當(dāng)今社會(huì)正在進(jìn)入被稱為知識經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)或網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)全球化、新經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。對當(dāng)今時(shí)代的多種表述反映了從不同視角對時(shí)代本質(zhì)特征的認(rèn)識和概括：知識經(jīng)濟(jì)為內(nèi)涵視角，互聯(lián)網(wǎng)為技術(shù)視角，經(jīng)濟(jì)全球化為外延視角，新經(jīng)濟(jì)則是一種綜合表述。本文分別從知識經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)、經(jīng)濟(jì)全球化三個(gè)時(shí)代背景的視角，對人力資源管理中已經(jīng)出現(xiàn)、正在出現(xiàn)和將會(huì)出現(xiàn)的變化作一透視和把握。

一、知識經(jīng)濟(jì)與人力資源管理新理念

自從**年10月經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)最早提出知識經(jīng)濟(jì)的論題后，知識經(jīng)濟(jì)的概念便迅速風(fēng)靡全球。

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)歷史性變化是知識員工成為主體管理對象。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)與預(yù)測：20世紀(jì)初，體力員工與知識員工的比例關(guān)系為9比1；20世紀(jì)中葉為6比4；20世紀(jì)末為3比7；到2010年體力員工與知識員工比例關(guān)系將成為2比8。如果說已經(jīng)過去的20世紀(jì)是以體力勞動(dòng)者為主要對象的人力資源管理時(shí)代的話，那么，21世紀(jì)則是一個(gè)以知識員工為主體對象的人力資源管理時(shí)代。按照當(dāng)代管理學(xué)大師彼得·德魯克的定義，知識員工是指掌握和運(yùn)用符號及概念、利用知識或信息進(jìn)行工作的人。主要用“頭腦”進(jìn)行工作的知識員工，其受教育程度、需求結(jié)構(gòu)、工作期望、價(jià)值觀念、行為能力等，都不同于主要依靠“肌肉”進(jìn)行勞動(dòng)的體力員工。因此，管理對象的歷史性變化，必然逐漸導(dǎo)致管理理念和管理模式的變革。

管理理念的變革先行于管理模式變革。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代以知識員工為主要對象的人力資源管理，首先需要確立經(jīng)營知識和人才的發(fā)展理念。既然在知識經(jīng)濟(jì)形態(tài)中知識取代了資本而成為核心生產(chǎn)要素，知識創(chuàng)造財(cái)富的邏輯改變了資本產(chǎn)生利潤的生財(cái)之道，企業(yè)組織的經(jīng)營理念就應(yīng)該由經(jīng)營資本轉(zhuǎn)變到經(jīng)營知識的思路上來。知識的載體是知識員工尤其是擁有知識優(yōu)勢的人才，經(jīng)營知識的理念又推導(dǎo)出經(jīng)營人才的理念。按照這一邏輯，知識和人才可以看作推動(dòng)社會(huì)和組織發(fā)展的核心競爭力。正是基于這種認(rèn)識，近幾年來，人們提出了人才強(qiáng)國、人才強(qiáng)市、人才強(qiáng)企等人才強(qiáng)“X”的發(fā)展戰(zhàn)略。

其次需要確立員工主權(quán)的根本理念。有史以來，無論是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代還是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，勞動(dòng)者都處于被資本或土地雇傭的依附地位。但在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識成為支配資本等其他生產(chǎn)要素的核心要素，知識又存在于知識員工頭腦之中，何況知識本身是智力工作者所創(chuàng)造的，因此，從知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)特征中必然引申出知識員工主權(quán)的結(jié)論，或者說員工主權(quán)是知識經(jīng)濟(jì)應(yīng)有之義。

人力資源管理評估

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”生產(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計(jì)出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！睈琅呢?cái)務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！比肆Y源部主管總結(jié)說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個(gè)人努力如何獲得獎(jiǎng)勵(lì)，又如何通過獎(jiǎng)勵(lì)來滿足個(gè)人需要：沒有工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)，也沒有晉升的機(jī)會(huì)，你們還會(huì)這么努力嗎?”

