工的績效考核、職務(wù)晉升等方面缺少定量的評價依據(jù)，降低了員工隊伍培養(yǎng)的科學性。(4)“績效考核評價”數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持不足。“績效考核評價”結(jié)果需要員工業(yè)績數(shù)據(jù)做支撐，但目前由于現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)提數(shù)遲滯，員工手工記錄數(shù)據(jù)臺賬工作量大，數(shù)據(jù)準確性不足等原因，無法為“績效考核評價”中的量化評價提供科學依據(jù)。綜上所述，結(jié)合當前J分行基層網(wǎng)點“績效考核評價”工作中的痛點，本文認為，應(yīng)著力構(gòu)建一整套科學、完備的“績效考核評價”支持體系，以適應(yīng)J分行的發(fā)展要求及員工隊伍建設(shè)要求等。

2“績效考核評價”支持體系構(gòu)建思考

(1)構(gòu)建“三三制”網(wǎng)點等級分類體系。網(wǎng)點等級分類是構(gòu)建“績效考核評價”支持體系的前提，也可以說是一項基礎(chǔ)性工作。要實現(xiàn)對基層網(wǎng)點“績效考核評價”的合理性和公正性，首先應(yīng)充分考慮基層網(wǎng)點的業(yè)務(wù)規(guī)模、資源稟賦、地理位置、客戶數(shù)量、效益貢獻等因素的差異。結(jié)合J分行實際，本文認為可將基層網(wǎng)點根據(jù)品牌、客戶、業(yè)務(wù)、規(guī)模和效益六個方面按照旗艦型、綜合型和輕型劃分為三類，并結(jié)合網(wǎng)點類型分別授予不同的經(jīng)營和管理權(quán)限，實現(xiàn)網(wǎng)點權(quán)責利的統(tǒng)一。同時根據(jù)規(guī)模、發(fā)展、轉(zhuǎn)型、效益四個維度將每個類型的網(wǎng)點，由低到高依次分為三級、二級和一級網(wǎng)點。不同級別的網(wǎng)點對應(yīng)的績效考核系數(shù)不同，級別越高，績效考核系數(shù)越大。一到三級網(wǎng)點的占比分別為20%、50%、30%，各等級網(wǎng)點數(shù)量實行總量管理，按年度進行評定。(2)進行網(wǎng)點負責人崗位任職資格認證管理。在“三三制”網(wǎng)點等級分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)網(wǎng)點類型的不同，分別明確各類別的網(wǎng)點負責人崗位任職資格?，F(xiàn)任網(wǎng)點負責人需在保護期內(nèi)(如6個月)取得相應(yīng)類別的網(wǎng)點負責人崗位任職資格，如保護期過仍未取得相應(yīng)資格的網(wǎng)點負責人將自動退出管理崗位，實現(xiàn)網(wǎng)點負責人的初始化。同時，網(wǎng)點負責人崗位任職資格認證面向全行員工，對于取得相應(yīng)認證的員工，自動進入網(wǎng)點負責人候選庫。網(wǎng)點負責人崗位任職資格認證有效期三年，超期后需重新取得方可生效。通過這樣的方式，可以有效降低對網(wǎng)點負責人這樣關(guān)鍵崗位的選人用人風險，提升選人用人工作的科學性。同時能夠有效發(fā)掘人才，將有能力的員工放到相應(yīng)的工作崗位上去，進一步激發(fā)工作熱情，創(chuàng)造更大業(yè)績。并能夠?qū)崿F(xiàn)新老網(wǎng)點負責人的自然更替，給網(wǎng)點負責人崗位源源不斷的輸送新鮮血液，進一步明晰了員工的個人職業(yè)晉升通道。(3)利用“三三制”打通網(wǎng)點負責人的晉升通道?！叭啤辈粌H僅是一種網(wǎng)點分類方式，如圖1所示，對不同類別和級別的網(wǎng)點，明確網(wǎng)點負責人相應(yīng)的職等配置要求(A職等管理級別最高，B職等和C職等依次降低)，可以使網(wǎng)點負責人有較為清晰的成長目標。這不僅包括薪酬福利的提升，也包括職等的提升。如擔任某類型三級網(wǎng)點的負責人，可通過努力，將網(wǎng)點提升為該類型的二級或一級網(wǎng)點，從而實現(xiàn)該網(wǎng)點績效水平的提升。同時，根據(jù)該網(wǎng)點負責人的整體表現(xiàn)，其職等即管理級別也將進一步提升，并有機會轉(zhuǎn)聘更高類型的網(wǎng)點任職。(4)實行網(wǎng)點非管理崗位人員“業(yè)務(wù)等級制”。根據(jù)目前J分行營業(yè)網(wǎng)點八崗位設(shè)置的要求，對網(wǎng)點負責人崗位之外的七個崗位建立不同的業(yè)務(wù)等級晉級體系，并實現(xiàn)互聯(lián)互通。明確網(wǎng)點營運主管、營銷主管、客戶經(jīng)理崗位按專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)序列晉升，初聘d級，可逐步晉升到a級，對應(yīng)A職等；高級柜員、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員按經(jīng)辦崗位職務(wù)序列晉升，在員工初聘級別的基礎(chǔ)上，逐級晉升至一級，對應(yīng)C職等。員工在C職等及以下職等時，可根據(jù)自身發(fā)展意向及實際工作需要，進行相互轉(zhuǎn)崗。高級柜員、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員可通過轉(zhuǎn)崗為營運主管、營銷主管、客戶經(jīng)理崗位，通過專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)聘任實現(xiàn)職等的進一步提升，如表1所示。(5)建立“一人一策”績效考核機制。“一人一策”績效考核以評價員工的履崗能力為目標，考核內(nèi)容依網(wǎng)點員工所在崗位、工作內(nèi)容等的不同而不同。網(wǎng)點負責人的績效考核指標應(yīng)與所在網(wǎng)點的整體目標保持一致。考核指標以目標為導向，包括KPI等指標，直接下到團隊和個人，做到全員覆蓋?！耙蝗艘徊摺钡目己私Y(jié)果將直接與崗位職務(wù)和薪酬水平掛鉤。因此，“一人一策”績效考核機制的建立，可以為網(wǎng)點員工的薪酬分配、評優(yōu)評先、職務(wù)晉升、考核淘汰等提供量化的考評依據(jù)。結(jié)合上述基礎(chǔ)管理要求，本文認為這五個方面將能夠較為有效的建立起一整套基層網(wǎng)點員工“績效考核評價”支持體系。(6)加大業(yè)績計量系統(tǒng)的運用。“一人一策”績效考核機制的有效落地，離不開及時有效的數(shù)據(jù)來作支撐。J分行應(yīng)加強對業(yè)績計量系統(tǒng)的建設(shè)和運用，系統(tǒng)功能應(yīng)涉及各條線、各部門和各崗位，讓員工業(yè)績數(shù)據(jù)有來源、有系統(tǒng)支撐，可隨時提取、計算、排名，有效促進員工“績效考核評價”落地。

