導(dǎo)語：如何才能寫好一篇核心競爭力論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

寧波市設(shè)有私人經(jīng)濟實體，包括中小企業(yè)達(dá)到370，000戶，占各類經(jīng)濟主體總數(shù)的96％。據(jù)中國社會科學(xué)院排名，在2005年的全國“城市的金融生態(tài)排名”排名第二，寧波市是具有重要戰(zhàn)略意義的國家銀行業(yè)的競爭之地。通過多年的探索和實踐，寧波銀行對寧波地區(qū)市場進(jìn)行細(xì)分，并根據(jù)自身條件以及寧波市經(jīng)濟發(fā)展的特點，與國有銀行及其他股份制銀行所不同，制定了以中小企業(yè)為目標(biāo)客戶的發(fā)展戰(zhàn)略。中小型企業(yè)在寧波市不僅數(shù)量極多而且還擁有顯赫的地位，這一特色不僅是寧波經(jīng)濟發(fā)展的特色，也為微觀基礎(chǔ)的蓬勃發(fā)展帶來活力。寧波銀行將業(yè)務(wù)的主營對象瞄準(zhǔn)中小型企業(yè)。寧波銀行流動資金貸款（主要是中小企業(yè)貸款）從上一年度的79.2％上升至84.4個百分點，比一些大銀行的固定資產(chǎn)貸款比重大且有鮮明的特色。據(jù)寧波銀監(jiān)局的數(shù)據(jù)，寧波銀行在寧波個人貸款市場約有15.6％的份額，占據(jù)了寧波市所有銀行的領(lǐng)先優(yōu)勢。就目前而言寧波銀行80%以上的客戶是中小型企業(yè)、民營企業(yè)，且銀行也將70%以上的貸款投向了這些企業(yè)。這些業(yè)務(wù)主要面向本土經(jīng)營，以寧波企業(yè)為優(yōu)先，為寧波企業(yè)的發(fā)展起到了不可忽視的作用。于此同時這一舉措也使得寧波銀行擁有一批忠誠度高、信譽良好的中小企業(yè)客戶群體，既促進(jìn)了中小企業(yè)在銀行的快速發(fā)展，銀行業(yè)可以讓自己也保持一個較好的資產(chǎn)容量以及經(jīng)營效果，達(dá)到互利共贏的最終目標(biāo)。同時寧波銀行也選擇將中高端零售客戶和個體經(jīng)營業(yè)作為零售業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶。以“個人VIP“”白領(lǐng)通“”貸易通”等獨具特色的金融產(chǎn)品為載體，在滿足不同目標(biāo)客戶的融資需求的情況下，全力打造一個擁有市場競爭力的零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系，在寧波市建立一個較強大的品牌知名度和客戶忠誠度，為個人和個體私營業(yè)主提供了便捷的融資通道。寧波銀行將主要的消費人群定位在中小企業(yè)上面，這個舉措是一把雙刃劍，雖然能夠因地制宜開展業(yè)務(wù)，但同樣帶來了一系列的困擾。首先中小型企業(yè)跟大型企業(yè)比較規(guī)模、資金、抗風(fēng)險能力肯定是相對弱些。考慮到出臺相關(guān)國家政策或者是經(jīng)濟危機等等因素，會使得中小型企業(yè)的經(jīng)營狀況出現(xiàn)顯著的衰退。因此，他們面臨超出大型銀行以及其他銀行的風(fēng)險，思考一下為何中小企業(yè)面臨著融資難的問題，大銀行為何不愿貸款給中小企業(yè)，其主要癥結(jié)在于他們的風(fēng)險太大，大銀行怕會得不償失，尤其是當(dāng)下這種金融環(huán)境很不穩(wěn)定的情況下，寧波銀行一直標(biāo)榜自己有服務(wù)中小企業(yè)這樣一個特色，恰恰也暴露了他們角逐競爭時，缺乏大公司、高品質(zhì)的客戶，所以寧波銀行不得不做沒有人愿意做的中小企業(yè)，不斷增加了風(fēng)險，2008違約率的大幅上升也說明了問題所在。而寧波是作為一個著名的海港城市，很多的中小企業(yè)都做出口生意，他們同樣受到國際形勢和貨幣漲幅的影響，貨幣的漲停直接影響到了出口，從而間接影響到了貸款的及時歸還。

二、從替代品的威脅來看

如果替代品能夠為之取代，從一個側(cè)面也反應(yīng)出寧波銀行沒有一個價格低、質(zhì)量好、用戶轉(zhuǎn)換成本低的產(chǎn)品。由于銀行在貸款方面普遍存在著貸款額度低，貸款利率高，要辦理的手續(xù)復(fù)雜繁瑣不能一步到位，申請時間長等等的缺陷；類似余額寶之類的新型網(wǎng)上儲蓄系統(tǒng)的出現(xiàn)使得個人理財產(chǎn)品門檻更加低額度，更加容易操作，利率更加高，使得中小額貸款公司以及類似余額寶的新型網(wǎng)上儲蓄系統(tǒng)能都一進(jìn)入資本市場就得到大眾用戶的一致青睞。貸款利息作為一個銀行的主營業(yè)務(wù)近年來也越來越受到各方面的競爭壓力，近幾年中小額貸款公司的不斷發(fā)展，雖然在一定程度上逐漸彌補了我國金融體系存在的不足，將充沛的民間資本引向合法化，但是它對銀行業(yè)的沖擊力度也是可想而知的。還有各種私人貸款和民間貸款也瓜分了不少銀行的貸款收入。令人擔(dān)憂的是各種網(wǎng)上貸款以及類似余額寶之類的新型網(wǎng)上儲蓄系統(tǒng)的建立，使得這一競爭變得更加激烈而殘酷。

三、新進(jìn)者的威脅來看

寧波東海銀行是將城市信用社設(shè)立為城市商業(yè)銀行的最后一次成功的轉(zhuǎn)型。到現(xiàn)在為止，寧波東海銀行已累計提供服務(wù)小微企業(yè)超過65，000家。顯然，無論是從發(fā)展歷史還是目標(biāo)客戶群，東海銀行和寧波銀行都有太多的相似之處和交集，這無疑給予寧波銀行一個直面的競爭對手。但站在另一個角度來分析，仍然會有越來越多的非城市商業(yè)銀行在金融市場迅速發(fā)展的寧波安家落戶，比如東亞、渣打等新進(jìn)入的外資銀行就是有力的競爭對手。通過對寧波銀行相關(guān)資料的查閱和分析發(fā)現(xiàn)，寧波銀行的主要資產(chǎn)和公司業(yè)務(wù)的貸款客戶都集中在寧波，寧波銀行所擁有的資產(chǎn)將近有一半集中于寧波本市，而且市場的密度很高。這樣的狀況，一個想得到長遠(yuǎn)利益并擴大規(guī)模發(fā)展的股份制銀行來說是很不利的。對于其他銀行進(jìn)入寧波市發(fā)展的抵抗風(fēng)險的能力降低，也會引起寧波銀行市場份額較大的變化。

四、從行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭來看

篇2

關(guān)鍵詞：核心競爭力創(chuàng)新企業(yè)文化

序言

經(jīng)濟全球化趨勢下，國家之間的競爭最重要的是經(jīng)濟實力的較量，而一個國家經(jīng)濟實力的重要體現(xiàn)就是要有參與國際競爭的大型企業(yè)集團；大型企業(yè)集團的競爭力和實力，則取決于企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力的成長正推動著國家競爭力的飛升。在這個全球競技場中，為了迎接全球經(jīng)濟競爭日益加劇的挑戰(zhàn)，各個國家紛紛完善和加強了對企業(yè)核心競爭力培養(yǎng)，通過增強企業(yè)的核心競爭力來營造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，核心競爭力的培養(yǎng)被提到了前所未有的重要地位。

隨著我國加入WTO,企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，在越來越白熱化的競爭中，國內(nèi)企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢，不僅要關(guān)注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機會和挑戰(zhàn)，更要發(fā)現(xiàn)積累企業(yè)自身獨特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的核心競爭力。只有這樣，企業(yè)才能獲得長久的競爭優(yōu)勢，才能搶占21世紀(jì)國際競爭的制高點。

一、核心競爭力的相關(guān)基本理論解析

(一)核心競爭力的概念

核心競爭力(CoreCompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(yè)(或企業(yè)集團)在競爭中獲取、配置關(guān)鍵資源，能使企業(yè)形成并保持長期穩(wěn)定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢及穩(wěn)定的超額利潤的能力。

（二）核心競爭力的構(gòu)成及表現(xiàn)形式

企業(yè)核心競爭力是一個多元和復(fù)雜的系統(tǒng)，表現(xiàn)為一定的層次結(jié)構(gòu)，包括核心業(yè)務(wù)(主營領(lǐng)域)、核心制造(主導(dǎo)產(chǎn)品)、核心技術(shù)能力(優(yōu)勢技術(shù)與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、以及戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新能力等。

核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業(yè)中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優(yōu)勢分類，有六種表現(xiàn)形式：

1、技術(shù)型企業(yè)。其競爭優(yōu)勢是擁有生產(chǎn)核心產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)備、核心專利技術(shù)、壟斷性原材料和技術(shù)、知識、技能領(lǐng)先的人才。

2、文化型企業(yè)。其優(yōu)勢體現(xiàn)在富有不斷創(chuàng)新精神的企業(yè)家及其帶領(lǐng)的團隊形成的獨特的企業(yè)文化。

3、渠道型企業(yè)。其優(yōu)勢是擁有遍布銷售區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)渠道。

4、品牌型企業(yè)。其優(yōu)勢是基于信譽基礎(chǔ)上的強勢品牌。

5、資金型企業(yè)。其優(yōu)勢是擁有可供運作的雄厚資金。

6、規(guī)則型企業(yè)。優(yōu)勢體現(xiàn)在擁有門檻很高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、市場運作規(guī)則、獨占的生產(chǎn)、經(jīng)營許可。

（三）核心競爭力的特征

1、價值性。企業(yè)核心競爭力在提高企業(yè)效率、降低成本和創(chuàng)造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應(yīng)給企業(yè)的目標(biāo)顧客帶來獨特的價值和利益。

2、積累性。核心競爭力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術(shù)軌跡由小到大，通過學(xué)習(xí)、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現(xiàn)和培育。

3、獨特性。核心競爭力與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)高度融合，是相關(guān)管理理念的復(fù)合體，是建立在企業(yè)內(nèi)部長期學(xué)習(xí)、經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上的專長，穩(wěn)定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。

4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業(yè)分離，它所包括獨特的技術(shù)技能、生產(chǎn)技巧、操作訣竅等技術(shù)特性，深深地印上了企業(yè)的特殊的組織組成、經(jīng)歷經(jīng)驗、企業(yè)文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業(yè)技術(shù)特性與組織特性的復(fù)合體，難以輕易被當(dāng)前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。

5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產(chǎn)要素一樣通過市場進(jìn)行買賣或交易。

6、延展性。在企業(yè)能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應(yīng)，可使企業(yè)在原有競爭領(lǐng)域中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，也可圍繞核心能力進(jìn)行相關(guān)市場的拓展，通過創(chuàng)新獲取該市場領(lǐng)域的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

7、動態(tài)性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產(chǎn)業(yè)、組織管理模式及環(huán)境動態(tài)等因素高度關(guān)聯(lián)，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業(yè)的核心競爭力必然會發(fā)生動態(tài)發(fā)展演變。

8、整體性。核心競爭力是一個系統(tǒng)的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構(gòu)成核心競爭力所有基本要素協(xié)同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。

(四)核心競爭力對于企業(yè)發(fā)展的意義

核心競爭力對企業(yè)的現(xiàn)實生存和長遠(yuǎn)發(fā)展具有非常重要的理論與現(xiàn)實意義：

1、核心競爭力決定其產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深度。關(guān)注核心競爭力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的職能發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)免于為求短期利益而導(dǎo)致陷入戰(zhàn)略性誤區(qū)。

2、核心競爭力可以增強企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位。其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的長遠(yuǎn)持久發(fā)展具有更為深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。

3、核心競爭力的培育建立是在企業(yè)內(nèi)部長期知識、經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術(shù)或產(chǎn)品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業(yè)來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業(yè)造成較高的進(jìn)入壁壘或門檻。

4、核心競爭力對目前全球持續(xù)的企業(yè)再造、兼并、合并浪潮及動態(tài)聯(lián)盟(包括虛擬企業(yè))具有特殊、關(guān)鍵意義。企業(yè)只有在重組、聯(lián)盟過程中積極優(yōu)化組合各自的關(guān)鍵資源和核心能力，并將其綜合集成為企業(yè)的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

5、核心競爭力是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的有利武器。企業(yè)一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。

二、WTO背景下培育國內(nèi)企業(yè)核心競爭力的迫切性

我國加入WTO后國外名優(yōu)產(chǎn)品的大量涌入，國內(nèi)企業(yè)市場流失相當(dāng)嚴(yán)重，造成了對整個企業(yè)群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力對處于復(fù)雜環(huán)境條件下的國內(nèi)企業(yè)的生存發(fā)展意義重大。

（一）國內(nèi)企業(yè)要做大做強形成競爭優(yōu)勢迫切需要提高企業(yè)的核心競爭力

從企業(yè)外部環(huán)境來看，入世后，我國企業(yè)將改變以往國內(nèi)單一的不同類別企業(yè)之間的競爭，直接在國內(nèi)市場上同國外企業(yè)展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業(yè)會抓住有利的發(fā)展機遇，直接與國外企業(yè)合作，形成良性循環(huán)的發(fā)展態(tài)勢。相比而言，眾多企業(yè)特別是傳統(tǒng)的國有、集體中小企業(yè)，會遇到國外名優(yōu)產(chǎn)品和國外資本進(jìn)入的沖擊，尤其是在高新技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)，將會在“內(nèi)銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業(yè)的重撞而出現(xiàn)相當(dāng)一部分企業(yè)破產(chǎn)倒閉。

從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來看，與國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)不僅在技術(shù)水平上落后，在經(jīng)營理念和管理創(chuàng)新方面也存在著相當(dāng)?shù)牟罹啵貏e企業(yè)的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力已成為目前我國企業(yè)界一項緊迫的任務(wù)。

（二）國內(nèi)企業(yè)要不斷提高經(jīng)濟效益，必須提高企業(yè)的核心競爭力

經(jīng)濟效益一直成為制約我國企業(yè)生存發(fā)展的“瓶頸”問題，其中重要的原因就是由于企業(yè)缺乏核心競爭力造成的。加入WTO后企業(yè)要想繼續(xù)保持在一定領(lǐng)域內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營的特色和優(yōu)勢，擁有相當(dāng)數(shù)量的市場占有率，就必須從現(xiàn)在做起，經(jīng)過一個階段的不懈努力，全面提高企業(yè)的核心競爭力。否則，企業(yè)將會在今后日益激烈的競爭中，顯示出自身的弱點和不足，在較量中迅速衰敗下來。

(三)國內(nèi)企業(yè)要想有效地應(yīng)對我國“入世”后新的環(huán)境，必須下大氣力提高企業(yè)的核心競爭力

隨著“入世”后國外跨國公司及相關(guān)企業(yè)的大量涌入，國內(nèi)企業(yè)不僅面臨與國內(nèi)同類企業(yè)之間的競爭，同時還要同國外企業(yè)進(jìn)行競爭。在這種情況下，國內(nèi)企業(yè)依托原有產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)等方面的優(yōu)勢顯得十分微弱，自身在產(chǎn)品質(zhì)量、功能、技術(shù)、服務(wù)等方面的缺陷表現(xiàn)得相當(dāng)突出。為此，要想使國內(nèi)企業(yè)在競爭中立于不敗之地，除了強化產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業(yè)的核心競爭力。