情景二：預(yù)算的理由

在一個(gè)大型會(huì)議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計(jì)劃會(huì)議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因?yàn)楣纠麧櫹陆迪履甓葟V告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時(shí)間，因?yàn)闀?huì)議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負(fù)責(zé)招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認(rèn)我們是需要一個(gè)人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達(dá)到成長和獲利的目標(biāo)呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計(jì)的目的。因此，只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

人力資源管理評估

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計(jì)出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！睈琅呢?cái)務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！比肆Y源部主管總結(jié)說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個(gè)人努力如何獲得獎(jiǎng)勵(lì)，又如何通過獎(jiǎng)勵(lì)來滿足個(gè)人需要：沒有工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)，也沒有晉升的機(jī)會(huì)，你們還會(huì)這么努力嗎?”

情景二：預(yù)算的理由

在一個(gè)大型會(huì)議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計(jì)劃會(huì)議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因?yàn)楣纠麧櫹陆迪履甓葟V告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時(shí)間，因?yàn)闀?huì)議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負(fù)責(zé)招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認(rèn)我們是需要一個(gè)人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達(dá)到成長和獲利的目標(biāo)呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計(jì)的目的。因此，只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計(jì)出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！睈琅呢?cái)務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”人力資源部主管總結(jié)說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個(gè)人努力如何獲得獎(jiǎng)勵(lì)，又如何通過獎(jiǎng)勵(lì)來滿足個(gè)人需要：沒有工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)，也沒有晉升的機(jī)會(huì)，你們還會(huì)這么努力嗎?”

情景二：預(yù)算的理由

在一個(gè)大型會(huì)議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計(jì)劃會(huì)議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因?yàn)楣纠麧櫹陆迪履甓葟V告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時(shí)間，因?yàn)闀?huì)議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負(fù)責(zé)招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認(rèn)我們是需要一個(gè)人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達(dá)到成長和獲利的目標(biāo)呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計(jì)的目的。因此，只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

情景三：利潤中心

一、我國政府部門人力資源管理現(xiàn)狀分析

我國政府部門的人力資源管理，當(dāng)前存在著管理觀念滯后、體制不完善、機(jī)制不健全等問題。解決這些問題的創(chuàng)新方向，是走法制化和科學(xué)化的路子。創(chuàng)新研究在推進(jìn)小康社會(huì)建設(shè)中，如何科學(xué)合理地管理政府部門的人力資源，促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)及現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)的健康發(fā)展，是當(dāng)前公共領(lǐng)域一個(gè)極其重要的現(xiàn)實(shí)課題，應(yīng)該高度重視，認(rèn)真研究。目前存在的問題主要表現(xiàn)如下：

（一）效率觀念不強(qiáng)?，F(xiàn)行的人力資源管理中，缺乏用效益觀念來衡量公務(wù)員的配置使用，必然導(dǎo)致公務(wù)人力資源配置使用效益低下，浪費(fèi)嚴(yán)重。

（二）法治觀念淡薄。當(dāng)前我國雖然建立了公務(wù)員制度，但受傳統(tǒng)封建專制和集權(quán)主義影響依然很大。

（三）公務(wù)員隊(duì)伍人員素質(zhì)不高，活力不足的問題依然存在，年齡結(jié)構(gòu)不合理，思想觀念相對保守，習(xí)慣于利用傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)手段對待變化了的新形勢，缺乏發(fā)現(xiàn)新問題、解決新矛盾的開拓創(chuàng)新精神。

（四）政府公務(wù)員價(jià)值趨向有失偏頗，“官本位”思想依然存在。中國經(jīng)歷了幾千年封建社會(huì)，現(xiàn)代社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)是在農(nóng)業(yè)社會(huì)的基礎(chǔ)上跳躍式發(fā)展起來的，還非常不完善，經(jīng)濟(jì)的不平衡使“官本位”趨向在大多數(shù)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)仍居主導(dǎo)地位。

