摘要：建筑企業(yè)是一種以勞動力為主的產(chǎn)業(yè)，人力需求量比較大，薪酬可以有效調(diào)動人的主動性、提高勞動生產(chǎn)率，但在國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在很多問題，本文就這些問題作出了詳細分析，對提出了針對性措施。

關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)；薪酬管理；問題；對策

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中占有非常重要的位置，在高速發(fā)展的社會中，其表現(xiàn)出較快增長速度的同時，眾多單位的管理問題也日益凸顯。其中，較為重要的是人力資源中的薪酬管理問題。沒有完善的薪酬管理體系，企業(yè)員工的工作效率就不高，從而阻滯企業(yè)的發(fā)展速度，因此制定完善的薪酬機制是領(lǐng)導最為關(guān)注的問題[1]。目前，建筑企業(yè)市場競爭非常緊張，人員流動性很大，如果薪酬管理不到位，將很難推動建筑企業(yè)的快速發(fā)展。

一、薪酬管理理論概述

所謂的薪酬管理，就是一個組織針對企業(yè)員工提供的服務(wù)確定他們所得報酬總額以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程，整個過程中，企業(yè)就員工的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，這也是一個持續(xù)不斷的過程，應(yīng)堅持就薪酬計劃、薪酬預(yù)算、薪酬發(fā)放等積極與員工交流溝通,根據(jù)員工的反饋意見，對自身薪酬系統(tǒng)作出評價，并不斷完善。

二、國有建筑企業(yè)薪酬及管理制度存在的主要問題

摘要:本文從財務(wù)、滿意度、項目管理能力、企業(yè)核心能力、外部環(huán)境5個維度構(gòu)建了國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力評估指標體系,采用AHP–熵權(quán)法對指標賦權(quán),運用模糊綜合評價法構(gòu)建了國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力綜合評價模型,結(jié)合某全民健身中心項目進行了實證分析,并就改善項目運營水平提出建議。

關(guān)鍵詞:國有建筑企業(yè);PPP;運營能力;AHP–熵權(quán)法;模糊綜合評價

近年來,PPP模式在中國實踐中不斷完善,信息更加透明,營商環(huán)境不斷優(yōu)化,項目發(fā)起和落地率持續(xù)上升。相比于民營企業(yè),國有建筑企業(yè)憑借資金力量雄厚、技術(shù)條件成熟、發(fā)展空間大等優(yōu)勢成為我國PPP市場主要社會資本方。隨著大量PPP項目的建設(shè)落地,PPP項目“運營時代”已經(jīng)到來?，F(xiàn)階段,國有建筑企業(yè)參與PPP項目運營存在著管理體制不穩(wěn)定、利益機制不合理、決策機制不靈活等現(xiàn)象[1]。PPP項目運營在立法基礎(chǔ)、項目管控及后期運維方面存在的諸多問題將成為其深入發(fā)展的阻礙[2]。國有建筑企業(yè)提前布局、提升運營能力成為順應(yīng)PPP模式發(fā)展的必然趨勢。國內(nèi)外學者對于PPP項目的研究大多從全生命周期角度出發(fā),側(cè)重于PPP項目治理模式[3–5]、財政補貼政策[6–7]、績效管理機制[8–11]等問題的分析研究。張志偉[12]通過建立國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力影響因素結(jié)構(gòu)方程模型求解關(guān)鍵影響因素,對選取案例進行實證研究并提出提升國有建筑企業(yè)運營能力策略。段世霞等[13]基于系統(tǒng)動力學原理指出PPP項目建設(shè)—運營能力的提升通過影響合作主體效率促進項目穩(wěn)定性。學者對PPP模式的研究有了很大的進展,但缺少對PPP項目運營能力的針對性探討,關(guān)于國有建筑企業(yè)運營能力的研究更多停留在理論層面,缺乏系統(tǒng)、深入的運營能力定量分析與實際論證,大多是集中在PPP項目運營能力關(guān)鍵影響因素識別方面,缺乏對PPP項目運營能力整體評價研究。鑒于此,本文構(gòu)建了國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力評價指標體系,通過AHP—熵權(quán)法對指標進行組合賦權(quán),并結(jié)合模糊綜合評價,建立起國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力綜合評價模型。結(jié)合實際案例進行綜合評價并提出運營能力提升建議,為國有建筑企業(yè)參與PPP項目運營管理提供參考和借鑒。

