導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團(tuán)管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基本內(nèi)涵內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系對立統(tǒng)一的兩面，其基本內(nèi)涵為：以集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，將風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制納入統(tǒng)一的一體化管理框架。首先，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，在“全面風(fēng)險(xiǎn)管理”層次上對內(nèi)部控制進(jìn)行思考與定位，在全面評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，分析、設(shè)計(jì)、構(gòu)建“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系”；然后，以內(nèi)部控制為平臺(tái)，通過內(nèi)部控制活動(dòng)，在集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管控風(fēng)險(xiǎn)，最終將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的范圍內(nèi)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證?？傊?，基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，通過內(nèi)部控制為全面風(fēng)險(xiǎn)管理找到著力點(diǎn)和切入點(diǎn)，能夠有效避免風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的分離，防止風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式，以促進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容根據(jù)coso《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理－整合框架》[2]，財(cái)政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的基本要求，國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的基本內(nèi)容為依據(jù)，參考《上海證卷交易所上市公司內(nèi)部控制指引》、香港聯(lián)交所的《公司管治常規(guī)法則》、英美等國家的管治守的基本要求，立足集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況，以集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，構(gòu)建以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的體系，主要內(nèi)容包括：全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)管控、風(fēng)險(xiǎn)管理考評(píng)、風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警六個(gè)方面。在實(shí)際操作過程中，基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容一般通過編制《基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊》來體現(xiàn)，以其作為集團(tuán)企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的操作性文件。

二、基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行機(jī)制

以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行機(jī)制主要包括設(shè)立全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控、開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理考評(píng)、明確全面風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警體系和建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告體系等。

1.設(shè)立全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該始終圍繞支持集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展工作，使風(fēng)險(xiǎn)管控與集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，并將風(fēng)險(xiǎn)控制在集團(tuán)企業(yè)可承受的范圍內(nèi)，為確保集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保障，以實(shí)現(xiàn)“最大限度的企業(yè)價(jià)值”。因此，需要在集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，設(shè)立全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。第一，進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)環(huán)境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集團(tuán)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，并形成環(huán)境分析報(bào)告。第二，制定集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方針?；诃h(huán)境分析報(bào)告，制定集團(tuán)企業(yè)對各種重大風(fēng)險(xiǎn)和重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理方針。第三，設(shè)定集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為了保證集團(tuán)企業(yè)建立科學(xué)、合理戰(zhàn)略目標(biāo)，將集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理有機(jī)結(jié)合起來，將風(fēng)險(xiǎn)偏好與集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。在集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定過程中，需要充分考量各種風(fēng)險(xiǎn)的影響，使集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)管理方針相吻合，保證集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與其風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致，確保集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理方針與價(jià)值創(chuàng)造相一致。因此，在制定集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，一方面使集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略符合既定的風(fēng)險(xiǎn)管理方針，另一方面，通過風(fēng)險(xiǎn)管理為促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保障。第四，制定集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)。以集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方針和戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，設(shè)定運(yùn)營目標(biāo)，據(jù)此確定三年或五年滾動(dòng)經(jīng)營計(jì)劃。在運(yùn)營目標(biāo)的設(shè)定和經(jīng)營計(jì)劃編制過程中，要充分考量各種運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，并使運(yùn)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)管理方針和戰(zhàn)略目標(biāo)相容。第五，建立集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)體系。根據(jù)運(yùn)營目標(biāo)，制定集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理總目標(biāo)以及分子公司、各部門和業(yè)務(wù)單位的具體風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，形成集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)體系。

2.構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制要以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施內(nèi)部控制活動(dòng)，旨在全面降低和管控集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（1）開展內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷評(píng)價(jià)以集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)體系為指導(dǎo)，以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》為依據(jù)，以“行業(yè)最佳實(shí)踐”為標(biāo)桿，從“內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)管理、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”五個(gè)方面，采用問卷調(diào)查、訪談、制度審核、流程測試等方法，了解集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作、經(jīng)營管理現(xiàn)狀，分析評(píng)估內(nèi)部控制事項(xiàng)是否符合相關(guān)的內(nèi)部控制要求，是否符合集團(tuán)企業(yè)制定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理方針，診斷內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)內(nèi)控有效性[3]。通過以上診斷以及評(píng)價(jià)，揭示風(fēng)險(xiǎn)管理的主要問題，確定基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的重點(diǎn)。例如，2013年，JZ能源集團(tuán)按照上述診斷評(píng)價(jià)方法，對“投資、融資、擔(dān)保、銷售、采購”五個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，共設(shè)置了446個(gè)檢查點(diǎn)，全面剖析經(jīng)營管理及內(nèi)部控制現(xiàn)狀，查找不足。通過內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)五個(gè)重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的總體完善度為64.57%，屬于中等；檢查點(diǎn)的執(zhí)行有效率為85.20%，結(jié)果良好；制度的總體合規(guī)率為75.78%，屬于中等。由此可知，其內(nèi)部控制還存在缺陷，需要強(qiáng)化內(nèi)部控制體系建設(shè)和提升內(nèi)部控制執(zhí)行力。（2）建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分類框架結(jié)合集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營與管理現(xiàn)狀、實(shí)際業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)、外部環(huán)境以及內(nèi)部條件，運(yùn)用訪談、研討、資料研究、發(fā)放調(diào)查問卷、審閱所有重要的管理制度以及制度與流程相結(jié)合的形式，建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分類框架，規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)描述語言，統(tǒng)一對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和理解，并明確各類風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任管理部門。例如，2013年JZ能源集團(tuán)按照上述方法，從“戰(zhàn)略、法律、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、市場、投資”方面建立了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分類框架，見圖1。（3）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分類框架，對各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類細(xì)化，辨識(shí)出集團(tuán)企業(yè)需要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)事件，形成集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)事件庫，找出各風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵影響因素，揭示風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的內(nèi)外部原因、暴露狀態(tài)以及潛在的不利后果，明確各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵責(zé)任部門與個(gè)人，對接集團(tuán)企業(yè)的有關(guān)業(yè)務(wù)流程、管理流程和制度，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、管理流程的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。例如，JZ能源集團(tuán)企業(yè)根據(jù)上述風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)流程與方法，初步建立了包含137條風(fēng)險(xiǎn)事件的風(fēng)險(xiǎn)事件庫，形成了集團(tuán)企業(yè)總部層面風(fēng)險(xiǎn)庫，涵蓋了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部的主要風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)?？偛繉用骘L(fēng)險(xiǎn)庫的一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)目錄6個(gè)，分別為“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)”。一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)目錄下又分為39個(gè)二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)子類別，其中戰(zhàn)略類風(fēng)險(xiǎn)8個(gè)，風(fēng)險(xiǎn)事件18條；市場類風(fēng)險(xiǎn)7個(gè)，事件36條；財(cái)務(wù)類風(fēng)險(xiǎn)7個(gè)，風(fēng)險(xiǎn)事件21條；運(yùn)營類風(fēng)險(xiǎn)8個(gè)；風(fēng)險(xiǎn)事件20條，法律類風(fēng)險(xiǎn)5個(gè)，風(fēng)險(xiǎn)事件33條；投資類風(fēng)險(xiǎn)3個(gè)，風(fēng)險(xiǎn)事件9條。該集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)整體分類框架見圖1。（4）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估針對辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)事件，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營管理目標(biāo)的影響程度兩個(gè)緯度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確定其風(fēng)險(xiǎn)水平，找出面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)、重要風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)，確定各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的重要性排序和管控重點(diǎn)，繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖。據(jù)此，JZ能源集團(tuán)通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，明確了2013年的重大風(fēng)險(xiǎn)和重要風(fēng)險(xiǎn)—9個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)和3個(gè)重要風(fēng)險(xiǎn)。9個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)分別為：戰(zhàn)略類—資源獲取風(fēng)險(xiǎn)、分子公司管控風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險(xiǎn)；市場類—銷售管理風(fēng)險(xiǎn)、采購風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)類—融資風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)；運(yùn)營類—安全管理風(fēng)險(xiǎn)；投資類—產(chǎn)（股）權(quán)類投資風(fēng)險(xiǎn)。3個(gè)重要風(fēng)險(xiǎn)分別為：投資類—固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)；運(yùn)營類—環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。JZ能源集團(tuán)企業(yè)2013年重大、重要風(fēng)險(xiǎn)見圖2。（5）制定風(fēng)險(xiǎn)管控策略根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，制定集團(tuán)企業(yè)總部層面的風(fēng)險(xiǎn)管控策略，明確每一類（項(xiàng)）重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度。一般來說，重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好是集團(tuán)企業(yè)愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的重大決策，應(yīng)該由董事會(huì)決定。風(fēng)險(xiǎn)承受度就是集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界，即能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。例如，2013年SH能源集團(tuán)確定：安全管理風(fēng)險(xiǎn)偏好為：不能發(fā)生鐵路顛覆、電力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，確保安全運(yùn)行；安全管理風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)承受度為：力爭達(dá)到原煤生產(chǎn)百萬噸零死亡率的目標(biāo)，力爭安全生產(chǎn)創(chuàng)出歷史最好水平。（6）構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的控制環(huán)境包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系、全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化和全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系。通過建立完善的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制環(huán)境，塑造全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化，進(jìn)而培養(yǎng)員工的全面風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，形成人崗匹配、授權(quán)有度、運(yùn)行有序、監(jiān)控到位的內(nèi)控環(huán)境。第一，建立權(quán)責(zé)清晰的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系是有效實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織保障。主要包括規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、內(nèi)部審計(jì)部門和法律事務(wù)部門以及其他職能部門、業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)。通過合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能安排，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門和崗位，明確界定每個(gè)部門和崗位的職責(zé)并進(jìn)行有效地傳達(dá)溝通。JZ能源集團(tuán)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系見圖3。第二，搭建暢通的全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系必須設(shè)置全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，以便建立起順暢的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞與溝通機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的所有資訊集成到全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)中，使相關(guān)個(gè)人、部門能及時(shí)獲得履行風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)職責(zé)所需的資訊。主要包括風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)信息的采集、存儲(chǔ)、加工、統(tǒng)計(jì)、評(píng)估、圖譜分析、監(jiān)控、預(yù)警、應(yīng)對等功能。第三，塑造先進(jìn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化。全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化是風(fēng)險(xiǎn)管理的世界觀與方法論，是基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的靈魂。因此，必須以塑造先進(jìn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化為先導(dǎo)。把全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的全過程，建立具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的企業(yè)文化，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)語言，培育員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，營造風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，使風(fēng)險(xiǎn)管理理念貫穿于從戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定到日常運(yùn)營的各項(xiàng)活動(dòng)中，固化在員工的行為之中。第四，建立執(zhí)行有力的風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系。鼓勵(lì)大家藐視各種規(guī)章制度是安然破產(chǎn)倒閉的重要原因之一。有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管控必須建立完善的執(zhí)行有力的制度體系，以此來規(guī)范每一個(gè)員工的行為。全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度體系就是要在集團(tuán)企業(yè)的各項(xiàng)管理制度中嵌入風(fēng)險(xiǎn)管控的制度條文。這些制度主要包括公司治理、戰(zhàn)略計(jì)劃、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理、采購管理、物資管理、人力資源、法律管理、安全環(huán)保、行政管理、銷售管理、內(nèi)部控制、信息技術(shù)和工程管理等制度。

