導語：如何才能寫好一篇跨國并購，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

20世紀90年代中期開始以來的第五次全球并購浪潮的最高峰是2000年，2000年時全球并購交易創(chuàng)下了總額3.4萬億美元的歷史紀錄（較1999年的3.293萬億美元的交易金額增長3.5%）。但2000年以后，并購浪潮的勢頭逐步減弱，并購交易連創(chuàng)新高的動力開始出現(xiàn)不足。2001年發(fā)生在美國的9·11事件，進一步加劇了全球并購交易的銳減。2001年，全球并購交易總額僅為1.74萬億美元（降幅高達50%）。2002年，全球并購繼續(xù)降溫，全年全球并購數(shù)量約為1.7萬宗（同比又減少24%），并購金額僅為1萬億美元左右（同比下降47%）。2003年3月開始的美國針對伊拉克的軍事行動進一步加劇了世界的動蕩，以跨國并購為特征的第五次并購浪潮有逐步走向終結的跡象。

二、跨國并購對公司績效的影響

通過上面的數(shù)據(jù)我們可以看到以跨國并購為特征的第五次并購浪潮的演進脈絡，但跨國并購到底會為跨國公司帶來什么呢？ATKear-ney(1999)和KPMC(1999)對20世紀90年代中期的重大跨國并購所做的管理層調查發(fā)現(xiàn)，在半數(shù)以上所考察的案例中，股東持有的股票價格下降了，在所有并購中只有少數(shù)并購的股票價格提高了。然而，有關并購之后企業(yè)的績效問題也還存在著大量的爭議。本文將考察有關文獻中的證據(jù)，以說明并購如何影響公司的績效。在進行研究以前，需要說明四點：(1)這一領域的大多數(shù)研究側重于國內并購，并且是以美國和英國的數(shù)據(jù)為基礎的（自上個世紀初以來，并購在美國和英國就已經(jīng)普遍存在，而發(fā)展中國家與轉型國家則缺乏這樣的證據(jù)）；(2)除了最近所做的少數(shù)調查外，現(xiàn)有文獻還未對20世紀90年代經(jīng)歷的并購進行充分的考察；(3)不可能確定如果沒有發(fā)生合并或收購，企業(yè)會發(fā)生什么變化；(4)重要的是將并購對企業(yè)的影響和對母國與東道國的影響區(qū)分開來（那些從嚴格的財務角度來看績效不佳的并購，仍然有可能對被收購公司產(chǎn)生正面的影響，并且在某些條件下有可能對東道國產(chǎn)生正面的影響）。并購對公司績效影響的經(jīng)驗研究眾多，這些研究可以大致分為兩類：第一類研究可見于產(chǎn)業(yè)組織方面的文獻，由一些衡量企業(yè)績效的成果組成，主要包括通過對并購交易前后企業(yè)利潤率各種指標的比較來衡量企業(yè)績效的研究，這類研究通常還要與相關控制組織的績效進行比較，以評估成功率或失敗率；第二類研究可見于一些財務文獻，其包括所謂的“事件研究”，這種研究方法利用股票價格的變化來衡量企業(yè)價值變化(UNCTAD,2000)。

產(chǎn)業(yè)組織方面的研究提供了一種評價績效的方法（即利用會計數(shù)據(jù)來衡量并購前后數(shù)年時間里利潤率或市場份額的變動），在此領域的經(jīng)驗證據(jù)也是相當嚴謹?shù)?。Scherer(1988)認識到盡管產(chǎn)業(yè)組織研究所考慮的時間跨度通常比財務研究更長，但大多產(chǎn)業(yè)組織研究并未證實收購后的長期利潤率得到明顯改善。如Dickersonetal(1997)所做的一項對為期10～18年英國企業(yè)的研究表明：與收購前相比，利潤率幾乎沒有改善；與依賴內部增長的企業(yè)相比，利潤率卻下降了。Bild(1998)所做的一項對9個國家22項會計數(shù)據(jù)研究的綜述表明：收購企業(yè)的平均收益水平并不明顯高于行業(yè)平均水平。Ravenscraft&Scherer(1987)所做的對并購后績效最詳盡的、涉及美國471家公司近6000起并購和900起業(yè)務剝離的一項研究也發(fā)現(xiàn)：并購的財務結果不佳。Bild(1998)認為對于收購雙方經(jīng)營活動的關聯(lián)如何影響并購的績效，產(chǎn)業(yè)組織研究并未提供明確的證據(jù)。實際上，Reid(1968)以及Mueller(1980b)的研究發(fā)現(xiàn)混合并購的結果比水平或垂直并購更有利。此外，Morosinietal(1998)就跨國并購而言，并購雙方之間巨大的文化差異被認為與收購后企業(yè)銷售額的增長績效有正相關關系。

上述研究主要集中于討論合并或收購以后企業(yè)的總體績效，除此之外有些文獻還研究了收購對目標公司，甚至對目標工廠的影響(UNCTAD,2000)。盡管各項研究的結論并不一致，如Lichtenberg&Siegel(1987)以及Lichtenberg(1992)但都指出所有權變更對被收購企業(yè)的生產(chǎn)率產(chǎn)生了正面的影響。Baldwin(1995)研究發(fā)現(xiàn)20世紀70年代被收購的加拿大工廠生產(chǎn)率的增長要快于那些所有權沒有發(fā)生變化的工廠。Caves(1995)通過20世紀60年代至80年代初美國的數(shù)據(jù)研究表明：生產(chǎn)率績效可能與目標企業(yè)的規(guī)模有關。在Caves(1998)看來，收購可以提高生產(chǎn)率低的大企業(yè)的績效，或是可以提供增強生產(chǎn)率高的小企業(yè)的實力所必需的資源。這些結論部分得到了Moden(1998)研究結果的支持，這項研究分析了1980～1994年期間瑞典企業(yè)的所有權變化（令人感興趣的是這項研究還區(qū)分了國內并購與跨國并購），該研究發(fā)現(xiàn)：不論進行收購的是國內收購者還是國外收購者，在收購以前目標企業(yè)的平均勞動生產(chǎn)率都低于行業(yè)平均水平；而在收購后，相對于同行業(yè)的平均水平而言，被外國投資者收購企業(yè)的生產(chǎn)率有了大幅度的提高，而被國內投資者收購的企業(yè)則原地踏步（甚至略有下降）；此外，不論與行業(yè)平均水平相比，還是與國內收購的被收購企業(yè)相比，外國收購在全要素生產(chǎn)率，就業(yè)和市場份額方面的發(fā)展都更為有利。

Chudnovsky&López(2000)對阿根廷的研究也有類似的發(fā)現(xiàn)：與未被收購的企業(yè)相比，被收購企業(yè)的銷售額、勞動生產(chǎn)率、出口和雇員人數(shù)的增長都更加強勁；而且，被收購企業(yè)的組織與技術改進的幅度也較大；這個結論既適用于國內并購與非并購企業(yè)的比較，也適用于跨國并購與非并購企業(yè)的比較（不過，在外國收購的情況下，被收購企業(yè)銷售額、雇員人數(shù)和出口的增長更明顯，而在國內并購之后的組織與技術改進更引人注目）。

“事件研究”通常假定股票市場是有效率的，也就是說，剔除市場變動的總體與系統(tǒng)風險后，有關企業(yè)股票價格的變化代表了事件本身的價值。通過比較并購前后企業(yè)股票價格相對于相關控制組的變化，便可以衡量企業(yè)并購的績效。Jensen&Ruback(1983)、Mueller(1996)、Sirower(1997)、Bild(1998)等分析了企業(yè)合并消息公布股票價格的短期反應，這些研究表明：目標企業(yè)股東是受益者，而收購企業(yè)的股東通常會遭受損失或收支相低。只有大約1/3已發(fā)表的研究發(fā)現(xiàn)，并購對收購企業(yè)的股東有正面影響(Schenk,2000)，比如Asquithetal(1983)和Franks&Harris(1996)均得出并購對收購者的股票價格有積極的影響。Jensen&Ruback(1983)和Magenhein&Meller(1988)等人的研究指出：并購后一年或一年以后，普通股的收益率趨于降低。Sirower(1997)對以不同的時間段為對象的各項研究的綜述表明：與幾十年前相比，20世紀80年代收購者的收益降低了。對于影響并購結果的因素，各項事件研究的結論都是不確定的。Morcketal(1991)、Singh&Montgomery(1987)、Kitching(1967)、Kusewitt(1985)以及ATKearney(1999)等研究發(fā)現(xiàn)如果并購發(fā)生在相關行業(yè)之間，那么對績效產(chǎn)生正面影響的機會就會增加；而Elgers&Clark(1980)、Lubatkin(1987)、Shelton(1988)、Huntetal(1987)以及Lahey&Conn(1990)等人的研究則得出了相反的結論。此外，Markides&Ittner(1994)、Jensen&Korner(2000)、Morck&Yeung(1991,1999)等人的研究指出跨國并購對收購者的好處要大于國內并購。而Schenk(2000)、Cakicietal(1996)、Eun(1996)等人的研究卻不支持這個結論。

通過上面的文獻綜述，我們可以得出以下幾個重要的觀點：(1)財務文獻與產(chǎn)業(yè)組織文獻中的研究支持了以下普遍流行的看法，即與那些沒有進行并購的企業(yè)相比，無論是以股票價格還是以利潤率來衡量，許多參與并購的企業(yè)并未產(chǎn)生較好的結果。從這種意義上講，這些并購是“失敗的”。不過，如果僅從目標企業(yè)的績效來看，并購的效果是比較積極的。這說明如果被收購企業(yè)的績效得到改善，那么這種改善也經(jīng)常被合并后新成立公司的消極影響所抵消。而且，有證據(jù)表明，盡管最近一些調查發(fā)現(xiàn)跨國并購交易的失敗率也很高，但跨國并購的績效還是要優(yōu)于國內并購；(2)失敗的程度關鍵取決于成功的標準。Hopkins(1999)研究總結為：“看來有明確的證據(jù)表明，并購常常是失敗的。但這取決于如何定義失敗。如果失敗是在極端的意義上使用的，比如說是指企業(yè)的出售或清算，那失敗率是相對較低的。如果是指沒有達到管理部門的預期財務目標，那么失敗率就很高”；(3)很難說明所觀察到的失敗率在何種程度上是不正常的。由于所有的投資都有與之相聯(lián)系的風險因素，因此，就像許多新的風險投資、產(chǎn)品開發(fā)項目或新建設投資項目那樣，可以預期總有一定比例的并購不能達到并購者的期望。就給定的相關風險而言，所觀察到的成功率是高還是低是不可能確定的。將兩家獨立的、具有不同的文化并且以前還可能是激烈競爭對手的企業(yè)合并成一家企業(yè)確實是一件困難的工作。任何合并都要經(jīng)過一套復雜的程序，從并購交易前的計劃，直到并購之后的整合。而挑戰(zhàn)是通過并購交易使價值增加，即獲得高于完成交易的成本與溢價支付的價值。其結果在很大程度上取決于兩家企業(yè)員工隊伍的成功整合，因為接管一家大企業(yè)就像立即聘用大批新雇員一樣。這對目標企業(yè)的技能和能力是預期收益主要來源的并購來說是特別重要的；(4)在評價并購的成功程度時，還要考慮其它因素。在此方面，必須考慮正確的非事實假設，即如果一家公司未曾介入并購活動，將會出現(xiàn)什么局面？即使一項合并或收購在短期內不能帶來預期的財務收益，但出于某些特定戰(zhàn)略動機的考慮，如這項行動可以阻止競爭對手獲得某種核心資產(chǎn)，仍可能會促進并購交易(UNCTAD,2000)。

通過上述分析可以看出，促進并購的因素是多方面的，盡管在很多情況下并購在股票價格和利潤方面的績效不佳，但并購仍在不斷增長。

三、對我國的啟示

20世紀90年代初開始，跨國公司就通過并購的方式進入我國，雖然并購投資一直不是跨國公司在我國投資的主流方式，但仍然有很多案例發(fā)生。不過，有關外資在華并購的法律的完善程度還遠遠不夠，尤其是有關外資在華并購我國上市公司的法律，隨著《關于暫停上市公司國家股和法人股轉讓給外商的請示的通知》（1995年9月23日由國務院轉發(fā)證監(jiān)會）的正式而走向停頓。隨著加入WTO以后改革的進一步深入，我國政府已經(jīng)逐步認識到并購投資的主要作用。從2002年11月初開始后的不到10天內，國家有關部門相繼出臺了《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》、《合格境外機構投資者境內證券投資管理暫行辦法》和《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》等三個重要文件。2002年12月30日又了《關于加強外商投資企業(yè)審批、登記、外匯及稅收管理有關問題的通知》，進一步對外資并購國內企業(yè)的相關審批程序和出資繳付期限做出具體規(guī)定。黨的十六大前后一系列法律文件的出臺，我國已經(jīng)取消了對外資在華并購所作出的種種限制，為外商通過并購方式進入我國提供了政策的保障。原外經(jīng)貿部、國家稅務總局、國家工商總局、國家外匯管理局《外國投資者并購境內企業(yè)暫行規(guī)定》（由2003年1月2日原中華人民共和國對外貿易經(jīng)濟合作部第1次部務會議審議通過）也于2003年4月12日起施行?！锻鈬顿Y者并購境內企業(yè)暫行規(guī)定》對外資并購的原則、程序、審批作出了規(guī)定；為外商收購境內企業(yè)股權或認購增資或增發(fā)股份，設立外商投資企業(yè)后購買并運營境內企業(yè)資產(chǎn)，購買境內企業(yè)資產(chǎn)后以該資產(chǎn)作為投資設立外商投資企業(yè)等投資形式，提供了可操作性的法律規(guī)范。

但從我國經(jīng)濟發(fā)展的實踐來看，這些文件頒布以后，市場上并未發(fā)生跨國公司大規(guī)模并購的浪潮。為什么跨國公司在華并購并沒有達到預期的效果，產(chǎn)生偏差的原因主要體現(xiàn)在：(1)國家的戰(zhàn)略目標與外資企業(yè)的戰(zhàn)略目標不一致；(2)并購活動已在法規(guī)出臺前就已開始；(3)國有股的轉讓價格不完全反映收購成本；(4)就并購的標的（國有企業(yè)）而言，其本身問題重重；(5)有關法規(guī)政策審批手續(xù)繁瑣、缺乏可操作性。從時間上來考慮，從2002年底外資并購的政策放開至現(xiàn)在僅半年的時間，而一項并購戰(zhàn)略的制定，往往需要較長的時間，特別是跨國并購需要更長一些的時間，因此，現(xiàn)在來評價政策是否發(fā)揮作用還為時過早。但有一點可以明確：跨國公司在華并購是基于利益最大化的考慮，其最終目標是提高公司的績效。因此為了使跨國公司在華并購能夠促進我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國政府需要從跨國公司的角度進行思考，盡可能地減少跨國公司在華并購的不確定性，為了達到這個目的，在近期內需要做到：(1)國內企業(yè)產(chǎn)權不清影響了跨國公司收購意愿，因此要加大國有資產(chǎn)管理體制改革的力度，加快國有企業(yè)股份化改造和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的進程（因為在產(chǎn)權不清的條件下，收購目標公司的資產(chǎn)所有權不清晰，收購標的本身就蘊含著巨大風險，企業(yè)法人治理結構不健全，收購后的企業(yè)組織將難以通過產(chǎn)權來實現(xiàn)對資源的內部優(yōu)化配置）；(2)在跨國公司在華并購的操作環(huán)節(jié)和定價機制上，應該明確競價機制，制定競價機制的可操作性規(guī)定，規(guī)范并購活動的信息披露程序，增加并購競價的透明度；同時發(fā)展投資銀行等中介機構，以提高我國并購中介的專業(yè)化水平和國際化水平，做好國內外并購市場的溝通；(3)應該提高我國有關行政監(jiān)管部門的辦事效率，建立合理的審批流程，相對簡化辦事手續(xù)，為建立高效成熟的市場環(huán)境創(chuàng)造條件，隨著我國十六大以后國有資產(chǎn)管理體制的改革的進行，國有資產(chǎn)出資者將會以統(tǒng)一的身份面對市場，政府的職能與國有資產(chǎn)出資者的身份分開，以上提到的法規(guī)制定配套問題和效率問題將逐步得到解決，為跨國公司在華并購創(chuàng)造更好的環(huán)境。

【參考文獻】

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6.UNCTAD,WorldInvestmentReport2002:TNCsandExportCompetitiveness,(UnitedNationsConferenceonTradeandDevelopment,Geneva).

