銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)只之一，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機構(gòu)、商、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它不對產(chǎn)品本身進(jìn)行增殖，而是通過服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價值；對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務(wù)。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，決大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店的這兩個環(huán)節(jié)。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經(jīng)銷商只一家的產(chǎn)品，而是有自己的產(chǎn)品組合。

這兩年以北京國美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業(yè)企業(yè)叫板，一些家電企業(yè)要按照超級終端的定單來生產(chǎn)，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)，但是在營銷實戰(zhàn)中，國內(nèi)企業(yè)主要面臨的還是經(jīng)銷商層面的問題。經(jīng)銷商不是只經(jīng)銷一家的產(chǎn)品，企業(yè)都想讓經(jīng)銷商把資金、人員、網(wǎng)絡(luò)等資源投向自己，擴(kuò)大自己在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，增加自己的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐耐苿恿?。有些企業(yè)想用一些辦法來掌控經(jīng)銷商，與經(jīng)銷商結(jié)合成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同發(fā)展，甚至有的企業(yè)與經(jīng)銷商結(jié)成合資公司。

我們知道經(jīng)銷商守著一方市場，有充足的社會關(guān)系，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，有經(jīng)過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發(fā)展，目標(biāo)和廠家的不盡相同。那么企業(yè)要靠什么手段來"掌控"經(jīng)銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。

一、遠(yuǎn)景掌控：

就象《第五項修煉》中所講的，企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠(yuǎn)景的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國內(nèi)的經(jīng)銷商素質(zhì)普遍偏低，沒有自己的長遠(yuǎn)的規(guī)劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠(yuǎn)景規(guī)劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發(fā)展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產(chǎn)品的經(jīng)銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產(chǎn)品的經(jīng)銷。如果幾年以后甲公司出現(xiàn)了經(jīng)營上的問題，而乙公司非常興旺發(fā)達(dá)。那么這個經(jīng)銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。

基于經(jīng)銷商的這個考慮，企業(yè)一方面要用市場的實績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，我們所謂的"唾沫粘鳥"。經(jīng)銷商認(rèn)可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認(rèn)可了公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人，即使暫時的政策不合適，暫時的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，經(jīng)銷商也不會計較。具體的做法如下：

一、信用與信用風(fēng)險

在西方，“信用”是純經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，與“信貸”同義。“信用”在金融活動中主要體現(xiàn)為信貸行為，在商業(yè)活動中主要體現(xiàn)在賒銷行為。因此，信用管理主要是指企業(yè)如何在賒銷的情況下規(guī)避風(fēng)險、減少壞賬、加快賬款回收的管理。

信用風(fēng)險是指價值交換滯后的一方?jīng)]有按照承諾履行價值回報。當(dāng)交易的主體一方首先授予了價值，就需要在合約期限規(guī)定的時間內(nèi)得到價值償還，如果沒有得到償還，就被認(rèn)為出現(xiàn)了信用風(fēng)險。如金融機構(gòu)把貸款貸給企業(yè)或個人，但是沒有按期收回貸款；企業(yè)把貨物賒銷出去或提供了勞務(wù)，卻沒有得到貨款或勞務(wù)費用，這些都是信用風(fēng)險。

二、銷售渠道信用風(fēng)險

銷售渠道信用風(fēng)險是從廣義信用風(fēng)險的角度來定義，是指銷售渠道中，各實體沒有按照承諾履行價值回報，或者發(fā)生行為的缺損，造成對方對其信任的缺失，繼而給渠道實體帶來利益損失。例如，銷售渠道中經(jīng)銷商的賒銷行為，如果缺乏信用，就會造成壞賬的價值滅失；物流服務(wù)商運輸貨物不安全、不及時，不僅給制造商帶來經(jīng)濟(jì)損失，還會影響整個渠道系統(tǒng)效率的發(fā)揮；制造商如果對其失去信任感而放棄合作，則必然帶來轉(zhuǎn)換成本的增加，對制造商來說又會增加其損失。因此，保持銷售渠道中較低水平的信用風(fēng)險，是渠道高效率、高效益運作的基礎(chǔ)條件。