3.實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控主要從以下幾個(gè)方面實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控：一是梳理集團(tuán)企業(yè)的重要業(yè)務(wù)流程、管理流程，進(jìn)行流程描述，分析流程所涉及的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和潛在的隱患，同時(shí)確定各種風(fēng)險(xiǎn)涉及的責(zé)任部門與崗位。例如JZ能源集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的責(zé)任部門，見圖4。二是確定重要業(yè)務(wù)流程、管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，針對關(guān)鍵控制點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)控制工具、控制方法、控制程序與措施、控制活動(dòng)及其檢驗(yàn)方法。三是編制《集團(tuán)企業(yè)崗位風(fēng)險(xiǎn)管控手冊》，明確每個(gè)崗位的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)和權(quán)限等，促進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部得到有效實(shí)施，切實(shí)強(qiáng)化日常風(fēng)險(xiǎn)管理，使全面風(fēng)險(xiǎn)管理真正落到實(shí)處。

4.開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理考評(píng)人們只會(huì)做你考評(píng)的事情，不會(huì)做你提倡的事情。要有效地執(zhí)行基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，需要制定《集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作考評(píng)辦法》，明確考評(píng)的組織機(jī)構(gòu)、范圍對象、內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)、方法程序，對集團(tuán)企業(yè)各個(gè)層面的重大和重要風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)及管理流程、業(yè)務(wù)流程的管控效果進(jìn)行考評(píng)，評(píng)價(jià)其有效性[5]。如果考評(píng)結(jié)果不滿足所確定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，要按照PDCA循環(huán)及時(shí)檢討內(nèi)部控制體系，分析風(fēng)險(xiǎn)管控缺陷，并對全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系加以完善和改進(jìn)，開始新一輪以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理循環(huán)，還需要考察全面風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的合理性，以不斷完善集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

5.建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警體系要有效地執(zhí)行基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，要制定《集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警工作指引》，建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)體系，制定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警應(yīng)對策略，利用全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，通過連續(xù)觀測各項(xiàng)預(yù)警指標(biāo)，將數(shù)據(jù)導(dǎo)入預(yù)警模型，計(jì)算其綜合風(fēng)險(xiǎn)分值，并獲取相應(yīng)的預(yù)警信號(hào)。按照一定的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換矩陣，綜合判斷各種風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等級(jí)，分別給出正常、藍(lán)色、橙色和紅色預(yù)警信號(hào)。例如，2013年JZ能源集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)體系，具體如表1所示。

6.建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告體系全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告體系是集團(tuán)企業(yè)利益相關(guān)者之間實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信息充分溝通的有效保障，健全的基于內(nèi)部控制的集團(tuán)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，必須建立規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告體系，全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告體系的核心就是要根據(jù)利益相關(guān)者的信息需求，建立滿足風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)要求的風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告機(jī)制，包括風(fēng)險(xiǎn)管理工作匯報(bào)的內(nèi)容、形式及程序、報(bào)告負(fù)責(zé)人、報(bào)告周期、覆蓋范圍、報(bào)告內(nèi)容、形式、程序及報(bào)告分送名單等。全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告體系不僅包括風(fēng)險(xiǎn)管理流程中應(yīng)形成的各種類型的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告及其內(nèi)容要求，還要建立這些報(bào)告如何在集團(tuán)企業(yè)利益相關(guān)者之間、風(fēng)險(xiǎn)管理各職能機(jī)構(gòu)之間傳遞的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告機(jī)制。

篇2

（一）避免法律處罰以及由此帶來的財(cái)產(chǎn)損失和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)往往具有資產(chǎn)規(guī)模大、品牌價(jià)值高的特點(diǎn)，經(jīng)過長時(shí)間的發(fā)展，歷經(jīng)風(fēng)雨形成了良好的企業(yè)形象和較高的品牌知名度。如果發(fā)生稅務(wù)違規(guī)并被政府部門或者外部媒體知曉披露，不僅會(huì)受到相應(yīng)的財(cái)產(chǎn)處罰，還會(huì)喪失原有的稅收優(yōu)惠資格，面臨更加嚴(yán)厲的監(jiān)管，更重要的是對品牌聲譽(yù)帶來不可估量的負(fù)面影響。從一定意義上講，稅務(wù)合規(guī)就是為企業(yè)間接創(chuàng)造價(jià)值，從嚴(yán)管理稅務(wù)就是創(chuàng)造生產(chǎn)力。

（二）在項(xiàng)目決策中通過科學(xué)合理的稅務(wù)籌劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加

科學(xué)合理的稅務(wù)籌劃對于集團(tuán)企業(yè)來說是非常重要的。集團(tuán)企業(yè)往往有很多需要決策的項(xiàng)目，比如是否應(yīng)該兼并收購某一虧損企業(yè)、在某一市場設(shè)立一個(gè)子公司還是分公司等等。有很多看似可行的項(xiàng)目在充分考慮稅收因素后結(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值減少，同樣的也有很多看似不可行的項(xiàng)目在充分考慮稅收因素后是會(huì)帶來企業(yè)價(jià)值增加的。所以，稅務(wù)籌劃會(huì)在一定程度上影響集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值，甚至?xí)绊懠瘓F(tuán)企業(yè)的市場地位。

（三）營造合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展

眾所周知，基業(yè)長青的企業(yè)必定是合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)，而稅務(wù)合規(guī)是企業(yè)經(jīng)營管理合規(guī)的重要組成部分。企業(yè)對稅務(wù)的規(guī)范管理會(huì)在客觀上營造合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化，督促全員上下養(yǎng)成合規(guī)經(jīng)營的責(zé)任意識(shí)，使企業(yè)能夠健康穩(wěn)定的運(yùn)行。所以集團(tuán)企業(yè)的稅務(wù)合規(guī)不僅關(guān)系著政府部門和社會(huì)公眾對企業(yè)的評(píng)價(jià)，也關(guān)系著企業(yè)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的實(shí)施

（一）企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別

（1）企業(yè)稅務(wù)管理組織架構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，各單位涉稅職責(zé)分工不明確。集團(tuán)企業(yè)往往規(guī)模較大，有很多的運(yùn)營部門和分子公司，內(nèi)部架構(gòu)流程錯(cuò)綜復(fù)雜，稅務(wù)管理有一定難度。有些集團(tuán)企業(yè)沒有設(shè)立專門的稅務(wù)管理部門，只是掛靠在財(cái)務(wù)管理部門，由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員兼職擔(dān)任。各部門的涉稅職責(zé)未清楚界定，比如采購部門、銷售部門、法律部門、人力資源部、資金部門等各部門不明確各自業(yè)務(wù)的涉稅事項(xiàng)，出了問題難以追責(zé)。

（2）企業(yè)稅務(wù)管理制度缺失，內(nèi)控流于形式。有些集團(tuán)企業(yè)沒有把稅務(wù)管理放到一個(gè)相對重要的位置，甚至沒有制定專門的稅務(wù)管理制度。也有一些集團(tuán)企業(yè)在具體操作執(zhí)行層面不規(guī)范，例如由一人兼任兩個(gè)或多個(gè)不相容職位開展稅務(wù)管理工作，導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)控制度僅僅流于紙面，形同虛設(shè)。

（3）國家稅務(wù)政策更新快，員工稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和稅務(wù)知識(shí)跟不上發(fā)展的要求。由于國家稅收政策更新快，負(fù)責(zé)稅務(wù)工作的員工缺乏培訓(xùn)，沒有及時(shí)掌握稅收政策的變化對企業(yè)的影響；或者由于工作經(jīng)驗(yàn)不足，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，對稅收政策沒有透徹地了解，容易造成企業(yè)多繳、少繳稅款。

（4）盲目的稅務(wù)籌劃給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到稅務(wù)籌劃的重要性，但是稅務(wù)籌劃在給企業(yè)帶來可能收益的同時(shí)也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)稅務(wù)人員對稅收、會(huì)計(jì)、法律等方面的知識(shí)了解不系統(tǒng)不透徹可能造成稅務(wù)籌劃失??；另外由于我們在和國家稅務(wù)機(jī)關(guān)溝通中能很深地體會(huì)到的，不同的稅務(wù)局可能對同一個(gè)稅收政策有不同的理解，導(dǎo)致企業(yè)的稅務(wù)籌劃最終無法得到當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)的確認(rèn)而失敗。

（5）關(guān)聯(lián)交易或者重大交易的稅務(wù)處理不恰當(dāng)。關(guān)聯(lián)交易或者重大交易的會(huì)計(jì)處理往往比較復(fù)雜，而且通常也有一定的靈活性。集團(tuán)企業(yè)如果沒有充分考慮交易的稅務(wù)影響，容易導(dǎo)致稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者利益損失。比如企業(yè)重大的關(guān)聯(lián)交易很容易成為稅務(wù)機(jī)關(guān)的稽查目標(biāo)，如果企業(yè)能向稅務(wù)機(jī)關(guān)成功申請預(yù)約定價(jià)安排，企業(yè)則減少了經(jīng)?！氨魂P(guān)注”的風(fēng)險(xiǎn)。再如企業(yè)集團(tuán)的子公司業(yè)務(wù)要并入公司總部，是采取直接注銷子公司的方式還是采取吸收合并的方式，稅務(wù)方面是一個(gè)不可忽略的因素。