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關鍵詞：并購；跨國并購；動因

中圖分類號：DF9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0226-04

科技進步、資本過剩、利潤最大化追逐等促使了戰(zhàn)后國際直接投資特別是近些年并購的迅猛發(fā)展。自19世紀末至今，全球已經(jīng)經(jīng)歷了六次并購浪潮。今天，一定程度上，并購成為企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路，成為企業(yè)生存發(fā)展的動力源泉。根據(jù)《現(xiàn)代漢語大辭典》的解釋，動因是指動力和原因?？鐕①彽膭右颍侵复偈蛊髽I(yè)進行跨國并購行為的推動力量和原因?？v觀六次并購浪潮，正如盧東斌教師所言，跨國并購浪潮背后常有高新科技熱潮的推動，如20世紀50年代的軍事、宇宙領域的第一次高新科技熱潮與60年代的能源、通訊和半導體領域的第二次高新科技熱潮推動了美國以混合并購為特征的第三次并購浪潮；80年代的微機、半導體、生命科學和計算機軟件領域的第三次高新科技熱潮推動美國第四次并購浪潮的迅猛發(fā)展；90年代的通訊、網(wǎng)絡領域的高新科技發(fā)展熱潮與第五次并購浪潮。高新科技企業(yè)的發(fā)展與跨國并購一定程度上結伴而行，賦予近期跨國并購以知識產(chǎn)權獲取為引導方向的特點。

一、對外直接投資的一般理論

對外直接投資（Foreign Direct Investment，簡稱為FDI）理論是在傳統(tǒng)國際貿易和國際分工理論基礎上發(fā)展起來的，其主體部分是解釋和說明企業(yè)對外直接投資動因的學說。自20世紀60年代初斯蒂芬?海默教授提出壟斷優(yōu)勢論，到巴克利和卡森的內部化理論、維農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論、小島清的邊際產(chǎn)業(yè)擴張論和鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論等，已經(jīng)形成一套比較成熟的理論。隨著近年來發(fā)展中國家更多地參與跨國并購，還出現(xiàn)了反映發(fā)展中國家直接投資的非主流理論，如威爾斯的小規(guī)模技術理論、坎特威爾和托蘭惕諾的技術創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論以及拉奧的技術地方化理論等。鄧寧指出，在過去的20年中，隨著世界經(jīng)濟環(huán)境的變化和跨國公司活動知識性的增強，以投資企業(yè)的靜態(tài)優(yōu)勢為基礎的市場尋求型和資源尋求型的對外直接投資相對下降，而基于擁有或獲得動態(tài)優(yōu)勢的效率尋求型和戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型FDI的重要性在不斷增加。這一類的對外直接投資依賴于不止一個國家的智力資本，跨國公司傾向于在國外經(jīng)濟地收購或建立這些無形資產(chǎn)[1]。

二、跨國并購的一般動因

20世紀90年代后期以來，國際資本流動新趨勢主要表現(xiàn)為國際資本流動規(guī)模迅速擴大、國際資本重新流向發(fā)達國家、國際資本流動以并購為主和國際資本流動的產(chǎn)業(yè)重點由制造業(yè)轉向服務業(yè)。導致跨國并購成為國際資本投資主導形式的原因，主要是跨國公司通過跨國并購的方式，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的全球配置。跨國并購的動因是指跨國公司實施并購行為的動機和目的?？鐕①徯袨槊媾R不同的東道國、行業(yè)和目標公司，其具體動因也存在較大差別。因此，跨國并購是多動因綜合推動、動態(tài)平衡的結果。近年來，西方學者對跨國并購的動因進行了廣泛的研究。概括起來，主要包括目標公司價值低估、獲取財務協(xié)同效應、適應國際環(huán)境變遷、獲取市場勢力、獲得規(guī)模經(jīng)濟性、傳遞或獲取廠商優(yōu)勢，以及獲取速度經(jīng)濟性[2]。跨國并購微觀動機一般理論框架可以概括為：投機型，包括投機動機和個人動機；經(jīng)濟型，包括規(guī)模經(jīng)濟動機、協(xié)同動機、尋求新市場動機和交易費用動機；戰(zhàn)略型，包括贏得壟斷或產(chǎn)業(yè)領導地位動機、構建核心競爭優(yōu)勢動機、資產(chǎn)組合動機和尋求戰(zhàn)略均勢動機[3]。當前，跨國并購的外因包括科學技術發(fā)展的推動、金融自由化的促進、政策管制環(huán)境的變化；內因，包括效率性動機、利益分配性動機、戰(zhàn)略性動機和個人行為動機。跨國并購動因的經(jīng)濟學解釋，包括，一般解釋（市場競爭理論、規(guī)模經(jīng)濟理論、政府干預理論、成本理論、自由現(xiàn)金流量假說、自負理論、效率理論、風險分散說和財務協(xié)同說），新制度經(jīng)濟學解釋和核心知識與資源能力解釋。經(jīng)濟學家通過知識資本的擴張和管理來闡釋當前跨國并購的相關機理。企業(yè)跨國并購是企業(yè)以自己的或獲取的核心知識和資源為基礎，以知識管理為紐帶，不斷向外延伸，推動企業(yè)知識資本的積累、開發(fā)和擴充，不斷豐富充實企業(yè)與市場之間存在的中間地帶，提高企業(yè)的競爭力[4]。從我國企業(yè)跨國并購的微觀動因出發(fā)，可以將我國企業(yè)跨國并購分為：資源驅動型，通過跨國并購獲得市場上不易得到的市場資源；技術品牌驅動型，通過跨國并購獲得企業(yè)品牌、技術方面優(yōu)勢；市場驅動型，通過跨國并購進入國外市場，有效避免貿易摩擦和關稅壁壘[5]。

三、當代跨國并購動因的發(fā)展

當代跨國并購推動動因具有多樣化、結果平衡的動態(tài)性特點。目前，沒有一個理論可以單獨解釋跨國并購的全部動因，跨國并購是多動因共同推動的；在不同時代背景下，聯(lián)系具體并購案例，同一或相關企業(yè)實行并購的原因也不盡相同。知識經(jīng)濟時代，當前的跨國并購動因演進具有一定的知識性。在傳統(tǒng)的FDI一般理論基礎上，繼英國學者鄧寧（Dunning）在1994年提出了“戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取動機說”后，學者們提出了一些新的跨國并購動機理論來解釋知識經(jīng)濟時代下的跨國并購動因。如：技術獲取型、技術尋求型、技術并購動因說、知識并購等理論。

1.戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取動機說

英國學者鄧寧（Dunning）在1994年提出了“戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取動機說”（亦有學者將之稱之為創(chuàng)造性資產(chǎn)獲取型跨國并購）。① 他認為，與傳統(tǒng)的自然資源獲取、效率獲取和市場獲取型的FDI不同，跨國公司戰(zhàn)略性資產(chǎn)獲取型投資的目的是通過全球化戰(zhàn)略以獲得技術和組織能力為關鍵資產(chǎn)，從而有效提高組織的競爭優(yōu)勢[6]。具有某種所有權特定優(yōu)勢的母國企業(yè)，可通過對外投資擴大這種優(yōu)勢；缺乏競爭優(yōu)勢的母國企業(yè)，則可通過跨國投資獲取優(yōu)勢資源。近期的研究均表明：降低成本、克服貿易障礙、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟等并非“尋求戰(zhàn)略性資源型FDI”的主要動機，其動機更在于獲取優(yōu)勢資產(chǎn)、人力資源、商業(yè)氛圍等戰(zhàn)略性資源[7]。獲得戰(zhàn)略資產(chǎn)提升競爭力。所謂戰(zhàn)略資產(chǎn)是指對企業(yè)競爭力有貢獻的資源和能力，這些戰(zhàn)略資產(chǎn)包括聲譽、供應商關系、默會知識、研發(fā)能力、品牌和專利技術等[8]。

2.技術獲取型FDI（Technology Sourcing FDI，TSFDI）

德國布魯斯?考加教授特和張世真是最早進行技術獲取型FDI方面研究的學者，他們通過研究日本對美國和歐洲的FDI，發(fā)現(xiàn)日本對美國和歐洲進行直接投資的主要動因在于日本對美國和歐洲技術的獲取，借此縮小日本與美國和歐洲的技術能力差距[9]。其后，學者們在其相關研究中進一步證實了技術獲取型FDI的存在。②

我國學者們對技術獲取型對外投資進行研究并作出了不同的界定。如，技術獲取型FDI主要是指發(fā)展中國家的FDI企業(yè)在發(fā)達國家進行的旨在獲取核心技術的生產(chǎn)經(jīng)營活動或研發(fā)行為，是一種在市場機制作用下其根本目的是為了追求投資主體的戰(zhàn)略利益最大化，而不僅僅是短期利潤最大化[10]。技術獲取型FDI是以獲取東道國的智力要素、研發(fā)機構、信息等R&D資源為目標，以新建或并購海外R&D機構為手段，以提升企業(yè)技術競爭力為宗旨的跨境資本輸出行為[11]。技術獲取型海外并購是指獲取與本企業(yè)核心業(yè)務相同或相關的技術為目的，對擁有其目標技術的海外上下游企業(yè)和競爭對手實施的并購[12]。所謂技術獲取型FDI，是指中國企業(yè)通過FDI的方式在發(fā)達國家兼并高科技企業(yè)、跨國公司的研發(fā)部門，或者在海外以獨資、合資形式設立新技術開發(fā)公司、研發(fā)機構等，從而獲得先進技術、組織能力等關鍵性知識，有效地提高企業(yè)競爭能力[13]。技術獲取型FDI通過設立海外研發(fā)機構、建立技術聯(lián)盟或跨國并購等方式，可以縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期，獲得創(chuàng)新期和成熟期的先進性好的核心技術[14]。所謂技術獲取型FDITSFDI（technology sourcing foreign direct investment）是一種以獲取東道國的智力資源、研發(fā)機構等技術要素為目標，以新建或并購海外 R&D 機構為手段，以提升企業(yè)技術競爭力為宗旨的跨境資本輸出行為[15]。提出技術獲取型FDI之所以是我國獲取核心技術的現(xiàn)實選擇，原因在于：增強投資機制功能的動機；降低技術移入成本的動機；加快技術獲取速度的動機；提高技術獲取效率的動機。發(fā)展中國家企業(yè)為了改變其技術落后的狀況，有可能主動采取逆向FDI方式，以便獲取某種先進經(jīng)濟和管理技能。跨國并購可以使跨國公司獲得大量核心技術，提高提高其研發(fā)能力，加快創(chuàng)新進度。也就是說，一方面，通過跨國并購實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，降低研發(fā)成本；另一方面，通過跨國并購取得現(xiàn)有研發(fā)成果，加快了企業(yè)創(chuàng)新的速度。中國企業(yè)FDI的四種動機：尋求市場、尋求自然資源、尋求技術和管理技能以及尋求金融資本。中國企業(yè)國際化的5個動機：尋求資源、尋求技術、尋求市場、尋求多樣化和尋求戰(zhàn)略資產(chǎn)。并購和有機擴張是中國FDI獲取知識資源的主要方式。根據(jù)資源基礎理論，企業(yè)是一組資源的集合。在動態(tài)的全球市場上，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略資源（如技術、管理訣竅、營銷知識和品牌等）的獲取和重構來形成并維持自己的競爭優(yōu)勢[16]。

3.技術并購

技術并購（Technology-driven Acquisition）是指企業(yè)以獲得外部技術、提升技術能力為主要目標的并購行為[17]。技術并購指的是一類企業(yè)并購現(xiàn)象，學者們通常將企業(yè)以獲取對方核心技術，提高自身的核心競爭力和實現(xiàn)企業(yè)跨躍式發(fā)展為主要動機，對技術型企業(yè)進行的一種戰(zhàn)略性并購稱為技術并購。當目標方對于并購企業(yè)來說擁有獨特的技術，并購方或是為了技術多樣化、鞏固市場地位，或是進入新產(chǎn)業(yè)，都有可能進行技術并購[18]。技術并購（Technology M&A）也稱為“研發(fā)并購”，或者“技術驅動的新型技術型公司的收購”，是指以獲取技術能力為主要動機對技術型中、小企業(yè)的并購行為[19]。

4.知識并購

知識并購通常是指企業(yè)為了獲取知識資源，以兼并或收購的形式，將另一創(chuàng)新企業(yè)的整個資產(chǎn)或可以行使經(jīng)營控制權的股份買下來[20]?？鐕緫{借知識壟斷優(yōu)勢實施跨國并購具有知識優(yōu)勢的公司，通過在國外并購企業(yè)的途徑來發(fā)揮其知識優(yōu)勢。在現(xiàn)代世界知識經(jīng)濟發(fā)展中，跨國公司一直是從事新產(chǎn)品的研究與開發(fā)、不斷進行知識創(chuàng)新與發(fā)展的主要組織者和承擔者，也是絕大多數(shù)現(xiàn)代先進的科學技術與生產(chǎn)工藝的采用者和壟斷者，更是多種無形資產(chǎn)的擁有者。目前，全球5.3萬多跨國公司母公司和45萬個國外子公司與附屬企業(yè)控制了全球1/3的生產(chǎn)、2/3的國際貿易、70%的FDI、70%以上的專利和技術轉讓、80%以上的新工藝與新技術。正是憑借著對有形和無形兩種資產(chǎn)所有權的壟斷優(yōu)勢，跨國公司才得以在激烈的國際競爭中立于不敗之地。其中，知識創(chuàng)新能力對于跨國公司的生存和發(fā)展是至關重要的，而通過并購相對劣勢企業(yè)獲得知識創(chuàng)新優(yōu)勢明顯優(yōu)于其他形式，因為通過將技術輸入被收購企業(yè)，收購者能提高自己的壟斷地位和影響力。收購者還往往收購大于其知識優(yōu)勢的企業(yè)，以提高其在國內外的競爭地位和盈利性。例如，1999年Overture公司發(fā)明了競價排名知識，并申請了專利。4年之后，雅虎耗資17億美元購買了該公司，競價排名的專利也由此被其收入囊中。知識并購是組織間知識交易的最高端交易形式[21]。

四、跨國并購動因新動向――以知識產(chǎn)權為導向的跨國并購

一種以知識經(jīng)濟時代為背景、以知識產(chǎn)權導向為動因、以主要的知識產(chǎn)權類型為內容的并購。

首先，產(chǎn)生的大背景是知識產(chǎn)權在經(jīng)濟發(fā)展中的重要地位、知識產(chǎn)權在企業(yè)資產(chǎn)中的比重越來越大的知識經(jīng)濟時代。