不久前流行的“把信送給加西亞”一類書，道盡了老板們找不到好員工的遺憾，使其空有滿懷壯志、手下卻缺乏才堪大用的人，宏圖遠(yuǎn)景沒有足夠的支撐，戰(zhàn)略部署不能很好地執(zhí)行，甚至員工散漫懈怠、效率低下，這樣的處境確實(shí)令人同情。從數(shù)千年前“安得猛士兮守四方”的慨嘆，到今日對“送信人”的熱切企盼、對“執(zhí)行力”的大力鼓吹，缺少人才的困境竟是那么相似。可是，為什么敬業(yè)、有才能、有責(zé)任感的得力下屬會(huì)這么難尋？企業(yè)現(xiàn)有的員工真的就大多庸庸碌碌、不堪重任嗎？

時(shí)值新春伊始之際，跳槽又成了職場中人的熱門話題。當(dāng)然，對一個(gè)組織來講，保持一定范圍內(nèi)的流動(dòng)率其實(shí)對組織是有利的，可以輸入一些新鮮血液，可以引進(jìn)新的思維和行為方式，也可以對內(nèi)部員工有所鞭策和激勵(lì)；企業(yè)能留住骨干員工即可，不太稱職的人不自動(dòng)流失也會(huì)被動(dòng)篩掉?？蓱n的一是通過逆向淘汰，才高于眾者無法留存，高飛遠(yuǎn)揚(yáng)；庸碌無為或明哲保身者大行其道。二則是過高的人員流動(dòng)，容易導(dǎo)致企業(yè)成長緩慢、經(jīng)驗(yàn)缺乏積累乃至發(fā)展后勁不足。

筆者近來頻頻接觸員工流失率居高不下的組織：西南某機(jī)械制造企業(yè)，一線生產(chǎn)工人流動(dòng)頻繁，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降，訂單不斷出現(xiàn)差失，嚴(yán)重影響了企業(yè)的聲譽(yù)和生意。

如果說生產(chǎn)工人相對來講可替代性較強(qiáng)，改善一下工作生活待遇即可留住，損失較容易挽回和彌補(bǔ)，那么我們再來看一下東北某民辦學(xué)校的人員流動(dòng)情況：在半年內(nèi)的時(shí)間里，學(xué)校的教職員工的更換迅速，人員更新率竟達(dá)到1/3，真有令人目不暇接之感；教學(xué)質(zhì)量固然無法保證，引起學(xué)生和家長不滿，整個(gè)學(xué)校也人心渙散，多數(shù)為朝不保夕而謹(jǐn)言慎行，也幾乎無人有在此久留的打算，短期行為嚴(yán)重。一所學(xué)校的人員流動(dòng)率居然超過知識管理型的公司，也真令人眼界大開。而經(jīng)深入了解，這所學(xué)校現(xiàn)有人員大多并非資質(zhì)不夠，不能人盡其用，而是另有原因。

而人員流失是有較高成本的，據(jù)研究可以量化為：

雇員流動(dòng)成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓(xùn)成本＋損失的生產(chǎn)成本-節(jié)省的成本。

一、人力資源與人力資本

關(guān)于人力資源，目前有多種解釋，但不外乎三種觀點(diǎn)：一是具有一定能力的人（總和）；二是包含于人體內(nèi)的特定能力（智力或體力）；三是具有服務(wù)潛能的抽象的人。相對而言，第一種觀點(diǎn)更為科學(xué)、合理，因?yàn)樗粌H體現(xiàn)了人力資源的質(zhì)的規(guī)定性（即“人”），而且體現(xiàn)了其量的規(guī)定性（即“人口”），同時(shí)，它也強(qiáng)調(diào)了作為人力資源的人應(yīng)具備的基本前提——有勞動(dòng)能力或服務(wù)潛能。