（6）與稅收主管部門的溝通不充分不能有效化解稅務(wù)爭議。集團(tuán)企業(yè)與稅收主管部門在關(guān)鍵涉稅問題或者存疑涉稅問題上沒有做好準(zhǔn)備工作，沒有利用公司內(nèi)部的各種有效資源，同時(shí)在溝通時(shí)缺乏技巧，容易導(dǎo)致溝通交流不順暢甚至溝通失敗，給企業(yè)帶來稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對

（1）科學(xué)設(shè)置稅務(wù)管理組織架構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)往往規(guī)模比較大、涉稅業(yè)務(wù)或者交易比較多，所以有必要成立專門的稅務(wù)管理部門。部門負(fù)責(zé)人可由集團(tuán)負(fù)責(zé)人或者財(cái)務(wù)總監(jiān)或者其他有管理決策權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，全面負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的稅務(wù)管理工作，并對下屬的分子公司提供稅務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。重要的分子公司中根據(jù)需要設(shè)立專門的稅務(wù)管理科室，其他較小的分子公司可以設(shè)立專職或者兼職的稅務(wù)人員，而且必須明確第一責(zé)任人。

（2）完善稅務(wù)管理制度建設(shè)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)突出稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略意義，將稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理納入到企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》和《大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引(試行)》等規(guī)范，全面審視企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、信息交流和監(jiān)督檢查等環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)，制定企業(yè)整體應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的策略。在業(yè)務(wù)流程上，要特別關(guān)注采購、生產(chǎn)、銷售、資產(chǎn)管理、投融資等環(huán)節(jié)的涉稅風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)除了按照稅種編制稅務(wù)管理制度外，也要按照稅務(wù)工作流程編制稅務(wù)操作手冊，并明確稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。此外，集團(tuán)企業(yè)可以定期或不定期安排專人或者聘請第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)檢查稅務(wù)管理制度的執(zhí)行情況，保證企業(yè)制度不折不扣地嚴(yán)格落實(shí)。

（3）重視企業(yè)納稅籌劃和管理。合理的納稅籌劃能降低企業(yè)的稅務(wù)成本，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，但是納稅籌劃也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要加強(qiáng)納稅籌劃的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，不斷學(xué)習(xí)跟進(jìn)最新的稅收法律制度，對于重大項(xiàng)目的納稅籌劃要成立專門的稅務(wù)籌劃小組，選定業(yè)務(wù)水平高，富有經(jīng)驗(yàn)的人員。如果有需要，可以和稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行溝通交流，獲得他們的支持；或者聘請獨(dú)立第三方稅務(wù)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)，獲取他們豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，保證稅務(wù)籌劃的成功實(shí)施。

（4）關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)控制。關(guān)聯(lián)交易一直是稅務(wù)機(jī)關(guān)特別納稅調(diào)整的重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容，企業(yè)要引起足夠重視。第一，要注意企業(yè)規(guī)范性的基礎(chǔ)工作，比如合同的簽訂，發(fā)票的開具等；第二，要注意關(guān)聯(lián)交易定價(jià)的公允性，在稅務(wù)機(jī)關(guān)檢查時(shí)能提出充分合理的理由；第三，大型企業(yè)特別是跨國企業(yè)要利用好企業(yè)預(yù)約定價(jià)安排，主動(dòng)和稅務(wù)機(jī)關(guān)溝通，提供關(guān)聯(lián)交易事項(xiàng)的計(jì)算依據(jù)，爭取通過稅務(wù)機(jī)關(guān)的審核形成正式的預(yù)約定價(jià)安排，從而避免被稅務(wù)機(jī)關(guān)對關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行納稅調(diào)整；第四，要關(guān)注關(guān)聯(lián)公司之間資金往來的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)聯(lián)企業(yè)一方將資金無償提供給另一方使用，從表面上看，關(guān)聯(lián)企業(yè)一方?jīng)]有取得任何經(jīng)濟(jì)利益，但是由于關(guān)聯(lián)關(guān)系的存在，從而使得此項(xiàng)交易不符合獨(dú)立交易原則，稅務(wù)機(jī)關(guān)就有權(quán)對關(guān)聯(lián)企業(yè)一方的應(yīng)納稅所得額進(jìn)行調(diào)整。

（5）掌握應(yīng)對稅務(wù)稽查的技巧。稅務(wù)機(jī)關(guān)定期到企業(yè)調(diào)賬查賬是大中型企業(yè)無法回避的問題，所以正確應(yīng)對稅務(wù)稽查，避免企業(yè)出現(xiàn)不必要的稅務(wù)處罰就顯得尤為重要。企業(yè)要了解稅務(wù)稽查的范圍和重點(diǎn)，在收到稅務(wù)機(jī)關(guān)的《稅務(wù)檢查通知書》之后，抓緊時(shí)間對企業(yè)的納稅事項(xiàng)進(jìn)行全面徹底的自查工作，如發(fā)現(xiàn)問題，立即整改，因?yàn)樽圆樽约m檢查出的問題與被稅務(wù)機(jī)關(guān)查出來的問題，性質(zhì)有很大區(qū)別。企業(yè)要按照要求提供各項(xiàng)憑證賬本報(bào)表及稅務(wù)申報(bào)資料。對于重大的稅務(wù)事項(xiàng)，公司稅務(wù)人員要謹(jǐn)慎對待，經(jīng)過集團(tuán)公司討論，如有必要，咨詢專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)確定方案后，再與稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行溝通。企業(yè)在和稅務(wù)機(jī)關(guān)人員溝通交流中也要注意做到熱情周到不卑不亢，爭取和稅務(wù)人員成為朋友，以便于以后稅務(wù)工作順利開展。

三、集團(tuán)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的目標(biāo)

篇3

集團(tuán)因經(jīng)營發(fā)展需要，需在境外設(shè)立機(jī)構(gòu)，應(yīng)從戰(zhàn)略角度出發(fā)將稅收籌劃作為考慮因素之一確定應(yīng)設(shè)立子公司、分公司還是項(xiàng)目部亦或其他形式機(jī)構(gòu)。如很多國家對不同的機(jī)構(gòu)設(shè)置按不同的稅種、稅率及方式征稅；一些國家允許在其境內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部單位之間可以盈虧互抵；分公司的虧損有時(shí)可以沖抵總公司的利潤等。集團(tuán)層面還可以從以下環(huán)節(jié)做進(jìn)一步稅收籌劃工作。如：子公司向母公司支付的諸如特許權(quán)、利息、其他間接投資等，要比分公司向母公司支付更容易得到稅務(wù)部門的認(rèn)可；子公司利潤匯回母公司要比分公司靈活得多，資本利得可以保留在子公司，或者可以選擇稅負(fù)較輕時(shí)分配，以得到額外的稅收收益；而分公司交付給母公司的利潤通常不必繳納預(yù)提稅；母公司轉(zhuǎn)售境外子公司的股票增值部分，通?？擅舛悾鍪鄯止举Y產(chǎn)取得的資本增值要被課稅；在某些國家分公司資本轉(zhuǎn)讓給子公司有時(shí)要征稅，而子公司之間的轉(zhuǎn)讓則不征稅。集團(tuán)層面可以選擇有利于集團(tuán)整體利益的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，以降低綜合稅負(fù)。

2.完善境外稅務(wù)管理制度、規(guī)范稅務(wù)管理流程

集團(tuán)層面必須根據(jù)整體管控模式、組織架構(gòu)體系、管理戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化等，結(jié)合國家相關(guān)規(guī)定、行業(yè)規(guī)則和國際通行慣例制定境外稅務(wù)管理制度，明確集團(tuán)層面境外稅務(wù)管理組織體系，境外稅務(wù)管理工作的總體目標(biāo)和思路，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)、子公司、國別機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部在稅務(wù)管理與稅收籌劃上的分工與協(xié)作，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督及問責(zé)機(jī)制等。同時(shí)，集團(tuán)層面應(yīng)要求參與國際經(jīng)營的各子企業(yè)也要在集團(tuán)統(tǒng)一稅務(wù)管理制度的框架下，以各子企業(yè)為單位制定自身的稅務(wù)管理制度及實(shí)施細(xì)則，從制度上明確稅務(wù)管理工作的各項(xiàng)相關(guān)要求。

3.協(xié)調(diào)內(nèi)部利益分配、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化

國際工程項(xiàng)目及投資稅收籌劃產(chǎn)生的外在原因在于國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境上存在國與國之間的稅收差異，而且國際業(yè)務(wù)經(jīng)營一般涉及兩個(gè)以上國家。盡管國際業(yè)務(wù)涉及的稅種主要有收益稅、流轉(zhuǎn)稅、財(cái)產(chǎn)稅、雜項(xiàng)稅等，但全世界沒有一個(gè)國家的稅法在涉稅主體、征稅對象及稅率、稅基等內(nèi)容上與另一個(gè)國家是完全一致的。同時(shí)，國際競爭、社會(huì)生活進(jìn)步、科技發(fā)展、通貨膨脹等因素令全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境變幻莫測，這些因素給集團(tuán)國際業(yè)務(wù)稅收籌劃提供了充分的空間。對于重大國際工程項(xiàng)目與投資，集團(tuán)層面應(yīng)統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)內(nèi)部各子公司從業(yè)務(wù)涉及的國家、涉及的納稅主體、稅率、稅基等差異、涉及的各國稅收優(yōu)惠及雙邊、多邊稅收協(xié)定等多項(xiàng)因素，選擇一個(gè)最佳稅收籌劃方案。集團(tuán)層面設(shè)計(jì)稅收籌劃方案可以避免只考慮單項(xiàng)投資或單個(gè)項(xiàng)目、只關(guān)注一個(gè)國別稅負(fù)最小、只覆蓋局部或較低層面等方面的不足，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全球范圍內(nèi)總體稅負(fù)最小的目標(biāo)。

4.深入開展不同國家稅法研究，打造資源共享平臺(tái)

