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篇1

關(guān)鍵詞：負(fù)債經(jīng)營 優(yōu)勢 弊端 影響因素 策略

中圖分類號(hào)：F234.3

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）02-161-02

資金是任何公司生存和發(fā)展最基本的資源保障。公司資金來源主要有三個(gè)途徑：其一，投資者投入公司的資本金；其二，公司自身經(jīng)營的歷年利潤積累；其三，通過舉借債務(wù)（負(fù)債）進(jìn)行融資所獲得資金。但總體而言，因國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、市場資金供求狀況，公司資金發(fā)展?fàn)顟B(tài)等諸多因素影響，公司資金總是處于比較短缺的態(tài)勢。本文就公司負(fù)債融資的相關(guān)問題進(jìn)行分析，并為公司安全、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用負(fù)債融資經(jīng)營策略提供具體建議。

一、負(fù)債經(jīng)營的優(yōu)勢

1.財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)是指公司由于負(fù)債經(jīng)營發(fā)生固定的利息支出，而使得公司息稅前利潤的變動(dòng)，會(huì)引起普通股每股收益發(fā)生更大變動(dòng)幅度的現(xiàn)象。具體而言，當(dāng)公司在經(jīng)營活動(dòng)中總借入一定數(shù)量資金，必然要產(chǎn)生按照某一利率水平計(jì)算的利息費(fèi)用，但不論公司的利潤額是多少，債務(wù)利息是固定的。這樣，其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)是，當(dāng)利潤增大時(shí)，每一元利潤所分?jǐn)偟睦⒕蜁?huì)相對(duì)減少，從而使公司所有者應(yīng)分享的收益更大幅度地提高。但資金貸款方卻不能享有這種增值效益；反之，公司經(jīng)營不善，利潤下降，則這種每一元利潤（或虧損）所分?jǐn)偟睦⒕蜁?huì)相對(duì)增加，從而使得貸款方的債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)增加。這種影響程度可通過公司財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)，即財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)（DFL）= 每股收益變動(dòng)的百分比/息稅前利潤變動(dòng)的百分比，以此加以計(jì)算度量。

2.稅收擋板效應(yīng)。按照現(xiàn)行的稅法與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定，公司的利息支出可以作為費(fèi)用，在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)扣除。當(dāng)公司在借入資金獲得的收益高于利益支出的情況下，借入的資金越多，帶來更多的稅前收益，而抵扣的利息費(fèi)用也越多。這樣，公司實(shí)際繳納的所得稅稅率卻降低了，其實(shí)質(zhì)是實(shí)際稅率低于名義稅率。當(dāng)然，當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)困難虧損時(shí)，雖然公司可以免交所得稅，但卻增加了公司還本付息的壓力，給公司帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至使公司招致破產(chǎn)。

3.避免股權(quán)分散。公司債權(quán)人只擁有索取本息權(quán)利，無權(quán)享有公司股權(quán)權(quán)益。在公司進(jìn)行新的籌資決策中，如果以發(fā)行股票等方式籌集權(quán)益資本，勢必帶來股權(quán)稀釋，分散現(xiàn)有股東對(duì)于公司的控制權(quán)。而公司采取負(fù)債方式籌資，既增加公司資金來源的同時(shí)，又不影響到公司控制權(quán)，這樣有利于保持現(xiàn)有股東對(duì)于公司控制應(yīng)有的權(quán)益份額。

二、負(fù)債經(jīng)營的弊端

1.影響公司盈利的穩(wěn)定性。公司負(fù)債規(guī)模直接關(guān)系到其收益高低與穩(wěn)定性。由于負(fù)債需按期還本付息，如果公司某期生產(chǎn)經(jīng)營不正常而導(dǎo)致虧損，無力支付到期本息，就可能被債權(quán)人強(qiáng)制申請(qǐng)破產(chǎn)，這樣公司負(fù)債越多，這種可能性就越大。另外，由于客觀上還存在財(cái)務(wù)杠桿負(fù)效應(yīng)，即當(dāng)公司息稅前利潤減少時(shí)，將導(dǎo)致公司每股收益以更大的幅度下降，必然加劇公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，帶來公司盈利狀況的不穩(wěn)定。

2.過度負(fù)債帶來再融資困難。負(fù)債過多會(huì)影響公司實(shí)力，導(dǎo)致公司再融資困難。公司不論采用權(quán)益性融資還是負(fù)債融資，都需要一定數(shù)額的自有資金作保障。負(fù)債資金過大，會(huì)導(dǎo)致權(quán)益資本投入小，作為債權(quán)人，當(dāng)然希望其資金有盡可能多的權(quán)益資本作為后備抵押。當(dāng)負(fù)債超過一定限度時(shí)，債權(quán)人就會(huì)認(rèn)為債權(quán)投資風(fēng)險(xiǎn)大，其貸款收回難度大，因此，債權(quán)人就可能做出提前收回貸款的決策。這樣會(huì)導(dǎo)致公司的資金短缺，后續(xù)貸款困難，這不僅影響公司聲譽(yù)，更重要影響公司的再融資功能。

3.成本增加。負(fù)債融資對(duì)債權(quán)人與股東的權(quán)益存在矛盾。當(dāng)公司出現(xiàn)經(jīng)營困境時(shí)，由于固定額度利息的負(fù)擔(dān)，在資金利潤率下降時(shí)，股東權(quán)益率將會(huì)以更快速度下降。負(fù)債給公司增加了壓力，使公司產(chǎn)生無力償付債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果可能導(dǎo)致公司資金緊張，被迫低價(jià)拍賣或抵押資產(chǎn)。債權(quán)人出于自身利益考慮，總是要把風(fēng)險(xiǎn)控制在一定的程度內(nèi)，往往會(huì)要求公司在借款協(xié)議中寫入保護(hù)性條款，如在公司盈利水平低于貸款利率時(shí)，不允許公司分配股利等，用以限制公司增加高風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目。這樣，盡管負(fù)債經(jīng)營能較好解決經(jīng)營者和股東之間的沖突的有力工具之一，但它同時(shí)帶來股東和債權(quán)人之間的沖突，因而產(chǎn)生成本，由此使公司價(jià)值減少。

三、負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的影響因素

1.負(fù)債規(guī)模。公司負(fù)債規(guī)模直接影響和決定公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)絕對(duì)額的大小。公司負(fù)債規(guī)模過大，利息費(fèi)用支出增加，可能使得公司財(cái)務(wù)收益降低，因而導(dǎo)致還本付息的壓力增大。公司債務(wù)本息償還一般要依據(jù)公司的盈利狀況，還要視公司預(yù)期的現(xiàn)金流入量是否足額穩(wěn)定等加以確定。如果公司投資決策失誤，或信用政策過寬，又不能足額和及時(shí)地獲得預(yù)期現(xiàn)金流入，那么公司將面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。

2.負(fù)債結(jié)構(gòu)。負(fù)債結(jié)構(gòu)決定著公司籌資總成本和籌資總風(fēng)險(xiǎn)的高低程度。負(fù)債結(jié)構(gòu)決定著公司債務(wù)的多樣化程度，直接與已有負(fù)債的穩(wěn)定程度相關(guān)聯(lián)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大多數(shù)公司的全部債務(wù)通常是通過多種融資渠道獲得。如果公司負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理，其融資只是通過一家金融機(jī)構(gòu)獲取，就可能導(dǎo)致公司還款密度增大，即還款壓力加大，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)積聚，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過度集中。

3.負(fù)債期限結(jié)構(gòu)。公司負(fù)債期限結(jié)構(gòu)直接決定著還款額與時(shí)間進(jìn)度配置。一般情況下，如果公司債務(wù)大量屬于短期借款，則公司就會(huì)比較頻繁地應(yīng)付還本付息的壓力，當(dāng)然一般資金利息也較低。如果公司主要采用長期借款籌資，利息費(fèi)用在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)將固定不變，相對(duì)而言公司還本付息的次數(shù)下降，但公司卻要承擔(dān)較高的利率壓力。

4.負(fù)債利息率與盈利能力。負(fù)債利息率是公司負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大小的重要因素。對(duì)同樣資金規(guī)模的債務(wù)，利息率越高，公司所負(fù)擔(dān)的利息費(fèi)用支出就越多，公司破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的可能性就大。與此同時(shí)，利率高低對(duì)股東權(quán)益的變動(dòng)幅度也大有影響。因?yàn)樵谙⒍惽袄麧櫼欢ǖ臈l件下，負(fù)債的利息率越高，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)越大，股東收益的變動(dòng)幅度就增大，使公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)幅度加劇。

公司的盈利能力大小對(duì)化解公司債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起著關(guān)鍵作用。如果公司盈利能力強(qiáng)，公司的現(xiàn)金流量穩(wěn)定和正常，當(dāng)債務(wù)到期時(shí)，公司就有足夠的還本付息能力；但如果公司的盈利能力低，則其還本付息能力低下，在債務(wù)到期時(shí)，公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)凸顯，那么公司可能陷入財(cái)務(wù)困境。

四、負(fù)債經(jīng)營策略

1.周期法性融資策略。設(shè)計(jì)融資生命周期策略。任何產(chǎn)品都客觀存在形成、成長、成熟和衰退的生命周期，公司融資策略也應(yīng)與之相匹配。新產(chǎn)品剛投放市場時(shí)，公司的負(fù)債策略應(yīng)取決于新產(chǎn)品銷售預(yù)期前景。若公司對(duì)新產(chǎn)品發(fā)展預(yù)期非常好，公司應(yīng)盡可能通過長期負(fù)債來籌集大量資金研發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品，以擴(kuò)大市場份額；在產(chǎn)品已經(jīng)得到市場消費(fèi)者的認(rèn)可，市場銷售量快速上升，利潤不斷增大的態(tài)勢下，這時(shí)公司對(duì)新產(chǎn)品的再投資日漸增大，其負(fù)債經(jīng)營策略仍應(yīng)以長期負(fù)債為主，短期流動(dòng)資金貸款為輔，充分利用經(jīng)營杠桿和財(cái)務(wù)杠桿的作用。

在產(chǎn)品市場已轉(zhuǎn)為成熟期時(shí)，且此產(chǎn)品已經(jīng)為公司帶來巨額現(xiàn)金流入，公司對(duì)新產(chǎn)品的再投資應(yīng)轉(zhuǎn)為下降，甚至不貸款階段。此時(shí)公司只應(yīng)保持適量的短期債務(wù)，以解決公司偶爾的流動(dòng)資金短缺問題，并開始償還前期貸款。到衰退時(shí)期，產(chǎn)品市場發(fā)展空間已經(jīng)極小，此時(shí)公司的負(fù)債經(jīng)營策略應(yīng)盡量不再融資，而注重現(xiàn)金流收回。

2.尋求最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)策略。資本結(jié)構(gòu)直接影響和決定著公司負(fù)債水平與盈利狀況。按照經(jīng)典財(cái)務(wù)理論，如果公司的資本結(jié)構(gòu)達(dá)到最佳資本結(jié)構(gòu)水平，則公司的綜合資金成本最低，公司的價(jià)值最大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和現(xiàn)代公司制度的建立，公司的融資渠道與方式日益多元化，對(duì)公司資本結(jié)構(gòu)影響和決定的因素錯(cuò)綜復(fù)雜。在尋求公司的最佳資本結(jié)構(gòu)時(shí)，首先，采用定性分析法。分析哪些主要因素對(duì)公司資本結(jié)構(gòu)起著關(guān)鍵作用，哪些是次要作用。其次，再采用定量分析法。利用數(shù)學(xué)方法，經(jīng)過計(jì)算分析和比較，得到公司的多種資本結(jié)構(gòu)，然后尋找理論上最優(yōu)的結(jié)果。最后，在利用過去公司的指標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn)，找出最佳資本結(jié)構(gòu)和預(yù)測公司的融資區(qū)間，并運(yùn)用于公司的融資實(shí)務(wù)中。在具體運(yùn)用中主要方法有加權(quán)平均成本最低法、權(quán)益資本收益率法、EBIT-EPS分析法、價(jià)值最大標(biāo)準(zhǔn)法等。

3.充分利用財(cái)務(wù)杠桿融資。財(cái)務(wù)杠桿具有重要融資放大功能。公司在確定最佳資本結(jié)構(gòu)前提下，可以利用財(cái)務(wù)杠桿功能恰當(dāng)擴(kuò)大公司的融資規(guī)模。具體操作方法是，只要企業(yè)利潤率大于公司加權(quán)平均成本水平，而且公司產(chǎn)品在市場上非常暢銷時(shí)，公司可以盡可能貸款籌資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。因?yàn)樵谶@種條件下，公司貸款越多，其盈利額就越大，而且其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然可控的。因此，公司應(yīng)在確立最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，正確發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到最優(yōu)化籌資。當(dāng)然，如果公司過度利用財(cái)務(wù)杠桿，相反也會(huì)使公司步入財(cái)務(wù)困境，使其走向破產(chǎn)的路徑。

4.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。公司為預(yù)判和應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)策略，可采取構(gòu)建財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警分析機(jī)制。當(dāng)公司實(shí)際融資以后，必然要擔(dān)負(fù)到期還本付息的義務(wù)，而公司未來發(fā)展往往具有不確定性，但這種不確定性實(shí)際上在公司的日常經(jīng)營活動(dòng)中已經(jīng)存在。公司可以根據(jù)公司平常的經(jīng)濟(jì)狀況，再依據(jù)國家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，借助數(shù)學(xué)方法，利用公司的多種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，構(gòu)建數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測，從而對(duì)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行客觀判斷，并作出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，化解公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立一套科學(xué)的、操作性強(qiáng)的公司財(cái)務(wù)預(yù)警分析機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)降低到可控程度，提高公司的經(jīng)營效益，增強(qiáng)公司市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

    一、研究假設(shè)

    文獻(xiàn)研究表明,多位學(xué)者通過對(duì)母公司的調(diào)查,將跨國公司的戰(zhàn)略分為一體化戰(zhàn)略、多重心戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。而Martinez和Jarillo通過對(duì)跨國公司子公司的調(diào)查,將跨國公司子公司的戰(zhàn)略分為3種:受限型、積極型和自治型,本文將一體化—當(dāng)?shù)鼗潭纫暈橐粋€(gè)維度,可以得出第1個(gè)假設(shè).H1在華跨國公司在一體化—當(dāng)?shù)鼗蚣芟掠?種基本戰(zhàn)略選擇,分別是高一體化戰(zhàn)略、高當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略和中庸戰(zhàn)略,同時(shí)追求效率和對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)是最佳戰(zhàn)略。在前人的幾個(gè)重要研究中,更多的是關(guān)注于對(duì)跨國公司全球戰(zhàn)略的類型,而少研究戰(zhàn)略選擇與績效之間的關(guān)系。只有Johnson研究了跨國公司戰(zhàn)略選擇與績效之間的關(guān)系,并得出了兩者不相關(guān)的結(jié)論。盡管在理論上分析“高一體化—高本地化”戰(zhàn)略應(yīng)該是跨國公司最佳的戰(zhàn)略選擇,但實(shí)證結(jié)果并未得到證實(shí)。Kumar等利用主觀績效指標(biāo)衡量跨國公司績效為本研究提供了一個(gè)很好的方向。在此基礎(chǔ)上,推演出第2個(gè)研究假設(shè)。H2選擇不同跨國經(jīng)營戰(zhàn)略類型的跨國公司在績效方面體現(xiàn)出顯著的差異。Young將跨國公司在美國的子公司按來源地分成兩類進(jìn)行比較,發(fā)現(xiàn)來源地會(huì)對(duì)子公司角色產(chǎn)生影響。Taggart討論了子公司戰(zhàn)略角色因母國國別等的不同而出現(xiàn)差異,并且發(fā)現(xiàn)美資公司并不比其他國家的子公司有更為復(fù)雜的戰(zhàn)略。Dore對(duì)日本和美國企業(yè)管理方式的比較發(fā)現(xiàn),日本跨國公司總部擁有更大的權(quán)力,而美國企業(yè)總部的權(quán)力相對(duì)較小,權(quán)力較大的總部可以要求子公司執(zhí)行總部的戰(zhàn)略計(jì)劃,因而母公司與子公司間的一體化程度較高。另外,由于中國是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國家,與日本相比,北美國家與中國的文化距離更大,因此來自北美的跨國企業(yè)更可能放任子公司發(fā)展,子公司在華自由發(fā)展有可能使其更適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境,因而其當(dāng)?shù)鼗潭纫簿驮綇?qiáng)。據(jù)此,給出以下假設(shè):H3各國跨國公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略選擇有所差異。美國在華子公司往往擁有較高的當(dāng)?shù)鼗潭?而日本在華子公司往往擁有較高的一體化程度。一體化指的是在持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上對(duì)分散在不同地域的活動(dòng)進(jìn)行集權(quán)管理;戰(zhàn)略協(xié)調(diào)指的是在實(shí)施戰(zhàn)略過程中對(duì)跨越國界的資源配置進(jìn)行集中管理;當(dāng)?shù)鼗?jīng)營是指主要針對(duì)地方性的競爭和消費(fèi)需求,由某一子公司自主做出的資源配置決策。選擇不同全球戰(zhàn)略的跨國公司必然會(huì)在人力資源、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等經(jīng)營策略上有所差別。如當(dāng)?shù)鼗潭容^高的公司,基本控制自身的產(chǎn)品范圍,而且,子公司在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售上往往也自給自足。而一體化程度較高的公司往往只執(zhí)行價(jià)值鏈中部分環(huán)節(jié)(如只有營銷或者是銷售,或只有制造),并與其他關(guān)聯(lián)公司高度一體化。