三、銷售渠道信用風(fēng)險的影響因素

銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)只之一，同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。它是企業(yè)把產(chǎn)品向消費者轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設(shè)立的銷售機構(gòu)、商、經(jīng)銷商、零售店等。對產(chǎn)品來說，它不對產(chǎn)品本身進(jìn)行增殖，而是通過服務(wù)，增加產(chǎn)品的附加價值；對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務(wù)。不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，決大多數(shù)銷售渠道都要經(jīng)過由經(jīng)銷商到零售店的這兩個環(huán)節(jié)。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經(jīng)銷商只一家的產(chǎn)品，而是有自己的產(chǎn)品組合。

這兩年以北京國美、山東三聯(lián)、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業(yè)企業(yè)叫板，一些家電企業(yè)要按照超級終端的定單來生產(chǎn)，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業(yè)關(guān)注的目標(biāo)，但是在營銷實戰(zhàn)中，國內(nèi)企業(yè)主要面臨的還是經(jīng)銷商層面的問題。經(jīng)銷商不是只經(jīng)銷一家的產(chǎn)品，企業(yè)都想讓經(jīng)銷商把資金、人員、網(wǎng)絡(luò)等資源投向自己，擴(kuò)大自己在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，增加自己的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐耐苿恿?。有些企業(yè)想用一些辦法來掌控經(jīng)銷商，與經(jīng)銷商結(jié)合成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同發(fā)展，甚至有的企業(yè)與經(jīng)銷商結(jié)成合資公司。

我們知道經(jīng)銷商守著一方市場，有充足的社會關(guān)系，有健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，有經(jīng)過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發(fā)展，目標(biāo)和廠家的不盡相同。那么企業(yè)要靠什么手段來"掌控"經(jīng)銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。

一、遠(yuǎn)景掌控：

就象《第五項修煉》中所講的，企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠(yuǎn)景的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國內(nèi)的經(jīng)銷商素質(zhì)普遍偏低，沒有自己的長遠(yuǎn)的規(guī)劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠(yuǎn)景規(guī)劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發(fā)展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產(chǎn)品的經(jīng)銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產(chǎn)品的經(jīng)銷。如果幾年以后甲公司出現(xiàn)了經(jīng)營上的問題，而乙公司非常興旺發(fā)達(dá)。那么這個經(jīng)銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。

基于經(jīng)銷商的這個考慮，企業(yè)一方面要用市場的實績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，我們所謂的"唾沫粘鳥"。經(jīng)銷商認(rèn)可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認(rèn)可了公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人，即使暫時的政策不合適，暫時的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，經(jīng)銷商也不會計較。具體的做法如下：

目前，我國保險產(chǎn)品的銷售主要通過兩種渠道，一是個人營銷，二是保險公司員工直接銷售。其中壽險產(chǎn)品的直銷業(yè)務(wù)步履維艱；營銷業(yè)務(wù)雖發(fā)展速度迅猛，但營銷方式卻略顯呆板和單一，這在一定程度上不利于保險業(yè)務(wù)的發(fā)展。為進(jìn)一步拓展我國的保險市場，迎接“入世”所帶來的挑戰(zhàn)，有必要研究國外保險銷售渠道一體化對我國的借鑒意義。

一、保險銷售為什么要一體化

保險產(chǎn)品的銷售是整個保險營銷論文過程的重要環(huán)節(jié)，同時，它還是一個復(fù)雜的運作過程。保險產(chǎn)品的銷售不是一個單線的流程。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得客戶基礎(chǔ)日益復(fù)雜化，保險公司所提供產(chǎn)品和服務(wù)的范圍也在擴(kuò)大，這就要求保險公司有一個多層次的銷售方法，以期擴(kuò)大市場占有份額。在當(dāng)今競爭激烈的保險產(chǎn)品和服務(wù)市場中，單純地依賴一種銷售渠道是極其短視和自毀性的行為。因此，保險公司試圖通過產(chǎn)品組合的增加，使提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍不斷擴(kuò)大。傳統(tǒng)銷售方式有什么弊端。