國際工程承包及投資因涉及不同國家稅法，存在諸多稅收風(fēng)險(xiǎn)，主要由以下原因造成：受語言環(huán)境等影響，對財(cái)稅政策理解不深入，甚至產(chǎn)生歧義；一些國家財(cái)稅政策變化頻繁，不易掌握；各個(gè)國家都在對本國稅法不斷完善，對新稅法及新老稅法交替不能及時(shí)調(diào)整；部分國家針對外國企業(yè)加大審計(jì)、稽查力度等。集團(tuán)公司須充分整合內(nèi)部資源，組織內(nèi)部各單位深入開展不同國家的稅收法律研究，尤其關(guān)注與所處行業(yè)密切相關(guān)的稅收優(yōu)惠、抵免、國際稅收協(xié)定和反避稅條款的研究，加強(qiáng)與我國商務(wù)部、稅務(wù)總局、海關(guān)總署及駐各國經(jīng)濟(jì)參贊處的溝通交流，動(dòng)態(tài)獲取不同國家最新的稅收信息和法律調(diào)整情況，對重大誤解事項(xiàng)簽署備忘錄并推動(dòng)積極解決。在集團(tuán)層面形成境外稅務(wù)管理指引，并以開放式架構(gòu)切實(shí)打造一個(gè)自上而下、自下而上、從里到外、從外到里的動(dòng)態(tài)資源共享平臺(tái)，提供共享服務(wù)，方便各子企業(yè)之間共享各國稅收資源、交流信息和尋求幫助。

5.深化境外稅收籌劃理念、創(chuàng)新管理方式，推動(dòng)稅收籌劃的全過程管理

開展國際經(jīng)營，必須在集團(tuán)范圍內(nèi)樹立稅收籌劃的理念，時(shí)刻關(guān)注系統(tǒng)內(nèi)可以進(jìn)行稅收籌劃的關(guān)鍵規(guī)程，積極推動(dòng)稅收籌劃的全過程控制與參與。稅收籌劃工作要做到早期籌劃、過程跟進(jìn)、適時(shí)調(diào)整。目前大部分企業(yè)尚沒有將稅收籌劃工作深化為企業(yè)商業(yè)文化，多數(shù)在遇到虧損時(shí)方意識(shí)到稅收籌劃的重要性，多繳稅款并嚴(yán)重影響項(xiàng)目的收益及投資回報(bào)。集團(tuán)層面應(yīng)在系統(tǒng)內(nèi)強(qiáng)調(diào)稅收籌劃工作的重要性，明確稅務(wù)管理與稅收籌劃是全員參與的工作，而非傳統(tǒng)觀念上只與財(cái)務(wù)人員有關(guān)，要求在投標(biāo)之前就要針對招標(biāo)文件開展盈利分析和稅務(wù)評(píng)估，合理界定企業(yè)的投標(biāo)價(jià)格。中標(biāo)后，要根據(jù)實(shí)際中標(biāo)內(nèi)容和價(jià)格等情況開展詳細(xì)深入的稅收籌劃，并嚴(yán)格依照籌劃方案開展組織設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)搭建、資本流動(dòng)通道設(shè)計(jì)等工作，力爭將稅負(fù)成本和稅收風(fēng)險(xiǎn)降至最低。同時(shí)，集團(tuán)層面應(yīng)強(qiáng)化在海外投資活動(dòng)中稅收籌劃工作應(yīng)進(jìn)入前期的海外投資框架設(shè)計(jì)中，它是海外投資取得成功的關(guān)鍵因素之一，起到降低風(fēng)險(xiǎn)、提高投資收益等積極作用。

6.構(gòu)建境外稅收風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系

篇4

（一）集團(tuán)企業(yè)的含義集團(tuán)企業(yè)即通常所說的控股公司。在我國，隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)孕育而生并快速成長。準(zhǔn)確的講，集團(tuán)企業(yè)主要是指以有效資本控制為主的法人聯(lián)合體，分為母公司以及子公司，并以集團(tuán)章程為共同的管理制度并建立相應(yīng)的組織架構(gòu)。因此，集團(tuán)企業(yè)亦被稱為集團(tuán)公司，在子公司財(cái)務(wù)上擁有決策、控制權(quán)，控制企業(yè)的經(jīng)營管理。

（二）資金管理的含義所謂資金管理就是在集團(tuán)企業(yè)中對集團(tuán)資金調(diào)度、資金運(yùn)作以及資金結(jié)算等操作進(jìn)行系統(tǒng)管理的過程。資金管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要工作內(nèi)容，因此，加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)資金的管理，對于提高集團(tuán)企業(yè)的工作效率以及加快資金流轉(zhuǎn)等起著重要的作用。具體表現(xiàn)在以下方面：

1.有利于平衡集團(tuán)內(nèi)資金需求，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金合理分配。就目前而言，許多集團(tuán)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)部分子公司資金不足的壓力，滿足不了經(jīng)營生產(chǎn)的需求，但集團(tuán)的部分子公司中又存在閑置資金的問題。為了平衡集團(tuán)的資金需求。必須在集團(tuán)層面對整個(gè)集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，及時(shí)、有效地對子公司的資金流量狀況、使用情況進(jìn)行掌握，保證集團(tuán)內(nèi)部資金的流動(dòng)性，有效的對集團(tuán)范圍內(nèi)的資金進(jìn)行使用，確保各成本企業(yè)的資金需求。

2.有利于加強(qiáng)資金使用的內(nèi)部控制，保證資金的安全與完整。在管理企業(yè)資產(chǎn)過程中，非法挪用資金導(dǎo)致各類貪污犯罪事件的發(fā)生。資金的使用與管理貫穿了集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，企業(yè)內(nèi)部各單位都直接或間接的參與了集團(tuán)的資金活動(dòng)，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)都很可能導(dǎo)致資金出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。因此，有必要加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)資金管理，建立健全資金管理體制，防止資金被非法挪用。

3.有利于保持合理的資金持有水平，提高資金使用效率。集團(tuán)企業(yè)的資金應(yīng)當(dāng)保持在一個(gè)合理、適當(dāng)?shù)乃缴?，持有資金過少，會(huì)影響集團(tuán)企業(yè)的正常運(yùn)營，降低了企業(yè)的償債能力，為企業(yè)帶來了負(fù)面影響，持有資金過多，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的機(jī)會(huì)成本增加，出現(xiàn)資源的閑置。因此，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金管理，制定合理的管理計(jì)劃，有效防止資金的過度使用或閑置，及時(shí)填補(bǔ)企業(yè)資金缺口，在提高集團(tuán)資金使用效率的同時(shí)，也使集團(tuán)企業(yè)的盈利水平得以提高。

二、在集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）資金分散，使用率低集團(tuán)企業(yè)多級(jí)法人資金分散占有所造成的矛盾，現(xiàn)已成為集團(tuán)企業(yè)在資金管理中的一大難題。嚴(yán)重妨礙了集團(tuán)企業(yè)對資金的統(tǒng)一管理，導(dǎo)致旗下子公司各自為政，資金分散。這一現(xiàn)象造成了部分公司出現(xiàn)資金緊缺，而有些公司則出現(xiàn)大量閑置資金，使資金管理無法得到頭籌兼顧。此外，資金分散模式增加了子公司投資決策的隨意性，盲目投資損害了集團(tuán)的整體利益，給集團(tuán)企業(yè)造成了不利的后果，使資金使用率大幅下降。

（二）缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)在現(xiàn)在的集團(tuán)企業(yè)中仍存在著相當(dāng)一部分企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。對資金管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的缺乏主要表現(xiàn)為過度融資、制度不健全、隨意投資、賬戶管理混亂以及缺乏信用管理等問題，給集團(tuán)企業(yè)帶來了許多潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）信息失真由于集團(tuán)企業(yè)管理幅度較大，地域分布較廣，控制難度大，導(dǎo)致在發(fā)生利益沖突中，部分子公司為了自身利益，向集團(tuán)企業(yè)提供虛假信息，造成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)全面的掌握集團(tuán)資金的真實(shí)信息，妨礙了集團(tuán)企業(yè)做出科學(xué)的決策，加大了決策的風(fēng)險(xiǎn)。

三、集團(tuán)企業(yè)中的資金管理模式

近年來，隨著集團(tuán)企業(yè)的不斷發(fā)展，許多集團(tuán)企業(yè)改變了過去的粗放式資金管理模式，出現(xiàn)了符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展理念的管理模式，使集團(tuán)企業(yè)在資金管理方面能更加全面、深入地掌握整個(gè)集團(tuán)的資金情況。通過信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理，避免了財(cái)力分散，管理失控等問題，加強(qiáng)了企業(yè)的綜合實(shí)力。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司資金的集中程度以及企業(yè)自身發(fā)展階段來確定對資金的集中管理模式。在現(xiàn)實(shí)中，運(yùn)用較多的資金管理模式有三種，分別為集團(tuán)賬戶管理、收支結(jié)算管理以及混合管理。

四、結(jié)語

篇5

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團(tuán)是通過資本紐帶形成的，這使得財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出。從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)營，其財(cái)務(wù)管理職能也將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：

1．集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低資公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

2．分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。

3．集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

極端的集權(quán)，子公司沒有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營機(jī)制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。

二、確立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響因素

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況綜合分析而定。企業(yè)集團(tuán)確立財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

1．發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實(shí)施集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司（集團(tuán)公司）通常要對那些與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實(shí)行分權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)是以運(yùn)輸為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其核心產(chǎn)品應(yīng)該是客貨運(yùn)輸。因此，凡是與客貨運(yùn)輸具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)對企業(yè)集團(tuán)具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團(tuán)公司集權(quán)控制的對象。一般來看，集團(tuán)總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴(yán)于參股層、協(xié)作層企業(yè)。

2．股權(quán)結(jié)構(gòu)。一般情況下，控股公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營，那么控股公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，故通常選擇相對集中的財(cái)務(wù)管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財(cái)務(wù)管理權(quán)限會(huì)相對分散。

3．企業(yè)文化。控股公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實(shí)踐中還積累了一些富有特色的財(cái)務(wù)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，這些都將影響未來企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的確立。

4．競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當(dāng)?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)已成為企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自，包括更多的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟(jì)的國際化發(fā)展，集中財(cái)務(wù)管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團(tuán)還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

三、動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式

合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒有一個(gè)固定模式。集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。

1．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。

2．財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置

篇6

一、建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系的目的

1、建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系有助于真正落實(shí)母子公司體制，正確處理好促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，以及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在成本管理方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。因?yàn)榧瘷?quán)和分權(quán)是一對矛盾體，只有把握好“度”，才能上下貫通。過度分權(quán)和高度集權(quán)都不利于集團(tuán)的宏觀控制及發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和整體優(yōu)勢。