    二、變量衡量與問卷設(shè)計(jì)

    1.一體化與當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。一體化與本地化維度采用以下兩個(gè)變量來確定。(1)跨國公司的分支機(jī)構(gòu)對(duì)母公司全球標(biāo)準(zhǔn)化管理的適應(yīng)程度———許多學(xué)者在其研究中都曾經(jīng)采用過這一衡量方法,并證明是測度一體化的靈敏指標(biāo)。在全球范圍進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理有利于協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,相反,與母公司的管理模式缺乏一致性則傾向于差異化和本地化管理。(2)跨國公司的子公司或分公司的自主決策的程度———Hedlund是最早將一體化與在國外子公司或分公司的決策程度聯(lián)系起來的學(xué)者。一般的觀點(diǎn)是自治通常鼓勵(lì)差異化和根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r調(diào)整管理模式。2.績效。組織績效的衡量本身具有復(fù)雜性,可以通過許多方法來衡量。較為經(jīng)常使用的是一系列財(cái)務(wù)指標(biāo),包括利潤、成長率和市場份額。然而,跨國經(jīng)營的績效衡量則會(huì)受到更多因素的影響。本研究采用跨國公司對(duì)其所確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的認(rèn)知為指標(biāo)(1一實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo),5一沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo))。該指標(biāo)建立在子公司的判斷上,因而具有主觀性。但是,這一方法可以將跨國公司投資成功與初始動(dòng)機(jī)及跨國公司對(duì)跨國經(jīng)營的預(yù)期結(jié)合起來評(píng)估。這一主觀指標(biāo)在許多研究中也被證明能夠恰當(dāng)?shù)胤从惩鈬种C(jī)構(gòu)的績效。3.跨國經(jīng)營策略。由于選擇了不同戰(zhàn)略,跨國公司在具體的經(jīng)營策略上也會(huì)體現(xiàn)出差異性,它們會(huì)在制造、銷售、研究與開發(fā)、原材料及零部件采購、人力資源管理、會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)、政府與公共關(guān)系等方面采取不同的策略。本研究從整體經(jīng)營方針與戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、R&D、市場銷售廣告、人事薪酬等公司政策的制定,產(chǎn)品銷售與供貨來源的地區(qū)分布這3大策略衡量跨國公司跨國經(jīng)營策略。調(diào)研問卷首先以中文設(shè)計(jì)出初稿,經(jīng)兩位管理專家和兩位經(jīng)理人員閱讀并修改后進(jìn)行預(yù)測試。

    三、分析結(jié)果

    1.跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略類型。本文采用K.Means的方法進(jìn)行聚類分析,發(fā)現(xiàn)可以將樣本企業(yè)分為3個(gè)群組,其中第1群組包括60家企業(yè),第2群組包括66家企業(yè),第3群組包括58家企業(yè)。群組1在管理模式維度上以母公司模式為主,在戰(zhàn)略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰(zhàn)略命名為“母公司管理模式傾向的受限型”;群組2在管理模式維度上以中國模式為主,而在戰(zhàn)略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰(zhàn)略命名為“中國管理模式傾向的受限型”,群組3在管理模式維度上以中國模式為主,而在戰(zhàn)略決策方面受母公司的控制程度較小,將這一戰(zhàn)略命名為“中國管理模式傾向的自主型”。2.跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇與績效的關(guān)系?？鐕緦?duì)其跨國經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的平均認(rèn)知程度是3.08(1一實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo),5一沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)),這意味著跨國公司總體來說對(duì)其績效不太滿意。對(duì)3類公司的績效進(jìn)行均值比較,結(jié)果表明三者之間存在顯著的差異。進(jìn)一步的分析表明,選擇“中國管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰(zhàn)略的公司績效水平相近并且無顯著差異,但選擇“中國管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰(zhàn)略的公司績效水平顯著高于“中國管理模式傾向的自主型”公司的績效水平。3.跨國公司在華戰(zhàn)略選擇的國別差異?？ǚ綑z驗(yàn)的結(jié)果表明,來源于不同國家或地區(qū)的跨國公司在“中國管理模式傾向的受限型”、“中國管理模式傾向的自主型”、“母公司管理模式傾向的受限型”3種戰(zhàn)略類型的選擇上并無顯著差別。以國家/地區(qū)作為分類變量,對(duì)在華跨國公司的管理模式選擇和戰(zhàn)略決策自主程度進(jìn)行單因素方差分析,結(jié)果同樣在管理模式選擇方面表明存在顯著的差異,而在戰(zhàn)略決策自主程度維度不存在顯著差異。

篇3

關(guān)鍵詞：財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營策略

在我國，理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)是一種具有投資收益又具有保險(xiǎn)保障的新型人壽險(xiǎn)種，其優(yōu)點(diǎn)和投資的收益水平是傳統(tǒng)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)所無法企及的，因此對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)。所以，本文針對(duì)理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)中所面臨的相關(guān)問題展開調(diào)查研究，并積極尋找出有助于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司發(fā)展理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營策略，從而促進(jìn)理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的有效開展。

一、理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的意義

理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)作為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的新型的理財(cái)型保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，收取的保障金是傳統(tǒng)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)所收取的利率所無法比擬的，因此在近年來為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模做出了偉大貢獻(xiàn)。同時(shí)，因?yàn)槔碡?cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)兼具投資和保險(xiǎn)與一身，所以也會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)而不斷發(fā)展，逐漸成為人們所樂于接受的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，并得到大范圍的推廣和有效的發(fā)展，擴(kuò)寬客戶來源，使財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的資金鏈條更加穩(wěn)固可靠，從而改進(jìn)公司的經(jīng)營模式，并提高財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

二、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在經(jīng)營理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)所面臨的問題

理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的資金、客源、推廣等方面具有積極意義，但是在經(jīng)營理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)與其他財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)一樣會(huì)面臨許許多多的問題，因此就需要財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司對(duì)面臨的問題進(jìn)行科學(xué)有效的分析，然后提出有針對(duì)性的解決策略。

1.理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員的技能不足。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)技能除了能展示保險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員的實(shí)力水平，還能提高保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的成功率，因此財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在對(duì)外招聘業(yè)務(wù)人員的時(shí)候，就需要格外注重其專業(yè)技能的考察。但是因?yàn)槔碡?cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)是新型的人壽險(xiǎn)，而且是以投資為主的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，所以財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司中具有傳統(tǒng)專業(yè)保險(xiǎn)技能的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員，已經(jīng)無法滿足理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的需求，并在一定程度上就阻礙了理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的開展，這因此成為了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的一大難題之一。

2.財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債滿足不了理財(cái)險(xiǎn)經(jīng)營需求。理財(cái)險(xiǎn)的資產(chǎn)負(fù)債模式比傳統(tǒng)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的資產(chǎn)負(fù)債模式更加復(fù)雜，所以隨著理財(cái)險(xiǎn)的推出，傳統(tǒng)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司中的資產(chǎn)負(fù)債模式不但滿足不了理財(cái)險(xiǎn)的需求，而且還使財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司其它業(yè)務(wù)的開展受阻。因?yàn)槔碡?cái)險(xiǎn)是以投資為主的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，對(duì)保險(xiǎn)公司的資產(chǎn)具有更長的期限和更強(qiáng)的流動(dòng)性需求，所以就需要對(duì)傳統(tǒng)的負(fù)債模式進(jìn)行有針對(duì)性的改良，使理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)能夠有效經(jīng)營下去，非理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)也能夠?yàn)樨?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的發(fā)展添光加彩。

3.財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的償付能力管理水平低下。償付能力是制約財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的一大阻力之一，因?yàn)殡S著保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展壯大，我國的保險(xiǎn)監(jiān)管已經(jīng)由傳統(tǒng)的市場監(jiān)管為主，過渡到了保險(xiǎn)公司的償付能力為主，市場監(jiān)管為輔的新型保險(xiǎn)監(jiān)管模式，再加上理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)對(duì)保險(xiǎn)公司的資金要求較高，所以就需要有目標(biāo)、有計(jì)劃的提高保險(xiǎn)公司的償付能力。但是因?yàn)閮敻赌芰凸镜奈磥戆l(fā)展和業(yè)務(wù)開展具有密切的聯(lián)系，并且是由公司的凈資產(chǎn)減去公司的實(shí)際負(fù)債資產(chǎn)所得出來的，所以在開展理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)之前，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司就需要對(duì)償付能力進(jìn)行水平評(píng)估，同時(shí)還需要注重公司其它非理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)開展對(duì)償付能力的影響和需求波動(dòng)情況。

4.財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營理財(cái)險(xiǎn)會(huì)加大公司風(fēng)險(xiǎn)。理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)作為以投資為主的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，相對(duì)的會(huì)具有較高的風(fēng)險(xiǎn)性。所以，把風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營作為公司發(fā)展手段的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司，在決定經(jīng)營理財(cái)險(xiǎn)這一具有高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)時(shí)，理所當(dāng)然的會(huì)進(jìn)行公司風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力的評(píng)估，并策劃好針對(duì)日后損失和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆桨?。所以說，雖然理財(cái)險(xiǎn)給財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是同時(shí)也是對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)這一基本職能的考驗(yàn)。

三、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的有效經(jīng)營策略

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的長期有效發(fā)展下去，是離不開財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在理財(cái)險(xiǎn)經(jīng)營方面的策略設(shè)計(jì)的，只有科學(xué)、有效的設(shè)計(jì)，才能推動(dòng)理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)有質(zhì)量、有數(shù)量的開展下去。

1.抓住時(shí)機(jī)，把握機(jī)會(huì)。和諧穩(wěn)定的環(huán)境除了有助于理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的開展外，還有助于理財(cái)險(xiǎn)能夠根據(jù)時(shí)空和需求的不同選擇合適產(chǎn)品，并抓住任何一個(gè)發(fā)展的有效機(jī)遇。

1.1隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，資本的市場和國家宏觀調(diào)控下的經(jīng)濟(jì)都和理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的開展具有密切的聯(lián)系。因此財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在開展理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)之前，需要調(diào)查資本市場的穩(wěn)定性是否良好，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控是否能為理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的開展創(chuàng)造較為和諧的環(huán)境，這樣才能有效的保障理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)具有較快的增長，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司具有較大的利益。

1.2財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)需要因時(shí)而異、因地制宜。在不同的時(shí)間、空間，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度都不相同，因此為了使財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)得到有效的發(fā)展，就需要有針對(duì)性的開展理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。例如，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的且人民對(duì)理財(cái)險(xiǎn)較樂于接受的地區(qū)，加大理財(cái)險(xiǎn)的經(jīng)營范圍和規(guī)模，并且不定期的推出新的理財(cái)險(xiǎn)，而面對(duì)經(jīng)濟(jì)落后，人民興趣不高的地區(qū)，則需要根據(jù)不同人民的需求，對(duì)理財(cái)險(xiǎn)進(jìn)行一定范圍的調(diào)賬，使理財(cái)險(xiǎn)能夠因地制宜，逐漸被接受。

1.3根據(jù)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的發(fā)展策略，選擇合適的理財(cái)產(chǎn)品。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在不同時(shí)空，能夠根據(jù)公司的發(fā)展策略來選擇理財(cái)產(chǎn)品的話，除了能夠有效的降低公司的風(fēng)險(xiǎn)，還能夠?yàn)楣咎峁┖椭C穩(wěn)定的資金來源。雖然在當(dāng)今的理財(cái)險(xiǎn)市場中，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)性的大小，劃分出了穩(wěn)定利率型和波動(dòng)利率型的理財(cái)產(chǎn)品，但是理財(cái)險(xiǎn)作為以投資為主的保險(xiǎn)，需要根據(jù)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略變化，有選擇性地去挑選出合適的理財(cái)產(chǎn)品，從而使財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司能夠在風(fēng)險(xiǎn)性最低的情況下去獲取最大的利益，促進(jìn)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的發(fā)展。

1.4財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司要處理好不同業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)作為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)之一，雖然對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的發(fā)展起著關(guān)鍵作用，但是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司仍然需要發(fā)展好其它的傳統(tǒng)財(cái)產(chǎn)業(yè)務(wù)。因?yàn)槔碡?cái)保險(xiǎn)固然能夠給財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司帶來可觀的收入，同樣也會(huì)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)，并且不是每個(gè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司都能夠承擔(dān)起理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，所以財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在開展理財(cái)險(xiǎn)的時(shí)候需要深思熟慮，有所選擇的發(fā)展理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

2.合理看待，提高管理能力。理財(cái)險(xiǎn)對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的發(fā)展在許多方面是具有促進(jìn)作用的，但是也需要合理看待財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司中其它業(yè)務(wù)，并且有針對(duì)性的提高管理的能力水平。

2.1加強(qiáng)理財(cái)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)人員和管理人員的隊(duì)伍建設(shè)。理財(cái)險(xiǎn)雖然是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)之一，但是理財(cái)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)人員和管理人員需要比其它業(yè)務(wù)人員具備更多的專業(yè)技能和知識(shí)，因?yàn)槔碡?cái)險(xiǎn)除了是一種保險(xiǎn)之外，最重要的是它還同時(shí)具備投資的職能，因此對(duì)業(yè)務(wù)人員和管理人員的要求就會(huì)比較嚴(yán)格的同時(shí)，也會(huì)加大管理隊(duì)伍建設(shè)。

2.2加強(qiáng)理財(cái)險(xiǎn)的推廣和銷售渠道管理。理財(cái)險(xiǎn)的推廣和銷售是由第三方來進(jìn)行的，因此為了確保理財(cái)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品質(zhì)量、后續(xù)保障等方面能夠有質(zhì)有量的進(jìn)行，就需要加強(qiáng)對(duì)理財(cái)險(xiǎn)推廣和銷售渠道的管理。

四、結(jié)語

總的來說，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的收益是和風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤的，因此在經(jīng)營理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的時(shí)候，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司需要直面問題，并且提出解決策略，從而科學(xué)有效的促進(jìn)理財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的開展，使財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司能夠在較小的風(fēng)險(xiǎn)下，收獲最大的利益。

參考文獻(xiàn)： 

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[2]楊爽.我國中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的研究——基于波特競爭理論的視角.[J].南方金融.2014（02）.15-16. 

篇4

對(duì)于目下一些大的中國電影公司來說，除了“上市”，最熱的一個(gè)詞匯莫過于“全產(chǎn)業(yè)鏈”了。且不說近些年來中國電影集團(tuán)公司憑借其資源和行業(yè)地位優(yōu)勢，早已形成了一種集影視制片、電影數(shù)字制作基地、發(fā)行放映、院線投資、電影進(jìn)出口、電影頻道、洗印加工、電影器材營銷、后電影開發(fā)、光盤生產(chǎn)、媒體運(yùn)營、廣告、物業(yè)管理和房地產(chǎn)開發(fā)等為一體的主業(yè)突出、多種產(chǎn)業(yè)門類共同發(fā)展的鏈條式經(jīng)營模式。電影產(chǎn)業(yè)“國家隊(duì)”的另一支勁旅———2008年利潤已15倍于中影集團(tuán)的上海電影集團(tuán)公司，也在其近年來著力打造的強(qiáng)大的電影院線經(jīng)營、影視傳播宣傳業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷加大影視內(nèi)容產(chǎn)品的制作力度，從產(chǎn)業(yè)鏈終端溯流而上，全面提升其電影產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭實(shí)力。與此同時(shí)，在民營電影企業(yè)中，作為中國電影公司上市“第一股”的華誼兄弟傳媒股份有限公司，憑借雄厚的資金實(shí)力，以原有電影、電視、藝人經(jīng)紀(jì)三大主營業(yè)務(wù)為據(jù)點(diǎn)，兩三年來圍繞著“內(nèi)容+渠道+衍生”的發(fā)展思路，正在穩(wěn)步進(jìn)行其全產(chǎn)業(yè)鏈布局。而作為中國電影公司海外上市“第一股”的博納國際影業(yè)集團(tuán)有限公司，借助資本的力量，以電影發(fā)行為核心，往上游的電影制作和下游的影院擴(kuò)展延伸，以打通全產(chǎn)業(yè)鏈，形成協(xié)同效應(yīng)，降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，一些國內(nèi)的電影院線公司、影視基地甚至投資公司也在積極進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作。如作為中國首只人民幣影視文化投資基金的管理人的一壹投資基金管理有限公司，不僅投資單個(gè)電影制作項(xiàng)目，還分別投資電影發(fā)行公司、院線等，并且正在籌備完片擔(dān)保公司，“我們要鑄造一條產(chǎn)業(yè)鏈”是其公司的發(fā)展目標(biāo)。由此可見，謀求全產(chǎn)業(yè)鏈布局，已不只是國內(nèi)某一家電影公司的選擇，而成為了一種國內(nèi)有一定實(shí)力的電影公司乃至文化娛樂公司的集體選擇。全產(chǎn)業(yè)鏈布局，無疑是中國電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。近十年連續(xù)高速發(fā)展的中國電影產(chǎn)業(yè)，不僅催生了不少實(shí)力顯著增強(qiáng)的電影公司、迅速擴(kuò)大的電影消費(fèi)市場，而且使電影企業(yè)之間的競爭空前加劇、電影產(chǎn)業(yè)鏈的形成初露端倪。到目前，國內(nèi)電影市場和電影企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不完全是簡單的電影產(chǎn)品的票房之爭，而是電影公司的整體實(shí)力尤其是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。正是在此背景下，國內(nèi)電影公司幾乎是出自本能地、普遍性地產(chǎn)生了全產(chǎn)業(yè)鏈沖動(dòng)。然而，無論這種沖動(dòng)多么符合中國電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢，對(duì)于每一個(gè)具體的電影公司來說，把全產(chǎn)業(yè)鏈作為其主要發(fā)展目標(biāo)，是基于企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和當(dāng)下中國電影發(fā)展現(xiàn)實(shí)的一種理性的選擇，還是只是一種不愿意做“瞎子”、“瘸子”、“傻子”①的盲目跟風(fēng)，是一個(gè)非常重要、需要認(rèn)真思索的問題。對(duì)于這個(gè)問題的回答，不僅關(guān)系著一個(gè)電影企業(yè)未來的生死存亡，也關(guān)聯(lián)著中國電影產(chǎn)業(yè)的健康、持久發(fā)展。

