導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銷售管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

酒水的銷售控制歷來是很多飯店的薄弱環(huán)節(jié)，因?yàn)?，一方面管理人員缺乏應(yīng)有的專業(yè)知識(shí)，另一方面，酒水銷售成本相對(duì)較低，利潤(rùn)較高，少量的流失或管理的疏漏并沒有引起管理者足夠的重視。因此，加強(qiáng)酒水銷售管理首先要求管理者更新觀念，牢固樹立成本控制意識(shí)，其次，不斷鉆研業(yè)務(wù)，了解酒水銷售過程和特點(diǎn)，有針對(duì)性地采取相應(yīng)的措施，使用正確的管理和控制方法，從而達(dá)到酒水銷售管理和控制的目的。

在酒吧經(jīng)營過程中，常見的酒水銷售形式有三種，即零杯銷售、整瓶銷售和配制銷售。這三種銷售形式各有特點(diǎn)，管理和控制的方法也各不相同。

一、零杯銷售

零杯銷售是酒吧經(jīng)營中常見的一種銷售形式，銷售量較大，它主要用于一些烈性酒如白蘭地、威士忌等的銷售，葡萄酒偶爾也會(huì)采用零杯銷售的方式銷售。銷售時(shí)機(jī)一般在餐前或餐后，尤其是餐后，客人用完餐，喝杯白蘭地或餐后甜酒，一方面消磨時(shí)間，相聚閑聊，一方面飲酒幫助消化。零杯銷售的控制首先必須計(jì)算每瓶酒的銷售份額，然后統(tǒng)計(jì)出每一段時(shí)期的總銷售數(shù)，采用還原控制法進(jìn)行酒水的成本控制。

由于各酒吧采用的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量不同，各種酒的容量不同，在計(jì)算酒水銷售份額時(shí)首先必須確定酒水銷售標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量。目前酒吧常用的計(jì)量有每份30毫升、45毫升和60毫升三種，同一飯店的酒吧在確定標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量時(shí)必須統(tǒng)一。標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量確定以后，便可以計(jì)算出每瓶酒的銷售份額。以人頭馬VSOP為例，每瓶的容量為700毫升，每份計(jì)量設(shè)定為1盎司（約30毫升），計(jì)算方法如下：

計(jì)算公式中溢損量是指酒水存放過程中自然蒸發(fā)損耗和服務(wù)過程中的&127;滴漏損耗，根據(jù)國際慣例，這部分損耗控制在每瓶酒1盎司左右被視為正常。根據(jù)計(jì)算結(jié)果可以得出每瓶人頭馬VSOP可銷售22份，核算時(shí)可以分別算出每份或每瓶酒的理論成本，并將之與實(shí)際成本進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)糾正銷售過程中的差錯(cuò)。

零杯銷售關(guān)鍵在于日?？刂疲粘？刂埔话阃ㄟ^酒吧酒水盤存表(見表1）來完成，每個(gè)班次的當(dāng)班調(diào)酒員必須按表中的要求對(duì)照酒水的實(shí)際盤存情況認(rèn)真填寫。

盤存表的填寫方法是，調(diào)酒員每天上班時(shí)安照表中品名逐項(xiàng)盤存，填寫存貨基數(shù)，營業(yè)結(jié)束前統(tǒng)計(jì)當(dāng)班銷售情況，填寫售出數(shù)，再檢查有無內(nèi)部調(diào)撥，若有則填上相應(yīng)的數(shù)字，最后，用基數(shù)＋調(diào)進(jìn)數(shù)＋領(lǐng)進(jìn)數(shù)－調(diào)出數(shù)－售出數(shù)＝實(shí)際盤存數(shù)的方法計(jì)算出實(shí)際盤存數(shù)填入表中，并將此數(shù)據(jù)與酒吧存貨數(shù)進(jìn)行核對(duì)，以確保帳物相符。酒水領(lǐng)貨按慣例一般每天一次，此項(xiàng)可根據(jù)飯店實(shí)際情況列入相應(yīng)的班次。管理人員必須經(jīng)常不定期檢查盤點(diǎn)表中的數(shù)量是否與實(shí)際貯存量相符，如有出入應(yīng)及時(shí)檢查，及時(shí)糾正，堵塞漏洞，減少損失。

二、整瓶銷售

整瓶銷售是指酒水以瓶為單位對(duì)外銷售，這種銷售形式在一些大飯店，營業(yè)狀況比較好的酒吧較為多見，而在普通檔次的飯店和酒吧則較為少見。一些飯店和酒吧為了鼓勵(lì)客人消費(fèi)，通常采用低于零杯銷售10％－20％的價(jià)格對(duì)外銷售整瓶酒水，從而達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，但是，由于差價(jià)的關(guān)系，往往也會(huì)誘使覺悟不高的調(diào)酒員和服務(wù)員相互勾結(jié)，把零杯銷售的酒水收入以整瓶酒的售價(jià)入帳，從而中飽私囊。為了防止此類作弊行為的發(fā)生，減少酒水銷售的損失，整瓶銷售可以通過整瓶酒水銷售日?qǐng)?bào)表（見表2）來進(jìn)行嚴(yán)格控制，即每天將按整瓶銷售的酒水品種和數(shù)量填入日?qǐng)?bào)表中，由主管簽字后附上訂單，一聯(lián)交財(cái)務(wù)部，一聯(lián)酒吧留存。

另外，在飯店各餐廳的酒水銷售過程中，國產(chǎn)名酒和葡萄酒的銷售量較大，而且以整瓶銷售居多，這類酒水的控制也可以使用整瓶酒水銷售日?qǐng)?bào)表來進(jìn)行，或者直接使用酒水盤存表進(jìn)行控制。

三、混合銷售

混合銷售通常又稱為配制銷售或調(diào)制銷售，主要指混合飲料和雞尾酒的銷售。雞尾酒和混合飲料在酒水銷售中所占比例較大，涉及到的酒水品種也較多，因此，銷售控制的難度也較大。

酒水混合銷售的控制比較復(fù)雜，有效的手段是建立標(biāo)準(zhǔn)配方，標(biāo)準(zhǔn)配方的內(nèi)容一般包括酒名、各種調(diào)酒材料及用量、成本、載杯和裝飾物等。建立標(biāo)準(zhǔn)配方的目的是使每一種混合飲料都有統(tǒng)一的質(zhì)量，同時(shí)確定各種調(diào)配材料的標(biāo)準(zhǔn)用量，以利加強(qiáng)成本核算。標(biāo)準(zhǔn)配方是成本控制的基礎(chǔ)，不但可以有效地避免浪費(fèi)，而且還可以有效地指導(dǎo)&127;調(diào)酒員進(jìn)行酒水的調(diào)制操作，酒吧管理人員則可以依據(jù)雞尾酒的配方采用還原控制法實(shí)施酒水的控制，其控制方法是先根據(jù)雞尾酒的配方計(jì)算出某一酒品在某段時(shí)期的使用數(shù)量，然后再按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量還原成整瓶數(shù)。計(jì)算方法是：

酒水消耗量＝配方中該酒水用量×實(shí)際銷售量

以干馬提尼酒為例，其配方是金酒2盎司，干味美思0·5盎司，假設(shè)某一時(shí)期共銷售干馬提尼150份，那么，根據(jù)配方可算出金酒的實(shí)際用量為：

2盎司×150份＝300盎司

每瓶金酒的標(biāo)準(zhǔn)份額為25盎司，則實(shí)際耗用整瓶金酒數(shù)為：

300盎司÷25盎司/瓶＝12瓶

因此，混合銷售完全可以將調(diào)制的酒水分解還原成各種酒水的整瓶耗用量來核算成本。

在日常管理中，為了準(zhǔn)確計(jì)算每種酒水的銷售數(shù)量，混合銷售可以采用雞尾酒銷售日?qǐng)?bào)表（見表3）進(jìn)行控制，每天將銷售的雞尾酒或混合飲料登記在日?qǐng)?bào)表中，并將使用的各類酒品數(shù)量安照還原法記錄在酒吧酒水盤點(diǎn)表上，管理人員將兩表中酒品的用量相核對(duì)，并與實(shí)際貯存數(shù)進(jìn)行比較，檢查是否有差錯(cuò)。

篇2

企業(yè)是ERP需求的主體、管理變革的主體以及獲得回報(bào)的主體，所以企業(yè)作為實(shí)施ERP系統(tǒng)的主置是不容質(zhì)疑的，企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的主要目的是要通過ERP實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息集成共享，優(yōu)化企業(yè)管理方式，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力。集成單元又稱集成要素，是構(gòu)成一個(gè)集成系統(tǒng)的基本單位。在企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中，各個(gè)集成單元按照企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理的模式相互依存、相互協(xié)調(diào)、相互配合，充分展現(xiàn)ERP集成管理的優(yōu)勢(shì)。但是，由于長(zhǎng)期受到部門管理模式的負(fù)面影響，如推諉扯皮、信息不溝通、信息溝通不及時(shí)等現(xiàn)象，削弱了集成單元之間的相容性，很大程度上影響了ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用。銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)在企業(yè)中的作用不言而喻，同時(shí)作為ERP環(huán)境下兩個(gè)極為重要的集成單元，按照企業(yè)業(yè)務(wù)流程將這個(gè)兩個(gè)集成單元進(jìn)行集成對(duì)企業(yè)來說就顯得尤為重要。

一個(gè)制造業(yè)企業(yè)，經(jīng)營管理的全部過程是由市場(chǎng)、銷售、技術(shù)、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)和財(cái)務(wù)等核心業(yè)務(wù)流程所組成。這些各具特點(diǎn)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程功能互補(bǔ)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)。而這些核心業(yè)務(wù)流程中的相當(dāng)一部分是在銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)中進(jìn)行的，ERP系統(tǒng)的集成應(yīng)用是按流程管理的方法，將企業(yè)的物流、信息流和資金流集成為一個(gè)功能互補(bǔ)的一體化管理系統(tǒng)，使企業(yè)管理達(dá)到一個(gè)新的水平。對(duì)于制造企業(yè)而言，雖然生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、庫存等各模塊的信息系統(tǒng)已經(jīng)日益成熟，且在各自的作用范圍內(nèi)都很大程度地提高了效率，但彼此之間缺少有效的信息共享和利用，形成所謂的“信息孤島”，這樣的信息流必將是被隔斷的信息流，信息的傳遞必然是遲緩的，甚至是根本不能溝通的。這種情況所導(dǎo)致的結(jié)果就是，信息流仍然是處在部門分割的階段，難以進(jìn)行各自信息的共享和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，因此，實(shí)現(xiàn)各功能模塊的集成開發(fā)研究具有很大的實(shí)際意義。企業(yè)需要的是高度集成的信息管理系統(tǒng)，僅僅提高單個(gè)部門的工作效率并不是信息化的最終目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的提升，不僅需要提高單個(gè)部門的工作效率，更重要的是提高企業(yè)整體的工作效率，這也是系統(tǒng)集成必要性的重要體現(xiàn)。