2、建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系，有助于企業(yè)集團(tuán)宏觀經(jīng)濟(jì)決策的實(shí)施以及成本管理調(diào)控職能的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)必須樹立“大成本”意識(shí)，關(guān)注企業(yè)成本和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系。

3、建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系，有助于提高集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)要素的營運(yùn)效果，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)耗費(fèi)和價(jià)值補(bǔ)償?shù)慕y(tǒng)一，促進(jìn)生產(chǎn)要素合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

二、企業(yè)集團(tuán)成本管理機(jī)制的確立

企業(yè)集團(tuán)和非企業(yè)集團(tuán)相比，主要在經(jīng)營規(guī)模、抵御市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、資源優(yōu)勢互補(bǔ)等方面優(yōu)勢顯著。但發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，并不是企業(yè)集團(tuán)在宏觀管理上的弱化，在財(cái)務(wù)約束上的軟化，而是從集團(tuán)整體利益考慮，如何集中部分宏觀決策權(quán)力，強(qiáng)化管理和監(jiān)督職能，下放部分企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性，從而確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實(shí)施。國有企業(yè)集團(tuán)成本管理機(jī)制的確立正是沿襲此思路。根據(jù)改制后的國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況，實(shí)行“適權(quán)控制、目標(biāo)—責(zé)任制和利潤中心自主決策、集團(tuán)考核、財(cái)會(huì)綜合”的原則。

“適權(quán)控制”指企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹立“大成本”觀念，按成本額的大小、集中性、地域性及對企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)的影響程度，來劃分管轄范圍，確立哪些成本項(xiàng)目集中，哪些下放，做到責(zé)、權(quán)、利明確，管理到位?！澳繕?biāo)—責(zé)任制和利潤中心自主決策”是指對集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)成本，下屬企業(yè)應(yīng)自動(dòng)轉(zhuǎn)換為責(zé)任成本，自主決策，建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)并予以落實(shí)，完成目標(biāo)?！凹瘓F(tuán)考核”是指集團(tuán)根據(jù)下達(dá)的目標(biāo)成本，自主決策，建立責(zé)任成本控制系統(tǒng)并予以落實(shí)，完成目標(biāo)?！凹瘓F(tuán)考核”是指集團(tuán)根據(jù)下達(dá)的目標(biāo)成本，對下屬企業(yè)實(shí)行定時(shí)綜合指標(biāo)考核，一是目標(biāo)成本完成情況，二是有關(guān)成本效益指標(biāo)完成情況?！柏?cái)會(huì)綜合”是指企業(yè)集團(tuán)編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表，反映整體成本完成情況，以找出差距。

三、確立“大成本”觀

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)確立“大成本”觀，不斷搜尋成本源、成本故障和比較成本，加強(qiáng)控制。企業(yè)大成本的實(shí)質(zhì)不僅僅是指商品生產(chǎn)過程中或企業(yè)提供勞務(wù)過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)成本，而是指從建造生產(chǎn)商品的工具設(shè)施投入開始，到商品銷售的貨幣資金回籠為止，企業(yè)所發(fā)生的一切耗費(fèi)以及在資金調(diào)度、稅收籌劃等經(jīng)濟(jì)行為過程中所發(fā)生的機(jī)會(huì)成本和比較成本。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)成本管理的需要，可將“大成本”內(nèi)容劃分如下摘要：

1、生產(chǎn)成本控制。由于生產(chǎn)成本的依附性和集團(tuán)的不可控性，該項(xiàng)成本控制由集團(tuán)下屬企業(yè)完成。應(yīng)遵循“目標(biāo)—責(zé)任制和利潤中心自主決策”及“集團(tuán)考核”的原則，集團(tuán)只抓目標(biāo)成本的制定和考核工作。目標(biāo)成本的制定應(yīng)科學(xué)合理，要先有上層整體目標(biāo)，后有下屬個(gè)體目標(biāo)；目標(biāo)成本考核應(yīng)尊重事實(shí)，不搞平衡，嚴(yán)格執(zhí)行，及時(shí)糾偏。

2、工程成本控制。主要指集團(tuán)內(nèi)大型設(shè)備的購置成本控制、集團(tuán)內(nèi)部營業(yè)租賃公司租賃成本控制、新上項(xiàng)目建設(shè)成本及新產(chǎn)品開發(fā)成本控制以及老產(chǎn)品改造、廠房改擴(kuò)建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是對發(fā)生額價(jià)值較大的進(jìn)行重點(diǎn)控制。集團(tuán)下屬企業(yè)上項(xiàng)目先提出可行性探究報(bào)告，由企業(yè)集團(tuán)根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌布置，適時(shí)審批。

3、資金成本控制。企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費(fèi)用，包括資金占用費(fèi)、資金籌集費(fèi)及資金調(diào)度節(jié)支比較成本，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。一是集團(tuán)貨幣資金統(tǒng)一集中開戶，按現(xiàn)金支出計(jì)劃統(tǒng)籌撥款，二是對資金使用實(shí)行成本管理，按市場利率計(jì)息。

篇7

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的基礎(chǔ)或前提，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度是體制的延伸和具體化，體制和制度成正相關(guān)關(guān)系。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面：一方面是單個(gè)成員企業(yè)的權(quán)限配置，其中以母公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。以往在財(cái)務(wù)管理權(quán)限上，往往在采用集權(quán)形式，還是分權(quán)形式，或采用兩種結(jié)合的形式上產(chǎn)生不同的意見，并成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)難題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這個(gè)問題變得容易解決，企業(yè)借助于互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)使信息的傳遞速率加快，集權(quán)與分權(quán)間的矛盾明顯減少。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體制體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)上，主要包括集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理兩個(gè)方面。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的不斷形成，加之虛擬企業(yè)、虛擬經(jīng)營的迅速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了新的變化，由兩個(gè)方面發(fā)展為三個(gè)方面，即集團(tuán)所有者財(cái)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，以及虛擬企業(yè)聯(lián)盟間的財(cái)務(wù)管理。而且在財(cái)務(wù)管理對象、財(cái)務(wù)管理手段上面臨新的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式與企業(yè)集團(tuán)管理模式相適應(yīng)，主要以產(chǎn)權(quán)為紐帶加以展開，通常分為母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司和協(xié)作公司。母子公司的關(guān)系可圖示如下：

母公司股東

母公司資本金母公司負(fù)債

母公司資產(chǎn)

母公司自有資產(chǎn)母公司對子公司投資的資產(chǎn)

子公司的資本金子公司的負(fù)債

子公司的資產(chǎn)

關(guān)聯(lián)公司分二類：一類是母公司持有較大的股份，但末達(dá)到控股地位的公司；另一類是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孫公司。協(xié)作公司從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上看，不屬于企業(yè)集團(tuán)成員，但在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)中有時(shí)具有十分重要的地位。上述這種集團(tuán)模式是一種金字塔式的管理形式，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下，伴隨企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、企業(yè)經(jīng)營的虛擬化，這種管理模式正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)換、合理地設(shè)計(jì)、安排企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有效服務(wù)企業(yè)資金籌集、營運(yùn)，以及利潤形成與分配的一項(xiàng)重要工作。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要有四種類型：（1）集中管理的模式；（2）集中與分散相結(jié)合的模式；（3）財(cái)務(wù)公司模式；（4）其他模式，如現(xiàn)金流量管理模式、項(xiàng)目資金定額管理模式和內(nèi)部銀行模式等。為使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有效運(yùn)行，有時(shí)需要借助于一系列定額來輔助管理，主要有：（1）負(fù)債定額。形式比較豐富，如商業(yè)信用、預(yù)收貨款，以及充分利用定額負(fù)債等。不同負(fù)債定額形式的運(yùn)用都有一定條件，如商業(yè)信用需要企業(yè)以良好的形象為前提，預(yù)收貨款只有在貨物供不應(yīng)求的情況下才會(huì)發(fā)生等。（2）零定額。就是“沒有定額也是一種定額”的觀點(diǎn)，主要借助于“零存貨”等先進(jìn)的管理方法來實(shí)現(xiàn)。（3）比例定額。是一種傳統(tǒng)的定額方法，即按成本、利潤等的一定比例確定定額，其方法簡便易行，但比較粗糙。（4）彈性定額。即先制定一個(gè)基準(zhǔn)數(shù)，同時(shí)允許企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)量波動(dòng)情況，在一個(gè)控制的范圍內(nèi)對資金定額進(jìn)行調(diào)整。（5）剛性定額。即、制度有明文規(guī)定的開支標(biāo)準(zhǔn)和限額，如最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)等。

上述財(cái)務(wù)管理模式的一個(gè)重要特點(diǎn)是如何正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理采取的各種措施從服務(wù)于管理權(quán)限的需要考慮，目的主要是為了追求低成本擴(kuò)張和尋求規(guī)模效益。采用集權(quán)化管理要優(yōu)于分權(quán)管理，在近年的資本經(jīng)營中得到了體現(xiàn)。但企業(yè)環(huán)境與管理方式正在發(fā)生迅速轉(zhuǎn)變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化已成為未來企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，而扁平化的核心是分權(quán)管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已面臨如何保證“分而不亂”的重點(diǎn)課題，事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已為這一問題（即集權(quán)與分權(quán)的矛盾，的解決提供了技術(shù)條件和前提。通過網(wǎng)絡(luò)手段控制整個(gè)企業(yè)集團(tuán)，從理論上講是可行的，企業(yè)分權(quán)化促進(jìn)了凈利潤的增加，通過經(jīng)營自的擴(kuò)大和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的壓力，調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)單位（子公司等）層面的主動(dòng)性、積極性，從而帶來業(yè)績的不斷提高；但由于實(shí)施分權(quán)化和減少總部實(shí)行的控制，公司運(yùn)用了“橫向聯(lián)系”（如非正式網(wǎng)絡(luò)和公司范圍的項(xiàng)目）來代替總部的控制職能，不僅增加了管理難度，公司總部的“橫向規(guī)劃”也往往被縱向的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（子公司或各類作業(yè)小組）規(guī)劃所排擠。公司總部建立的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)機(jī)制也難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，并且拘于不同的利益，業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與集團(tuán)公司經(jīng)常發(fā)生矛盾。