一、當(dāng)下中國電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式

本文所謂全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，是指國內(nèi)電影公司圍繞電影產(chǎn)業(yè)鏈布局經(jīng)營業(yè)務(wù)的方式和特點(diǎn)。電影產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€(gè)關(guān)于電影產(chǎn)業(yè)中圍繞電影產(chǎn)品而展開的各環(huán)節(jié)之間，以及電影產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)之間所存在的相互依存關(guān)系的概念。它所揭示的是電影產(chǎn)業(yè)運(yùn)行中不同的環(huán)節(jié)和不同產(chǎn)業(yè)形態(tài)間相互作用的價(jià)值關(guān)系，又稱價(jià)值鏈。傳統(tǒng)的電影產(chǎn)業(yè)鏈通常是指包括電影制作、發(fā)行、放映在內(nèi)的垂直一體化流程。但隨著電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和“大電影產(chǎn)業(yè)”［1］概念的建立，電影產(chǎn)業(yè)鏈不斷向前后端和周邊延伸與細(xì)分，于是前端加入了電影投融資過程，后端加入衍生產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)，并在同時(shí)不斷拓展其發(fā)行、放映渠道，形成了現(xiàn)代大電影產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成系統(tǒng)。如下圖所示。美國等一些發(fā)達(dá)國家的當(dāng)代電影產(chǎn)業(yè)，基本是在現(xiàn)代大電影產(chǎn)業(yè)鏈的支撐下運(yùn)營的。而好萊塢黃金時(shí)期那些屈指可數(shù)的大電影公司則是傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)的杰作。我國當(dāng)下一些電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，也是基本依循傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈路徑而開始布局的。

(一)幾家有代表性的中國電影公司的產(chǎn)業(yè)鏈分析

為了更好地說明我國電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)狀況，以下將對(duì)中國電影集團(tuán)、華誼兄弟傳媒公司、博納國際影業(yè)集團(tuán)公司、星美傳媒集團(tuán)公司、橫店影視集團(tuán)等有代表性的中國電影公司的產(chǎn)業(yè)鏈作一個(gè)分析。

1．中國電影集團(tuán)

中國電影集團(tuán)是國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)鏈最為齊全的公司。它擁有電影制作從藝術(shù)創(chuàng)作、拍攝基地、數(shù)字制作到電影洗印等最完備的核心和配套體系;它的電影發(fā)行渠道包攬影片進(jìn)出口和國內(nèi)發(fā)行業(yè)務(wù);它控股、參股的院線達(dá)7條，簽約加盟影院400多家，票房占全國市場份額一半左右，是全國最大的院線及影院經(jīng)營者;它擁有唯一的國家級(jí)專業(yè)電影頻道，并積極開展與土豆網(wǎng)、優(yōu)酷網(wǎng)等視頻網(wǎng)站的合作，拓展新媒體發(fā)行與制作渠道;同時(shí)，它還成立了后電影開發(fā)公司，開展影片授權(quán)、音像制品的出版、制作與發(fā)行、VOD視頻點(diǎn)播業(yè)務(wù)、電影形象產(chǎn)品的開發(fā)等業(yè)務(wù)。其產(chǎn)業(yè)鏈之完整體系如下圖3所示。

2．華誼兄弟傳媒股份有限公司

以影視劇制作著稱于業(yè)界的華誼兄弟傳媒公司，不僅是本公司影片的一級(jí)發(fā)行商，而且已建成重慶、合肥、北京等地4家影院，2011年新建影院將達(dá)到8家。與此同時(shí)，在網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)電影播放市場收益不菲，尤其是最近騰訊公司作為其第一大機(jī)構(gòu)投資者的介入，十分有利于華誼渠道的進(jìn)一步拓展;在后產(chǎn)品開發(fā)方面，不僅積極開發(fā)了本公司電影的多種衍生產(chǎn)品，還參股掌趣科技公司，成立北京華誼巨人信息技術(shù)有限公司，進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲市場。另外，華誼已啟動(dòng)10億元投資建設(shè)“文化城”影視基地?！爸谱?發(fā)行+放映+衍生產(chǎn)品”的產(chǎn)業(yè)鏈已然成形。

3．博納國際影業(yè)集團(tuán)有限公司

博納國際影業(yè)公司是國內(nèi)民營發(fā)行公司的龍頭企業(yè)，2010年發(fā)行影片的票房累計(jì)超過15億元，連續(xù)5年占全國市場票房份額的20%。但主導(dǎo)投資制作影片也已成為其重要的業(yè)務(wù)板塊之一，僅2010年制作的影片就達(dá)15部。而已建成的9家影院，成就了其公司的另外一個(gè)業(yè)務(wù)板塊———電影放映。由此，初步形成了公司三足鼎立的業(yè)務(wù)格局。

4．星美傳媒集團(tuán)公司

星美傳媒集團(tuán)公司是從產(chǎn)業(yè)鏈下游———院線和影院做起，逐漸擴(kuò)展到上游的制作和投資環(huán)節(jié)，已是國內(nèi)最早形成較為完整產(chǎn)業(yè)鏈的公司。尤其是其下屬的中影星美院線，是國內(nèi)規(guī)模最大的跨省市院線，截止2010年底，擁有影院124家，覆蓋了全國26個(gè)省市，獲得票房收入12億人民幣。

5．浙江橫店影視城有限公司

浙江橫店影視城有限公司以規(guī)模宏大的影視拍攝基地而聞名天下，是全國首個(gè)國家級(jí)影視產(chǎn)業(yè)實(shí)驗(yàn)區(qū)。通過影視基地的實(shí)景開發(fā)、后期制作、設(shè)備租賃、演藝經(jīng)紀(jì)等要素的集聚，以及在北京等各地影院的建設(shè)，橫店形成了一條影視基地、制作、發(fā)行、放映、衍生產(chǎn)品開發(fā)等相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

(二)我國電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式

通過對(duì)上述5家電影公司的產(chǎn)業(yè)鏈分析，可以看出，我國電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式具體呈現(xiàn)出如下特點(diǎn):

1．主要在傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈范圍內(nèi)布局。無論原來是制片公司、發(fā)行公司，還是院線公司、影視基地公司，在架構(gòu)其產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)，基本依循“制作+發(fā)行+放映(院線+影院)”的垂直一體化路徑推進(jìn)。只不過制片公司實(shí)行的是向發(fā)行、放映領(lǐng)域滲透的前向控制方式，院線公司采取的是向制片、發(fā)行環(huán)節(jié)的逆向兼容策略，發(fā)行公司則采用的是向制片和影院兩極拓展的方式。其中近來最得到各公司重視的是影片制作和影院建設(shè)環(huán)節(jié)。據(jù)國家廣電總局電影局統(tǒng)計(jì)，2011年中國電影故事片產(chǎn)量達(dá)到558部，比2005年翻了一番，進(jìn)入世界前三甲。2010年，中國銀幕總數(shù)突破6200塊，2011年又新增銀幕3030塊，在世界上僅次于美國和印度。由此帶來的全國城市票房收入2010年達(dá)到了史無前例的101億元，2011年是130億元。如此驚人的發(fā)展速度，跟國內(nèi)的電影公司紛紛投資制片和影院有著直接的關(guān)系。建構(gòu)傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈，意味著一個(gè)電影公司以做加法的形式，逐漸形成一個(gè)獨(dú)立自足的閉環(huán)運(yùn)營結(jié)構(gòu):自己制片，自己發(fā)行，在自己的影院里放映。這無疑會(huì)降低交易成本，增加收入來源，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。尤其是此前國內(nèi)票房收入在制片—發(fā)行—放映三個(gè)環(huán)節(jié)大致以3:1:5的比例①分成的情形下，垂直一體化結(jié)構(gòu)非常有利于電影公司包攬各個(gè)環(huán)節(jié)的收益，提升其市場議價(jià)能力，并且還有助于電影公司在群雄逐鹿的國內(nèi)電影市場跑馬圈地，迅速擴(kuò)大規(guī)模，建立行業(yè)壟斷地位———這也是很多電影公司打造全產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)在動(dòng)力。

2．開始向大電影產(chǎn)業(yè)鏈推進(jìn)。這主要表現(xiàn)在國內(nèi)的電影公司正在不遺余力地伸展拳腳，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打通資本市場，中游拓展發(fā)行渠道，下游開發(fā)衍生產(chǎn)品。華誼兄弟公司和博納國際影業(yè)的整體上市，已經(jīng)使其成為國內(nèi)電影公司延伸上游的榜樣，并激發(fā)了更多電影公司的跟進(jìn);與此同時(shí)，除了不斷擴(kuò)大院線和影院等傳統(tǒng)發(fā)行、放映渠道的規(guī)模，不少電影公司都在網(wǎng)絡(luò)視頻點(diǎn)播、電視播放、數(shù)字電影發(fā)行、海外發(fā)行等其他渠道方面進(jìn)行探索，明顯豐富了電影發(fā)行的渠道，網(wǎng)絡(luò)視頻點(diǎn)播甚至已成為電影公司越來越重要的收入來源;衍生產(chǎn)品雖然一直是國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)(賀歲片《讓子彈飛》帶火的衍生品“麻匪面具”卻全部都是山寨產(chǎn)品的案例，就是一個(gè)明證)，但也是中影集團(tuán)、華誼兄弟、橫店影視城等為代表的電影公司已經(jīng)強(qiáng)烈意識(shí)到、并努力付諸行動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)之一。相信經(jīng)過它們的奮斗，電影產(chǎn)業(yè)鏈的這個(gè)環(huán)節(jié)能夠得到有力提振。國內(nèi)電影公司向大電影產(chǎn)業(yè)鏈的推進(jìn)，一方面解決了其制作、發(fā)行等所需的資金來源問題，另一方面增加了其產(chǎn)品的收入來源渠道，暢通和擴(kuò)大了企業(yè)的資金流，延長了其價(jià)值鏈，對(duì)于電影公司的發(fā)展和壯大無疑是大有裨益的。然而，無法否認(rèn)的是，國內(nèi)公司這種向大電影產(chǎn)業(yè)鏈的推進(jìn)，還處于起步階段。因?yàn)樗鼈兏Y本市場的連接跟自身真正的投融資環(huán)節(jié)的建立還有很大的距離，發(fā)行渠道的多樣化還遠(yuǎn)沒有達(dá)到常規(guī)化、規(guī)模化，衍生產(chǎn)品的成功還僅限于個(gè)例。更重要的原因是，它們的大電影產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作與我們所引進(jìn)的美國的大電影產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)涵并不一致。美國的大電影產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菍㈦娪爱a(chǎn)業(yè)中的生產(chǎn)、發(fā)行與放映業(yè)強(qiáng)行分離之后的產(chǎn)物，是其電影公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)上不斷做減法，將其非主營業(yè)務(wù)部門外部化，從而與相關(guān)聯(lián)企業(yè)形成一個(gè)開放、協(xié)作而又具有緊密內(nèi)在聯(lián)系的橫向價(jià)值鏈的經(jīng)營模式。顯然，這與中國電影公司目前在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)上做適度拓展的大電影產(chǎn)業(yè)鏈做法是有很大區(qū)別的。因而，國內(nèi)電影公司經(jīng)營的主流模式依然是傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈。

3．拓展電影產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。電影產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)是指對(duì)電影產(chǎn)業(yè)鏈起輔助或支持性作用的業(yè)務(wù)，即邁克爾•波特所謂的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的“輔助活動(dòng)”。從上述一些電影公司的產(chǎn)業(yè)鏈來看，這些關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)包括藝人經(jīng)紀(jì)、影視基地、后期制作、廣告宣傳、設(shè)備提供、音像制作、網(wǎng)絡(luò)游戲等。這些產(chǎn)業(yè)鏈的周邊業(yè)務(wù)有力地支持了電影公司從制作、發(fā)行到后產(chǎn)品開發(fā)的主營業(yè)務(wù)。尤其是藝人經(jīng)紀(jì)和影視基地業(yè)務(wù)，不僅能夠直接適用于電影制作，提升產(chǎn)品在消費(fèi)市場上的影響力，而且還能夠進(jìn)行演出和旅游項(xiàng)目開發(fā)，成為重要的收入來源渠道，因而幾乎受到各公司的重視和大力發(fā)展。但同時(shí)我們也可以看到，國內(nèi)電影公司對(duì)周邊業(yè)務(wù)或輔助活動(dòng)的開展還處于初級(jí)階段。如藝人經(jīng)紀(jì)中的造星機(jī)制還不夠發(fā)達(dá)，從影視基地到主題公園的蛻變還未出現(xiàn)，后期制作技術(shù)還欠缺全球競爭力，后產(chǎn)品開發(fā)的輔助機(jī)構(gòu)還很少，等等。并且，還有許多在美國等已很成熟的、服務(wù)于電影公司的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)沒有建立起來，如電影完工擔(dān)保、版權(quán)價(jià)值評(píng)估等。邁克爾•波特的價(jià)值鏈理論指出，一個(gè)企業(yè)或一個(gè)產(chǎn)業(yè)的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)共同構(gòu)成其創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈，而其中的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。因此，重視電影產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的建設(shè)同樣重要。主要在傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈范圍內(nèi)布局，開始向大電影產(chǎn)業(yè)鏈推進(jìn)，并逐步拓展電影產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，形成了當(dāng)下我國電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式。雖然這種模式跟成熟的大電影產(chǎn)業(yè)鏈還有距離，但正是這種距離激發(fā)了中國電影公司強(qiáng)烈的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展沖動(dòng)，正是這種沖動(dòng)推動(dòng)著中國電影產(chǎn)業(yè)迸發(fā)出了強(qiáng)大的活力和驚人的發(fā)展速度。

二、我國電影公司全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式中存在的問題

如上所述，我國電影公司以構(gòu)建傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈為中心、逐步向前后端和周邊拓展的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，對(duì)于電影公司節(jié)約交易成本、分散投資風(fēng)險(xiǎn)、拓展多元市場乃至建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘，起到了很好的促進(jìn)作用。但這并不是說，我國電影公司全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式不存在問題，相反，有些經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)已露出端倪，可能會(huì)對(duì)電影公司乃至中國電影產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生負(fù)面影響，迫切需要我們的注意。關(guān)于這些問題，本文主要從其對(duì)電影公司和電影產(chǎn)業(yè)的影響等兩個(gè)角度來論述。

(一)影響電影公司本身發(fā)展的問題

1．產(chǎn)品、業(yè)務(wù)雷同，帶來市場風(fēng)險(xiǎn)

由于我國大多數(shù)電影公司在其全產(chǎn)業(yè)鏈拓展中，無論原有的主營業(yè)務(wù)是什么，基本目標(biāo)都是包攬傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈的制作、發(fā)行、放映環(huán)節(jié);在投融資環(huán)節(jié)眾口一詞地謀求上市，新開辟的發(fā)行渠道大同小異;拓展的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)也相差無幾……雖然全產(chǎn)業(yè)鏈的追求不可避免地會(huì)導(dǎo)致這樣的局面，但由此造成的各公司同質(zhì)化競爭的后果未必是一件好事。我國制造業(yè)中的不少行業(yè)就曾經(jīng)因?yàn)楸姸嗥髽I(yè)業(yè)務(wù)雷同、產(chǎn)品一致，而導(dǎo)致惡性競爭、利潤率大幅降低，最后不得不面臨生存困境。我國電影的市場規(guī)模雖然在不斷擴(kuò)大，但僅僅是連續(xù)幾年的擴(kuò)張，一線城市的影院數(shù)量就基本趨于飽和，二、三線城市影院扎堆開業(yè)的情景也屢見報(bào)端。電影業(yè)內(nèi)經(jīng)常算的一筆賬是:美國有4萬多塊銀幕，平均8000人擁有一塊;日本與韓國兩萬人占據(jù)一塊銀幕，中國目前的銀幕數(shù)平均下來是幾十萬人共享一張銀幕，“電影產(chǎn)業(yè)終端供給嚴(yán)重不足”［2］。但殊不知，美國的影院規(guī)模是歷經(jīng)了幾十年的商業(yè)地產(chǎn)、城市社區(qū)、觀影人群、影院公司等的發(fā)展逐漸形成的，是各種相關(guān)因素相互促進(jìn)、水到渠成的結(jié)果。而國內(nèi)目前影院建設(shè)領(lǐng)域的“”速度已然造成商業(yè)用房租金過高、成本上升的現(xiàn)象，未來很有可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)未真正壯大而相關(guān)電影公司已經(jīng)進(jìn)入經(jīng)營的危機(jī)狀態(tài)。更重要的是，如此眾多的影院，由于既叫座又叫好的影片有限，并且通常還不能夠自主選片，同一檔期所放映的影片基本相同，“同質(zhì)化”競爭的噩夢事實(shí)上已經(jīng)縈繞在一些影院公司的上空。其實(shí)，制片領(lǐng)域同樣如此。諸多公司紛紛涉足制片，影片產(chǎn)量大幅提升，為了搶灘暑期、賀歲等有限的熱門檔期，諸多電影公司紛紛量身打造相關(guān)類型的影片，結(jié)果不僅同一檔期內(nèi)的影片常常呈現(xiàn)出相類似的特點(diǎn)，表現(xiàn)出產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向，而且還時(shí)常會(huì)出現(xiàn)由于影片扎堆而導(dǎo)致放映周期過短、影響票房收益的狀況發(fā)生。同樣，當(dāng)諸多中國電影公司都把制作、發(fā)行、放映作為自己的主打業(yè)務(wù)時(shí)，由此所帶來的同質(zhì)化競爭也一定會(huì)使各方針鋒相對(duì)、互相抵觸，反而制約了各自的發(fā)展。

