導(dǎo)語：銀行基層機構(gòu)員工績效考核研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：績效考核是指考核主體對照考核對象的崗位職責(zé)、工作目標(biāo)任務(wù)和績效考核指標(biāo)，采取合理的考核工具和考核方式，評估員工的崗責(zé)履行情況、工作目標(biāo)完成情況、崗位發(fā)展情況，并在評估中進行崗位分析和崗位輔導(dǎo)，評估后進行考核反饋，最終應(yīng)用考核結(jié)果對員工進行激勵，實現(xiàn)員工履職和工作目標(biāo)達成的良性循環(huán)，最終達成組織和團隊的整體目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：銀行;績效考核;績效管理

隨著銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的深入，管理的精細化對于銀行的轉(zhuǎn)型和發(fā)展的推動作用越來越限制員工。管理的精細化意味著精細與具體的目標(biāo)管理、精準(zhǔn)的過程跟蹤、及時的結(jié)果督導(dǎo)與激勵。而作為銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營生命線的基層機構(gòu)，網(wǎng)點管理的核心——績效考核管理的精細化轉(zhuǎn)型，也成為銀行轉(zhuǎn)型的重要命題。通過對銀行基層網(wǎng)點績效考核與管理模式的變化的分析與研究，國內(nèi)銀行主要經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：“均衡分配式”績效考核階段，“買單計價”激勵階段，“BSC平衡積分卡”應(yīng)用階段。

一、“均衡分配式”績效考核階段

“均衡分配式”是指在過往長期的基層網(wǎng)點內(nèi)部績效考核與分配中，網(wǎng)點內(nèi)部基層員工的考核過程中弱化崗位之間的績效差異，減少不同崗位之間的績效分配差距，考核主體會綜合權(quán)衡“差距”，“避免內(nèi)部矛盾、避免內(nèi)部差異”等多方因素，促使基層網(wǎng)點負責(zé)人在內(nèi)部管理與考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。在過往的發(fā)展中，銀行考核體系、營收考評結(jié)構(gòu)、基層員工考核體系均非常粗放，總分行對公業(yè)務(wù)、個金業(yè)務(wù)的營收無法準(zhǔn)確和清晰的予以量化；同時沒有科學(xué)合理和規(guī)范的考核要求與規(guī)章制度來約束基層網(wǎng)點的績效考核制度與考核方式，沒有系統(tǒng)工具支持網(wǎng)點管理崗位進行績效測算與評價，這些因素很大程度上制約了網(wǎng)點管理的精細化工作。而在銀行基層網(wǎng)點內(nèi)部，從崗位設(shè)置來看，崗位分工意識薄弱，一人兼多崗現(xiàn)象普遍存在；從營收結(jié)構(gòu)與崗位貢獻度來看，公司業(yè)務(wù)和個人信貸業(yè)務(wù)基本創(chuàng)造了80%左右的營業(yè)收入，網(wǎng)點內(nèi)部人員間創(chuàng)收不均衡；從網(wǎng)點負責(zé)人管理思路來看，網(wǎng)點負責(zé)人工作中更多的關(guān)注大客戶營銷，而團隊管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營能力薄弱，導(dǎo)致團隊管理中更關(guān)注網(wǎng)點內(nèi)部團隊良好的工作氛圍，一定程度導(dǎo)致了網(wǎng)點的績效考核制度設(shè)計和管理的缺位，無法形成基層網(wǎng)點良性的績效考核體系。多家銀行機構(gòu)長期的均衡分配式的績效考核實踐來看，在增進團隊融合度和凝聚力的表象下，實則為網(wǎng)點管理買下了負面的種子。均衡分配式缺乏對積極和優(yōu)秀工作崗位的正向激勵，缺乏對于網(wǎng)點各崗位的崗位職責(zé)與工作流程的監(jiān)督與考核評價，以致各崗位工作目標(biāo)意識薄弱，沒有職業(yè)晉升和崗位發(fā)展的清晰思維，業(yè)務(wù)經(jīng)營基本依賴網(wǎng)點大客戶、支行行長等來達成。長期以往，形成了銀行基層機構(gòu)崗位職責(zé)不清、崗位模糊、目標(biāo)意識不清的普遍現(xiàn)狀。