三、我國企業(yè)核心競爭力現(xiàn)狀

當(dāng)前我國大部分企業(yè)沒有形成核心競爭力，有些企業(yè)雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護(hù)之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業(yè)。一旦我國向國際完全打開市場，關(guān)稅減到零，這些企業(yè)恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業(yè)所表現(xiàn)出的弱點就更加突出，企業(yè)核心競爭力的培育嚴(yán)重不足。

（一）企業(yè)小而弱、大而散

由于地方宏觀調(diào)控缺位，我國一些企業(yè)對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業(yè)規(guī)模小而多，政府又無力注資，這些小企業(yè)不僅規(guī)模小而且拿不出自己的拳頭產(chǎn)品，在競爭中各方面暴露出薄弱環(huán)節(jié)，一些在我國可以稱之為大的企業(yè)，有些是政府保護(hù)的企業(yè)，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業(yè)，由于急于并購一些企業(yè)、在管理流程方面顯得也比較散。

（二）企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量相對較差

我國產(chǎn)品和國際知名品牌比質(zhì)量差、科技含量低、產(chǎn)品的附加值上不去，出口數(shù)量大、創(chuàng)匯低，產(chǎn)品在國際市場上竟?fàn)幹饕康蛢r格策略。隨著市場由價格競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)品質(zhì)量、科技含量和附加值的競爭，我國產(chǎn)品面臨著新一輪競爭的挑戰(zhàn)。

（三）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力差

我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發(fā)投資體制，科研經(jīng)費大部分投向國家的科研機構(gòu)和高等院校，對企業(yè)投入很少，影響了對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的投入。而企業(yè)自身由于受傳統(tǒng)的科研開發(fā)投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發(fā)投資主體，對科研開發(fā)投入很少，有的企業(yè)幾乎沒有任何投入。

（四）企業(yè)管理水平低

由于我國經(jīng)濟體制尚處于轉(zhuǎn)軌時期，傳統(tǒng)的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業(yè)尚未建立科學(xué)的管理體系，僅憑經(jīng)驗管理企業(yè)，管理方式、方法陳舊，對市場環(huán)境適應(yīng)性差。另外，管理人員缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業(yè)不能按照市場規(guī)則運作，使企業(yè)在市場競爭中處于被動地位。與國外現(xiàn)代化的企業(yè)管理水平相比存在很大差距。

（五）企業(yè)人員素質(zhì)偏低

小企業(yè)人員素質(zhì)較低，企業(yè)文化氛圍基本沒有形成。大企業(yè)人員素質(zhì)相對較高，雖然形成了企業(yè)文化氛圍但創(chuàng)新力度不夠。人們學(xué)習(xí)的技術(shù)和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發(fā)展過程中充實了一些知識，但遠(yuǎn)不能滿足市場經(jīng)濟需要。

（六）企業(yè)戰(zhàn)略定位不夠準(zhǔn)確

對企業(yè)未來幾年、幾十年發(fā)展方向把握不準(zhǔn)；對市場競爭的變化準(zhǔn)備不足；對潛在市場的預(yù)測不到位；圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)即滿足顧客的需求設(shè)計有偏差等。

四、積極培育國內(nèi)企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，是提高競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)核心競爭力的培育是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一方面需要加快健全市場經(jīng)濟體制，形成優(yōu)勝劣汰的市場競爭機制，增強企業(yè)競爭的壓力。而另一方面，企業(yè)自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。

（一）積極打造人才資本

市場競爭的核心在人才，人才資本是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。企業(yè)要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質(zhì)的人才隊伍。

(1)創(chuàng)造條件，努力提高企業(yè)家的素質(zhì)。提高企業(yè)家的素質(zhì)是增強企業(yè)核心競爭力的前提。企業(yè)家直接參與企業(yè)的最高管理，制定企業(yè)戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展，因而培養(yǎng)、塑造合格的企業(yè)家，健全企業(yè)家的獨立人格就顯得尤為重要。

(2)選拔和培養(yǎng)一批專業(yè)性、技術(shù)性人才，特別是市場開發(fā)、管理方面的人才。由于技術(shù)和管理知識與企業(yè)其他資源相結(jié)合可轉(zhuǎn)化為具有平均價值的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)帶來超額利潤，因此知識成為企業(yè)的利潤源泉，人才成為企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。

（二）培育企業(yè)的核心技術(shù)能力

核心技術(shù)是企業(yè)克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步，尤其要擁有自己的核心技術(shù)。要通過自主研究，與研究機構(gòu)、高等院校聯(lián)合開發(fā)和技術(shù)引進(jìn)等方式形成一定的技術(shù)儲備，為提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和市場競爭力奠定基礎(chǔ)。

（三）形成有特色的管理模式

培育適宜的核心能力管理模式是提高企業(yè)核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業(yè)體制改革的活力和技術(shù)進(jìn)步的威力充分發(fā)揮出來，保持企業(yè)不斷發(fā)展和基業(yè)常青。由于各個企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同，因此管理方式也有些差別，關(guān)鍵是要建立符合本企業(yè)實際的管理模式。

（四）打造品牌，實施名牌戰(zhàn)略

在市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)的今天，品牌已超越純經(jīng)濟的范疇，成為企業(yè)競爭力、增值力、后續(xù)力的體現(xiàn)。品牌一般有可靠的質(zhì)量、極高的知名度和美譽度，能給企業(yè)帶來極大的市場占有率，使企業(yè)保持繁榮。而企業(yè)的核心競爭力的直接表現(xiàn)形式主要是市場占有率，這是衡量企業(yè)核心競爭力強弱的一個重要的指標(biāo)。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰(zhàn)略，即建立品牌發(fā)展戰(zhàn)略管理體制，完善品牌發(fā)展的市場環(huán)境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統(tǒng)教育培訓(xùn)等。

（五）建立學(xué)習(xí)型組織

企業(yè)核心競爭力的培育和其持續(xù)性作用的發(fā)揮，很大程度上在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在不斷學(xué)習(xí)中增加企業(yè)專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。積極進(jìn)行全員學(xué)習(xí)、全程學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)。不僅重視個人學(xué)習(xí)和個人智力開發(fā)，更要重視團隊學(xué)習(xí)和群體智力開發(fā)。

（六）培育先進(jìn)的企業(yè)文化

企業(yè)文化戰(zhàn)略能產(chǎn)生核心能力。企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的“人化”。所以培育企業(yè)的核心競爭力，要注重培養(yǎng)、挖掘、發(fā)揮廣大員工在企業(yè)生產(chǎn)、管理、營銷等方面創(chuàng)新的積極性，同時要關(guān)注和服務(wù)企業(yè)所要面對的顧客群。在企業(yè)管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調(diào)動起來，創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會的需求，從而承擔(dān)企業(yè)的社會責(zé)任，實現(xiàn)企業(yè)的自身價值。

五、結(jié)語

在全球化發(fā)展的大趨勢下，中國的企業(yè)在加入WTO后能否最終獲益，取決于企業(yè)是否能在較短的時間內(nèi)迅速地提高應(yīng)對能力。重視企業(yè)自身核心競爭能力的培育與創(chuàng)造，是企業(yè)得以在國際大市場中生存與發(fā)展的根本。

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篇3

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力要素

企業(yè)的核心競爭力是指一種基于戰(zhàn)略性資源的、由企業(yè)長期積累而形成的知識和技能的動態(tài)組織管理體系，通過適應(yīng)于環(huán)境變動的不斷創(chuàng)新和有效整合活動，進(jìn)而延伸至企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，使企業(yè)不斷獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。這一能力體系是由相互聯(lián)系、相互作用的許多要素結(jié)合而成的具有特定功能的統(tǒng)一體。能力體系組成要素與關(guān)系的集合最終決定了這一能力的結(jié)構(gòu)與功能。外部環(huán)境影響因素與企業(yè)內(nèi)部要素特征的特殊性決定核心能力體系結(jié)構(gòu)差異性。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在其生產(chǎn)過程、產(chǎn)品和市場特征上，有其不同于其他行業(yè)的特殊之處。從產(chǎn)品特征看，表現(xiàn)為位置的固定性、耐用性、異質(zhì)性、高價值性、供給有限性、投資與消費的雙重性、實體構(gòu)成的二元性等；從市場特征看，房地產(chǎn)市場具有區(qū)域性、供給與調(diào)節(jié)的滯后性、壟斷競爭性、投機性、交易形式多樣性、交易復(fù)雜性、受金融市場的強烈影響性、政府干預(yù)性等特點。由此，就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，其核心競爭力的要素構(gòu)成除了具備其他行業(yè)企業(yè)所具有的共性之外，還具有不同于其他企業(yè)的特殊性要求。

基于核心競爭力的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)特征

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有虛擬企業(yè)性質(zhì)

從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價值鏈出發(fā)，我們習(xí)慣上將房地產(chǎn)開發(fā)活動細(xì)分為：設(shè)想的提出；可行性研究；細(xì)節(jié)設(shè)計；合同與建筑施工；市場營銷；市場化管理六個環(huán)節(jié)。在整個業(yè)務(wù)流程之中，房地產(chǎn)企業(yè)幾乎將“提出設(shè)想”之外的全部環(huán)節(jié)都外包給專業(yè)化的公司進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營，將可行性研究外包給專業(yè)的咨詢公司完成，將細(xì)節(jié)設(shè)計外包給專業(yè)的設(shè)計公司完成，將建筑施工外包給專業(yè)建筑公司完成，將銷售外包給專業(yè)銷售公司，最后將物業(yè)交由專業(yè)物業(yè)管理公司，而開發(fā)企業(yè)自身只是在各個環(huán)節(jié)之中起到協(xié)調(diào)與資源整合運用的作用。在這一過程中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將各專業(yè)資源“虛擬”進(jìn)自身內(nèi)部，共同完成開發(fā)任務(wù)。從這一意義上看，房地產(chǎn)企業(yè)具有較為典型的虛擬經(jīng)營性?？梢?，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是項目產(chǎn)品策劃、資本運作和不同專業(yè)知識的“對接”。在這一過程之中，資源整合能力尤為重要。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的特殊性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的虛擬經(jīng)營特性，使其成為一個資源整合者，其固定成本的投入相對很少，使得生產(chǎn)規(guī)模擴大所帶來的成本分?jǐn)傂?yīng)變得十分有限。就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本身來說，由于房地產(chǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性所導(dǎo)致的市場容量有限，加之土地供給的有限性，房地產(chǎn)也一般不會有大規(guī)模連續(xù)性生產(chǎn)，這些因素導(dǎo)致了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)并不明顯。然而，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益不明顯，并不表示房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不具有規(guī)模經(jīng)濟，其中尤為重要的一點就是具有較大規(guī)模的企業(yè)在管理上可能會形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，能夠有相對合理與完備的人才結(jié)構(gòu)體系。另外，規(guī)模較大的企業(yè)往往具有較強的開發(fā)實力，大規(guī)模開發(fā)會給企業(yè)帶來生產(chǎn)成本、材料采購成本和廣告成本的節(jié)約。由此可見，實現(xiàn)一定的規(guī)?；?jīng)營有助于提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（三）我國房地產(chǎn)業(yè)的壟斷競爭與進(jìn)入壁壘

房地產(chǎn)由于其位置的區(qū)域性和不可移動性，使房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)顯著的區(qū)域性特征，這使得房地產(chǎn)產(chǎn)品被打上了深深的區(qū)域文化烙印。除去區(qū)位差別之外，房地產(chǎn)產(chǎn)品同時也具有質(zhì)量、品種、服務(wù)和品牌差異，這些均使得房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不同于一般工業(yè)產(chǎn)品的特殊性，產(chǎn)品差異化特征非常顯著。這一特征造成房地產(chǎn)市場競爭性有限，是事實上的區(qū)域性壟斷競爭。

房地產(chǎn)業(yè)又是一個資本密集型行業(yè)，巨大的項目開發(fā)投入在理論上具有行業(yè)資本進(jìn)入壁壘。然而，就我國現(xiàn)階段的實際情況而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在市場競爭結(jié)構(gòu)中相對于建筑商的強勢地位，加之政府的扶持，使其具有較強的市場力量，造成我國房地產(chǎn)行業(yè)的資本規(guī)模壁壘并不顯著，但是可以預(yù)見，伴隨國家政策的進(jìn)一步完備和市場的進(jìn)一步完善，天平正逐漸轉(zhuǎn)向消費者一方，資本規(guī)模壁壘將逐漸得到加強。事實上，現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)行業(yè)的進(jìn)入壁壘主要體現(xiàn)為政府的土地出讓制度和區(qū)域內(nèi)開發(fā)商的阻止進(jìn)入。

（四）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與金融業(yè)的互益

對于任何企業(yè)來說，資金都很重要。但這一點對于資本密集型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說尤為重要。投資所需的巨額資金是帶動、同時也是制約房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的極其重要的因素。這使得房地產(chǎn)的開發(fā)與經(jīng)營離不開金融業(yè)的支持，對于房地產(chǎn)的流通與消費，由于其支出數(shù)額大，同樣也需要金融業(yè)的幫助。除融資之外，運用多種金融工具，通過信托、保險等業(yè)務(wù)，同樣會對房地產(chǎn)商品的流通與消費產(chǎn)生積極的影響。反之，金融業(yè)的發(fā)展也需要房地產(chǎn)業(yè)開拓業(yè)務(wù)。金融政策與金融市場對房地產(chǎn)企業(yè)的影響深遠(yuǎn)。

（五）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的知識密集性

通過價值鏈與供應(yīng)鏈的分析，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有虛擬企業(yè)的特征，其核心業(yè)務(wù)是根據(jù)城市規(guī)劃要求及開發(fā)項目本身的特點，進(jìn)行決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)。其涉及知識范圍廣泛，從社會、經(jīng)濟、相關(guān)政策、法律法規(guī)到土地利用、城市規(guī)劃、市場調(diào)查分析、地質(zhì)勘測、房屋建筑、資本運營、金融統(tǒng)計、信息處理、組織管理等。這與建筑企業(yè)等勞動密集型企業(yè)比較而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有相當(dāng)程度的知識密集型企業(yè)特點。

（六）房地產(chǎn)產(chǎn)品的信息不對稱與企業(yè)品牌

尼而森、達(dá)比和長尼把產(chǎn)品從質(zhì)量的角度劃分為三類：搜尋品（Searchgoods）、經(jīng)驗品（Experiencegoods）和信任品(Credencegoods)。搜尋品的質(zhì)量情況可以在購買之前通過搜尋獲得，經(jīng)驗品的質(zhì)量情況只有在購買之后的消費中獲得，而信任品的質(zhì)量即使在之后的消費中也難以獲得。由于房地產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量構(gòu)成因素較一般商品復(fù)雜，有些因素在消費一段時間之后才可以了解，而有的因素即使在消費很長一段時間之后也難以把握（如建筑物的隱蔽工程），因此，房地產(chǎn)產(chǎn)品介于經(jīng)驗品與信任品之間。這種信息不對稱對于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和消費者來說均是不利的，甚至?xí)?dǎo)致消費者的逆向選擇。而品牌作為一種信息傳遞的手段，在此便顯得尤為重要。品牌投入的沉沒成本會使得具有高質(zhì)量開發(fā)產(chǎn)品的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有相對持久的競爭優(yōu)勢，而對以信息不對稱謀取不正當(dāng)利益的開發(fā)商來說，最終結(jié)果將是在供求雙方的重復(fù)博弈中失去市場。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力要素

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力將最終表現(xiàn)為出色的資源整合能力、市場把握能力、客戶價值創(chuàng)造能力、創(chuàng)新能力及其企業(yè)品牌價值。