其次，以知識產(chǎn)權為導向的跨國并購，買方的目標聚焦于目標公司的知識產(chǎn)權上，以獲取知識產(chǎn)權為目的，以并購為其手段或途徑。

再次，以知識產(chǎn)權為導向的跨國并購產(chǎn)生的企業(yè)原因。一是要求內部研發(fā)已滿足不了企業(yè)自身生存和發(fā)展的需要，無法保障企業(yè)的競爭力。如3M公司的發(fā)展軌跡（近100年中，3M公司成為世界上最具創(chuàng)新精神的企業(yè)的傳奇，每年申請的新專利數(shù)目遠遠超過一些企業(yè)存續(xù)期間申請的專利數(shù)目。3M公司擁有允許員工利用工作時間的15%去創(chuàng)作知識產(chǎn)權的特色企業(yè)文化，并且研發(fā)出近6萬件新產(chǎn)品。然而，到1998年，3M發(fā)現(xiàn)自己無法實現(xiàn)在四年內通過產(chǎn)品創(chuàng)造30%利潤的目標，而且其無法僅通過內部研發(fā)確保年10%的財政增長率。公司僅能從內部增長機制獲得7%的增長，這大大低于其預期最低10%的增長率。因此，3M公司改變其傳統(tǒng)的傳奇發(fā)展戰(zhàn)略，要求公司分支機構不斷發(fā)掘潛在的目標公司，要求這些目標公司的尖端知識產(chǎn)權和創(chuàng)造力的研發(fā)團隊能夠確保3M公司獲得超過內部研發(fā)的總體財務增長速度。目前為止，這種旨在購買公司而獲取研究力量和知識產(chǎn)權創(chuàng)新能力的機制取得了成功。）二是出現(xiàn)了許多擁有前沿知識產(chǎn)權的初創(chuàng)公司，這些公司賬面價值小，但有良好的發(fā)展前景，具有良好的發(fā)展?jié)摿?。初?chuàng)公司的知識產(chǎn)權可以使一些大公司的瀕臨到期的專利（尤其是醫(yī)藥行業(yè)）重獲生機；博士倫曾通過收購以小初創(chuàng)公司而使自己免于被強生訴訟侵犯知識產(chǎn)權等。三是如中國這樣的發(fā)展中國家通過并購獲得知識產(chǎn)權、營銷渠道等，實現(xiàn)自己走出去的目標。

最后，以知識產(chǎn)權為導向的跨國并購在具體運作中存有如下問題。盡職調查，辨明專利等知識產(chǎn)權的所有人，如1998年大眾收購勞斯萊斯遭遇尷尬境地：大眾不知道勞斯萊斯的商標專有權早在1973年勞斯萊斯集團分為汽車和飛機發(fā)動機兩個部分時，就已經(jīng)約定勞斯萊斯的商標權屬機發(fā)動機公司。只要勞斯萊斯汽車公司為英國所有，則其可以無償使用勞斯萊斯商標。所以，大眾4.79億英鎊收購到的只是破舊的廠房和本利品牌。而其后，寶馬以40萬英鎊獲得了勞斯萊斯的冠名權。TCL收購湯姆遜取得過時的知識產(chǎn)權使自己陷入困境等。并購中的知識產(chǎn)權評估，并購領域的2：8定律。很多失敗源于高估了知識產(chǎn)權等無形資產(chǎn)，以至于后期無法盈利；源于其后的知識產(chǎn)權整合等。并購后的知識產(chǎn)權轉移，涉及國家安全等問題，根本得不到預期的知識產(chǎn)權。并購后通過知識產(chǎn)權優(yōu)勢產(chǎn)生的壟斷及其規(guī)制等。

結論：知識經(jīng)濟時代，學者們對跨國并購的動機作出了積極而有益的探索，取得了一定的成績。但是，就跨國并購動因研究而言，尚待更深入的探討。目前已有的研究存在著不足，如研究主體有失偏頗，現(xiàn)有研究大多僅基于國內并購現(xiàn)實提出發(fā)展中國家技術落后企業(yè)為獲取技術、知識資源而進行并購，忽略了并購主體中尚有很大一部分是發(fā)達國家技術先進的企業(yè)。在動態(tài)的全球競爭條件下，跨國并購實踐中，具有局部競爭優(yōu)勢的技術落后企業(yè)可以通過逆向并購形式，尋求并獲得未來競爭的關鍵性資源―知識產(chǎn)權，構建企業(yè)的核心競爭力；也有發(fā)達國家技術先進企業(yè)為控制發(fā)展、技術防衛(wèi)或完善升級、互補創(chuàng)新等而進行跨國并購。研究視角比較局限，僅談到技術、知識，對于并購中大量存在的獲取商標（品牌）等視而不見，等。技術、知識不同于知識產(chǎn)權，不容忽視的是知識產(chǎn)權日益成為國家發(fā)展的戰(zhàn)略資源和國際競爭力的核心要素大背景下，知識產(chǎn)權漸成為企業(yè)并購的導向或動因。并購不是簡單的獲取品牌、技術、市場規(guī)模，更可能是并購企業(yè)脫胎換骨的二次重生。通過并購，企業(yè)可以實現(xiàn)其擴張所要求競爭力迅速集中和1+1>2的經(jīng)濟效益。①并購是企業(yè)獲取知識產(chǎn)權、構建核心競爭力的有效模式。自第五次并購浪潮起如火如荼發(fā)展的跨國并購深受知識經(jīng)濟的沖擊更是深深地打上了知識產(chǎn)權的烙印：以知識經(jīng)濟時代為背景，以知識產(chǎn)權導向為動因，以主要的知識產(chǎn)權類型為內容。

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Research review on the transnational merge reason

HU Hong-yan

（Heilongjiang province politics and law Administrative Cadre Institute，Harbin 150080，China）

篇3

[關鍵詞] 跨國并購　技巧　程序　風險

一、中國企業(yè)跨國并購的動因分析

從理論層面看，從海默的壟斷優(yōu)勢理論到鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論均以發(fā)達國家制造業(yè)廠商為對象構筑其理論體系，強調跨國經(jīng)營的企業(yè)首先須在國內活動中獲得具有獨占性的技術優(yōu)勢。鄧寧從微觀角度概括了企業(yè)跨國發(fā)展的主客觀因素：在主觀方面，企業(yè)擁有對特定無形資產(chǎn)的所有權；在客觀方面，某些國家和地區(qū)具有特別適合這些無形資產(chǎn)發(fā)揮作用的有利條件；把兩者聯(lián)結起來，促使企業(yè)跨國化擴展的則是其轉移使用無形資產(chǎn)的內部化組織能力。相比之下，作為發(fā)展中國家的中國，企業(yè)對市場壟斷、產(chǎn)品差異、高科技和大規(guī)模投資,以及高超的企業(yè)管理技術等方面的優(yōu)勢并不完全具備。結合劉易斯?威爾斯的小規(guī)模技術理論、拉奧的技術地方化理論和坎特威爾的技術創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論對我國企業(yè)跨國并購的動因分析是一種比較現(xiàn)實的選擇。它們一致強調發(fā)展中國家對現(xiàn)有生產(chǎn)技術的開發(fā)利用程度，指出第三世界國家和地區(qū)發(fā)展跨國公司所具有的競爭優(yōu)勢在于現(xiàn)有技術與當?shù)厥袌龉┣箨P系、企業(yè)學習能力的有效結合，在于對技術的創(chuàng)新性吸收。我國企業(yè)在開發(fā)新技術方面還比較欠缺，應依靠對現(xiàn)有技術的吸收與創(chuàng)新，以技術差異化和本土化來實現(xiàn)跨國經(jīng)營。

從市場的角度而言,國際市場對于中國企業(yè)具有越來越重要的意義。中國加入WTO之后，國外龐大的資本、先進的技術、強大的并購能力沖入中國，迫使你必須尋找你的合作者。因此，我們要主動尋找和全球合作的機會，不單單是賺錢的問題，還要把自己的價值鏈放到全球價值鏈中，跟全球資源進行整合。任何一個產(chǎn)品不是由一個國家，而是要幾十個國家來完成，每個國家都有機會在這個生產(chǎn)價值鏈上發(fā)揮作用，取得一定的份額。中國企業(yè)正在主動或被動地尋找自己的份額，讓自己融入全球化。中國企業(yè)的海外并購可以實現(xiàn)低成本快速擴張。最初,中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略幾乎是清一色的綠地投資形式,這種形式可以使中國企業(yè)逐漸積累海外擴展的經(jīng)驗,降低海外擴張的風險,但建設的周期較長,擴張的速度過慢。對于制造業(yè)來說，并購可以省掉建廠的時間，迅速獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)要素，有利于企業(yè)迅速做出反應，抓住市場機會。此外, 自然資源的短缺是“走出去”的又一動因，并購后，企業(yè)可以獲取穩(wěn)定的原料來源，開拓和爭奪市場。國企到國外買油、買礦、買森林、買資源性產(chǎn)業(yè)，是中國并購大規(guī)模增多的主要原因。另外還有技術方面的動因，企業(yè)通過并購能完整地獲得原有企業(yè)的經(jīng)驗，形成一種有力的競爭優(yōu)勢?？鐕①彿绞侥苎杆龠M入東道國市場并占有市場份額。

從宏觀層面看,最主要的原因在于中國資源稟賦條件的逆轉。經(jīng)過20多年改革開放,龐大的國家外匯儲備再加上國家開發(fā)銀行等政策性銀行的支持,中國財富增長很快,儲蓄存款大量增長,企業(yè)積累的資金也高速增長,可以說中國已具備向國外大量投資的資源條件。中國一直保持大量地引進外資,始終是一個資本凈輸入國。貿易和資本“雙順差”,外匯儲備越來越多,造成外匯供需不平衡,人民幣升值的壓力凸顯。通過購買國外原材料、對外投資、跨國并購等方式將美元花出去是理性選擇。

二、企業(yè)跨國并購的一般程序

企業(yè)并購種類繁多，動機錯綜復雜，其過程也變幻莫測。企業(yè)并購分為四個階段：并購前階段（Pre-acquisition），基礎建設階段（Foundation Building），快速整合階段（Rapid Integration），融合階段（Assimilation）。但是，按照并購所經(jīng)歷的過程來劃分，并購一般要經(jīng)歷以下幾個階段：

1.并購決策

鑒于企業(yè)并購的復雜性,以及可能面對的失敗風險，企業(yè)在實施并購策略前，須根據(jù)企業(yè)行業(yè)狀況、發(fā)展階段、資產(chǎn)負債情況、經(jīng)營狀況和發(fā)展戰(zhàn)略等諸多方面進行并購需求分析、確定并購目標的框架特征、選擇并購方向和方式、安排收購資金,以及對并購后企業(yè)的政冶、社會、經(jīng)濟、文化和生產(chǎn)經(jīng)營做出客觀的分析與評估。

此階段需要對企業(yè)跨國并購的成本和收益進行分析。在企業(yè)并購過程中,并購成本主要來自三個方面:并購實施前的準備成本、對目標公司的購買成本和并購后的整合成本。準備成本和購買成本都比較好理解,在實際操作中也容易掌握。在實踐中,有一種傾向就是絕大部分實施并購的企業(yè)都非常關注購買成本的高低,認為購買成本是決定實施并購與否的核心因素。實際上,購買成本只是并購成本的一部分,多數(shù)企業(yè)并購的準備成本、購買成本看起來很低,但實際上總成本卻很高。在失敗的諸多案例中,原因主要還是由于對并購后的整合成本準備不足。從收益角度看，企業(yè)并購作為一項重要的資本經(jīng)營活動,其動機來源于追求資本最大增值和減少競爭的壓力。橫向并購有利于降低競爭成本,形成規(guī)模經(jīng)濟;縱向并購有利于降低交易成本,形成協(xié)同效益;而混合并購能有效降低進入新行業(yè)的障礙,獲得競爭優(yōu)勢。

2.并購目標的確定

根據(jù)資產(chǎn)質量、規(guī)模和產(chǎn)品品牌、經(jīng)營管理、技術水平、人力資源狀況、經(jīng)濟區(qū)位等考核指標，結合本企業(yè)的綜合狀況對目標公司群進行定性和定量的綜合比較分析，按照投入最小、收益最大的原則確定最適合自身發(fā)展的并購目標。大多數(shù)企業(yè)并購開始接觸和談判是秘密進行的,目的在于防止對公司雇員、客戶、銀行帶來不利影響,避免公司股票在股市上波動,也有利于雙方敞開談判。

3.并購準備

確定并購目標后，須在聘請的財務顧問、律師事務所等中介機構的協(xié)助下，與目標公司、目標公司的主要股東、上級主管部門、當?shù)卣雀鱾€層面就交易轉讓的條件、價格、方式、程序、目的等進行溝通和談判，并在達成初步共識的基礎上，簽署轉讓意向性的文件。并購協(xié)議一般由律師起草和制作。主要內容為:并購價格和支付方式;交易完成的條件(包括滿足法律要求的有關方面意見)和時間;規(guī)定交易完成前的風險承擔,保證交易順利完成; 規(guī)定交易完成后的有關義務和責任。

4.并購實施

在結束商業(yè)談判并支付一定的保證金后，并購須聘請資產(chǎn)評估機構、會計師事務所等中介機構協(xié)助對目標公司進行全面的盡職調查，以審查前期所獲信息的真實程度，并盡可能尋找發(fā)現(xiàn)可能存在的潛在問題。隨后，如無重大變化，即與目標企業(yè)或其相關主體簽署正式的轉讓合同，在履行應負義務后，視需要派人進駐目標企業(yè)，并著手辦理股權的過戶事宜。

5.并購整合

對于企業(yè)而言，僅僅實現(xiàn)對目標企業(yè)的組織并購是遠遠不夠的，還需要對被購企業(yè)的治理結構、經(jīng)營管理、資產(chǎn)負債、人力資源、企業(yè)文化等所有企業(yè)要素進行進一步的整合，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生預期的效益，才是最重要的，才算真正實現(xiàn)了并購的目標。從資產(chǎn)、組織結構、企業(yè)文化到管理體制到業(yè)務流程、銷售網(wǎng)絡等按并購目標進行一體化整合。

三、企業(yè)跨國并購的技巧

1.制定清楚的規(guī)劃和戰(zhàn)略

企業(yè)規(guī)劃是全面并購整合的基礎，并且指導所有戰(zhàn)術決策的制定。雖然這個過程會比較繁復，但沒有戰(zhàn)略而盲目地進行海外并購,或以錯誤的戰(zhàn)略指導海外并購,以及戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的可行性過低,這些都會給中國企業(yè)的發(fā)展帶來極高的風險。一般情況下,巨型企業(yè)之間的并購,從追蹤目標,到互相接觸,最后議價談判并購成功,至少需要半年以上的時間。

2.提早制定并購后整合計劃

制訂周密而詳盡的并購后整合規(guī)劃不僅必要而且不能遲疑，時間因素也是決定并購成敗的一個重要因素。研究表明，在不成功的并購案例中，有72%的企業(yè)在交易結束時還沒有形成對被收購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有60%以上的企業(yè)在交易結束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強的因果關系，僅此一點已足以提醒我們中國的收購企業(yè)要重視整合的規(guī)劃，并且要超前規(guī)劃，不能等交易結束時才動手，更不能將這項重要的工作拖進整合期去進行，因為這樣不僅會貽誤了最佳整合時機，而且還會使被收購企業(yè)產(chǎn)生混亂和不信任感。

3.限制風險

在并購后整合的過程中，一個項目一個項目地控制好并購所固有的風險，對于一個完美的并購來說是必要的。風險通常是復雜性和不確定性的結果，通常源于交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進行而往往把復雜性或不確定性的問題擱置一邊，結果解決這些復雜問題便成了整合實施隊伍的任務，而他們往往又因為并沒有參與初期的談判而不愿意承擔或面對這些風險。如果收購過程中阻力過大，中國企業(yè)不妨先搞合資，然后待時機成熟再收購合資方的股份，達到最終的收購目的。相對于并購，合資無疑能減少一些東道國來自政治和輿論方面的壓力，而且也能讓被收購方有一個心理緩沖期。