傳統(tǒng)的銷售模式主要是指銷售，包括直接郵遞法和電話銷售。這些傳統(tǒng)方式存在著弊端：

一是銷售成本。這種銷售渠道主要適合簡單、薄利產(chǎn)品的銷售，因此需要銷售大量的產(chǎn)品才能得到該項投資的回報。實際上，對一些經(jīng)營者而言，要獲得收益需經(jīng)過好幾年時間，而一些實力較弱的公司可能得不到任何回報。

二是銷售力量。當(dāng)前，一些保險公司系統(tǒng)的銷售能力(在歐洲通常稱之為直銷力量)處于長期財務(wù)存活指標(biāo)之下。雖然一些人做得非常成功，但在極大多數(shù)情況下，他們只是整個直銷中力量的一小部分，直銷力量中只有20％的人真正產(chǎn)生銷售業(yè)績，這些業(yè)績占了總業(yè)務(wù)量的80％，這其實導(dǎo)致了一系列非常昂貴和低效的銷售過程。

[摘要]一直以來，制約我國通信產(chǎn)品市場發(fā)展的是相對比較落后的通信產(chǎn)品銷售渠道，這是因為其中有著較多的流通環(huán)節(jié)，并且產(chǎn)品銷售成本較高，沒有建立起健全完善的信息網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售之間銜接不對等，同時又因為目前通信產(chǎn)品的需求量和價格波動較大，消費者在使用的基礎(chǔ)上對其個性化提出了較高的要求，這就使得通信產(chǎn)品的銷售問題更加明顯。所以，要想全面提升我國通信產(chǎn)品銷售渠道的運行效率，既要保障制造商的既得利益，同時還要極大地滿足消費者的實際需要，有效解決銷售環(huán)節(jié)之間的沖突和矛盾，實現(xiàn)對通信產(chǎn)品銷售渠道的改革創(chuàng)新。

[關(guān)鍵詞]通信產(chǎn)品；銷售渠道；創(chuàng)新

在科學(xué)技術(shù)和社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，我國通信行業(yè)也實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，這就使得通信市場的競爭越來越激烈，而通信企業(yè)也面臨著較大的發(fā)展挑戰(zhàn)。無論是從網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍還是銷售產(chǎn)品的業(yè)務(wù)種類來說，彼此之間的競爭逐漸由傳統(tǒng)的銷售渠道向著稀缺資源方向發(fā)展，而銷售渠道也逐漸成為通信企業(yè)在發(fā)展競爭過程中所必需的資源手段。因此，對于現(xiàn)代通信企業(yè)來說，如何在保障電信運營商基本利益和渠道商的既得效益的基礎(chǔ)上實現(xiàn)銷售渠道的創(chuàng)新時期主要發(fā)展任務(wù)，同時還要對目前所擁有的通信產(chǎn)品的銷售渠道進(jìn)行資源的整合和協(xié)調(diào)，全面實現(xiàn)通信產(chǎn)業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。本文主要圍繞通信產(chǎn)品銷售渠道的創(chuàng)新因素進(jìn)行研究和分析。