（一）戰(zhàn)略資源要素

作為三大資源的土地、資金、人才是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生存和發(fā)展的前提，同時也是企業(yè)實力的體現(xiàn)。土地資產(chǎn)的稀缺性、增值性、可持續(xù)性使其成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間競爭的主要對象。資金規(guī)模的大小將決定開發(fā)商的開發(fā)規(guī)模，并在一定程度上影響其獲取高質(zhì)量土地資源的能力和抗風(fēng)險能力。而戰(zhàn)略性人才要素則包括高素質(zhì)的企業(yè)家人才要素和知識型員工要素。高素質(zhì)的企業(yè)家隊伍是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主導(dǎo)因素，而知識型人力資源要素則是企業(yè)財富之源。

（二）企業(yè)知識要素

米切爾·波蘭尼（MichaelPolanyi，1966）首次將知識區(qū)分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是經(jīng)抽象后儲存于客觀世界之中的知識，在無知識主體（攜帶者）的參與之下，也能被理解和共享。而隱性知識則無法被明確表達(dá)出來，體現(xiàn)為企業(yè)員工的技術(shù)專長、創(chuàng)造性解決問題的能力、管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力和洞察能力、管理技巧、團隊精神等等，在無知識主體參與之下難以被理解和共享，這種知識難以模仿，難以復(fù)制，甚至難以用語言來表述。對于企業(yè)而言，企業(yè)知識依存于企業(yè)的人力資本、結(jié)構(gòu)性資本和關(guān)系資本之中，具有路徑依賴性、互補性和隱含性。由此，企業(yè)知識的累積是一個長期的集體性學(xué)習(xí)過程。同時，企業(yè)現(xiàn)在和未來的選擇往往取決于企業(yè)現(xiàn)有的知識存量，這使得企業(yè)所積累的互補性知識不僅具有專用性，而且具有整體性和模糊性，難以被模仿，就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的知識密集性而言，其技術(shù)知識能否被很好的得以發(fā)揮，在很大程度上取決于開發(fā)企業(yè)所具有的制度性知識和管理性知識與其特定的技術(shù)性知識的匹配程度。簡而言之，即制度與技術(shù)的匹配程度。

（三）組織學(xué)習(xí)要素

德魯克認(rèn)為，“創(chuàng)新是一種賦予資源以新的創(chuàng)造財富能力的行為”。波特指出，“公司通過認(rèn)知或發(fā)現(xiàn)行業(yè)中更好的競爭新方法，并將其付諸實踐來形成競爭優(yōu)勢，從而最終演變?yōu)閯?chuàng)新”?？梢?，創(chuàng)新能力是核心競爭力的重要體現(xiàn)之一，而實現(xiàn)組織創(chuàng)新能力（技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新）的有效途徑，則是通過組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)是指組織通過不斷創(chuàng)造、積累和利用知識資源，努力改變或重新設(shè)計自身以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，從而保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的過程（陳國權(quán)，2002）。組織學(xué)習(xí)理論主要涉及兩方面內(nèi)容，一是如何分享、使用和儲存現(xiàn)有知識；二是如何創(chuàng)造新知識，即廣義的知識創(chuàng)新。在此基礎(chǔ)之上，該組織提供了五種組織學(xué)習(xí)類型：邊干邊學(xué)、科學(xué)學(xué)習(xí)、搜索學(xué)習(xí)、邊使用邊學(xué)習(xí)和知識外溢學(xué)習(xí)。

（四）企業(yè)文化要素

部分專家將企業(yè)文化視作企業(yè)核心競爭力的三駕馬車（戰(zhàn)略，人才，文化）之一。作為一種共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，文化一方面減少了交易費用，提高了企業(yè)的專業(yè)化市場效率，又改善了組織成員的個體偏好函數(shù)，使員工傾向于企業(yè)的共同目標(biāo)，在“共同愿景”之下，組織學(xué)習(xí)將從“適應(yīng)型學(xué)習(xí)”向“創(chuàng)造型學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)化，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，企業(yè)文化仍然是推動學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的重要力量。

（五）整合集成要素

房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略資源的整合能力可細(xì)分為組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力。而企業(yè)則應(yīng)通過有形資源和無形資源兩方面的持續(xù)積累來獲得能力的增強。高素質(zhì)的企業(yè)家隊伍的創(chuàng)造性思維是形成整合集成效益的關(guān)鍵因素之一，通過創(chuàng)造性融合，實現(xiàn)最適宜要素的配置組合，從而形成優(yōu)勢互補，達(dá)成一種更為合理的結(jié)構(gòu)形式，實現(xiàn)能力的放大效應(yīng)，從而形成競爭優(yōu)勢。值得關(guān)注的一點，全球化和信息化使得企業(yè)越來越依靠與其內(nèi)部資源相互補充的外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)生存和成長，形成所謂的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟”，企業(yè)需要通過合作來贏得競爭。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的虛擬經(jīng)營要求其在傳統(tǒng)整合方式下，更有效的使用信息技術(shù)手段來加強其資源整合能力，快速融入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟之中。

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篇4

關(guān)鍵詞：廣州市零售業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略構(gòu)建

零售業(yè)核心競爭力是指零售業(yè)獨具的、支撐零售業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力。零售業(yè)全面開放后，廣州零售業(yè)如何通過增強核心競爭力，在激烈競爭的環(huán)境中生存和發(fā)展，是亟需探討的課題。

廣州零售業(yè)的整體競爭環(huán)境

“六資”零售集團搶奪市場份額

各種資本挾不同業(yè)態(tài)搶占廣州零售市場，競爭日趨激烈。外國零售業(yè)資本以擴大在中國零售市場的份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，以其成熟的業(yè)態(tài)優(yōu)勢加快進(jìn)駐步伐。與此同時，北京華聯(lián)、上海聯(lián)華、深圳萬佳、臺灣好又多、香港百佳紛紛搶灘登陸。廣州本土零售業(yè)陷入了“外資”、“京資”、“滬資”、“深資”、“臺資”、“港資”的六面夾擊之中。

本土商業(yè)整合步伐加快

面對外來資本的強大威脅，廣州零售企業(yè)加快整合步伐。廣州本土企業(yè)中，通過對一批原國有商業(yè)企業(yè)進(jìn)行整合，培育出“廣州百貨企業(yè)集團有限公司”和“友誼集團有限公司”兩大集團。廣百集團旗下有“廣百百貨”、“廣百電器”、“新大新”等企業(yè)，并與家樂福合資組建“家廣”超市公司。友誼集團的資產(chǎn)則集中于廣州市內(nèi)及中山市共3家銷售門店。

民營商業(yè)迅速崛起

近年民營商業(yè)崛起成為本土商業(yè)的生力軍，如寶鑫集團已經(jīng)發(fā)展到擁有“島內(nèi)價”超級市場、七八十家便利店，并擁有農(nóng)產(chǎn)品實業(yè)公司、物流配送公司，年銷售額超過20億元，成為廣州最大零售集團之一。2005年8月1日，廣州本土民營百貨企業(yè)——中華百貨全盤接手光明廣場，正式入駐北京路商圈，成為廣州首家全面接受購物中心經(jīng)營管理的百貨公司。

競爭走向全方位、系列化

隨著生活水平的提高、消費結(jié)構(gòu)的變化，消費者對商品需求，從求量到求質(zhì)，從求品種轉(zhuǎn)向求品牌，從著重物質(zhì)消費轉(zhuǎn)向商品、服務(wù)并重，服務(wù)產(chǎn)品比例迅速上升，零售市場凸現(xiàn)品牌價值、信譽價值和服務(wù)價值，完成從溫飽型向小康型市場過渡，并出現(xiàn)部分富裕型的市場結(jié)構(gòu)。競爭由單一的價格競爭推向全方位、系列化的競爭。物流配送逐步走出貪大求洋的誤區(qū)，向務(wù)實發(fā)展進(jìn)入講使用、講配套、講社會效益的階段，立足于區(qū)域發(fā)展、重在終端配送、重在第三方物流的發(fā)展。

廣州零售業(yè)核心競爭力狀況分析

廣州零售業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢

盡管WTO三年過渡期之后的進(jìn)一步開放帶來白熱化的競爭，但廣州零售業(yè)的競爭優(yōu)勢不容置疑：本土零售商對我國消費者的消費習(xí)慣和消費偏好的了解程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外資零售商，還具有外資零售商無法比擬的諸多本土化優(yōu)勢（如政府支持、主場作戰(zhàn)、門店地理位置優(yōu)勢、區(qū)域銷售規(guī)模優(yōu)勢、企業(yè)文化優(yōu)勢等）；廣州零售業(yè)屬于提前開放行業(yè)，早已習(xí)慣了與外商進(jìn)行競爭共存的局面；外商在廣州零售業(yè)中所占的比重仍然很低，外資商業(yè)企業(yè)的廣州市場份額不超過10%。而且，除去超市、大賣場等業(yè)態(tài)，在電器連鎖、專賣店等業(yè)態(tài)中本土企業(yè)占有絕對優(yōu)勢，幾乎沒有外資進(jìn)入。隨著我國市場準(zhǔn)入門檻的進(jìn)一步降低，取消外商在行業(yè)、地域、規(guī)模和股權(quán)比例等方面的限制，給廣州商業(yè)的招商引資或走出國門發(fā)展帶來了新的機遇。

廣州零售業(yè)核心競爭力存在的問題

宏觀層面空間結(jié)構(gòu)失衡。廣州市商業(yè)網(wǎng)點等級長期以來按市級、次市級、區(qū)級進(jìn)行劃分，由于該等級劃分以計劃經(jīng)濟為基礎(chǔ)，未能充分體現(xiàn)市場經(jīng)濟體制下商圈和商業(yè)網(wǎng)點的特質(zhì)及輻射范圍，具體的商業(yè)網(wǎng)點分布則明顯不均衡，商業(yè)網(wǎng)點多集中于老城區(qū)、鬧市區(qū)、市中心，過于密集，新城區(qū)、市郊商業(yè)網(wǎng)點開發(fā)不足。新型業(yè)態(tài)在零售經(jīng)濟中尚不占主導(dǎo)地位，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。同業(yè)態(tài)競爭過度。近幾年，由于百貨商場數(shù)量、規(guī)模驟增，導(dǎo)致有限的購買力分流，各大商場在促銷上都采取降價競銷策略，而不少商業(yè)行政管理部門忽視對商業(yè)企業(yè)的管理協(xié)調(diào)工作，未能發(fā)揮應(yīng)有的協(xié)調(diào)作用，使價格戰(zhàn)升級。政策法規(guī)不完善，宏觀調(diào)控不到位。發(fā)達(dá)的國外城市不但有零售業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在法律和行政方面也為零售業(yè)發(fā)展提供保證。而廣州市目前還沒有實施對零售業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)規(guī)劃。商業(yè)法規(guī)建設(shè)相對滯后，法律體系還未完善。部分行業(yè)管理缺乏法律依據(jù)，有關(guān)零售業(yè)的管理和統(tǒng)計制度還不規(guī)范。

微觀層面廣州市零售企業(yè)與國外跨國零售企業(yè)相比實力相差懸殊。零售業(yè)主體規(guī)模偏小，95％為單體經(jīng)營的個體商戶，行業(yè)零散度高達(dá)90％，而歐美國家只有40％左右；連鎖化程度比較低，廣州市連鎖企業(yè)實現(xiàn)的零售額在全市社會消費品零售總額中的比重僅為21.9%，而這一比例在美國達(dá)到60％；流通效率較低，體現(xiàn)在流通速度慢、毛利率低、庫存率高和物流成本過高等方面。經(jīng)營缺乏特色。在不同業(yè)態(tài)競爭上，百貨公司失去規(guī)模優(yōu)勢后，在經(jīng)營上缺乏明顯的特色和優(yōu)勢，對消費者的吸引力逐漸減弱。在同業(yè)競爭中，廣州幾家大百貨公司同樣沒有明顯的特色。從商品來看，其經(jīng)營的商品基本是一樣的。在目標(biāo)市場定位上友誼公司的消費層次比廣百、新大新、天河城要高，但經(jīng)營的主要商品品牌仍是基本相同的。只是消費者的購物習(xí)慣，和商店所處的地理位置、商圈特點形成了購物層次的差異。缺乏系統(tǒng)性的管理流程和系統(tǒng)。企業(yè)信息系統(tǒng)落后，廣州零售企業(yè)由于受規(guī)模和資金限制，在管理信息系統(tǒng)的建設(shè)方面投入不夠，即使有投入也存在資金缺乏和更新不及時等現(xiàn)象；商品組貨渠道受限較多。國有轉(zhuǎn)制企業(yè)在經(jīng)營上的限制比較多，在貨源組織方面供應(yīng)商必須嚴(yán)格按照國家和地方的法律法規(guī)運作，造成合作成本的提高，影響貨源組織的競爭力；轉(zhuǎn)制企業(yè)經(jīng)營者在意識上強調(diào)經(jīng)營的安全性，盡量以賒銷、代銷的方式與供應(yīng)商合作，將風(fēng)險讓渡給供應(yīng)商。既降低了商品利潤率，又流失了優(yōu)質(zhì)商品貨源。企業(yè)人員成本居高不下。廣州幾家轉(zhuǎn)制國有零售企業(yè)從國有企業(yè)變成國有控股企業(yè)，其國有性質(zhì)不變，在構(gòu)架調(diào)整上受限較多，不創(chuàng)造經(jīng)濟效益的部門和人員占據(jù)了企業(yè)的大量資源，如外資、私營企業(yè)沒有的黨團機構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)職位；受國家政策保護(hù)的轉(zhuǎn)制前老職工，為人員成本帶來沉重負(fù)擔(dān)；轉(zhuǎn)制前的舊作風(fēng)及故步自封的用工方式制約人力資本的使用，不能人盡其用。

廣州零售業(yè)核心競爭力的構(gòu)建及戰(zhàn)略應(yīng)對

廣州零售業(yè)在整體競爭能力和微觀企業(yè)競爭力方面，都與國外有較大差距。在廣州零售市場已經(jīng)成為國際性競爭市場的情況下，這種競爭能力狀況顯然極不適應(yīng)。因此，必須增強廣州零售業(yè)競爭力。

廣州零售業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略取向

規(guī)模發(fā)展與綜合效益兼顧2004年，廣州年人均零售額高達(dá)20605元，遙遙領(lǐng)先于其它城市，成為中國購買力最強的城市。近幾年，廣州市零售業(yè)的快速發(fā)展確實適應(yīng)了現(xiàn)時經(jīng)濟發(fā)展和購買力增長的需要。然而，這種規(guī)模發(fā)展必須有一個適度的標(biāo)準(zhǔn)，提出規(guī)模發(fā)展與綜合效益兼顧就是基于這種考慮。綜合效益包括三個方面的內(nèi)容：滿足消費者需要的社會效益；能維持企業(yè)正常經(jīng)營活動和生態(tài)環(huán)境平衡的生態(tài)效益；取得盡可能多的利潤的經(jīng)濟效益。

業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)相對而言本土零售業(yè)的優(yōu)勢在于便利店、專賣店等服務(wù)相對比較重要的業(yè)態(tài)內(nèi)，而外資零售企業(yè)的優(yōu)勢在于大賣場這種大批量銷售，單品利潤較低的業(yè)態(tài)。本土企業(yè)應(yīng)發(fā)揮熟悉國情、適應(yīng)本土消費習(xí)慣的長處，選擇合適的業(yè)態(tài)，加強自身管理，完全可以在廣闊的零售市場爭得一席之地。各種業(yè)態(tài)必須互相適應(yīng)，以合理的規(guī)模，自身的特色占據(jù)合理的市場份額，從而不僅促進(jìn)零售業(yè)結(jié)構(gòu)趨向合理，而且也保證自身得以良性發(fā)展。

