跨國(guó)企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，世界各國(guó)、各地區(qū)的資源配置不再受到國(guó)界和地域的約束，它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)尋求著最優(yōu)化的配置方式和高水平的配置效率，呈現(xiàn)出世界經(jīng)濟(jì)總量不斷擴(kuò)大的局面。所以，我們看到越來(lái)越多的企業(yè)逐漸走向國(guó)際舞臺(tái)，參與全球競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)而言，如何選擇合適的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略顯得尤為重要，而全球營(yíng)銷(xiāo)作為一種全新的營(yíng)銷(xiāo)理論和戰(zhàn)略架構(gòu)，已經(jīng)成為指導(dǎo)新興市場(chǎng)跨國(guó)企業(yè)成功邁向國(guó)際化道路最重要的理論依據(jù)。全球營(yíng)銷(xiāo)的概念最早由哈佛大學(xué)教授Levitt（1983）提出，即在不同的國(guó)家以相同的價(jià)格水平和促銷(xiāo)方式，通過(guò)相同的分銷(xiāo)渠道，銷(xiāo)售相同的產(chǎn)品。文章包括了全球營(yíng)銷(xiāo)的兩個(gè)基本假設(shè)：國(guó)際市場(chǎng)的同質(zhì)化和顧客偏好的一致性。時(shí)至今日，關(guān)于全球營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)容通過(guò)學(xué)者們的孜孜以求得到了極大的豐富和完善。關(guān)于全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的觀念總括起來(lái)有三種觀念：標(biāo)準(zhǔn)化觀念：以Levitt為代表的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略成為全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的組成部分。標(biāo)準(zhǔn)化觀點(diǎn)認(rèn)為通訊和交通的飛速進(jìn)步已經(jīng)使全球市場(chǎng)出現(xiàn)同質(zhì)化趨勢(shì)，另外不同國(guó)家的消費(fèi)者具有相同的需求偏好。因此，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)制定標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略獲得規(guī)模效應(yīng)，包括批量生產(chǎn)高質(zhì)量低成本的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、制定價(jià)格、促銷(xiāo)、渠道的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)構(gòu)、管理職能上的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，等等。適應(yīng)性觀念：包括產(chǎn)品適應(yīng)性戰(zhàn)略、定價(jià)適應(yīng)性戰(zhàn)略、促銷(xiāo)適應(yīng)性戰(zhàn)略、渠道適應(yīng)性戰(zhàn)略等。就產(chǎn)品適應(yīng)性戰(zhàn)略而言，公司可以根據(jù)各個(gè)國(guó)家的特殊情況對(duì)產(chǎn)品和戰(zhàn)略進(jìn)行修正，以擴(kuò)展本土市場(chǎng)基地和開(kāi)發(fā)新的細(xì)分市場(chǎng)。企業(yè)有必要將價(jià)值鏈中采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)等各項(xiàng)具體活動(dòng)根據(jù)比較優(yōu)勢(shì)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置，發(fā)掘要素成本差異，從而協(xié)調(diào)各市場(chǎng)的活動(dòng)來(lái)構(gòu)筑跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。整合觀念：標(biāo)準(zhǔn)化和適應(yīng)性之間并不是非此即彼的關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該在兩者之間尋求一種平衡，成功的關(guān)鍵是要同時(shí)進(jìn)入世界上所有的主要市場(chǎng)以獲取競(jìng)爭(zhēng)力量，并且在這些市場(chǎng)上對(duì)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)進(jìn)行合理有效的整合。

一、全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的演進(jìn)

綜合大部分學(xué)者的觀點(diǎn)，全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的演進(jìn)大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。出口營(yíng)銷(xiāo)作為全球營(yíng)銷(xiāo)的起步階段，它為企業(yè)的后續(xù)國(guó)際化進(jìn)程奠定了基礎(chǔ)。出口營(yíng)銷(xiāo)指的是將本企業(yè)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品直接或者間接地以出口方式銷(xiāo)售到國(guó)外。這種營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略單純著眼于產(chǎn)品輸出，而生產(chǎn)要素的配置仍然局限于國(guó)內(nèi)。一般的情況是企業(yè)在國(guó)外僅僅設(shè)立分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，投資、研發(fā)、生產(chǎn)等活動(dòng)均在國(guó)內(nèi)進(jìn)行。事實(shí)上，出口營(yíng)銷(xiāo)存在一定的局限性，它不僅要受到東道國(guó)消費(fèi)者偏好的影響，還要受到國(guó)外政府貿(mào)易保護(hù)主義的抵制和國(guó)外有力競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。隨著出口營(yíng)銷(xiāo)的弊端日趨顯現(xiàn)，企業(yè)開(kāi)始尋求新的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。多國(guó)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略源于20世紀(jì)70年代的日本，當(dāng)時(shí)日本在出口上占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，使得日本貿(mào)易順差加大，與其他國(guó)不可避免地產(chǎn)生了貿(mào)易摩擦，出于避免甚至消除這些摩擦的目的，日本企業(yè)開(kāi)始在國(guó)外尋找生產(chǎn)基地，多國(guó)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略由此產(chǎn)生。它建立在對(duì)國(guó)家或區(qū)域差異深刻認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，推行“多國(guó)設(shè)計(jì)、多國(guó)生產(chǎn)、多國(guó)銷(xiāo)售”的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)觀念，企業(yè)往往集中力量進(jìn)入各國(guó)，開(kāi)設(shè)新的分廠或子公司，建立新的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，擴(kuò)充海外市場(chǎng)與銷(xiāo)售。主要特點(diǎn)：（1）目標(biāo)市場(chǎng)多國(guó)化；（2）營(yíng)銷(xiāo)決策分散化；（3）產(chǎn)品生產(chǎn)差異化；（4）資源配置當(dāng)?shù)鼗?；?）營(yíng)銷(xiāo)策略組合差別化；（6）營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核當(dāng)?shù)鼗?。誠(chéng)然，多國(guó)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略能夠更好地滿(mǎn)足東道國(guó)消費(fèi)者的偏好，更快地響應(yīng)東道國(guó)市場(chǎng)的變化，更好地化解與各國(guó)之間的貿(mào)易摩擦，但由于市場(chǎng)過(guò)于細(xì)分，往往導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升和管理費(fèi)用增加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)因此被削弱。隨著跨國(guó)企業(yè)全球營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的深入，學(xué)者們提出了全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，指企業(yè)通過(guò)全球性布局與協(xié)調(diào)，使其在世界各地的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)一體化，以便獲取全球性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全球營(yíng)銷(xiāo)有三個(gè)重要特征：全球運(yùn)作、全球協(xié)調(diào)和全球競(jìng)爭(zhēng)。因此，開(kāi)展全球營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)在評(píng)估市場(chǎng)機(jī)會(huì)和制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略時(shí)，不能以國(guó)界為限，而應(yīng)該放眼于全球。實(shí)施全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的企業(yè)以國(guó)際需求為導(dǎo)向、在全球范圍內(nèi)制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略并進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投資等一系列活動(dòng)。