1.影響通信產(chǎn)品銷售渠道創(chuàng)新的因素

1.1內(nèi)部因素

首先，是渠道權(quán)力因素，其對通信產(chǎn)品渠道創(chuàng)新工作的影響主要體現(xiàn)在各種渠道，流程和資源的整合發(fā)展。對于通信企業(yè)來說，影響和決定銷售渠道的最主要的是渠道稀缺資源，比如，對消費需求信息進(jìn)行分析時，企業(yè)就掌握了較大的渠道權(quán)利（圖1），在此基礎(chǔ)上，企業(yè)通過與自身發(fā)展相適應(yīng)的渠道策略，對可能影響企業(yè)發(fā)展的其他渠道成員的渠道行為進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)了通信產(chǎn)品渠道，流程的整合發(fā)展，進(jìn)而實現(xiàn)銷售渠道模式和方式的創(chuàng)新[1]。而從通信產(chǎn)品的銷售渠道發(fā)展來看，處于銷售渠道下游的零售終端企業(yè)能夠掌握較多的市場需求信息，這也就使得其掌握了一定的信息資源，在進(jìn)行銷售渠道創(chuàng)新過程中占據(jù)有利地位，全面提升通信產(chǎn)品的流通效率，滿足通信市場的實際發(fā)展需要。由此可以看出，在通信行業(yè)，影響通信產(chǎn)品銷售渠道創(chuàng)新的內(nèi)在首要因素是市場需求信息，也可以說是渠道權(quán)利。圖1引起渠道沖突的主要直接原因其次，是交易成本因素。對于通信產(chǎn)品的銷售渠道創(chuàng)新來說，交易成本的影響主要表現(xiàn)在渠道交易模式以及交易完成方式這兩個方面。對于渠道治理模式來說，其又可以被劃分為一體化模式、準(zhǔn)時場模式和市場化模式這三種，企業(yè)在進(jìn)行選擇過程中，不僅要對各個模式之下的銷售策略進(jìn)行比對，同時也要全面考慮銷售渠道環(huán)節(jié)和成員之間的交易成本，若是交易成本較低，那么最好采取市場化渠道治理模式；若是交易成本較高，那么企業(yè)在進(jìn)行市場交易時，由于成本大幅度提升，企業(yè)的實際效益將會下降，所以企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先采取一體化的渠道治理模式。對于交易完成方式來說，在傳統(tǒng)模式下實現(xiàn)通信產(chǎn)品的銷售渠道所經(jīng)歷較多的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)過多次的環(huán)節(jié)集散，會產(chǎn)生較高的交易費用，對渠道模式進(jìn)行簡化，銷售環(huán)節(jié)減少，交易頻率降低，怎能夠大大規(guī)避通信產(chǎn)品的流通風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的顯著發(fā)展[2]。除此以外，利用電子平臺和虛擬渠道進(jìn)行通信產(chǎn)品的銷售，也能夠打破傳統(tǒng)模式下的時間和空間限制，有效節(jié)省了巨大銷售成本，實現(xiàn)渠道銷售效率和渠道銷售效益的大幅度提高。最后，是價值鏈地位因素。從企業(yè)的價值鏈（圖2）角度入手進(jìn)行分析，一個企業(yè)要想在市場競爭中獲得顯著的競爭優(yōu)勢，就需要針對這一產(chǎn)品與其他同行業(yè)的相關(guān)企業(yè)進(jìn)行對比，最終取得這一產(chǎn)品在這一價值鏈上所獲得的價值增值的競爭優(yōu)勢。對于單個企業(yè)來說，其在考慮時會從自身最大利益層面入手，進(jìn)而實現(xiàn)自身價值活動的協(xié)調(diào)和調(diào)整，最終在這一戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立起競爭優(yōu)勢。由此可以看出，通信企業(yè)要想在價值鏈基礎(chǔ)上選擇最合適自身發(fā)展的渠道模式時，基礎(chǔ)前提是對其他渠道環(huán)節(jié)的成員的價值鏈活動進(jìn)行協(xié)調(diào)分析，最終尋求自身的發(fā)展，提升自身的競爭優(yōu)勢。

摘要：市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企業(yè)經(jīng)營更加深入化和細(xì)致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩(wěn)定性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現(xiàn)，對銷售渠道的重新整合成為企業(yè)關(guān)注的話題。這篇文章將通過美的、康師傅、寶潔等公司的銷售渠道重組的案例揭示新型銷售渠道。

關(guān)鍵詞：鋪貨率；通路管理；終端市場；銷售網(wǎng)點

廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個多元化發(fā)展的新階段。

一、渠道動作:以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心

銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：

美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔(dān)——這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當(dāng)導(dǎo)致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。

摘要：市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企業(yè)經(jīng)營更加深入化和細(xì)致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩(wěn)定性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現(xiàn)，對銷售渠道的重新整合成為企業(yè)關(guān)注的話題。這篇文章將通過美的、康師傅、寶潔等公司的銷售渠道重組的案例揭示新型銷售渠道。