4.加強聯(lián)盟

中國企業(yè)開展跨國并購，一是要“先內后外”，企業(yè)在取得國內領先地位的基礎上，逐步進入國際市場；二是要“由小及大”，企業(yè)在進行跨國并購時，先選擇規(guī)模較小的國外企業(yè)，逐步積累談判技巧和國外企業(yè)整合的經(jīng)驗后，再考慮并購規(guī)模較大的國外企業(yè)。中國企業(yè)做并購剛剛起步，在進行一次數(shù)十億乃至上百億美元競購案的時候,如果單槍匹馬,更像一個威脅。積極尋找競購伙伴,形成策略聯(lián)盟是改變這個局面的最佳方式。

5.換股

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關鍵字：跨國銀行　并購

一、銀行并購理論比較

(一)規(guī)模經(jīng)濟理論

規(guī)模經(jīng)濟是指在大規(guī)模生產(chǎn)的基礎上所取得的經(jīng)濟效益。當企業(yè)能以低成本得到高產(chǎn)出的時候，企業(yè)就擁有規(guī)模經(jīng)濟。從本質上說，規(guī)模經(jīng)濟理論是描述企業(yè)規(guī)模變動與企業(yè)平均成本變動之間關系的理論。規(guī)模經(jīng)濟的核心是適度規(guī)模經(jīng)濟，即平均成本達到最低點時的企業(yè)規(guī)模。如果企業(yè)規(guī)模小于適度規(guī)模，表明規(guī)模繼續(xù)擴大仍然可以使平均成本下降，收益率上升；反之則表明企業(yè)的現(xiàn)有規(guī)模不利于企業(yè)，此時只有縮小規(guī)模，才能使平均成本下降。

銀行規(guī)模經(jīng)濟是指隨著銀行業(yè)務規(guī)模、人員數(shù)量、機構網(wǎng)點的擴大而發(fā)生的單位營運成本下降、單位收益上升的現(xiàn)象。銀行規(guī)模經(jīng)濟可分為內部規(guī)模經(jīng)濟和外部規(guī)模經(jīng)濟兩種。內部規(guī)模經(jīng)濟是指單個銀行由于通過銀行并購和跨國并購，提高銀行規(guī)模，增加新金融品種，擴大金融服務領域，獲得更多的利潤，在銀行內部引起收益的增加。而外部規(guī)模經(jīng)濟則是指整個銀行產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大而使得單個銀行得到了良好的人才、信息、資金融通、聯(lián)行清算等服務而引起的收益遞增現(xiàn)象。銀行規(guī)模經(jīng)濟的目的是通過控制經(jīng)營規(guī)模，達到內部規(guī)模經(jīng)濟和外部規(guī)模經(jīng)濟的平衡，最終達到贏利的目的。

(二)范圍經(jīng)濟理論

范圍經(jīng)濟主要研究經(jīng)濟組織的經(jīng)營范圍與經(jīng)濟效益之間的相互關系。

銀行范圍經(jīng)濟與一般廠商的范圍經(jīng)濟在基本概念上是一致的，是指銀行經(jīng)營品種的增減或業(yè)務領域的擴張或收縮所引起的邊際收益提高或者邊際費用降低的現(xiàn)象。如果銀行業(yè)務范圍擴大或收縮后，邊際收益增加或者邊際成本下降，則表明銀行實現(xiàn)了范圍經(jīng)濟；反之，邊際收益下降或邊際成本上升。則表明銀行范圍不經(jīng)濟。隨著金融自由化的發(fā)展，銀行可以通過經(jīng)營不同領域的業(yè)務以取得范圍經(jīng)濟。銀行不僅可以經(jīng)營傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務，而且可以經(jīng)營證券和保險等投資銀行業(yè)務，甚至還可以經(jīng)營房地產(chǎn)和貿易服務等非金融業(yè)務。同時，隨著銀行國際化發(fā)展，銀行實施范圍經(jīng)濟的地域也得到了擴展。西方發(fā)達國家的跨國銀行已經(jīng)認識到范圍經(jīng)濟在提高其國際競爭力方面的作用，通過并購和跨國并購等方式來追求范圍經(jīng)濟。

(三)市場勢力理論

市場勢力理論認為，銀行并購的主要動機是為了減少競爭對手，增強對銀行經(jīng)營環(huán)境的控制，從而提高市場占有率，擴大市場份額，并取得長期獲利的機會。企業(yè)市場份額的不斷擴大，可以使企業(yè)獲得某種形式的壟斷，這種壟斷既能帶來壟斷利潤，又能保持一定的競爭優(yōu)勢。市場勢力理論的核心是：增大公司規(guī)模將會增強公司實力。市場勢力理論近年來已成為國際銀行并購的重要理論依據(jù)。

對一般銀行而言，以下三種情況下通過并購活動可以增強市場勢力：首先，在需求下降、服務供給過剩的削價競爭的情況下，幾家銀行合并，以取得實現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)合理化的比較有利的地位；其次，在國際競爭使國內市場遭受外資銀行強烈滲透和沖擊的情況下，銀行通過大規(guī)模聯(lián)合，對抗外來競爭；最后，由于法律變得更為嚴格，使銀行間包括合謀等在內的多種聯(lián)系成為非法的情況下，通過合并可以使一些非法的做法“內部化”，達到繼續(xù)控制市場的目的。橫向并購、縱向并購和混合并購雖然作用機理不同，但都能達到擴大市場勢力的目的。橫向并購通過行業(yè)集中，減少了銀行數(shù)量，使并購后的銀行對市場控制力得以增強，形成某種程度上的壟斷；縱向并購使銀行業(yè)務范圍擴大，利潤來源增加，市場影響增強；混合并購則擴大了銀行的絕對規(guī)模，使其擁有相對充足的財力與競爭對手進行競爭，達到獨占或壟斷基本業(yè)務領域的目的。

(四)交易費用理論

交易費用理論又稱內部化理論。交易費用理論認為，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制。企業(yè)的重要特征是通過企業(yè)家而不是市場機制來配置資源和組織經(jīng)濟活動。并購是銀行這種企業(yè)組織以企業(yè)機制對市場機制的替代過程。也就是說，當交易費用很高時，就可以通過企業(yè)家將交易內部化――將原來較小規(guī)模的銀行與外部市場的交易轉變?yōu)楹喜⒑蟮拇筱y行的內部交易來節(jié)約成本。因此，節(jié)約交易費用是銀行并購的動因之一，銀行內部的協(xié)調管理費用越低，銀行并購的規(guī)模就越大，并購的最佳點應在降低交易費用與由于擴大規(guī)模而增加內部監(jiān)督管理成本相等之處。

由于人的因素和不確定性等環(huán)境因素的相互作用導致市場機制失靈，企業(yè)只有用內部機制來代替市場機制，即通過并購重組來解決市場失靈問題。而企業(yè)組織中較強的合作意識加上有效的內部控制與決策，使得并購比市場機制更能有效地配置資源。交易費用理論用于解釋銀行縱向并購具有很強的說服力。業(yè)務相近的銀行合并往往伴隨著大量分支機構和人員的裁減，銀行組織機構更精干合理，既減少了硬件設施的耗費，又降低了各項管理費用，使合并后的銀行在成本較低的條件下擴大業(yè)務范圍，提高盈利水平。

二、銀行跨國并購因素分析

(一)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟是銀行跨國并購的在動力

銀行通過銀行業(yè)務規(guī)模、人員數(shù)量、機構網(wǎng)點的擴大從而使得單位營運成本下降、單位收益上升。銀行首先在內部由單個銀行通過銀行本土并購和跨國并購，擴大銀行規(guī)模，增加新金融品種，擴大金融服務領域；其次在銀行外部招收良好的人才、收集相關經(jīng)濟信息、進行資金融通等服務而引起的收益遞增現(xiàn)象。在范圍經(jīng)濟理論下，銀行通過業(yè)務范圍擴大或收縮尋求邊際收益增加或者邊際成本下降，在這個動態(tài)的模型下，保持銀行利潤持續(xù)增長。

(二)全球范圍內的市場競爭是銀行并購的外在動力

從目前現(xiàn)狀來看，那些高效的、常處于競爭環(huán)境中、富有經(jīng)驗、已形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟并擁有經(jīng)常進行國際貿易的國內用戶的銀行更容易成為并購者。研究通過衡量效率和利潤水平，發(fā)現(xiàn)大銀行并購中小銀行的優(yōu)勢在于前者的資本更有效率、利潤更多、資本金更充足。在競爭的環(huán)境中生存可以使一個銀行更富有經(jīng)驗(從而效率更高)，這些經(jīng)驗將促使銀行把產(chǎn)品、技術創(chuàng)新和管理技巧運用到新的市場，而并購是迅速實現(xiàn)這一目的的方式。一方面，在新市場的經(jīng)濟結構的脆弱對比下能體現(xiàn)跨國銀行的成熟、高效；另一方面，若新市場的競爭程度遠高于此跨國銀行的本國競爭程度，那么此跨國銀行可以在激烈競爭中得到充分完善，并更高效地運作。

(三)主營業(yè)務的吸引力下降是銀行并購的直接驅動力

在招商引資的大環(huán)境以及建造開放、一體、便利的經(jīng)濟政策的指引下，各國通過放松銀行金融管理政策，使得傳統(tǒng)的銀行信用中介業(yè)務受到極大的挑戰(zhàn)。融資手段的多樣化、金融信息快捷的傳達速度，使得銀行作為傳統(tǒng)的信用中介地位發(fā)生了動搖。銀行通過并購相關金融衍生公司，能夠直接接觸到這些不熟悉的領域，擴大自己的新利潤增長點。

(四)東道國的社會構成是銀行進行跨國并購時必需考

慮的因素

目前，發(fā)展中國家主要呈現(xiàn)的特點是人口多而集中、消費能力低、主要業(yè)務還集中在傳統(tǒng)的儲蓄與貸款的業(yè)務中。正是由于這個原因，跨國公司更加注重并購已經(jīng)在國內各地區(qū)建立分支機構的東道國銀行。這樣的銀行已經(jīng)擁有完善的經(jīng)營渠道，缺少的是先進的管理技術、更適合市場的金融產(chǎn)品，所以收購這樣的本土銀行有利于在短時間內實現(xiàn)跨國銀行的規(guī)模效益。

(五)區(qū)域經(jīng)濟一體化對銀行跨國并購有一定的促進作用

20世紀80年代以來，區(qū)域經(jīng)濟一體化進入了新的發(fā)展時期，并在深度和廣度方面都有很大發(fā)展。特別是20世紀90年代以后，區(qū)域經(jīng)濟一體化趨勢明顯加快，并形成了對當代世界經(jīng)濟產(chǎn)生重大影響的歐盟以及NAFTA等經(jīng)濟一體化組織。區(qū)域經(jīng)濟一體化的發(fā)展，對于擴大區(qū)域性市場容量，促進貿易發(fā)展，解決區(qū)域性貿易糾紛，加快成員國的經(jīng)濟發(fā)展具有積極作用。區(qū)域經(jīng)濟一體化組織的成立對銀行跨國并購有一定促進作用。這主要是因為區(qū)域經(jīng)濟的政治穩(wěn)定推動了區(qū)域經(jīng)濟一體化進程，各個國家對銀行的并購監(jiān)管法律規(guī)定做出了相應的調整或重新立法。

三、國際銀行跨國并購對我國銀行業(yè)的啟示

(一)明確發(fā)展戰(zhàn)略，走特色國際化路徑

走出去是好的，但不是每一個走出去的銀行都能成功地盈利。其本質區(qū)別就是銀行如果選擇自己的跨國之路。路線選擇錯誤，做出再多的努力也是白費工夫。選擇相應的風險運行模式、金融服務工具、金融衍生下具、銀行企業(yè)本土策略是成敗的關鍵。

(二)走海外新建與跨國并購相結合的道路

單單依靠海外新建不足以使銀行業(yè)真正邁入國際銀行業(yè)的行列。海外新建縱然設立方便，但若是真正融入當?shù)亟?jīng)濟，在當?shù)亟?jīng)濟建立品牌效應、快速適應當?shù)氐氖袌?，還是需要通過并購這一手段實現(xiàn)本土化。海外新建事實上就是規(guī)模經(jīng)濟中的內部擴張經(jīng)濟，它通過在海外復制國內銀行的運營模式來擴大規(guī)模經(jīng)濟效益；跨國并購則是規(guī)模經(jīng)濟的外部擴張經(jīng)濟，它不通過自身復制而是通過直接將外國銀行業(yè)轉變?yōu)楸緡?jīng)營模式擴張效益。

(三)跨國并購以提升銀行管理與風險操控水平，實現(xiàn)金融　手段創(chuàng)新為目的

對收購對象的網(wǎng)點分布、業(yè)務能力、風險操控等因素的綜合考察是跨國并購考慮的核心因素。并購還需要考慮收購對象的市場地位、品牌價值、產(chǎn)品優(yōu)勢以及服務經(jīng)驗等內容。事實上，對于那些業(yè)務能力低、品牌價值不高的銀行進行收購也具有很大的利潤提升潛力。以我國銀行獨有的管理經(jīng)驗和金融服務手段對當?shù)劂y行業(yè)進行改造，會產(chǎn)生跨區(qū)域效應。

(四)盡快出臺銀行跨國并購法

目前我國的銀行業(yè)對外并購還沒有可依據(jù)的具體法規(guī)，這就使得當我國銀行對外進行投資并購時，一旦受到當?shù)卣缓侠砘蚍欠ǖ恼魇?、與當?shù)劂y行在并購過程中發(fā)生糾紛，就會讓我方處于極為不利的地位。因為沒有可依據(jù)的準據(jù)法，使得我方只能夠被動地接受當?shù)卣姆晒茌?，因而，盡快根據(jù)我國的實際情況出臺相關跨國銀行并購法規(guī)勢在必行。

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作為國際法主體，國家有權力對與該國有關的跨國公司并購活動進行管制，其行使管轄權的效力依據(jù)是國際法上的國家原則，具體而言，是根據(jù)由國家原則引伸出來的經(jīng)濟原則。經(jīng)濟原則明確肯定了國家對境內的外國投資以及跨國公司的活動享有管理監(jiān)督權。[1]這種管理監(jiān)督權是由國家通過屬地管轄、屬人管轄和效果管轄來行使其權利的：

（一）屬地管轄

作為國家的基本要素主要有四個方面：第一是確定的地域范圍，第二是定居的居民，第三是政府，第四是。國家的管轄權首先是建立在第一和第二兩個方面的。在原則上，根據(jù)"領土內的一切都屬于領土"的法律格言，一個國家可以對其領土上的所有人、財產(chǎn)和行為享有管轄權，這即是國家的屬地優(yōu)越權，也稱領域管轄權。屬地管轄權是國家領土的體現(xiàn)，所以，國家在行使這種管轄權時，領土范圍非常重要。根據(jù)國際法原則，國家的領土包括領陸、領水、領陸和領水下的底土，以及領陸和領水之上的領空。國家屬地管轄權為國家干預其領土范圍內跨國公司的并購活動提供了法理依據(jù)。

（二）屬人管轄

國家的屬人管轄權是指國家有權對一切具有本國國籍的國民包括法人和自然人實行管轄。屬人管轄為國家管制本國跨國公司的國際并購活動提供了基本的法理依據(jù)，它有助于擴大本國法律的域外效力，但是，同時，它使各國就同一個客體的管轄權不可避免地產(chǎn)生沖突。