二、全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略整合模型

關(guān)于全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的研究，學(xué)術(shù)界做出了許多努力。Cavusgil和Zou等（2002）在對(duì)先前學(xué)者關(guān)于全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的研究成果進(jìn)行完善和補(bǔ)充的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)證研究正式提出了全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略整合模型（IGMS）。該模型從資源基礎(chǔ)理論出發(fā)，提出了全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略選擇的組織內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素：市場(chǎng)導(dǎo)向、管理導(dǎo)向、組織文化、組織能力、國(guó)際經(jīng)驗(yàn)；從產(chǎn)業(yè)組織理論出發(fā)，提出了全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略選擇的外部驅(qū)動(dòng)因素：市場(chǎng)因素、成本因素、競(jìng)爭(zhēng)因素、技術(shù)因素、環(huán)境因素。另外，作者將全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略進(jìn)一步細(xì)分為八個(gè)子戰(zhàn)略：全球市場(chǎng)參與程度；產(chǎn)品、促銷(xiāo)、價(jià)格、渠道的標(biāo)準(zhǔn)化程度；市場(chǎng)活動(dòng)的集中程度；市場(chǎng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)程度；競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的整合程度。該模型通過(guò)實(shí)證檢驗(yàn)得出以下結(jié)論：全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模型對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)存在積極的營(yíng)銷(xiāo)，并且各種內(nèi)外部影響因素的程度各不相同，跨國(guó)企業(yè)可以依照統(tǒng)一的戰(zhàn)略分析框架制定合適的全球營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

三、結(jié)論

摘要：隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)，科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新，跨國(guó)企業(yè)建設(shè)發(fā)展得到了質(zhì)的飛躍?？缥幕髽I(yè)管理作為跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的重中之重，是一項(xiàng)必不可缺的關(guān)鍵內(nèi)容，直接關(guān)系到企業(yè)和諧穩(wěn)定地持續(xù)發(fā)展。因此，跨國(guó)企業(yè)在面對(duì)內(nèi)部來(lái)自不同文化背景的員工管理工作，要充分發(fā)揮出跨文化企業(yè)管理措施的作用，結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況和人才需求特點(diǎn)，有針對(duì)性地采取企業(yè)跨過(guò)經(jīng)營(yíng)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，確保能夠有效消除跨文化沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的跨文化融合，只有這樣才能夠保障跨國(guó)企業(yè)各項(xiàng)工作順利地運(yùn)營(yíng)開(kāi)展。文章對(duì)跨國(guó)企業(yè)的跨文化企業(yè)管理進(jìn)行了分析與探討。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè);跨文化管理;文化沖突

當(dāng)前是一個(gè)經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，跨國(guó)企業(yè)發(fā)展要與時(shí)俱進(jìn)，跟上時(shí)代前進(jìn)的腳步。跨國(guó)企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上脫穎而出，就必須不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力和影響，高度重視內(nèi)部不同地域文化所帶來(lái)的管理問(wèn)題。跨國(guó)企業(yè)需要樹(shù)立起先進(jìn)的管理理念，通過(guò)科學(xué)的跨文化管理方式，促使企業(yè)內(nèi)部不同背景文化得以和諧共存，有效創(chuàng)建出良好的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)來(lái)自不同國(guó)家地區(qū)文化的融合與發(fā)展，這樣才能夠避免文化沖突現(xiàn)象的發(fā)生，影響到企業(yè)正常的運(yùn)營(yíng)管理。

一、跨國(guó)企業(yè)的文化特征分析

跨國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化具有明顯的多元化企業(yè)屬性，與經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)一般企業(yè)的內(nèi)部文化體系相比較，跨國(guó)企業(yè)除了具備一般企業(yè)的文化基本屬性，同時(shí)還包含了屬于自身的企業(yè)文化特性，主要包括了以下幾方面內(nèi)容。1.跨國(guó)企業(yè)的多元化價(jià)值觀與信念。相較于市場(chǎng)一般企業(yè)，跨國(guó)企業(yè)通常由各個(gè)國(guó)家地區(qū)的工作人員構(gòu)成，不同地域文化背景下的員工有著多元化的價(jià)值觀念和信念結(jié)構(gòu)，這也直接決定了跨國(guó)企業(yè)員工會(huì)有著自身的不同需求特點(diǎn)。因此，這無(wú)疑會(huì)進(jìn)一步加大跨國(guó)企業(yè)對(duì)員工的管理難度，企業(yè)更需要建立起統(tǒng)一而包容的企業(yè)內(nèi)部文化，實(shí)現(xiàn)不同地域文化的相互融合發(fā)展?？鐕?guó)企業(yè)員工在形成超越不同國(guó)家民族文化的價(jià)值觀念后，仍然會(huì)保留自己基本的價(jià)值觀和信念①?？鐕?guó)企業(yè)管理部門(mén)需要在在尊重員工信仰文化的前提下，積極構(gòu)建出先進(jìn)的共享文化體系，加強(qiáng)全體員工之間的溝通與交流，實(shí)現(xiàn)不同地域背景文化的有效融合。2.跨國(guó)企業(yè)復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。同一般企業(yè)相比較，跨國(guó)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境更為復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部成員無(wú)論是在管理目標(biāo)期望上，還是在管理組織協(xié)調(diào)與經(jīng)營(yíng)價(jià)值理念上都具有較為顯著的差異，一旦這個(gè)差異變得越來(lái)越大就會(huì)造成跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程文化沖突問(wèn)題的發(fā)生，不利于企業(yè)作出最佳管理決策。當(dāng)然，文化差異問(wèn)題的出現(xiàn)也會(huì)一定程度增多企業(yè)內(nèi)部“腦力風(fēng)暴”的機(jī)會(huì)，促使更多新鮮想法和觀點(diǎn)的產(chǎn)生，這樣也能夠有效提高企業(yè)科學(xué)決策力，幫助跨國(guó)企業(yè)獲得更多的核心競(jìng)爭(zhēng)力，充分發(fā)揮出跨文化員工的價(jià)值作用，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的創(chuàng)造性解決實(shí)際問(wèn)題能力。3.跨國(guó)企業(yè)員工行為方式的沖突性。眾所周知，跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工往往會(huì)有著不同的地域文化背景，他們雖然處于同一個(gè)企業(yè)文化背景下，但是仍然或多或少的會(huì)保留自身民族文化特征，這也促使了員工之間有著行為規(guī)范與習(xí)慣是互補(bǔ)的[2]，而有些行為方式則會(huì)造成相互沖突矛盾問(wèn)題。例如，日本人在日常工作生活中，對(duì)于單詞“OK”的運(yùn)用通常表示聽(tīng)清了，而至于是否會(huì)根據(jù)對(duì)方要求進(jìn)行辦事則不能一概而論了。美國(guó)人對(duì)于單詞“OK”的運(yùn)用通常表示直接同意的意思，會(huì)按照對(duì)方表達(dá)出來(lái)的意見(jiàn)和想法進(jìn)行辦事。因此，不同背景文化下的員工在行為方式上會(huì)存在的一定的差異性，這會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部員工沖突問(wèn)題的發(fā)生，引發(fā)不必要的糾紛，不利于跨國(guó)企業(yè)構(gòu)建出和諧愉悅的內(nèi)部員工交際關(guān)系。針對(duì)于此，跨國(guó)企業(yè)必須強(qiáng)化對(duì)員工行為方式?jīng)_突的科學(xué)管理工作，有效消除日常行為方式?jīng)_突問(wèn)題。4.跨國(guó)企業(yè)文化認(rèn)同與融合的過(guò)程性。相較于一般企業(yè)，跨國(guó)企業(yè)文化形成和構(gòu)建將要花費(fèi)更多的時(shí)間與精力，導(dǎo)致這種情況的最大原因是跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部存在著較大的文化差異。來(lái)自不同國(guó)家的員工屬于自己的背景文化特征，要想確保他們真正融入到跨國(guó)企業(yè)這個(gè)大家庭中，需要加強(qiáng)員工之間相互了解與認(rèn)識(shí)，最后在長(zhǎng)時(shí)間相處下產(chǎn)生相互關(guān)心與認(rèn)同，促使不同地域文化在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境下的相互融合，打造出嶄新的跨國(guó)企業(yè)文化?？鐕?guó)企業(yè)構(gòu)建屬于自身特色的企業(yè)文化通常要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：文化接觸→文化選擇→文化溝通→文化認(rèn)同→完善文化。整個(gè)文化認(rèn)同與融合過(guò)程需要跨國(guó)企業(yè)管理部門(mén)花費(fèi)較多的時(shí)間和成本，這也是每個(gè)跨國(guó)企業(yè)所要付出的全新文化構(gòu)建代價(jià)。