關(guān)鍵詞：鋪貨率；通路管理；終端市場；銷售網(wǎng)點

廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而，這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展，但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突。更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個多元化發(fā)展的新階段。

一、渠道動作:以總經(jīng)銷商為中心變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心

銷售工作千頭萬緒，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品“鋪進(jìn)”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：

美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔(dān)——這是讓很多企業(yè)頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當(dāng)導(dǎo)致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。

1前言

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和快速發(fā)展，網(wǎng)上銷售渠道作為網(wǎng)絡(luò)營銷的組成部分在當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)營銷喧囂日上的今天已經(jīng)被企業(yè)當(dāng)成搶占市場先機的又一重要法寶。網(wǎng)上銷售渠道借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢通過互動的電子方式完成交易，以其低渠道成本、高分銷效率、信息處理的有效性和靈活性吸引了企業(yè)開拓網(wǎng)上銷售渠道。

2研究綜述

早在1996年，國外學(xué)者LouisW．Stern和AdelI．El—Ansary(1996)提出了渠道沖突的定義，他們認(rèn)為渠道沖突指的是這樣一種狀態(tài)，即某個渠道成員創(chuàng)造其它某個或某些渠道成員正在禁止或妨礙自己完成目標(biāo)。西方學(xué)者對發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中數(shù)千種渠道關(guān)系進(jìn)行了研究，這些研究的核心觀點是：高程度的顯性沖突會影響渠道長期密切合作的能力。西方學(xué)者對渠道沖突的研究是以西方成熟的市場與法律環(huán)境為前提的，而中國目前處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，市場和法律相對都不很完善，因此中國企業(yè)處理渠道沖突時會出現(xiàn)一些新問題、新尋釁，這需要國內(nèi)理論界與企業(yè)界共同探討和尋求“中國式”的渠道沖突處理策略。

3渠道沖突理論分析

根據(jù)渠道成員的關(guān)系可劃分為三大類渠道沖突：第一類是水平渠道沖突。指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。第二類是垂直渠道沖突。指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。第三是類不同渠道間的沖突。不同渠道間的沖突指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時所產(chǎn)生的沖突。

內(nèi)容摘要：市場在變，競爭在變。未來幾年內(nèi)，我國家電產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品競爭將空前加劇，要求企業(yè)經(jīng)營更加深入化和細(xì)致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩(wěn)定性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現(xiàn)，家電業(yè)對銷售渠道的重新整合成為企業(yè)關(guān)注的話題。

關(guān)鍵詞：家電銷售渠道重構(gòu)

決定銷售渠道的主要因素

銷售渠道是指商品從生產(chǎn)者傳送到用戶手中所經(jīng)過的全過程，及相應(yīng)設(shè)置的市場銷售機構(gòu)。正確運用銷售渠道，可以使企業(yè)迅速及時的將產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費者手中，達(dá)到擴(kuò)大商品銷售、加速資金周轉(zhuǎn)、降低流動費用的目的。

總的說來影響銷售渠道選擇的因素有：產(chǎn)品因素，包括單位產(chǎn)品的價值量的大小，產(chǎn)品重量和體積的大小，產(chǎn)品的式樣和時尚，產(chǎn)品的腐敗性和易腐性，產(chǎn)品的技術(shù)服務(wù)程度，新產(chǎn)品的使小；市場因素，包括市場面的大小，用戶的購買習(xí)慣，市場銷售的季節(jié)性和時間性，競爭者的銷售渠道等；企業(yè)本身的因素，包括公司的規(guī)模和聲譽，管理的能力和經(jīng)驗，銷售渠道的控制程度等。