2銷售管理系統(tǒng)與BOM系統(tǒng)的集成分析

2.1系統(tǒng)集成的結(jié)構(gòu)分析

從企業(yè)全局的角度出發(fā)，可以通過銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)的集成架起企業(yè)銷售部門和設(shè)計(jì)制造部門信息溝通的重要紐帶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品全生命周期的數(shù)據(jù)共享。銷售管理將作為企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)信息流程的開端，完整的銷售管理系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)活動(dòng)的整體處理，銷售部門會(huì)為客戶提供企業(yè)已有的產(chǎn)品信息，同時(shí)也可以接受客戶定制的產(chǎn)品信息并提交給設(shè)計(jì)部門進(jìn)行后續(xù)的處理，也可以對(duì)訂單的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，保證按期交貨，從而提高客戶滿意度;可以對(duì)客戶信息進(jìn)行管理維護(hù)，預(yù)測(cè)客戶將來的產(chǎn)品需求。同時(shí)，BOM是聯(lián)系和溝通各部門的橋梁，是必不可少的重要文件，在BOM系統(tǒng)中由設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)產(chǎn)品，制定產(chǎn)品設(shè)計(jì)文件，提供一套產(chǎn)品設(shè)計(jì)BOM，提供給工藝部門;工藝部門則根據(jù)設(shè)計(jì)部門提交的產(chǎn)品設(shè)計(jì)BOM制定符合本企業(yè)生產(chǎn)加工前的準(zhǔn)備工作文件，產(chǎn)生工藝BOM;制造部門可以根據(jù)設(shè)計(jì)BOM和工藝BOM所提供的原始信息來生成詳細(xì)描述零件、裝配件和產(chǎn)品的制造方法和裝配順序的制造BOM。供應(yīng)采購部門根據(jù)工藝BOM以及庫存情況確定需要購買的零部件和原材料清單;財(cái)務(wù)部門根據(jù)工藝要求加工產(chǎn)品的復(fù)雜度、購買材料的費(fèi)用以及產(chǎn)品管理所需的費(fèi)用計(jì)算產(chǎn)品成本。在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，絕大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是圍繞市場(chǎng)銷售來展開的。因此，通過在兩個(gè)系統(tǒng)間建立接口，實(shí)現(xiàn)銷售與設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)采購的緊密連接是十分必要的。通過系統(tǒng)間的接口，企業(yè)的銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)可以共享對(duì)方的數(shù)據(jù)庫。銷售管理系統(tǒng)中的功能模塊可以從企業(yè)BOM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取這些模塊所需要的最新產(chǎn)品信息等，同時(shí)BOM系統(tǒng)中的功能模塊也可以從銷售管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中獲取客戶最新的產(chǎn)品需求信息用于分析、設(shè)計(jì)、制造等后續(xù)流程。

2.2系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)流程分析

銷售管理系統(tǒng)作為企業(yè)銷售人員與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)交流的必備工具，既要快捷地獲取企業(yè)所有最新的產(chǎn)品信息，又要為銷售人員提供一個(gè)簡(jiǎn)單易用的交互環(huán)境，使銷售人員在有限的時(shí)間內(nèi)讓客戶盡可能全面地了解企業(yè)產(chǎn)品信息的同時(shí)，又要盡可能地滿足客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化定制的需求。系統(tǒng)通過與BOM系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)庫以及兩個(gè)系統(tǒng)中相關(guān)功能模塊的過程集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門對(duì)客戶訂單的協(xié)同處理，提高企業(yè)的訂單處理效率，進(jìn)而提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)流程如圖2所示，通過把銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)集成，達(dá)到銷售部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門和財(cái)務(wù)部門等對(duì)客戶詢價(jià)和訂單處理的協(xié)同處理，實(shí)現(xiàn)客戶需求產(chǎn)品相關(guān)信息的快速傳遞和實(shí)時(shí)共享，從而使客戶需求產(chǎn)品數(shù)據(jù)和設(shè)計(jì)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)在產(chǎn)品的生命周期內(nèi)保持一致，下面以某電機(jī)生產(chǎn)企業(yè)為例對(duì)該結(jié)構(gòu)下的實(shí)施流程進(jìn)行說明:

(1)銷售人員在計(jì)算機(jī)上通過瀏覽器進(jìn)入銷售管理系統(tǒng)，依據(jù)客戶要求選擇所需產(chǎn)品，也可根據(jù)客戶對(duì)電機(jī)的特殊要求在產(chǎn)品定制頁面輸入客戶對(duì)電機(jī)的配置要求(如特殊用途、功率、相、電壓等)并提交審核。

(2)技術(shù)部門首先從服務(wù)器上獲取銷售管理系統(tǒng)提交的待審核客戶要求，在BOM系統(tǒng)中審核客戶要求的有效性，調(diào)用BOM系統(tǒng)的相關(guān)模塊對(duì)客戶定制產(chǎn)品進(jìn)行零部件設(shè)計(jì)、產(chǎn)品配置和BOM生成，財(cái)務(wù)部門計(jì)算出產(chǎn)品成本，將報(bào)價(jià)單和確認(rèn)結(jié)果反饋給銷售部門，銷售部門再將結(jié)果反饋給客戶。

(3)如果客戶簽訂訂單后，則生產(chǎn)制造部門根據(jù)BOM清單組織產(chǎn)品生產(chǎn)，銷售部門將進(jìn)行結(jié)算、開票、發(fā)貨及售后處理。基于上述流程，銷售人員可以根據(jù)客戶需求直觀地在產(chǎn)品配置界面進(jìn)行產(chǎn)品配置，即使客戶多次更改產(chǎn)品需求信息，銷售人員也可以及時(shí)地將信息傳遞給設(shè)計(jì)部門，并將來自于BOM系統(tǒng)的反饋信息傳達(dá)給客戶;設(shè)計(jì)部門根據(jù)銷售部門提交的客戶需求在BOM系統(tǒng)中配置產(chǎn)品并進(jìn)行XBOM映射，快速生成產(chǎn)品全生命周期所需的BOM，為進(jìn)行采購、組織生產(chǎn)做準(zhǔn)備。

3系統(tǒng)集成的詳細(xì)設(shè)計(jì)

3.1BOM系統(tǒng)與銷售管理系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)

銷售管理系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品查詢、產(chǎn)品定制、合同管理、產(chǎn)品預(yù)測(cè)與預(yù)投等幾個(gè)模塊。各模塊通過實(shí)時(shí)共享BOM系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，直接獲取企業(yè)已有產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、配置數(shù)據(jù)、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)周期等信息。產(chǎn)品查詢模塊既可以根據(jù)客戶提供的產(chǎn)品型號(hào)分別從BOM系統(tǒng)中的設(shè)計(jì)BOM和成本BOM中讀取對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)配置信息和產(chǎn)品報(bào)價(jià)，也可利用參數(shù)檢索功能從設(shè)計(jì)BOM和成本BOM中查找到可以滿足客戶需求的產(chǎn)品配置信息和產(chǎn)品報(bào)價(jià)，迅速將查詢結(jié)果反饋給客戶;如果現(xiàn)有的產(chǎn)品配置無法滿足客戶需求，則可以在產(chǎn)品定制模塊根據(jù)客戶需求進(jìn)行手動(dòng)配置，配置完成后提交到BOM系統(tǒng)以供技術(shù)部門審核，待技術(shù)審核通過后，財(cái)務(wù)部門成本CBOM系統(tǒng)中獲取各零部件節(jié)點(diǎn)的價(jià)格信息進(jìn)行分析、匯總，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品配置過程的動(dòng)態(tài)報(bào)價(jià)，銷售管理系統(tǒng)將自動(dòng)獲取審核結(jié)果和報(bào)價(jià)并反饋給客戶，提高銷售信息的準(zhǔn)確性和反饋的及時(shí)性。在合同管理模塊新建和更改合同時(shí)，對(duì)于合同中要貨信息表中的產(chǎn)品明細(xì)則可以根據(jù)型號(hào)和總圖號(hào)直接從設(shè)計(jì)BOM中獲取，避免繁瑣重復(fù)的手工填寫內(nèi)容，降低出錯(cuò)率。產(chǎn)品預(yù)測(cè)與預(yù)投模塊是對(duì)銷量較大的產(chǎn)品進(jìn)行銷量預(yù)測(cè)，對(duì)于可用庫存小于安全庫存的產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)投，在填寫預(yù)測(cè)產(chǎn)品工作命令通知單中的產(chǎn)品明細(xì)時(shí)也可以采用與合同模塊中獲取產(chǎn)品明細(xì)的方式快速準(zhǔn)確地獲取相應(yīng)產(chǎn)品的詳細(xì)信息。

3.2銷售與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程的業(yè)務(wù)協(xié)作

本文所研究的銷售管理系統(tǒng)與一般企業(yè)使用的銷售管理系統(tǒng)相比，它的明顯優(yōu)勢(shì)在于既能滿足客戶多樣化產(chǎn)品定制的要求，又能通過與設(shè)計(jì)、制造過程的集成，對(duì)用戶定制的產(chǎn)品快速響應(yīng)，在最短的時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品詢價(jià)、訂單處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、BOM生成、生產(chǎn)制造等過程，縮短交貨期，使客戶盡可能短的時(shí)間內(nèi)得到產(chǎn)品。該過程由銷售部門、技術(shù)部門和生產(chǎn)部門等在銷售管理系統(tǒng)和BOM系統(tǒng)的支持下共同完成。具體的協(xié)作處理過程如圖3所示，處理流程主要包括:

(1)銷售部門首先將客戶要求的配置與BOM系統(tǒng)中產(chǎn)品配置進(jìn)行比較，如果是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置，則可以將該產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和報(bào)價(jià)等信息快速反映給客戶，待客戶確認(rèn)后，銷售部門先查詢庫存，庫存如果有可用現(xiàn)貨則可以直接發(fā)貨，若無可用現(xiàn)貨則直接給制造部門發(fā)放要貨計(jì)劃，由制造部門進(jìn)行后續(xù)處理。

(2)設(shè)計(jì)制造部門對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品配置，首先在產(chǎn)品信息庫中匹配最相似的產(chǎn)品，然后在此基礎(chǔ)進(jìn)行修改，進(jìn)行BOM映射，然后進(jìn)行生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)價(jià)。驗(yàn)證可行，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報(bào)價(jià)等信息傳給銷售系統(tǒng)，待客戶簽訂合同后則可根據(jù)已生成的BOM信息快速地生產(chǎn)制造。

(3)銷售部門對(duì)于特殊定制的產(chǎn)品，由技術(shù)部門進(jìn)行生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)價(jià)，驗(yàn)證可行，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期、報(bào)價(jià)等信息傳給銷售系統(tǒng)，待客戶確認(rèn)后由設(shè)計(jì)部門進(jìn)行特殊定制產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，生產(chǎn)部門進(jìn)行后續(xù)的流程。結(jié)合上述流程分析，企業(yè)通常需要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的歷史銷售記錄，對(duì)于銷量較大的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)和預(yù)投生產(chǎn)，并備有一定數(shù)量的庫存，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)配置產(chǎn)品的訂單處理，可以直接由銷售部門協(xié)調(diào)庫存，組織發(fā)貨。對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品，尤其是具有用戶特殊定制的產(chǎn)品，則需要設(shè)計(jì)部門對(duì)產(chǎn)品配置進(jìn)行分析，可行的訂單可以直接映射到BOM系統(tǒng)進(jìn)行后面的流程。

4結(jié)束語

篇3

與企業(yè)其他職能所形成的競(jìng)爭(zhēng)力不同，銷售核心競(jìng)爭(zhēng)力是指“企業(yè)整體擁有的，決定企業(yè)持久開拓市場(chǎng)、增加銷售額和創(chuàng)造利潤(rùn)情況的能力”。它由一組相互關(guān)聯(lián)、有機(jī)協(xié)調(diào)的能力所構(gòu)成，是企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間積累而形成的，它具有進(jìn)入多種市場(chǎng)的潛力，是長(zhǎng)期利潤(rùn)的源泉，是企業(yè)搶占未來商機(jī)、謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量，因?yàn)檫@些能力是針對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的所以稱為競(jìng)爭(zhēng)力。基于此，本文將銷售競(jìng)爭(zhēng)力定義為“在企業(yè)把生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品或服務(wù)出售給消費(fèi)者的活動(dòng)過程中，起到積極促進(jìn)作用，并且具有一定模仿和超越障礙的優(yōu)勢(shì)力量”。