二、跨國(guó)企業(yè)在跨文化企業(yè)管理中存在的主要問(wèn)題

1．充滿(mǎn)潛力的市場(chǎng)――跨國(guó)企業(yè)物流客戶(hù)

中國(guó)的物流市場(chǎng)是一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng),年均的增長(zhǎng)速度達(dá)到25%,這主要由多方面的因素驅(qū)動(dòng)的。從總體來(lái)講，在中國(guó)物流費(fèi)用代表了零售產(chǎn)品價(jià)值的10％，而在美國(guó)這一比例只有3％，這樣高的物流費(fèi)用驅(qū)動(dòng)各方通過(guò)外包物流實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和專(zhuān)業(yè)服務(wù)。中國(guó)物流市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)同樣在物流提供商的發(fā)展中得到印證，在過(guò)去的三年間，眾多物流提供商的增長(zhǎng)都超過(guò)了30％。

而在整個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，跨國(guó)企業(yè)是一個(gè)不可忽視的驅(qū)動(dòng)因素。他們當(dāng)中的眾多企業(yè)將中國(guó)作為他們亞洲甚至全球的制造中心，這改變著整個(gè)物流市場(chǎng)的需求情況。在華跨國(guó)企業(yè)的物流外包比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)的企業(yè)（見(jiàn)下表），而他們無(wú)論是在整體物流運(yùn)營(yíng)，還是在物流外包上都有著自己的特點(diǎn)。做為物流提供商，只有針對(duì)這些特點(diǎn)，設(shè)計(jì)自己的網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段并培養(yǎng)相應(yīng)的能力才會(huì)贏得這些跨國(guó)企業(yè)物流客戶(hù)。

2．跨國(guó)企業(yè)物流客戶(hù)――物流運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)

與國(guó)內(nèi)的企業(yè)比較起來(lái)，跨國(guó)企業(yè)在物流運(yùn)營(yíng)上有自身的特點(diǎn)。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

——國(guó)際進(jìn)/出貨流的比例高于國(guó)內(nèi)的企業(yè)，特別是在進(jìn)貨流上，這主要是由于由其國(guó)際化的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售模式所決定的。

一、業(yè)財(cái)融合概述

業(yè)財(cái)融合就是這樣一種從企業(yè)的財(cái)務(wù)管理往業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)延伸的方式，這種方式的變化要求在業(yè)務(wù)管理的流程中融合財(cái)務(wù)管理的思路和要求，業(yè)務(wù)部門(mén)要從市場(chǎng)需求出發(fā)，梳理業(yè)務(wù)管理要素、邏輯、層次和業(yè)務(wù)流程，讓財(cái)務(wù)介入到公司經(jīng)營(yíng)從規(guī)劃設(shè)計(jì)開(kāi)始，到采購(gòu)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及最終市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面，將財(cái)務(wù)管理的要求嵌入到業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，滿(mǎn)足財(cái)務(wù)管理關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)控制和信息收集的目標(biāo)，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)方面的一致性。同時(shí)，在日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中也需要充分考慮業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)際管理的需求，站在業(yè)財(cái)融合的視角，從財(cái)務(wù)管理的立場(chǎng)給業(yè)務(wù)管理提供優(yōu)化建議，促使其優(yōu)化完善。只有在考慮財(cái)務(wù)管理基本要求的同時(shí)再充分結(jié)合業(yè)務(wù)管理的需求，才能最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合管理。