網(wǎng)絡(luò)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理新模式，主要包括以下三個(gè)方面內(nèi)容：l、圍繞組織結(jié)構(gòu)變遷，在網(wǎng)絡(luò)手段的協(xié)同下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的“分而不亂”。首先，必須優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。面對企業(yè)內(nèi)公司制或部門管理權(quán)限擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門必須借助于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)手段加強(qiáng)對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心（如內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司）的建設(shè)來優(yōu)化財(cái)務(wù)管理行為。如把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的公司或部門確立為利潤中心，允許在企業(yè)內(nèi)部市場或者直接從外部市場中獲取完成任務(wù)所需的各種最經(jīng)濟(jì)的資源（包括人、財(cái)、物、服務(wù)等），也可以在企業(yè)內(nèi)部市場甚至外部市場采取兼并、收購等方式進(jìn)行發(fā)展。其次，廣泛現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)加快信息的集成化速度，如在企業(yè)中實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），具體包括財(cái)務(wù)資源配置系統(tǒng)、供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理和全面流程管理等內(nèi)容。通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納人企業(yè)財(cái)務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，能使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。再次，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的虛擬化。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是與傳統(tǒng)的企業(yè)與市場不同的組織，基于交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是將企業(yè)與市場的各種特征有機(jī)融合而形成的一種中間性組織，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織是將內(nèi)部的交易外部化。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)經(jīng)營組織能夠?qū)崿F(xiàn)比單個(gè)企業(yè)更高的效益，具體表現(xiàn)是：（1）網(wǎng)絡(luò)式業(yè)務(wù)經(jīng)營具有高效率，性。參加網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織的企業(yè)，能夠產(chǎn)生比各自業(yè)務(wù)更高的效率，業(yè)務(wù)的高效率性聯(lián)結(jié)著成本的削減，依據(jù)此削減實(shí)現(xiàn)收益性的提高；（2）圍繞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織開展的企業(yè)間交易，能夠?qū)崿F(xiàn)比通常市場交易更少的交易費(fèi)用，這也意味著收益性的提高。

2、加強(qiáng)集團(tuán)文化建設(shè)。的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理尤其應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的建設(shè)。如在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中，加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，真正做到尊重人、關(guān)心人、理解人、愛護(hù)人，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)精神，能顯著增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)條件下，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)組織之間的信息不規(guī)范，短期內(nèi)無法真正實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)制度統(tǒng)一化，部分聯(lián)盟企業(yè)發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”的可能性很大。譬如，選擇能提高或降低收益的辦法等，侵占其他聯(lián)盟企業(yè)的利益；再如，不同的加盟企業(yè)因性質(zhì)不同，有的除從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中獲利外，還能從外部市場中獲利，而有的企業(yè)只能從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中獲利。如何公平分配，建立一套有效的轉(zhuǎn)移價(jià)格體系將成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下集團(tuán)財(cái)務(wù)收益分配的新課題。從現(xiàn)階段看，本著協(xié)調(diào)矛盾，通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)有時(shí)能收到很好的效果，即從“軟硬”兩個(gè)方面促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)督與管理：“硬”的方面是集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)用內(nèi)部價(jià)格、內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部企業(yè)破產(chǎn)、兼并等各種“硬”手段進(jìn)行有效監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)，及時(shí)解決，以有效地調(diào)控整個(gè)企業(yè)，保證企業(yè)內(nèi)“分而不亂”：“軟”的一面是通過完善企業(yè)文化（C1S），以企業(yè)文化規(guī)范來引導(dǎo)全體員工的行為（包括網(wǎng)絡(luò)加盟企業(yè)）；同時(shí)運(yùn)用戰(zhàn)略計(jì)劃等手段引導(dǎo)各內(nèi)部公司（包括網(wǎng)絡(luò)企業(yè)）向符合企業(yè)整體利益的方向。

3、培育和提高企業(yè)集團(tuán)的核心能力。核心能力對于競爭優(yōu)勢很重要，為了取勝于對手，每個(gè)公司需要建立一個(gè)在市場環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，如果沒有滿足市場需要的某種優(yōu)勢，公司不可能期望超越競爭對手。集團(tuán)文化建設(shè)可以看作一種對策，但追求分權(quán)化的企業(yè)集團(tuán)沒有必要放松對下屬公司核心能力的管理和控制，首席財(cái)務(wù)官必須謹(jǐn)慎構(gòu)成核心能力，采取切實(shí)有效的，通過核心能力來聯(lián)結(jié)總部與分權(quán)化公司之間的聯(lián)系。管理和建立跨業(yè)務(wù)單位組合的“核心能力”是一個(gè)不同的過程，需要總部扮演一個(gè)不同的角色。在核心能力存在的地方，總部在管理上扮演著“媒體”的角色，參與這些業(yè)務(wù)單位的工作，加速核心能力的開發(fā)并確保這些利益被擴(kuò)展到公司內(nèi)部的其他業(yè)務(wù)單位。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要工具：預(yù)算和電子預(yù)警電子預(yù)算（E一budgeting）是由人工智慧結(jié)合企業(yè)組織規(guī)則發(fā)展起來的一種網(wǎng)絡(luò)式預(yù)算編制方法，將企業(yè)各方面局部的信息整合成具有完整框架的預(yù)算體系，從而使預(yù)算的編制更正確、更富效率。電子預(yù)算代表著企業(yè)競爭戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)革命性的時(shí)代，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作中的，具有效率性、合理性、戰(zhàn)略性等基本特征。電子預(yù)算是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的發(fā)展，能使規(guī)劃和計(jì)劃落到實(shí)處，預(yù)算的過程是不斷協(xié)調(diào)完善的過程，是一種有效的控制手段。如它作為市場經(jīng)濟(jì)條件下的計(jì)劃管理方式，由企業(yè)內(nèi)部各方協(xié)商確定并依照執(zhí)行，能有效地解決產(chǎn)供銷之間的矛盾；是企業(yè)競爭戰(zhàn)略有效落實(shí)的保證。傳統(tǒng)的預(yù)算手段，容易出現(xiàn)編制過程的隨意性，預(yù)算目標(biāo)的偏差過大，規(guī)劃與計(jì)劃脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重等情況，電子預(yù)算既能避免這些問題，還能大大提高工作效率。

電子預(yù)算是基于傳統(tǒng)預(yù)算編制方法的不足而產(chǎn)生的：首先，從預(yù)算編制的流程來看，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算不論是人工編制或用工作底稿來編，每個(gè)參與預(yù)算編制的工作人員都必須具備一定的財(cái)務(wù)知識(shí)，否則將會(huì)使預(yù)算編制工作十分困難，而且也難以形成一份有建設(shè)性意見的預(yù)算方案。其次，從集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的角度來看，當(dāng)有關(guān)部門將預(yù)算編制出來之后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門必須對這些預(yù)算工作底稿加以匯總、整理。由于各部門在預(yù)算過程中采用的手段和方法不盡相同，加之一些部門預(yù)算工作存在的滯后性，致使集團(tuán)財(cái)務(wù)部門既要擔(dān)負(fù)繁重的調(diào)整業(yè)務(wù)，還要不斷催促有關(guān)部門提交預(yù)算報(bào)表。當(dāng)某一數(shù)字需要調(diào)整時(shí)，其整個(gè)預(yù)算工作又將重新再算，這大大降低了整個(gè)預(yù)算編制的效率。傳統(tǒng)預(yù)算最大的缺點(diǎn)在于，預(yù)算編制者在預(yù)算編制過程中無法將資料加總、存取和及時(shí)運(yùn)用，無法對企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行整合，相互之間是孤立的，難以融合應(yīng)用。沒有歷史資料的交互融合，預(yù)算編制只能對資金進(jìn)行交換分配，缺乏建設(shè)性和發(fā)展性，使預(yù)算失去原有的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。

篇8

近年來，集團(tuán)公司的管理制度數(shù)量逐年增多。以集團(tuán)公司總部為例，2005年制定規(guī)章制度25項(xiàng)，之后的2006年、2007年、2008年、2009年、2010年的制度數(shù)量分別為24項(xiàng)、35項(xiàng)、38項(xiàng)、60項(xiàng)和82項(xiàng)。不完全統(tǒng)計(jì)，到2010年底，集團(tuán)公司各級(jí)單位的規(guī)章制度達(dá)8054項(xiàng)。隨著規(guī)章制度數(shù)量的不斷增加，公司制度體系存在的問題也不斷顯現(xiàn)出來。在內(nèi)容體系方面：第一，制度體系還不夠全面，有不少“盲點(diǎn)”和“死區(qū)”，一些重點(diǎn)管控制度陳舊、缺失；第二，制度體系不夠系統(tǒng)，缺乏層級(jí)和結(jié)構(gòu)性，單體制度之間沒有形成較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)和支撐；第三，體例不規(guī)范、內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)、責(zé)任主體不明確等。在管理體系方面：一是分層次組織保障體系尚未建立；二是缺乏對制度體系建設(shè)工作的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。在制度執(zhí)行情況方面，由于責(zé)任追究不明晰、制度數(shù)目繁雜、更新和修訂拖延、內(nèi)容不完善等原因?qū)е鹿镜闹贫葓?zhí)行環(huán)境欠佳。為建立起一套全面系統(tǒng)、科學(xué)規(guī)范、持續(xù)改進(jìn)、可操作性強(qiáng)的制度體系，公司于2011年11月正式啟動(dòng)制度體系建設(shè)。

二、主要做法

（一）對集團(tuán)公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行梳理

對陜西地電供電單元的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了總結(jié)和分析后發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)主要集中在市場營銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理、計(jì)劃基建及生產(chǎn)技術(shù)五大職能模塊。在此基礎(chǔ)上，對五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職能循環(huán)、關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行了明確劃分。

（二）構(gòu)建集團(tuán)公司制度框架體系

按照分層、分類、分屬性的原則進(jìn)行構(gòu)建起新的制度框架體系。分層是指按照集團(tuán)的組織層級(jí)劃分制度，分為總部、市級(jí)公司（直屬子公司）、縣級(jí)公司、站所四個(gè)層級(jí)。以“制度樹”理論為依據(jù)，將規(guī)章制度按照分類標(biāo)準(zhǔn)的重要性和管理便捷性，進(jìn)行邏輯排列和展現(xiàn)，制度樹的“根”在集團(tuán)公司總部，根據(jù)不同的管控模式，“干“”枝“”葉”向下延伸到供電單元市分公司、縣分公司、各站所以及發(fā)電、輔業(yè)、多經(jīng)單元的各子公司。分類是指按照集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、職能領(lǐng)域劃分制度，使制度能覆蓋各領(lǐng)域。將集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分為供電、發(fā)電、輔業(yè)、多經(jīng)四個(gè)單元；而將職能領(lǐng)域劃分為營銷、支撐、保障、監(jiān)督四個(gè)職系。分屬性是指按照集團(tuán)公司規(guī)章制度的內(nèi)容屬性進(jìn)行劃分，確保單體制度結(jié)構(gòu)的完整。將所有單體制度的內(nèi)容屬性劃分為組織、管理、技術(shù)、監(jiān)督四種屬性。