二、基于銷售人才管理的企業(yè)銷售競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建

企業(yè)的銷售競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)受到企業(yè)內(nèi)外部各種因素的影響或制約，比如銷售策略、銷售網(wǎng)絡(luò)、上游供應(yīng)商、下游批發(fā)商和零售商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府政策、法律法規(guī)等等。巴尼（1991）認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)力需要具備四個(gè)主要特征：價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企業(yè)的銷售具有這些特征，將銷售優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)力成為了問題的關(guān)鍵。其突破口還在于對(duì)銷售人才的管理，因?yàn)槌晒Φ匿N售競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建需要高素質(zhì)（身體素質(zhì)、思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等）的銷售人員來完成。換言之，銷售人才對(duì)企業(yè)銷售競(jìng)爭(zhēng)力的影響作用是最基礎(chǔ)、最直接，也是最關(guān)鍵的，主要體現(xiàn)在銷售人員、銷售經(jīng)理與銷售團(tuán)隊(duì)等重要方面。

1.銷售人員

這里的銷售人員是廣義的，不僅包括促成交易的推銷員，還包括營銷策劃人員、市場(chǎng)調(diào)查人員、送貨員、接單員、特派訪問使者、技術(shù)支持人員等一系列需求創(chuàng)造者和問題解決者。任何一類銷售人員的素質(zhì)、態(tài)度和能力都會(huì)對(duì)銷售競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重要影響。因此對(duì)銷售人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、考核工作不僅僅是企業(yè)人力資源部門的工作，也是老銷售人員和銷售經(jīng)理的重要職責(zé)，更是企業(yè)高層應(yīng)該關(guān)心和重視的問題之一。目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在加劇，銷售人員在銷售過程中花費(fèi)的銷售成本越來越高，所以如何在不影響銷售業(yè)績(jī)的前提下降低成本，或在成本一定的情況下提高銷售業(yè)績(jī)，尋找到一個(gè)銷售業(yè)績(jī)和銷售成本的平衡點(diǎn)已經(jīng)成為企業(yè)亟待解決的問題，其關(guān)鍵點(diǎn)還在于提高銷售人員的素質(zhì)。不同學(xué)者對(duì)于銷售人員的素質(zhì)持有不同觀點(diǎn)，臺(tái)灣學(xué)者林有田認(rèn)為合格的銷售人員應(yīng)具備“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接觸（approach)、頻于聯(lián)系（attach）、主動(dòng)攻擊（attack）、有利共享（account)，“四力”即為情報(bào)力、行動(dòng)力、吸引力和說服力。而美國學(xué)者查爾斯•M•富特雷爾則認(rèn)為成功的銷售人員應(yīng)具備：精力充沛、高度自信、追求物質(zhì)財(cái)富、工作勤奮、很少需要監(jiān)督、堅(jiān)持不懈、有競(jìng)爭(zhēng)心、良好的外表、討人喜歡、能夠自律、聰明、以成就為導(dǎo)向、良好的溝通技巧等等。企業(yè)只有因地制宜地建立一套科學(xué)實(shí)用的銷售人員培訓(xùn)方法和銷售人員成長(zhǎng)機(jī)制，才能促進(jìn)銷售人員的身體素質(zhì)、思想道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，及其工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)得到一個(gè)高質(zhì)、高效的進(jìn)步，從而幫助她們提高顧客對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)的滿意度和忠誠度。所以擁有一大批高素質(zhì)的銷售人才不僅可以大大提高企業(yè)的銷售競(jìng)爭(zhēng)力，而且也會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶去很大的模仿或超越的營銷障礙和營銷壓力。

2.銷售經(jīng)理

銷售經(jīng)理在整個(gè)銷售活動(dòng)中扮演著組織者、領(lǐng)導(dǎo)者、分工協(xié)調(diào)者的角色。由于其重要的角色地位，銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員、銷售團(tuán)隊(duì)、銷售策略制定與實(shí)施、銷售渠道建立與維護(hù)和銷售業(yè)績(jī)提升都有較大的作用。其年齡、人品、素質(zhì)修養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)積累、工作能力、創(chuàng)新和進(jìn)取精神都會(huì)對(duì)銷售競(jìng)爭(zhēng)力都會(huì)產(chǎn)生深深的影響。而優(yōu)秀的人才永遠(yuǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的噩夢(mèng)，所以優(yōu)秀的銷售經(jīng)理會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各種各樣“挖墻腳”策略的攻擊。對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)該充分發(fā)揮企業(yè)文化的熏陶感染作用，充分激發(fā)銷售經(jīng)理的忠誠度和歸屬感，在工作中也要給予其對(duì)自身和企業(yè)未來發(fā)展的巨大信心，盡最大努力防止其跳槽，吸引其留在組織，激勵(lì)其為組織努力工作。

3.銷售團(tuán)隊(duì)

當(dāng)今市場(chǎng)的瞬息萬變和海量信息讓過去那種靠個(gè)人能力單打獨(dú)斗的銷售方式顯得捉襟見肘，為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、應(yīng)對(duì)越來越挑剔的消費(fèi)者，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生，而且其作用越發(fā)明顯。集眾人所長(zhǎng)、補(bǔ)個(gè)人之短、壓力共擔(dān)、利益共享、頭腦風(fēng)暴、團(tuán)結(jié)協(xié)作又分工明確，這就是新時(shí)代銷售團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)來說，其銷售團(tuán)隊(duì)是否士氣高漲、是否團(tuán)結(jié)一心、是否分工協(xié)作、是否勇于創(chuàng)新開拓進(jìn)取、是否有敏銳的市場(chǎng)洞察力、是否勇于承擔(dān)責(zé)任對(duì)企業(yè)的銷售競(jìng)爭(zhēng)力有重大的影響作用甚至起決定性作用。銷售團(tuán)隊(duì)直接關(guān)系到銷售人員的成長(zhǎng)、銷售策略的制定、銷售額和銷售利潤(rùn)的增長(zhǎng)、銷售成本的控制、銷售網(wǎng)絡(luò)渠道的建設(shè)、促銷活動(dòng)的實(shí)施，并且是外部環(huán)境變化的最直接感受者和反饋者。可以說銷售團(tuán)隊(duì)是影響銷售競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)從團(tuán)隊(duì)規(guī)模到團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)再到團(tuán)隊(duì)文化，從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)行動(dòng)再到團(tuán)隊(duì)績(jī)效，組成一個(gè)協(xié)調(diào)順暢的銷售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)系統(tǒng)，從尋找鎖定目標(biāo)顧客群到開發(fā)潛在客戶，從傳播傳遞產(chǎn)品和企業(yè)信息到出售產(chǎn)品的最終活動(dòng)，從優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)到市場(chǎng)和客戶的信息反饋，每個(gè)環(huán)節(jié)的高效率、高效益的工作都會(huì)給企業(yè)注入源源不斷的銷售競(jìng)爭(zhēng)力量。一名優(yōu)秀的銷售人員雖然不易被模仿的，但因其離職給組織帶來的風(fēng)險(xiǎn)與損失仍然無法避免。一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)是由若干名優(yōu)秀的銷售人員有機(jī)結(jié)合而組成的戰(zhàn)斗團(tuán)體，銷售團(tuán)隊(duì)在很大程度上解決了難被模仿性和不可替代性的問題，對(duì)企業(yè)銷售競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建具有更大的作用與價(jià)值。

三、結(jié)論與討論

篇4

1.在壽險(xiǎn)公司中，內(nèi)勤員工的比例較小，營銷員往往人數(shù)眾多

素質(zhì)參差不齊，團(tuán)隊(duì)流動(dòng)性大，工作時(shí)間不固定，人員都比較有個(gè)性。

2.績(jī)效管理缺乏抓手，找不到產(chǎn)生高績(jī)效的方法，造成營銷員也無所適從。

同時(shí)，在緊張的營銷氛圍壓力下，營銷節(jié)奏變得紊亂而沒有章法，團(tuán)隊(duì)被拖得很累，但又沒有績(jī)效。造成團(tuán)隊(duì)士氣低下。

3.管理方式粗放，沒有重點(diǎn)。

缺少科學(xué)有效的方法，不知道該如何管理，有時(shí)管得過寬，管理者變成了“保姆”。有時(shí)又把握不好“嚴(yán)格”和“松散”的尺度。沒有真正地將管理理念運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)中去。

4.營銷會(huì)議繁長(zhǎng)而無效，浪費(fèi)了大量寶貴的時(shí)間。

有些團(tuán)隊(duì)的會(huì)議過多，甚至成了營銷員離開的原因。團(tuán)隊(duì)資源被極大地浪費(fèi)了。

二、壽險(xiǎn)營銷管理的本質(zhì)和特性探討

從本質(zhì)上說，營銷團(tuán)隊(duì)管理就是管理者找到一條合適的路，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程。營銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)主要體現(xiàn)在銷售業(yè)績(jī)上，非常容易分解、量化。因此，團(tuán)隊(duì)的管理，其實(shí)就是目標(biāo)分解及管理的過程。同時(shí)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)必須高度統(tǒng)一，兩者高度結(jié)合，才能推動(dòng)個(gè)體進(jìn)而推動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。“每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為著一個(gè)共同的目標(biāo)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須互相銜接而形成一個(gè)整體———沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。”從事營銷工作的人喜歡挑戰(zhàn)，每月的收入不確定，因此也更加期望高收入，對(duì)于他們來說收入是最大的源動(dòng)力。所以在團(tuán)隊(duì)管理中，最主要最長(zhǎng)久的價(jià)值導(dǎo)向就是收入。以收入為導(dǎo)向，以方法為抓手，管理其實(shí)起到的是所謂劑的作用。團(tuán)隊(duì)就能健康發(fā)展，從而達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

三、構(gòu)建高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷管理模式

（一）壽險(xiǎn)營銷由個(gè)體模式向團(tuán)隊(duì)模式的轉(zhuǎn)變

壽險(xiǎn)營銷在國內(nèi)已經(jīng)有20多年的發(fā)展歷程，在壽險(xiǎn)營銷的發(fā)展過程中，逐漸形成了以個(gè)體為主的銷售模式。在個(gè)體模式中，個(gè)體能力顯得尤為重要。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，富人階層特別是中產(chǎn)階層的數(shù)量在迅速擴(kuò)大，大眾對(duì)壽險(xiǎn)產(chǎn)品的理解已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，由沖動(dòng)消費(fèi)轉(zhuǎn)為理性消費(fèi)。加上在個(gè)體營銷模式中，過度營銷和不規(guī)范宣傳，使得大眾對(duì)產(chǎn)品導(dǎo)向的銷售方式有一定的戒備心理。壽險(xiǎn)產(chǎn)品在家庭風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)規(guī)劃中將發(fā)揮著日益重要的作用，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的個(gè)體模式已經(jīng)不再適應(yīng)目前的市場(chǎng)情況。壽險(xiǎn)營銷將趨向于專業(yè)化和綜合化，從業(yè)人員的素質(zhì)也必然越來越高。管理者必須順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，改變過去單純依靠個(gè)體能力的模式，更多依靠團(tuán)隊(duì)運(yùn)作來達(dá)成目標(biāo)。關(guān)于團(tuán)隊(duì)模式，有很多方法，比如聯(lián)合展業(yè)、會(huì)議營銷、職團(tuán)開拓等，這些都是非常有效的方式，筆者不再一一贅述。團(tuán)隊(duì)模式有以下三個(gè)好處：