（三）效果原則

效果原則實際上是以效果為基礎的屬地管轄，它是屬地管轄原則的一種延伸適用。在國際法上，效果原則最早是由國際常設法院1927年的荷花號案件提出的。效果原則是指在適用屬地管轄原則的時候，往往會產(chǎn)生這樣的問題，即在A國領土上的行為可以在B國產(chǎn)生不良影響。國際常設法院在荷花號案件的判決中指出，在這種情況下，B國有權利根據(jù)本國法律對在A國領土上的犯罪行為進行審訊和判決。這也稱為客觀的地域管轄原則，或者效果原則。然而，荷花號案件屬于國際刑事案件，且該案件的某些論點已為國際法的發(fā)展所。因此，該管轄原則存在一定的不確定性。事實上，真正根據(jù)"效果原則"主張地域管轄權對壟斷問題進行管制的是美國第二巡回法院于1945年關于美國訴美國鋁公司案即Alcoa案的判決。在該案件中，法官Hand指出，謝爾曼法也適用于外國企業(yè)在美國境內訂立的協(xié)議，只要"其意圖是影響美國出口，且事實上也影響了美國出口。"Hand法官在當時依據(jù)的是習慣法：即"任何一個國家都有權規(guī)定，即使對于那些不屬于本國的臣民，也不得在其國家領域外從事被這個國家譴責的且對其境內能夠產(chǎn)生不良后果的行為。"這從而就確立了美國反壟斷法域外適用的效果原則（effectsdoctrine）。效果原則擴大了美國反壟斷法域外適用的效力的同時，也給其各國有關方面的立法帶來了巨大的借鑒意義，即它為母國和東道國監(jiān)管跨國公司并購活動也提供了基本的法理依據(jù)。國家不但可以根據(jù)屬地和屬人管轄原則對跨國公司并購活動進行管理和監(jiān)督，而且也可根據(jù)效果原則對其行為進行監(jiān)管。

二、國家對跨國公司并購進行管制的法律依據(jù)

跨國公司并購活動在全世界如火如荼地發(fā)展，使世界各國的監(jiān)管機構對此極為關注，各國紛紛制訂有關法律對其不當行為進行約束，其進行管制的法律主要為：反壟斷法、證券法、外資法、公司法以及其他相關法律等等。下面，筆者將專辟一點以美國控制跨國公司并購的立法及今后的發(fā)展趨勢為題對此問題進行較為詳細地論述。

三、美國控制跨國公司并購的立法及今后的發(fā)展趨勢

美國是世界上并購活動最活躍的國家，也是并購法律體系最為復雜的國家。在美國，由于并購法律體系并未對外國人和美國人進行區(qū)別對待，而且美國沒有獨立的外國投資法律體系，因此，對跨國公司并購進行直接控制的法律、法規(guī)并不存在，美國的并購法律體系同時適用于國內企業(yè)并購、美國企業(yè)對外國公司的并購以及外國公司對美國公司的并購和外國公司之間對美國市場有影響的并購。

（一）美國調整并購的法律體系

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關鍵詞：中國企業(yè)跨國并購跨國創(chuàng)建

Abstract: in today's world, the international economic exchanges and increasingly close, foreign direct investment as an important means of economic development of all countries, Chinese companies are also search for foreign investment, economic opportunity. This paper, from the foreign direct investment-two of the mode of cross-border mergers and acquisitions and multinational create, and analyses the causes of these two models and their advantages and disadvantages, and combined with the foreign investment enterprises present situation, proposed the Chinese enterprise's investment strategy choice.

Keywords: China enterprise multinational create transnational merger and acquisition

中圖分類號： C29 文獻標識碼：A 文章編號：

當今世界，國際經(jīng)濟交往日益緊密，跨國公司已成為最常見的貿易載體，跨國公司的建立推進了生產(chǎn)國際化，促進并控制了國際貿易的發(fā)展，推動了國際資本的流動，促進科技的開發(fā)和利用。因此，為了謀求這種極大的利益，各國的企業(yè)家們都把發(fā)展的方向定位于跨國投資上。中國也理應順應這種趨勢。

中國是一個發(fā)展中國家，以發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟為主要體制。而世界上大多數(shù)的跨國公司則集中在發(fā)達國家，這些國家是奉行資本主義社會經(jīng)濟體制。因此，中國的對外投資存在著各種困境。

要解決或減少這些困難，中國發(fā)展對外直接投資，就必須要“充分利用兩種資源、兩個市場”的優(yōu)勢，通過在國際市場范圍內有效地配置資源，從而獲得更大的經(jīng)濟利益。作為世貿成員國，中國企業(yè)在參與國際經(jīng)濟活動中享有更多的便利。然而對外直接投資對于中國大多數(shù)企業(yè)來說是一個嶄新的課題。許多中國企業(yè)沒有絲毫國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，盲目進行跨國直接投資很容易導致失敗。如何選擇正確的對外直接投資方式困擾著很多的國內企業(yè)。以下通過分析對外投資的兩種模式，給予中國企業(yè)投資者投資戰(zhàn)略選擇的個人見解。

一、跨國并購與跨國創(chuàng)建的誘因分析

（一）跨國并購誘因

1．規(guī)模經(jīng)濟

通過購并，對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)資料進行補充和調整，達到最佳經(jīng)濟規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本；并購使企業(yè)在保持整體產(chǎn)品結構的情況下，在各個生產(chǎn)部門中實現(xiàn)產(chǎn)品的單一化生產(chǎn)，避免了浪費。而且并購后由高效的企業(yè)管理代替低效的市場管理，從而提高了經(jīng)濟效率。

2．爭奪市場

企業(yè)往往通過降低產(chǎn)品的市場價格來占領市場。通過并購，將生產(chǎn)過程中的不同階段集中在一家企業(yè)內，不但可以降低運輸費用，節(jié)省原材料，而且由于確保了原材料的供應，從而整個產(chǎn)品的成本減少，市場價格也降低了。企業(yè)還可以通過并購活動減少競爭對手，提高了市場占有率。這樣加強了對采購市場和銷售市場的控制力，也增加了對市場的控制能力和壟斷能力，從而獲得超額利潤。

（二）跨國創(chuàng)建誘因

1．開拓市場

市場越大就代表著銷售渠道越廣，銷售量越大，利潤越豐厚。為了這個目的，企業(yè)往往通過在國外投資新建廠生產(chǎn)或者新建公司銷售，甚至于新建立獨資企業(yè)進行生產(chǎn)銷售來開拓國外市場。這樣既滿足東道國市場需要，又減少從母國出口帶來的時間缺陷，同時減少了貿易風險。

2． 生產(chǎn)開發(fā)需要

作為生產(chǎn)而言，最重要的是生產(chǎn)資料的充足。這個是很現(xiàn)實的動機，有些跨國公司因為母國的自然資源不足，或者是為了以后可以更長遠地使用母國的自然資源，就對國外進行資源的開采利用。還有，技術是推動生產(chǎn)力發(fā)展的動力元素?？鐕就ㄟ^在技術先進國家設立生產(chǎn)據(jù)點，力圖使之成為獲取他國研究與開發(fā)成果的手段，研發(fā)出更加有利可圖的產(chǎn)品投放市場，獲取利潤回報。

3． 實現(xiàn)國際分散化經(jīng)營

把企業(yè)的生產(chǎn)以及銷售僅僅放在一國之內與分散在多個國家所承受的風險是不同的。企業(yè)僅僅在一個國家，無法回避一國經(jīng)濟政治等事件的沖擊所引發(fā)的不利因素；而企業(yè)分散到多個國家的時候，由于各個國家的實際情況是不同的，從而使分散在這些國家的風險降低到一個程度，其穩(wěn)定性就比在一國要高得多了。因此在國外新建公司有利于風險分化。

二、跨國并購與跨國創(chuàng)建的優(yōu)缺點比較

（一） 跨國并購的優(yōu)缺點

1．跨國并購的優(yōu)點

投資者能以最快的速度完成對目標市場的進入，特別是對制造業(yè)，這一優(yōu)勢更為明顯，它可以省掉建廠時間，迅速獲得現(xiàn)成的管理人員、技術人員和生產(chǎn)設備，迅速建立國外產(chǎn)銷據(jù)點，抓住市場機會。同時減少項目的建設周期，擴大銷售周期，增加收益。并購可以從某種意義上講減少了競爭對手。因為大多數(shù)的并購，不是企業(yè)的強強聯(lián)合，就是公司出于國際經(jīng)營發(fā)展的需要而作出的策略舉動。并購后，公司的硬件資本增加了，從而，能再與公司相互競爭的公司條件也提高了，競爭對手減少了。并購能夠有效降低企業(yè)發(fā)展的風險和成本。在企業(yè)并購后，企業(yè)可以利用原有企業(yè)的原料來源、銷售渠道和已占有的市場，大幅度減少發(fā)展過程中的不確定性，降低風險和成本。

2．跨國并購方式的缺點

被收購企業(yè)與收購企業(yè)在經(jīng)營思想、管理制度和方法上可能存在較大的差異，當投資企業(yè)缺乏合格且勝任的管理人員時，可能無法對被收購企業(yè)實行真正的經(jīng)營控制，甚至造成企業(yè)經(jīng)營的失敗。被收購企業(yè)的規(guī)模和地理位置等，可能與收購企業(yè)的戰(zhàn)略意圖不完全符合。如果，此時收購企業(yè)缺乏經(jīng)營調整能力，被收購企業(yè)可能會妨礙其長期發(fā)展。（二）跨國創(chuàng)建的優(yōu)缺點

1．跨國創(chuàng)建的優(yōu)點

創(chuàng)建新企業(yè)時，跨國企業(yè)擁有有更多的自，能夠獨立地進行項目的策劃，選擇適合本企業(yè)全球發(fā)展戰(zhàn)略的廠址。 伴隨著新企業(yè)的建立，可以實施一套全新的適合當前技術水平與投資企業(yè)管理風格相適應的管理制度，這樣既便于推行新的經(jīng)營策略，又使派出管理者易于適應，避免了職工對外來管理方式的抵制。創(chuàng)建新企業(yè)所需要的資本一般可以做出準確的評估，不會遭遇到并購中繁瑣的后續(xù)工作。創(chuàng)建新的企業(yè)不易受東道國法律和政策上的限制，因為新建企業(yè)可以為當?shù)貛砗芏嗑蜆I(yè)機會，并且增加稅收。

2．跨國創(chuàng)建的缺點

采用創(chuàng)建模式除了要籌備所需要的資源外，還要進行工廠選址、建造廠房、安裝設備，安排管理人員、技術人員和工人等工序，相當繁瑣。而現(xiàn)在的屬于信息技術日益更新的時代，爭取第一時間進入東道國市場是相當重要的。創(chuàng)建方式周期長，可能會出現(xiàn)市場對投產(chǎn)產(chǎn)品需求量和品質要求都發(fā)生變化的情況，從而使企業(yè)受到損失。

三、中國企業(yè)對外投資戰(zhàn)略選擇

選擇跨國并購

我國自然資源相對有限，經(jīng)濟發(fā)展所需要的人力資源、信息資源和技術資源的劣勢開始顯現(xiàn)。通過跨國并購可以利用國外的人力資源、物質資源、自然資源、信息資源和技術資源，從而減少了母國由于發(fā)展經(jīng)濟所帶來的自然資源負擔。

改革開放以來，我國已經(jīng)形成了一批有競爭力的大中型跨國公司，它們具有雄厚的資金和技術實力。因此中國的大中型企業(yè)對外投資，選用跨國并購，與外國的企業(yè)強強聯(lián)合，資金與技術的升級，使企業(yè)可以更快速進入市場，減少了成本與風險。

在某些國家，中國企業(yè)通過國際貿易，利用出口進行銷售，由于國家整體的人均收入水平與當?shù)仫L俗文化的影響，銷售不佳。這時中國企業(yè)可以利用兼并當?shù)仄髽I(yè)，推行本土化戰(zhàn)略，與當?shù)仄髽I(yè)一起成長。因為經(jīng)營當?shù)鼗呛Ｍ饨?jīng)營成功的規(guī)則和基本原則。大多跨國企業(yè)的海外投資中，經(jīng)營管理一般以95%的本地化為主，而中國企業(yè)則選擇大部分的“移師海外”，這不利于融合當?shù)氐奈幕?/p>

服務業(yè)是中國的第三產(chǎn)業(yè)。近年來，全球的服務業(yè)發(fā)展勢頭猛進，而中國服務業(yè)的戰(zhàn)役才剛打響。中國是一個人口大國，中國的傳統(tǒng)講究以人為本，服務業(yè)對于中國企業(yè)而言具有相當?shù)膬?yōu)勢，前景廣闊。然而目前來說，中國的海外服務業(yè)的FDI相對比較薄弱，與一些發(fā)達國家相距甚遠。因此，中國企業(yè)可以通過并購東道國的相關服務業(yè)，以取得品牌效應，進入市場。

雖然我國改革開放已有20多年，但絕大多數(shù)中國企業(yè)是立足于國內市場的。這些企業(yè)的組織管理模式、經(jīng)營觀念、資源配置都是與國內市場相適應的。企業(yè)中的經(jīng)營管理人員對國際經(jīng)營知之甚少，尤其是在觀念上相對封閉。在這種情況下，如果貿然投資國外建立獨資企業(yè)，投資失敗的風險很大。通過與當?shù)仄髽I(yè)的合作，可以迅速進入國際市場 ，進行多樣化經(jīng)營，利用被購并企業(yè)現(xiàn)成的經(jīng)營網(wǎng)絡和社會關系 ，降低管理難度和經(jīng)營風險 ，學習到較為先進的技術和管理經(jīng)驗。通過跨國并購不僅可以迅速進入東道國市場，加快資金周轉，更為重要的是通過與發(fā)達國家企業(yè)的合作，可以學到西方先進的經(jīng)營管理技術，培養(yǎng)我國企業(yè)自己的國際經(jīng)營管理隊伍，加速企業(yè)自身的成長。

而對于投資發(fā)展中國家的企業(yè)來說，大多數(shù)發(fā)展中國家的市場比較混亂，沒有發(fā)達國家那么完善和規(guī)范。在這種情況下，及時了解當?shù)氐恼Z言、文化、競爭環(huán)境、政府運行機制就顯得非常的關鍵?？鐕①彂?zhàn)略此時就發(fā)揮著重要的作用。

跨國并購大多以水平并購為第一位，混合并購為次。當前跨國并購主要集中于制造業(yè)與服務業(yè)，還有新技術產(chǎn)業(yè)的并購興起。

（二）選擇跨國創(chuàng)建

一國應將本國已處于或即將處于劣勢地位的產(chǎn)業(yè)轉移至該產(chǎn)業(yè)正處于優(yōu)勢地位或具有潛在比較優(yōu)勢的國家，這樣雙方都可以獲取比較利益。中國在紡織、食品、輕工等行業(yè)擁有過剩的加工能力和技術。這是中國數(shù)百年凝聚的智慧結晶，極具優(yōu)勢。中國企業(yè)可以以跨國創(chuàng)建的方式把這些產(chǎn)業(yè)轉移到技術不成熟的國家，將有助于國內產(chǎn)業(yè)結構的調整，同時對于中國企業(yè)來說，更容易和更具有主動性的選擇合適的市場與地點進行建廠生產(chǎn)。

對于發(fā)展中國家歡迎外國資本的流入，但其能提供的投資環(huán)境并不完善，市場范圍小，從客觀上限制了國際大型跨國公司的進入。我國小型企業(yè)，特別是中國的民營企業(yè)，尚處于小規(guī)模階段，可避免與大型跨國公司的激烈競爭，適合發(fā)展中國家投資環(huán)境的需要。另外，小型企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品成本較小，適合發(fā)展中國家的人均消費水平，容易被接受，這樣使中國境外加工的產(chǎn)品能以低價占領市場。新建的公司內部整合以比較容易，完全可以采用與東道國的企業(yè)模式相應的管理模式 。

我國長期自主開發(fā)形成了某些傳統(tǒng)專有技術和高精尖技術，如中藥、氣功、園林、烹調、生物工程和航天技術等，較絕大多數(shù)發(fā)展中國家具有明顯的競爭優(yōu)勢，可以在中國對外直接投資中一顯身手。對于這一領域陌生的國家，例如歐洲一些國家而言，“中國傳統(tǒng)”幾字極具吸引力，用創(chuàng)建方式建立公司也較易，而且也比較容易在東道國市場上自創(chuàng)品牌。