二、實(shí)施業(yè)財(cái)融合的意義

財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等其他職能管理是企業(yè)管理的重要組成部分，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)目標(biāo)，必須要求財(cái)務(wù)部門(mén)與其他各個(gè)部門(mén)之間緊密合作，才能發(fā)揮企業(yè)的整體力量。在當(dāng)今這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜，商業(yè)模式不斷更新，業(yè)財(cái)融合就顯得尤為重要。（一）全程參與管理防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著經(jīng)營(yíng)管理模式向多元化轉(zhuǎn)變，企業(yè)發(fā)展中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也在不斷的增加，而這些將體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)告最終的數(shù)據(jù)上。一旦等危害發(fā)生再回頭找原因，企業(yè)將會(huì)在可能一開(kāi)始并不十分嚴(yán)重的問(wèn)題上消耗大量的人力、物力成本。如果財(cái)務(wù)人員可以全程參與，與業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同作戰(zhàn)，把握資金、采購(gòu)、銷(xiāo)售等重要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程從源頭進(jìn)行監(jiān)控，就可以保證企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，從而達(dá)到保值、增值的目的。（二）盡量規(guī)避財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后性。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算中業(yè)務(wù)部門(mén)所采集到的信息并不是完整的信息，僅僅是描述企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中的事后信息，而更多關(guān)于供應(yīng)商、客戶(hù)等隱含在業(yè)務(wù)價(jià)值上的信息，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)根本不予理會(huì)。這逐步造成了會(huì)計(jì)遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)流程，而當(dāng)前的財(cái)務(wù)報(bào)表、分析都是月底結(jié)賬后，存在一定的滯后性，使得當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生實(shí)時(shí)信息時(shí)，會(huì)計(jì)信息無(wú)法及時(shí)披露。其背后暴露著一個(gè)更為嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是會(huì)計(jì)對(duì)于業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制嚴(yán)重缺乏，會(huì)計(jì)的監(jiān)督功能沒(méi)有得到有效的發(fā)揮。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，機(jī)會(huì)稍縱即逝，管理層需要及時(shí)做出正確的決策，只有業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)互相共享信息，雙方才能及時(shí)得到所需的分析數(shù)據(jù)，為管理層的正確決策提供。（三）降低成本增加效率。利潤(rùn)是經(jīng)濟(jì)行為追求的目的，業(yè)財(cái)融合后的財(cái)務(wù)管理是對(duì)于企業(yè)價(jià)值的管理，企業(yè)通過(guò)業(yè)財(cái)融合可以在每一個(gè)業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)插入有效的控制，進(jìn)行科學(xué)合理的價(jià)值分析，在第一時(shí)間將管理信息向財(cái)務(wù)部門(mén)反饋，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)真正的降本增效。

三、跨國(guó)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的阻礙

（一）管理觀念不同。公司內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)眾多，每個(gè)部門(mén)都存在不同的立場(chǎng)，這種沖突，在業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)的兩條主線上顯得尤為突出。不同部門(mén)管理者的角色差異造成了雙方在管理意識(shí)上必然存在矛盾。來(lái)自于業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，由于自身的職業(yè)屬性，更多的關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、服務(wù)及客戶(hù)滿(mǎn)意度等要求，會(huì)更加希望加大投入或通過(guò)嘗試突破公司制度底線來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。然而財(cái)務(wù)部門(mén)受?chē)?guó)家法律法規(guī)及公司內(nèi)部制度的約束，更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理和監(jiān)督，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的理解和支持不足，忽視了業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)和指導(dǎo)。管理觀念的不同，會(huì)容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)財(cái)融合工作產(chǎn)生抵觸情緒，不配合甚至拒絕接受由財(cái)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)的業(yè)財(cái)融合項(xiàng)目。（二）標(biāo)準(zhǔn)多元?？鐕?guó)公司一般規(guī)模較大，業(yè)務(wù)種類(lèi)多樣，并且遍布全球。不同的業(yè)務(wù)部門(mén)在管理方式和數(shù)據(jù)的提供上都有自己的偏好，所需的數(shù)據(jù)及核算方法也互不關(guān)聯(lián)。銷(xiāo)售部門(mén)的數(shù)據(jù)一般按訂單合同簽訂的時(shí)間歸集，財(cái)務(wù)部門(mén)則是以發(fā)貨時(shí)間作為收入依據(jù)，這種數(shù)據(jù)核算方法的不同會(huì)導(dǎo)致最終流向財(cái)務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)出現(xiàn)根本的差異。財(cái)務(wù)部門(mén)需要對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行二次處理才能滿(mǎn)足報(bào)表披露的要求，這不光增加了工作量，還降低了工作效率。而對(duì)于由財(cái)務(wù)部門(mén)修正過(guò)的數(shù)據(jù)得出的結(jié)果，業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可度并不高，對(duì)財(cái)務(wù)人員參與業(yè)務(wù)工作也不能正確理解。在財(cái)務(wù)管理上，同一集團(tuán)下雖然有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和規(guī)則，但是不同國(guó)家對(duì)于制度的解讀也不一致，在實(shí)際操作時(shí)差異較大。同時(shí)由于文化差異，很多數(shù)據(jù)在表達(dá)的規(guī)則上也呈現(xiàn)出不同。例如員工姓名，對(duì)于一個(gè)跨國(guó)公司，中國(guó)員工的姓名一般以漢語(yǔ)拼音的形式記錄，但是中文的同音不同字會(huì)使得不同的員工在英文系統(tǒng)里顯示同樣的名字。這些由于標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異，都增加了跨國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)融合的難度。（三）信息孤島。業(yè)財(cái)融合的實(shí)施需要搭建大數(shù)據(jù)、多維度的管理會(huì)計(jì)體系，面臨的將是比傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)增多數(shù)倍的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系。由于財(cái)務(wù)本身并不會(huì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)報(bào)告中的所有數(shù)據(jù)均來(lái)自于業(yè)務(wù)部門(mén)，在傳統(tǒng)的管理模式下，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)僅僅表現(xiàn)為按照財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的要求的簡(jiǎn)單匯總，很多對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)表有解讀意義，并且可以給管理層提供決策依據(jù)的表外信息沒(méi)能真正反映在上述的數(shù)據(jù)中，依然需要依靠手工方式進(jìn)行交互，會(huì)耗用大量的人力物力成本。由于跨國(guó)企業(yè)體量大，公司日常經(jīng)營(yíng)管理中往往會(huì)涉及很多管理系統(tǒng)，不同的軟件會(huì)使得不同部門(mén)間的管理數(shù)據(jù)信息不能共享，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理所需的數(shù)據(jù)出現(xiàn)脫節(jié)。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也不能有效的回溯到相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，信息交流的一致性無(wú)法得到保證。在企業(yè)管理實(shí)踐中，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理的天然鴻溝使財(cái)務(wù)部門(mén)往往處于信息孤島，無(wú)法真正的進(jìn)行業(yè)財(cái)融合。（四）內(nèi)控制度不完善。由于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的單一，經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中處于事后參與的階段，僅僅依靠工作中對(duì)于業(yè)務(wù)的理解，很難將業(yè)財(cái)有效的銜接。如果不能在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中貫徹財(cái)務(wù)的管理理念，業(yè)務(wù)活動(dòng)的每個(gè)階段沒(méi)能進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，那么，由預(yù)算控制、審批控制和核算分析組成的財(cái)務(wù)管理體系將流于形式。對(duì)于處在信息處理最后階段的財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，缺乏對(duì)于業(yè)務(wù)前端數(shù)據(jù)的控制和審核，就不能將管理層的決策貫穿于事前、事中和事后的全部流程，這給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化復(fù)雜，管理層的經(jīng)營(yíng)決策必須仰仗于管理會(huì)計(jì)提供數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性，如果由于業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)整理和傳遞過(guò)慢，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，提交的管理會(huì)計(jì)信息不能與企業(yè)當(dāng)前及未來(lái)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相符，可能會(huì)導(dǎo)致管理層的錯(cuò)誤決策。這些都使得業(yè)財(cái)融合實(shí)施的有效性大打折扣。