1.集中整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量辦大事，彌補(bǔ)個(gè)體的不足。

2.團(tuán)隊(duì)成員互相幫助，查漏補(bǔ)缺，可以大大促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

3.有效減少客戶流失。即使團(tuán)隊(duì)成員流失，其他成員也可以及時(shí)跟進(jìn)客戶。

（二）高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷管理模式

1.團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷的績(jī)效目標(biāo)。

壽險(xiǎn)業(yè)每個(gè)月是清零的，也就是說，不管你上個(gè)月做了多少業(yè)績(jī)，下個(gè)月都從零開始。在壽險(xiǎn)業(yè)，營銷員必須時(shí)刻保持激情，才能在嚴(yán)格的考核和競(jìng)爭(zhēng)中生存下來。因此，對(duì)于管理者來說，如何運(yùn)用合適的方法對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)采用不同的節(jié)奏，是一項(xiàng)非常有難度也非常重要的工作。在不同的營銷階段、針對(duì)不同層次的營銷員，所使用的目標(biāo)及過程分解方法也不同，但基本原理是一樣的。舉例如下：首先，營銷員的目標(biāo)差別往往很大，這很好理解，因?yàn)閭€(gè)體的交際圈、心理預(yù)期、銷售能力往往差別很大，訂出的目標(biāo)自然也不盡相同。所以，需要制定一個(gè)基本的工作準(zhǔn)則，不管個(gè)體的目標(biāo)是高是低，這個(gè)準(zhǔn)則必須達(dá)成。這個(gè)工作準(zhǔn)則同時(shí)也是團(tuán)隊(duì)管理中的抓手，是管理者必須關(guān)注的重點(diǎn)。比如筆者在管理營銷團(tuán)隊(duì)時(shí)，要求營銷員每天獲得5個(gè)轉(zhuǎn)介紹名單，完成3次有效拜訪，呼完10個(gè)有效拜訪電話。這5：3：10，是營銷員的工作準(zhǔn)則，也是團(tuán)隊(duì)管理的抓手。通過這個(gè)抓手，讓營銷員養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。其次，通過倒推法，算出營銷員每年、每季度和每月的收入目標(biāo)，然后通過分解過的收入目標(biāo)，倒推出他所需要達(dá)成的保費(fèi)和保單件數(shù)。這也是一個(gè)非常有效的工作抓手。以上的收入目標(biāo)，指的是基本的收入構(gòu)成，包含了工資、傭金以及管理津貼等，稱為“基本法利益”。為了更好地激發(fā)銷售熱情，還需制定一系列的額外獎(jiǎng)勵(lì)方案。通過這些形式多樣的方案，又可以給營銷員設(shè)定目標(biāo)，然后倒推保費(fèi)目標(biāo)。這樣通過交錯(cuò)的收入目標(biāo)，不斷激勵(lì)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)達(dá)到更高的高度。這里需要強(qiáng)調(diào)，管理者在進(jìn)行激勵(lì)和追蹤時(shí)，必須把控好基本法利益和額外利益之間的關(guān)系，切不可本末倒置。大部分情況下，基本法利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于額外利益，所以首先要關(guān)注的是基本法利益。還有一種常用的工作抓手，筆者將它稱為排名文化。將績(jī)優(yōu)人員的成績(jī)放在一起去比較排名。這種方法非常容易激發(fā)營銷員的榮譽(yù)感和存在感，往往能取得比金錢和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更好的效果。但是筆者發(fā)現(xiàn)這種方法要慎用，只能用于加分，不要用這種方法強(qiáng)壓，否則容易引起反感或引發(fā)挫敗感。例如，有些績(jī)優(yōu)人員已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)月都名列前茅，但這時(shí)他們的心理壓力也非常大，再用排名去激勵(lì)的話，未必會(huì)起到預(yù)想的效果。

2.團(tuán)隊(duì)化壽險(xiǎn)營銷的管理。

筆者認(rèn)為，所謂管理之道，主要就體現(xiàn)在“管”和“理”上，而且是“理”為主，“管”為輔，也就是說“三分管人，七分帶人。”先簡(jiǎn)單說說“管”。這里說的“管”，主要指約束和規(guī)范。《周易》中也曾有這樣的描述：“師出以律，否臧兇。”大致意思是說，要用嚴(yán)明的紀(jì)律來約束，否則會(huì)有兇險(xiǎn)。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，團(tuán)隊(duì)里必須有嚴(yán)格的規(guī)章制度，什么事情應(yīng)該做，什么事不該做，什么時(shí)間該做什么事，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員必須有清楚的認(rèn)識(shí)，并嚴(yán)格執(zhí)行。在嚴(yán)格的管理面前，沒有特殊，有的只是人人平等和聽話照做。管理一定要細(xì)，細(xì)到方方面面，不允許做規(guī)定以外的事。尤其是外勤隊(duì)伍，人員比較松散，若管得不嚴(yán)，管得不細(xì)，就很難達(dá)成目標(biāo)。這就不叫團(tuán)隊(duì)，只能叫“團(tuán)伙”。同時(shí)，嚴(yán)格的管理也將帶來高度的執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)行動(dòng)高度一致，就容易形成良好的氛圍，從而進(jìn)入良性循環(huán)。所以，管理嚴(yán)格的團(tuán)隊(duì)，給人的第一印象，往往是整齊劃一，紀(jì)律嚴(yán)明，政令傳達(dá)迅速。說完了“管”，再來說說“理”。筆者認(rèn)為“，理”在管理中，應(yīng)該也必須發(fā)揮更大的作用。第一層意思是整理、梳理。每個(gè)月有多少產(chǎn)能?團(tuán)隊(duì)能爆發(fā)多大的能量？這些數(shù)據(jù)，管理者心里要有一本賬，這個(gè)必須建立在對(duì)團(tuán)隊(duì)了解的基礎(chǔ)上，因此管理者要經(jīng)常對(duì)團(tuán)隊(duì)成員和架構(gòu)資料進(jìn)行整理，理順?biāo)鼈冎g的關(guān)系。否則，會(huì)不利于團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展。這要求管理者重視與團(tuán)隊(duì)的溝通，只有相互溝通才能建立信任，才能帶來團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與和諧。通過溝通了解團(tuán)隊(duì)成員的想法和需求，及時(shí)把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的狀況，第一時(shí)間化解團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)。要想達(dá)成有效溝通，就要求管理者做到以下幾點(diǎn)：正確調(diào)整溝通時(shí)的心態(tài)，尊重下屬，以一個(gè)平等的心態(tài)去溝通。在溝通中讓下屬感受到被關(guān)心。主動(dòng)進(jìn)行溝通，而不是被動(dòng)的等著下屬來溝通。同時(shí)，在溝通的過程中，要做到先“說清楚”、然后“聽明白”，最后“達(dá)共識(shí)”。在深入溝通并了解的基礎(chǔ)上，管理者需要經(jīng)常對(duì)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的困難和問題進(jìn)行梳理。筆者認(rèn)為“，人之初，性本善”，絕大多數(shù)營銷員要么是來賺錢的，要么是想挑戰(zhàn)自己，總之出發(fā)點(diǎn)都是好的。所以，基于這一點(diǎn)，管理者應(yīng)該多從鼓勵(lì)、關(guān)心的角度去與營銷員溝通。而不是業(yè)績(jī)好時(shí)就笑臉相迎，一開會(huì)就披紅戴花地表揚(yáng)。業(yè)績(jī)不好時(shí)就橫眉冷對(duì)，動(dòng)不動(dòng)就說一些過激的話刺激他，以為這樣能激發(fā)員工的銷售欲望，殊不知往往適得其反。不但激發(fā)不了員工的積極性，反而容易引起團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定。營銷員每天會(huì)遇到大量的拒絕，或是公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題，如辦公室、倉庫、核規(guī)法律、財(cái)務(wù)等部門，這些問題營銷員往往無力解決。說得直白一點(diǎn)，在他賺錢的道路上，遇到了他自己解決不了的障礙，又沒人幫他解決，于是就會(huì)偷懶、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要經(jīng)常梳理自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，及時(shí)為團(tuán)隊(duì)排憂解難，疏導(dǎo)障礙。把障礙解除了，營銷員自然會(huì)按照你的要求去工作，誰不想收入高一點(diǎn)呢？第二層意思是“不理”。“不理”是一種高度“，不理”是一種把持力“，不理”是一種氣場(chǎng)，“不理”是一種信任。正如“老子”所提倡的“無為而治”，“無為”其實(shí)更深一層的含義是“無為而無不為”。要想做到“不理”，前面有很多功課要做足。一般情況下，營銷員的工作彈性非常大，體現(xiàn)在工作時(shí)間靈活，區(qū)域不固定，每天要面對(duì)不同的人群，溝通的話題也豐富多彩。這就決定了，不能像要求生產(chǎn)線上的工人那樣，讓他們每個(gè)細(xì)節(jié)都一成不變的重復(fù)。需要給他們足夠的時(shí)間和空間，去自由發(fā)揮他們的才能。管理者應(yīng)該適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)和幫助，而不是過多地干涉。很多時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們做得比我們預(yù)想的還要好。第三層意思是“清理”。前面提過，壽險(xiǎn)公司每月都清零，同時(shí)，壽險(xiǎn)公司的基本法考核體系非常嚴(yán)格，稍不留神就會(huì)面臨降級(jí)甚至是脫落。營銷員時(shí)刻都得保持著“戰(zhàn)斗”狀態(tài)，所承受的壓力是相當(dāng)大的。只有心智和自律性強(qiáng)大的人，才能在這種環(huán)境中留存下來。但是總有一部分人在這種競(jìng)爭(zhēng)中搖搖欲墜，還有一部分人成了“老油條”，這樣的人對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展并沒有太大的貢獻(xiàn)，還會(huì)極大影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展。這樣的人被稱為團(tuán)隊(duì)的“壞”分子。因此，定期清理這些“壞”分子也是管理者的一項(xiàng)重要工作。而且清理工作要主動(dòng)開展，不要等發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的“壞”分子多到一定程度了，才想起來去清理，這時(shí)候已經(jīng)來不及了。在清理“壞”分子的同時(shí)，不斷做新員工引進(jìn)，也就是壽險(xiǎn)業(yè)常說的組織發(fā)展。將組織發(fā)展和清理工作有機(jī)的結(jié)合起來，而且新增的人數(shù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于清理的人數(shù)，不斷地給團(tuán)隊(duì)換血，團(tuán)隊(duì)才能不斷保持旺盛的生命力。壽險(xiǎn)公司中，業(yè)績(jī)和組織發(fā)展就像是人的兩條腿，缺一不可，只有這兩條腿都動(dòng)起來，團(tuán)隊(duì)才能不斷地前進(jìn)和壯大。主動(dòng)溝通，不斷地整理和梳理團(tuán)隊(duì)，理順關(guān)系，掃清障礙“；不理”他們，給予他們足夠的信任，讓他們最大程度地發(fā)揮才能；定期主動(dòng)清理“壞”分子，持續(xù)做組織發(fā)展，讓團(tuán)隊(duì)保持旺盛的生命力。這樣，團(tuán)隊(duì)管理就會(huì)變得合理化。很多危機(jī)和瓶頸在出現(xiàn)之前就會(huì)被解決，團(tuán)隊(duì)就能在波瀾不驚之中健康快速的成長(zhǎng)。正如彼得•德魯克說的“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。”這就是筆者想表達(dá)的第四層意思———合理。