1研究方法

1.1模糊綜合評價法

模糊綜合評價法是根據(jù)隸屬度理論將定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價,是許多評價方法中分析多準則因素問題最方便的一種有效方法[14],能夠消除一定程度上的主觀因素影響,使評價結(jié)果更準確。模糊數(shù)學法的數(shù)學模型的基礎(chǔ)是確定模糊子集與隸屬函數(shù)[15],其評價步驟如下:(1)確定因素集U、評語集V、權(quán)重集W;(2)選擇合適綜合評價模糊算子計算模糊隸屬度,建立模糊綜合評價集;(3)根據(jù)最大隸屬度原則確定評價對象綜合評價結(jié)果。為使評價結(jié)果更具客觀性與科學性,更好的體現(xiàn)國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力實際情況,確定評價指標權(quán)重集時引入AHP法與熵值法對其進行綜合賦權(quán),降低評價結(jié)果主觀性與隨機性。

摘要：薪酬管理是國有建筑企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，作為國有建筑企業(yè)改革的難題之一，主要的突破點是進行全面競爭性薪酬體系設(shè)計，體現(xiàn)多勞多得、少勞少得，兼顧公平的薪酬激勵機制，合理拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位的薪酬差距，突出關(guān)鍵崗位價值，并建立與之配套的科學有效的績效考核辦法。

關(guān)鍵詞：薪酬管理；薪酬總額包干；績效考核

一、國有建筑企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.薪酬水平高低不均衡。由于國有建筑企業(yè)的內(nèi)部人際關(guān)系復雜，薪酬設(shè)計由計劃經(jīng)濟的標準薪酬過渡而來，守舊思想嚴重，缺乏大膽創(chuàng)新，出現(xiàn)薪酬水平高低不均衡的現(xiàn)象，關(guān)鍵核心崗位的員工薪酬水平設(shè)計得太低，而非核心崗位員工的薪酬水平設(shè)計得太高，差異化不明顯。造成核心人才大量留失，而低技能水平員工很難被淘汰的尷尬局面。2.薪酬晉升通道太窄。國有建筑企業(yè)的薪酬多采用“窄帶薪酬結(jié)構(gòu)”模式，即薪酬水平晉升通道單一，大部分是只通過職位的提升來達到薪酬的晉升。由于機構(gòu)設(shè)置的關(guān)系，高級職位就像金字塔一樣，越到高處職位越少，造成大量核心人才的薪酬得不到提升。3.缺乏科學有效的績效考核。國有建筑企業(yè)的績效考核多采用360度全方位考核方法，考核指標的設(shè)計多數(shù)是定性指標，而非量化指標，考核結(jié)果人為因素占比過多大。再加上薪酬設(shè)計上平均主義太嚴重，薪酬水平很難通過績效考核拉開差距，導致績效考核容易流于形式，難以達到激勵效果。4.福利科目復雜，缺乏統(tǒng)籌安排。國有建筑企業(yè)福利科目種類繁多，占薪酬總額比重過大。福利科目設(shè)計上彈性不足，員工滿意度差。5.薪酬管理觀念嚴重落后。國有建筑有企業(yè)中高層對薪酬管理重視不夠，企業(yè)文化低蘊差，薪酬設(shè)計上太強調(diào)平穩(wěn)過渡，阻礙先進薪酬制度的建立，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、國有建筑企業(yè)薪酬管理提升對策