關(guān)于什么是人力資本，也有許多不同的理解。舒爾茨認(rèn)為，人力資本是相對于物質(zhì)資本或非人力資本而言的，是指體現(xiàn)在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本，是指個(gè)人具備的才干、知識、技能和資歷，是人類自身在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中獲得收益并不斷增值的能力。貝克爾則進(jìn)一步把人力資本與時(shí)間因素聯(lián)系起來，認(rèn)為人力資本不僅意味著才干、知識和技能，而且還意味著時(shí)間、健康和壽命。在我國，李忠民將其解釋為“凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價(jià)值”。比較而言，李忠民的解釋更能體現(xiàn)人力資本的基本特征。首先，定義中的“凝結(jié)”隱含著人力資本是有意識投資的產(chǎn)物，這與舒爾茨、貝克爾等人關(guān)于人力資本形成的理論觀點(diǎn)是一致的。其次，“物化于商品或服務(wù)”，說明人力資本的價(jià)值承擔(dān)者是能夠作為商品或服務(wù)交易的知識、技術(shù)和信息等，這就吸取了舒爾茨、貝克爾等人關(guān)于人力資本概念的合理內(nèi)核。再次，“能夠增加商品或服務(wù)的效用”，揭示了作為人力資本所應(yīng)具備的促進(jìn)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)在特性。最后，“以此分享收益的價(jià)值”不僅說明了人力資本屬于價(jià)值范疇，而且體現(xiàn)了知識經(jīng)濟(jì)條件下的人與人的關(guān)系。這種關(guān)系從根本上說是一種以收益分配為核心的資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系，也就是說，人力資本能夠享有資本產(chǎn)權(quán)收益。

從上述的解釋中不難看出，人力資源與人力資本的區(qū)別主要在于：①兩者的概念范疇不同。一方面，人力資源是一個(gè)社會(huì)范疇概念，它是從勞動(dòng)能力方面反映一定時(shí)期的社會(huì)財(cái)富存量；人力資本則是一個(gè)經(jīng)濟(jì)范疇概念，它著重從價(jià)值方面反映一定時(shí)期的經(jīng)濟(jì)財(cái)富量，包括存量和流量兩個(gè)方面。另一方面，人力資源是一個(gè)相對泛化的概念，它泛指所有具有勞動(dòng)能力的人，而人力資本是對人力資源投資的凝結(jié)，準(zhǔn)確地說，是與這種投資相關(guān)的人力資源增量效用的資本化價(jià)值。②兩者的影響因素不同。人力資源的影響因素是多元的，其中既有影響人力資源數(shù)量的因素，如人口總量及其再生產(chǎn)狀況、人口年齡構(gòu)成、人口遷移等，也有影響人力資源質(zhì)量的因素，如遺傳因素、營養(yǎng)因素、教育因素等。人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規(guī)模和效率的影響。③兩者的管理目標(biāo)以及所依據(jù)的基本管理理論不同。從管理目標(biāo)看，人力資源的管理目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置與有效流動(dòng)，達(dá)到人盡其能、人盡其才；人力資本的管理目標(biāo)則在于實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值最大化，或者說是資本增值最大化。從管理所依據(jù)的基本理論看，人力資源管理主要是以各種人性假設(shè)為基礎(chǔ)的理論為依據(jù)，如基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的X理論、基于“社會(huì)人”假設(shè)的行為科學(xué)理論、基于“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的Y理論、基于“復(fù)雜人”假設(shè)的超Y理論等；人力資本管理則主要是以現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論為依據(jù)，如時(shí)間價(jià)值理論、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值理論、資本結(jié)構(gòu)理論、期權(quán)定價(jià)理論以及企業(yè)產(chǎn)權(quán)理論等。