內(nèi)容摘要:隨著全球一體化進(jìn)程的加快和信息技術(shù)的高速發(fā)展,跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越多的使用電子商務(wù)技術(shù)進(jìn)行全球市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo),而信息內(nèi)容和渠道的多元化把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)帶入了整合營(yíng)銷(xiāo)傳播時(shí)代,營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向顧客。

關(guān)鍵詞:電子商務(wù)跨國(guó)企業(yè)整合營(yíng)銷(xiāo)傳播

全球化進(jìn)程的不斷深入給跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)了巨大的發(fā)展機(jī)遇,同時(shí)也對(duì)跨國(guó)企業(yè)的全球營(yíng)銷(xiāo)策略提出了新的要求。電子商務(wù)出現(xiàn)以后,跨國(guó)企業(yè)的這種變革要求顯得更加迫切。一方面,電子商務(wù)有助于跨國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈活動(dòng)全過(guò)程的低成本資源調(diào)配整合。電子商務(wù)的應(yīng)用使跨國(guó)企業(yè)能夠在短時(shí)間內(nèi)對(duì)所收集到的信息進(jìn)行橫向比較和縱向分析,實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球資源低成本調(diào)配整合。電子商務(wù)平臺(tái)有助于跨國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)與客戶(hù)的實(shí)時(shí)雙向溝通,提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。與傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式相比,電子商務(wù)打破了以往顧客單向被動(dòng)接受信息的局面,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與市場(chǎng)之間的雙向信息流動(dòng),新鮮的市場(chǎng)信息源源不斷的流入企業(yè),使跨國(guó)企業(yè)可以根據(jù)不同市場(chǎng)的差異化需求及時(shí)做出反應(yīng)。

整合營(yíng)銷(xiāo)傳播(IMC)

根據(jù)舒爾茨教授本人的定義,“IMC是把品牌等與企業(yè)的所有接觸點(diǎn)作為信息傳達(dá)渠道,以直接影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為為目標(biāo),從消費(fèi)者出發(fā),運(yùn)用所有手段進(jìn)行有力的傳播過(guò)程”;概括地講,IMC是為開(kāi)發(fā)出反映經(jīng)過(guò)一定時(shí)間可測(cè)定的、有效果的、有效率的、相互作用的傳播程序而設(shè)計(jì)的。

整合營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵在于營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的中心由產(chǎn)品向顧客轉(zhuǎn)移。舒爾茨認(rèn)為:對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)組織的最大的挑戰(zhàn)是更多的去理解他們的客戶(hù)和潛在客戶(hù)的需求。在早期,市場(chǎng)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)階段,企業(yè)只需要知道他們的產(chǎn)品經(jīng)銷(xiāo)渠道和價(jià)格;但在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境,企業(yè)更需要知道誰(shuí)是他們的客戶(hù),他們希望從企業(yè)得到什么等等,企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)必須從原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)4P轉(zhuǎn)向5R,既Relevance(關(guān)聯(lián))、Receptivity(感受)、Responsive(反應(yīng))、Recognition(回報(bào))和Relationship(關(guān)系)。簡(jiǎn)言之,營(yíng)銷(xiāo)必須從以產(chǎn)品為中心的方式轉(zhuǎn)向以客戶(hù)為中心的方式,這也是整合營(yíng)銷(xiāo)的精髓所在。

1我國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理的與創(chuàng)新

在技術(shù)、知識(shí)、產(chǎn)品的創(chuàng)新速度不斷加快的情況下，企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)高管層面進(jìn)行的一種變革管理方式的嘗試，目前看來(lái)，我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新主要存在十個(gè)大趨勢(shì)，也是企業(yè)管理主題的某種轉(zhuǎn)變：一是從著眼于利潤(rùn)最大化到專(zhuān)注于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以往不少企業(yè)都將利潤(rùn)最大化作為唯一管理主題，所以很容易鼠目寸光，漸漸就被市場(chǎng)淘汰，因此而夭折的企業(yè)不在少數(shù)，所以，目前的企業(yè)開(kāi)始將管理重點(diǎn)放在可持續(xù)發(fā)展上，更為注重成長(zhǎng)持續(xù)性的問(wèn)題；二是從要素競(jìng)爭(zhēng)向運(yùn)營(yíng)能力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的重要性在今天越來(lái)越明顯，特點(diǎn)是生產(chǎn)上根據(jù)顧客需求確定產(chǎn)品批量、提升服務(wù)質(zhì)量，營(yíng)銷(xiāo)上以顧客為中心，組織上注重資源杠桿優(yōu)勢(shì)等；三是企業(yè)合作模式從一般模式發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)組織、供應(yīng)鏈協(xié)作、虛擬企業(yè)等模式上；四是人力資源的重要性開(kāi)始受到廣泛關(guān)注，員工的技能與知識(shí)成為重要的資源；五是考核方式從單一績(jī)效考核發(fā)展到全面的績(jī)效管理；六是信息技術(shù)獲得更多關(guān)注，逐漸改變了企業(yè)運(yùn)作方式；七是產(chǎn)品為中心與顧客導(dǎo)向交織發(fā)展；八是企業(yè)從對(duì)自身利益的片面追求向更多地履行社會(huì)責(zé)任發(fā)展；九是創(chuàng)新管理方式成為普遍受重視的問(wèn)題；十是管理制度與管理創(chuàng)新的并舉正日益明朗。當(dāng)然，以上所述是世界范圍內(nèi)的企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)，當(dāng)然以世界排名靠前的多數(shù)跨國(guó)企業(yè)為主要代表，在我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)中，企業(yè)管理模式的創(chuàng)新仍處在探索階段，以上的十個(gè)趨勢(shì)我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)也有涉及，但相對(duì)來(lái)講程度仍然參差不齊。不過(guò)，對(duì)于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是有一些管理創(chuàng)新方面的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，筆者正是試圖通過(guò)對(duì)此進(jìn)行分析，總結(jié)出我國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素。下面簡(jiǎn)單介紹一下筆者的研究對(duì)象：華為技術(shù)有限公司，以生產(chǎn)、銷(xiāo)售通信設(shè)備為主，屬于一家民營(yíng)通信科技公司，總部在廣東深圳，1987年成立，華為產(chǎn)品及解決方案目前已在全球超過(guò)一百七十個(gè)國(guó)家受到應(yīng)用，服務(wù)于全球前五十強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商中的四十五家及全世界三分之一的人口。在2014年《財(cái)富》雜志評(píng)選出來(lái)的世界五百?gòu)?qiáng)中，華為排行第二百八十五位，跨國(guó)指數(shù)42.08，超過(guò)發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司一百?gòu)?qiáng)的平均跨國(guó)指數(shù)，也是筆者所選的三個(gè)研究對(duì)象中跨國(guó)指數(shù)最高的一家。