2．產(chǎn)品多元，帶來質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于電影全產(chǎn)業(yè)鏈的追求，使得國內(nèi)電影公司的產(chǎn)品線延長，種類增多，不僅有影片生產(chǎn)、發(fā)行，還有影院經(jīng)營、藝人經(jīng)紀(jì)、影視基地等，從而形成多元化的產(chǎn)品體系。多元化的產(chǎn)品固然能夠帶來多渠道的收益，但由于不同的產(chǎn)品有不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，多重把關(guān)免不了會(huì)帶來產(chǎn)品質(zhì)量控制上的風(fēng)險(xiǎn)。如在制片領(lǐng)域，影片數(shù)量擴(kuò)大了，但并不等于優(yōu)秀之作或曰市場有效產(chǎn)品增加了。事實(shí)上，近年來，國內(nèi)制片數(shù)量激增，“2010年拍攝出的影片一共有626部，但其中真正進(jìn)入院線上映的只有120部左右”，而120多部進(jìn)入院線上映的影片中真正賺錢的不足10部。［3］大量雖生猶死的影片中也不乏具有全產(chǎn)業(yè)鏈的電影公司的作品。同樣，在不斷擴(kuò)張的影院建設(shè)中，影院的平均上座率不足五成。如何提升影院的上座率，如何將影院的經(jīng)營提升到一個(gè)比較理想的狀態(tài)，也一直是困擾著經(jīng)營者的難題。產(chǎn)品多元，但其質(zhì)量的層次較低，是目前大多數(shù)國內(nèi)電影公司的現(xiàn)狀。而在電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈角逐中，想要改變這種現(xiàn)狀還任重而道遠(yuǎn)。

3．資金分散，帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

電影公司在全產(chǎn)業(yè)鏈布局中，需要大量的資金投入。這對(duì)于融資渠道較少、資金始終不是很充裕的國內(nèi)電影公司來說，無疑會(huì)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，有限的資金用在制片、發(fā)行、影院建設(shè)與經(jīng)營等多種業(yè)務(wù)上，會(huì)削弱各種業(yè)務(wù)的投資能力;其次，如影院建設(shè)、影視城等業(yè)務(wù)占用資金的數(shù)額很大，周期很長，會(huì)給公司的資金周轉(zhuǎn)帶來較大壓力，如果強(qiáng)行上馬建設(shè)，為產(chǎn)業(yè)鏈而產(chǎn)業(yè)鏈，稍有不當(dāng)就會(huì)造成資金鏈斷裂，危及公司的財(cái)務(wù)安全乃至生存。

4．高速擴(kuò)張，帶來管理風(fēng)險(xiǎn)

國內(nèi)的電影公司由于歷史原因，大都缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度和相應(yīng)的人才儲(chǔ)備機(jī)制。在各大公司的全產(chǎn)業(yè)鏈高速擴(kuò)張中，對(duì)于人才和管理的需求會(huì)急劇上升。應(yīng)該說，華誼兄弟公司這些年的快速成長與其人才的引進(jìn)和管理的提升有著直接的關(guān)系。電影導(dǎo)演馮小剛、藝術(shù)監(jiān)制陳國富、財(cái)務(wù)主管胡明等實(shí)力派人物的加盟，成為其公司影片質(zhì)量、制作水平、運(yùn)營規(guī)范的保證。尤其是華誼兄弟從2006年開始推行的財(cái)務(wù)管理、決策流程、團(tuán)隊(duì)考核等方面的一系列公司規(guī)范，使其在管理制度和經(jīng)營理念上已經(jīng)接近國際領(lǐng)先傳媒企業(yè)，也由此打通了公司的上市通道。但在國內(nèi)娛樂圈里財(cái)務(wù)不透明和管理不規(guī)范的公司占絕大多數(shù)，它們要擴(kuò)張，要建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈，就必須四處尋找人才，提升管理水平。于是，激烈的人才爭奪戰(zhàn)開始了。事實(shí)上，人才流失或欠缺人才，已經(jīng)成為國內(nèi)不少電影公司的隱痛了。如影院投資領(lǐng)域曾經(jīng)的領(lǐng)跑者星美集團(tuán)就飽受“挖角”之苦。其星美影院發(fā)展公司前總經(jīng)理轉(zhuǎn)投博納，其北京金源星美的駐店經(jīng)理加盟成龍的耀萊國際公司。這種管理人才的流失，很大程度上直接影響了公司的發(fā)展，使之在制、發(fā)、放三個(gè)環(huán)節(jié)逐漸失去了昔日的榮耀。［4］這種由高速擴(kuò)張而導(dǎo)致的惡性人才競爭，不僅電影公司深受其害，還會(huì)影響到電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，弊大于利。

(二)影響中國電影產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的問題

1．電影公司爭先恐后的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，會(huì)影響我國電影產(chǎn)業(yè)整體的生產(chǎn)和經(jīng)營效率

目前在國內(nèi)，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營對(duì)于某一家有實(shí)力的電影公司來說，可能是最經(jīng)濟(jì)、最快捷、最有效的一種發(fā)展模式，而且對(duì)于中國電影產(chǎn)業(yè)和市場整體規(guī)模的擴(kuò)大也有積極的作用。但這并不是說，電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作是中國電影產(chǎn)業(yè)一種最好的發(fā)展路徑。相反，由于電影公司爭先恐后的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營所導(dǎo)致的同質(zhì)化競爭，反而有可能會(huì)使我國電影產(chǎn)業(yè)整體的生產(chǎn)和經(jīng)營效率不斷降低，最終阻礙產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。因?yàn)橐环矫?，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營意味著很多電影公司只顧跑馬圈地，囫圇吞棗，不管主營業(yè)務(wù)的精深掘進(jìn)，加上專業(yè)人才短缺，從而導(dǎo)致粗陋之作泛濫，生產(chǎn)、經(jīng)營水平難以提升。我國現(xiàn)在每年生產(chǎn)出的大量的無效電影產(chǎn)品(即制作出來基本沒有市場的影片)，眾多的硬件差別不大、放映內(nèi)容無特色的影院，以及由此顯示出來的龐大的無效投資規(guī)?；驑O低的投資回報(bào)率，就是我國電影產(chǎn)業(yè)整體生產(chǎn)效率低下、產(chǎn)品質(zhì)量不高的明證;另一方面電影公司紛紛進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，當(dāng)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張速度大于市場拓展速度的時(shí)候，其發(fā)展的力量會(huì)由于過度競爭而互相牽制、互相抵消，最終難以形成一股合力來推動(dòng)電影產(chǎn)業(yè)快速前行，從而影響電影產(chǎn)業(yè)的整體經(jīng)營效率和發(fā)展速度。國內(nèi)這兩年的影院高熱度投資，一定程度上已經(jīng)顯現(xiàn)出影院或院線相互擠壓、都越來越難以形成規(guī)模的態(tài)勢。如果電影產(chǎn)業(yè)整體的生產(chǎn)和經(jīng)營效率持續(xù)低下，不加以改善，無疑會(huì)影響人們(包括投資者和觀眾等)對(duì)于中國電影產(chǎn)業(yè)的信心，甚至帶來電影市場的萎縮。

2．全產(chǎn)業(yè)鏈競爭易造成不公平競爭，可能會(huì)削弱電影產(chǎn)業(yè)的市場化程度，進(jìn)而影響我國電影產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展全

產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，使我國的一些電影公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，對(duì)電影市場的控制能力越來越強(qiáng)。這具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是大公司制片、發(fā)行、放映等業(yè)務(wù)齊全的閉環(huán)運(yùn)營結(jié)構(gòu)，使其不僅能夠在自己的院線及其影院優(yōu)先放映自己的影片，而且在某些時(shí)候會(huì)有意識(shí)地抵制甚至拒絕其他制片商的影片進(jìn)入其影院或重要檔期放映，從而造成了電影市場的不公平競爭，損害了中小獨(dú)立制片商和放映商的利益，達(dá)到了一定的壟斷目的。二是大公司全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營所帶來的資本和資源的高度聚集，使其影片的投資規(guī)模越來越大，一部影片動(dòng)輒上億元的投資額，大幅拉升了國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)整體的平均制作和發(fā)行成本。與此同時(shí)，資金、資源缺乏依然是絕大多數(shù)中小電影公司發(fā)展的瓶頸，它們也許有創(chuàng)意但卻很難承擔(dān)得起高額的明星片酬和發(fā)行費(fèi)用，因而也就常常無緣進(jìn)入影院的熱點(diǎn)檔期甚至影院放映。這種明顯的差距，對(duì)于中國電影產(chǎn)業(yè)的主體———大量的中小電影公司來說無疑是無法承受之重。而給予眾多的中小電影公司以較大的生存發(fā)展空間，無疑是增強(qiáng)電影市場的競爭活力，打造中國整體的、良性運(yùn)行的電影產(chǎn)業(yè)鏈，保持電影產(chǎn)業(yè)生態(tài)所必不可少的重要前提;而大量的獨(dú)立制作的中小成本電影的存在，對(duì)于穩(wěn)定國產(chǎn)電影質(zhì)量，保持電影產(chǎn)品的多樣性，平衡商業(yè)與藝術(shù)的關(guān)系等，更具有不可或缺的奠基性作用。或者說，中小電影公司或獨(dú)立制作的中小成本電影就是中國電影產(chǎn)業(yè)鏈的重要組成部分，它們和大電影公司或其商業(yè)大片一起構(gòu)成了中國電影產(chǎn)業(yè)鏈的脊梁。如果一個(gè)國家的電影產(chǎn)業(yè)一味鼓勵(lì)“損不足而奉有余”，只剩下了大公司，即使大公司內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈再齊備，整個(gè)國家的電影產(chǎn)業(yè)鏈也是殘缺不全、缺乏競爭活力的，是有礙于電影產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的。

三、解決中國電影公司全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式問題的對(duì)策

鑒于上述中國電影公司全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式存在的問題及其可能帶來的負(fù)面影響，本文提出如下對(duì)策性建議，以供參考。

(一)專注核心業(yè)務(wù)建設(shè)，成就更多專業(yè)化電影公司

由于電影產(chǎn)業(yè)鏈尤其是大電影產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)成比很多產(chǎn)業(yè)都要長，而且生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多，服務(wù)機(jī)構(gòu)多樣，涉及范圍廣泛，一個(gè)企業(yè)想要將一個(gè)電影產(chǎn)品從投資、生產(chǎn)、發(fā)行、放映到后產(chǎn)品開發(fā)盡數(shù)攬于懷中，絕非一件容易的事情。除了極少數(shù)實(shí)力雄厚的大電影公司，絕大部分公司恐怕都很難勝任全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的使命。與其使出渾身解數(shù)跑馬圈地，搶地盤，承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，不如游刃有余地進(jìn)行核心業(yè)務(wù)建設(shè)，將自身打造成為首屈一指、不可替代的專業(yè)化公司。所謂專業(yè)化公司，據(jù)IBM商業(yè)價(jià)值學(xué)院、IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的深入研究，是指“公司將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù)，然后重點(diǎn)圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力;對(duì)于那些不能提供競爭優(yōu)勢或?qū)麧櫜荒馨l(fā)揮關(guān)鍵杠桿作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實(shí)現(xiàn)。采用這種由內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)稱為‘專業(yè)化企業(yè)’”［5］。IBM對(duì)全球各個(gè)行業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行了大量的調(diào)查、比較、研究后還發(fā)現(xiàn)，專業(yè)化企業(yè)由于具有差異化、快速反應(yīng)和高效率的特點(diǎn)，在未來最具競爭優(yōu)勢。由此類推，電影產(chǎn)業(yè)中的專業(yè)化公司，就是對(duì)公司的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行提煉，然后圍繞其核心業(yè)務(wù)進(jìn)行精耕細(xì)作，以達(dá)到公司在該電影領(lǐng)域的高度的獨(dú)特性、差異性和市場認(rèn)同性，即專業(yè)化。建設(shè)核心業(yè)務(wù)，并非只做一件事情，或制作，或發(fā)行，或放映，而是圍繞電影產(chǎn)業(yè)鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位拓展和經(jīng)營。即制作公司要將電影制作的環(huán)節(jié)做全、做透，制作相關(guān)要素齊備優(yōu)質(zhì)，流程管理科學(xué)高效，影片在市場上具有獨(dú)占性;院線公司則不僅要以規(guī)模取勝，更重要的是要盡可能地挖掘核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營潛力(如影片的多源化、管理的高效化、會(huì)員制等)和放映環(huán)節(jié)的一切贏利點(diǎn)(如賣品部、電影衍生品等的收益)，將環(huán)節(jié)做細(xì)，做充分。另外，電影公司還可以按影片類型、目標(biāo)受眾、地理區(qū)域、院線渠道、服務(wù)項(xiàng)目等的區(qū)分，構(gòu)造其核心業(yè)務(wù)。如此，才能在電影產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)構(gòu)成環(huán)節(jié)形成一大批專業(yè)化的公司，并依賴這種專業(yè)化，達(dá)到其在電影產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的重要地位甚至市場優(yōu)勢，進(jìn)而建立起其在市場和行業(yè)里的品牌影響力。其實(shí)，即使是超大規(guī)模的電影公司，今天也日益走向?qū)I(yè)化經(jīng)營。如在好萊塢，由于派拉蒙訴訟案等的影響，其黃金時(shí)期那些垂直一體化的大公司體系早已被分解，“一度由它們的很多部門執(zhí)行的職能現(xiàn)在已經(jīng)由獨(dú)立的服務(wù)性公司來承擔(dān)”［5］(P92)。大電影公司除了制作少量的商業(yè)大片，主要扮演獨(dú)立制作影片的包裝商、資金提供商、發(fā)行商角色。它們和中小獨(dú)立電影公司之間維持著一個(gè)高度相互依賴的企業(yè)間運(yùn)作，按照需要組合成不同的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，來行使各種生產(chǎn)所要求的職責(zé)。［6］(P76)而在這個(gè)過程中，無論是大公司還是小公司，都表現(xiàn)出高度專業(yè)化進(jìn)而高度合作和共贏的特點(diǎn)。這對(duì)于我國電影公司和電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來說，無疑是具有極強(qiáng)的啟示意義的。