商業(yè)網(wǎng)點結(jié)構(gòu)布局與廣州地域拓展配合根據(jù)廣州市地域拓寬的發(fā)展前景，將廣州市全區(qū)域以中心城區(qū)為內(nèi)核向外分三級逐層展開，劃為內(nèi)圈層、中圈層和外圈層。商業(yè)網(wǎng)點形成拓展“內(nèi)精、中厚、外實”的布局?！皟?nèi)精”是把不適應(yīng)在內(nèi)圈層發(fā)展的業(yè)態(tài)移出，發(fā)展內(nèi)圈層成為具有獨特人文環(huán)境的現(xiàn)代消費、高級商務(wù)及綜合會展功能區(qū)?！爸泻瘛笔且劳兄腥拥鼐墐?yōu)勢，發(fā)展中高級批發(fā)市場和大型購物中心。“外實”是借助港口、機場輻射能力發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)。

傳統(tǒng)商業(yè)文化與現(xiàn)代商業(yè)潮流有機結(jié)合發(fā)揮交通線和商業(yè)街的櫥窗展示功能和新、舊城市縱軸線的景觀功能，構(gòu)建廣州商業(yè)文化景觀軸，注重建設(shè)珠江岸線商業(yè)街，通過珠江水體廊道，展示從琶洲島至百鵝潭一系列現(xiàn)代商業(yè)建筑景觀、傳統(tǒng)商業(yè)文化景觀、公眾休閑文化景觀、自然水域生態(tài)景觀，將廣州市商業(yè)文化的特色和精華展現(xiàn)在最具南國風(fēng)格的珠江岸線上。同時根據(jù)廣州城區(qū)空間的多核心發(fā)展趨勢，改造和建設(shè)一批零售主導(dǎo)型、服務(wù)休閑主導(dǎo)型、商務(wù)主導(dǎo)型的商業(yè)功能區(qū)。以商業(yè)功能區(qū)為平臺，合理布局商業(yè)街和各種業(yè)態(tài)的零售、餐飲服務(wù)網(wǎng)點。構(gòu)筑具備“商旅互動”的商業(yè)特征。促進(jìn)商貿(mào)業(yè)和旅游業(yè)共同發(fā)展，反映廣州古城、名城、商都的歷史文化精髓。

構(gòu)建廣州零售業(yè)核心競爭力

強化資本運營廣州零售企業(yè)應(yīng)通過強強聯(lián)合、收購兼并、優(yōu)化組合、與跨國公司合資合作等多種方式壯大實力，擴大規(guī)模，大力發(fā)展和完善連鎖經(jīng)營，改變商貿(mào)流通企業(yè)“小、散、亂、差”的狀況，推進(jìn)傳統(tǒng)百貨走連鎖的道路或向連鎖專業(yè)店、特色店轉(zhuǎn)型。要培育連鎖龍頭企業(yè)，鼓勵連鎖企業(yè)通過以資本為紐帶，建立母子公司體制的直營連鎖網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展特許經(jīng)管網(wǎng)絡(luò)。鼓勵具備條件的連鎖經(jīng)營企業(yè)通過兼并、聯(lián)合等形式進(jìn)行重組，實現(xiàn)低成本擴張和跨地區(qū)發(fā)展。在一段時期內(nèi)，廣州零售企業(yè)不可能和沃爾瑪比大，但是可以做強，做出特色。只要管理得當(dāng)，追求適度規(guī)模，發(fā)揮靈活性，廣州零售企業(yè)可以發(fā)展得很好。

促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)合理化準(zhǔn)確定位。根據(jù)消費者不同層次的需求認(rèn)真搞好商品品種和檔次定位，在經(jīng)營中有所側(cè)重，避免出現(xiàn)“大而全”的現(xiàn)象；樹立自己的服務(wù)特色。零售企業(yè)的產(chǎn)品其實就是服務(wù)，如果提高服務(wù)質(zhì)量改善服務(wù)態(tài)度，形成特色服務(wù)是零售企業(yè)能否立足于市場，站穩(wěn)市場，提高市場份額的關(guān)鍵所在。

建立科學(xué)的企業(yè)營運系統(tǒng)戰(zhàn)略性競爭轉(zhuǎn)變。從低層次的價格競爭、獨家采購、不系統(tǒng)的間斷性促銷，向以營銷技術(shù)（包括市場調(diào)查、連鎖店開發(fā)、采購與供應(yīng)鏈管理、庫存與配送、店內(nèi)布局與商品陳列、營業(yè)溝通與市場促銷、運營信息管理等）品牌戰(zhàn)略（包括品牌延伸、品牌特許連鎖和開發(fā)自有品牌）為核心的戰(zhàn)略性競爭轉(zhuǎn)變。建立、健全三大網(wǎng)絡(luò)（信息網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、配送網(wǎng)絡(luò)）。三大網(wǎng)絡(luò)連結(jié)成高效的信息流、商流、物流體系，將是企業(yè)在市場競爭中制勝不可或缺的一環(huán)。

提高人才聚集能力在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心要素。因此，零售企業(yè)必須重視人力資源管理，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，在公司上下營造學(xué)習(xí)氛圍，為增強公司的核心競爭力提供強有力的智力支撐，為公司今后的可持續(xù)發(fā)展積累雄厚的人力資源儲備?！皵〔粩≡诩?，勝不勝在敵”。這個源于荀子的現(xiàn)代管理哲學(xué)的含義在于，與打擊對手相比，企業(yè)更需要強調(diào)自身實力的積累，調(diào)動所有資源固本強身，讓自己盡快強大起來。

參考文獻(xiàn)：

篇5

關(guān)鍵詞：非壽險業(yè)；核心競爭力；評價指標(biāo)體系

一、構(gòu)建非壽險企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)體系

（一）非壽險企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)選取原則

一是重要性原則。選取指標(biāo)時應(yīng)考慮對核心競爭力影響的重要性，即對核心競爭力的貢獻(xiàn)程度，做到所選指標(biāo)個數(shù)不很多，但嚴(yán)格區(qū)分主次，取舍得當(dāng)，突出直接反映企業(yè)核心競爭力的指標(biāo)；二是可操作性原則。設(shè)置的指標(biāo)體系必須適應(yīng)環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展水平，計算方法科學(xué)、操作簡單、資料易取得；三是科學(xué)性。要求設(shè)計的各指標(biāo)必須概念確切、含義清楚、計算范圍明確，既能系統(tǒng)科學(xué)地反映保險公司核心競爭力的全貌，又能在某一方面提示對核心競爭力有重大影響的項目；四是可比性和相對穩(wěn)定性。核心競爭力指標(biāo)應(yīng)在企業(yè)間普遍適用，其所涉及的經(jīng)濟內(nèi)容、空間范圍、時間范圍、計算口徑、計算方法應(yīng)可比，同時為研究分析核心競爭力的發(fā)展變化情況，其指標(biāo)前后時間不宜變化太大，具有相對穩(wěn)定性；五是目的性原則。設(shè)計企業(yè)競爭力評價指標(biāo)體系的目的在于，衡量企業(yè)競爭力的狀況，找出企業(yè)競爭力弱的原因所在，指出改善企業(yè)競爭力的手段和方法，最終增強企業(yè)的競爭實力；六是全面性原則。核心競爭力的評價應(yīng)該充分考慮企業(yè)的顯在競爭力和潛在競爭力。不僅要反映企業(yè)競爭力的“硬”指標(biāo)，還要考慮企業(yè)競爭力的“軟''''指標(biāo)；七是定性與定量結(jié)合的原則。對定性的指標(biāo)要明確其含義，并按照某種標(biāo)準(zhǔn)對其賦值，使其能夠恰如其分地反映指標(biāo)的性質(zhì)；

（二）非壽險企業(yè)核心競爭力評價指標(biāo)體系

第一，定量指標(biāo)。一是盈利能力指標(biāo)。資產(chǎn)利潤率通常被用來衡量某一保險公司的盈利能力，是核心競爭力評價的重要指標(biāo)。二是運營能力指標(biāo)。只表明短期盈利能力，若評價持續(xù)盈利能力，還要看保費收益率和資金運用率。資本充足率反映了保險公司的抗風(fēng)險能力。三是市場占有能力指標(biāo)。市場集中度對保險企業(yè)競爭力有著巨大的影響作用，過高或過低競爭力都不強。赫芬達(dá)爾指數(shù)是衡量市場集中度的常用指標(biāo)。四是償付能力指標(biāo)。保險公司負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險產(chǎn)品的特征，使得償付能力的高低決定了其能否保持可持續(xù)競爭力。五是信用級別指標(biāo)。信用級別指標(biāo)對保險公司的經(jīng)營因素、財務(wù)因素和管理因素三個方面進(jìn)行評級，通過檢驗保險公司產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力、服務(wù)水平、管理效率等眾多指標(biāo)，綜合反映保險公司的核心競爭力。

第二，定性指標(biāo)。一是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力：在產(chǎn)品開發(fā)方面，中國的非壽險險種多年來一直停留在車險及第三者責(zé)任險、企財險、家財險等有形財產(chǎn)險種的經(jīng)營上，而保證險、信用險等無形利益險種處于較低的水平。二是企業(yè)管理能力：法人治理機制是核心競爭力評價的關(guān)鍵指標(biāo)。三是合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于實現(xiàn)公司的有效治理和股東利益的最大化。四是人力資源是一切資源中最重要的資源，是未來經(jīng)濟持續(xù)增長的核心。五是銷售和服務(wù)能力。

二、中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）運營的比較

中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）在組織架構(gòu)、產(chǎn)品開發(fā)、市場運作、培訓(xùn)、監(jiān)控體系、薪酬和激勵制度等方面具有較大差距。同時根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾報告顯示，近年人保財險的承保表現(xiàn)有所轉(zhuǎn)弱，目前公司的承保表現(xiàn)一般。人保財險的整體利潤率低于平均水平，過去五年的收入回報率（不包括已實現(xiàn)的投資收益）為2%至4%。人保財險的投資趨向?qū)俦Ｊ?，但其投資資產(chǎn)素質(zhì)較國際平均水平為低。2004年人保財險的總投資收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公開招股后，人保財險的資產(chǎn)負(fù)債狀況得到顯著的改善。2004年底，該公司的股東資金總額為165億元人民幣，在首次公開招股前則為100億元人民幣。盡管在2004年由于高增長而未能令公司的資本充足率相應(yīng)提高，但與其首次公開招股前偏弱的狀況相比，其資本充足率已提高至較穩(wěn)當(dāng)?shù)乃?。這可反映于該公司2004年底的股東資金與凈保費收入比率雖然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但與2002年底的27.7%相比已有改善。隨著索賠模式的改變，人保財險可能需要以較資產(chǎn)增長為快的步伐擴大其理賠準(zhǔn)備金規(guī)模，這將對該公司中期的整體利潤率和資本充足率構(gòu)成壓力。PICC在目前我國保險市場上具有代表性，從以上比較中，我們可以看出PICC與AIG競爭力的差距，因此，要想在今后的國內(nèi)外競爭中立于不敗之地，提高核心競爭力迫在眉睫。

、培育我國非壽險企業(yè)核心競爭力的對策建議

通過中國人保（PICC）與美國國際集團（AIG）的運營比較，可以看出制約我國非壽險業(yè)核心競爭力形成的瓶頸，我們可以從以下幾個方面培育我國非壽險公司的核心競爭力：

第一，鼓勵非壽險企業(yè)走專業(yè)化道路。促進(jìn)市場主體走專業(yè)化道路是綜合性經(jīng)營的必要條件，是提升我國非壽險核心競爭力的關(guān)鍵。從優(yōu)化非壽險市場結(jié)構(gòu)出發(fā)，應(yīng)當(dāng)注重培育和發(fā)展一批專業(yè)性的保險市場主體，大力促進(jìn)管理人才、核心技能和產(chǎn)品服務(wù)的專業(yè)化。一是積極引導(dǎo)市場主體像專業(yè)化發(fā)展。在我國保險市場現(xiàn)有的市場格局下，應(yīng)該培養(yǎng)各市場主體的專業(yè)化特色優(yōu)勢，注重在專業(yè)領(lǐng)域培育技術(shù)實力。二是根據(jù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和細(xì)分市場的需要，在市場準(zhǔn)入方面給予政策傾斜，繼續(xù)鼓勵發(fā)展一批專業(yè)性的財產(chǎn)保險公司。三是推進(jìn)非壽險產(chǎn)業(yè)價值鏈不同環(huán)節(jié)的專業(yè)化，發(fā)展一批保險資產(chǎn)管理公司、理賠公司、客服公司等中介主體，用市場交易取代內(nèi)部分工，使市場主體更加關(guān)注專業(yè)化經(jīng)營，增強行業(yè)競爭力。

第二，加強信息化建設(shè)。繼續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)的重構(gòu)、整合和改造，建設(shè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫、渠道系統(tǒng)、交換系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等多個系統(tǒng)；加快數(shù)據(jù)集中的步伐，以數(shù)據(jù)倉庫為基礎(chǔ)，借助OLAP、數(shù)據(jù)挖掘、模型庫等工具，形成相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，提供多種形式的決策支持和分析，尤其是增強市場分析、客戶分析、財務(wù)分析、風(fēng)險分析等多種分析手段，加強信息技術(shù)在保險業(yè)風(fēng)險管理、決策支持中的應(yīng)用，帶動企業(yè)組織架構(gòu)按照信息化流程進(jìn)行調(diào)整，提高保險經(jīng)營管理水平，提升核心競爭力。

第三，完善資金運用體系。一是改善資金運用環(huán)境。推動資本市場改革，促進(jìn)資本市場健康發(fā)展；拓展債券市場，進(jìn)一步為保險資金運用開拓新的空間。二是加強保險資金運用監(jiān)管；加強對財險公司資產(chǎn)負(fù)債匹配的監(jiān)管；加強對保險公司和保險資產(chǎn)管理公司內(nèi)控的監(jiān)管；完善監(jiān)管手段。三是開放中長期投資項目。從我國目前保險資金運用的情況來看，由于比較缺乏具有穩(wěn)定回報率的中長期投資項目，致使無論資金來源何處、期限長短，大多用于短期投資。開放投資期限較長的大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，允許保險資金參與基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)投資。

第四，改善非壽險企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)。一是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)是完善公司治理的堅實基礎(chǔ)。優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的主要途徑是通過多遠(yuǎn)化方式進(jìn)行融資，在優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、增資擴股的過程中，要謹(jǐn)慎選擇保險公司的戰(zhàn)略投資者，要選擇那些勢力雄厚、對保險公司業(yè)務(wù)經(jīng)營能夠產(chǎn)生協(xié)同價值、長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略投資者。二是加強董事會制度建設(shè)是完善保險公司治理機構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。三是加強保險公司競爭性經(jīng)理人市場的培育是完善治理結(jié)構(gòu)的重要外部條件。四是加強保險公司內(nèi)部的合規(guī)性制度建設(shè)是完善公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部約束機制。五是明確公司監(jiān)事會定位，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。六是通過采用集團控股的組織模式來提高民族保險業(yè)的核心競爭力是一種可取的有效途徑。

第五，完善人才激勵與約束機制。是否擁有高素質(zhì)、高能力的人才已成為決定核心競爭力的關(guān)鍵要素之一。要留住人才，必須激勵與約束并行。一是激勵措施：采取績效工資制；安排職業(yè)培訓(xùn)和晉升機會；創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化。二是約束措施：福利待遇的約束；培訓(xùn)和晉升機會的約束；勞動合同的約束。

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［4］唐運祥.中國非壽險市場發(fā)展研究報告（2004）［M］.北京：中國經(jīng)濟出版社，2005.

［5］張勝；路風(fēng).企業(yè)競爭范圍與競爭優(yōu)勢的源泉：企業(yè)能力范式的解釋［J］.世界經(jīng)濟.2003,（09）.

［6］林江.引入外資后中國保險產(chǎn)業(yè)組織研究［M］.北京：中國社會科學(xué)出版社,2005.