選擇什么樣的銷售渠道既與產(chǎn)品的特性和復(fù)雜程度有關(guān)，也與產(chǎn)品的價值有關(guān)，一般說來復(fù)雜的產(chǎn)品用直銷方式比較有效，因為消費者對產(chǎn)品的了解有限，需要“專家”介紹，而簡單產(chǎn)品消費者知道自己如何選擇，所以大多用或零售渠道。目前我國家電行業(yè)銷售渠道的深刻變化，與這個行業(yè)步入成熟期密切相關(guān)。我國家電市場已經(jīng)度過了導(dǎo)入期（大致從上世紀(jì)70年代末期至80年代中期）和高速增長的成長期（大約從上世紀(jì)80年代中期至90年代中期），上世紀(jì)90年代中后期開始進(jìn)入有節(jié)制的穩(wěn)步增長的成熟階段。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段預(yù)示著市場趨向飽和、生產(chǎn)能力過剩、競爭加劇、贏利水平下降等將成為一種經(jīng)濟(jì)常態(tài)而存在。此時的銷售渠道必然應(yīng)該與賣方市場時大不一樣。

內(nèi)容摘要：農(nóng)產(chǎn)品市場推廣是農(nóng)產(chǎn)品品牌創(chuàng)建成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，銷售渠道是農(nóng)產(chǎn)品市場成功推廣的重要基礎(chǔ)。培育市場銷售主體，創(chuàng)新銷售渠道的拓展方式，改善農(nóng)產(chǎn)品流通設(shè)施和市場環(huán)境，是加強名牌農(nóng)產(chǎn)品銷售渠道建設(shè)的重要舉措。

關(guān)鍵詞：名牌農(nóng)產(chǎn)品渠道建設(shè)

品牌的知名度要銷售規(guī)模來體現(xiàn)，而銷售規(guī)模要靠銷售渠道的運作才能實現(xiàn)。搞好農(nóng)產(chǎn)品銷售渠道建設(shè)，加強對銷售渠道的開辟和管理，形成一個通暢的、高效的銷售網(wǎng)絡(luò)，消除產(chǎn)品與消費者之間的分離，為消費者提供方便快捷的消費平臺，是農(nóng)產(chǎn)品推廣的重要工作，也是農(nóng)產(chǎn)品品牌創(chuàng)建成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。

培育市場銷售主體

培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品專業(yè)批發(fā)市場經(jīng)紀(jì)人。為了解決農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的分散性、地區(qū)性、季節(jié)性和農(nóng)產(chǎn)品消費集中性、全國性、常年性的矛盾，建立優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品專業(yè)批發(fā)市場或批發(fā)市場優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品專營區(qū)來集中銷售優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品是一個很好的選擇。隨著農(nóng)村改革的深入，我國農(nóng)村流通形式已由過去以國合商業(yè)為主的舊格局，迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐赞r(nóng)民參與流通為主的新格局，有越來越多的農(nóng)民肩負(fù)著廣大農(nóng)民的期望走上流通舞臺，在市場農(nóng)業(yè)發(fā)展中扮演著十分重要的角色。要注重對市場經(jīng)營者的資格審定，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品專業(yè)批發(fā)市場經(jīng)紀(jì)人，并進(jìn)行后續(xù)培訓(xùn)指導(dǎo)。

扶持農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的銷售龍頭。在農(nóng)業(yè)創(chuàng)名牌的過程中，依托各地名牌農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地建立各類區(qū)域性農(nóng)產(chǎn)品銷售公司，通過契約關(guān)系或買賣關(guān)系與基地和農(nóng)戶組成農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化組織，將銷售公司培育成農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的銷售龍頭。銷售公司先從農(nóng)戶手中收購產(chǎn)品，然后外銷，有效緩解“小農(nóng)戶”與“大市場”之間的矛盾。為此，探索新的產(chǎn)業(yè)化組織模式，如試行“公司+合作社+農(nóng)戶”或“公司+大戶+農(nóng)戶”等模式，公司和農(nóng)戶之間也可以通過專用性資產(chǎn)投資，相互參股經(jīng)營，成本預(yù)付或收益預(yù)付等方式提高雙方毀約的成本。政府應(yīng)完善經(jīng)濟(jì)法規(guī)，加強對參與主體的法制教育，提高其履約的自覺性，并通過政策傾斜扶植一批有影響力的銷售公司，使其成為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的銷售龍頭，帶動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。