二、人力資源資本化的意義

目前，社會(huì)各界對于“人力資源資本化”的呼聲很高，但對什么是人力資源資本化缺乏確切的解釋。筆者認(rèn)為，人力資源資本化至少應(yīng)包括三個(gè)基本要點(diǎn)：①樹立人力資本的投資觀念，加強(qiáng)對人力資源的投資，包括社會(huì)投資、家庭投資以及個(gè)人投資等。②不斷提高人力資源的投資效率，具體又包括兩個(gè)方面：一是確保特定的投資能在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等方面獲得最大程度的增長；二是確保知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等無形資產(chǎn)能獲得最大程度的有效運(yùn)用。③在合理界定不同人力資本所有者之間以及人力資本所有者與非人力資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，健全和完善人力資本的產(chǎn)權(quán)制度，特別是要做好人力資本索取企業(yè)剩余的制度安排。人力資源資本化的意義主要有以下幾個(gè)方面：

一、人力資源對事業(yè)單位提高競爭力的重要性

人才為事業(yè)單位帶來最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，也是事業(yè)單位所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)最大的投資，因?yàn)殡S著科學(xué)技術(shù)的日新月異和市場競爭的日益加劇，人力資源的競爭越來越激烈，這就必然導(dǎo)致人力資源的流動(dòng)，同樣也使事業(yè)單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識型員工，是事業(yè)單位適應(yīng)人力資源市場競爭的需要和保持事業(yè)單位人力資源競爭力的關(guān)鍵因素。人力資源開發(fā)與管理的科學(xué)與否，不僅決定著事業(yè)單位能否實(shí)現(xiàn)從一般性競爭力向具有持續(xù)性的核心競爭力的轉(zhuǎn)變，還是事業(yè)單位能否成功發(fā)展的決定性因素。事業(yè)單位要想真正成為高素質(zhì)人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰(zhàn)略思想，通過科學(xué)合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業(yè)單位目標(biāo)需要、結(jié)構(gòu)合理并具有持續(xù)創(chuàng)新能力的科研、經(jīng)營、管理與服務(wù)人才隊(duì)伍。

二、提升人力資源管理競爭力的路徑

1．科學(xué)調(diào)整扁平化組織結(jié)構(gòu)。首先，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大。事業(yè)單位由于規(guī)模的擴(kuò)大，實(shí)行傳統(tǒng)的科層組織就會(huì)導(dǎo)致中間層級太多，信息流動(dòng)不暢，造成中間的“梗阻”現(xiàn)象，而實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協(xié)作有機(jī)統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)員工素質(zhì)和任務(wù)的不同組建各種工作團(tuán)隊(duì)，采用團(tuán)隊(duì)形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關(guān)任務(wù)和事情的機(jī)能團(tuán)隊(duì)；聚集各工作領(lǐng)域具有不同知識技能的員工以識別和解決彼此問題的交叉機(jī)能團(tuán)隊(duì)；實(shí)施解決方案對工作承擔(dān)全部責(zé)任的自我管理團(tuán)隊(duì)等。最后，形成學(xué)習(xí)型組織。持續(xù)適應(yīng)環(huán)境并能夠不斷自我改進(jìn)的結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革的終極目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就需要事業(yè)單位有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，形成學(xué)習(xí)型的組織。

2．制定與競爭戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃。沒有規(guī)劃，事業(yè)單位的經(jīng)營活動(dòng)就會(huì)容易偏離事業(yè)單位目標(biāo)，也不可能提升事業(yè)單位的競爭力。事業(yè)單位應(yīng)該成立專業(yè)化、職業(yè)化的人力資源管理職能部門，配備專業(yè)化的管理人員，從員工的進(jìn)入、培訓(xùn)、成長、發(fā)展、業(yè)績評定、升遷等，制訂一套適合發(fā)展的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。如果只考慮了事業(yè)單位的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在事業(yè)單位內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。要實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位在一定時(shí)期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使事業(yè)單位得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等等，都需要經(jīng)過填密的調(diào)查和思考，不但要制定短期的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長期的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。