3.壽險(xiǎn)營銷團(tuán)隊(duì)管理者的自我提升。

無數(shù)的案例證明，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政給予的權(quán)利外，還要具備很強(qiáng)個(gè)人魅力。從某種層面來說，一個(gè)優(yōu)秀的管理者也是一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，他會(huì)為團(tuán)隊(duì)找出一條路，讓團(tuán)隊(duì)沿著這條路走下去，走出一條康莊大道。他也會(huì)為員工規(guī)劃一個(gè)美好且看得見的職業(yè)生涯。要做到這些其實(shí)非常不容易。營銷團(tuán)隊(duì)的管理者首先要具備豐富的一線經(jīng)驗(yàn)，知道在什么時(shí)候采用什么方式能夠產(chǎn)生業(yè)績(jī)，于是他才能夠規(guī)劃。其次是敢于將規(guī)劃落到實(shí)處，這時(shí)要冒一定風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)橐?guī)劃的這條路不一定能走得通，如果沒走通，則需要承擔(dān)很大的壓力。管理者要走到前面帶領(lǐng)大家，堅(jiān)定地往這條路上走，同時(shí)不斷地修正方向，即使遇到困難甚至是失敗，也不要輕易放棄。個(gè)人魅力還表現(xiàn)在，管理者在團(tuán)隊(duì)中必須有很高的威信。他在團(tuán)隊(duì)中講過的話是有份量的，他許下的承諾是會(huì)兌現(xiàn)的，同時(shí)他所要求的，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)努力去達(dá)成，執(zhí)行是有力的。優(yōu)秀的管理者會(huì)是團(tuán)隊(duì)的精神核心，是團(tuán)隊(duì)士氣的最后一道防線，即使所有的人都放棄了，管理者也決不能放棄，他能在士氣低落時(shí)鼓舞士氣，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從泥沼中走出去。有“威”又有“信”，這樣才能算得上是有威信。具備以上特質(zhì)的管理者，才能有著巨大的號(hào)召力，把團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，同時(shí)能不斷吸引其他優(yōu)秀人才加入，團(tuán)隊(duì)會(huì)越來越大，越做越強(qiáng)。

4.運(yùn)用會(huì)議交流使?fàn)I銷管理模式有效。

壽險(xiǎn)公司有一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，會(huì)議特別多，業(yè)內(nèi)人士經(jīng)常開玩笑說：“保險(xiǎn)公司的業(yè)績(jī)是開會(huì)開出來的。”壽險(xiǎn)公司的會(huì)議是如此重要，以至于將開會(huì)這件事稱為“會(huì)議經(jīng)營”。但是一聽到開會(huì)，營銷員就皺眉頭。他們會(huì)說：天天開會(huì)，都沒時(shí)間跑業(yè)務(wù)了。表面上看好像是有道理，工作時(shí)間、地點(diǎn)、對(duì)象都是不確定的，再加上每天那么多的會(huì)，還讓不讓人干了啊？其實(shí)仔細(xì)分析一下，就不難找出原因：正是因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間、地點(diǎn)、對(duì)象不確定，造成管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作狀態(tài)了解較少。同時(shí)，營銷員所面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境變化快、新的信息量巨大，所以需要一個(gè)專門的時(shí)間把團(tuán)隊(duì)集中在一起。無疑，會(huì)議是最有效率的方式。更為重要的是，筆者在文中提到的種種管理手段，很多必須通過會(huì)議的方式才能達(dá)到預(yù)期效果，否則，如同隔空打拳，空使勁但是無用功。所以，壽險(xiǎn)營銷要想真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化，會(huì)議經(jīng)營是極為重要的。但是會(huì)議必須是有目的性的，必須是有效和高效的。有的管理者為了開會(huì)而開會(huì)，一開會(huì)就跑題，一開始就沒有結(jié)束，這樣不如不開。筆者曾經(jīng)供職過一家公司，總公司的營銷系列會(huì)議經(jīng)常長(zhǎng)而無效，有一次甚至從下午五點(diǎn)開到第二天早上六點(diǎn)。參會(huì)人員也知道公司領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣，每人包里都提前準(zhǔn)備了幾包煙，一邊開一邊抽，會(huì)場(chǎng)煙霧彌漫，睡眼惺忪。會(huì)后都無精打采，最后也沒開出什么實(shí)質(zhì)性的東西，反倒怨聲載道。像這樣的會(huì)議，其實(shí)完全可以不開。筆者認(rèn)為，要使會(huì)議經(jīng)營變得更加高效并有效，管理者必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，把原本繁長(zhǎng)且讓人昏昏欲睡的會(huì)議，變成一種交流活動(dòng)，通過會(huì)議來讓團(tuán)隊(duì)會(huì)“商”，會(huì)“診”及會(huì)“友”。管理者從會(huì)議的“主角”變成“組織者”，讓團(tuán)隊(duì)參與到會(huì)議中去，變成會(huì)議的主角。這樣，團(tuán)隊(duì)才能得到提升，成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)，管理者自身也才能得到提升。同時(shí)，不同的會(huì)議目的往往不同，管理者往往需要提前準(zhǔn)備，并靈活運(yùn)用各種會(huì)議，最終使團(tuán)隊(duì)更好地達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。綜上所述，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)化管理模式可以表述如下：以高績(jī)效目標(biāo)達(dá)成作為核心，采用團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，將績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行合理的分解量化，找到有效的抓手進(jìn)行管理追蹤。使用科學(xué)有效的管理方法，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，促成團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定并不斷壯大。通過高效而有效的會(huì)議交流，貫徹管理者的思想，統(tǒng)一營銷節(jié)奏并提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。同時(shí)，管理者自身也需要提升個(gè)人魅力，吸引更多的人才，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往前走。

四、對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)管理的幾點(diǎn)建議

1.團(tuán)隊(duì)管理是一項(xiàng)多層次的工作，它絕對(duì)不是單純的“管“，更多是一個(gè)“理”的過程。

對(duì)團(tuán)隊(duì)梳理、不理、清理，最終達(dá)到合理。

2.管理即培訓(xùn)，管理即服務(wù)。

管理者要改變思維，多從團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)思考問題。搞清楚團(tuán)隊(duì)需要什么，哪一種營銷模式更加適合目前的團(tuán)隊(duì)。

3.營銷節(jié)奏可以快而緊張，但不能亂。

管理者絕不可操之過急，隨意打亂經(jīng)營節(jié)奏，否則受傷的是團(tuán)隊(duì)。

4.將會(huì)議經(jīng)營落到實(shí)處，不要為了開會(huì)而開會(huì)，一開會(huì)就變成“一言堂”。

篇5

    對(duì)于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言,營銷管理是其經(jīng)營管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié),與企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售乃至售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都有著緊密的聯(lián)系,唯有使連鎖經(jīng)營企業(yè)的營銷管理與各工作環(huán)節(jié)相互滲透、協(xié)調(diào)發(fā)展,并制定出與連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的營銷管理戰(zhàn)略,才能有效促進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升以及經(jīng)營目標(biāo)的充分實(shí)現(xiàn).

    1.1是企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的基本要求

    連鎖經(jīng)營企業(yè)有其獨(dú)特的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),例如,產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新以及產(chǎn)品層次提升等,在營銷管理實(shí)踐中,要充分重視連鎖經(jīng)營企業(yè)連鎖組織形式所產(chǎn)生的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),優(yōu)化產(chǎn)品概念策劃,注重產(chǎn)品層次提升,并強(qiáng)化產(chǎn)品組織策劃,加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新,提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù),帶動(dòng)消費(fèi)者從“滿足型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非笮汀?提高產(chǎn)品的購買力,發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)產(chǎn)品的消費(fèi)潛力.可見,營銷管理是連鎖經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的基本要求.然而,在我國當(dāng)前多數(shù)的連鎖經(jīng)營企業(yè)中,還有相當(dāng)部分的營銷管理者在營銷管理中產(chǎn)品的策劃意識(shí)還相對(duì)較為落后,導(dǎo)致開發(fā)的產(chǎn)品以及為消費(fèi)者提供的產(chǎn)品服務(wù)均與傳統(tǒng)單店無明顯差異,產(chǎn)品提升層次性與創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)未充分發(fā)揮,導(dǎo)致產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力偏低.基于此,加強(qiáng)營銷管理,優(yōu)化產(chǎn)品策劃,對(duì)于連鎖經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮至關(guān)重要.

    1.2是企業(yè)品牌效應(yīng)形成的重要保障

    對(duì)于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言,品牌是其重要的無形資產(chǎn),對(duì)于連鎖經(jīng)營企業(yè)形象的建設(shè)以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升意義重大.若連鎖經(jīng)營企業(yè)缺乏品牌建設(shè)與經(jīng)營,那么在連鎖企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張以及企業(yè)持續(xù)發(fā)展中就失去了其突出優(yōu)勢(shì).對(duì)于連鎖經(jīng)營企業(yè)的營銷管理者而言,不僅要加大對(duì)品牌建設(shè)的力度,打造連鎖經(jīng)營企業(yè)自己的高品牌權(quán)益品牌,建設(shè)企業(yè)品牌文化,同時(shí)還需充分重視品牌的營銷,在品牌設(shè)計(jì)、品牌安全及其保護(hù)等環(huán)節(jié)都應(yīng)制定可行的營銷策略,強(qiáng)化連鎖經(jīng)營企業(yè)品牌的延伸管理,形成品牌效應(yīng),這也是連鎖企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重要保障.然而,在我國部分的連鎖經(jīng)營企業(yè)中,品牌經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)還相當(dāng)缺乏,品牌商標(biāo)保護(hù)意識(shí)比較薄弱,因此強(qiáng)化品牌建設(shè)與品牌營銷是連鎖經(jīng)營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的迫切要求.此外,連鎖經(jīng)營企業(yè)實(shí)施高效的營銷管理,對(duì)于其“價(jià)格武器”作用的發(fā)揮,擴(kuò)大連鎖經(jīng)營企業(yè)的市場(chǎng)占領(lǐng)份額,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大化發(fā)展都具有重要作用.

    二、連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷管理存在的問題分析

    2.1營銷管理理念缺乏創(chuàng)新

    當(dāng)前,多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響,營銷管理意識(shí)相對(duì)較為薄弱,營銷管理理念缺乏創(chuàng)新,仍存在著相當(dāng)一部分連鎖經(jīng)營企業(yè)對(duì)營銷管理還缺乏正確科學(xué)地認(rèn)識(shí),將營銷錯(cuò)誤得理解為產(chǎn)品的推銷,缺乏對(duì)營銷環(huán)境的深入分析,尤其缺乏市場(chǎng)營銷理念,仍沿用“產(chǎn)品生產(chǎn)與產(chǎn)品推銷”為主的營銷理念,導(dǎo)致部分連鎖經(jīng)營企業(yè)的營銷管理水平偏低,企業(yè)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力.

    2.2品牌形象沒有真正建立起來

    部分連鎖經(jīng)營企業(yè)在其營銷管理實(shí)踐中,缺乏科學(xué)的營銷管理策略,品牌營銷策略尚未充分確立起來,加之品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)不足,品牌管理意識(shí)薄弱,使許多連鎖經(jīng)營企業(yè)陷入經(jīng)營困境之中.同時(shí),我國目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還缺乏規(guī)范性,多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)營過程中,都過分注重市場(chǎng)行為的短期效應(yīng),而對(duì)品牌的投入需要較長(zhǎng)的投資回報(bào)周期,致使大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)對(duì)品牌建設(shè)力度都相對(duì)較低.多數(shù)管理人員將品牌經(jīng)營單純地理解為提高其知名度,從而導(dǎo)致多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的品牌形象未能真正建立起來.