我國產(chǎn)業(yè)相對優(yōu)勢主要體現(xiàn)在成熟的標準化技術和適應較小市場需求或適應當?shù)赝度胍氐募夹g。迄今為止，中國已建立了較為完整的工業(yè)體系，工業(yè)制成品在中國出口中占據(jù)絕對主導地位。此外，中國還擁有大量成熟的適用技術，如輕型交通設備的制造技術、小規(guī)模生產(chǎn)技術以及勞動密集型的生產(chǎn)技術，這些技術和相應的產(chǎn)品已趨于標準化，并且與其他發(fā)展中國家的技術階梯度較小，易于為它們所接受。選擇跨國創(chuàng)建，可以減少與發(fā)展中國家企業(yè)的摩擦，同時增加東道國的就業(yè)機會，規(guī)避了東道國因為保護其國內企業(yè)所產(chǎn)生的貿易壁壘。

參考文獻

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篇7

關鍵詞：跨國并購；文化差異；文化融合

跨國并購是在全球范圍內進行資源優(yōu)化配置的行之有效辦法，也是世界各國企業(yè)積極參與經(jīng)濟全球化的重要形式。近年來，越來越多的企業(yè)開始參與到跨國并購的浪潮中來，成為世界經(jīng)濟的一道亮麗風景線。在跨國并購的整個過程中，無時無刻不面臨著文化之間的差異與沖突。在并購前，收購方企業(yè)要面臨著被收購方國家的審核與質疑，要準備著打開“國家之門”的種種艱辛，這就是國家間文化沖突的一種表現(xiàn)。各個國家只會重視并購給國家?guī)淼摹胺e極影響”，不同社會制度與政治體制的差異就成為了跨國并購過程中必須跨過的一道坎。在完成一場“跨國婚姻”之后，文化的融合或者獨立的選擇又成為一條擺在企業(yè)面前的布滿荊棘的險途。所以，做好企業(yè)并購中的文化融合，對于提高并購的成功率和增強并購的附加值具有重要的作用。

1 跨國并購中的文化差異

特定的社會文化環(huán)境和企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的屬于自己的獨特的信仰和價值觀是形成企業(yè)文化的重要基礎，并以此為基礎形成獨特的經(jīng)營規(guī)范和經(jīng)營風格等。企業(yè)文化具有穩(wěn)定性的特點，但這并不意味著可以保持長時間不變。進行企業(yè)并購時，被并購企業(yè)不得不對本企業(yè)的企業(yè)文化進行反思，而在平時企業(yè)文化中很難表現(xiàn)出來的隱形部分在并購時面對新的文化的沖擊也將凸顯自己的個性。如果從企業(yè)文化和國家文化的關系來看，企業(yè)文化是一種亞文化，具有鮮明的國家性和民族性特征。

所以不同文化間的差異就會導致在跨國并購中出現(xiàn)文化沖突的問題。這種沖突的表現(xiàn)形式有以下幾種。一是對事物看法的不一致，更可怕的是對言行的“理解錯誤”。舉一例子，當時浙江吉利公司買下沃爾沃的可能性很大，但由沃爾沃公司1800位工程師組成的轎車工程師工會不想由中國人領導，希望繼續(xù)由以前的領導層領導。原因就是他們認為只有歐洲人才更懂沃爾沃的企業(yè)文化，知道怎樣經(jīng)營好這個品牌。這就是文化差異沖突的典型?？鐕①徶詴霈F(xiàn)文化沖突，一個很重要的原因就是在并購過程中強勢的一方將自己的文化強加到對方文化之中，是一種粗暴的嫁接。但是企業(yè)是在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的屬于自己的獨特的信仰和價值觀，這是很難輕易去改變的事情，在企業(yè)內部具有強大的基礎。通過上面的分析我們可以看到，跨國并購中出現(xiàn)的因為文化差異導致的文化沖突是并購時不可避免的困難。

文化差異表現(xiàn)在很多方面，有很多表現(xiàn)形式。以開會為例。聯(lián)想集團COO羅瑞德表示，中美兩國同時在一起開始的時候就顯現(xiàn)出了文化的差異。中國人比較保守，喜歡傾聽別人的意見，而美國人正相反，他們比較健談，在會議上非常活躍，喜歡發(fā)言。這就是東西方文化的不同。

2 跨國并購中的文化融合的管理

跨國并購的文化融合就是對并購后的企業(yè)文化進行必要的修改，從而在跨國公司中形成多元性的企業(yè)文化，最大限度地減少因為文化差異帶來的企業(yè)經(jīng)營的麻煩，提高跨國公司的企業(yè)競爭力[2]。

實際上，融合一個雙向的、互動的概念，并不是指一方獨大和簡單的代替或者是強勢的一方吃掉另一方，而是雙方之間相互學習，取長補短，從而形成一個更加強大的企業(yè)文化。如果是單純的復制必然會帶來文化沖突的問題。在相互尊重的基礎上，經(jīng)過一段時間的融合與交流，兩種文化慢慢就具有了默契。

跨國并購文化融合是保證跨國并購順利進行和取得成功的重要保障。減少因為文化間的差異給跨國并購帶來的障礙和并購成功以后帶來的文化沖突是跨國并購文化融合的重要目的。通過上面的分析，可以發(fā)現(xiàn)跨國并購活動失敗的主要原因是沒有處理好文化差異帶來的文化沖突，而跨國公司文化融合的重要內容是跨國并購文化沖突的管理。

可以將文化比喻成一顆樹，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分雖然看不見，但是并不意味著沒有作用，相反的是土下面的部分發(fā)揮著很重要的作用，會直接影響上面的好與壞。吉利收購沃爾沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃爾沃的領導層，即保留他們原有的企業(yè)文化。因為我們不得不面對這樣一個問題，就是事實上中國企業(yè)和國外企業(yè)在文化上面有很大 的差別，這種差別在短期內是不能改變的。所以收購以后不能立即進行中國化的整合以避免不必要的文化沖突，吉利的這種做法應該是短期內最優(yōu)的選擇了。但是，杰克?韋爾奇說，每個公司都有屬于自己獨特的企業(yè)文化，或許中國公司認為自己培養(yǎng)的管理者沒有能力去經(jīng)營像沃爾沃這樣的國際性品，所以他們才繼續(xù)讓沃爾沃原來的管理團隊管理。而這樣做有很大的弊端，吉利將錯過通過技術整合、兩家公司財務融合所帶來的收益，也將錯過鍛煉自己人才的機會。

3 跨國并購中的文化融合策略

文化的特性決定了文化很難在短時間內做出改變，但是對待不同文化的態(tài)度卻是可以改變的。文化除了具有相對穩(wěn)定性之外還具有開放性和包容性。在人類發(fā)展過程中保留到今天的文化，沒有一種是自我封閉的，自我封閉的文化是不可能保留下來的。所有的文化始終在相互交流的過程中向前進步著。事實上，企業(yè)間的并購也是文化融合的一部分，跨國并購的文化融合過程主要有：

①跨國并購前文化審慎調查階段

在實施企業(yè)并購之前就應該著手研究企業(yè)文化融合的事情，這樣可以趁早發(fā)現(xiàn)問題，在萌芽階段解決掉，為今后其他方面的合作掃清障礙。如果在前期發(fā)現(xiàn)了二者間的企業(yè)文化存在難以融合的問題，或者困難很大，這時候就應該及時終止合作。前期文化審查必須做到全面，內容涵蓋面應盡量寬廣，具體應包括并購企業(yè)的文化，并購企業(yè)國家的文化等等。最重要的一點就是確保并購之后二者的企業(yè)文化可以融合，并且文化沖突可以限制在合理的范圍之內。

②成立公司的文化融合團隊

跨國并購成功之后做的一件重要事情就是及時成立文化融合團隊，團隊的任務主要是研究兩種文化之間的融合問題，避免文化沖突產(chǎn)生。使雙方能夠，共同促進公司的發(fā)展。行為的改變主要受到文化變化的影響。而讓同時在兩個企業(yè)中具有絕對威信的人擔任融合團隊的領導是行為改變的最有效的方式。

③選擇合適的文化融合模式

在組織內部解決文差異的方式有四種：凌越、妥協(xié)、合成和隔離。凌越是指組織內一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥協(xié)則是兩種文化互相學習，借鑒，，最終達到融合。合成是指并購雙方認識到組織內存在不同的文化群體，他們之間有共性也有不同點。合成要做的就是通過兩種文化的相互學習和補充，最終形成一種新的企業(yè)文化。隔離就是保持并購和被并購雙方企業(yè)各自文化的獨立性。由于每次跨國并購所要面臨的情況不同，并購企業(yè)的國家不同，文化自然也就不同，所以在跨國并購的過程中，要依據(jù)實際具體問題具體分析， 選擇適合自身發(fā)展的文化融合模式，從而達到文化融合的及時性、有效性。

④舉辦跨文化培訓

文化融合的重要手段之一就是培訓。通過培訓，在并購之前雙方之間就可以對彼此的國家文化、企業(yè)文化有一個初步的了解，基于此可以使雙方在并購之前就建立默契，從而為后續(xù)的工作鋪平道路。培訓通常分為兩種形式，一種公司內部的員工培訓，還有一種是公司將培訓外包，外包對象主要是大學、科研機構、咨詢公司等。

⑤構建共同的組織遠景

跨國公司通過舉辦培訓可以提高員工對文化的鑒別和適應能力，在充分了解共同文化的基礎上建立起共同的組織遠景，明確實現(xiàn)這一遠景的計劃和步驟，在公司內部之間運用各種形式手段加強宣傳，讓更多的人了解并最終得到認可，這一點至關重要[3]。在實際生活中，由于最后的融合階段沒有做好而導致失敗的并購案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。雙方之間因并沒有采取手段使員工之間在合并之后沒有順利的進行溝通，缺少對彼此的理解，也沒有及時對公司未來進行規(guī)劃，缺少共同奮斗的目標。舉一個后期文化融合做的非常成功的例子，還是聯(lián)想。七年的時間，聯(lián)想很好地做到了將自己的價值觀與外來文化進行結合，形成了以“說到做到、盡心盡力”為核心的具有開放和包容特征的“新聯(lián)想文化”，這就充分體現(xiàn)了組織遠景的構建過程。

因為文化差異帶來的文化沖突問題是跨國并購中必須要面對的難題，是融合還是獨立，相信每一個企業(yè)都有自己的考慮和打算，但是不論怎樣，這都是一個解決起來十分困難的事情。解決好文化差異，除了對彼此文化加強理解和尊重外，更重要的就是要在沖突尚未發(fā)生之前就采取措施，將沖突扼殺在萌芽狀態(tài)。

參考文獻：

[1]顧衛(wèi)平，薛求知.論跨國并購中的文化整合[J].外國經(jīng)濟與管理，2004（4）.

篇8

［關鍵詞］跨國并購 融資 聯(lián)想

在經(jīng)濟全球化的背景下，跨國并購已經(jīng)成為近年來國際直接投資的主要方式，中國企業(yè)也紛紛開始用這種方式加快其國際化步伐。聯(lián)想正是通過這種方式――以12.5億美元的高價購下了IBM旗下的PC業(yè)務，成為第一個進入世界500強的中國民企。學術界與企業(yè)界對這次并購的評論褒貶不一，但從中國企業(yè)海外投資的角度來說，合理的融資策略是這次并購中的一大看點。

一、我國企業(yè)跨國融資過程中存在的問題

并購往往需要巨額資金，尤其是在國際資本市場上的投資與并購，對資金的需求更加緊迫。如果并購企業(yè)根據(jù)自身的資本結構和國際資本市場的環(huán)境與偏好，能夠找到一種合理的融資方式，就可以收到事半功倍的效果。如果選擇不當，就可能背上沉重的財務負擔，并影響并購后正常的經(jīng)營活動。我國企業(yè)的跨國并購融資過程中主要存在以下問題：

1.在金融信貸方面受到諸多限制，并購融資方式有限

金融信貸的支持對需要幾千萬乃至上億美元的投入的跨國并購來說是非常重要的。但就目前中國企業(yè)參與跨國并購面臨的處境來看，在金融信貸方面受到諸多限制，包括受國內貸款額度與特定外匯額度的限制。這限制了參與跨國并購的企業(yè)的國內融資能力。

2.沒有充分利用中介機構的作用

目前我國中介機構的操作還處于不規(guī)范的狀況，并購融資方面的專門服務較少。也由于國家法律方面的一些限制，中介機構在提供融資服務方面還有一定的限制。造成融資市場沒有得到充分的發(fā)展。

3.缺乏發(fā)達規(guī)范的資本市場

近年來，全球并購大量通過股票市場股票交換來實現(xiàn)，在中國資本市場和金融機構不發(fā)達的情況下，現(xiàn)金或其他資產(chǎn)并購方式長期存在，跨國并購需要強有力的資金支持。中國股市中約有三分之二的國有股不流通。在這種情況下，上市公司的市值難以準確估價，并購交易也難以實施。

二、聯(lián)想跨國并購融資策略分析

正確的融資技巧的使用不僅能夠幫助并購者籌集足夠的資金以實現(xiàn)目標，還可以降低收購者的融資成本和今后的債務負擔。聯(lián)想在這次并購中采取的融資策略有諸多高明之處，主要歸納為以下幾點：

1.合理安排債券融資和股權融資的比例，在一定程度上控制財務風險

在整個財務安排上，當時自有資金只有4億美元的聯(lián)想，為減輕支付6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與IBM簽訂了一份有效期長達五年的策略性融資的附屬協(xié)議，而后在IBM與財務顧問高盛的協(xié)助下獲得6億美元國際銀行貸款。此次貸款銀團的牽頭銀行為工行亞洲、法國巴黎銀行、荷蘭銀行及渣打銀行，其他參與銀行則包括中國內地、中國香港、亞洲和歐美等16家銀行，由此聯(lián)想走出了破解資金困局的第一步棋。

2.充分利用境外融資，促進資本結構國際化

境外融資一直是聯(lián)想持續(xù)發(fā)展的動力。在這次并購的國際融資構成中，三家國際投資公司將斥資3.5億美元認購聯(lián)想集團增發(fā)的新股。其中，德克薩斯太平洋集團投資2億美元，泛大西洋集團投資1億美元，新橋資本投資5000萬美元。這筆巨資的進入為新聯(lián)想未來發(fā)展上了一份大大的“保險”。引入三家投資者后，新聯(lián)想將成為一家真正意義上的跨國公司。由于這三家外資投資機構有著良好的聲譽和豐富的股權并購經(jīng)驗，對于新聯(lián)想未來在美國上市的計劃，會有極大地幫助。

3.采取“股票+現(xiàn)金”方式，加速與國際接軌的進程

聯(lián)想并購IBM PC使用的“股票和現(xiàn)金”的支付方式，呈現(xiàn)出明顯的與國際并購接軌的特點。聯(lián)想在香港上市，通過換股減少交易現(xiàn)金支出，通過國際銀行貸款和私募籌集交易現(xiàn)金和運營資金。實際上，大型國際并購中，直接換股往往是主要交易方式。用股票來支付，可以盡可能的減少現(xiàn)金支出。獲得額外投資后，聯(lián)想集團再拿出1.5億美元回購IBM股份，而另2億美元用作運營資金及一般企業(yè)用途，最終聯(lián)想向IBM支付8億美元現(xiàn)金及價值4.5億美元的股票。

4.選擇專業(yè)的融資人，確保并購融資方案的成功實施

聯(lián)想并購融資的方案設計及成功實施，還需要選擇好的投資銀行作為融資人。聯(lián)想集團能夠成功收購美國IBM公司 PC 個人電腦業(yè)務，與高盛5億美元的過橋融資及優(yōu)良服務密切相關。另外，在通過美方審查時，學會依靠外國顧問公司也是聯(lián)想這次通過審查后的一條重要經(jīng)驗。麥肯錫、高盛兩家顧問公司都起到了很大的作用。