篇6

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行；核心競爭力；系統(tǒng)工程

一、核心競爭力理論的提出

“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰(zhàn)略”的理論基礎(chǔ)。“核心競爭力”理論一經(jīng)提出，立即得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同，成為企業(yè)戰(zhàn)略理論劃時代的文獻(xiàn)。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學(xué)識”，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識。可以說，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合。核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢。國內(nèi)很多學(xué)者也是根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發(fā)展這一思想，并促進(jìn)了這一理論的發(fā)展。

筆者認(rèn)為：現(xiàn)代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務(wù)、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業(yè)的命運，而打造培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，也是一項長期而艱巨的任務(wù)。

二、強化質(zhì)量管理，提高掌控風(fēng)險能力是增強核心競爭力的關(guān)鍵

過去講的質(zhì)量管理往往是狹義的質(zhì)量，偏重于資產(chǎn)質(zhì)量的提升，現(xiàn)在強調(diào)的是全面質(zhì)量管理，是廣義的質(zhì)量；即涵蓋資產(chǎn)風(fēng)險監(jiān)控、業(yè)務(wù)操作、管理考核監(jiān)督、人員素質(zhì)提升等經(jīng)營、管理、服務(wù)活動范疇，是全面質(zhì)量管理概念。強化質(zhì)量管理、提高掌控風(fēng)險能力也是增強核心競爭力的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

1.在資產(chǎn)分類認(rèn)定中查質(zhì)量。對資產(chǎn)分類要嚴(yán)格把關(guān)，對可疑類、損失類貸款風(fēng)險要逐筆計算。針對風(fēng)險管理要細(xì)化辦法，要準(zhǔn)確分類、提足準(zhǔn)備、做實利潤。合理暴露風(fēng)險，實事求是反映資產(chǎn)質(zhì)量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續(xù)性及系統(tǒng)分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環(huán)境的綜合分析。進(jìn)一步更新觀念，逐步實現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸風(fēng)險認(rèn)定與國際標(biāo)準(zhǔn)相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風(fēng)險的行為，盡量縮小權(quán)威認(rèn)證與現(xiàn)代商業(yè)銀行自身認(rèn)定的偏離度。

2.在不良貸款清收中提質(zhì)量。堅持降低不良資產(chǎn)余額與降低資產(chǎn)損失并重的原則，突出現(xiàn)金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責(zé)任與進(jìn)度。要不斷創(chuàng)新清收方法，積極運用減免息、資產(chǎn)重組、盤活轉(zhuǎn)貸等辦法，適當(dāng)運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內(nèi)，重點不良貸款項目實現(xiàn)新突破。

3.在管理考核中重質(zhì)量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監(jiān)督考核和獎懲力度，將業(yè)績和績效考核同資產(chǎn)質(zhì)量控制情況掛鉤。不斷強化問責(zé)機制和責(zé)任追究機制，徹底杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象。

4.在核算管理中抓質(zhì)量。要認(rèn)真執(zhí)行規(guī)章制度，“執(zhí)行從我做起”。結(jié)合各部室及營業(yè)網(wǎng)點日常監(jiān)督檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進(jìn)一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風(fēng)險隱患發(fā)生。

三、拓展零售業(yè)務(wù)是增強核心競爭力的中心內(nèi)容

零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項高增長、高回報、高盈利的業(yè)務(wù)。目前，大部分商業(yè)銀行是存差行，經(jīng)營是以規(guī)模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的典型特征。這種集中、單一的業(yè)務(wù)發(fā)虔和盈利模式適應(yīng)了相對穩(wěn)定的、封閉的和低層次競爭的市場環(huán)境。隨著金融市場的全面開放，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)是構(gòu)建核心競爭力的一項重要內(nèi)容，因此，應(yīng)該把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營理念，以發(fā)展創(chuàng)新為主題，調(diào)整經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營模式，把工作重心向商業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，把收入結(jié)構(gòu)向多元化創(chuàng)收轉(zhuǎn)變，把資源配置向支柱型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和存款結(jié)構(gòu)，加大零售業(yè)務(wù)的營銷力度，加快市場份額的爭取和經(jīng)營效率的提升，對傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)，逐步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)、低成本發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)的目標(biāo)。抓住信貸政策導(dǎo)向，積極穩(wěn)妥發(fā)展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務(wù)效率，推進(jìn)個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

負(fù)債業(yè)務(wù)是銀行持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。要加快開展個人負(fù)債業(yè)務(wù)，加大負(fù)債業(yè)務(wù)的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩(wěn)定性好的存款，確保存款平穩(wěn)增長，力爭實現(xiàn)快速增長目標(biāo)。針對區(qū)域客戶群體特點，充分發(fā)揮個人金融業(yè)務(wù)旺季營銷效果，各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)聯(lián)動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而努力提高經(jīng)營效率。

四、發(fā)展公司和機構(gòu)業(yè)務(wù)是增強核心競爭力的源泉

當(dāng)前乃至今后一個時期內(nèi)，存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，在積極營銷公司和機構(gòu)存款基礎(chǔ)上，緊緊抓住存量優(yōu)質(zhì)客戶的存款營銷，配套以差別化的服務(wù)手段，為其量身設(shè)計產(chǎn)品組合，不斷滿足客戶需求，保證現(xiàn)有份額不流失。積極促進(jìn)新興企業(yè)的發(fā)展，重點加強基本結(jié)算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結(jié)算戶、工資戶，全力促進(jìn)市場份額的持續(xù)快速增長。在拓展對公存款業(yè)務(wù)，保持對公存款持續(xù)增長上，把公存工作的立腳點放在維系優(yōu)質(zhì)客戶上，以高端客戶單位作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，強化公關(guān)和競爭意識，建立為優(yōu)質(zhì)大客戶服務(wù)的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎(chǔ)更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。

五、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)是增強核心競爭力的價值增長點

中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平?jīng)Q定著現(xiàn)代商業(yè)銀行的整體競爭發(fā)展實力。應(yīng)將大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)作為長期的戰(zhàn)略任務(wù)，充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，進(jìn)一步加強現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶的合作關(guān)系，實行商品化、差別化服務(wù)，不斷擴大銀行與企業(yè)之間、銀行與個人之間的合作領(lǐng)域。要向基本結(jié)算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經(jīng)理對客戶的引導(dǎo)與培訓(xùn)工作，有效地引導(dǎo)高層次客戶廣泛使用自助設(shè)備、銀行卡、理財產(chǎn)品及電子銀行等新興業(yè)務(wù)，減輕柜面壓力，拓寬中間業(yè)務(wù)收入渠道。積極發(fā)展國際結(jié)算、結(jié)售匯、外匯買賣等國際業(yè)務(wù)，保證現(xiàn)代商業(yè)銀行各項戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)指標(biāo)的順利完成。

在大力發(fā)展傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，要超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)，積極開展中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業(yè)務(wù)的整體營銷服務(wù)機制。一是從單方營銷變?yōu)槎喾綘I銷、由各專業(yè)營銷變?yōu)殂y行上下聯(lián)動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變?yōu)椴顒e化營銷。針對優(yōu)質(zhì)客戶個性化、便捷化、效益化等特點，從機制、手段、效率、產(chǎn)品等各方面落實差別化服務(wù)。三是從分散化營銷變?yōu)檎w營銷和交叉營銷。四是從個人關(guān)系營銷變?yōu)楣碴P(guān)系營銷。

六、實施客戶關(guān)系管理是增強核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此，要樹立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關(guān)系，實施客戶關(guān)系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關(guān)系管理(CRM)是銀行與客戶共同創(chuàng)造價值的一種先進(jìn)的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進(jìn)行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標(biāo)市場，將客戶通過多種指標(biāo)進(jìn)行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標(biāo)客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務(wù)。國際上一些權(quán)威的研究機構(gòu)經(jīng)過深入的調(diào)查研究分別得出了這樣一些結(jié)論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結(jié)果是企業(yè)的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應(yīng)商是因為供應(yīng)商對他們的關(guān)懷不夠”；“93％的企業(yè)CEO認(rèn)為客戶關(guān)系管理是企業(yè)成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業(yè)銀行的競爭和發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的買方市場階段?？蛻粜枨蟮牟町惢箍蛻舨辉俦粍拥亟邮芙鹑跈C構(gòu)設(shè)計的金融產(chǎn)品，而是從自身需求出發(fā)對金融產(chǎn)品進(jìn)行評價和選擇，這也是商業(yè)銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當(dāng)前銀行的數(shù)據(jù)庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)進(jìn)行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務(wù)。銀行的各種數(shù)據(jù)不能有效結(jié)合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構(gòu)很難將各種各樣的客戶信息統(tǒng)一起來，領(lǐng)導(dǎo)決策層也很難搞清楚數(shù)據(jù)系統(tǒng)的整體運作情況，不能有效地進(jìn)行管理。這就要求基層客戶經(jīng)理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創(chuàng)造銀行價值和客戶價值。

從實施客戶關(guān)系管理以及關(guān)系營銷角度看，商業(yè)銀行產(chǎn)品的市場定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關(guān)系定位。商業(yè)銀行應(yīng)專注于客戶心中的希望，塑造出目標(biāo)客戶能感覺到的比競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)更好、更具有特色的差異性優(yōu)勢。首先，要對外部環(huán)境進(jìn)行分析，正確估價自身優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)。要細(xì)致研究、分析市場帶來的機遇，并據(jù)此設(shè)計出適合客戶需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進(jìn)行市場細(xì)分，確立目標(biāo)市場，對客戶進(jìn)行科學(xué)分類，確立目標(biāo)客戶群體，為不同層次的客戶提供相應(yīng)的具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。目前銀行理財中心正在全身心地為目標(biāo)客戶制定理財產(chǎn)品組合方案，從而使該產(chǎn)品和服務(wù)在市場上確立了適當(dāng)?shù)奈恢?，也提升了客戶對銀行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在不合理因素：一是低效業(yè)務(wù)占比高。這些業(yè)務(wù)占用了大量柜面資源，而且經(jīng)常需要集中辦理，結(jié)果造成網(wǎng)點排隊問題嚴(yán)重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學(xué)歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網(wǎng)點的經(jīng)營效益。

七、再造組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是增強核心競爭力的基礎(chǔ)

當(dāng)前，銀行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網(wǎng)點核心競爭力，應(yīng)加強對金融業(yè)務(wù)發(fā)展的組織領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略策略的研究，統(tǒng)籌謀劃，深入論證，進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點格局，積極籌劃營業(yè)網(wǎng)點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網(wǎng)點，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢網(wǎng)點。切實加大網(wǎng)點綜合化改造力度，推進(jìn)網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型。突破傳統(tǒng)網(wǎng)點管理模式，把網(wǎng)點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務(wù)。清晰物理分區(qū)，對高端客戶提供個性化和特色化服務(wù)，對普通客戶提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，完善服務(wù)層次與體系。充分發(fā)揮物理網(wǎng)點與虛擬網(wǎng)點的協(xié)同效應(yīng)。物理網(wǎng)點著重發(fā)展理財業(yè)務(wù)，提供綜合化金融服務(wù)，提高銀行網(wǎng)點整體競爭實力。虛擬網(wǎng)點提供簡單、重復(fù)和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，降低營運成本。合理規(guī)劃和統(tǒng)一配置自助機具，提高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的自動化服務(wù)水平。

八、實行人本管理是增強核心競爭力的決定因素

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業(yè)銀行的未來發(fā)展。積極實施全方位的人才戰(zhàn)略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過加快推進(jìn)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整布局的步伐，改變單一的經(jīng)營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的一種有效手段。

銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風(fēng)都要適應(yīng)新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務(wù)意識不高、風(fēng)險意識淡薄等等。這些現(xiàn)象和問題都直接體現(xiàn)在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴(yán)重制約著銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發(fā)展的共識，明確個人與企業(yè)命運的緊密聯(lián)系；讓員工了解銀行的經(jīng)營方向，認(rèn)識到本職工作對銀行發(fā)展的重要意義。因此要采取多種方式引導(dǎo)員工逐步從不適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營和發(fā)展要求的思想狀態(tài)中解放出來，珍惜銀行職業(yè)生涯，逐步樹立起符合現(xiàn)代商業(yè)銀行建設(shè)及發(fā)展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現(xiàn)代金融企業(yè)建設(shè)上來。

篇7

關(guān)鍵詞：核心能力大型零售商顧客價值

截至2004年底，沃爾瑪百貨有限公司已連續(xù)3年被美國《財富》雜志排在全球500強首位。沃爾瑪為什么能在不到半個世紀(jì)內(nèi)從無到有、從小到大、從弱到強地發(fā)展起來？這是因為它找到和培育了自己的核心競爭力。不妨把沃爾瑪看成一顆大樹，樹根就是其發(fā)達(dá)高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，發(fā)揮的作用是為其從核心服務(wù)到終端服務(wù)，再到服務(wù)的整個價值創(chuàng)造系統(tǒng)供給養(yǎng)分；沃爾瑪天天平價的價值取向就是樹干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，這些樹干和丫枝共同組成沃爾瑪?shù)暮诵姆?wù)。核心服務(wù)之下是四種終端服務(wù)：沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區(qū)店。這樣，沃爾瑪就以其核心服務(wù)為中心，以終端服務(wù)為渠道，為消費者開發(fā)和提供出眾多的服務(wù)，如日落原則、超越顧客期望、三米微笑原則、無條件退貨原則、服務(wù)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)等，不一而足。

沃爾瑪雖然擁有核心競爭力，但其在歐盟和日本市場征戰(zhàn)的經(jīng)歷說明，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也擁有天時地利人和，能夠開發(fā)出差異化戰(zhàn)略來形成與沃爾瑪?shù)母偁幘鶆?。因此，面臨零售業(yè)全面開放后沃爾瑪們在中國的擴張，我國大型零售商要想穩(wěn)住地盤，逐步做大做強，也應(yīng)積極發(fā)現(xiàn)和培育自己的核心能力。為此首先要有一套核心競爭力戰(zhàn)略，而制定這樣一套戰(zhàn)略，可以瞄準(zhǔn)顧客價值、取舍經(jīng)營活動、整合系統(tǒng)能力和創(chuàng)造持久優(yōu)勢。

瞄準(zhǔn)顧客價值

顧客價值，就是顧客眼中的好處。顧客群的特點不同，其眼中的好處有別。高端顧客看重商品和服務(wù)滿足自己偏好的有效性，而忽視其價格；低端顧客對價格高度敏感，卻并不在乎商品和服務(wù)的針對性。至于中端顧客，往往既重價廉又要物美，因此沃爾瑪能用“天天平價”加“超值名牌商品”打動他們。據(jù)此可知，瞄準(zhǔn)顧客價值，就是盯住一類顧客群和他們眼中的好處，想方設(shè)法滿足其需要。哈佛商學(xué)院管理學(xué)家麥克爾·波特，將瞄準(zhǔn)顧客價值視為競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點，不過他使用的詞匯是“戰(zhàn)略定位”，意即找準(zhǔn)企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造的顧客價值何在。他認(rèn)為可以利用三條渠道來進(jìn)行戰(zhàn)略定位：一是從企業(yè)提品的結(jié)構(gòu)考慮，看能否利用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)創(chuàng)造范圍效益和規(guī)模效益，從而滿足顧客的個性需求和低價需要；二是從顧客的需求偏好出發(fā)，找準(zhǔn)顧客最嚴(yán)峻、最迫切、最廣泛、最持久的消費難題，迅速整合供給能力加以緩解，以此為顧客排憂解難；三是借助企業(yè)與顧客在地域空間或其他方面的聯(lián)系，量身打造產(chǎn)品或服務(wù)，使顧客同時享受價廉、物美、方便的實惠。據(jù)此，零售商瞄準(zhǔn)顧客價值，要善于發(fā)現(xiàn)沃爾瑪們沒能察覺的顧客偏好，將它作為本企業(yè)目標(biāo)加以開發(fā)；或是從本企業(yè)具有的獨特優(yōu)勢出發(fā)，將其開發(fā)成能給顧客帶來明顯利益的競爭優(yōu)勢；或是依據(jù)本企業(yè)接觸顧客的便利條件，將其打造成沃爾瑪們難以攻破的競爭優(yōu)勢。