2我國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素與理論模型分析

2.1我國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素

以華為技術(shù)有限公司、海爾集團(tuán)公司、TCL集團(tuán)股份有限公司為例，參考有關(guān)學(xué)者對(duì)此類(lèi)問(wèn)題的研究方法，筆者將研究維度確定在管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)、管理手段的創(chuàng)新、管理任務(wù)的創(chuàng)新、管理目的創(chuàng)新四個(gè)方面。經(jīng)過(guò)對(duì)相關(guān)資料進(jìn)行整合、分析和歸納，也經(jīng)過(guò)對(duì)相關(guān)研究的學(xué)習(xí)與分析，筆者認(rèn)為，在對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司管理創(chuàng)新問(wèn)題進(jìn)行研究時(shí)，應(yīng)考慮到以下要素，包括動(dòng)因、主體、最終目的、直接目的、活動(dòng)過(guò)程、措施、系統(tǒng)性、智能型、市場(chǎng)性、創(chuàng)造性、動(dòng)態(tài)性、效益性和風(fēng)險(xiǎn)性等。在此基礎(chǔ)上將研究對(duì)象在研究維度上的特征概括如下：華為技術(shù)有限公司管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)有三點(diǎn)：一是知本主義，人事考核決定人才競(jìng)爭(zhēng)及淘汰方式，價(jià)值分配上鼓勵(lì)員工持有股份。二是與員工之間是事業(yè)共同體及利益共同體的關(guān)系。三是強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)精神、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神和責(zé)任心的重要作用；管理手段方面有四點(diǎn)創(chuàng)新：一是著名的華為基本法。二是技術(shù)創(chuàng)新。三是分權(quán)化、扁平化、矩陣式組織結(jié)構(gòu)。四是管理變革的持續(xù)推進(jìn)；管理任務(wù)創(chuàng)新方面，華為依據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)大化進(jìn)程中的里程碑事件分成四個(gè)階段；管理目的方面，華為特色有三點(diǎn)：一是企業(yè)愿景方面通過(guò)自身的存在豐富人們的生活、經(jīng)濟(jì)、溝通發(fā)展。二是企業(yè)使命方面以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)夢(mèng)想為追求。三是以客戶(hù)需求為主、共享價(jià)值鏈利益為發(fā)展戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)公司管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)有三點(diǎn)：一是人是核心。二是保障員工的物質(zhì)生活不斷提升。三是注重創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值[3]；管理手段方面，海爾強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化和“今日事、今日畢”的企業(yè)制度；管理任務(wù)方面，海爾集團(tuán)注重高效管理，注重凝聚不爭(zhēng)而勝的競(jìng)爭(zhēng)力；管理目的方面，海爾集團(tuán)以敬業(yè)報(bào)國(guó)、注重社會(huì)責(zé)任為企業(yè)使命，以打造海爾成為世界知名品牌為企業(yè)愿景。TCL集團(tuán)股份有限公司的管理創(chuàng)新基礎(chǔ)有三點(diǎn)：一是多形式、多層次、全員性培訓(xùn)制度。二是人性化管理制度。三是為員工、客戶(hù)、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；管理手段方面，TCL集團(tuán)強(qiáng)調(diào)逆向創(chuàng)新，這是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，創(chuàng)新范圍不僅局限于外圍技術(shù)，也涉及核心技術(shù)，不僅局限于技術(shù)創(chuàng)新也涉及系統(tǒng)創(chuàng)新；管理任務(wù)方面，TCL集團(tuán)分內(nèi)外兩個(gè)戰(zhàn)略，分別是建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度及國(guó)際化發(fā)展；管理目的方面，TCL集團(tuán)以不斷提高企業(yè)國(guó)際化程度、建立技術(shù)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)創(chuàng)新的全球化企業(yè)為目標(biāo)。通過(guò)對(duì)三家企業(yè)這四面的各項(xiàng)要素特征加以分析，可以歸納、總結(jié)出跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的影響要素：首先，在管理創(chuàng)新基礎(chǔ)上，可從管理的基本形式、人性角度、思想原點(diǎn)三個(gè)方面加以概括，管理基本形式要素指管理主體對(duì)于員工的影響、全員培訓(xùn)及價(jià)值分配制度。人性角度包括追求誠(chéng)信、與員工之間形成利益共同體，思想原點(diǎn)則是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、核心價(jià)值、管理核心；其次，在管理任務(wù)上，跨國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新要素包括促使員工協(xié)調(diào)、積極工作以便達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，實(shí)施高效管理、完善公司治理，注重戰(zhàn)略創(chuàng)新，企業(yè)培訓(xùn)；第三，在管理手段上，跨國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新要素包括創(chuàng)新管理模式、依靠企業(yè)制度的建設(shè)、以企業(yè)文化作為主要手段。綜上，通過(guò)挑選代表性個(gè)案進(jìn)行綜合分析和概括的方式，我們大致可以總結(jié)出我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在管理創(chuàng)新方面的基本要素，雖然不能說(shuō)所有的跨國(guó)企業(yè)都具有這樣的特征，但總體上來(lái)說(shuō)，這一結(jié)果能夠代表我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在管理創(chuàng)新方面的一些探索及成果，也反映了我國(guó)跨國(guó)企業(yè)管理發(fā)展的某種趨勢(shì)。

2.2跨國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新的理論模型

摘要：深圳企業(yè)“走出去”時(shí)間早、規(guī)模大、涉及范圍廣，本文對(duì)深圳跨國(guó)企業(yè)“走出去”對(duì)外投資的規(guī)模、行業(yè)分布、經(jīng)營(yíng)狀況現(xiàn)狀進(jìn)行了描述，對(duì)深圳“走出去”企業(yè)所面臨的稅收風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，并就如何防范國(guó)際稅收風(fēng)險(xiǎn)提出了建議。