三、由聯(lián)想跨國并購融資策略得到的啟示

1.注重并購融資前期的分析工作

在企業(yè)并購融資前要對可選擇的各種并購融資方式進行比較分析，并考慮影響企業(yè)并購的資本結構、融資成本、資金需要量、企業(yè)融資風險、融資環(huán)境及政策法規(guī)等各種因素，對它們進行綜合的分析評價，以此為依據(jù)制定切實可行的融資方案。

2.重視境外融資，積極利用國際金融市場的資金

現(xiàn)在我國國際金融資本在世界資本總額中所占的比重還不足2%。我國企業(yè)應當充分利用全球性或區(qū)域性國際金融中心進行融資活動，這些組織能為我國跨國企業(yè)提供數(shù)額巨大、來源廣泛的國際資金，這對解決我國境外投資缺口具有重要意義。

3.積極培育投資銀行業(yè)務，充分利用其中介作用與豐富經(jīng)驗

在我國，直接融資市場起步晚、規(guī)模小, 間接融資市場仍是我國資本市場的主體。作為直接融資市場的重要角色的投資銀行尚未發(fā)展起來。因此,我國開展企業(yè)并購,應充分發(fā)揮投資銀行等金融機構的中介作用,充分運用投資銀行、證券公司的資本實力、信用優(yōu)勢和信息資源,為企業(yè)并購開創(chuàng)多樣的融資渠道。

當然，僅僅在企業(yè)層面采取一些措施來改善我國企業(yè)跨國并購融資的現(xiàn)狀是遠遠不夠的，政府應參照國外經(jīng)驗．進一步完善資本市場，積極調整利用外資策略，為企業(yè)境外并購融資創(chuàng)造更有利的條件，為我國企業(yè)的跨國并購提供良好的融資環(huán)境。

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篇9

在過去的十年中，大多數(shù)國際生產(chǎn)的增長是通過跨國的兼并和收購(包括由外國投資者收購私有化的國有企業(yè))而不是通過新建企業(yè)完成的，通過并購完成的交易額已從1987年的不足1000億美元增長到1999年的7200億美元。在所有的跨國并購中只有不足3％被正式確認是兼并，其余的都被認作是收購。全資收購大約占總數(shù)的2／3。少數(shù)股權收購在發(fā)展中國家的跨國收購中約占1／3，在發(fā)達國家不足1／5。根據(jù)形式不同跨國并購可分為水平型(同一產(chǎn)業(yè)內部不同公司之間)、垂直型(客戶和供應者、買方和賣方之間的并購)和集團收購型(在不相關產(chǎn)業(yè)的不同企業(yè)之間進行)。20世紀80年代后期，大部分的跨國并購主要是在追求短期財務收益的驅動下進行的。但今天大部分的跨境兼并和收購都具有戰(zhàn)略和經(jīng)濟意義，而不是出于追求財務收益的動機。另外，大部分的并購都不是敵意的，1999年敵意收購占并購總金額的比例不足5％，占總數(shù)額的比例不足0．2％。

在1980—1999年期間，全世界并購總數(shù)(包括跨國和國內的并購)以年均42％的速度增長，并購總金額占世界國內生產(chǎn)總值的份額也從1980年的0．3％增加到1999年的8％。兩次較大的并購浪潮主要發(fā)生在以下兩個時期：一個是在1988—1990年，另一個是從1995年至今。最近的這次浪潮伴隨著國內并購的增長而發(fā)生。除了傳統(tǒng)的銀行貸款，最近的并購還因大量使用了一些融資機制(像發(fā)行普通股、可轉換股票以及公司債券等)而得以順利進行。另外，風險資本也成為一個重要資金來源，從而使得眾多的新公司和中小企業(yè)也可以從事并購活動。

在這種趨勢下，1999年跨國并購增加了35％，據(jù)聯(lián)合國貿發(fā)會議估計，在6000多項交易中總金額高達7200億美元。2000年幾項大宗的交易業(yè)已宣布或完成，預計跨國并購將進一步增加，2000年跨國并購總額估計超過10000億美元。

當前的并購與19世紀末發(fā)生在美國的并購(1898—1902年期間達到)有某些相似之處。二者都受到重大技術進步、并購的新融資方式以及管制變化的影響。只是最近的一次浪潮是國際化的，而前者只發(fā)生在美國境內。正如前一次發(fā)生在美國的并購有助于形成全國商品和服務市場及生產(chǎn)體系、為公司提供了統(tǒng)一的全國市場一樣，這一次國際化的并購進一步加強了全球商品和服務市場及生產(chǎn)體系的形成，為公司提供了統(tǒng)一的全球市場。

二、跨國并購的好處

一般來講，從一個外國投資者眼中來看，與直接投資辦廠相比，跨國并購作為對外直接投資的一種方式主要有兩點優(yōu)勢：效率和市場控制權。在現(xiàn)代企業(yè)運營中效率是極其重要的，這可以從高級管理人員的口頭語中看出，如“我們生活的新經(jīng)濟中，一年只有50天?！薄靶适桥笥?，時間是敵人?！钡?。跨國并購通常能以最快的速度在新市場中確立起自己的地位，成為市場領導者，并且最終贏得市場主導權，從而擴大公司規(guī)模，分散公司風險。此外，跨國并購還能將有關各方的資源和管理經(jīng)驗集合起來，創(chuàng)造出靜態(tài)和動態(tài)的效率收益。

許多因素促成了公司進行跨國并購、直面全球經(jīng)濟環(huán)境的變化，而如今空前的全球和地區(qū)性重組的熱潮，反映了這些因素之間的動態(tài)的相互作用。對許多公司來說，在已初見端倪的全球市場中生存和發(fā)展是十分重要的問題，跨國并購的熱潮也應勢而起。在全球市場上，無法獲得發(fā)展和盈利的公司將成為收購的對象。所有這些促使公司進行跨國并購的基本因素成了公司保持和提高自己的競爭地位時首先考慮的問題?？鐕①彽闹匾匀遮吤黠@，完全是因為它給公司提供了一條取得其它國家有形和無形資產(chǎn)的最方便快捷的途徑，并可使公司在全國或全球范圍內優(yōu)化其結構，以聯(lián)合其它公司，獲得競爭優(yōu)勢。簡單說來，跨國購并使公司能快速取得位于不同地域的資產(chǎn)，這種資產(chǎn)在全球化的經(jīng)濟中已成為決定競爭地位的重要因素。

三、跨國并購主要發(fā)生在發(fā)達國家

約90％的跨國并購，包括交易額超過10億美元的109個大宗購并中的大多數(shù)，都發(fā)生在發(fā)達國家。這些國家并購額占國內生產(chǎn)總值的比例最高，同時對外直接投資也迅速增長。

1999年西歐的跨國并購很活躍，售出額為3540億美元，收購額為5190億美元。在單一貨幣和促進深層次一體化政策的推動下，歐盟內部的并購占據(jù)了上述交易的相當一部分。該地區(qū)以外的大多數(shù)購買行為是英國公司并購美國公司。在被收購公司中屬于英國、瑞典、德國和荷蘭的最多，而英國、德國和法國則擁有最多的購買方公司。

美國公司仍是跨國并購中最大的目標，1999年在并購中向國外投資者售出了2330億美元。1999年美國所有的并購交易中有1／4強是由國外收購方完成的，而在1997年這個數(shù)字是7％。如今，跨國并購已成為外資進入美國的主要方式。1998年，與并購相關的對位于美國的子公司的投資占外資總額90％，占項目數(shù)總量的62％。在對外投資方面，美國公司1999年收購國外公司價值為1120億美元，比1998年少了250億美元。這主要因為大宗交易的數(shù)量減少了。

日本的海外收購價值在1999年有大幅上漲，主要是由于一筆大交易。一般來說，日本的跨國公司比起并購來仍偏愛直接投資辦廠，特別是在發(fā)展中國家投資。日本跨國并購中的售出額在最近幾年增長很快，在1997—1999年間高于收購額。這是由并購制度上的變化、國外公司傾向于并購的戰(zhàn)略選擇和日本公司對并購態(tài)度上的轉變導致的。

直到90年代后期，發(fā)展中國家才逐漸成為跨國并購的重要場所。盡管從并購價值上看90年代中期前發(fā)展中國家所占的份額一直保持在10％左右，但從并購交易的數(shù)量上看，發(fā)展中國家的比例卻從1987年的5％上升到了90年代末的19％。由發(fā)展中國家的公司作為購買方進行的跨國并購從1987年的30億美元上升到了1999年的410億美元。

四、跨國并購和直接投資辦廠的區(qū)別

跨國并購和直接投資辦廠的本質區(qū)別在于，前者從定義上看是將資產(chǎn)從國內轉向國外，并且至少在初始階段不增加被投資國的生產(chǎn)能力?！?000年世界投資報告》認為，與直接投資辦廠相比，跨國并購會給東道國經(jīng)濟發(fā)展帶來較小的正面影響或者說較大的負面影響，特別是在市場進入時或進入后不久，表現(xiàn)在：

1．雖然跨國并購和直接投資辦廠都能給東道國注入資金，但跨國并購帶入的資金并不總是能夠增加生產(chǎn)的資本存量，而直接投資辦廠就能夠。因此一定數(shù)量的跨國并購直接投資為生產(chǎn)發(fā)展做出的貢獻只相當于很少的直接投資辦廠方式的直接投資做出的貢獻，甚至根本就沒有貢獻。然而當本地一家公司的唯一選擇是關門停產(chǎn)時，跨國并購會扮演救世主的角色。

2．與直接投資辦廠相比，跨國并購轉移的高新技術較少，至少在市場進入初期是這樣。另外，跨國并購還會造成本地企業(yè)的生產(chǎn)和其它活動(如研發(fā))層次下降或完全停止，或迫使它們遷址。直接投資辦廠則不會直接降低東道國的技術水平和生產(chǎn)能力。

3．跨國并購在東道國不會增加就業(yè)，因為并購過程中生產(chǎn)能力沒有增加。并且，跨國并購還會引起裁員，盡管收購方如果不至于破產(chǎn)，可能會同意保留原有員工。而直接投資辦廠肯定會增加東道國的就業(yè)。

4．跨國并購會增加東道國市場的壟斷程度，不利于培育競爭。事實上，可以故意用跨國并購的方式來減少或消除競爭。但如果跨國并購中收購的是即將倒閉的企業(yè)，那它還有利于防止市場壟斷度的提高。而直接投資辦廠從定義上看，能增加市場上企業(yè)的數(shù)量，不會在初始時造成市場壟斷度的提高。

但從長期看，考慮到直接和間接效應時，兩者之間的許多差別都縮小或消失了，表現(xiàn)在：

1．國外收購方并購后一般都會追加后續(xù)投資，有時追加額很大，尤其是在私有化等特殊情況下。因此長期內跨國并購也會像直接投資辦廠一樣增加東道國的生產(chǎn)能力。這兩種方式對東道國企業(yè)會產(chǎn)生相似的擠入和擠出效應。

2．跨國并購后收購方會運用高新技術(包括組織和管理模式)，特別是當需要對被收購公司進行重組以提高生產(chǎn)率時。

3．若收購方追加后續(xù)投資，并且保留被收購方的原有員工，隨著時間的推移跨國并購會增加東道國就業(yè)。因此兩種直接投資方式在創(chuàng)造就業(yè)上的差別在長期內會逐漸減弱。如果為提高生產(chǎn)效率進行裁員，那也比直接投資辦廠迫使本土缺乏競爭力的企業(yè)倒閉造成的影響小。

4．對市場結構的影響，不管是正面的還是負面的，在市場進入之后將長期存在?？鐕①忀^容易破壞競爭，增加市場壟斷，尤其是在政府干預較少的寡頭競爭的產(chǎn)業(yè)中。

五、東道國的具體情況對確定跨國并購的影響度十分重要

除了上面討論的市場進入時和長期的區(qū)別之外，在評估跨國并購對東道國帶來的好處和壞處時，還應認真考慮東道國的具體情況。

1．在正常情況下(即沒有經(jīng)濟危機或政治動蕩)，特別是當跨國并購和直接投資辦廠都可行時，直接投資辦廠比跨國購并更有利于發(fā)展中國家經(jīng)濟的發(fā)展。在其它因素(進人動機，生產(chǎn)能力)相同的條件下，直接投資辦廠不僅帶入一整套的資產(chǎn)，還同時提高生產(chǎn)能力和創(chuàng)造就業(yè)；跨國并購可能達到同樣的效果，但不能立即增加生產(chǎn)能力。另外，某些種類的跨國并購在市場進入時會帶來一定的風險，如資產(chǎn)剝離時進行裁員、技術改造進展緩慢等。

篇10

并購重組是企業(yè)擴大規(guī)模、提升競爭力的重要戰(zhàn)略手段，也是快速擴張最有效和便捷的途徑，諸多企業(yè)希望通過并購提升自身實力，更有企業(yè)意欲通過跨國并購躋身國際企業(yè)的行列。但縱觀企業(yè)跨國并購的歷程，不少企業(yè)非但沒有實現(xiàn)核心競爭力的提升，反而陷入了跨國并購的泥潭難以自拔。

國際食品巨頭雀巢集團卻有些例外。1867年誕生之后，它一路并購發(fā)展，迅速壯大，成為世界最大的食品制造商。在一百多年的發(fā)展歷程中，并購已成為雀巢發(fā)展血液中的基因，被稱之為“并購來的食品帝國”。

為何雀巢的跨國并購能“一路綠燈、屢戰(zhàn)屢勝”？究其原因，筆者認為雀巢集團在并購之路上完美上演著“并購之樂”的三部曲：并購前對并購必要性分析透徹；并購中并購方向、策略明晰；并購后因地制宜，化解“水土”沖突。

并購前：目的明晰

對集團企業(yè)來說，任何一次并購行為都不是無本之木、無源之水，必然有著清晰的目的和意義，對跨國并購行為來說更是如此?？鐕①徯袨椴坏珪度氲木薮蟮娜肆Α⒇斄?，更會由于跨國企業(yè)間的文化、習俗之間的差異形成并購的障礙，因此，并購行為發(fā)生之前必然會經(jīng)過翔實的論證，確保并購發(fā)生的必要性和可行性，否則就為并購失敗埋下了隱患。

雀巢集團的并購除了當家掌門人（海爾姆特·穆歇、包必達等）是狂熱的收購者之外，更重要的是雀巢的每一次并購都有著明確的目的和周密的考慮?？v觀雀巢集團百年的并購歷程，按照企業(yè)發(fā)展的階段，可分為三個階段，每個階段都有著特定的并購意圖。

第一階段為發(fā)展初期階段（從雀巢1876年誕生—20世紀初期）。這一階段企業(yè)需要定位產(chǎn)品種類、迅速擴大規(guī)模，減少原始資本積累，縮短時間成本，增加資金資源和增強管理資源。并購是快捷的手段，1898年開始，雀巢先后在美國、英國、德國和西班牙等地收購和兼并了一系列牛奶公司。通過最初的資本運作，雀巢發(fā)展得小有規(guī)模，在行業(yè)有了一定的影響力。

第二階段為快速成長期（20世紀初期—20世紀70?80年代）。這一階段經(jīng)歷了第一次世界大戰(zhàn)和第二次世界大戰(zhàn)，雀巢集團需要快速成長，并在這一階段制定了全球發(fā)展目標。