1.完善建筑企業(yè)管理機構(gòu)薪酬分配機制。為了提高薪酬內(nèi)部競爭力，建筑企業(yè)管理機構(gòu)人員可實行薪酬總額包干和按崗定酬相結(jié)合的綜合薪酬分配制度。首先，按管理機構(gòu)所管理的工程項目規(guī)模大小，建立薪酬總額數(shù)學模型，本著精簡高效原則，確定管理機構(gòu)人員包干薪酬總額。再進行合理進行機構(gòu)設(shè)置，在包干總額范圍內(nèi)確定薪酬水平，人員設(shè)置越少，則薪酬水平越高。充分體現(xiàn)多勞多得、少勞少得，兼顧公平的原則。其次，以崗位價值為基礎(chǔ)、工作績效為導向，按工作條件、技能要求程度、工作內(nèi)容、責任大小等因素，合理地測算出不同崗位的薪酬分配系數(shù)，在不超出包干薪酬總額的范圍內(nèi)合理測算出各崗位的薪酬標準，真正形成“薪隨崗變”的崗位結(jié)構(gòu)薪酬分配機制。合理拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位的薪酬水平，突出關(guān)鍵崗位價值。2.以績定酬，實現(xiàn)業(yè)績薪酬制。要真正體現(xiàn)業(yè)績薪酬制，最重要的環(huán)節(jié)是績效考核，首先要將公司的戰(zhàn)略目標層層進行分解，讓員工的績效目標與公司的戰(zhàn)略目標保持一致。其次無論采用目標管理、關(guān)鍵指標考核、平衡計分法還是工作日志法，要體現(xiàn)績效考核內(nèi)部的公平性，績效考核指標一定要盡可能量化，讓考核有所據(jù)，結(jié)果有所依。最后在績效薪酬的設(shè)計上一定要拉開差距，高績效高薪酬，低績效低薪酬。3.完善建筑工程項目薪酬分配機制。薪酬管理是國有建筑企業(yè)的重點，而建筑工程項目薪酬管理則是薪酬管理的重中之重，按照建筑工程項目的特殊性制定符合工程項目實際情況的薪酬體系，在項目按建筑面積薪酬總額包干的基礎(chǔ)上綜合考慮不同地區(qū)、不同條件、不同施工難度的特點，再結(jié)合項目生命周期各階段，對薪酬包干總額實行差異化管理。同時調(diào)研優(yōu)秀建筑企業(yè)項目人員配置情況，在項目薪酬總額包干的前提下，人員的配置一定要有科學性，不能因人設(shè)崗，這樣才能保證項目薪酬水平的競爭性，起到更好的激勵效果。(1)效益優(yōu)先原則在確保薪酬總額的增長低于經(jīng)濟效益的增長，職工收入水平的增長低于勞動生產(chǎn)率的增長的同時，建筑工程項目人員的薪酬要與項目經(jīng)濟效益掛鉤。項目的薪酬總額、薪酬增長、分配方式、分配結(jié)構(gòu)等應(yīng)當體現(xiàn)出項目經(jīng)濟效益的好壞，形成項目管理人員薪酬收入與項目經(jīng)濟效益緊密相關(guān)的能升能降的薪酬制度。(2)市場價格競爭原則這是市場經(jīng)濟的基本要求，建筑施工企業(yè)處于完全競爭性市場經(jīng)濟條件下，薪酬水平由勞動力需求和勞動力供給之間的相互作用來決定，如果建筑工程項目的薪酬水平與勞動力市場價格水平差距過大，就會失去人才吸引力。(3)效率優(yōu)先的原則市場經(jīng)濟是追求物質(zhì)利益的經(jīng)濟，要使薪酬分配制度公正、合理，必須以效率作為薪酬分配的基礎(chǔ)和最重要的考核指標，薪酬分配必須向貢獻大的職工傾斜，做到職工講效率，項目講效益。(4)公平分配的原則對于工程項目必需的技術(shù)人員和經(jīng)營骨干，根據(jù)其技術(shù)水平的高低，相應(yīng)地在薪酬分配中得到體現(xiàn)。(5)人力資源綜合管理原則工程項目管理應(yīng)當建立相關(guān)規(guī)章制度、考核監(jiān)督機制、效益效率評價體系等配套機制，這樣才能使項目薪酬分配制度發(fā)揮獎優(yōu)罰劣的作用。4.福利科目要有針對性。企業(yè)制定福利科目不能太過繁雜，一定有針對性、突出重點，應(yīng)當結(jié)合企業(yè)實際情況，調(diào)研員工福利需求，特別是核心員工的福利需求，然后有針對的實施福利計劃，也可以對不同需求的員工實施彈性福利計劃，提高員工的滿意度。5.加強企業(yè)文化建設(shè)、增強薪酬管理意識國有建筑企業(yè)從領(lǐng)導到員工都應(yīng)當多學習先進的薪酬和績效管理理念，讓員工自覺樹立以高績效為榮、低績效為恥的思想，不斷激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效。

中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟一體化，中國企業(yè)面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰(zhàn)，國有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。