（三）建立集團(tuán)公司制度目錄體系

制度目錄體系的建立是通過職能分解和制度命名來實(shí)現(xiàn)的。制度分解是以“波特價(jià)值鏈”理論為依據(jù)，從價(jià)值創(chuàng)造的角度出發(fā)，將集團(tuán)公司的價(jià)值鏈分為營銷、支撐、保障、監(jiān)督四個(gè)大的環(huán)節(jié)，并對應(yīng)到各部門，將各部門的職能分解為一級(jí)職能和二級(jí)職能。集團(tuán)公司總部各部門最終確定的一級(jí)職能有77項(xiàng)，二級(jí)職能有78項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)各部門的職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)相應(yīng)的制度目錄，制度命名按照制度的邏輯體系，分類命名為章程、規(guī)則、規(guī)定、辦法和細(xì)則五種類型。以市場營銷部為例，其職能分解為市場營銷、客戶服務(wù)、供電服務(wù)、計(jì)量管理、電價(jià)執(zhí)行等五項(xiàng)一級(jí)職能，市場營銷又分解為市場開拓、市場分析與預(yù)測兩項(xiàng)二級(jí)職能，電力市場開拓職能有《電力市場開拓管理規(guī)定》《電力市場開拓獎(jiǎng)勵(lì)辦法》兩項(xiàng)制度，市場分析與預(yù)測職能有《電力市場分析與預(yù)測管理辦法》《電力需求側(cè)管理辦法》兩項(xiàng)制度。與此類似，其他二級(jí)職能也對應(yīng)不同的規(guī)章制度。通過職能分解和制度命名，最終確定了集團(tuán)公司制度目錄體系。公司總部、供電單元市、縣分公司、輔業(yè)單元、多經(jīng)單元和直屬中心分別有238項(xiàng)、99項(xiàng)、191項(xiàng)、98項(xiàng)、61項(xiàng)、101項(xiàng)規(guī)章制度，集團(tuán)公司共計(jì)788項(xiàng)。通過這種方式建立起來的制度體系，具有全面性、系統(tǒng)性特點(diǎn)，確保了橫向各部門、縱向各層級(jí)的制度之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一、銜接配套，完整反映業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈，使制度形成有機(jī)整體，有效避免了制度之間的沖突、交叉及缺失問題。

（四）開展制度修編，建立起新的制度體系

公司各部門及分、子公司成立了制度修編小組。首先，制定了制度編寫標(biāo)準(zhǔn)化模板及制度修編指導(dǎo)書。其次，組織各單位制度修編人員舉行了制度修編培訓(xùn)。再次，培訓(xùn)結(jié)束后，各部門及分、子公司的制度修編小組對現(xiàn)行的規(guī)章制度進(jìn)行修改，并根據(jù)制度目錄起草了新增制度。制度修編完成后、集團(tuán)公司各層級(jí)單位對新增、修訂制度進(jìn)行，對需要廢止的制度進(jìn)行廢止。通過新增、修訂的管理制度，清理需要廢止的制度，集團(tuán)公司新的管理制度體系構(gòu)建起來。

三、主要成效

（一）加強(qiáng)了集團(tuán)管控能力

通過管理制度體系的構(gòu)建與實(shí)施，初步建立起一套“角色定位清晰、權(quán)責(zé)明確”的制度體系，公司的集團(tuán)化管控模式得到進(jìn)一步強(qiáng)化。集團(tuán)公司根據(jù)業(yè)務(wù)特性和集分權(quán)程度的不同要求，對各業(yè)務(wù)單元采取不同的管控模式，使集團(tuán)的管控意志在制度中得以體現(xiàn)和貫徹，實(shí)現(xiàn)了對各業(yè)務(wù)單元的有效管控和協(xié)同管理。

（二）提高了企業(yè)管理水平

管理制度體系建設(shè)的構(gòu)建與實(shí)施，促進(jìn)了集團(tuán)公司由“人治”向“法治”、由“經(jīng)驗(yàn)管理”向“職業(yè)化管理”的轉(zhuǎn)變。通過新增重要制度，及時(shí)修改、清理了一些不適應(yīng)當(dāng)前形勢的規(guī)章制度，使得集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作有了明確的制度依據(jù)，大大加強(qiáng)了集團(tuán)公司經(jīng)營管理的規(guī)范化水平。

（三）提升了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

篇9

1.形成了開放式的財(cái)務(wù)管理理念。

傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容只涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，呈現(xiàn)出了封閉式特點(diǎn)。而隨著新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的到來，進(jìn)一步擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)供應(yīng)鏈方面的內(nèi)容，除了涵蓋企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源外，也密切聯(lián)系了企業(yè)外部，如集團(tuán)供應(yīng)商、客戶等。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)所有的經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮管理作用，必定牽涉集團(tuán)供應(yīng)鏈全過程，以過去的封閉式向開放式方向發(fā)展，掌握了解企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部與外部信息。

2.財(cái)務(wù)管理理念實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)化。

以往中，企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)管理方法大都以靜態(tài)化的財(cái)務(wù)管理方法為主。而新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)可通過及時(shí)便捷的信息傳遞做到動(dòng)態(tài)化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理由原先的事后靜態(tài)核算逐漸形成了事前動(dòng)態(tài)核算，會(huì)計(jì)信息功能作用更加顯著。

3.實(shí)現(xiàn)了理性的財(cái)務(wù)管理理念。

之前的企業(yè)集團(tuán)由于無法做到信息全面共享，因此在財(cái)務(wù)管理決策中通常一味的按照經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行相關(guān)判斷,而新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息具有流動(dòng)性、及時(shí)性特點(diǎn)，管理人員可隨時(shí)和所屬企業(yè)進(jìn)行信息交流，最終以實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)明確理性的決策。

二、新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)

1.星型集中化模式的構(gòu)建原理。

星型集中化模式主要在集團(tuán)公司總部構(gòu)建專門的財(cái)務(wù)中心進(jìn)行集中化管理。在財(cái)務(wù)中心的基礎(chǔ)上，集中管理和系統(tǒng)平衡集團(tuán)內(nèi)各級(jí)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)際進(jìn)行的活動(dòng)情況，此管理遵循地位均等的原則，不會(huì)發(fā)生因集團(tuán)母公司間接控股而不對其進(jìn)行直接管理的現(xiàn)象。將星型結(jié)構(gòu)落實(shí)于財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)所屬子公司依舊持有經(jīng)營自，利用網(wǎng)絡(luò)直接和母公司聯(lián)系，協(xié)助集團(tuán)決策，同時(shí)將相關(guān)信息及時(shí)反饋給母公司。母公司在設(shè)立財(cái)務(wù)中心時(shí)主要圍繞集團(tuán)來對其內(nèi)部各項(xiàng)資源進(jìn)行科學(xué)合理配置，有效監(jiān)督控制子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)，不過子公司依舊享有經(jīng)營自。

2.星型集中化財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)作基礎(chǔ)。

一方面，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理觀念:新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)集團(tuán)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境及金融環(huán)境均發(fā)生了較大的變化，這樣一來，導(dǎo)致集團(tuán)理財(cái)環(huán)境越來越復(fù)雜化；并且隨著電子商務(wù)、電子貨幣等的涌現(xiàn)，引起了企業(yè)集團(tuán)新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。針對此情況，要求企業(yè)集團(tuán)積極構(gòu)建競爭合作、戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念,對和其他企業(yè)間的財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行合理協(xié)調(diào)，并在戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上，充分考慮集團(tuán)長期目標(biāo)和整體利益，通過現(xiàn)代化的信息監(jiān)控手段，細(xì)致全面的預(yù)測和深入分析因環(huán)境變化而產(chǎn)生的不確定因素，通過一系列有效的防范措施，消除或降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率。另一方面,充分運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù):實(shí)施星型集中化財(cái)務(wù)管理模式要求把網(wǎng)絡(luò)技術(shù)貫穿于財(cái)務(wù)管理范疇中，以此處理好企業(yè)集團(tuán)跨地區(qū)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞、動(dòng)態(tài)分析財(cái)務(wù)、資源狀況等方面的問題。利用網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理，網(wǎng)絡(luò)軟件有助于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)間的協(xié)同管理、在線管理與電子商務(wù)管理,以網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件來進(jìn)行事中動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)核算以及在線經(jīng)濟(jì)資源管理，這樣企業(yè)就能夠?qū)Ψ种C(jī)構(gòu)進(jìn)行遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)管理和物質(zhì)管理。企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理，能夠保障網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)信息全面共享、促進(jìn)集中式管理、在線管理、財(cái)務(wù)管理與其他業(yè)務(wù)間協(xié)同處理，核算管理向動(dòng)態(tài)化方向發(fā)展。

3.集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)流程的再造。

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施星型集中化財(cái)務(wù)管理模式后，要求財(cái)務(wù)中心應(yīng)統(tǒng)一核算與調(diào)配集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源，具備具有扁平化特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，對于該要求，采用星型的組織結(jié)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)。在星型組織結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)中心是重點(diǎn)，向外輻射制定一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。所有層級(jí)的子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)可利用網(wǎng)絡(luò)直接和財(cái)務(wù)中心聯(lián)系，如此一來，使得下屬單位人員與費(fèi)用的支出得到了進(jìn)一步降低，對集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效整合，從而強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理全過程，通過企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理效益、水平最大化，最終推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展。

4.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同。

實(shí)際上，內(nèi)部協(xié)同業(yè)務(wù)就是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的協(xié)同，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門資金管理、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上結(jié)算等各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)的協(xié)同，避免集團(tuán)各部門存在界限問題，系統(tǒng)考慮集團(tuán)綜合利益，對集團(tuán)各部門的合法利益進(jìn)行全面協(xié)調(diào)，這樣，企業(yè)集團(tuán)就會(huì)實(shí)現(xiàn)較高的利益。