    2.3營銷渠道尚不完善

    多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)都充分認(rèn)識(shí)到信息化策略在營銷管理中的作用,但我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的IT投資相對(duì)于國外企業(yè)而言,還存在著巨大的差距,尚無一套系統(tǒng)的管理體制,致使我國連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展相對(duì)緩慢.同時(shí),多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)在其經(jīng)營管理實(shí)踐中,還未建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò),銷售網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)通常僅局限于大城市的商業(yè)中心,而城鄉(xiāng)地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)卻乏善可陳,導(dǎo)致多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的消費(fèi)市場(chǎng)覆蓋面較窄.此外,我國目前多數(shù)的連鎖經(jīng)營企業(yè)物流配送中心建設(shè)還不到位,信息化程度較低,導(dǎo)致配送效率低下,限制了連鎖經(jīng)營企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展.可見,營銷管理是連鎖經(jīng)營企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要法寶,制定適合企業(yè)發(fā)展的營銷管理策略勢(shì)在必行.

    三、提升連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷管理的優(yōu)化對(duì)策思考

    3.1更新營銷理念,開拓潛在連鎖市場(chǎng)

    在現(xiàn)代化市場(chǎng)背景下,連鎖經(jīng)營企業(yè)要獲得持續(xù)發(fā)展,必須強(qiáng)化營銷管理,樹立現(xiàn)代化市場(chǎng)營銷理念,從消費(fèi)者的需求出發(fā),開展廣泛的市場(chǎng)調(diào)研,了解消費(fèi)者的實(shí)際需求特征,并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì),提升產(chǎn)品服務(wù)層次,創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì),從而充分發(fā)揮企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù).同時(shí),在市場(chǎng)營銷過程中,還應(yīng)全面收集產(chǎn)品的反饋信息,從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)一步完善,提升顧客的滿意度.同時(shí),對(duì)于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言,顧客在其經(jīng)營過程中,占據(jù)著首要地位.基于此,連鎖經(jīng)營企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售為中心”的營銷理念,樹立起“以服務(wù)質(zhì)量為中心”以及“以消費(fèi)者滿意為中心”的營銷觀念,著力提升連鎖經(jīng)營企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).以蘇寧營銷管理為例,對(duì)于享有中國的沃爾瑪之稱的蘇寧而言,在其營銷管理中,服務(wù)是其關(guān)鍵的產(chǎn)品,而其服務(wù)的終極目標(biāo)就是提升顧客的滿意度.在這一營銷理念的指導(dǎo)之下,蘇寧在其專業(yè)自營中,積極推出會(huì)員專區(qū)一站式購物服務(wù),并制定了5S服務(wù)模式,樹立“以客戶體驗(yàn)為導(dǎo)向”的服務(wù)原則,以追求更高的顧客滿意度作為其經(jīng)營目標(biāo),在提高企業(yè)控制能力的同時(shí),增強(qiáng)了消費(fèi)者的滿意度,促進(jìn)了消費(fèi)市場(chǎng)的擴(kuò)大.蘇寧在以“客戶為中心”的服務(wù)理念的指導(dǎo)下,積極建立了呼叫中心平臺(tái)以及三十多家技術(shù)服務(wù)中心,以服務(wù)至上為重要指導(dǎo),促進(jìn)了蘇寧快速發(fā)展,并成為我國最大的零售銷售企業(yè).可見,對(duì)于連鎖經(jīng)營企業(yè)而言,其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出奇制勝的法寶便是顧客的滿意度.基于此,更新營銷理念,注重與消費(fèi)者的溝通,強(qiáng)化企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的打造,提升顧客滿意度是連鎖經(jīng)營企業(yè)效應(yīng)管理的突出策略.除此之外,連鎖經(jīng)營企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中,還應(yīng)立足于市場(chǎng)需求,積極制定“合作營銷”、“網(wǎng)絡(luò)營銷”、“服務(wù)營銷”等營銷策略,從而全面提升連鎖經(jīng)營企業(yè)的整體營銷水平,擴(kuò)大連鎖市場(chǎng).以蘇寧的合作營銷戰(zhàn)略為例,蘇寧秉承著“合作共贏”的原則,以顧客為核心,市場(chǎng)為導(dǎo)向,充分重視市場(chǎng)資源的整合,與全球近一萬多家家電供應(yīng)商建立了合作關(guān)系,運(yùn)用聯(lián)合促銷、B2B等各種方式,積極建立利益共享的供應(yīng)鏈,并采取直營連鎖、合資合作等方式進(jìn)軍全國市場(chǎng),擴(kuò)大了市場(chǎng)份額.2010年,積極推出網(wǎng)絡(luò)營銷模式,與GFK、IBM等合作,進(jìn)軍B2C網(wǎng)購模式,促進(jìn)其網(wǎng)購銷售額的不斷增長(zhǎng).綜上可見,更新營銷理念,樹立以客戶為中心,以市場(chǎng)為導(dǎo)向營銷理念,并積極制定合作營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等各種有效的營銷策略,是連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷綜合實(shí)力提升以及潛在市場(chǎng)開拓的有效途徑.

    3.2實(shí)施品牌形象戰(zhàn)略,優(yōu)化企業(yè)形象

    在2007年,率先在電氣零售行業(yè)中采用明星代言的品牌策略,使蘇寧品牌具有市場(chǎng)化與年輕化的特點(diǎn),為其市場(chǎng)擴(kuò)展奠定了良好的基礎(chǔ).而當(dāng)前,蘇寧積極轉(zhuǎn)變品牌形象建設(shè)策略,實(shí)行“幸福”品牌戰(zhàn)略,積極打造起顧客服務(wù)周到的市場(chǎng)形象、價(jià)格公道質(zhì)量領(lǐng)先的產(chǎn)品形象、設(shè)計(jì)愉悅的外觀形象、健康清新的風(fēng)氣形象以及開拓進(jìn)取的企業(yè)形象,最終樹立起值得信賴、規(guī)范經(jīng)營的一流企業(yè)綜合形象,造就了蘇寧品牌產(chǎn)品的成功.可見,在某種程度上,品牌就是連鎖經(jīng)營企業(yè)的生命,在未來的連鎖市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,品牌競(jìng)爭(zhēng)必然成為市場(chǎng)主要的發(fā)展趨勢(shì),為此,制定品牌形象戰(zhàn)略,贏得消費(fèi)者的信賴,是連鎖經(jīng)營企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路.此外,在品牌建設(shè)中,還需充分重視品牌的安全與保護(hù),強(qiáng)化品牌營銷管理,積極建立品牌危機(jī)預(yù)防處理機(jī)制,建立起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品形象,避免品牌危機(jī)損害企業(yè)形象,從而使連鎖經(jīng)營企業(yè)的品牌形象戰(zhàn)略充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì),全面提升企業(yè)的盈利能力與經(jīng)濟(jì)效益.

篇6

設(shè)計(jì)以人為本的模式就是要求中石油銷售企業(yè)在進(jìn)行資金管理模式的創(chuàng)新時(shí)，能夠充分重視人力資源的作用，這就要求組建一支經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)熟練的企業(yè)資金管理隊(duì)伍。銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)脑黾淤Y金管理人員的規(guī)模，并且在企業(yè)人事制度允許的條件下，構(gòu)建較為合理的資金管理人員聘用與考核制度，有針對(duì)性的招聘一批具有豐富的資金管理工作經(jīng)驗(yàn)的人才加入到隊(duì)伍當(dāng)中。結(jié)合銷售企業(yè)業(yè)務(wù)本質(zhì)及信息技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，所招聘的員工不僅應(yīng)嫻熟的掌握資金管理知識(shí)與技術(shù)，更應(yīng)當(dāng)了解銷售企業(yè)運(yùn)營、管理、銷售等方面的知識(shí)，還有必要熟悉信息技術(shù)。上述要求是中石油銷售企業(yè)資金管理復(fù)合型人才的標(biāo)志，但在實(shí)際招聘過程中往往很難實(shí)現(xiàn)，因而有必要分類別的招聘擁有不同知識(shí)與技術(shù)的人才，從而確保整個(gè)資金管理團(tuán)隊(duì)具有技術(shù)互補(bǔ)性。另一方面，銷售企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與上述不同領(lǐng)域的專家群體達(dá)成合作關(guān)系，定期或不定期向?qū)＜疫M(jìn)行咨詢，面對(duì)出現(xiàn)的資金管理問題，也應(yīng)當(dāng)及時(shí)請(qǐng)教相關(guān)專家。

二、中石油銷售企業(yè)資金管理模式的運(yùn)行體系

(一)靈活運(yùn)用賬戶體系利用

集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)的總分賬戶和商業(yè)銀行輔助賬戶體系，實(shí)現(xiàn)跨行結(jié)算資金快速集中。嚴(yán)格資金支出過程，控制加強(qiáng)資金“全要紊”管理。一是固化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)資金業(yè)務(wù)的線上控制，按照相互牽制原則和層級(jí)管理原則合理進(jìn)行操作，確保資金安全、高效運(yùn)行。二是推行資金要素管理，實(shí)行支付總額和分項(xiàng)控制，加強(qiáng)預(yù)算管理，牢固樹立資金時(shí)間價(jià)值理念和計(jì)劃理念。三是根據(jù)不同資金計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)定資金流向，實(shí)施大額對(duì)外付款支付對(duì)象鎖定管理。四是實(shí)行對(duì)外付款“黑名單”管理，減少外部拖欠、惡意侵害集團(tuán)整體利益等問題的發(fā)生。同時(shí)，嚴(yán)格貨幣資金支付業(yè)務(wù)辦理程序，建立完善涵蓋貨幣資金支付業(yè)務(wù)的所有控制環(huán)節(jié)、整個(gè)支付程序、每個(gè)崗位的相互制約關(guān)系。

(二)資金管理人員的強(qiáng)化體系

一是通過系統(tǒng)培訓(xùn)來強(qiáng)化資金管理人員的專業(yè)化素養(yǎng)。由于資金管理是一項(xiàng)具有較高技術(shù)含量與道德素養(yǎng)的工作，因而資金管理人員必須具備較為高超的知識(shí)儲(chǔ)備與道德涵養(yǎng)才能夠勝任這項(xiàng)工作。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，相應(yīng)的資金管理技術(shù)也不斷的變遷，這就要求銷售企業(yè)必須結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特征，對(duì)資金管理人員進(jìn)行及時(shí)且有效的培訓(xùn)。除此之外，資金管理人員也應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)責(zé)，通過自學(xué)，參加相應(yīng)的資格考試，來獲得必須的技術(shù)與知識(shí)，并獲取更高的從業(yè)資格認(rèn)證。二是設(shè)計(jì)科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)起資金管理人員的工作積極性。銷售企業(yè)應(yīng)當(dāng)在相關(guān)資金管理準(zhǔn)則要求的前提下，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)出資金管理人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并在同資金管理人員及專家進(jìn)行溝通的前提下，加以實(shí)施。根據(jù)這一考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于在資金管理工作當(dāng)中表現(xiàn)突出的員工給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于業(yè)績(jī)較低的員工給予一定的警告與處罰。