為了解郵政儲蓄銀行市縣分支機構(gòu)成立后的風險管理情況，規(guī)范郵政儲蓄銀行業(yè)務(wù)有序發(fā)展，近日，筆者對郵政儲蓄銀行丹東分行分設(shè)后相關(guān)運行情況進行了專題調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于體制不順、職能交叉、職責不清，郵儲銀行市縣級分支機構(gòu)成立后風險管理工作出現(xiàn)責權(quán)約束失衡，操作風險難以防控等六大苗頭性隱患，應(yīng)引起關(guān)注。

1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設(shè)情況及運行特點。

據(jù)調(diào)查，經(jīng)過數(shù)月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機構(gòu)也陸續(xù)開業(yè)。同時，按照規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網(wǎng)點劃分為郵儲銀行自營網(wǎng)點和郵政網(wǎng)點兩部分。其中郵儲銀行自營網(wǎng)點52個（分為一類支行和二類支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業(yè)務(wù)。郵政網(wǎng)點47個，在金融監(jiān)管部門規(guī)定和合同約束范圍內(nèi)，繼續(xù)辦理儲蓄、匯兌等基礎(chǔ)性金融業(yè)務(wù)。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業(yè)，41家支行正在開業(yè)的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點”，在丹東市郵政局管轄下繼續(xù)從事郵政儲蓄業(yè)務(wù)。據(jù)了解，郵儲銀行市縣分支機構(gòu)分設(shè)后，在職能、業(yè)務(wù)和運行上呈現(xiàn)如下五個特點。

1.1人員交叉。

根據(jù)“人隨業(yè)務(wù)走、人隨崗位走、人隨網(wǎng)點走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。

二類支行除行長以外人員和網(wǎng)點工作人員仍留在郵政企業(yè)，郵儲業(yè)務(wù)從業(yè)人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。