5.加強(qiáng)集團(tuán)外部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同。

在虛擬企業(yè)的基礎(chǔ)上做到集團(tuán)外部財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同。所謂虛擬企業(yè)，指的是以動(dòng)態(tài)式為主的短期戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過目標(biāo)與合作協(xié)議相同的幾個(gè)公司組合而成。在網(wǎng)絡(luò)的依托下，虛擬企業(yè)不再像以往那樣存在有形界限，能夠和集團(tuán)供應(yīng)鏈間做到有效協(xié)同，比如可以在網(wǎng)上查找相關(guān)價(jià)格，可以通過網(wǎng)絡(luò)催賬；在科學(xué)合理的協(xié)同處理下，企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)運(yùn)作兩者間的緊密掛鉤，使資源得到了優(yōu)化配置。

三、結(jié)語

篇10

我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理市場的特點(diǎn)主要是起步晚，但是近年來發(fā)展很快。所以，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)一直就很脆弱，進(jìn)而就出現(xiàn)了現(xiàn)在的一種畸形的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理市場，它掩蓋著巨大的金融風(fēng)險(xiǎn)。雖然一些部門一直以來都在采取措施對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理行業(yè)進(jìn)行不斷的調(diào)控，但是，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的市場調(diào)控與宏觀調(diào)控一直是背道而馳。目前，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理金融風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾種形式：第一，財(cái)務(wù)管理價(jià)格過高，并且不斷上漲，局部地區(qū)出現(xiàn)了泡沫。由于社會(huì)的發(fā)展，使得人們對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需求不斷增加，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的價(jià)格也隨之不斷的上升。第二，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理行業(yè)過度依賴銀行的貸款。第三，我國參與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的融資者使用虛假身份。因此，我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防范還存在很大的問題，尤其是與西方發(fā)達(dá)國家相比，我國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)防范還存在很大的差距。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)既具有一般金融風(fēng)險(xiǎn)的共性，也具有它特有的特點(diǎn)，一般具體有以下幾種特點(diǎn)：第一，隱蔽性。即指企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中存在著嚴(yán)重的信息不對稱現(xiàn)象。投資方和融資方之間的信息溝通存在著極大的障礙，進(jìn)而使得融資機(jī)構(gòu)對貸款方很難進(jìn)行有效的監(jiān)督，導(dǎo)致隱蔽性不斷地積累，就會(huì)導(dǎo)致最后不可估量的損失。第二，傳遞性。即指在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理這種極其復(fù)雜的資金交易體系中，隨著資金的借貸等流通，形成一個(gè)巨大的債權(quán)債務(wù)網(wǎng)。一旦一個(gè)小的金融機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了問題，都會(huì)對金融體系造成很大的影響，最終可能誘發(fā)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。第三，周期性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理經(jīng)濟(jì)市場中，存在著一種周期性的供求關(guān)系，這種關(guān)系又會(huì)直接到影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理市場。再加上我國的金融市場嚴(yán)格受到政府部門的監(jiān)管和控制，因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理市場就會(huì)存在著一個(gè)周期性的波動(dòng)變化，掌握企業(yè)集團(tuán)金融結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)對于防范企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)具有巨大的促進(jìn)作用。與此同時(shí)，我國企業(yè)在運(yùn)行的過程中存在著體系不夠健全、銀行貸款利率較高、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄、管理技術(shù)落后的情況，這些都給我國企業(yè)埋下了較大的安全隱患。

三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因

1.企業(yè)集團(tuán)體系不健全。一直以來，我國的企業(yè)集團(tuán)都是以間接融資為主要融資方式，銀行是企業(yè)集團(tuán)的主要資金來源，證券和信貸融資的資金甚少。此外，企業(yè)集團(tuán)市場上基本不存在二級(jí)市場，即不能夠?qū)①|(zhì)量不合格的企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品作為抵押品來獲取較好的金融產(chǎn)品，使得企業(yè)集團(tuán)與整個(gè)金融市場無法進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。

2.企業(yè)集團(tuán)對銀行信貸依存度過高。目前，我國的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模普遍較小，并且資本不足。企業(yè)集團(tuán)與銀行等金融產(chǎn)業(yè)相互依存，兩者的風(fēng)險(xiǎn)具有共存性，就導(dǎo)致我國的企業(yè)集團(tuán)對銀行的資金具有高度的依賴性。嚴(yán)重限制了我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的宏觀調(diào)控政策不斷出現(xiàn)，銀行也會(huì)由于一些客戶的違約而陷入資金流動(dòng)性的困境。

3.企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄?，F(xiàn)在，由于缺乏有效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管措施，并且銀行的產(chǎn)權(quán)形式和經(jīng)營管理等方面都存在許多問題，一些企業(yè)集團(tuán)受到眼前市場利益的迷惑，為了爭奪更多的市場份額，企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)極易造成對市場的沖擊，從而盲目地進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的信貸擴(kuò)張。

4.企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)陳舊。目前，我國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)由于起步晚，與國外的先進(jìn)技術(shù)還存在較大的差距，這種情況很不利于信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的有效識(shí)別。因此，企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的陳舊老化是造成我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差的原因之一。5.企業(yè)集團(tuán)的宏觀調(diào)控政策不暢。目前，我國有的地方政府對企業(yè)集團(tuán)的管理很不規(guī)范，為了解決財(cái)政問題而盲目地推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，進(jìn)而造成企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的成本大幅度上漲。然而，企業(yè)集團(tuán)就會(huì)將這種高額成本直接轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，一定程度上抑制了企業(yè)集團(tuán)的需求。因此，企業(yè)集團(tuán)的宏觀調(diào)控政策不暢也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

四、我國企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理策略

1.建立和完善企業(yè)集團(tuán)政策。為了更好地防范企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，首先就要建立和完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。第一，拓寬企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理融資渠道，實(shí)現(xiàn)融資結(jié)構(gòu)的多元化。使得制定的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在體制、機(jī)制和產(chǎn)品等方面具有創(chuàng)新性，從而提高企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量和效率。通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，拓寬企業(yè)集團(tuán)的渠道，最大量且最寬地吸入資金，這是解決企業(yè)集團(tuán)資金短缺問題的重要方法。第二，建立宏觀信用控制系統(tǒng)，強(qiáng)化信用風(fēng)險(xiǎn)管理。主要的手段可以是建立全國性的企業(yè)集團(tuán)以及個(gè)人信用檔案，這樣做有利于金融機(jī)構(gòu)對借款人進(jìn)行較好的信用判斷。同時(shí)，還有利于金融機(jī)構(gòu)的分析，從而預(yù)測借款風(fēng)險(xiǎn)，促使借款人履行合同。

2.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的宏觀調(diào)控。近年來，我國的房價(jià)一直是高位運(yùn)行，所以，要加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)業(yè)的宏觀調(diào)控。宏觀調(diào)控企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)具體來說有以下幾個(gè)方面：第一，重點(diǎn)控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需求，除去市場需求中的虛假成分。首先要采取措施抑制投資性的需求，在信貸政策方面，可以采取提高貸款利率的方式加以限制。其次就是要引導(dǎo)客戶改善需求，大力發(fā)展租賃市場。第二，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的供給結(jié)構(gòu)。為了更好地緩解供需壓力，進(jìn)一步制止企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的風(fēng)險(xiǎn)，最好的方法是增大企業(yè)集團(tuán)的投資和開發(fā)。這樣做的主要目標(biāo)也是為了擴(kuò)大中低收入者在供給結(jié)構(gòu)中的比重。政府可以對一些開發(fā)商采取相關(guān)的鼓勵(lì)政策，給予企業(yè)集團(tuán)一定的政策優(yōu)惠。因此，政府要統(tǒng)一控制企業(yè)集團(tuán)資源，保證企業(yè)集團(tuán)資源的收益歸國家所有。第三，及時(shí)公布企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息。由于受到某些企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的宣傳和引導(dǎo)，造成了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了混亂。所以，政府要建立和完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的檢測體系，加強(qiáng)監(jiān)督企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息的統(tǒng)計(jì)和公布。通過政府對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)信息進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，正確地引導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的投資和開發(fā)方向，有利于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步防范，從而最大程度的對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避。

3.健全企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的法律體系。我國市場經(jīng)濟(jì)是一種典型的法制經(jīng)濟(jì)，任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都應(yīng)該按照相關(guān)的法律進(jìn)行，尤其是在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面，因此，有必要建立比較健全、完善的與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有關(guān)的法律體系。健全的企業(yè)集團(tuán)法律體系具有以下幾點(diǎn)：第一，針對企業(yè)集團(tuán)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題，根據(jù)現(xiàn)行的法律，確定企業(yè)集團(tuán)具有法律的維護(hù)。第二，建立健全、完善的與企業(yè)集團(tuán)有關(guān)的法律法規(guī)。第三，嚴(yán)格依法辦事。對于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該及時(shí)的采取有效的措施進(jìn)行防范。另外，從銀行方面來說，要加強(qiáng)防范并加強(qiáng)銀行內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理。首先，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)主體的多元化，完善法人治理的結(jié)構(gòu)；其次，使得銀行的管理結(jié)構(gòu)扁平化，改善國有銀行的經(jīng)營管理體制；最后，投資者要理性地發(fā)展企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)。并且還要完善銀行貸款的管理制度，有效地控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。

4.合理化解商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)過度集中問題。為了更好地防范我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)該合理地化解商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)過度集中的問題。具體的解決方法有以下兩個(gè)方面：第一，加快企業(yè)集團(tuán)抵押貸款證券化。即指企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)自己擁有的流動(dòng)性差但還不能夠?qū)⑽氲默F(xiàn)金流作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。并且，已經(jīng)證明了通過市場證券化的發(fā)行是分散銀行貸款風(fēng)險(xiǎn)的最有效的途徑，進(jìn)而可以解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理資金的來源與運(yùn)用期限的問題。第二，擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理渠道，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的行為。首先，企業(yè)集團(tuán)開發(fā)商要構(gòu)建多元化的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)體系。通過金融體制來促使信托資金公司和保險(xiǎn)公司等參與到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理市場。其次，健全、完善企業(yè)集團(tuán)資金的市場體系，大力的發(fā)展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理資金，改變目前過度依賴銀行貸款的局面，從而形成以市場為主的多元化多層次的企業(yè)集團(tuán)資金供應(yīng)體系。

五、結(jié)語