關(guān)鍵詞：“一帶一路”；跨國(guó)企業(yè)；國(guó)際稅收風(fēng)險(xiǎn)

中央提出的“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)開(kāi)展全球運(yùn)營(yíng)注入了新動(dòng)力、提供了新機(jī)遇。深圳企業(yè)“走出去”時(shí)間早、規(guī)模大、涉及范圍廣，圍繞“一帶一路”倡議布局開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)、利用國(guó)際資源已經(jīng)成為發(fā)展新常態(tài)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，到2016年底，深圳的涉外企業(yè)共有10455家，范圍覆蓋135個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中對(duì)外投資企業(yè)4764家，境外設(shè)立企業(yè)（機(jī)構(gòu)）5691家。在“一帶一路”倡議的驅(qū)動(dòng)下，深圳跨國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資正在逐漸形成生產(chǎn)要素跨境自由流動(dòng)、資源全球高效配置、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)深度融合的開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)面臨的國(guó)際稅收風(fēng)險(xiǎn)也日益嚴(yán)峻。

一、“一帶一路”背景下深圳跨國(guó)企業(yè)“走出去”現(xiàn)狀

近年深圳跨國(guó)企業(yè)在“一帶一路”沿線國(guó)家的對(duì)外投資總額、新設(shè)項(xiàng)目和增資項(xiàng)目數(shù)量均呈現(xiàn)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，反映出隨著國(guó)家“一帶一路”倡議的推進(jìn)及企業(yè)對(duì)外投資能力的提升，企業(yè)對(duì)外投資平臺(tái)的選擇范圍開(kāi)始有所擴(kuò)大，在“一帶一路”沿線對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行全球配置成為越來(lái)越多深圳本土企業(yè)的選擇。2009-2016年，深圳市經(jīng)核準(zhǔn)境外協(xié)議投資總額由4.1億美元增至2015年的215.2億美元，而2016年為147.37億美元，實(shí)際對(duì)外直接投資總額為92.94億美元，同比增長(zhǎng)81.26%，實(shí)際投資仍呈高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，占廣東省的44.93%，占全國(guó)地方的6.25%，在全國(guó)各地方城市排名第4。深圳跨國(guó)企業(yè)“走出去”步伐加快，承包工程項(xiàng)目覆蓋“一帶一路”沿線的36個(gè)國(guó)家。2016年，深圳跨國(guó)企業(yè)經(jīng)核準(zhǔn)備案對(duì)“一帶一路”沿線國(guó)家地區(qū)中的23個(gè)國(guó)家（地區(qū)）直接投資設(shè)立了69家企業(yè)（機(jī)構(gòu)），與2015年相比增長(zhǎng)幅度達(dá)4.55%；境外協(xié)議投資總額23.97億美元，與2015年相比增長(zhǎng)幅度達(dá)32.87%；中方協(xié)議投資額15.18億美元，與2015年相比增長(zhǎng)幅度達(dá)10%。2016年與“一帶一路”沿線國(guó)家簽訂的合同數(shù)量新增377份，其金額達(dá)88.69億美元，新簽訂合同金額占合同總金額的46.70%；完成營(yíng)業(yè)額79.98億美元，占營(yíng)業(yè)額總量的50.05%。同時(shí)，深圳企業(yè)在“一帶一路”沿線國(guó)家的合作區(qū)建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)，深越合作區(qū)、中白工業(yè)園物流園區(qū)正在建設(shè)中，印尼合作區(qū)已簽訂合作框架。以實(shí)體數(shù)量為指標(biāo)，批發(fā)和零售業(yè)是深圳境外設(shè)立投資企業(yè)（機(jī)構(gòu)）的主體，但制造業(yè)有新的變化趨勢(shì)，2015年的對(duì)外投資總額中，制造業(yè)的投資占比為3.97%，2016年上升至19.68%。國(guó)際產(chǎn)能合作成為深圳境外投資的新亮點(diǎn)；從深圳“走出去”企業(yè)境外享受協(xié)定情況看，2016年，深圳企業(yè)享受稅收協(xié)定待遇的數(shù)量排名前五位的分別為印度、俄羅斯、印度尼西亞、格魯吉亞和哈薩克斯坦，這些都是“一帶一路”沿線重要的國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)國(guó)家。其中，深圳市企業(yè)在印度享受稅收協(xié)定待遇的企業(yè)最多，共有63家；排在第二至第六位的為俄羅斯、印度尼西亞、格魯吉亞、哈薩克斯坦和烏克蘭，分別為36家、25家、19家、19家和16家。2016年，深圳企業(yè)擬享受稅收協(xié)定收入金額合計(jì)80.85億元，享受稅收協(xié)定待遇減免稅額合計(jì)14.26億元，特許權(quán)使用費(fèi)與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為主要享受稅收協(xié)定待遇的所得類(lèi)型，兩者享受協(xié)定待遇減免稅額合計(jì)占比79.94%。

二、深圳企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與國(guó)際稅收風(fēng)險(xiǎn)分析

內(nèi)容摘要：全球經(jīng)濟(jì)一體化及跨國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)使國(guó)際企業(yè)跨文化沖突現(xiàn)象頻繁發(fā)生。跨文化沖突已成為跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不能回避的核心問(wèn)題，面對(duì)跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國(guó)際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕?guó)企業(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力有著重要的意義。

關(guān)鍵詞：國(guó)際企業(yè)跨文化管理跨文化沖突公務(wù)員之家版權(quán)所有

從國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展到國(guó)際企業(yè)，從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營(yíng)模式、面臨的背景及環(huán)境發(fā)生了較大的變化。尤其是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)氛圍除了面對(duì)多元而復(fù)雜的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境外，同時(shí)面臨有著不同國(guó)家和地區(qū)強(qiáng)烈印記的獨(dú)特的社會(huì)文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產(chǎn)生了較激烈的文化差異，從而形成了有著不同教育和文化背景以及價(jià)值觀體系的企業(yè)決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略所不能回避的核心問(wèn)題，面對(duì)跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國(guó)際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕?guó)企業(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力有重要意義。

跨文化沖突研究的演進(jìn)