一、中國入世后內(nèi)地建筑業(yè)市場的變化

中國入世之后，應(yīng)該說建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個行業(yè)。因為作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業(yè)，入門的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業(yè)是一門屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營規(guī)模上升，經(jīng)濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經(jīng)進入中國建筑業(yè)市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經(jīng)過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業(yè)額。中國入世之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰(zhàn)。

第一個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內(nèi)，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進入中國市場，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應(yīng)中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)！

中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟一體化，中國企業(yè)面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰(zhàn)，國有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。

一、中國入世后內(nèi)地建筑業(yè)市場的變化

中國入世之后，應(yīng)該說建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個行業(yè)。因為作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業(yè)，入門的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業(yè)是一門屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營規(guī)模上升，經(jīng)濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經(jīng)進入中國建筑業(yè)市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經(jīng)過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業(yè)額。中國入世之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰(zhàn)。

第一個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內(nèi)，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進入中國市場，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應(yīng)中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)！

中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟一體化，中國企業(yè)面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰(zhàn)，國有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。

一、中國入世后內(nèi)地建筑業(yè)市場的變化

中國入世之后，應(yīng)該說建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個行業(yè)。因為作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業(yè)，入門的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業(yè)是一門屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營規(guī)模上升，經(jīng)濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經(jīng)進入中國建筑業(yè)市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經(jīng)過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業(yè)額。中國入世之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰(zhàn)。

第一個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內(nèi)，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進入中國市場，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應(yīng)中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)！

摘要：建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，國有獨資及由國有企業(yè)轉(zhuǎn)換而成的絕對控股有限責任建筑施工企業(yè)，當前階段，在建筑施工企業(yè)中無論從經(jīng)營規(guī)模還是從業(yè)人數(shù)仍處于優(yōu)勢地位。由于國有大中型建筑施工企業(yè)從勞動力密集型向管理密集型轉(zhuǎn)軌，建筑行業(yè)新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法的大量產(chǎn)生和使用，市場經(jīng)濟新情況對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)，從而使傳統(tǒng)的國有建筑施工企業(yè)從業(yè)人員無論從技術(shù)上還是管理上都存在著嚴重的先天不足，如果不能夠正視這一點，并采取相應(yīng)有效措施，國有建筑施工企業(yè)將會在競爭激烈的市場上失去“人”這一企業(yè)管理中最重要的因素優(yōu)勢，使企業(yè)形成必敗的局面。

關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)人力資源

一、國有建筑施工企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況分析

國有建筑施工企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代屬于政府的“后勤部門”。改革開放后，獨立經(jīng)營、自負盈虧，成為市場競爭主體。從人力資源管理的角度上看，存在著許多遺留問題。

1.隊伍龐大，構(gòu)成復雜

2.素質(zhì)普遍較低，存在問題嚴重。成因不同，情況各異

中國入世意味著我國在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟一體化，中國企業(yè)面臨的競爭將愈來愈激烈，壓力亦愈來愈大。然而壓力可以變成動力，面臨新挑戰(zhàn)，國有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭取成為競爭中的強者；加強危機感，要提高綜合實力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。

一、中國入世后內(nèi)地建筑業(yè)市場的變化

中國入世之后，應(yīng)該說建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個行業(yè)。因為作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業(yè)，入門的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業(yè)是一門屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營規(guī)模上升，經(jīng)濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經(jīng)進入中國建筑業(yè)市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經(jīng)過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業(yè)額。中國入世之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰(zhàn)。

第一個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內(nèi)，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進入中國市場，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應(yīng)中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)！

一、中國入世后內(nèi)地建筑業(yè)市場的變化

中國入世之后，應(yīng)該說建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個行業(yè)。因為作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業(yè)，入門的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業(yè)是一門屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營規(guī)模上升，經(jīng)濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經(jīng)進入中國建筑業(yè)市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經(jīng)過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業(yè)額。中國入世之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰(zhàn)。

第一個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內(nèi)，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進入中國市場，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應(yīng)中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)！

中國入世之后，國有建筑企業(yè)遇到的第二個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即企業(yè)的核心競爭能力不強，企業(yè)的綜合實力較弱。由于投資導向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是平板型的，僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經(jīng)營規(guī)模做得再大，經(jīng)濟效益亦無法上升，企業(yè)的綜合實力亦很難提高。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術(shù)、裝備和管理，以及合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、完備的營銷網(wǎng)絡(luò)與深厚的服務(wù)理念，綜合實力十分強大。所以他們在國際建筑市場上的競爭能力，遠超過中國的建筑企業(yè)。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產(chǎn)總值65億美元和管理人員4.1萬人，比中建總公司的83億美元和6.2萬人為少。但是該公司2000年度的營業(yè)額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來自海外；而我公司的營業(yè)額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國有建筑企業(yè)建設(shè)成專業(yè)范圍廣、技術(shù)能力強、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復合型結(jié)構(gòu)，這是我們這一代國有建筑企業(yè)的領(lǐng)導者必須面對的課題。