(二)實(shí)施差異化競爭，共同構(gòu)建中國電影完整產(chǎn)業(yè)鏈

我國電影公司在趨于業(yè)務(wù)專業(yè)化的同時(shí)，還須相應(yīng)地在其總體發(fā)展和市場行為中實(shí)行差異化競爭，才能真正避免陷入同質(zhì)化競爭的泥淖，獲得持久發(fā)展的核心競爭力。所謂差異化競爭，并非差異化戰(zhàn)略，而是指各類電影公司應(yīng)根據(jù)自己的目標(biāo)、資源和環(huán)境，以及在目標(biāo)市場上的地位，來制定不同的競爭戰(zhàn)略，以獲得競爭優(yōu)勢的經(jīng)營行為。在這里需要強(qiáng)調(diào)的是，在實(shí)行差異化競爭過程中，電影公司應(yīng)首先確定自己在目標(biāo)市場上的競爭地位，然后才能依據(jù)自己的市場定位選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略。因此，確定自己的市場定位，應(yīng)該是電影公司首先要解決的問題。企業(yè)在市場競爭中的地位有多種分類方法。根據(jù)企業(yè)在目標(biāo)市場上所起的作用，可以將企業(yè)分為市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場利基者四種類型。市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè);向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，以爭取更大的市場占有率的企業(yè)，是市場挑戰(zhàn)者;維持市場現(xiàn)狀，避免與其他競爭者產(chǎn)生爭端的企業(yè)，是市場跟隨者;而專注于市場中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場，通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益的企業(yè)，則是市場利基者。目前我國很多電影公司紛紛進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，其目的即在群雄逐鹿、還未定型的國內(nèi)電影市場上角逐市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。但是，一個(gè)行業(yè)中擁有市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)通常是極少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)都需要以自己的產(chǎn)品特色、經(jīng)營策略和目標(biāo)市場來確定自己在市場上的或挑戰(zhàn)、或跟隨、或利基者地位。因而，電影公司應(yīng)盡早確定自身的市場定位，據(jù)此明確自身的核心業(yè)務(wù)，與其他企業(yè)進(jìn)行差異化競爭。電影公司進(jìn)行差異化競爭，并非不參與競爭，而是要盡力避免你爭我奪、血拼到底的“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的對(duì)抗性競爭，這種競爭雖然能夠造就最終的市場強(qiáng)者，但也會(huì)因此付出過于慘重的代價(jià)。在目前我國電影產(chǎn)業(yè)的邊界還沒有建立起來、電影市場的版圖也遠(yuǎn)未成形的情況下，電影公司要放寬視野，發(fā)現(xiàn)更多更新的陣地，通過專業(yè)化進(jìn)行錯(cuò)鋒競爭。提出“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論的W•錢•金和勒妮•莫博涅曾在其《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中將一個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場分為“紅?！焙汀八{(lán)?！眱纱罂臻g，“紅?！奔匆粋€(gè)產(chǎn)業(yè)中已知的、高度競爭的市場空間，“藍(lán)?！眲t為一個(gè)產(chǎn)業(yè)中非競爭性的、全新的市場空間。并專門指出，“一旦企業(yè)把目光集中于紅海，就等于接受了戰(zhàn)爭中的限制因素———有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略了商業(yè)世界的獨(dú)特力量———避開競爭，創(chuàng)造新的市場空間”［7］(P8)。而“避開競爭，創(chuàng)造新的市場空間”的藍(lán)海戰(zhàn)略，其實(shí)就是一種典型的差異化競爭策略。依據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略理論，一個(gè)企業(yè)完全可以避開競爭對(duì)手，將視線移向更多樣、更前沿的買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價(jià)值元素篩選并重新排序，從而將自身的發(fā)展從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變，獲得一個(gè)“未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機(jī)會(huì)”［7］(P7)。由此可見，致力于差異化競爭的電影公司，不必比照現(xiàn)有電影市場領(lǐng)導(dǎo)者的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式去趕超對(duì)手，也不必都局限于已有市場的消費(fèi)者去開發(fā)電影產(chǎn)品和服務(wù)，各個(gè)公司完全可以“八仙過海，各顯其能”，從自己的市場定位出發(fā)，既可以選擇在紅海中進(jìn)一步采取低成本、差異化或集中化戰(zhàn)略，擴(kuò)大已知需求下的更大市場份額;也可以實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，致力于創(chuàng)造和攫取新的市場需求，并由此去拓展一個(gè)非競爭性的、全新的市場空間。而無論哪一種選擇，電影公司都應(yīng)當(dāng)盡力避免由于直接交鋒所帶來的割喉式的惡性競爭，而應(yīng)以一種錯(cuò)峰競爭的“自覺并存”意識(shí)，去尋找現(xiàn)有市場的各種空白，去挖掘乃至創(chuàng)造各種新的消費(fèi)需求，去生產(chǎn)更多富于創(chuàng)新品質(zhì)的電影產(chǎn)品，去與更多的相關(guān)企業(yè)通力合作，齊心協(xié)力共同把整個(gè)電影產(chǎn)業(yè)和電影市場做大做強(qiáng)。就像擁有其國內(nèi)大部分的電影公司、電視公司、音樂市場和全球衛(wèi)星廣播頻道，并且在圖書、雜志出版行業(yè)也占據(jù)重要地位的美國7大傳媒集團(tuán)那樣，相互之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為高級(jí)壟斷階段的競爭合作者，而非相互傾軋的廝殺者。尤其是在世界各個(gè)國家越來越注重以產(chǎn)業(yè)集群而非單個(gè)大企業(yè)拉動(dòng)國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，強(qiáng)調(diào)電影公司間的合作、并存，對(duì)于中國的電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常重要。

(三)實(shí)行政策引導(dǎo)與市場規(guī)制，為電影公司營造健康的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境

隨著國內(nèi)電影公司紛紛聚焦于全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一定程度上出現(xiàn)了公司眾多、資源分散、產(chǎn)品同質(zhì)、惡性競爭、效率低下、品牌產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)企業(yè)稀少的低層次運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。長此以往，勢必影響到中國電影產(chǎn)業(yè)的長期健康發(fā)展。香港著名導(dǎo)演陳可辛接受新浪娛樂專訪時(shí)表示，他們之所以組建“人人電影公司”，是因?yàn)橹袊娪罢幱谘杆侔l(fā)展階段，電影產(chǎn)業(yè)鏈的各部分運(yùn)行都證明急需要在北京建立一個(gè)總部對(duì)這個(gè)鏈條進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。同樣，面對(duì)中國電影的高速發(fā)展，鑒于目前市場這只“無形的手”還無法有效調(diào)節(jié)資源配置、引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本狀況，政府應(yīng)當(dāng)發(fā)揮重要作用，通過制定相關(guān)政策，對(duì)國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)進(jìn)行引導(dǎo)與規(guī)范，為電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)I造健康環(huán)境，從而促進(jìn)電影公司的良好運(yùn)營。

我們看到，近年來國家已經(jīng)出臺(tái)了《電影管理?xiàng)l例》、《關(guān)于促進(jìn)電影產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于對(duì)影院安裝2K和1．3K數(shù)字放映設(shè)備補(bǔ)貼的通知》、《關(guān)于促進(jìn)電影制片發(fā)行上映協(xié)調(diào)發(fā)展的指導(dǎo)意見》等各項(xiàng)政策或措施，同時(shí)，《電影產(chǎn)業(yè)促進(jìn)法》也已在征求意見中，中國首部電影法律將很快推出。這些政策和措施對(duì)電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持和指導(dǎo)作用是十分明顯的。但是，目前這些政策和措施主要以管制和促進(jìn)電影產(chǎn)業(yè)繁榮為特征，對(duì)產(chǎn)業(yè)的引導(dǎo)和規(guī)制作用尚不足。而一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不僅需要推動(dòng)力，還需要目標(biāo)的指引和行為的規(guī)制，否則就成了野蠻生長。正因如此，國際上和我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域才會(huì)出現(xiàn)宏觀調(diào)控手段和市場規(guī)制法等的運(yùn)用。我國電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展同樣需要進(jìn)行相關(guān)的宏觀調(diào)控和市場規(guī)制，一方面保障市場活力的存在，另一方面推動(dòng)產(chǎn)業(yè)向更高階段發(fā)展。這其中，市場規(guī)制尤其重要。市場規(guī)制并非計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下令行禁止的行政管制，而是指國家通過制定行為規(guī)范引導(dǎo)、監(jiān)督、管理市場主體的經(jīng)濟(jì)行為，也同時(shí)規(guī)范、約束政府監(jiān)管機(jī)關(guān)的市場監(jiān)管行為，從而完善市場規(guī)則，有效地反對(duì)壟斷，制止不正當(dāng)競爭，保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益，保障市場秩序的一種管理方式。從這種管理方式出發(fā)，我國政府可以在繼續(xù)消除各種政策、體制、機(jī)制壁壘開放更大市場空間(包括海外市場)，引導(dǎo)大電影公司錯(cuò)鋒競爭，給予中小電影公司以更大的發(fā)展空間，促進(jìn)平等、自由的市場競爭，推動(dòng)完整、高效、良性運(yùn)轉(zhuǎn)的大電影產(chǎn)業(yè)鏈的形成等方面，進(jìn)一步制定相關(guān)政策和法律。

篇5

根據(jù)百色市城市發(fā)展環(huán)境和現(xiàn)狀，以及公司實(shí)際情況，調(diào)整項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)和經(jīng)營管理的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，以實(shí)現(xiàn)公司具備持續(xù)性、規(guī)模性的盈利模式及投融資能力為目標(biāo)，奠定企業(yè)持續(xù)運(yùn)營的“生命線”。

2發(fā)展對(duì)策

孫子曰“：水無常勢，兵無常形”。國家投融資政策環(huán)境及外部競爭環(huán)境的不斷變化，使企業(yè)必須進(jìn)行內(nèi)在創(chuàng)新，才能符合市政府及集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)發(fā)展工作任務(wù)的要求，公司才能適應(yīng)在市場運(yùn)作中的考驗(yàn)，共享百色經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成果。集團(tuán)公司發(fā)展歷程10多年，逐步形成深厚的文化底蘊(yùn)、優(yōu)秀的企業(yè)品牌資產(chǎn)以及強(qiáng)大的融資能力，廣西百色廣達(dá)實(shí)業(yè)開發(fā)有限公司作為集團(tuán)公司的全資子公司，受益匪淺，但是公司傳統(tǒng)行政化的企業(yè)管理機(jī)制成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。只有打破這些瓶頸，尋找公司新的發(fā)展突破口，從優(yōu)化內(nèi)部管理入手、強(qiáng)化市場觀念、完善公司市場運(yùn)營管理模式、調(diào)整項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)和經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)等方面入手，充分利用現(xiàn)有的資源、切合實(shí)際的改革和創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.1深化體制改革，優(yōu)化內(nèi)部管理。適宜的機(jī)制和良好的規(guī)范能夠提高企業(yè)的運(yùn)作效率，避免很多責(zé)任行為的發(fā)生，為公司經(jīng)營管理工作提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。目前，由于公司體制制約等原因，公司內(nèi)部管理尚不完善，缺乏有效的執(zhí)行力度，部門之間溝通不暢，企業(yè)運(yùn)作效率低等弊端，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，如要實(shí)現(xiàn)新五年的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，必須深化體制改革，優(yōu)化內(nèi)部管理。2.1.1加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。結(jié)合城司行業(yè)的特點(diǎn)以及企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境綜合分析，目前我公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)有來自外部的政策風(fēng)險(xiǎn)和源于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（融資風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、資金回籠風(fēng)險(xiǎn)等）。其中，政策性風(fēng)險(xiǎn)為所有城投企業(yè)共同面臨的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。鑒于城投企業(yè)的公益性、高標(biāo)準(zhǔn)的特征，公司必將面臨著因項(xiàng)目投資大、項(xiàng)目土地成本高、融資渠道不暢、融資成本高等問題，以及專業(yè)園區(qū)及專業(yè)市場項(xiàng)目工程建設(shè)質(zhì)量及輔助設(shè)施、投資環(huán)境要求日益完善給企業(yè)帶來的盈利空間縮小，公司盈利能力弱小。因此，公司必須吃透相關(guān)政策，把握公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大方向，順勢而為。在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)上著重社會(huì)民生剛性需求、地方區(qū)域空白或尚未規(guī)范的涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、幼兒教育產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目以及其他能短期形成現(xiàn)金流的項(xiàng)目，把目標(biāo)項(xiàng)目重點(diǎn)放在受政策約束少、受政策惠及多的建設(shè)項(xiàng)目上，從而規(guī)避政策性帶來的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)步增大公司經(jīng)營性資產(chǎn)和公司現(xiàn)金流量，提高公司投融資能力，保障公司持續(xù)盈利能力。同時(shí)，不斷加大市場調(diào)研力度，規(guī)避公司決策風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范公司日常經(jīng)營管理行為，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)市場發(fā)展的步伐，甚至能夠搶占市場先機(jī)，從而避免出現(xiàn)部分項(xiàng)目因不適應(yīng)市場需求盲目開發(fā)建設(shè)而造成資金積壓、公司無法經(jīng)營的現(xiàn)象，規(guī)避和轉(zhuǎn)移融資風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、資金回籠風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。必須加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制，建立和完善內(nèi)部控制系統(tǒng)。公司力爭在五年內(nèi)，在對(duì)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)管理的薄弱環(huán)節(jié)和主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和實(shí)施一系列政策、制度、規(guī)章和措施，對(duì)影響業(yè)務(wù)流程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地管控。2.1.2逐步推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。目前由于受集團(tuán)公司體制制約，公司管理層缺少適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等，公司內(nèi)部不少工作流程執(zhí)行不徹底、不到位，員工處理工作帶有很大的主觀性和隨意性，導(dǎo)致發(fā)生問題相互推諉，部門之間溝通障礙，工作效率降低等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。公司擬爭取集團(tuán)公司支持，結(jié)合實(shí)際，進(jìn)一步完善現(xiàn)有的各項(xiàng)規(guī)章制度，明確各部門權(quán)責(zé)，將管理模式由“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍薄Ｌ貏e是對(duì)于參與部門多，工作流程較為復(fù)雜的環(huán)節(jié)制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，使員工在執(zhí)行時(shí)有規(guī)范的參照準(zhǔn)繩，杜絕因個(gè)人理解偏差導(dǎo)致的工作失誤。通過推行績效考核制度，能者上庸者下的原則，保障公司內(nèi)部運(yùn)作的流暢性，提高工作效率。

2.2完善人員結(jié)構(gòu)，引進(jìn)專業(yè)人才。人是企業(yè)發(fā)展的根基。但是，目前我公司的發(fā)展正遭遇著人力資源的瓶頸。我公司目前在崗職工15人，其中借調(diào)集團(tuán)公司1人，申請(qǐng)辭職1人，2月底-3月初產(chǎn)假2人，目前我公司人力資源呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：①人員結(jié)構(gòu)過少，難以適應(yīng)公司發(fā)展需要，年輕有為的中青年員工比例較小。②人員總體素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)素質(zhì)。③缺少具有經(jīng)營管理類、投融資管理類人員。此外，五年內(nèi)公司擬增加員工至42人左右，其中基層（含公司部門經(jīng)理級(jí)）以上管理崗位增加27人。2.2.1轉(zhuǎn)變用工方式，合理配置人員。根據(jù)以上人員統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以及目前存在的勞動(dòng)力成本與產(chǎn)出的現(xiàn)狀，公司擬定以下幾方面的發(fā)展對(duì)策：由于國企發(fā)展中存在的普遍問題以及體制制約等原因，部分正式員工缺乏工作責(zé)任心和積極性，影響了工作率，進(jìn)而影響企業(yè)良好工作氛圍的形成，對(duì)公司日常經(jīng)營管理工作造成阻礙。從目前社會(huì)企業(yè)外聘崗位員工的情況來看，其工作的服從性、工作效率、管理的難易程度普遍比國企合同工都要高一些。因此，公司擬定未來五年內(nèi)在集團(tuán)公司大力支持下，在部分非高專業(yè)化、高技能要求的崗位轉(zhuǎn)變用工方式，落實(shí)推行外聘員工制度。并且針對(duì)這種用工方式專門制定相應(yīng)的工資制度和考核獎(jiǎng)勵(lì)制度，以調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)員工的工作效率，并將優(yōu)秀的外聘員工報(bào)送集團(tuán)公司審批轉(zhuǎn)為正式員工。2.2.2完善企業(yè)內(nèi)部人才儲(chǔ)備、晉升機(jī)制。因公司正處于人員匱乏的高峰期，加快青年員工技能業(yè)務(wù)培養(yǎng)和年輕的管理人才儲(chǔ)備是應(yīng)對(duì)人員匱乏高峰期的有效措施。公司擬制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)青年員工業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)。通過幫、傳、帶、教的學(xué)習(xí)和理論知識(shí)培訓(xùn)的方式，如有必要可計(jì)劃外派培養(yǎng)、邀請(qǐng)業(yè)務(wù)顧問及技術(shù)指導(dǎo)講學(xué)等多種手段進(jìn)行培養(yǎng)提升。使年輕人在日常工作當(dāng)中獨(dú)當(dāng)一面。同時(shí)，建立青年管理型人才培養(yǎng)儲(chǔ)備機(jī)制，挖掘德才兼?zhèn)涞那嗄旯芾砣瞬?，為他們發(fā)揮自身才能搭建平臺(tái)。結(jié)合績效考核機(jī)制，為優(yōu)秀青年員工，建立一條從普通員工到主管到部門經(jīng)理甚至到總經(jīng)理助理的公平公正的晉升通道。形成一種良性的競爭，促進(jìn)人員素質(zhì)的共同提高。

2.3完善百色汽車城園區(qū)輔助設(shè)施，參與部分經(jīng)營性項(xiàng)目市場化經(jīng)營。百色汽車城地處城區(qū)周邊的黃金地段，交通便利，始建于2010年，是公司目前擁有的較為成熟的專業(yè)園區(qū)，項(xiàng)目規(guī)劃用地2552畝，已獲用地指標(biāo)1629畝，已完成項(xiàng)目征地971畝。已取得三宗土地（YL02-06-18、YL02-06-21、YL02-06-21-02地塊共328畝）國有土地使用權(quán)證，取得YL02-06-21、YL02-06-21-02地塊用地規(guī)劃、工程規(guī)劃許可證，在報(bào)審YL02-06-18地塊的設(shè)計(jì)方案，并協(xié)助集團(tuán)資產(chǎn)管理中心積極開展YL02-06-16/04地塊的土地掛拍工作。經(jīng)市規(guī)工委會(huì)討論，獲得項(xiàng)目補(bǔ)充用地YL02-06-19/21-03地塊約254畝。截至2014年12月31日，百色汽車城已簽約入駐客商16家，入駐品牌汽車4S店共計(jì)23家，已建成并開業(yè)運(yùn)營的有17家，汽車綜合品牌經(jīng)銷場館2個(gè)，另有在建的百色市十大專業(yè)市場4個(gè)，分別為二手車交易市場、百色市工程機(jī)械市場、貨車及配件市場、機(jī)電交易市場。現(xiàn)百色汽車城項(xiàng)目建設(shè)已初具規(guī)模，逐步成為百色市城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展形象的一扇窗口。自2012年起至今，百色汽車城成功舉辦了五屆百色汽車交易會(huì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2012年4月至2014年12月百色汽車城項(xiàng)目銷售汽車數(shù)量共計(jì)9524臺(tái)，銷售額約為9億元，提供就業(yè)崗位共計(jì)850個(gè)。預(yù)測本項(xiàng)目建成并正常運(yùn)營后，各項(xiàng)目年市場交易總額合計(jì)約為25億元，入駐企業(yè)各項(xiàng)稅費(fèi)年合計(jì)額約：1.5億元（按汽車城各經(jīng)營項(xiàng)目綜合平均稅率6%計(jì)算），可創(chuàng)造就業(yè)崗位不少于2500個(gè)（包括汽車整車銷售、二手車交易、工程機(jī)械銷售、市場服務(wù)管理、市場安全、保潔管理等）。隨著入駐企業(yè)的增加及項(xiàng)目建設(shè)的不斷深入，2015-2016年公司計(jì)劃在園區(qū)投資建設(shè)員工公寓樓、餐飲、娛樂等經(jīng)營服務(wù)類配套設(shè)施，以滿足園區(qū)市場化發(fā)展的需求，保障園區(qū)的持續(xù)繁榮，提升園區(qū)的整體服務(wù)水平及服務(wù)質(zhì)量，完善園區(qū)的服務(wù)功能，營造招商引資的良好環(huán)境，增加園區(qū)就業(yè)機(jī)會(huì)、帶動(dòng)市場交易需求。