二、產(chǎn)品“計價激勵”績效考核階段

計價，即“買單”、“計件”績效考核模式，計價激勵模式產(chǎn)生于工業(yè)革命中，工人在生產(chǎn)環(huán)節(jié)以單個合格產(chǎn)品的數(shù)量為基礎(chǔ)，計算工作薪酬。在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工廠環(huán)境中，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的伸長模式，產(chǎn)品的額產(chǎn)出對于工人的付出和工時都有著相對標(biāo)準(zhǔn)化和量化的要求與考評，因而買單模式對于工人的激勵產(chǎn)生的非常大的激勵作用。隨著銀行管理行為的變化發(fā)展，計價激勵模式逐步引入基層網(wǎng)點的考核管理中。在應(yīng)用過程中，普遍銀行采取以產(chǎn)品個數(shù)、產(chǎn)品金額為計價基數(shù)，賦予某項指標(biāo)或產(chǎn)品一定的金額或單價。如手機銀行每戶陸元，有效信用卡每張陸拾元等。在過往10年的銀行基層網(wǎng)點發(fā)展中，計價模式對于銀行員工的積極性提升起到了非常大的推動作用。如某行業(yè)計價產(chǎn)品數(shù)量和種類，高達六十余類，每一年開門紅競賽活動中均會全行全年的產(chǎn)品買單標(biāo)準(zhǔn)，借此推動基層員工的客戶服務(wù)與營銷積極性。計價的考核模式，以其清晰具體、簡單直觀的優(yōu)勢，迅速的占領(lǐng)了各類銀行的管理流程與管理方案。計價模式激勵作用的有效發(fā)揮，是基于各崗位工作流程高度標(biāo)準(zhǔn)化和流水化，在同樣的環(huán)境下個人個體和能力的差別不會影響產(chǎn)出效能的變化。但在銀行網(wǎng)點的工作環(huán)境中，銀行基層網(wǎng)點出現(xiàn)了很多的變化，工作崗位專職專崗化，產(chǎn)品體系逐步豐富，考核指標(biāo)中“規(guī)模指標(biāo)、客戶指標(biāo)和產(chǎn)品指標(biāo)”三位一體的形成，且規(guī)模與客戶指標(biāo)成為難以掛鉤員工個人進行量化評估的指標(biāo)。迅速變化著的網(wǎng)點環(huán)境對計價績效考核模式提出了嚴(yán)峻的考驗。隨著網(wǎng)點管理環(huán)境的變化，弊端也逐步顯現(xiàn)：1、以“件”買單的考核形式，逐步被以“有效客戶、有效動戶”為標(biāo)準(zhǔn)取代，但后者統(tǒng)計上存在較長的滯后性與不確定性，無法及時有效的予以量化，計價考核的簡單、直觀、及時的優(yōu)勢逐步弱化；2、銀行網(wǎng)點崗位的差異、崗位職責(zé)和崗位定位、崗位優(yōu)勢均不同，造成無法以同等的標(biāo)準(zhǔn)對不同崗位進行產(chǎn)品計價兌現(xiàn)，同時網(wǎng)點管理崗在分配中亦會進行一定的權(quán)衡，普遍帶有平均的色彩；3、計價機制適合于明確以“個”為標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品計量，但對于客戶指標(biāo)、規(guī)模指標(biāo)、文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)、風(fēng)險合規(guī)、考試學(xué)習(xí)等卻無法精確的予以量化，因而出現(xiàn)了各類罰款、監(jiān)控抽檢等負面激勵；4、計價的考核方式關(guān)注與當(dāng)前的成果獎勵，過度關(guān)注當(dāng)前的同時造成了基層部分員工選擇性服務(wù)與營銷的行為，偏重于計價標(biāo)準(zhǔn)高、簡單容易營銷的產(chǎn)品與指標(biāo)，同時也出現(xiàn)了為了拿到產(chǎn)品買單而不顧崗位履職的現(xiàn)象，過度關(guān)注短期效應(yīng)；5、計價考核模式比較鮮明的體現(xiàn)員工的營銷業(yè)績的同時，無法體現(xiàn)崗位員工的崗位履職和個人發(fā)展，因而無法形成以買單為評價依據(jù)的員工職業(yè)晉升和職業(yè)發(fā)展的考核和評價體系，在基層網(wǎng)點員工的日常工作中管理能力、客戶經(jīng)營能力、學(xué)習(xí)能力等的評價薄弱。因而，各類銀行開始著手對“計價考核”的模式進行優(yōu)化與嘗試。