一、商業(yè)銀行基層網(wǎng)點存在風險隱患的原因分析

縱觀我國商業(yè)銀行的基層風點，存在風險隱患的原因是多方面，基主要原因有以下幾個方面。

(一)負責人權(quán)力過于集中由于商業(yè)銀行基層網(wǎng)點的人員少，只設(shè)一個主任、一個坐班主任，一些網(wǎng)點還設(shè)一個外勤副主任。全網(wǎng)點的業(yè)務(wù)決策、人事管理、監(jiān)管等權(quán)力高度集中在“一把手”手里，而且無人監(jiān)督，（僅靠管理行監(jiān)督，但鞭長莫及）在很大程度上為操作風險的形成提供了生長的土壤。

(二)執(zhí)行力不到位從金融行業(yè)絕大多數(shù)的發(fā)案情況看，“十案十違章”、“一案多違章”現(xiàn)象比較嚴重，大多與執(zhí)行制度不嚴、內(nèi)部管理松馳有關(guān)。由于管理上存在漏洞，使犯罪分子有機可乘，這是發(fā)生案件的一個重要內(nèi)部原因。

(三)業(yè)務(wù)培訓不到位，員工素質(zhì)偏低縱觀銀行業(yè)發(fā)生的案件，大部分與操作人員的素質(zhì)不高有關(guān)。一些員工由于對業(yè)務(wù)規(guī)程不熟悉，執(zhí)行制度不嚴格，從而導致風險的發(fā)生。

(四)新業(yè)務(wù)新技術(shù)管理不到位隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)范圍的拓展，各種、代繳、代匯、銀聯(lián)、理財?shù)刃聵I(yè)務(wù)相繼開展，風險點也隨之增多。為此，要加強新業(yè)務(wù)的管理，杜絕衍生新的風險點。

摘要：為了解郵政儲蓄銀行市縣分支機構(gòu)成立后的風險管理情況，規(guī)范郵政儲蓄銀行業(yè)務(wù)有序發(fā)展，近日，筆者對郵政儲蓄銀行丹東分行分設(shè)后相關(guān)運行情況進行了專題調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于體制不順、職能交叉、職責不清，郵儲銀行市縣級分支機構(gòu)成立后風險管理工作出現(xiàn)責權(quán)約束失衡，操作風險難以防控等六大苗頭性隱患，應(yīng)引起關(guān)注。

1.郵政儲蓄銀行丹東市分行分設(shè)情況及運行特點。

據(jù)調(diào)查，經(jīng)過數(shù)月的籌備，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機構(gòu)也陸續(xù)開業(yè)。同時，按照規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個郵政儲蓄網(wǎng)點劃分為郵儲銀行自營網(wǎng)點和郵政網(wǎng)點兩部分。其中郵儲銀行自營網(wǎng)點52個（分為一類支行和二類支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲銀行支行，辦理全部銀行業(yè)務(wù)。郵政網(wǎng)點47個，在金融監(jiān)管部門規(guī)定和合同約束范圍內(nèi)，繼續(xù)辦理儲蓄、匯兌等基礎(chǔ)性金融業(yè)務(wù)。目前，中國郵政儲蓄銀行丹東市分行已有11家支行開業(yè)，41家支行正在開業(yè)的審批中，另外47家為“郵政儲蓄銀行代辦點”，在丹東市郵政局管轄下繼續(xù)從事郵政儲蓄業(yè)務(wù)。據(jù)了解，郵儲銀行市縣分支機構(gòu)分設(shè)后，在職能、業(yè)務(wù)和運行上呈現(xiàn)如下五個特點。

1.1人員交叉。

根據(jù)“人隨業(yè)務(wù)走、人隨崗位走、人隨網(wǎng)點走”的原則，郵儲一類支行全體人員和二類支行行長劃歸到郵政儲蓄銀行。

二類支行除行長以外人員和網(wǎng)點工作人員仍留在郵政企業(yè)，郵儲業(yè)務(wù)從業(yè)人員由郵政儲蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。

摘要：績效考核是指考核主體對照考核對象的崗位職責、工作目標任務(wù)和績效考核指標，采取合理的考核工具和考核方式，評估員工的崗責履行情況、工作目標完成情況、崗位發(fā)展情況，并在評估中進行崗位分析和崗位輔導，評估后進行考核反饋，最終應(yīng)用考核結(jié)果對員工進行激勵，實現(xiàn)員工履職和工作目標達成的良性循環(huán)，最終達成組織和團隊的整體目標。