跨文化沖突研究淵源

摘要：本文通過(guò)對(duì)清華大學(xué)與BP公司之間研發(fā)合作的剖析，揭示了在跨國(guó)公司研發(fā)事業(yè)向全球拓展和大學(xué)與企業(yè)間合作日益深化的大趨勢(shì)下，中國(guó)大學(xué)與跨國(guó)企業(yè)之間合作的多重含義及其可能。清華大學(xué)致力于躋身世界一流，而B(niǎo)P公司謀求開(kāi)拓中國(guó)的市場(chǎng)。優(yōu)勢(shì)中的互補(bǔ)關(guān)系導(dǎo)致兩者合作建立清華-BP清潔能源研究與教育中心，開(kāi)展能源戰(zhàn)略方面的研究。清華大學(xué)與BP公司的合作，體現(xiàn)出中國(guó)大學(xué)在參與全球發(fā)展互動(dòng)過(guò)程中，努力提升學(xué)科水平和拓展研究領(lǐng)域的戰(zhàn)略意圖；也蘊(yùn)涵著跨國(guó)公司在追求新知識(shí)、完成市場(chǎng)布局并樹(shù)立社會(huì)形象等方面的多維思考。

關(guān)鍵詞：清華大學(xué)BP研發(fā)合作

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)前所未有地依賴(lài)于知識(shí)的生產(chǎn)、擴(kuò)散和應(yīng)用[1]。作為全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的骨干力量，跨國(guó)公司對(duì)新知識(shí)的追求也出現(xiàn)了空前的熱情。這種追求已不局限于研究與開(kāi)發(fā)新應(yīng)用技術(shù)，而且還向基礎(chǔ)研究領(lǐng)域延伸，向企業(yè)之外的其他社會(huì)主體延伸。在企業(yè)與企業(yè)之間以及企業(yè)與高校、政府機(jī)構(gòu)以及非政府組織之間廣泛建立起合作關(guān)系，并且這種合作關(guān)系隨著跨國(guó)公司不斷開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)而有日益走向國(guó)際化的趨勢(shì)。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，許多公司不僅把研發(fā)中心設(shè)到中國(guó)，而且還與中國(guó)的大學(xué)建立了研發(fā)合作關(guān)系。進(jìn)入21世紀(jì)，跨國(guó)公司與中國(guó)大學(xué)的研發(fā)合作日益顯示出快速發(fā)展的趨勢(shì)。2003年7月22日，來(lái)華訪問(wèn)的英國(guó)首相布萊爾到清華大學(xué)為清華-BP清潔能源研究與教育中心（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BP中心）的成立揭牌，使得清華大學(xué)與英國(guó)石油公司（BritishPetroleum，以下簡(jiǎn)稱(chēng)BP公司）的研發(fā)合作成為跨國(guó)公司與中國(guó)大學(xué)合作潮流中的一個(gè)亮點(diǎn)。

為什么掌握世界領(lǐng)先技術(shù)的跨國(guó)公司需要與發(fā)展中國(guó)家的大學(xué)建立研發(fā)合作關(guān)系？這種合作是如何運(yùn)作的？體現(xiàn)了雙方何種意圖？其運(yùn)作結(jié)果是否達(dá)到了各自的目的？本文選擇清華大學(xué)與BP公司的研發(fā)合作進(jìn)行案例研究，目的是通過(guò)剖析清華大學(xué)與BP公司的研發(fā)合作來(lái)加深對(duì)跨國(guó)公司與中國(guó)大學(xué)研發(fā)合作的一般認(rèn)識(shí)。

一、雙方合作的背景

摘要：本文通過(guò)對(duì)清華大學(xué)與BP公司之間研發(fā)合作的剖析，揭示了在跨國(guó)公司研發(fā)事業(yè)向全球拓展和大學(xué)與企業(yè)間合作日益深化的大趨勢(shì)下，中國(guó)大學(xué)與跨國(guó)企業(yè)之間合作的多重含義及其可能。清華大學(xué)致力于躋身世界一流，而B(niǎo)P公司謀求開(kāi)拓中國(guó)的市場(chǎng)。優(yōu)勢(shì)中的互補(bǔ)關(guān)系導(dǎo)致兩者合作建立清華-BP清潔能源研究與教育中心，開(kāi)展能源戰(zhàn)略方面的研究。清華大學(xué)與BP公司的合作，體現(xiàn)出中國(guó)大學(xué)在參與全球發(fā)展互動(dòng)過(guò)程中，努力提升學(xué)科水平和拓展研究領(lǐng)域的戰(zhàn)略意圖；也蘊(yùn)涵著跨國(guó)公司在追求新知識(shí)、完成市場(chǎng)布局并樹(shù)立社會(huì)形象等方面的多維思考。

關(guān)鍵詞：清華大學(xué)BP研發(fā)合作

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)前所未有地依賴(lài)于知識(shí)的生產(chǎn)、擴(kuò)散和應(yīng)用[1]。作為全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的骨干力量，跨國(guó)公司對(duì)新知識(shí)的追求也出現(xiàn)了空前的熱情。這種追求已不局限于研究與開(kāi)發(fā)新應(yīng)用技術(shù)，而且還向基礎(chǔ)研究領(lǐng)域延伸，向企業(yè)之外的其他社會(huì)主體延伸。在企業(yè)與企業(yè)之間以及企業(yè)與高校、政府機(jī)構(gòu)以及非政府組織之間廣泛建立起合作關(guān)系，并且這種合作關(guān)系隨著跨國(guó)公司不斷開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)而有日益走向國(guó)際化的趨勢(shì)。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，許多公司不僅把研發(fā)中心設(shè)到中國(guó)，而且還與中國(guó)的大學(xué)建立了研發(fā)合作關(guān)系。進(jìn)入21世紀(jì)，跨國(guó)公司與中國(guó)大學(xué)的研發(fā)合作日益顯示出快速發(fā)展的趨勢(shì)。2003年7月22日，來(lái)華訪問(wèn)的英國(guó)首相布萊爾到清華大學(xué)為清華-BP清潔能源研究與教育中心（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BP中心）的成立揭牌，使得清華大學(xué)與英國(guó)石油公司（BritishPetroleum，以下簡(jiǎn)稱(chēng)BP公司）的研發(fā)合作成為跨國(guó)公司與中國(guó)大學(xué)合作潮流中的一個(gè)亮點(diǎn)。

為什么掌握世界領(lǐng)先技術(shù)的跨國(guó)公司需要與發(fā)展中國(guó)家的大學(xué)建立研發(fā)合作關(guān)系？這種合作是如何運(yùn)作的？體現(xiàn)了雙方何種意圖？其運(yùn)作結(jié)果是否達(dá)到了各自的目的？本文選擇清華大學(xué)與BP公司的研發(fā)合作進(jìn)行案例研究，目的是通過(guò)剖析清華大學(xué)與BP公司的研發(fā)合作來(lái)加深對(duì)跨國(guó)公司與中國(guó)大學(xué)研發(fā)合作的一般認(rèn)識(shí)。

一、雙方合作的背景