瞄準(zhǔn)顧客價值，就是要明確本企業(yè)該為什么樣的顧客群服務(wù)，解決其什么難題，為其創(chuàng)造什么價值。我國零售市場潛力巨大，廣闊的二、三級城市市場和已經(jīng)富裕起來的農(nóng)村市場，應(yīng)是巨大的開發(fā)空間。在這些市場中，我國零售商可避開與沃爾瑪們的正面交鋒，發(fā)揮自己在本土文化﹑政府公關(guān)﹑貼近顧客方面的優(yōu)勢，瞄準(zhǔn)某些顧客群的價值取向，開發(fā)自己獨特的核心服務(wù)。如沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r，只能對價格敏感族發(fā)生作用，但消費品中有許多大類都并非靠低價取勝，因而可以這樣錯開沃爾瑪們的核心服務(wù)：若靠近高檔社區(qū)布點，可瞄準(zhǔn)顧客群的健康追求，以綠色食品吸引顧客；如設(shè)立家電賣場，可突出隨時上門服務(wù)抓住顧客。又如沃爾瑪連鎖店，多以有車族為目標(biāo)客戶群，建得規(guī)模大距離遠(yuǎn)，令步行族十分不便。于是，就可利用這種楔機緊貼新建小區(qū)布局中型連鎖店，吸引買菜做飯的老年族為常客。再如，沃爾瑪們規(guī)模大占地廣，無法入住大學(xué)校園，更不能追隨建設(shè)工地，我們就可將商場搬進(jìn)校園，甚至建立流動商場轉(zhuǎn)戰(zhàn)工地?？傊覈闶凵掏耆苊闇?zhǔn)和開發(fā)越來越多的顧客價值。

取舍經(jīng)營活動

一旦瞄準(zhǔn)顧客價值，也就確立了本企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心服務(wù)，接下來就要大膽取舍經(jīng)營活動和經(jīng)營品種，以開發(fā)自己的終端服務(wù)。所謂取舍，就是要明確如果為此類顧客創(chuàng)造界定的價值，哪些經(jīng)營活動是必不可少的，而哪些商品種類又是完全不必的，這叫有所為有所不為。戰(zhàn)略定位和活動取舍是弱小企業(yè)集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)之策，有可能以小搏大，以弱勝強。但在取舍經(jīng)營活動問題上，我國零售商大多存在著思維誤區(qū)，簡單地認(rèn)為經(jīng)營的品種越廣，承諾的服務(wù)越多，招攬的顧客就越多。實際上，經(jīng)營品種越廣，企業(yè)形象越雜；承諾服務(wù)越多，經(jīng)營紕漏就越多，結(jié)果往往將企業(yè)業(yè)務(wù)和名聲搞砸。

所以，我國零售商在戰(zhàn)略定位后，一定要抓住如何為顧客創(chuàng)造價值的核心問題，敢于取舍經(jīng)營活動和經(jīng)營品種。要堅決克服經(jīng)營范圍和經(jīng)營品種毫無特色、千店一面的傳統(tǒng)習(xí)慣，緊盯顧客群的需求偏好和消費難題來調(diào)整商品范圍、添減商品種類、改變服務(wù)內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，才能旗幟鮮明地突出自己的服務(wù)對象、服務(wù)宗旨、服務(wù)品種和服務(wù)特色，才能由此樹立企業(yè)形象和服務(wù)品牌，才能憑借鮮明的服務(wù)宗旨、服務(wù)品種和服務(wù)特色吸引服務(wù)對象，培養(yǎng)忠誠顧客，擴大口碑作用。取舍經(jīng)營活動和經(jīng)營品種要注意三點：選擇品種不要隨波逐流，即零售商要堅持自己的戰(zhàn)略定位，拒受短期利潤誘惑，不盲目經(jīng)營那些容易混淆戰(zhàn)略定位、敗壞服務(wù)品牌的流行產(chǎn)品。不幸的是，這種現(xiàn)象在我國許多商場司空見慣，還美其名曰緊跟潮流，實則降檔為個體攤販。擴大品種可以挖掘潛力，意指零售商為強化自己的戰(zhàn)略定位，有條件的服務(wù)品種要上，沒條件的要創(chuàng)造條件上。如零售商場多無商品品牌，但為突出質(zhì)量控制能力，可對重復(fù)消費率較高的日用品實行自有品牌策略，既可節(jié)省營銷費用，又能強化對上游廠商的控制力。強化經(jīng)營應(yīng)重視同業(yè)并購，即利用資本運作手段，整合其他企業(yè)資源來強化自己的戰(zhàn)略定位。我國零售商大多資金少而規(guī)模小，靠單打獨斗，很難在短期內(nèi)按其戰(zhàn)略定位打造出為明確的顧客群服務(wù)的宗旨、品種、質(zhì)量和品牌，所以同業(yè)并購應(yīng)是大敵當(dāng)前求生存的唯一出路。

整合系統(tǒng)能力

為打造自己差異化的核心競爭力，我國零售商在瞄準(zhǔn)顧客價值、取舍經(jīng)營活動后，還要整合系統(tǒng)能力，也就是把選取的經(jīng)營活動和經(jīng)營品種有機組織起來，形成一套卓有成效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以便多快好省地實現(xiàn)為既定顧客群提供既定價值這一重要任務(wù)。鑒于供應(yīng)鏈管理是零售商最為核心和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而我國零售商恰恰在這一環(huán)節(jié)凸現(xiàn)劣勢，這就需要強化下述四方面管理。

緊跟顧客群的需求偏好。對于鎖定的顧客群，要緊盯其需求偏好，想方設(shè)法加以滿足，這是供應(yīng)鏈中第一重要環(huán)節(jié)。應(yīng)將“讓顧客滿意”、“顧客就是上帝”等理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營始終，落實到企業(yè)運作細(xì)節(jié)。緊跟顧客群需求偏好，所需的不僅是在日常細(xì)節(jié)上切實為顧客著想，例如按顧客購物規(guī)律布局商品、設(shè)定通道、安裝燈光，或是表達(dá)熱情、營造氣氛、塑造形象，而且要敏感顧客動向，揣摩顧客心思，發(fā)現(xiàn)顧客不滿，滿足顧客所需。具體說來，管理人員要系統(tǒng)收集顧客信息，分析主流顧客群期望，并據(jù)此隨時更新商品組合，改進(jìn)商品陳列，營造方便環(huán)境，促進(jìn)顧客滿意。此外，把顧客利益放在首位，還要在采購中堅決維護(hù)顧客利益，確保商品質(zhì)量，降低采購成本，杜絕假冒偽劣，防范質(zhì)量失控。

強化與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應(yīng)商構(gòu)成零售商供應(yīng)鏈的上游環(huán)節(jié)，對其經(jīng)營成本和效益舉足重輕。零售商與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可強化共享利益，降低中間環(huán)節(jié)，降低交易成本；也可激發(fā)供應(yīng)商積極性，提高其長期合作的忠誠度；還可加強產(chǎn)銷交流，加速存貨周轉(zhuǎn)，提高運營效率；甚至可建立起排他性供貨渠道，應(yīng)對來自其他零售商的競爭。零售商與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可首先規(guī)范合作信用，不拖欠貨款，不借機扣款；繼而及時準(zhǔn)確地訂貨、收貨和出貨，并與制造商共享這些銷售信息；三是與制造商休戚與共，共同維護(hù)市場價格體系；四是共同研究顧客需求，共同制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，密切協(xié)調(diào)產(chǎn)銷銜接；五是開發(fā)零售商與制造商之間的OEM協(xié)作，降低雙方營銷成本；六是借鑒日本綜合商社經(jīng)驗，打造集研發(fā)、生產(chǎn)到銷售為一體的排他性大型產(chǎn)業(yè)集團。

加強對物流配送系統(tǒng)的管理。物流配送體系的效率，相當(dāng)大程度上決定著零售商的盈利水平。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了運營成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，有效支撐著沃爾瑪“天天平價”的核心服務(wù)。反觀我國零售商，往往只顧高速擴張規(guī)模，卻忽視物流配送的系統(tǒng)建設(shè)，結(jié)果嚴(yán)重制約規(guī)模效益的發(fā)揮，甚至整個企業(yè)成為高速擴張的犧牲品。因此，物流配送系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急，為此可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系統(tǒng)，進(jìn)而依靠雄厚起來的實力自建配送體系，量身打造核心競爭力。

加強對供應(yīng)鏈信息流的管理。信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。當(dāng)然，我國零售商目前尚不能象沃爾瑪那樣，投資4億美元發(fā)射商用衛(wèi)星，實現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)，即時監(jiān)控和交流從收銀臺到生產(chǎn)線的整個物流狀況，但也應(yīng)盡快提高供應(yīng)鏈管理的信息化水平，盡快實現(xiàn)對各門店各種商品庫存、上架、銷量的信息化管理，減少缺貨情況發(fā)生。要利用信息技術(shù)建立與供應(yīng)商的自動訂貨系統(tǒng)，據(jù)此向供應(yīng)商發(fā)出采購指令﹑獲取收據(jù)和裝運清單，同時通知供應(yīng)商其產(chǎn)品的銷售情況，特別是分類銷量﹑存貨﹑缺貨等。從這種基礎(chǔ)出發(fā)，零售商應(yīng)逐步做到商店銷售與配送運營保持同步，配送運營與供應(yīng)商生產(chǎn)保持一致。

創(chuàng)造持久優(yōu)勢

最后，為打造核心競爭力，我國零售商還必須創(chuàng)新服務(wù)，以創(chuàng)造持久優(yōu)勢。細(xì)節(jié)決定成敗，沃爾瑪非常重視提供超值的服務(wù)來強化其核心服務(wù)和核心競爭力，為此開發(fā)了一系列方便顧客、服務(wù)顧客的經(jīng)營原則和規(guī)章，結(jié)果不斷鞏固和加強了與主流顧客的關(guān)系。相形之下，我國企業(yè)注重細(xì)節(jié)的服務(wù)開發(fā)，仍沒提上議事日程。做得好的，無非提供一點微笑服務(wù)，而在要求退貨、換貨、認(rèn)錯時，表現(xiàn)往往大失水準(zhǔn)，令顧客反感，遭輿論譴責(zé)。至于提供的超越顧客期望的服務(wù)，實在猶如鳳毛麟角。按理說，像我國這樣的勞動力便宜的國家，多雇些人，多為顧客著想，在與顧客接觸面上多注重些服務(wù)細(xì)節(jié)，只需多用心思，是不會增加多少成本，但就是難得有企業(yè)想到。凡此種種，都在細(xì)節(jié)管理之列，值得零售商重視、改正和創(chuàng)新。

參考資料：

1.饒菲，供應(yīng)鏈管理--沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜J]，商場現(xiàn)代化，2001

2.麥克爾·波特,《競爭論》[M]，中信出版社，2003

篇8

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行；核心競爭力；系統(tǒng)工程

一、核心競爭力理論的提出

“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰(zhàn)略”的理論基礎(chǔ)?！昂诵母偁幜Α崩碚撘唤?jīng)提出，立即得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同，成為企業(yè)戰(zhàn)略理論劃時代的文獻(xiàn)。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學(xué)識”，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識?？梢哉f，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合。核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢。國內(nèi)很多學(xué)者也是根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾的觀點不斷發(fā)展這一思想，并促進(jìn)了這一理論的發(fā)展。

筆者認(rèn)為：現(xiàn)代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務(wù)、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業(yè)的命運，而打造培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，也是一項長期而艱巨的任務(wù)。

二、強化質(zhì)量管理，提高掌控風(fēng)險能力是增強核心競爭力的關(guān)鍵

過去講的質(zhì)量管理往往是狹義的質(zhì)量，偏重于資產(chǎn)質(zhì)量的提升，現(xiàn)在強調(diào)的是全面質(zhì)量管理，是廣義的質(zhì)量；即涵蓋資產(chǎn)風(fēng)險監(jiān)控、業(yè)務(wù)操作、管理考核監(jiān)督、人員素質(zhì)提升等經(jīng)營、管理、服務(wù)活動范疇，是全面質(zhì)量管理概念。強化質(zhì)量管理、提高掌控風(fēng)險能力也是增強核心競爭力的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

1.在資產(chǎn)分類認(rèn)定中查質(zhì)量。對資產(chǎn)分類要嚴(yán)格把關(guān)，對可疑類、損失類貸款風(fēng)險要逐筆計算。針對風(fēng)險管理要細(xì)化辦法，要準(zhǔn)確分類、提足準(zhǔn)備、做實利潤。合理暴露風(fēng)險，實事求是反映資產(chǎn)質(zhì)量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續(xù)性及系統(tǒng)分析的可比性，加強對客戶的流量、市場環(huán)境的綜合分析。進(jìn)一步更新觀念，逐步實現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸風(fēng)險認(rèn)定與國際標(biāo)準(zhǔn)相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風(fēng)險的行為，盡量縮小權(quán)威認(rèn)證與現(xiàn)代商業(yè)銀行自身認(rèn)定的偏離度。

2.在不良貸款清收中提質(zhì)量。堅持降低不良資產(chǎn)余額與降低資產(chǎn)損失并重的原則，突出現(xiàn)金回收。以不良大戶清收為重點，制定清收方案，落實責(zé)任與進(jìn)度。要不斷創(chuàng)新清收方法，積極運用減免息、資產(chǎn)重組、盤活轉(zhuǎn)貸等辦法，適當(dāng)運用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內(nèi)，重點不良貸款項目實現(xiàn)新突破。

3.在管理考核中重質(zhì)量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監(jiān)督考核和獎懲力度，將業(yè)績和績效考核同資產(chǎn)質(zhì)量控制情況掛鉤。不斷強化問責(zé)機制和責(zé)任追究機制，徹底杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象。

4.在核算管理中抓質(zhì)量。要認(rèn)真執(zhí)行規(guī)章制度，“執(zhí)行從我做起”。結(jié)合各部室及營業(yè)網(wǎng)點日常監(jiān)督檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補漏洞，進(jìn)一步加大對重點部位和重點人員的檢查力度，切實杜絕各類風(fēng)險隱患發(fā)生。

三、拓展零售業(yè)務(wù)是增強核心競爭力的中心內(nèi)容

零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項高增長、高回報、高盈利的業(yè)務(wù)。目前，大部分商業(yè)銀行是存差行，經(jīng)營是以規(guī)模擴張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的典型特征。這種集中、單一的業(yè)務(wù)發(fā)虔和盈利模式適應(yīng)了相對穩(wěn)定的、封閉的和低層次競爭的市場環(huán)境。隨著金融市場的全面開放，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遇到了強烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)是構(gòu)建核心競爭力的一項重要內(nèi)容，因此，應(yīng)該把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的重點之一抓好、抓實。堅持“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營理念，以發(fā)展創(chuàng)新為主題，調(diào)整經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營模式，把工作重心向商業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，把收入結(jié)構(gòu)向多元化創(chuàng)收轉(zhuǎn)變，把資源配置向支柱型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和存款結(jié)構(gòu)，加大零售業(yè)務(wù)的營銷力度，加快市場份額的爭取和經(jīng)營效率的提升，對傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)，逐步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)、低成本發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)的目標(biāo)。抓住信貸政策導(dǎo)向，積極穩(wěn)妥發(fā)展個人消費額度貸款，切實提高個人信貸服務(wù)效率，推進(jìn)個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