關(guān)鍵詞：銀行;績效考核;績效管理

隨著銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的深入，管理的精細化對于銀行的轉(zhuǎn)型和發(fā)展的推動作用越來越限制員工。管理的精細化意味著精細與具體的目標管理、精準的過程跟蹤、及時的結(jié)果督導與激勵。而作為銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營生命線的基層機構(gòu)，網(wǎng)點管理的核心——績效考核管理的精細化轉(zhuǎn)型，也成為銀行轉(zhuǎn)型的重要命題。通過對銀行基層網(wǎng)點績效考核與管理模式的變化的分析與研究，國內(nèi)銀行主要經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：“均衡分配式”績效考核階段，“買單計價”激勵階段，“BSC平衡積分卡”應(yīng)用階段。

一、“均衡分配式”績效考核階段

“均衡分配式”是指在過往長期的基層網(wǎng)點內(nèi)部績效考核與分配中，網(wǎng)點內(nèi)部基層員工的考核過程中弱化崗位之間的績效差異，減少不同崗位之間的績效分配差距，考核主體會綜合權(quán)衡“差距”，“避免內(nèi)部矛盾、避免內(nèi)部差異”等多方因素，促使基層網(wǎng)點負責人在內(nèi)部管理與考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。在過往的發(fā)展中，銀行考核體系、營收考評結(jié)構(gòu)、基層員工考核體系均非常粗放，總分行對公業(yè)務(wù)、個金業(yè)務(wù)的營收無法準確和清晰的予以量化；同時沒有科學合理和規(guī)范的考核要求與規(guī)章制度來約束基層網(wǎng)點的績效考核制度與考核方式，沒有系統(tǒng)工具支持網(wǎng)點管理崗位進行績效測算與評價，這些因素很大程度上制約了網(wǎng)點管理的精細化工作。而在銀行基層網(wǎng)點內(nèi)部，從崗位設(shè)置來看，崗位分工意識薄弱，一人兼多崗現(xiàn)象普遍存在；從營收結(jié)構(gòu)與崗位貢獻度來看，公司業(yè)務(wù)和個人信貸業(yè)務(wù)基本創(chuàng)造了80%左右的營業(yè)收入，網(wǎng)點內(nèi)部人員間創(chuàng)收不均衡；從網(wǎng)點負責人管理思路來看，網(wǎng)點負責人工作中更多的關(guān)注大客戶營銷，而團隊管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營能力薄弱，導致團隊管理中更關(guān)注網(wǎng)點內(nèi)部團隊良好的工作氛圍，一定程度導致了網(wǎng)點的績效考核制度設(shè)計和管理的缺位，無法形成基層網(wǎng)點良性的績效考核體系。多家銀行機構(gòu)長期的均衡分配式的績效考核實踐來看，在增進團隊融合度和凝聚力的表象下，實則為網(wǎng)點管理買下了負面的種子。均衡分配式缺乏對積極和優(yōu)秀工作崗位的正向激勵，缺乏對于網(wǎng)點各崗位的崗位職責與工作流程的監(jiān)督與考核評價，以致各崗位工作目標意識薄弱，沒有職業(yè)晉升和崗位發(fā)展的清晰思維，業(yè)務(wù)經(jīng)營基本依賴網(wǎng)點大客戶、支行行長等來達成。長期以往，形成了銀行基層機構(gòu)崗位職責不清、崗位模糊、目標意識不清的普遍現(xiàn)狀。

二、產(chǎn)品“計價激勵”績效考核階段

在今年XX月XX日，經(jīng)過農(nóng)業(yè)銀行相關(guān)部門統(tǒng)計情況顯示，XX農(nóng)業(yè)銀行基層網(wǎng)點存款情況獲得了快速增長，其存款金額較去年同期相比提升了X%，可謂是在全行各項業(yè)務(wù)中脫穎而出。在今年，農(nóng)業(yè)銀行制定了“穩(wěn)客戶、爭份額、抓產(chǎn)品、強考核、高服務(wù)”的工作部署、并提出“同業(yè)爭第一”的經(jīng)營目標。為實現(xiàn)此目標，全面落實工作部署，農(nóng)業(yè)銀行的全體員工認真落實上級行的各項工作部署，緊緊圍繞地方經(jīng)濟發(fā)展重點，按照深入實施產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略，持續(xù)提升全行服務(wù)水平，著力提升業(yè)績發(fā)展為主線，進一步鞏固和強化了工作思路和工作措施，并落實與本行基層營業(yè)網(wǎng)點的實際工作之中，在全行營造了良好的工作氛圍！