2.4開發(fā)高附加值、差異化的新項(xiàng)目。在新項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)上著重社會(huì)民生剛性需求、地方區(qū)域空白或尚未規(guī)范的涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、幼兒教育產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目以及其他能短期形成現(xiàn)金流的項(xiàng)目，把目標(biāo)項(xiàng)目重點(diǎn)放在受政策約束少、受政策惠及多的建設(shè)項(xiàng)目上。2015-2019年規(guī)劃新開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目如下：①汽車城員工公寓樓項(xiàng)目。②汽車城大車及配件市場項(xiàng)目。③六塘農(nóng)副產(chǎn)品交易中心項(xiàng)目。④百色小紅帽幼兒園項(xiàng)目。⑤養(yǎng)老社區(qū)項(xiàng)目。⑥汽車城職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目。⑦汽車城汽車文化廣場項(xiàng)目。⑧汽車城機(jī)動(dòng)車培訓(xùn)場及新車試駕場項(xiàng)目。⑨汽車城商業(yè)飲食街項(xiàng)目⑩汽車城農(nóng)機(jī)及機(jī)電市場項(xiàng)目。

2.5經(jīng)營項(xiàng)目開發(fā)衍生產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目方式、內(nèi)容、規(guī)模等因素的差異，以輕資產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，找準(zhǔn)衍生產(chǎn)品或服務(wù)定位，參與衍生產(chǎn)品或服務(wù)的市場化競爭。例如：汽車城二手車交易市場項(xiàng)目、大車及配件市場項(xiàng)目、養(yǎng)老社區(qū)項(xiàng)目等部分服務(wù)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品代銷等，降低開發(fā)成本，提高回報(bào)效率。

篇6

【關(guān)鍵詞】保險(xiǎn)公司 金融控股公司經(jīng)營模式 運(yùn)營策略

一、建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和危機(jī)快速處理機(jī)制

控股公司要比單個(gè)的保險(xiǎn)公司更要加強(qiáng)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估和防范，因?yàn)榭毓晒镜姆秶螅坏┌l(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，危害非常的大。從控股公司到下面的各個(gè)子公司，因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)整體里面的個(gè)體，相互緊密聯(lián)系，一旦控股公司有風(fēng)險(xiǎn)，那么子公司也會(huì)發(fā)生資金等一系列的資產(chǎn)方面的風(fēng)險(xiǎn)，如果風(fēng)險(xiǎn)非常大的話控股公司還可能無法持續(xù)經(jīng)營繼續(xù)生存下來；就單獨(dú)個(gè)體的保險(xiǎn)公司來說，它發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)影響范圍較小，只影響到公司內(nèi)部人員，還有監(jiān)督管理部門對(duì)它的保障，所以產(chǎn)生的危害和影響就比控股公司小很多。這樣看來，建立完善快速處理危機(jī)的機(jī)制非常的必要，它不僅可以防范風(fēng)險(xiǎn)，還可以穩(wěn)定整個(gè)金融系統(tǒng)。要快速處理危機(jī)，集團(tuán)公司要對(duì)下面的子公司要加強(qiáng)監(jiān)督管理，定期查看報(bào)告和資料，防范風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司自己也要加強(qiáng)防范；一旦子公司出現(xiàn)了危機(jī)，集團(tuán)公司應(yīng)盡可能地處理；如果子公司要退出，經(jīng)營不善，那么集團(tuán)公司要配合部門保證子公司不會(huì)產(chǎn)生一些不利影響，在這樣的情況下退出。

二、完善法律制度體系

從當(dāng)前金融產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與其產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)化的發(fā)展趨勢來看，其發(fā)展所面臨的最大的阻礙是來自于同金融產(chǎn)業(yè)相關(guān)法律體系的不健全。在發(fā)達(dá)國家對(duì)金融進(jìn)行的監(jiān)管中都是先建立或完善相關(guān)的法律法規(guī)，做到有法可依，這是能夠進(jìn)行有效的監(jiān)管的前提。所以只有在現(xiàn)有的金融監(jiān)管的組織體系的基礎(chǔ)之上，對(duì)其相關(guān)的法律法規(guī)進(jìn)行完善，尤其要對(duì)公司在集團(tuán)化的經(jīng)營趨勢方面要盡快做出安排，修改相關(guān)法律如：《商業(yè)銀行法》之類的金融法律中同混業(yè)經(jīng)營相沖突的部分條款，統(tǒng)一與金融業(yè)務(wù)相關(guān)的法律，在防范企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部防火墻的建立是其中的重點(diǎn)。當(dāng)然也可以對(duì)針對(duì)金融集團(tuán)的經(jīng)營方面的法律進(jìn)行研究，如對(duì)《金融控股公司法》的研制。

三、加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，正確評(píng)估資本充足程度

金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)或多或少的存在，因此，金融機(jī)構(gòu)對(duì)資本需要做出相對(duì)準(zhǔn)確的評(píng)估，才能降低金融風(fēng)險(xiǎn)，保障業(yè)務(wù)的順利開展。當(dāng)金融機(jī)構(gòu)在資本方面發(fā)生巨大的提前透支或者超出本身控制能力的風(fēng)險(xiǎn)抵押，往往會(huì)造成金融危機(jī)，不能滿足相應(yīng)的賠付需要。我國出臺(tái)的《商業(yè)銀行法》、《證券法》以及《保險(xiǎn)法》均對(duì)各類機(jī)構(gòu)的資本充足率提出了明確要求，金融控股公司需要以這些法律法規(guī)作為加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，保證其有充足的資本。金融控股公司不同于單一的金融機(jī)構(gòu)，在資本充足率的界定方面更為復(fù)雜，往往表現(xiàn)在金融控股公司的整體資本充足率、母公司的資本充足率、子公司以及其它控股公司的資本充足率。金融控股公司需要根據(jù)自身規(guī)模，立足實(shí)際來確定資本充足率，同時(shí)保證控股下的任何一個(gè)公司不能依靠負(fù)債資金進(jìn)行去完成對(duì)經(jīng)濟(jì)市場的投資。因此，對(duì)資本充足率做出準(zhǔn)確的判斷影響著集團(tuán)資本和風(fēng)險(xiǎn)控制的匹配程度。

四、加強(qiáng)保險(xiǎn)金融控股公司的信息披露

信息披露是通過公布信息，幫助外界了解保險(xiǎn)金融控股公司的運(yùn)作狀況，信息披露的內(nèi)容以總公司和旗下銀行、保險(xiǎn)、證券的運(yùn)營狀況為主。信息披露是保險(xiǎn)金融控股公司必備的工作組成部分，應(yīng)積極健全相關(guān)的管理制度。

一是做到全面。信息的全面性能夠增強(qiáng)外界對(duì)公司的信任度。公司應(yīng)灌輸全面信息披露的觀念，做到從內(nèi)到外，從過程到結(jié)果都能向外界全面公開信息，如內(nèi)部交易、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、資本匹配等。不能只一些固定的定性信息，而且要保證信息的數(shù)量。核心信息很重要，但是其附加的細(xì)節(jié)信息也不能忽視，更不能隱而不發(fā)。另外，要保證披露信息的及時(shí)性，既要做到定期還要根據(jù)變化隨時(shí)調(diào)整。

二是做到時(shí)效。信息披露的時(shí)效性是保障保險(xiǎn)金融控股公司取得消費(fèi)者信任的關(guān)鍵因素之一，定期披露信息是前提，如果信息發(fā)生變化，公司應(yīng)及時(shí)確認(rèn)信息的實(shí)質(zhì)，并在第一時(shí)間披露。一旦在核實(shí)過程中出現(xiàn)延遲狀況，應(yīng)及時(shí)與信息使用者溝通，維護(hù)其利益。

五、完善外部監(jiān)管

面對(duì)當(dāng)下金融綜合經(jīng)營全球化與一體化的發(fā)展趨勢下，對(duì)我國現(xiàn)有的金融監(jiān)管體制進(jìn)行改革刻不容緩。金融控股公司等組織的產(chǎn)生與發(fā)展是世界金融監(jiān)管體制進(jìn)行變革的一個(gè)原因，一體化的監(jiān)管是其變革的主要方向。雖然現(xiàn)在的金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)有定期信息交流制度、三方監(jiān)管聯(lián)席會(huì)議制度和經(jīng)常聯(lián)系機(jī)制這類的協(xié)調(diào)體制，但是想要在防止出現(xiàn)重復(fù)監(jiān)管和監(jiān)管真空這類現(xiàn)象的同時(shí)能對(duì)跨市場金融組織及產(chǎn)品進(jìn)行更優(yōu)化的監(jiān)管，這就需要統(tǒng)一當(dāng)下的金融監(jiān)管制度體系。

以綜合經(jīng)營為經(jīng)營主體的國際金融保險(xiǎn)集團(tuán)這類的外資金融企業(yè)的加入，這進(jìn)一步的加大了國內(nèi)金融行業(yè)間的競爭。不過我國也有6家在保險(xiǎn)領(lǐng)域保險(xiǎn)控股集團(tuán)，今后他們也必將面向世界。所以我國的監(jiān)管部門也應(yīng)該參與進(jìn)國際金融監(jiān)管組織的活動(dòng)并與相關(guān)的國家監(jiān)管部門展開廣泛的合作，從而共享監(jiān)管雙方的信息，達(dá)到提升監(jiān)管協(xié)調(diào)性的目的；我國監(jiān)管部門應(yīng)加入對(duì)新國際監(jiān)管的指定與發(fā)展的項(xiàng)目中來，關(guān)注最新的金融監(jiān)管法制技術(shù)的發(fā)展。我們也可以利用在國際合作中的動(dòng)力和壓力來推動(dòng)我國在金融監(jiān)管法制上的改革。還可以開金融監(jiān)管的國際研討會(huì)，派遣學(xué)員到國外的監(jiān)管部門去學(xué)習(xí)，從而達(dá)到提高我國監(jiān)管人員的素質(zhì)達(dá)到進(jìn)一步同國際標(biāo)準(zhǔn)接軌目的。再者就是需要建立專門的網(wǎng)絡(luò)銀行準(zhǔn)入制度、國際金融業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)、國際接軌的金融會(huì)計(jì)制度和在境內(nèi)境外的各個(gè)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管方式和檔案制度。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

[關(guān)鍵詞]保險(xiǎn)公司；投資策略；產(chǎn)品競爭；影響

[中圖分類號(hào)]F274；F832[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2014）47-0013-02

1保險(xiǎn)公司的投資現(xiàn)狀

1.1投資渠道狹窄

我國原《保險(xiǎn)法》要求：“保險(xiǎn)公司的資金運(yùn)用必須穩(wěn)健，遵守安全性原則，并保證資產(chǎn)的保值增值”。這一規(guī)定的表述決定了國家對(duì)于保險(xiǎn)資金投資渠道的管理一直處于一個(gè)較為嚴(yán)謹(jǐn)、保守的狀態(tài)。雖然新保險(xiǎn)法重新擴(kuò)大了投資渠道，由原來僅限于投資銀行存款、政府債券、企業(yè)債券和國務(wù)院規(guī)定的其他資金運(yùn)用形式，轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢詤⑴c債券、股票、有價(jià)證券和不動(dòng)產(chǎn)等領(lǐng)域投資，但受國內(nèi)銀行利率未完全市場化、股票投機(jī)心理治理不徹底、不動(dòng)產(chǎn)投資影響因素復(fù)雜等多條件的約束，保險(xiǎn)公司資金投資渠道仍不具備完全的市場靈活度，被迫局限在一些風(fēng)險(xiǎn)較低、回報(bào)相對(duì)穩(wěn)定的銀行協(xié)議存款、國債、股權(quán)投資等有限的渠道內(nèi)。

1.2投資收益不佳

受限于國內(nèi)資本市場發(fā)展階段的影響，保險(xiǎn)公司投資收益在近年來表現(xiàn)一般。雖然自2009年新保險(xiǎn)法實(shí)施以后，保險(xiǎn)公司迅即加大了在股票市場的投資比重，并隨著中國股市的黃金大潮獲得了階段性的高收益，但隨著近幾年國內(nèi)股票市場的深度調(diào)整，加之保險(xiǎn)資金其他投資渠道的不成熟，使保險(xiǎn)投資收益長期處于持續(xù)低迷的狀態(tài)。

1.3投資風(fēng)險(xiǎn)集中

國內(nèi)股票市場投機(jī)現(xiàn)象的存在是不可爭辯的事實(shí)，這種存在也影響了主要參與者之一的保險(xiǎn)資金的投放策略。正是這種不健全的市場運(yùn)行因素影響，造成了與股票市場相關(guān)的保險(xiǎn)投資收益畫出了一條由高點(diǎn)劇烈下滑并持續(xù)低位徘徊的曲線。這種結(jié)果的呈現(xiàn)恰恰充分說明了當(dāng)前我國保險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)集中化的現(xiàn)象較為突出。為了高收益而將大量的保險(xiǎn)資金過于集中在一兩個(gè)投資渠道，這本身就違背了保險(xiǎn)資金運(yùn)用穩(wěn)健、安全的監(jiān)管要求。

2保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品競爭現(xiàn)狀

2.1產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重

產(chǎn)品同質(zhì)化一直是國內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)長期存在的普遍性問題，這與有關(guān)于保險(xiǎn)產(chǎn)品涉及內(nèi)容的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)法律法規(guī)的不到位有直接關(guān)系。一款新型保險(xiǎn)產(chǎn)品的出現(xiàn)在短時(shí)期內(nèi)即被同一市場的競爭對(duì)手進(jìn)行概念模仿和要素置換，造成市場上相同保障類型、相近保障級(jí)別的產(chǎn)品過于集中，比如壽險(xiǎn)公司的大病保險(xiǎn)、投資（分紅）保險(xiǎn)，這給本身就因保險(xiǎn)產(chǎn)品條款格式復(fù)雜，無法完全理解透徹的客戶增加了產(chǎn)品辨識(shí)上的難度，進(jìn)而加重了保險(xiǎn)公司在產(chǎn)品競爭上的難度。

2.2產(chǎn)品競爭手段單一

正是由于國內(nèi)保險(xiǎn)市場產(chǎn)品高度同質(zhì)化的存在，造成保險(xiǎn)公司和保險(xiǎn)客戶在銷售和購買的供求行為關(guān)系中，自然而然地去尋求影響商品供求最原始的要素――價(jià)格比較。而影響保險(xiǎn)產(chǎn)品價(jià)格的三個(gè)直接要素：死差、費(fèi)差、利差當(dāng)中，由于產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象的存在，保險(xiǎn)公司在死差和費(fèi)差上的區(qū)別微乎其微，只能單向追求保險(xiǎn)產(chǎn)品在利差（即投資收益）上的差別，以形成屬于自身產(chǎn)品的偽特色。由此造成保險(xiǎn)產(chǎn)品的競爭集中在投資收益而不是保障利益上，將保險(xiǎn)產(chǎn)品等同于一般商品，形成了價(jià)格競爭的單一局面。

2.3產(chǎn)品依賴度集中

由于保險(xiǎn)公司和客戶都過于關(guān)注投資收益帶來的產(chǎn)品價(jià)格因素，造成了市場需求的導(dǎo)向性非常明顯，這直接惡化了保險(xiǎn)公司對(duì)于投資型產(chǎn)品的過度依賴，造成了目前國內(nèi)保險(xiǎn)市場，特別是壽險(xiǎn)市場保障型產(chǎn)品占比過小、投資（分紅）型產(chǎn)品占比過大的局面。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生加劇了保險(xiǎn)公司經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)80年代末，日本投資型保險(xiǎn)產(chǎn)品比例最高時(shí)超過50%，正是這種依賴度過于集中的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)造成日本國內(nèi)多家保險(xiǎn)公司受經(jīng)濟(jì)周期的影響，在資本市場繁榮泡沫破裂的一瞬間大批破產(chǎn)，嚴(yán)重影響了日本金融保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展。

3投資策略對(duì)產(chǎn)品競爭的影響

3.1對(duì)產(chǎn)品形態(tài)的多元化影響

不同的投資策略必然產(chǎn)生不同的投資結(jié)果，激進(jìn)型的投資行為會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好低的客戶產(chǎn)生強(qiáng)烈的刺激作用，而保守型的投資行為會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好高的客戶產(chǎn)生負(fù)面的鎮(zhèn)靜效果。因此，客戶會(huì)出于風(fēng)險(xiǎn)選擇的不同而購買不同的產(chǎn)品，這種選擇與保險(xiǎn)公司的投資結(jié)果直接關(guān)聯(lián)并直接影響到保險(xiǎn)的產(chǎn)品形態(tài)。所以，保險(xiǎn)公司可以依據(jù)不同的投資策略，選擇性的將其投資結(jié)果轉(zhuǎn)化在產(chǎn)品上。如體現(xiàn)在利差上，可以設(shè)計(jì)出不同風(fēng)險(xiǎn)投資等級(jí)的投資型保險(xiǎn)產(chǎn)品；如體現(xiàn)在費(fèi)差上，則可以設(shè)計(jì)出不同風(fēng)險(xiǎn)保障程度的保障型保險(xiǎn)產(chǎn)品，從而形成多元化的產(chǎn)品格局，滿足市場的多樣化需求，避免出現(xiàn)單一的價(jià)格競爭結(jié)果并降低客戶對(duì)于產(chǎn)品價(jià)格的敏感度。