負(fù)債業(yè)務(wù)是銀行持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。要加快開展個人負(fù)債業(yè)務(wù)，加大負(fù)債業(yè)務(wù)的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩(wěn)定性好的存款，確保存款平穩(wěn)增長，力爭實現(xiàn)快速增長目標(biāo)。針對區(qū)域客戶群體特點，充分發(fā)揮個人金融業(yè)務(wù)旺季營銷效果，各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)聯(lián)動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而努力提高經(jīng)營效率。

四、發(fā)展公司和機構(gòu)業(yè)務(wù)是增強核心競爭力的源泉

當(dāng)前乃至今后一個時期內(nèi)，存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來源。要把重點項目營銷工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，在積極營銷公司和機構(gòu)存款基礎(chǔ)上，緊緊抓住存量優(yōu)質(zhì)客戶的存款營銷，配套以差別化的服務(wù)手段，為其量身設(shè)計產(chǎn)品組合，不斷滿足客戶需求，保證現(xiàn)有份額不流失。積極促進(jìn)新興企業(yè)的發(fā)展，重點加強基本結(jié)算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結(jié)算戶、工資戶，全力促進(jìn)市場份額的持續(xù)快速增長。在拓展對公存款業(yè)務(wù)，保持對公存款持續(xù)增長上，把公存工作的立腳點放在維系優(yōu)質(zhì)客戶上，以高端客戶單位作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，強化公關(guān)和競爭意識，建立為優(yōu)質(zhì)大客戶服務(wù)的“綠色通道”，用誠實、真誠贏得彼此合作的基礎(chǔ)更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。

五、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)是增強核心競爭力的價值增長點

中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平?jīng)Q定著現(xiàn)代商業(yè)銀行的整體競爭發(fā)展實力。應(yīng)將大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)作為長期的戰(zhàn)略任務(wù)，充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，進(jìn)一步加強現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶的合作關(guān)系，實行商品化、差別化服務(wù)，不斷擴大銀行與企業(yè)之間、銀行與個人之間的合作領(lǐng)域。要向基本結(jié)算戶要效益，向中高端客戶要效益。加快柜員及客戶經(jīng)理對客戶的引導(dǎo)與培訓(xùn)工作，有效地引導(dǎo)高層次客戶廣泛使用自助設(shè)備、銀行卡、理財產(chǎn)品及電子銀行等新興業(yè)務(wù)，減輕柜面壓力，拓寬中間業(yè)務(wù)收入渠道。積極發(fā)展國際結(jié)算、結(jié)售匯、外匯買賣等國際業(yè)務(wù)，保證現(xiàn)代商業(yè)銀行各項戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)指標(biāo)的順利完成。

在大力發(fā)展傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，要超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)，積極開展中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品營銷，要全員更新觀念，逐步建立起中間業(yè)務(wù)的整體營銷服務(wù)機制。一是從單方營銷變?yōu)槎喾綘I銷、由各專業(yè)營銷變?yōu)殂y行上下聯(lián)動營銷，力爭從源頭、從上游抓客戶。二是從單一化營銷變?yōu)椴顒e化營銷。針對優(yōu)質(zhì)客戶個性化、便捷化、效益化等特點，從機制、手段、效率、產(chǎn)品等各方面落實差別化服務(wù)。三是從分散化營銷變?yōu)檎w營銷和交叉營銷。四是從個人關(guān)系營銷變?yōu)楣碴P(guān)系營銷。

六、實施客戶關(guān)系管理是增強核心競爭力的保證

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此，要樹立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關(guān)系，實施客戶關(guān)系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關(guān)系管理(CRM)是銀行與客戶共同創(chuàng)造價值的一種先進(jìn)的管理方法，通過建立客戶檔案，對銀行的大量客戶信息進(jìn)行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標(biāo)市場，將客戶通過多種指標(biāo)進(jìn)行分類，針對不同的客戶，實施不同的策略，為目標(biāo)客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務(wù)。國際上一些權(quán)威的研究機構(gòu)經(jīng)過深入的調(diào)查研究分別得出了這樣一些結(jié)論：“把客戶的滿意度提高5個百分點，其結(jié)果是企業(yè)的利潤增加一倍”；“一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出6倍”；“2/3的客戶離開供應(yīng)商是因為供應(yīng)商對他們的關(guān)懷不夠”；“93％的企業(yè)CEO認(rèn)為客戶關(guān)系管理是企業(yè)成功和更有競爭能力的最重要的因素”。目前，商業(yè)銀行的競爭和發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的買方市場階段。客戶需求的差異化使客戶不再被動地接受金融機構(gòu)設(shè)計的金融產(chǎn)品，而是從自身需求出發(fā)對金融產(chǎn)品進(jìn)行評價和選擇，這也是商業(yè)銀行尋求新的利潤增長點的動力之一。當(dāng)前銀行的數(shù)據(jù)庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)進(jìn)行信息分析，甚至連同一客戶的不同賬戶也無從辨別，更不用說為客戶提供一對一的服務(wù)。銀行的各種數(shù)據(jù)不能有效結(jié)合，形成了很多“信息孤島”，使金融機構(gòu)很難將各種各樣的客戶信息統(tǒng)一起來，領(lǐng)導(dǎo)決策層也很難搞清楚數(shù)據(jù)系統(tǒng)的整體運作情況，不能有效地進(jìn)行管理。這就要求基層客戶經(jīng)理必須了解客戶真正的需求，通過有效的措施尋找真正的贏利客戶，留住高端老客戶，挖掘新客戶的潛在價值，提高客戶的滿意度和忠誠度，從而創(chuàng)造銀行價值和客戶價值。

從實施客戶關(guān)系管理以及關(guān)系營銷角度看，商業(yè)銀行產(chǎn)品的市場定位，實際上是銀行與特定客戶群體的關(guān)系定位。商業(yè)銀行應(yīng)專注于客戶心中的希望，塑造出目標(biāo)客戶能感覺到的比競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)更好、更具有特色的差異性優(yōu)勢。首先，要對外部環(huán)境進(jìn)行分析，正確估價自身優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)。要細(xì)致研究、分析市場帶來的機遇，并據(jù)此設(shè)計出適合客戶需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，最大限度地滿足客戶的需求。其次，要進(jìn)行市場細(xì)分，確立目標(biāo)市場，對客戶進(jìn)行科學(xué)分類，確立目標(biāo)客戶群體，為不同層次的客戶提供相應(yīng)的具有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。目前銀行理財中心正在全身心地為目標(biāo)客戶制定理財產(chǎn)品組合方案，從而使該產(chǎn)品和服務(wù)在市場上確立了適當(dāng)?shù)奈恢?，也提升了客戶對銀行的滿意度和忠誠度。但是目前一些銀行的客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在不合理因素：一是低效業(yè)務(wù)占比高。這些業(yè)務(wù)占用了大量柜面資源，而且經(jīng)常需要集中辦理，結(jié)果造成網(wǎng)點排隊問題嚴(yán)重，影響銀行形象。二是低效個人客戶占比高。低效客戶群具有年齡高、收入和學(xué)歷偏低的特征，難以有效分流，以致排擠了高端客戶，在很大程度上影響了網(wǎng)點的經(jīng)營效益。

七、再造組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是增強核心競爭力的基礎(chǔ)

當(dāng)前，銀行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程亟需扁平化以提高效率。為整合有限資源，合理布局，提升網(wǎng)點核心競爭力，應(yīng)加強對金融業(yè)務(wù)發(fā)展的組織領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略策略的研究，統(tǒng)籌謀劃，深入論證，進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點格局，積極籌劃營業(yè)網(wǎng)點改造資金，堅持成本效益原則，撤并虧損網(wǎng)點，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢網(wǎng)點。切實加大網(wǎng)點綜合化改造力度，推進(jìn)網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型。突破傳統(tǒng)網(wǎng)點管理模式，把網(wǎng)點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務(wù)。清晰物理分區(qū)，對高端客戶提供個性化和特色化服務(wù)，對普通客戶提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，完善服務(wù)層次與體系。充分發(fā)揮物理網(wǎng)點與虛擬網(wǎng)點的協(xié)同效應(yīng)。物理網(wǎng)點著重發(fā)展理財業(yè)務(wù)，提供綜合化金融服務(wù)，提高銀行網(wǎng)點整體競爭實力。虛擬網(wǎng)點提供簡單、重復(fù)和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，降低營運成本。合理規(guī)劃和統(tǒng)一配置自助機具，提高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的自動化服務(wù)水平。

八、實行人本管理是增強核心競爭力的決定因素

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭，是核心人才的競爭，它直接影著商業(yè)銀行的未來發(fā)展。積極實施全方位的人才戰(zhàn)略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。通過加快推進(jìn)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整布局的步伐，改變單一的經(jīng)營模式，合理配置有限資源，是為未來的市場競爭積蓄力量，努力鍛造現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的一種有效手段。

銀行上市，要求員工從思想觀念、精神面貌、工作作風(fēng)都要適應(yīng)新體制的要求。目前還有許多員工自我競爭意識不強、服務(wù)意識不高、風(fēng)險意識淡薄等等。這些現(xiàn)象和問題都直接體現(xiàn)在人浮于事、消極頹廢、工作效率低下等方面，嚴(yán)重制約著銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，要讓員工樹立共同參與的意識，形成對自身生存和發(fā)展的共識，明確個人與企業(yè)命運的緊密聯(lián)系；讓員工了解銀行的經(jīng)營方向，認(rèn)識到本職工作對銀行發(fā)展的重要意義。因此要采取多種方式引導(dǎo)員工逐步從不適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營和發(fā)展要求的思想狀態(tài)中解放出來，珍惜銀行職業(yè)生涯，逐步樹立起符合現(xiàn)代商業(yè)銀行建設(shè)及發(fā)展要求的思想境界和新型觀念，把所有智慧和精力凝聚到現(xiàn)代金融企業(yè)建設(shè)上來。

篇9

企業(yè)核心競爭力就一個企業(yè)超越其他同類企業(yè)的能力，是一個企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展形成獨特的潛藏在企業(yè)內(nèi)部支撐企業(yè)形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)可以在激烈的競爭獲得生存空間的一種能力。企業(yè)的核心的競爭力主要是包括以下這些特點：

1.企業(yè)價值的優(yōu)越性

一個企業(yè)擁有強有力的核心競爭力就可以為企業(yè)的客戶提供具有價值的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還可以為企業(yè)的發(fā)展保持低成本與高效率，讓企業(yè)可以走的更遠(yuǎn)更好，推動企業(yè)實現(xiàn)更高的價值目標(biāo)，所以企業(yè)價值的實現(xiàn)是依賴于企業(yè)的核心競爭力的。

2.特異性

每個企業(yè)核心競爭力都是與眾不同的，是其他的企業(yè)沒有的也是無法復(fù)制的，這是一個企業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵所在。所以一個企業(yè)核心競爭力是據(jù)有特異性的，是與企業(yè)建立初期到發(fā)展后期一路相伴的，企業(yè)的核心競爭力是不可以放到市場上進(jìn)行交易的。

3.動態(tài)的層次性

一個企業(yè)核心競爭力的形成是一個不斷改變完善企業(yè)發(fā)展的一個動態(tài)的過程，所以企業(yè)在不同的階段就會形成不同的能力。而企業(yè)的能力主要是分為基本的能力和亞核心能力以及核心的能力。在企業(yè)擁有基本能力的階段就是企業(yè)發(fā)展集聚能量的時期。企業(yè)在亞核心能力的階段就是企業(yè)初具規(guī)模的時候，企業(yè)在市場擴展上的花費是最高的時期，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險比較高。在企業(yè)發(fā)展成長及成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險開始降低，而企業(yè)發(fā)展的資金投入開始增大，企業(yè)會面臨比較高的財務(wù)風(fēng)險。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容

從以往傳統(tǒng)的看法來說企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略管理就是一種簡單的管理行為，是不具備戰(zhàn)略性的。隨著時代的發(fā)展，戰(zhàn)略管理理論與競爭理論不斷的得到完善，企業(yè)的規(guī)模也得到了進(jìn)一步的發(fā)展，加劇了同行業(yè)里的競爭力度，人們開始重視財務(wù)管理戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的重要作用，開始把企業(yè)的財務(wù)管理放到企業(yè)的戰(zhàn)略層面上。企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略就是企業(yè)為了實現(xiàn)其自身的戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)進(jìn)行的長期的規(guī)劃。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略主要是有以下幾個方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)投資的戰(zhàn)略，就是為了解決企業(yè)在戰(zhàn)略期間里資金的投放方向和規(guī)模。第二，籌集資金的戰(zhàn)略，就是為了解決企業(yè)在戰(zhàn)略期間企業(yè)湊集資金的方式與目的。第三，贏利分配的戰(zhàn)略，就是為了解決企業(yè)在戰(zhàn)略期間里對所得的贏利資金如何進(jìn)行分配的問題。

三、財務(wù)戰(zhàn)略管理流程的重要性

一個企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是實現(xiàn)企業(yè)良好管理的基礎(chǔ)，它可以更好的滿足客戶的需求和實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)要在現(xiàn)有的資源條件下引進(jìn)一系列科學(xué)的管理方法來改善財務(wù)與銷售和開發(fā)等系統(tǒng)的流程，比如在一個產(chǎn)品開發(fā)的初期以及后期的管理中的各個階段都要有效利用財務(wù)分析與監(jiān)控的手段控制企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險，以此來保證企業(yè)投資效益利潤最大化。在企業(yè)內(nèi)部制定規(guī)范的管理制度，統(tǒng)一制定各種財務(wù)的管理制度，規(guī)范業(yè)務(wù)的處理流程，確保各類數(shù)據(jù)的一致性，集中控制各類業(yè)務(wù)進(jìn)行狀況，提高對業(yè)務(wù)的決策效率，掌握財務(wù)和管理的風(fēng)險，為管理層的人員進(jìn)行決定提供有力的支持，在企業(yè)的財務(wù)管理方面主要是包括管理制度的規(guī)范、投資預(yù)算的控制、日常事務(wù)的處理等一系列流程。

四、企業(yè)核心競爭力與財務(wù)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

1.企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略主要影響因素

企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源主要就是通過企業(yè)的核心競爭力來獲得，一個企業(yè)戰(zhàn)略的實行就是為了保證企業(yè)在激烈的競爭中能夠持續(xù)的發(fā)展與生存下去。而企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整個系統(tǒng)戰(zhàn)略中的重要部分，它的制訂與實行也是為了更好的服務(wù)于企業(yè)核心競爭力提升的需求，所以一個企業(yè)核心競爭力對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實行有重要指導(dǎo)作用。

2.企業(yè)高效的財務(wù)戰(zhàn)略管理可以保障企業(yè)核心競爭力的提升

在企業(yè)整個戰(zhàn)略體系中，財務(wù)管理戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)部其他戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著支撐性的作用，一個企業(yè)核心競爭力的提升就需要得到企業(yè)戰(zhàn)略的支持，而企業(yè)戰(zhàn)略的實行就需要財務(wù)資金的投入。要提高企業(yè)核心競爭力就要處理好資源的來源與配置問題，其中資源主要指的就是財務(wù)資源，因此，財務(wù)戰(zhàn)略的管理對企業(yè)核心競爭力的提升是起到了重要的推動作用。