(三)信息技術(shù)的應(yīng)用

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，資金管理工作也進(jìn)入信息化時(shí)代，信息化技術(shù)在企業(yè)資金管理工作中的應(yīng)用不僅提升了相關(guān)活動(dòng)的工作效率，而且也使得工作結(jié)果更具科學(xué)性與精確性。為了推動(dòng)信息技術(shù)的應(yīng)用，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)做好如下兩點(diǎn)工作。一是有必要將原來的紙質(zhì)檔案進(jìn)行數(shù)字化處理，將其以電子數(shù)據(jù)的形式儲(chǔ)存到電腦之中，為信息化資金管理工作的開展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在進(jìn)行紙質(zhì)檔案電子化轉(zhuǎn)化的過程中，應(yīng)當(dāng)注重構(gòu)建相應(yīng)的信息數(shù)據(jù)庫，將原始檔案分門別類的歸納整理到相應(yīng)文件夾中。二是石油銷售企業(yè)資金管理工作有必要將網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的應(yīng)用作為開展工作的出發(fā)點(diǎn)，逐步將傳統(tǒng)的手工工作模式轉(zhuǎn)變化網(wǎng)絡(luò)資金管理模式。在這一工作的開展過程中，應(yīng)當(dāng)遵循重點(diǎn)突破，逐步開展的模式，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管控決策，將資金管理軟件進(jìn)行裝載與人員培訓(xùn)，并實(shí)驗(yàn)性的進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控資金管理。

三、中石油銷售企業(yè)資金管理模式的風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)開展內(nèi)部資金使用效率專項(xiàng)申計(jì)

內(nèi)部審計(jì)是實(shí)施企業(yè)資金管理監(jiān)督考核的重要環(huán)節(jié)。中石油銷售企業(yè)自身每年應(yīng)最少一次開展投資資金使用情況專項(xiàng)審計(jì)一次，總公司應(yīng)對(duì)所有石油銷售企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行全面全面，根據(jù)審計(jì)結(jié)果落實(shí)總公司相關(guān)決策及使用人的責(zé)任，強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，保障預(yù)算管理取得實(shí)效。

(二)提升管理者的重視水平

管理者與從業(yè)人員必須對(duì)“合作理念”建立共識(shí)，產(chǎn)生使命感，由使命感產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)力量，進(jìn)而完成各種業(yè)務(wù)目標(biāo)。銷售企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到自身業(yè)務(wù)的重要性，并以此指導(dǎo)日常領(lǐng)導(dǎo)工作。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，應(yīng)采用如下措施，也即管理者應(yīng)注重資金使用質(zhì)量。在資金應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)方面，應(yīng)制定“資金合理應(yīng)用辦法”及“實(shí)施細(xì)則”等規(guī)定，對(duì)同一營銷活動(dòng)的投資也應(yīng)制定限額，避免資金集中在同一營銷環(huán)節(jié)上。

(三)信息化資金管理模式的風(fēng)險(xiǎn)防控

篇7

1．1等級(jí)控制嚴(yán)格。傳統(tǒng)管理模式下，石油系統(tǒng)上下的發(fā)展方向要求保持一致。因此，與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域一樣，石油系統(tǒng)的值班工作嚴(yán)格遵循著自上而下的高度一體化的等級(jí)控制模式。在這種模式下，石油系統(tǒng)內(nèi)部實(shí)行一級(jí)管一級(jí)的層級(jí)管理，下級(jí)對(duì)上級(jí)的值班信息的完整性、真實(shí)性負(fù)責(zé)，上級(jí)根據(jù)值班信息作出相應(yīng)的指示和批復(fù)，再由同一渠道傳遞回事件發(fā)生所屬的具體單位，并加以執(zhí)行和實(shí)施。絕大多數(shù)情況下，企業(yè)內(nèi)部不允許越級(jí)進(jìn)行信息報(bào)送。受制于石油系統(tǒng)內(nèi)設(shè)層級(jí)的不同，其值班信息傳遞的層級(jí)數(shù)也各異。無論具體情況如何，從總體上看，這種行政隸屬的層級(jí)關(guān)系，都從縱向呈金字塔式進(jìn)行排列。層級(jí)越低的單位，數(shù)量越多，單位所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)越直接；層級(jí)越高的單位，數(shù)量越少，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的決策權(quán)越大；而處于中間層級(jí)的單位，則主要負(fù)責(zé)信息的上傳下達(dá)。1．2橫向聯(lián)系少。石油系統(tǒng)內(nèi)部不僅有不同層級(jí)之間的縱向隸屬關(guān)系，更有同層級(jí)、不同部門之間橫向的合作關(guān)系。相比較嚴(yán)格的縱向等級(jí)控制，橫向的溝通合作就顯得相對(duì)脆弱。一方面，等級(jí)控制要求在金字塔中，每級(jí)部門只對(duì)該業(yè)務(wù)專業(yè)線的上級(jí)部門負(fù)責(zé)，匯報(bào)的值班信息也僅局限于從該專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行收集、匯總和整理，這在一定程度上形成了該部門與其他部門之間的孤立，使橫向溝通基本形同虛設(shè)。另一方面，出于對(duì)可能波及本部門管理疏漏的保護(hù)，以及搶奪其他部門所轄業(yè)務(wù)信息作為“立功”表現(xiàn)的考慮，不同部門之間存在著特殊的信息博弈。而為了彼此相安無事，橫向部門常常選擇在非合作形式下的“囚徒困境”模型，對(duì)值班中涉及的潛在危險(xiǎn)信息都保持沉默。因此，這種“掃清自家門前雪”的管理思維，讓橫向阻隔在所難免。更重要的是，以有限的資源所報(bào)送的值班信息，最后可能導(dǎo)致上級(jí)決策不科學(xué)，執(zhí)行力較差，甚至耽誤了最佳的解決處理時(shí)機(jī)。1．3人員角色單一。角色概念是企業(yè)人員定位工作范疇，明確自身責(zé)任和義務(wù)的重要基礎(chǔ)。過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，企業(yè)對(duì)人員、人員對(duì)自身的角色都停留在較為單一的崗位工作上。做好本崗位要求的工作，就是對(duì)人員角色的完整詮釋。而綜合性的、關(guān)乎企業(yè)整體形象的值班工作，則因?yàn)槠髽I(yè)重視程度夠、工作歸屬不明確、工作責(zé)任不清等原因而未被納入人員角色的“規(guī)定動(dòng)作”內(nèi)。遇有突發(fā)事件，單一角色下的石油銷售企業(yè)人員就往往因?qū)χ蛋喙ぷ髁鞒滩皇煜?，解決處理經(jīng)驗(yàn)不足而無從下手。

2公共管理理念滲入的必然性

即使是在民營化大規(guī)模推行的浪潮下，大部分的國有企業(yè)依然是社會(huì)公共部門的重要組成部分，擔(dān)負(fù)著向社會(huì)提供大量社會(huì)性商品或服務(wù)的職責(zé)。由此看來，其中的石油銷售企業(yè)在努力完善現(xiàn)代化的企業(yè)值班管理制度時(shí)，從公共部門的公共管理理念中汲取有益的營養(yǎng)并賦予實(shí)踐，也就勢(shì)在必行。2．1信息化發(fā)展的需要。近幾年，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)成為了繼報(bào)紙、廣播、電視之后反映社會(huì)輿情最主要的媒介。通過網(wǎng)絡(luò)的多種傳播形式，信息就可以如爆炸般的速度飛快傳播。若沿用傳統(tǒng)管理視闕下的信息壟斷，把信息密閉壓制在企業(yè)內(nèi)部，反而會(huì)使失真的企業(yè)信息在網(wǎng)絡(luò)中以訛傳訛，形成“蝴蝶效應(yīng)”。因此，用開放式的視角接納社會(huì)輿論對(duì)企業(yè)的監(jiān)督和指導(dǎo)，利用信息網(wǎng)絡(luò)這把“雙刃劍”傳播企業(yè)發(fā)展的正能量，就顯得尤為重要。如2017年，某廳局級(jí)石油銷售公司主動(dòng)邀請(qǐng)30余名部分全國和省人大代表，參觀油庫和加油站，通過他們和隨行新聞媒體發(fā)聲，向社會(huì)傳達(dá)該企業(yè)將全面建設(shè)智能環(huán)保型油庫、智慧型加油站的未來發(fā)展方向。參觀結(jié)束后，值班輿情檢測(cè)數(shù)據(jù)很快反饋?zhàn)C明：這一次主動(dòng)出擊，在消除社會(huì)對(duì)石油企業(yè)“刻板印象”方面取得了很好的效果。2．2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。盤活國有企業(yè)的內(nèi)在活力，激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)在潛能，需要穩(wěn)步、分類推進(jìn)條件成熟的國有企業(yè)加入市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)行列。利用市場(chǎng)這只“無形的手”，促進(jìn)國有企業(yè)盡快度過僵硬體制下的“破冰期”，最終達(dá)到治理現(xiàn)代化的目的。在成品油市場(chǎng)日趨飽和的今天，非油銷售逐漸成為了石油銷售企業(yè)的新的增長(zhǎng)點(diǎn)。如何打入競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，石油銷售企業(yè)做了多方面的嘗試。如某廳局級(jí)石油銷售借助加油站實(shí)體網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)內(nèi)部電商平臺(tái)，形成了線上線下齊頭并進(jìn)的銷售模式。2．3人員角色矛盾日益凸顯。為順應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)代化的石油銷售企業(yè)要求其人員，在角色范圍進(jìn)行一定程度的擴(kuò)展。企業(yè)員工不僅要完成本崗位既定的具體工作，更要做好如企業(yè)安全保衛(wèi)值班等一系列其他綜合性的工作。從單一的角色到復(fù)雜的角色群，員工面臨的不僅是工作職責(zé)的增加，更有不同角色之間產(chǎn)生的利益沖突。私人領(lǐng)域的休息空間被進(jìn)一步壓縮，取而代之的是更多的工作領(lǐng)域的工作量。而這一系列的變化，更因?yàn)槠髽I(yè)值班補(bǔ)貼或者輪休制度的不完善，而加大矛盾。

3網(wǎng)絡(luò)模式初見端倪

根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境情況，近年來，石油銷售企業(yè)的值班管理模式正悄然發(fā)生著變化。網(wǎng)絡(luò)管理模式初見端倪，并日趨成熟。具體來看，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：3．1準(zhǔn)扁平化管理結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的等級(jí)控制，盡管統(tǒng)一了上下級(jí)的決策部署，但是在層級(jí)較多的石油系統(tǒng)，信息在一層層傳遞過程中，可能會(huì)因某層級(jí)的利益考慮，對(duì)信息的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致信息傳遞的失真。從管理學(xué)的角度看，擴(kuò)大管理幅度并壓縮管理層級(jí)的組織架構(gòu)，可以分散決策權(quán)力，一定程度上減少下級(jí)對(duì)上級(jí)的依賴，使決策權(quán)力的實(shí)施更加快捷、有效。在石油銷售企業(yè)，逐步形成了以應(yīng)急值守的信息中心、業(yè)務(wù)指揮、油品協(xié)調(diào)的運(yùn)轉(zhuǎn)中心、行政事務(wù)的保障中心為一體的準(zhǔn)扁平化值班管理結(jié)構(gòu)。每一個(gè)中心都是該企業(yè)總值班體系中的一個(gè)小中樞，保障企業(yè)在夜晚、公休日、節(jié)假日以及突發(fā)事件情況下的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。3．2橫向合作加多。保持沉默畢竟不是企業(yè)部門之間處理值班信息的長(zhǎng)久之計(jì)。潛在危險(xiǎn)若置之不理，則可能會(huì)爆發(fā)更大的生產(chǎn)安全、環(huán)保、輿情等方面的災(zāi)難，甚至造成社會(huì)的輿論動(dòng)蕩。負(fù)責(zé)任的企業(yè)管理者們?cè)趯?shí)踐中逐漸意識(shí)到：非競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域下，只有加強(qiáng)部門之間的橫向合作與交流，才能真正走出“囚徒困境”。要以值班信息的共享作為合作的基礎(chǔ)和紐帶，形成部門彼此之間的相互依賴性，密切部門之間的聯(lián)系。2017年爆發(fā)的全球網(wǎng)絡(luò)惡意勒索病毒，對(duì)企業(yè)的銷售與行政辦公帶來了巨大影響。在某廳局級(jí)石油銷售公司內(nèi)部，立即成立了以信息部門為核心，銷售、財(cái)務(wù)能業(yè)務(wù)部門共同參與的應(yīng)急處置工作組，對(duì)外會(huì)同專業(yè)團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)部分受感染的加油站進(jìn)行脫機(jī)操作，對(duì)內(nèi)讓機(jī)關(guān)及基層部門進(jìn)行電腦補(bǔ)丁升級(jí)，并通過各專業(yè)線系統(tǒng)的反復(fù)測(cè)試，確保補(bǔ)丁修復(fù)工作全面、有效。3．3角色日益復(fù)雜化。即使復(fù)雜的角色群還不能被大部分企業(yè)員工所真正接受，但是參與那些基于命令性下的其他角色（如值班工作）已成必然。附加的人員角色不再是單純的形式表現(xiàn)，更注重實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的提升。對(duì)于值班工作來說，石油銷售企業(yè)值班人員不再是單純接聽電話、報(bào)送信息、簡(jiǎn)單進(jìn)行值班記錄，而是需要掌握非本行政崗位的常識(shí)性知識(shí)，各種典型突發(fā)事件的處置方式等，以應(yīng)對(duì)值班工作時(shí)來自多方面的訴求。