3.2對(duì)產(chǎn)品銷售的規(guī)模化影響

按照卡尼曼和特沃斯基提出的前景理論（Kahneman，Tversky，1979）而言，在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的不確定選擇時(shí)，人們總是對(duì)盈利表現(xiàn)出喜好，而對(duì)損失表現(xiàn)出厭惡。這個(gè)理論性假設(shè)恰如其分地描述出了不同的投資策略所產(chǎn)生的不同投資結(jié)果對(duì)于當(dāng)前國內(nèi)保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售的影響。當(dāng)保險(xiǎn)公司的投資策略運(yùn)用得當(dāng)并獲得良好的收益時(shí)，往往會(huì)提升客戶的滿足度，贏得客戶的喜愛，從而相應(yīng)提高其產(chǎn)品的銷售規(guī)模，形成規(guī)模效應(yīng)，使保險(xiǎn)公司擁有更多的資金量或現(xiàn)金流來滿足二次投資或日常經(jīng)營支出。反之則會(huì)造成該產(chǎn)品被市場快速淘汰，在規(guī)模效應(yīng)形成之前，無法抵消保險(xiǎn)公司在銷售前期投入的程序開發(fā)、人員培訓(xùn)、市場推廣等成本支出。

3.3對(duì)產(chǎn)品周期的穩(wěn)定性影響

保險(xiǎn)產(chǎn)品所具有的長期性保障是基于風(fēng)險(xiǎn)的大數(shù)法則精算假設(shè)基礎(chǔ)之上的，只有足夠多的風(fēng)險(xiǎn)主體（投保客戶）參與其中，才能滿足一定程度保障條件的充分存在。這種特點(diǎn)的存在決定了保險(xiǎn)產(chǎn)品的生命周期必須要保持一定的穩(wěn)定性，不能出現(xiàn)非保障風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)于產(chǎn)品生命周期的干擾。而在風(fēng)險(xiǎn)未發(fā)生的前提下，好的投資策略所產(chǎn)生的超越客戶期望的投資收益無疑是降低客戶對(duì)于損失的厭惡心理最有效的手段之一，從而提高客戶的忠誠度，延長保單的持續(xù)率，否則就會(huì)因?yàn)橥顿Y策略的失誤，引發(fā)客戶忽視保險(xiǎn)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)保障本身，產(chǎn)生非理性的退保行為。

4應(yīng)對(duì)策略

如何充分發(fā)揮和借助投資策略對(duì)于保險(xiǎn)公司產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭上的正向作用，引導(dǎo)客戶關(guān)注保險(xiǎn)產(chǎn)品本身所擁有的保障功能，避免投資收益波動(dòng)的過多影響，成為當(dāng)前國內(nèi)保險(xiǎn)公司需要認(rèn)真總結(jié)應(yīng)對(duì)的主要內(nèi)容。

4.1加大中長期保障型產(chǎn)品銷售，降低投資渠道波動(dòng)影響對(duì)于保險(xiǎn)公司，特別是壽險(xiǎn)公司而言，由于保障型產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身不強(qiáng)調(diào)投資概念，所以客戶對(duì)投資策略好壞、收益高低沒有直接的感觀，反倒有利于維持產(chǎn)品周期的穩(wěn)定性，更好發(fā)揮保險(xiǎn)產(chǎn)品在風(fēng)險(xiǎn)保障上的作用和功能。而中長期保障型產(chǎn)品更是因?yàn)楸ｋU(xiǎn)公司可以長期持有保險(xiǎn)資金，即使投資渠道不足或波動(dòng)，也可以通過階段性的調(diào)整資產(chǎn)配置渠道獲得相對(duì)平滑的收益水平，來滿足遠(yuǎn)期保障風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的資金支出需要。由此看出，保險(xiǎn)公司只有將經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)立足于風(fēng)險(xiǎn)管理本身，加大保障型產(chǎn)品，特別是中長期產(chǎn)品的銷售，才更有利于自身經(jīng)營管理的穩(wěn)定，也更加符合國內(nèi)當(dāng)前的保險(xiǎn)資金投資渠道現(xiàn)狀。

4.2加大定向投資型產(chǎn)品銷售，固化投資收益預(yù)期影響

隨著老百姓金融理財(cái)意識(shí)的不斷增加，保險(xiǎn)公司單純發(fā)展保障型產(chǎn)品已不現(xiàn)實(shí)，在產(chǎn)品上附著理財(cái)投資功能已經(jīng)成為保險(xiǎn)公司擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋面、占有市場話語權(quán)的不二選擇。但對(duì)于具有特殊商品屬性的保險(xiǎn)產(chǎn)品來講，如何消除因投資策略、投資環(huán)境變化產(chǎn)生的投資收益波動(dòng)，避免客戶過分選擇收益而忽略保障本身？路徑之一就是加大定向型投資產(chǎn)品的開發(fā)，比如結(jié)合在鐵路、碼頭、港口等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目或養(yǎng)老養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療保健產(chǎn)業(yè)上的資金投入和收益假設(shè)，設(shè)計(jì)開發(fā)出收益區(qū)間較為固定的投資型產(chǎn)品，以此來滿足不同風(fēng)險(xiǎn)喜好客戶的需要，降低保險(xiǎn)產(chǎn)品收益率的市場敏感度。

4.3加大組合風(fēng)險(xiǎn)型產(chǎn)品銷售，化解投資風(fēng)險(xiǎn)集中影響

同一客戶對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)選擇和風(fēng)險(xiǎn)配置的需求不具有唯一性，這決定了保險(xiǎn)公司在產(chǎn)品開發(fā)方面的風(fēng)險(xiǎn)配置也要具備一定的組合特征，即在滿足客戶基本風(fēng)險(xiǎn)保障的基礎(chǔ)上，附加不同投資風(fēng)險(xiǎn)類別的產(chǎn)品功能，形成風(fēng)險(xiǎn)低、中、高組合搭配的產(chǎn)品模式，如此，才能更容易滿足客戶對(duì)于多種風(fēng)險(xiǎn)選擇、配置的多種需要。更重要的是，這種組合型產(chǎn)品的銷售既有利于保險(xiǎn)公司保持產(chǎn)品生命周期的穩(wěn)定性，也有利于化解保險(xiǎn)公司投資風(fēng)險(xiǎn)的過度集中，從而充分滿足保險(xiǎn)公司長期、穩(wěn)定經(jīng)營的需要，促進(jìn)保險(xiǎn)行業(yè)更穩(wěn)妥、更健康、更持久的發(fā)展。

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篇8

關(guān)鍵詞：券商控股期貨公司；股指期貨；營銷策略

中圖分類號(hào)：F830.91 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-9255（2012）01-0025-03

2010年4月16日，我國首個(gè)股指期貨品種滬深300指數(shù)期貨在中金所上市交易。由于券商、銀行和各類基金的參與，期貨行業(yè)結(jié)構(gòu)開始呈現(xiàn)多元化趨勢，行業(yè)格局面臨重大調(diào)整。券商IB業(yè)務(wù)使券商控股期貨公司可以利用券商豐厚的客戶資源，銀行中的理財(cái)中心客戶也有投資股指期貨的需求，期貨公司開拓客戶的渠道有了根本性變化。[1]券商背景期貨公司應(yīng)該通過與證券公司及商業(yè)銀行的合作來拓寬營銷渠道，通過提升服務(wù)水平和品牌影響力來建立核心競爭力，通過做到與客戶共贏來實(shí)現(xiàn)期貨公司的發(fā)展。

一、開展期證銀合作，拓寬營銷渠道

在我國僅有商品期貨的情況下，期貨公司和證券公司、商業(yè)銀行基本上在各自領(lǐng)域運(yùn)行，業(yè)務(wù)合作關(guān)系極為有限。事實(shí)上，證券公司和商業(yè)銀行在客戶資源、營業(yè)場所、技術(shù)、人才和研發(fā)等方面具有期貨公司難以比擬的優(yōu)勢，而期貨公司恰恰在客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)方面非常薄弱。如果期貨公司能與券商的各營業(yè)部、商業(yè)銀行的廣大網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行合作，有效利用券商和商業(yè)銀行的客戶資源優(yōu)勢，將非常有利于期貨公司擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，降低運(yùn)營成本。

（一）期貨公司與證券公司的合作方式

“期證合作”是期貨公司與證券公司依照資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、互惠互利的原則，利用證券公司營業(yè)部的客戶資源和硬件設(shè)施，結(jié)合期貨公司的期貨交易通道、風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的期貨品牌、聲譽(yù)，為期貨公司招攬客戶、協(xié)助辦理開戶等，共享傭金收入的一種運(yùn)作模式。證券公司與期貨公司配合，為自己的客戶提供與股指期貨有關(guān)的咨詢和服務(wù)，不僅能使自己從期貨公司獲得傭金收入，而且這也將成為證券公司重要的服務(wù)和競爭手段。

根據(jù)《證券公司為期貨公司提供中間介紹業(yè)務(wù)試行辦法》，券商參與股指期貨的方式為通過做期貨公司的介紹經(jīng)紀(jì)商，為期貨公司介紹客戶，并收取傭金。[2]券商為期貨公司提供中間業(yè)務(wù)（即IB）可以使期貨公司克服營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少、營銷渠道和手段單一的不足，使得想要投資股指期貨的客戶可以直接在券商營業(yè)部辦理開戶等手續(xù)，而券商營業(yè)部有大量投資股指現(xiàn)貨的客戶，吸引這部分客戶投資股指期貨相對(duì)于以往開發(fā)商品期貨交易客戶要容易很多。

（二）期貨公司與商業(yè)銀行的合作方式

“銀期合作”是指期貨公司與商業(yè)銀行及其關(guān)聯(lián)客戶的配合與協(xié)作。目前，我國已經(jīng)存在的銀期合作內(nèi)容主要包括保證金存管、銀期轉(zhuǎn)賬、銀期通等業(yè)務(wù)，這種合作利用銀行網(wǎng)絡(luò)媒介，通過投資者自助式網(wǎng)絡(luò)電子化操作，初步解決了客戶與期貨公司間的保證金快速調(diào)動(dòng)問題。其中，開展最普遍的是銀期保證金轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)。2002年建行與中期期貨公司的業(yè)務(wù)合作被期貨界業(yè)內(nèi)人士譽(yù)為“開辟了銀期合作的先河”。

銀行還可以通過個(gè)人居間模式與期貨公司合作，即銀行利用網(wǎng)點(diǎn)和客戶資源的優(yōu)勢，將銀行理財(cái)中心或私人銀行中有期貨理財(cái)需求的客戶介紹給期貨公司，期貨公司為這些客戶提供專業(yè)的、個(gè)性化的咨詢、信息提供、投資方案設(shè)計(jì)服務(wù)，銀行從期貨公司獲得傭金報(bào)酬。[3]這種模式不僅為銀行擴(kuò)大了利潤來源，而且為期貨公司開拓了新的營銷渠道，有望使期貨公司的客戶數(shù)量大幅增長。

在只有商品期貨的情況下，雖然銀行也可以通過個(gè)人居間模式為期貨公司介紹客戶并收取傭金報(bào)酬，但由于銀行客戶中有商品期貨理財(cái)需求的客戶非常有限，所以這項(xiàng)業(yè)務(wù)并沒有真正展開。而股指期貨有廣

大的現(xiàn)貨投資者群體，隨著銀行理財(cái)中心有大額存款客戶的增多和客戶投資理財(cái)意識(shí)的增強(qiáng)，這部分客戶中有很大一部分想通過股指期貨理財(cái)或保值的需求。市場基礎(chǔ)的擴(kuò)大，通過個(gè)人居間形式為期貨公司介紹客戶將成為銀行新的利潤增長點(diǎn)，而期貨公司也將從中獲得更多客戶資源。

二、提升服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)服務(wù)

差異化、專業(yè)化和精細(xì)化

期貨公司屬于金融服務(wù)業(yè)，在現(xiàn)階段不允許設(shè)立期貨基金、不允許開展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的情況下，期貨公司最基本的業(yè)務(wù)是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，即為投資者提供交易通道，把投資者的買賣指令傳送到交易所撮合成交。這種服務(wù)本身是同質(zhì)化的，各個(gè)期貨公司基本沒有差別。[4]面對(duì)激烈的行業(yè)競爭，期貨公司能否向投資者提供差別化的、專業(yè)化的、精細(xì)化的服務(wù)，對(duì)于開發(fā)和維護(hù)客戶有至關(guān)重要的作用。

期貨交易對(duì)投資者在知識(shí)技能和心理素質(zhì)方面的高要求，決定了期貨投資者對(duì)交易跑道之外的附加服務(wù)有強(qiáng)烈的需求。這些附加服務(wù)主要包括：期貨公司把和交易品種相關(guān)的各類信息、資訊進(jìn)行及時(shí)的搜集、整理、加工并迅速傳遞給客戶，為投資者提供高水準(zhǔn)、專業(yè)化的投資咨詢，為投資者的交易提供指導(dǎo)協(xié)助，為大客戶、法人量身定做科學(xué)的投資方案并跟蹤指導(dǎo)，及時(shí)就新品種和新規(guī)則為投資者提供全面深入的培訓(xùn)，采用各種方式加深與客戶的感情溝通，等等。這些附加服務(wù)是一個(gè)期貨公司核心競爭力的體現(xiàn)，必須做得優(yōu)于競爭對(duì)手。

差異化主要是指期貨公司要著力在研發(fā)和服務(wù)上打造核心競爭力，使客戶能體察到本公司與其他公司在服務(wù)上的差別。這就要對(duì)機(jī)構(gòu)客戶和個(gè)人大客戶，按“按需定制，持續(xù)跟蹤，不斷改善”的流程提供優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化貼身服務(wù)，對(duì)重要客戶自始至終進(jìn)行跟蹤關(guān)注，對(duì)資金量較小的個(gè)人客戶提供免費(fèi)的行情信息、免費(fèi)的咨詢服務(wù)、無償培訓(xùn)等。

專業(yè)化主要是指要有一支一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并能將研發(fā)與渠道開拓、投資咨詢、教育培訓(xùn)結(jié)合起來。研發(fā)水平是一個(gè)期貨經(jīng)紀(jì)公司核心競爭力的最直接的體現(xiàn)，能否為客戶提供對(duì)其有所幫助的咨詢方案，將直接決定期貨公司在競爭中能否生存下去。股指期貨作為新的期貨品種，在我國上市時(shí)間很短，期貨公司現(xiàn)有研發(fā)人員和研發(fā)能力肯定不能滿足要求。期貨公司應(yīng)抓緊時(shí)間招聘、選拔、儲(chǔ)備股指期貨專業(yè)人才，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施留住人才，著手組建股指期貨研發(fā)團(tuán)隊(duì)，研究、觀察、分析國內(nèi)外股指期貨發(fā)展的特點(diǎn)和規(guī)律；要對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行明確分工；要積極探索與證券研發(fā)部門的合作途徑。商品期貨的從業(yè)人員通常對(duì)證券市場涉及較少，對(duì)股票的估值體系研究更少，國內(nèi)券商的研究實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于期貨公司，并掌握了大量股票交易信息。因此，如能把券商控股期貨公司的研發(fā)資源與其券商股東的研發(fā)資源整合起來，將極大地提升期貨公司的研發(fā)實(shí)力和競爭力。

精細(xì)化主要是指提高服務(wù)質(zhì)量，注重細(xì)節(jié)。要搭建有效的溝通平臺(tái)，通過網(wǎng)絡(luò)、營業(yè)大廳、電話等方式及時(shí)了解客戶需求，并以日評(píng)、周評(píng)、月評(píng)的方式向投資者傳遞研發(fā)成果。要定期將研發(fā)成果以雜志、報(bào)紙或電子文檔形式發(fā)送給已有的或潛在的機(jī)構(gòu)客戶或重點(diǎn)個(gè)人客戶。

三、提升期貨公司品牌影響力，

建立品牌忠誠度

美國市場營銷學(xué)權(quán)威菲利浦•科特勒認(rèn)為：“品牌是一個(gè)名字、名詞、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是上述的總和。其目的是使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其他競爭者?！痹诋?dāng)前市場競爭日趨激烈的情況下，品牌已經(jīng)成為企業(yè)市場競爭的重要武器和擁有競爭優(yōu)勢的重要源泉。提升品牌影響力成為提升企業(yè)競爭力的重要手段。[5]

品牌代表公司的形象，對(duì)想要開戶的投資者來說，期貨公司的品牌影響力大小是一個(gè)重要的考慮要素。目前期貨公司正處于優(yōu)勝劣汰的關(guān)鍵階段。從期貨公司未來發(fā)展的趨勢看，服務(wù)競爭將逐步取代提供交易通道和降低手續(xù)費(fèi)的競爭方式，成為在期貨市場競爭中取得優(yōu)勢的主要手段。公司要致力于實(shí)現(xiàn)與競爭對(duì)手在服務(wù)上差異化，突出個(gè)性化，逐步達(dá)到人性化服務(wù)目標(biāo)。通過客戶感知后的口碑宣傳及公司采取的各種服務(wù)營銷措施，最終樹立期貨公司良好的品牌形象。通過提供專業(yè)化、差異化和精細(xì)化的服務(wù)，建立起品牌的美譽(yù)度和忠誠度。同時(shí)，良好的品牌聲譽(yù)，有助于降低客戶對(duì)手續(xù)費(fèi)的敏感，也有助于企業(yè)在市場上獲得更好的競爭優(yōu)勢，從而可以使企業(yè)獲得穩(wěn)定發(fā)展。