這一階段集團發(fā)展的行業(yè)市場需求明顯的擴大，利潤增加較快，進入者迅速增多，競爭風險非常大。雀巢這一階段的并購核心動因從戰(zhàn)略角度講是希望盡一切可能縮小時間成本、快速成為壟斷性企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低交易成本；加強研發(fā)，構建核心競爭力；獲得充足廉價的生產(chǎn)原料和勞動力，增強企業(yè)的競爭力。1905年，雀巢育兒奶粉公司與競爭對手英瑞煉乳廠合并為雀巢英瑞煉乳公司，競爭實力大增，聯(lián)手開拓原有的歐洲市場，而且還向海外市場進軍，成為當時世界級食品巨頭。1947年，雀巢公司與瑞士美極公司（Maggi）合并，公司的銷售額從8.33億瑞士法郎提高到13.4億瑞士法郎。

第三階段為成熟發(fā)展期（20世紀80年代至今）。這一階段的市場特點是原來集團的一些產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和，需求增長率不高，且技術成熟，競爭激烈，行業(yè)營利能力下降，利潤結構脆化，發(fā)展?jié)摿涂臻g十分有限。雀巢集團在此階段的并購第一要考慮進入新的行業(yè)領域，保證產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)盈利組合，尋求新的利潤點；第二要拓展市場，尋求原有產(chǎn)品價值鏈的不足，通過完善細分價值鏈補足短板，力爭實現(xiàn)新市場的飛躍。

因此在這一階段，雀巢的戰(zhàn)略定位也調整為“拓展新興市場。以增長為核心，打造全球規(guī)?！?。在這一戰(zhàn)略目標的指引下，雀巢將發(fā)展的目光聚焦在亞洲的新興市場。中國作為投資熱土，雀巢開始了一系列的“東進并購之路”。1997年，收購冰激凌生產(chǎn)企業(yè)上海福樂食品。1998年，購得國內雞精行業(yè)第一品牌上海太太樂80%股權。1999年，收購廣東最大冰激凌品牌廣州五羊97%股權。2001年，收購國內第二大雞精生產(chǎn)商四川豪吉60%股權。2010年，拿下云南大山70%的股權，補足礦泉水的短板，擁有了在中國的水源。2011年4月，拿下廈門銀鷺60%的控股權。2011年12月23日，收購徐福記塵埃落定，并借此一躍超過瑪氏成為中國糖果和巧克力行業(yè)的第一。2012年4月，雀巢公司再次“大手筆”出手，用并購方式確定自己地位，以118.5億美元拿下包括惠氏奶粉在內的輝瑞制藥旗下所有嬰兒食品業(yè)務。若算上惠氏份額，雀巢在華嬰幼兒配方奶粉份額將從原先的4.4%大幅增加到約14.4%，超過美贊臣的14%，名列首位。

通過在中國等新興市場的“一路狂購”，雀巢集團在食品行業(yè)競爭慘烈的今天繼續(xù)穩(wěn)坐領頭軍的職位，亞洲等新興市場更是超過發(fā)達和發(fā)展中市場，帶動了雀巢新一輪的利潤增長。資料顯示，2011年，雀巢在全球銷售額達到836億瑞士法郎。其中，發(fā)達市場新增銷售額5%～6%，而新興市場增長幅度高達13%。這一年，中國內地市場銷售額接近50億瑞士法郎，與2010年的28億瑞士法郎相比，增幅高達78%。大中華區(qū)已成為其全球范圍內業(yè)務增長最為迅速的區(qū)域市場。

并購中：策略明晰，穩(wěn)扎穩(wěn)打

雀巢集團在一系列的并購過程中有著諸多的獨到之處。

首先是雀巢從不敵意收購，遵循雙方自愿原則。雀巢確認成功的并購前提是雙方都有意愿從對方獲得利益；其次是競爭優(yōu)勢原則，雀巢都把自己的優(yōu)勢帶進每一次并購后的公司，也保留原公司的優(yōu)勢，形成優(yōu)勢融合；最后，產(chǎn)品同構原則，不盲目收購，保證產(chǎn)品序列在多元化的框架之內。

并購方向和舉措是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的映像

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的航向，任何發(fā)展舉措都是圍繞戰(zhàn)略目標而展開的。雀巢發(fā)展中的一系列并購，都是圍繞著戰(zhàn)略不斷轉型而不斷調整的。

雀巢發(fā)展初期，企業(yè)還處于發(fā)展壯大期，談不上明晰的發(fā)展戰(zhàn)略，主要的發(fā)展意圖是通過資本運作快速發(fā)展規(guī)模，早期的并購基本是基于這樣的戰(zhàn)略意圖進行了數(shù)家牛奶食品公司的收購。

在成長期，雀巢具備了一定的競爭力。這一階段的戰(zhàn)略目標為“全面進軍食品行業(yè)，實現(xiàn)面上的覆蓋，逐步實現(xiàn)全球化發(fā)展”。這一階段的并購，雀巢也是圍繞這一戰(zhàn)略目標，并購產(chǎn)品范圍擴大，產(chǎn)品領域拓展到咖啡、巧克力、快速食品、烹調食品、冰淇淋等，并購地域觸角也不局限于本地，逐步延伸到英國、法國、美國、德國、西班牙等國家。正是這一階段的快速并購發(fā)展，成就了雀巢食品帝國的地位。

在成熟期，雀巢積累了相當?shù)囊?guī)模和實力，但主要產(chǎn)品的行業(yè)發(fā)展?jié)摿涂臻g也近乎飽和。這一階段，雀巢的戰(zhàn)略目標調整為“聚焦新興市場謀轉型，開拓新興市場，以增長為核心，打造全球規(guī)?！?。圍繞這一戰(zhàn)略目標，雀巢的并購視角轉向亞洲的新興市場，加大了在亞洲主要國家的并購布局。

并購標的精挑細選，瞄準行業(yè)翹楚，實現(xiàn)強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補

雀巢雖然并購得瘋狂，但并不盲目，每一家并購的單位都是精挑細選出來的。細數(shù)雀巢的并購對象，基本上是行業(yè)的翹楚。1988年，雀巢并購了英國的Rowntree，后者為雀巢帶來了最為著名的產(chǎn)品之一——奇巧巧克力（Kitkat）；2001年，以103億美元兼并了美國著名的寵物食品公司普瑞納（Purina），雀巢一躍成為全球第二大寵物食品制造商；2003年雀巢收購的Henniez是瑞士傳統(tǒng)的礦泉水生產(chǎn)商，成為合作伙伴的Pierre Marcolini是世界上最貴的巧克力制造商；在中國收購的銀鷺、徐福記等品牌也是蛋白飲料和糖果領域的市場領跑者。

為什么雀巢的并購都會瞄向行業(yè)的尖端品牌呢？其背后的用意不可謂不深。

首先，收購行業(yè)內或當?shù)胤浅Ｖ矣袧摿Φ墓?，可以鞏固雀巢固有的產(chǎn)品優(yōu)勢及地位，并帶來新的衍生品，實現(xiàn)“強強聯(lián)合”，提高知名度和市場占有率。2002年和2003年，雀巢分別購買了合作伙伴HaagenDazs公司，還有德國的Schoellers公司以及美國第三大冰淇淋公司—Dreyers（德雷爾）公司。繼“雀巢”出資并購“德雷爾”之后，在美國已經(jīng)擁有“哈根達斯”、“德雷爾”旗下的“德里梅利”、“戈蒂瓦”和“星巴克”等高檔冰淇淋品牌，迅速改變了美國高檔冰淇淋“雀巢”、“德雷爾”、“聯(lián)合利華”三分天下的局面，形成了“雀巢”與“聯(lián)合利華”的分庭抗禮，雀巢的市場份額達到60%。

其次，收購成熟、知名的企業(yè)，可以延續(xù)原品牌所有的資源優(yōu)勢，迅速彌補雀巢跨國并購后渠道縱深不足的短板，與雀巢形成優(yōu)勢互補的局面。收購徐福記之前，雀巢在中國的糖果業(yè)排名遠遠落后于瑪氏、卡夫和聯(lián)合利華這三家國際巨頭。收購徐福記以后，不僅可以提升在糖果業(yè)的排名，而且可以借助徐福記的銷售網(wǎng)絡向中國的二、三線市場進行延伸。徐福記也可以借助雀巢的研發(fā)創(chuàng)新力量來提高產(chǎn)品的營養(yǎng)價值和品質，還可以獲得更雄厚的資金支持和更先進的管理經(jīng)驗。

最后，食品行業(yè)有明顯的地域特性，即本土的消費者更適應本地的口味。本土品牌企業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)充分說明該地區(qū)消費者對該產(chǎn)品的適應度和歡迎度。收購本土品牌企業(yè)后，基本無須進行產(chǎn)品調整或更改，就能快速地進入和融合當?shù)厥袌?，繼續(xù)保持產(chǎn)品在本地良好的口碑和忠實的消費者。

并購要服從和服務于長線發(fā)展戰(zhàn)略

雀巢在食品行業(yè)的每一個領域都秉持長線經(jīng)營理念，立足于把細分市場做深做透，做到第一。因此，雀巢進行的每一次并購都具有承上啟下的作用，再進入某一個行業(yè)后，仍然會不斷收購有增長潛能的相關企業(yè)，以推動公司在該領域的進一步發(fā)展。雀巢在收購太太樂后第二年，又收購了四川豪吉60%的股權。后者當時已發(fā)展為中國第二大雞精品牌，是西南市場的老大。自此，同時擁有太太樂、豪吉、美極三個品牌的雀巢，獲得了中國雞精市場的絕對話語權。其中，太太樂面向普通家庭消費者，渠道覆蓋全國；豪吉是川味領導者，覆蓋范圍在國內僅限于西南市場；美極主打調味汁，主要針對五星級酒店等高端專業(yè)餐飲市場。這樣就形成了一個市場互補、品牌互補的良性發(fā)展局面，保障了產(chǎn)業(yè)的長盛不衰。

并購后：整合有道

并購形式的完成，并不是一次跨國并購的結束，并購后的整合才是一次成功跨國并購的“七寸”。跨國并購后如何對產(chǎn)品、經(jīng)營模式、人才團隊、管理模式以及文化進行有效的整合，是跨國并購成功與否的關鍵。顯然，雀巢集團深諳此道。

注重整合，實施本土化策略，防止消化不良

本土化策略是雀巢集團跨國并購后整合的精髓。組織整合上，雀巢集團一般會沿用被并購企業(yè)的組織結構，在此基礎上優(yōu)化對方的管理模式。雀巢還特別慎重地對待對方的管理者。安排好被并購方的管理層，盡可能地消除他們在被收購后的危機感與動蕩不安，使得企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在并購銀鷺的案例中，雀巢讓銀鷺的經(jīng)營班子繼續(xù)保持原來的經(jīng)營管理團隊，繼續(xù)沿用“銀鷺”品牌和銀鷺農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式，繼續(xù)聘用現(xiàn)有銀鷺員工，以最大限度保證銀鷺企業(yè)、廣大員工和當?shù)厣鐣?jīng)濟的利益。

在文化整合方面，雀巢打破了著名的“七七定律”：70%的并購未能實現(xiàn)當初設定和期望的戰(zhàn)略目標，其中70%是由于文化整合不成功導致并購失敗。雀巢一直奉行“創(chuàng)造共享價值”的價值觀，堅持“永遠不因短期利益而犧牲長遠計劃”的核心理念。由于食品與不同地域飲食和社會習慣高度相關，雀巢對不同地域企業(yè)的文化整合采取更多的整合方式是尊重，保留原企業(yè)好的企業(yè)文化，并盡可能地融入不同地域的文化和傳統(tǒng)，與雀巢認同的價值觀融為一體。

在品牌融合方面，雀巢集團在跨國并購后與其他企業(yè)將原有品牌雪藏或消滅的做法大相徑庭，非但沒有取消，反而將該品牌保持原有的狀態(tài)，用“地區(qū)品牌戰(zhàn)略”來管理。很多知名品牌如“美極調味料”、“丘比”以及中國的“銀鷺”、“徐福記”等等，大家對這些品牌耳熟能詳，卻不知道是雀巢旗下的品牌。但這又怎么樣呢？雀巢通過實行這種平行品牌策略，在實現(xiàn)部分品牌全球化的同時，仍努力維系品牌在原地的消費者對品牌的感情聯(lián)系。大家了解以后，又增加了一分對雀巢包容性的敬佩。

共贏策略，謀取健康長遠發(fā)展

雀巢在并購后雖盡量保持并購企業(yè)的原汁原味，但并不是其余一概不管，當起“甩手掌柜”。雀巢把更多的精力放在對企業(yè)人才團隊建設、市場建設、原材料管理、財務管理上，保障企業(yè)在雀巢的大旗下實現(xiàn)高標準、高質量的發(fā)展，與國際接軌。雀巢選擇行業(yè)內領先企業(yè)，不是為消滅對手，而是要借勢本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢和用戶資源，快速提升市場份額，實現(xiàn)多方共贏。這種共贏的態(tài)度不但幫助雀巢在政府和消費者中樹立了正面的外資企業(yè)形象，而且不動聲色地化解了外資入主民族品牌常見的“水土不服”。

對中國企業(yè)的啟示

明確并購目的，不能因為并購所以并購

國內很多企業(yè)集團在并購中有一個通病，要么是“行動跟著政策走”，要么是“跟風”，往往還不明白為什么并購，就開始大刀闊斧地買這買那，很快就陷入并購泥潭，最終導致并購失敗，資源浪費。

并購重組是一種戰(zhàn)略手段，不是原因，也不是目的。對集團企業(yè)來說，任何一次并購的發(fā)生必然經(jīng)過必要性和可行性的論證，每一次并購都有明確的目的和意義，“有的放矢”是“命中靶心”的前提。從真正意義上講，“市場”是并購的指揮棒。它服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，決定于企業(yè)的戰(zhàn)略導向，根本上是一種戰(zhàn)略舉措。如果說“并購”是“頭”，“戰(zhàn)略”就是“脖子”。“脖子”向哪個方向轉，“頭”才會向哪個方向偏。無論是國內并購還是去海外，中國企業(yè)應緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，擦亮眼睛，明確是否有必要并購，到底為什么而并購。

用國際化的眼光引導并購舉措

跨國并購是中國企業(yè)做強做大、走向世界的重要途徑，但是要真正成為世界級、全球化企業(yè)必須有國際化的眼光，用國際化的眼光引導合理的并購舉措。

第一，要明確國際化的戰(zhàn)略。雀巢公司在發(fā)展階段制定了全球化的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，明確了清晰的產(chǎn)品定位和發(fā)展方向，全面發(fā)展食品行業(yè)。于是，經(jīng)過階段性的并購發(fā)展，產(chǎn)業(yè)布局遍布全球多數(shù)國家，完成了國際化的市場布局。第二，將多元化發(fā)展控制在合理的框架內，并購可以瘋狂但絕不能盲目。雀巢雖然一路并購，但它的產(chǎn)品范圍均在可控的多元化范圍內，同時更多的基于產(chǎn)品互補或強強聯(lián)合的戰(zhàn)略意圖。第三，企業(yè)戰(zhàn)略和文化都應該國際化，要秉持“包容”的價值觀。雀巢的銷售額98%來自國外，被稱為“最國際化的企業(yè)”。它秉承著“價值共享”理念，包容多種文化共存、多種經(jīng)營理念存在，終極目標是適合本地企業(yè)和消費者的習慣，是不斷攀升的營業(yè)額和國際競爭力。

最大價值地利用資本，適時“放權”

很多企業(yè)并購之后，或者生怕被并購的企業(yè)產(chǎn)生“二心”，不好管理，或者急于整合，統(tǒng)一集團管理方式和程序，從人、財、物各個方面加強控制和監(jiān)督。這樣不但束縛了企業(yè)本來的積極性，而且容易產(chǎn)生并購后的不安和動蕩。事實上應該學會最大價值地利用資本，不必“事必躬親”。每家企業(yè)都會有存在的理由，適當“放權”倒可以收到“無心插柳”的效果。雀巢“本土化策略”的成功就是典型范例。

整合是重中之重