3．建立長效激勵(lì)機(jī)制。首先，可以采取多樣化的激勵(lì)方式，以針對不同類型員工的不同需求：對于注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的員工，可以實(shí)施參與獎(jiǎng)勵(lì)，采用獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼等方式；對于注重自身發(fā)展的員工，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)；對于注重精神層次的員工，可以對其貢獻(xiàn)及時(shí)予以肯定、表彰等，使他們在精神方面獲得認(rèn)同感、榮譽(yù)感、成就感等，從而調(diào)動(dòng)他們參與增強(qiáng)本單位競爭力的積極性。其次，事業(yè)單位普遍存在長效激勵(lì)機(jī)制缺失的狀態(tài)，沒有長效激勵(lì)機(jī)制的保障，事業(yè)單位員工進(jìn)行工作時(shí)就會(huì)顧慮重重，擔(dān)心事業(yè)單位政策的變動(dòng)給自己帶來不利。所以，建立相關(guān)的長效激勵(lì)機(jī)制，是員工參與知識共享的“定心丸”。建立人才培訓(xùn)和促進(jìn)人才成長的機(jī)制，為人才提供充分發(fā)揮其價(jià)值的空間，提高對事業(yè)單位的認(rèn)同感和歸屬感，從而形成事業(yè)單位競爭力的合力。

摘要：在新的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，事業(yè)單位發(fā)展速度較快，并且發(fā)展穩(wěn)定。人力資源管理在事業(yè)單位的發(fā)展發(fā)揮著重要作用，而為進(jìn)一步提高事業(yè)單位的人力資源管理水平，促使事業(yè)單位的發(fā)展，事業(yè)單位需要不斷的創(chuàng)新人力資源管理模式，并重點(diǎn)完善薪酬管理制度，調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員的積極性，進(jìn)而促使我國經(jīng)濟(jì)得到更快、更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理；薪酬管理

事業(yè)單位的改革和發(fā)展與人力資源管理中的薪酬管理都存在著直接聯(lián)系，而事業(yè)單位的薪酬管理受到國家政策等因素影響，導(dǎo)致事業(yè)單位的薪酬管理方面存在不足，需要隨著市場經(jīng)濟(jì)的變化不斷完善，使事業(yè)單位人力資源管理中的薪酬管理更加完善。本文主要從薪酬管理簡述、事業(yè)單位人力資源管理中薪酬管理現(xiàn)狀以及薪酬管理的主要措施三個(gè)方面進(jìn)行闡述。

一、薪酬管理簡述

薪酬管理是人力資源管理工作的核心。薪酬直接關(guān)系著工作人員的利益，而科學(xué)的薪酬管理可以保護(hù)工作人員的利益，進(jìn)而為單位帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益以及社會(huì)效益。薪酬管理是人力資源管理中最難的工作內(nèi)容，與單位和工作人員的利益都存在著直接關(guān)系，更是影響著單位的綜合效益以及工作人員的福利待遇。簡單來說，薪酬管理需要以單位全體工作人員的努力、做出的貢獻(xiàn)來準(zhǔn)確定位其應(yīng)獲得的薪資報(bào)酬。薪酬管理作為一種制度，是工作人員獲得薪資待遇的重要依據(jù)。從薪酬管理的性質(zhì)上來說，也是單位中最為敏感的工作內(nèi)容，因此，事業(yè)單位在發(fā)展中，需要結(jié)合自身的發(fā)展需求和工作模式等，制定與之相符的薪酬管理制度，并隨著市場經(jīng)濟(jì)的變化和社會(huì)的發(fā)展，不斷完善薪酬管理制度。