該行積極搶占高端客戶市場，強化行內(nèi)客戶對本行的儲蓄業(yè)務(wù)忠誠度，擴充銀行客戶資源。采取召開對本行原有對公客戶懇談對接會帶動XXX個零售客戶，以及展開對原有客戶的信息存檔與資金動態(tài)環(huán)境跟蹤，強化客戶村口業(yè)務(wù)服務(wù)，通過建立客戶QQ群，公共建議簿等形式，加強與客戶之間的溝通，及時了解并解決客戶問題，以鞏固客戶對銀行的忠誠度。與此同時，該行還推出了“批發(fā)營銷帶動戰(zhàn)略”，制定對貴賓客戶的“一攬子”理財服務(wù)和產(chǎn)品組合服務(wù)方案，該行部門經(jīng)理以及網(wǎng)點負責人、客戶經(jīng)理和一線柜員開展分層服務(wù)建設(shè)。從個人貸款、個人賬戶儲蓄等源頭性業(yè)務(wù)入手，拓展儲蓄存款客戶和資金規(guī)模，并同時重點推進VIP項目、貴金屬、基金、理財、信用卡等產(chǎn)品組合營銷，緊抓行內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)營，鎖定挖潛老客戶、營銷拓展新客戶，拉動儲蓄存款的快速增長。

據(jù)了解，為有效提升基層網(wǎng)點存款，該行在緊抓客戶建設(shè)的同時，還對本行的抓緊了各項產(chǎn)品的宣傳營銷，集中抓好宣傳營銷活動，依托網(wǎng)點陣地，開展儲蓄存款典型網(wǎng)點競賽活動，鼓勵網(wǎng)點提檔進位。同時深入開展網(wǎng)點輻射區(qū)域的覆蓋性營銷，深化行內(nèi)專項政策工程，鞏固和拓展農(nóng)村儲蓄存款市場。

為提高全行的綜合服務(wù)能力，該行還強化了網(wǎng)點人員的服務(wù)項目考核，深入強化銀行的管理體制,落實了“項目責任制”和“職位責任制”，保證責任到人，全行共同帶責營業(yè)。為充分激發(fā)存款營銷活力，該行發(fā)揮模范導向作用，組建了專門的考核小組，開展了儲蓄存款、理財產(chǎn)品的營銷獎勵，并以儲蓄存款增量、個人貴賓客戶增量、理財產(chǎn)品及核心產(chǎn)品覆蓋率為評價指標，對網(wǎng)點人員進行考核，并建立客戶評分制，同時實施行內(nèi)人員與客戶的聯(lián)動考核，加強客戶對該行服務(wù)的滿意度。為提高網(wǎng)點產(chǎn)品營銷技能和客戶拓展管理能力，該行強化了一線人員產(chǎn)品知識和營銷技能培訓，同時組成督導小分隊，加強對網(wǎng)點文明標準化服務(wù)的督促檢查，落實了以高效服務(wù)帶動銀行儲蓄發(fā)展的建設(shè)目標，實現(xiàn)了基層網(wǎng)點存款快速增長達XX萬元的優(yōu)秀業(yè)績。

根據(jù)總行《關(guān)于印發(fā)<中國建設(shè)銀行案件防控及整改方案>的通知》和分行《建設(shè)銀行湖北省分行案件防控及整改方案》精神，為進一步加強案件防控工作，結(jié)合支行實際，認真組織全員對《方案》進行了學習，通過學習，全員風險意識得到進一步強化，使全員牢固樹立起防范風險和案件的第一道防線。同時，進一步轉(zhuǎn)變工作思路，變被動應(yīng)對為主動防控，將工作重心由事后處置向事前預(yù)防、主動出擊前移。對全行經(jīng)營管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)，從執(zhí)行各項規(guī)章制度細節(jié)入手，各部門深入機構(gòu)網(wǎng)點防范案件和經(jīng)營風險上找問題，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題積極整改，不斷促進了案件防控工作?，F(xiàn)匯報如下：