三、以崗位平衡積分卡為核心的績效考核與管理模式

平衡積分卡（BalancedScoreCard）是指從各崗位的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織整體的戰(zhàn)略落實為可操作、具體、量化的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的是要建立實現(xiàn)“組織目標(biāo)引領(lǐng)、個人目標(biāo)引導(dǎo)”的績效管理流程，從而保證組織戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行和達成。因此，平衡計分卡是實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)和提升組織內(nèi)部執(zhí)行力的最佳實踐績效管理工具。對于銀行支行層面平衡積分卡考核，同樣基于網(wǎng)點內(nèi)部各崗位的崗位職責(zé)與核心工作內(nèi)容，對員工設(shè)定“財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)”等維度的考核目標(biāo)和考核指標(biāo)，并以周度變化、月度小結(jié)、季度考核、年度評價為周期，對員工進行績效考核的評估和評價，并結(jié)合績效考核結(jié)果對員工進行崗位晉升、職業(yè)發(fā)展、能力提升的指導(dǎo)和輔導(dǎo)，促進員工持續(xù)、良性的實現(xiàn)綜合素能的提升。在各家銀行的網(wǎng)點管理、部門管理中，平衡積分卡已逐步成為主流趨勢，對員工的績效提升實現(xiàn)了有效的推動。設(shè)定目標(biāo)、序時追蹤、過程輔導(dǎo)、結(jié)果激勵是平衡積分卡考核模式的最大優(yōu)勢，能夠為基層機構(gòu)管理崗位提供清晰的階段發(fā)展目標(biāo)和達成措施，并營造良好的團隊內(nèi)部目標(biāo)達成氛圍，員工有目標(biāo)、有輔導(dǎo)、有激勵；對基層機構(gòu)員工來看，激勵模式即關(guān)注崗位本身職責(zé)與崗位具備的優(yōu)劣勢，同時亦關(guān)注崗位達成目標(biāo)的技能和方法提升，并給予適時的良性激勵，能夠有效地、持續(xù)的提升員工任務(wù)達成的積極性。在實戰(zhàn)應(yīng)用中，我們也看到了BSC評分在每周、每月排名中的應(yīng)用，激發(fā)員工在團隊中“位置”的精神榮譽感，對于本員工客戶服務(wù)營銷中的積極性提升推動效應(yīng)非常顯著。在多家銀行平衡積分卡應(yīng)用的過程中，同時嵌入了計價激勵、360評價、對標(biāo)激勵評價、負激勵評價的多種績效考核與管理方法，適當(dāng)?shù)膽?yīng)用各類績效考核方法，能夠有效地發(fā)揮各類考核方法的優(yōu)勢，彌補其劣勢。如基于崗位平衡積分卡考核模式，引入產(chǎn)品計價的考核模式，各崗位月度績效考核結(jié)果以產(chǎn)品買單為基礎(chǔ)，以平衡積分卡得分為加權(quán)，能夠在最大化發(fā)揮員工產(chǎn)品營銷的積極性的同時，引導(dǎo)員工權(quán)衡關(guān)注其自身的崗位履職情況和綜合發(fā)展情況，有效的提升基層機構(gòu)團隊的積極性，促使團隊與組織目標(biāo)的達成。銀行基層機構(gòu)員工的績效考核模式的變化與發(fā)展，是隨著銀行的發(fā)展和管理的深入而逐步演變的?？冃Э己说淖罱K目的是能夠良性的、持續(xù)的推動組織達成其階段的發(fā)展目標(biāo)，不同的績效考核對于不同發(fā)展階段的銀行、不同類型的基層機構(gòu)有著不同的應(yīng)用和落地。因而，隨著各類銀行不同的發(fā)展階段，綜合權(quán)衡各類基層機構(gòu)的績效考核模式的優(yōu)劣勢，方能有效的推動基層網(wǎng)點組織效能的達成。

參考文獻：

[1]陳哲.基層商業(yè)銀行績效考核管理現(xiàn)狀及策略[J].商業(yè)經(jīng)濟,2009(8):56-57.

[2]盧元珍.銀行基層員工績效管理模式研究[J].現(xiàn)代營銷(下旬刊),2012(3):113-114.

[3]費憬民.銀行員工績效考核管理系統(tǒng)[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā),2003(15):12-15.

[4]劉鑫,陳婷.基層銀行機構(gòu)的績效考評探究[J].現(xiàn)代商業(yè),2011(12):21-21.

[5]楊慧.對商業(yè)銀行基層機構(gòu)績效考評與管理的改進分析[J].廣東科技,2013(18):42-43.

作者:侯成杰 單位:北京玖富為辦科技有限公司