二、事業(yè)單位人力資源管理中薪酬管理現(xiàn)狀

一、人力資源對事業(yè)單位提高競爭力的重要性

人才為事業(yè)單位帶來最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，也是事業(yè)單位所進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)最大的投資，因?yàn)殡S著科學(xué)技術(shù)的日新月異和市場競爭的日益加劇，人力資源的競爭越來越激烈，這就必然導(dǎo)致人力資源的流動(dòng)，同樣也使事業(yè)單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識型員工，是事業(yè)單位適應(yīng)人力資源市場競爭的需要和保持事業(yè)單位人力資源競爭力的關(guān)鍵因素。人力資源開發(fā)與管理的科學(xué)與否，不僅決定著事業(yè)單位能否實(shí)現(xiàn)從一般性競爭力向具有持續(xù)性的核心競爭力的轉(zhuǎn)變，還是事業(yè)單位能否成功發(fā)展的決定性因素。事業(yè)單位要想真正成為高素質(zhì)人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰(zhàn)略思想，通過科學(xué)合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業(yè)單位目標(biāo)需要、結(jié)構(gòu)合理并具有持續(xù)創(chuàng)新能力的科研、經(jīng)營、管理與服務(wù)人才隊(duì)伍。

二、提升人力資源管理競爭力的路徑

1．科學(xué)調(diào)整扁平化組織結(jié)構(gòu)。首先，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大。事業(yè)單位由于規(guī)模的擴(kuò)大，實(shí)行傳統(tǒng)的科層組織就會(huì)導(dǎo)致中間層級太多，信息流動(dòng)不暢，造成中間的“梗阻”現(xiàn)象，而實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協(xié)作有機(jī)統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位應(yīng)該根據(jù)員工素質(zhì)和任務(wù)的不同組建各種工作團(tuán)隊(duì)，采用團(tuán)隊(duì)形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關(guān)任務(wù)和事情的機(jī)能團(tuán)隊(duì)；聚集各工作領(lǐng)域具有不同知識技能的員工以識別和解決彼此問題的交叉機(jī)能團(tuán)隊(duì)；實(shí)施解決方案對工作承擔(dān)全部責(zé)任的自我管理團(tuán)隊(duì)等。最后，形成學(xué)習(xí)型組織。持續(xù)適應(yīng)環(huán)境并能夠不斷自我改進(jìn)的結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革的終極目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就需要事業(yè)單位有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，形成學(xué)習(xí)型的組織。

2．制定與競爭戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃。沒有規(guī)劃，事業(yè)單位的經(jīng)營活動(dòng)就會(huì)容易偏離事業(yè)單位目標(biāo)，也不可能提升事業(yè)單位的競爭力。事業(yè)單位應(yīng)該成立專業(yè)化、職業(yè)化的人力資源管理職能部門，配備專業(yè)化的管理人員，從員工的進(jìn)入、培訓(xùn)、成長、發(fā)展、業(yè)績評定、升遷等，制訂一套適合發(fā)展的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。如果只考慮了事業(yè)單位的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損事業(yè)單位發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在事業(yè)單位內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。要實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位在一定時(shí)期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使事業(yè)單位得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等等，都需要經(jīng)過填密的調(diào)查和思考，不但要制定短期的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長期的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。

3．建立長效激勵(lì)機(jī)制。首先，可以采取多樣化的激勵(lì)方式，以針對不同類型員工的不同需求：對于注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的員工，可以實(shí)施參與獎(jiǎng)勵(lì)，采用獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼等方式；對于注重自身發(fā)展的員工，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)；對于注重精神層次的員工，可以對其貢獻(xiàn)及時(shí)予以肯定、表彰等，使他們在精神方面獲得認(rèn)同感、榮譽(yù)感、成就感等，從而調(diào)動(dòng)他們參與增強(qiáng)本單位競爭力的積極性。其次，事業(yè)單位普遍存在長效激勵(lì)機(jī)制缺失的狀態(tài)，沒有長效激勵(lì)機(jī)制的保障，事業(yè)單位員工進(jìn)行工作時(shí)就會(huì)顧慮重重，擔(dān)心事業(yè)單位政策的變動(dòng)給自己帶來不利。所以，建立相關(guān)的長效激勵(lì)機(jī)制，是員工參與知識共享的“定心丸”。建立人才培訓(xùn)和促進(jìn)人才成長的機(jī)制，為人才提供充分發(fā)揮其價(jià)值的空間，提高對事業(yè)單位的認(rèn)同感和歸屬感，從而形成事業(yè)單位競爭力的合力。