一、基本情況

20****年以來，支行黨委高度視案件防控工作，充分依靠員工的智慧和力量，集思廣益，結(jié)合實際工作查找問題，重點對各項規(guī)章制度進行梳理，查缺補漏、剔舊補新，使制度與實際工作相符；對內(nèi)管內(nèi)控、工作落實和業(yè)務(wù)流程等層面存在屢查屢犯的問題進行認真分析梳理，分類匯總，通過查找基礎(chǔ)管理工作中深層次的問題和漏洞，剖析根源，制定方案及時整改。

1．年初全行員工簽訂案件防控責任書1194份，（支行行長與分管行長簽訂案件防控責任書、分管副行長與部門、機構(gòu)網(wǎng)點負責人簽訂、部門負責人與員工簽訂案件防控責書）實行分管責任，使案件防控責任到人，不留死角。

2．認真落實《關(guān)于在全省建行開展員工不良行為排查工作》建鄂函[20****]231號的通知精神，在支行開展了全方位對員工不良行排查工作，以提高員工防范道德風險和業(yè)務(wù)操作風險的能力，對員工不良行為排查率為100%。

3．認真?zhèn)鬟_案件防控工作動態(tài)及上級文件，根據(jù)支行機構(gòu)網(wǎng)點分散特點，20****年采用電子郵件方式轉(zhuǎn)發(fā)案件防控工作動態(tài)及上級等文件，以部門、機構(gòu)網(wǎng)點為單位組織員工學習傳達，提高了全體員工案件防控意識。

對許多案件暴露的問題和在經(jīng)營管理中防范風險工作提出一些自己的看法。商業(yè)銀行特殊的經(jīng)營方式?jīng)Q定了從產(chǎn)生之日起便于風險結(jié)下了不解之緣.同時也決定了風險管理在商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中占有十分重要的地位。結(jié)合上級行對基層機構(gòu)和網(wǎng)點管理的要求.

(一)在經(jīng)營指導思想上未落實“兩手抓”的要求。在平時的工作中,對上級下發(fā)的有關(guān)文件及規(guī)定講了,也相應(yīng)制定了落實措施,但許多時候沒有認真抓好規(guī)章制度的落實,只注重業(yè)務(wù)發(fā)展而松懈了嚴格的內(nèi)部管理;沒有正確處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)控管理的關(guān)系,致使職工中防風險意識差,是非觀念差,嚴重違反了規(guī)章還認為是為了業(yè)務(wù)發(fā)展,認識不到違規(guī)的危害性。同時,沒有對職工的行為進行認真排查分析,每年的“排查”活動都是走過場的。

(二)串崗操作,有章不循,違章操作,違規(guī)行為客觀上為案件當事人作案成功創(chuàng)造了有利條件。

(三)基層負責人及相關(guān)責任人員責任心不強,工作失職,監(jiān)督管理工作不到位。營業(yè)網(wǎng)點負責人對出納柜臺工作的檢查僅限于例行檢查庫存現(xiàn)金和重空,對各崗位工作人員的日常操作程序,執(zhí)行規(guī)章制度的情況心中無數(shù),也沒有嚴格落實內(nèi)外帳核對制度。

(四)上級行主管部門的管理不到位，業(yè)務(wù)主管部門對業(yè)務(wù)工作及各項規(guī)章制度指導、檢查、監(jiān)管不力,平時轉(zhuǎn)發(fā)文件多,督促完成業(yè)務(wù)指標多,強調(diào)規(guī)范經(jīng)營多，但下功夫抓規(guī)章制度的落實不夠,對檢查出的問題有批評,也責成整改,但對整改效果的后續(xù)督查不落實,對違規(guī)操作的事沒有按規(guī)定處理責任人,起不到檢查的警示和促進規(guī)范作用。尤其是個別部門檢查不全面,除檢查庫存現(xiàn)金和重空外,長期沒有進行全面的會計業(yè)務(wù)檢查,使問題長期發(fā)現(xiàn)不了,違規(guī)違紀行為得不到及時糾正和制止。

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟工作的核心,而基層金融機構(gòu)又是全部金融工作的基礎(chǔ)和風險的高發(fā)地。要把基層銀行辦成“好銀行”,基層組織建設(shè)、干部職工隊伍的能力、素質(zhì)至關(guān)重要,只有政治過硬、作風正派,具有現(xiàn)代金融知識和較強工作能力并且在工作中堅持規(guī)范經(jīng)營，自覺防范風險的干部、職工隊伍,才能完成好各項工作任務(wù)。