一、中國入世后內(nèi)地建筑業(yè)市場的變化

中國入世之后，應(yīng)該說建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個行業(yè)。因為作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門勞動密集型和管理密集型的行業(yè)，入門的準入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導致建筑業(yè)的平均利潤率很低。所以對于以資金密集和知識密集見長的國際投資者來說，如單從投資回報考慮，大都對在中國投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競爭原則和非岐視原則之下，國際承包商憑籍他們的綜合實力將更加容易打入中國市場，然而，建筑業(yè)是一門屬地性很強的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動的施工隊伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營規(guī)模上升，經(jīng)濟效益卻下降的剪刀差問題，不僅是我們的難題，亦會使國際承包商卻步。從目前已經(jīng)進入中國建筑業(yè)市場的境外承包商（包括來自香港）其市場占有率僅小于2%即可見一斑。

入世對中國企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國有建筑企業(yè)，不少已在中國改革開放初期即投身市場競爭，經(jīng)過二十多年的磨煉，一些國有建筑企業(yè)足以和國際承包商一比高低。我們不怕和國際承包商在中國大地上與之進行面對面的競爭。

但是，中國建筑企業(yè)和國際承包商的整體實力相差實在太懸殊，在國際市場上競爭，我們明顯處于劣勢。2000年進入225家國際承包商行列的中國十家國有建筑企業(yè)在境外營業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團一家的境外營業(yè)額。中國入世之后，國有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴峻的挑戰(zhàn)。

第一個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即由于國有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內(nèi)，很難營造完善的公司治理機制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機制，機制決定效率，效率決定效益。中國入世，按照公開透明原則和非歧視原則，我們這些國有建筑企業(yè)一面將越來越少享受國家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導致競爭能力大大削弱。相對而言，那些外資或民營建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國家搭建的更公平的競爭平臺。此中，由于民營建筑企業(yè)十分熟悉國情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會更加迅速。從某種意義上說，我們將來要面對的主要競爭對手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因為中國入世之后，更多的國際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進入中國市場，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會積極尋找與中國建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買賣、靈活的用工機制和低廉的人力成本，使其與國際承包商“一拍即合”的機會較多。這種互補關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營與外商復合機制的新型競爭主體，他們會以市場化的用人機制來強烈沖擊和挖走國有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的品牌—民營建筑企業(yè)的機制—國有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競爭主體，其既具有適應(yīng)中國市場環(huán)境的能力，又具備參與國際市場競爭的實力。這將是對國有建筑企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)！

中國入世之后，國有建筑企業(yè)遇到的第二個嚴峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即企業(yè)的核心競爭能力不強，企業(yè)的綜合實力較弱。由于投資導向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是平板型的，僅是在比較簡單的土建工程和房屋工程中進行低層次的重復競爭。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以價格差異作為主要手段進行非有效競爭，甚至惡性競爭，導致經(jīng)營規(guī)模做得再大，經(jīng)濟效益亦無法上升，企業(yè)的綜合實力亦很難提高。相比之下，大型國際承建商具有雄厚的財力、人力和物力，先進的技術(shù)、裝備和管理，以及合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、完備的營銷網(wǎng)絡(luò)與深厚的服務(wù)理念，綜合實力十分強大。所以他們在國際建筑市場上的競爭能力，遠超過中國的建筑企業(yè)。以2000年國際承包商排名第一位的德國霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產(chǎn)總值65億美元和管理人員4.1萬人，比中建總公司的83億美元和6.2萬人為少。但是該公司2000年度的營業(yè)額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來自海外；而我公司的營業(yè)額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國有建筑企業(yè)建設(shè)成專業(yè)范圍廣、技術(shù)能力強、管理水平高、資金流量足、市場占有多的復合型結(jié)構(gòu)，這是我們這一代國有建筑企業(yè)的領(lǐng)導者必須面對的課題。