五、企業(yè)核心競爭力在企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略中的運用分析

1.企業(yè)競爭力形成的初期采取集中的財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)在競爭力形成的初期，已經(jīng)具備了初步可以識別的競爭力，在這一時期企業(yè)自主創(chuàng)新的能力弱而且價值低，企業(yè)可以創(chuàng)造的利潤少而且經(jīng)營的風(fēng)險比較大。同時，在這個階段對市場擴展方面需求緊迫，需要大量的資金支持。同時在這個時期由于企業(yè)的信譽度不夠高，對外的集資能力差，所以在這一階段企業(yè)可以采用集中財務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，就是通過集中企業(yè)內(nèi)部資源擴大對市場的占有率，為企業(yè)以后核心競爭力的發(fā)展提供基礎(chǔ)。在資金籌集方面企業(yè)要實行低負(fù)債的集資戰(zhàn)略，由于企業(yè)這個階段的資金主要以來源于企業(yè)內(nèi)部以私人資金為主，因此在這一時期最好的集資方法是企業(yè)內(nèi)部的融資。企業(yè)在投資的方面為了降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，要采用內(nèi)含發(fā)展型的投資策略，挖掘出企業(yè)內(nèi)部存在的實力，提高對現(xiàn)有資金使用效率。這種集中財務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略重視企業(yè)內(nèi)部資源的開發(fā)，所以可以在一定的程度上減少企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。在企業(yè)盈利的分配方面，企業(yè)在這一階段最好是不實行盈利的分配政策，把盈利的資金投入到市場開發(fā)中來，充實企業(yè)內(nèi)部的資本，為企業(yè)核心競爭力提升準(zhǔn)備好充足的物質(zhì)基礎(chǔ)。

2.企業(yè)在核心競爭力發(fā)展階段采用擴張財務(wù)的戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力在成熟、發(fā)展的階段，由于此時核心競爭力開始趨于穩(wěn)定并且具有一定的持久性，這個時候的企業(yè)除了要投入需要交易的成本之外，還要特別注意對企業(yè)知識與資源的保護(hù)投入。在這一時期企業(yè)要利用好自己的核心競爭力并對其進(jìn)行強化，在財務(wù)上要采用擴張財務(wù)的戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)擴張。在集資方面要實行高負(fù)債的集資戰(zhàn)略，在投資方面采用一體化的投資，在贏利分配方面實行低贏利的分配政策，來提高企業(yè)整體影響力。

3.企業(yè)在核心競爭力穩(wěn)定的階段采用穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)在這一階段要開始實施對資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，采取穩(wěn)健的財政戰(zhàn)略來分散財務(wù)的風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的平穩(wěn)擴張。適合采取適當(dāng)?shù)呢?fù)債集資法，因為企業(yè)在這一階段都有了比較穩(wěn)定的贏利資金積累，所以在發(fā)展時可以很好的運用這些資金，減輕企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)。這個階段在投資方面企業(yè)要采取多元化的投資策略，在贏利的分配方面可以開始實現(xiàn)穩(wěn)定增長的贏利分配法。在這個階段企業(yè)的綜合實力開始有顯著的加強，資金的積累也達(dá)到了一定的值，擁有了較強的支付能力，所以企業(yè)可以采用穩(wěn)定增長的股份制的分紅政策。

篇10

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟核心競爭能力

戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）最早由美國DEC公司總裁簡•霍普蘭德（J•Hopland）和管理學(xué)家羅杰•奈杰爾（R•Nigel）提出?？v觀近20年的發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟表現(xiàn)活躍的領(lǐng)域多集中在資本密集型或技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，究其原因，筆者認(rèn)為，高技術(shù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)市場狀況大都是分散的專業(yè)化公司，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部相互依存性和高速的產(chǎn)業(yè)擴張，使得高技術(shù)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟。高技術(shù)企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。與發(fā)達(dá)國家相比，我國相當(dāng)一部分高技術(shù)企業(yè)在自主知識產(chǎn)權(quán)、研究開發(fā)能力等方面存在著明顯的差距，許多企業(yè)還停留在運用、改進(jìn)從發(fā)達(dá)國家引進(jìn)的技術(shù)層面上，知識產(chǎn)權(quán)問題、創(chuàng)新能力不強問題成為困擾我國企業(yè)開拓國際市場的主要問題。中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的理念在一定程度上可以“化敵為友”，削弱外國企業(yè)的技術(shù)壟斷和技術(shù)限制，縮短我國企業(yè)在高技術(shù)方面與國外的差距。

核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系

戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)之間，出于對整個市場的預(yù)期和對企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營風(fēng)險的考慮，為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優(yōu)勢等目的，通過各種協(xié)議結(jié)成的一種聯(lián)合體。核心競爭力與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間是相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體。

核心競爭力是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)

由于企業(yè)間的競爭日趨激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷加快，對單一企業(yè)來說，僅僅靠自身的力量和資源很難在競爭中取勝，因此必須借助外部的力量。從企業(yè)核心競爭力的角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟的原理是通過控制外部獨特的戰(zhàn)略要素，強化企業(yè)的關(guān)鍵活動或者擴展價值鏈來增強企業(yè)的核心競爭力。從核心競爭力的特性看，核心競爭力具有延展性，延展形式有多種，戰(zhàn)略聯(lián)盟就是其中之一。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是培育核心競爭力的途徑

根據(jù)西方企業(yè)和我國企業(yè)的實踐經(jīng)驗，培養(yǎng)核心能力主要有三種途徑：對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行戰(zhàn)略性的整合，自主培養(yǎng)企業(yè)的核心能力；通過并購及企業(yè)外部市場交易活動來獲得企業(yè)核心能力要素，進(jìn)而培養(yǎng)核心競爭力；通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)更加重視自身核心能力的培養(yǎng)，而信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，大大降低了協(xié)調(diào)成本，為企業(yè)尋求合作奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，因而許多企業(yè)把建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟作為跨國經(jīng)營的最佳選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力上具有靈活性、快捷性、戰(zhàn)略性的特點，企業(yè)針對威脅和機會，根據(jù)擁有的資源和技能，通過有計劃的學(xué)習(xí)來彌補自己的不足和弱點，建立獨特的核心專長進(jìn)而形成競爭優(yōu)勢，獲取知識形態(tài)的核心競爭力，戰(zhàn)略聯(lián)盟是以雙方核心專長為基礎(chǔ)而建立的松散型合作組織，在構(gòu)建核心競爭力方面具有較強的靈活性、適應(yīng)性和多樣性。

核心競爭力主導(dǎo)的企業(yè)競爭力

對企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的分析，主要有兩種觀點：產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派和資源學(xué)派。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的代表人物是邁克爾•波特。他從剖析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場行為的角度，提出企業(yè)競爭時通常使用的三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略，得出一般性企業(yè)的競爭優(yōu)勢為低成本和差異化。

波特的分析方法，即通過分析產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)的變化，尋找出企業(yè)應(yīng)對這種變化的方式，也可以從價值鏈圖形語言看出蹤跡。因而，波特在80年代提出的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，對于企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定，尤其是解決當(dāng)時的經(jīng)營問題，頗有幫助。不難看出，波特對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)組織剖析，具有相對靜態(tài)的屬性。這主要是因為波特不自覺地忽略了產(chǎn)業(yè)的形式和概念在悄然發(fā)生變化。特別是隨著計算機和通訊技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)的邊界日益模糊。在波特看來，競爭優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中取勝的決定因素。而競爭優(yōu)勢本質(zhì)上是一種相對于競爭對手在最終產(chǎn)品和市場的先行力量和價值的增值，換句話說，競爭優(yōu)勢是由消費者決定的價值，特指最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值形式。

資源學(xué)派則認(rèn)為，企業(yè)在針對外部環(huán)境的變化對內(nèi)部資源進(jìn)行整合，形成能有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的能力，如果這種技能是獨特的，對手難以模仿和替代，并且是稀缺的，可賦予企業(yè)可延續(xù)的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢通過核心競爭能力的進(jìn)一步作用，能夠形成企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力，即可使企業(yè)獲得超額利潤的能力。資源學(xué)派除了在思考方向上與產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派相反外，主要的差別還在于用能力這一概念動態(tài)地描述企業(yè)經(jīng)營活動環(huán)節(jié)的價值內(nèi)涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（GaryHamel）就是從能力這一視角擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的?？梢钥闯?，企業(yè)能力理論從根本上來說衍生于資源學(xué)派，但在核心競爭能力這一思想內(nèi)核上，既和一般的資源學(xué)派思想不同，又和波特的競爭優(yōu)勢思想有著本質(zhì)的區(qū)別。

從本質(zhì)上看，核心競爭能力是企業(yè)獨特的知識和技能的集合，用動態(tài)的整合資源的能力，使企業(yè)與環(huán)境變化相適應(yīng)。由于核心競爭能力的知識性，它使企業(yè)的優(yōu)勢更多地表現(xiàn)為知識或積累性技能的力量，因而，核心競爭能力不僅是競爭優(yōu)勢的根本，也是企業(yè)競爭力之源。在這種思想框架中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個層次：基層是核心競爭能力，中層是核心產(chǎn)品，外層是最終產(chǎn)品和服務(wù)。因此，可以把企業(yè)競爭力看作是三個層次競爭優(yōu)勢的總和。

根據(jù)上述的分析，關(guān)于企業(yè)的競爭力，實際上是一種戰(zhàn)略管理思想，它可以較好地用企業(yè)核心競爭能力加說明。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)的一種合作戰(zhàn)略，在配置資源時，既是一種制度供給又是一種組織形式。這種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，帶給企業(yè)超額利潤的戰(zhàn)略競爭力，在于它是制度優(yōu)勢和組織優(yōu)勢的整合。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度和組織上的競爭力

戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度上的競爭力

制度對于企業(yè)的發(fā)展，可以簡單地概括為影響企業(yè)資源配置的原則總和。但制度本質(zhì)上是維持組織活動的平臺，使企業(yè)的市場經(jīng)營活動保持穩(wěn)定。傳統(tǒng)的企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)交易為基礎(chǔ)的，以產(chǎn)權(quán)明晰為前提。根據(jù)企業(yè)核心競爭力的思想，產(chǎn)權(quán)的范圍應(yīng)包括企業(yè)在內(nèi)部資源整合方面的能力。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略形式下，企業(yè)制度的表現(xiàn)并不是以產(chǎn)權(quán)交換，而是以產(chǎn)權(quán)共享，或者多數(shù)情況下以無產(chǎn)權(quán)交換為特征的，是一種制度供給。因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度層面上的這種能力，為企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營提供了獲利的保障平臺，通過合資經(jīng)營或許可證經(jīng)營等具體的運作形式，最大程度地縮小國與國之間的差距。另外，戰(zhàn)略在制度層面上的競爭力，還表現(xiàn)在以知識體系作為企業(yè)創(chuàng)造價值的機器，這是核心競爭能力的結(jié)果。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在核心競爭能力的思想框架中，有助于企業(yè)降低制度交易成本，進(jìn)行知識型擴張。

戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織上的競爭力

根據(jù)核心競爭能力，企業(yè)的競爭力是以知識為基礎(chǔ)形成的獨特能力，這樣的知識在很大程度上既是專有技術(shù)，也是一種組織資本形式。如何有效組織企業(yè)內(nèi)部資源的聚積能力，是企業(yè)管理中組織職能的主要內(nèi)容。傳統(tǒng)上，企業(yè)組織職能是由直線等級制提供制度基礎(chǔ)，以企業(yè)員工的成本最小化與企業(yè)的經(jīng)營績效掛鉤，這種組織形式有兩大不足：間接忽視了人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要性，把員工僅僅看作是生產(chǎn)過程中的投入品；阻礙了企業(yè)內(nèi)部信息的有效溝通，尤其是員工與管理層之間的溝通。管理層做出決策，而基層的員工創(chuàng)造顧客認(rèn)同的價值，因而兩者缺乏有效的溝通，引起良性決策通道受阻。同時，輕視人力資源的重要性和缺乏有效溝通，將使得企業(yè)競爭力培養(yǎng)所需的知識和技能缺乏成長的基礎(chǔ)。但是，在核心競爭能力思想框架中的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在組織資源的形式上以松散型為特征，以長期互惠性為紐帶，為企業(yè)提供了相互學(xué)習(xí)的機會。這種契約關(guān)系的組織形式，使企業(yè)更易于識別市場機會，增加了組織的靈敏度。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織層面上的競爭力，主要表現(xiàn)在為企業(yè)提供核心競爭能力發(fā)育的環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)趨于扁平化、虛擬化，要把員工或人力資源作為資源的最大化中心。這樣，可以實現(xiàn)員工之間的知識共享，聯(lián)盟企業(yè)之間的能力互補并相互轉(zhuǎn)移，以形成各自所需的核心競爭能力的知識體系，并增強聯(lián)盟企業(yè)各自的核心競爭能力。戰(zhàn)略-[飛諾網(wǎng)]

此外，聯(lián)盟的組織競爭力還表現(xiàn)在能有效地降低企業(yè)擴張的成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從價值鏈方面來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以在縱橫兩個層次進(jìn)行，無論是縱向鏈還是橫向鏈的聯(lián)盟，組建的難度都相對較低。

戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的制約因素

戰(zhàn)略聯(lián)盟是發(fā)展和提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑，但并非所有聯(lián)盟都能朝著培育、強化和提升核心競爭力的方向發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟有成功的機會，也有失敗的風(fēng)險，對任何企業(yè)來說，為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢和保持在市場中的有利地位，必須把握聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素，以形成企業(yè)的動態(tài)核心競爭力。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的各個伙伴都是獨立的利益主體，因而會在戰(zhàn)略目標(biāo)、組織文化、管理哲學(xué)和日常的政策、程序等方面存在不同的見解和做法，極大地阻礙聯(lián)盟的持續(xù)性發(fā)展和成功。

目標(biāo)差異的制約。在構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟時，聯(lián)盟伙伴大都抱著以最小的成本獲取最大的收益，以最短的時間、最小的損失形成新的核心能力的心態(tài)，企業(yè)在選擇聯(lián)盟伙伴時，不僅要對伙伴的核心能力進(jìn)行識別，更要對其進(jìn)行綜合評價。

信任方面的制約。信任是合作關(guān)系中的一項戰(zhàn)略性資產(chǎn)。尤其是水平式戰(zhàn)略聯(lián)盟，信任就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵。對于伙伴信任關(guān)系的維持，可以建立多樣化的、有效的溝通渠道，實現(xiàn)伙伴間的信息共享和傳遞，增強彼此的信任。還應(yīng)建立公平、規(guī)范的制度，讓各自獨立的伙伴能夠平等的合作，在相互理解的基礎(chǔ)上，明確各自的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。

管理方面的制約。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理從形式上看，是組織結(jié)構(gòu)問題，但實際上是人的問題，即伙伴關(guān)系的管理。這一制約因素現(xiàn)已成為戰(zhàn)略聯(lián)盟研究的新領(lǐng)域。由于聯(lián)盟之間目標(biāo)的差異性，容易引發(fā)信任危機，使得戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度加大，協(xié)調(diào)成本升高。在戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展過程中，控制職能尤為重要，加大事前控制力度，可以有效降低引發(fā)聯(lián)盟解體的不利行為。良好的伙伴關(guān)系管理，不僅能使戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員穩(wěn)定的、以較低成本與風(fēng)險獲得互補性、異質(zhì)性資源，而且能夠使各成員有更多時間與精力專注于自身核心能力的培養(yǎng)。聯(lián)盟的各個伙伴只有深入地了解伙伴關(guān)系管理的主要問題，并掌握相關(guān)的管理方法才能使聯(lián)盟取得成功。

由于企業(yè)競爭力不是簡單的產(chǎn)品市場上價格與績效的比率關(guān)系，而是企業(yè)在各個層面上利用資源和能力表現(xiàn)的總和。因此，我國企業(yè)在面對經(jīng)濟全球化浪潮時，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)生競爭力的戰(zhàn)略資源形式，運用能夠增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的合作關(guān)系——戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強企業(yè)在全球化競爭中企業(yè)資產(chǎn)的獨立性，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固的環(huán)節(jié)，達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。

參考文獻(xiàn)：

1.邁克爾•波特.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1998