四、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，實(shí)現(xiàn)期貨公司

篇9

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營策略，發(fā)展形勢，策劃方案

美國的未來學(xué)家托夫勒曾經(jīng)寫過：“一個(gè)沒有策略的企業(yè)，就像是在惡劣的氣候中飛行的飛機(jī)，最后很大可能會(huì)迷失方向。即使飛機(jī)不墜地，也不無耗盡微料之班?！边@段話原先可能只是針對(duì)市場經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)說的，但是對(duì)于正在建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制過程中的中國和正在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的中國企業(yè)也是一樣有用的。在現(xiàn)在這個(gè)世界上，企業(yè)策略正往管理領(lǐng)域的方向移動(dòng)，成為最基本的管理手段并應(yīng)用于不同類型的企業(yè)中。企業(yè)經(jīng)營策略管理的理論是20世紀(jì)70年代從美國興起的，雖然只有20幾年，但是它在企業(yè)管理領(lǐng)域中做出了巨大的貢獻(xiàn)，現(xiàn)以被越來越多的企業(yè)成功地運(yùn)用?，F(xiàn)代企業(yè)首先必須是經(jīng)營管理居于核心地位的企業(yè)，因?yàn)橹挥羞@樣才能在市場經(jīng)濟(jì)的激烈競爭中脫穎而出，決勝于千里之外。

1.企業(yè)經(jīng)營策略策劃的概念

企業(yè)經(jīng)營策略策劃是指企業(yè)制定公司的經(jīng)營目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而制定方針政策的過程，也即是運(yùn)用科學(xué)策劃程序與直覺創(chuàng)新設(shè)想相結(jié)合的方式，設(shè)計(jì)經(jīng)營策略方案的過程。對(duì)于經(jīng)營策略內(nèi)涵的理解，哈佛大學(xué)的商學(xué)院教授安東尼提出：“策略是決策組織的目的，更換目的，和為了達(dá)到目標(biāo)所需要的資源以及為了獲取、運(yùn)用和處置這些資源的政策過程。”這些定義都為策略策劃提供了觀念性的模式。

2.企業(yè)經(jīng)營策略策劃定義的擴(kuò)展

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的擴(kuò)展，根據(jù)它的對(duì)象的不一樣能將其分為很多種類，在總體上可將其劃分為程序性經(jīng)營策略和直覺性經(jīng)營策略兩大類。而程序性經(jīng)營策略由理念性經(jīng)營策略與應(yīng)變性經(jīng)營策略兩個(gè)類型組成?，F(xiàn)在將這三種類型的經(jīng)營策略策劃分別分別介紹如下：

2.1 理念性經(jīng)營策略。它一般是應(yīng)用于集團(tuán)公司或者特大型企業(yè)的總經(jīng)營策略的策劃。這主要是使用統(tǒng)一的策劃方案為大型企業(yè)制定方向，并且為各個(gè)子公司制定出統(tǒng)一的方針、政策和方案，以便統(tǒng)一運(yùn)行。通過這種方法便可以防止各個(gè)子公司只考慮自身利益而不顧總體利益從而造成子公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)與總公司相違背或造成子公司單純依賴自覺性經(jīng)營策略策劃策定其策略。

2.2 應(yīng)變性經(jīng)營策略。它一般是應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)子公司和母公司下屬部門的子經(jīng)營策略的策劃。這是為了執(zhí)行總公司的戰(zhàn)略方針，并且處理子公司本身的問題以及發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)而做出的獨(dú)立的判斷。用這種方法，既能保證總公司的經(jīng)營策略的順利實(shí)施，還能處理子公司本身的問題和并獲取發(fā)展機(jī)會(huì)。

2.3 直覺性經(jīng)營策略。它是在總的戰(zhàn)略的方針的重要指示下，采用直接的思維、新穎的技法以及策劃藝術(shù)，形成策略的一種隨機(jī)的策劃。這種類型的經(jīng)營策略策劃對(duì)策略對(duì)象的特點(diǎn)比較挑剔，它要求策略對(duì)象具有單一，面小以及簡單的特點(diǎn)，同事還要求企業(yè)策劃師和企業(yè)決策者具有淵博的知識(shí)、豐富的經(jīng)驗(yàn)、敏銳的觀察和認(rèn)識(shí)問題的能力，以及較高的創(chuàng)新能力和想象能力。

3.企業(yè)經(jīng)營策略策劃方案的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

3.1 經(jīng)營策略策劃的調(diào)研。市場環(huán)境調(diào)查研究是經(jīng)營策略策劃的前提，是非常重要的基礎(chǔ)性工作。它不僅能夠使企業(yè)策劃師受到企業(yè)自身的評(píng)價(jià)，還為獲得競爭對(duì)手、顧客喜好的變化信息提供了機(jī)會(huì)。因此，要通過企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和市場供需變化的調(diào)查，收集一切有關(guān)企業(yè)外部環(huán)境的資料進(jìn)行分析研究。經(jīng)營策略的目標(biāo)，是為了發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，衡量正確的限度，尋找各種手段和方式來采取行的，以此產(chǎn)生最有用的情況。

3.2 確立經(jīng)營策略目標(biāo)。經(jīng)營策略策劃中的經(jīng)營策略目標(biāo)，是經(jīng)營策略方向和任務(wù)的具體化。制定經(jīng)營目標(biāo)，不僅和經(jīng)營方案有關(guān)，而且關(guān)系到以后完整的經(jīng)營策劃和決策的價(jià)值、方向和行動(dòng)。

3.3 謀劃，構(gòu)思，設(shè)計(jì)經(jīng)營方案策略。一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營一定會(huì)有豐富的知識(shí)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)規(guī)劃師不應(yīng)該成天只知道拍腦門、走大運(yùn)。開發(fā)一個(gè)經(jīng)營策略不僅要滿足經(jīng)營策略目標(biāo)的具體要求，還要能夠抓住機(jī)會(huì)和解決各種問題。企業(yè)的策劃師們要能夠使用各種創(chuàng)新的技術(shù)和那種直接的思維方法提出滿足各種實(shí)際的經(jīng)營方案。通過大膽的開發(fā)設(shè)想得出的各種經(jīng)營方案，還必須在可行和有效這雙重原則下，運(yùn)用定性和定量相結(jié)合方法進(jìn)行深度剖析，以此來剔除掉那些對(duì)抓住機(jī)會(huì)和解決問題作用不大的方案。剔除那些不合格的方案，而剩下優(yōu)秀的初步篩選的方案。當(dāng)然還要對(duì)選中的方案進(jìn)行更加深入的分析，以便為下一步方案的評(píng)論和進(jìn)一步選擇打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.4 經(jīng)營策略方案的評(píng)價(jià)和優(yōu)選。這個(gè)步驟是在前幾個(gè)步驟的基礎(chǔ)上，對(duì)經(jīng)營策略方案的過程進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇。這個(gè)階段是企業(yè)的管理決策委員會(huì)進(jìn)行的集體評(píng)價(jià)與企業(yè)決策者的決斷相結(jié)合的過程。企業(yè)的管理層更加偏向于評(píng)論，而做最后決策的人則更加偏向于進(jìn)一步的優(yōu)化選擇。

3.5 擬定經(jīng)營策略計(jì)劃。在進(jìn)行完前面的一系列步驟后再來制定計(jì)劃。在制定計(jì)劃的過程中，要做到從一般到具體，為了在經(jīng)營策略實(shí)施時(shí)能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與執(zhí)行經(jīng)營策略之間的偏差，以此來進(jìn)行反饋控制和追蹤策劃。

結(jié)語：總之，隨著經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和市場競爭的白熱化，任何企業(yè)單純依靠某一項(xiàng)或幾項(xiàng)職能戰(zhàn)略，最多只能獲取暫時(shí)的優(yōu)勢，惟有培育核心競爭力，才是使企業(yè)立于不敗之地的根本戰(zhàn)略。我國企業(yè)在現(xiàn)在這種經(jīng)濟(jì)形勢下，只有深入地了解了企業(yè)自身的特點(diǎn)，不斷地提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)自身實(shí)力，并選擇與自身發(fā)展相適應(yīng)的發(fā)展模式及經(jīng)營管理模式，走企業(yè)規(guī)范經(jīng)營的道路，并用科學(xué)的發(fā)展觀，謀求持續(xù)成長，才能在競爭中游刃有余，求得生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3]孫建敏，周文霞.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2004：136-138.

篇10

關(guān)鍵詞：優(yōu)衣庫；中國市場；經(jīng)營策略

一、優(yōu)衣庫在華發(fā)展歷程

優(yōu)衣庫是一家日本服裝企業(yè)，從1984年日本廣島開出第一家店以來，優(yōu)衣庫已經(jīng)發(fā)展成為一家成功的跨國服裝公司，其創(chuàng)始人柳井正先生由于優(yōu)衣庫的迅猛發(fā)展，在2009年被福布斯評(píng)為日本首富。

2001年優(yōu)衣庫決定開拓國際市場，首選地為英國，第二年來到中國，在上海開了兩家門店。從此，優(yōu)衣庫開始了在華發(fā)展歷程。優(yōu)衣庫在中國的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。在2005年，優(yōu)衣庫在中國已經(jīng)有9家門店，但是盈利難以保證，同年優(yōu)衣庫進(jìn)駐北京，但是不到一年就退出了市場。

2005年是優(yōu)衣庫在中國市場發(fā)展的關(guān)鍵一年，因?yàn)閮?yōu)衣庫開始重新調(diào)整經(jīng)營策略。從2005年到2015年十年間，優(yōu)衣庫獲得了極大成功。2015年10月8日，迅銷集團(tuán)公布2014年9月1到2015年8月31日的業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，2015年優(yōu)衣庫大中華區(qū)（中國大陸、香港、臺(tái)灣）收入為3044億日元，同比增長46。3%；營業(yè)利潤386億日元，同比增長66.1%。截至2015年8月31日，大中華地區(qū)的優(yōu)衣庫門店共有467家，比去年同期凈增93家，其中中國大陸地區(qū)門店達(dá)到387家。柳井正先生曾說過，優(yōu)衣庫的成功有一半要?dú)w功中國市場。而且優(yōu)衣庫在華發(fā)展計(jì)劃極為樂觀，在2014年訊銷集團(tuán)宣布，每年新開80至100家門店，2020年達(dá)到1000家門店。而正是優(yōu)衣庫在華迅猛增長之時(shí)，國內(nèi)服裝企業(yè)卻發(fā)展舉步維艱，壞消息時(shí)有出現(xiàn)，按照國家統(tǒng)計(jì)局資料表明，2015年1月到8月，國內(nèi)紡織服裝業(yè)的利潤增速與去年同期相比要低8.3%。

優(yōu)衣庫是如何從低谷重生，獲得十年的高速增長？這需要我們仔細(xì)審視優(yōu)衣庫在華經(jīng)營策略的變化。他山之石，可以攻玉，優(yōu)衣庫成功的經(jīng)驗(yàn)可以為本土企業(yè)提供有價(jià)值的借鑒。

二、優(yōu)衣庫在華經(jīng)營策略變化分析

2002年優(yōu)衣庫剛進(jìn)入中國市場，還缺乏足夠的國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，在中國照搬日本的經(jīng)營方式，結(jié)果遭遇了市場滑鐵盧。首先，優(yōu)衣庫的自來水經(jīng)營哲學(xué)在中國市場水土不服。日本松下公司的經(jīng)營之神松下幸之助曾經(jīng)提出把產(chǎn)品賣得像自來水那樣便宜，一定可以獲得經(jīng)營的成功。優(yōu)衣庫在日本秉承這種自來水理念，將服裝的廉價(jià)作為重要賣點(diǎn)。恰逢日本1985年廣場協(xié)議之后，日本經(jīng)濟(jì)陷入長時(shí)間蕭條之中，日本消費(fèi)者迅速認(rèn)可了優(yōu)衣庫的廉價(jià)定位，為優(yōu)衣庫初期的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。為了和當(dāng)時(shí)的中國本土企業(yè)競爭，優(yōu)衣庫犧牲了設(shè)計(jì)和質(zhì)量。即使是這樣，與市場的主要競爭對(duì)手班尼路以及美特斯邦威相比，優(yōu)衣庫仍然沒有價(jià)格優(yōu)勢。在優(yōu)衣庫進(jìn)入中國的前幾年，銷售一直沒有得到理想的增長。等到2005年，優(yōu)衣庫開始認(rèn)識(shí)到中國市場和日本市場存在著重大的差別。中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過改革開放以來的持續(xù)增長，消費(fèi)者的收入不斷增加，消費(fèi)者向往更好的生活，而不僅僅是廉價(jià)的商品。中國市場上出現(xiàn)了大量的新興中產(chǎn)階層的消費(fèi)者，這些消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量很挑剔，而且具有很強(qiáng)的品牌意識(shí)。因此，優(yōu)衣庫開始有意識(shí)的采用“中產(chǎn)階層生活方式營銷”策略。在店內(nèi)，有日文標(biāo)識(shí)，并且使用英文、日文和中文三種文字進(jìn)行廣播。并且在定價(jià)策略上，不再一味低價(jià)。而是將中國大陸市場的價(jià)格提高到日本本土價(jià)格的115%左右，在營造品牌形象的同時(shí)，采用限時(shí)特優(yōu)等方式促銷。中國消費(fèi)者對(duì)于開在繁華地段，店內(nèi)布置時(shí)尚，價(jià)格又不是高不可及，完全在購買能力之內(nèi)的優(yōu)衣庫開始表示出極大興趣，2008年奧運(yùn)會(huì)期間，優(yōu)衣庫店內(nèi)的UT系列體恤，雖然戶外寒冷，但仍然被成筐成筐的搶購。

其次，優(yōu)衣庫剛進(jìn)入中國時(shí)，門店的選址并不理想。優(yōu)衣庫在進(jìn)入上海市場時(shí)，將店開到租金便宜的地方，遠(yuǎn)離上海市中心，甚至有一家開在松江，而且有些門店的面積甚至不到100平方米。到2005年時(shí)，優(yōu)衣庫開始轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路，將優(yōu)衣庫的門店開到了繁華地段，而且門店面積非常寬大，比一般的服裝商店的面積要大得多。優(yōu)衣庫在上海將門店開到了港匯廣場和正大廣場，門店面積都達(dá)到了1000平方米以上。以北京市場為例，新東安市場店和三里屯太古里店面積都達(dá)到1300平方米。優(yōu)衣庫的店長一般都是大學(xué)生，店員采用無干擾服務(wù)模式，即店員負(fù)責(zé)店內(nèi)的衣物疊放，引導(dǎo)顧客試衣，付款。除非顧客提出要求，否則店員并不干擾顧客。如果顧客有疑問，店員則會(huì)熱情解答。在這樣的購物環(huán)境下，優(yōu)衣庫獲得了很高的顧客滿意度，使得優(yōu)衣庫在中國市場的開店規(guī)模越來越大，形成了很高的市場覆蓋度。

最后，優(yōu)衣庫在中國發(fā)展的初期，并沒有開展電子商務(wù)。但是隨著中國電子商務(wù)熱潮的到來，優(yōu)衣庫很快調(diào)整了市場策略，開始構(gòu)建具有自身特色的電子商務(wù)體系。優(yōu)衣庫在華電子商務(wù)實(shí)行O2O模式，將線上和線下整合在一起。而電子商務(wù)的特點(diǎn)是不受地理和時(shí)間條件限制，這和優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念“made for all”是一致的。事實(shí)上，根據(jù)淘寶網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，優(yōu)衣庫大約有三分之二的網(wǎng)絡(luò)銷售來自于沒有實(shí)體門店地區(qū)。優(yōu)衣庫的網(wǎng)站和天貓旗艦店的內(nèi)容保持一致，優(yōu)衣庫的網(wǎng)站整體采用白色和紅色的色彩基調(diào)，用兩色套色的模式表達(dá)。紅色和白色都是優(yōu)衣庫品牌LOGO的基礎(chǔ)色調(diào)，紅白兩色的配合具有很強(qiáng)的視覺沖擊力和易辨識(shí)度。優(yōu)衣庫自身的網(wǎng)站和APP的流量都導(dǎo)入到外包的電商平臺(tái)，這樣優(yōu)衣庫既能夠掌握顧客的信息和數(shù)據(jù)，有能夠有效利用電商平臺(tái)的專業(yè)化服務(wù)。這樣的電子商務(wù)架構(gòu)，效率很高，優(yōu)衣庫在華電子商務(wù)部門的員工人數(shù)很少，主要是對(duì)電商平臺(tái)的運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)督管理。在電子商務(wù)策略上的創(chuàng)新幫助優(yōu)衣庫更有效地占領(lǐng)了市場。

三、優(yōu)衣庫在華經(jīng)營策略的啟示

從優(yōu)衣庫在華經(jīng)營策略的調(diào)整來看，優(yōu)衣庫是一家善于學(xué)習(xí)的公司，能夠根據(jù)市場環(huán)境的差異制定不同的市場策略。這種能力，保證了優(yōu)衣庫從低谷反彈，成為中國市場的成功者。對(duì)于本土服裝企業(yè)而言，應(yīng)該借鑒優(yōu)衣庫的成功經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長避短，通過積極變革來獲得新生。

參考文獻(xiàn)：