4結(jié)論與建議

在國有企業(yè)深化改革的進(jìn)程中，值班工作只是其中的冰山一角。僅從值班工作來看，還有一些矛盾和問題亟待解決。

4．1平衡兩種結(jié)構(gòu)之間的博弈。從等級(jí)控制到準(zhǔn)扁平化的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變中，石油銷售企業(yè)的值班工作改革不能心急，也不能一刀切。在長(zhǎng)期工作中形成的穩(wěn)固的等級(jí)控制模式，可能因?yàn)闄?quán)力的突然分散而不適應(yīng)，金字塔的頂層塔尖容易“坍塌”。這樣一來，可能就和以改革獲得企業(yè)更大生命力的最初想法背道而馳。辦公室作為傳統(tǒng)值班管理中的中樞部門和信息的兜底部門，可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)中樞的權(quán)力擴(kuò)大而被架空，導(dǎo)致已經(jīng)“眾人皆知”的專業(yè)性值班信息，辦公室到最后還蒙在鼓里。4．2橫向合作的模式與設(shè)備支撐。目前，大部分石油銷售企業(yè)的值班信息在橫向合作上，還是采用電話、微信等非正式的辦公渠道進(jìn)行。這些實(shí)時(shí)通訊設(shè)備可能會(huì)泄露公司的重要機(jī)密。若能搭建企業(yè)內(nèi)部值班信息平臺(tái)，使各專業(yè)線的值班信息通過系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)分享，則能使信息資源的傳播更加安全、有效。另一方面，以傳統(tǒng)的、設(shè)備落后的值班室來被動(dòng)搜集值班信息，認(rèn)為“人在即值班”的理念已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要?，F(xiàn)代化的企業(yè)值班室，應(yīng)配備有較為先進(jìn)的通信工具，處理非工作時(shí)間段的各類事務(wù)，繼而減少人工運(yùn)行成本。4．3對(duì)角色的人為干預(yù)。培養(yǎng)負(fù)責(zé)任的企業(yè)員工，不僅需要外界行政命令性的他律來控制，更需要每一位成員把責(zé)任內(nèi)化為自己內(nèi)心的價(jià)值觀和倫理準(zhǔn)則。即使是在缺乏規(guī)則和監(jiān)督機(jī)制的情況下，也能夠履行作為企業(yè)員工合乎道德規(guī)范的行為。在企業(yè)值班工作中，若能建立公開、透明的值班薪酬補(bǔ)貼或補(bǔ)休假等制度，并把企業(yè)員工的值班情況納入考核，通過物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，才能真正激發(fā)員工承擔(dān)企業(yè)和諧穩(wěn)定的責(zé)任情感和責(zé)任意識(shí)。

作者:陳晶 單位:中國石油四川銷售分公司

參考文獻(xiàn)

［1］陳振明．公共管理學(xué)［M］．北京：中國人民大學(xué)出版社，2003．

［2］［澳］歐文•E•休斯．公共管理導(dǎo)論［M］．北京：中國人民大學(xué)出版社，2001．

［3］王巧玲，謝永憲，沈蕾．公共管理視闕下政府文件工作效率研究［J］．北京檔案，2012，（11）：18－19．

篇8

零售企業(yè)要對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)環(huán)境調(diào)查和分析對(duì)比，發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)。哪里有需求哪里就有市場(chǎng)，零售企業(yè)要把市場(chǎng)營銷的全部活動(dòng)作為完整的信息體系，要運(yùn)用科學(xué)的手段和方法，預(yù)計(jì)和推測(cè)未來的市場(chǎng)需求，供給量以及他們的變化規(guī)律。在消費(fèi)需求的不斷變化中不斷發(fā)現(xiàn)那些尚未得到滿足的市場(chǎng)需求，以求在顧客的滿意之中不斷擴(kuò)大市場(chǎng)銷售，長(zhǎng)久地獲取豐厚的利潤(rùn)。在市場(chǎng)分析、預(yù)測(cè)中還要充分注意國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及社會(huì)文化、法律等因素、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)因素、經(jīng)營者可決策的企業(yè)內(nèi)部因素。此次源自美國次級(jí)貸的金融危機(jī)不過是商業(yè)循環(huán)的導(dǎo)火索，每次經(jīng)濟(jì)周期的形成因素不同，但是造成的客觀結(jié)果卻是相同的，即表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)的起伏。企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)高漲期抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，擴(kuò)大商品銷售、增加利潤(rùn)；在經(jīng)濟(jì)收縮期更要注重市場(chǎng)營銷，針對(duì)消費(fèi)行為變化的新特點(diǎn)，靈活運(yùn)用市場(chǎng)營銷，制定出富有實(shí)效的，既能刺激消費(fèi)、擴(kuò)大消費(fèi)，又能實(shí)現(xiàn)企業(yè)合理回報(bào)的市場(chǎng)營銷策略，使企業(yè)規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、保持穩(wěn)健經(jīng)營。

2制定可行的市場(chǎng)營銷計(jì)劃和措施

要加強(qiáng)市場(chǎng)營銷管理，就要制定可行的市場(chǎng)營銷計(jì)劃和措施，計(jì)劃包括預(yù)測(cè)將來、設(shè)定目標(biāo)、決定戰(zhàn)略和技術(shù)、制定可行的營銷方案。目標(biāo)分為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)，大型零售企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它包括取得的利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、銷售額、銷售增長(zhǎng)率等；近期目標(biāo)是最近一年或更短的時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它包括近期實(shí)施那些營銷措施，搞那些促銷活動(dòng)等。制定目標(biāo)之后，還要制定戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術(shù)方案。所謂戰(zhàn)略方案，是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和市場(chǎng)部、營銷部門為了達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，這主要是確定商品市場(chǎng)戰(zhàn)略；戰(zhàn)術(shù)方案是指為了達(dá)到短期目標(biāo)所制定的市場(chǎng)營銷的單項(xiàng)計(jì)劃，確定最適合本企業(yè)的市場(chǎng)營銷組合。編制實(shí)施計(jì)劃，確定實(shí)施計(jì)劃業(yè)務(wù)內(nèi)容、擔(dān)當(dāng)部門、實(shí)施方法、必要的資金、人員、設(shè)備、所需要的時(shí)間和實(shí)施進(jìn)度。

3確定市場(chǎng)營銷的組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)要搞好市場(chǎng)營銷就要建立完善的組織機(jī)構(gòu)，才能使市場(chǎng)營銷活動(dòng)有效進(jìn)行。市場(chǎng)營銷組織機(jī)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工，各部門的職責(zé)范圍以及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)營銷活動(dòng)的依據(jù)和前提。當(dāng)新的市場(chǎng)營銷計(jì)劃編制出來后，應(yīng)考慮本企業(yè)的市場(chǎng)營銷組織機(jī)構(gòu)是否便于對(duì)市場(chǎng)營銷的組織領(lǐng)導(dǎo)，是否便于加快市場(chǎng)營銷的決策速度，是否適應(yīng)計(jì)劃的實(shí)施和評(píng)價(jià)；如不適應(yīng)，應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，其中主要是：確定內(nèi)部的專業(yè)分工，決定市場(chǎng)營銷部門內(nèi)的管理職位、專業(yè)職位的設(shè)置和業(yè)務(wù)分工；確定決定權(quán)的集中或分散程度以及每級(jí)組織中的決策人；根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容、管理人員的素質(zhì)、決策方法，決定組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部所屬部門的數(shù)目、管理范圍、人員編制，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)便于調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。只有這樣才能增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)營銷的領(lǐng)導(dǎo)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，對(duì)市場(chǎng)營銷進(jìn)行切合實(shí)際、富有實(shí)效的組織領(lǐng)導(dǎo)，使市場(chǎng)營銷順利進(jìn)行。

4市場(chǎng)營銷計(jì)劃的實(shí)施和控制

在市場(chǎng)營銷的具體計(jì)劃的實(shí)施中，零售企業(yè)各部門要明確詳細(xì)計(jì)劃，以及各部門在市場(chǎng)營銷計(jì)劃實(shí)施中的作用，做到分工明確，任務(wù)到人。為保證市場(chǎng)營銷計(jì)劃的順利完成，對(duì)實(shí)施工作應(yīng)進(jìn)行經(jīng)常性的評(píng)價(jià)—反饋—修正。為此，應(yīng)該確定評(píng)價(jià)成績(jī)的方法、評(píng)價(jià)項(xiàng)目、評(píng)價(jià)次數(shù)及評(píng)價(jià)人。在進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，找出實(shí)際情況與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，以便進(jìn)一步改善市場(chǎng)營銷的管理活動(dòng)。

企業(yè)市場(chǎng)營銷管理者要對(duì)市場(chǎng)營銷的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，確保其按期望目標(biāo)運(yùn)行，使實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)一致。要確定應(yīng)對(duì)哪些市場(chǎng)營銷活動(dòng)進(jìn)行控制，設(shè)置控制目標(biāo)，建立一套能測(cè)定營銷結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，分析偏差原因，盡快采取改進(jìn)措施，使達(dá)到預(yù)期目的。

北京翠微大廈就特別注意市場(chǎng)營銷的管理，主動(dòng)順應(yīng)翠微商圈獨(dú)特的營銷需求變化，消費(fèi)模式的變化，及時(shí)對(duì)市場(chǎng)營銷做出相應(yīng)的調(diào)整，制定了適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)的營銷策略，形成了有效的翠微市場(chǎng)營銷模式。保證了銷售的順暢，商品銷售不斷取得突破，2007年銷售26億元，同比增長(zhǎng)35.1%，2008年銷售近32億元，連續(xù)三年居北京市同行業(yè)首位，取得了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益。翠微的成功實(shí)踐，證明了加強(qiáng)零售企業(yè)市場(chǎng)營銷管理，是擴(kuò)大商品銷售，提高企業(yè)效益，增強(qiáng)企業(yè)生存與發(fā)展能力的必由之路。

篇9

論文摘要:服務(wù)是一種無形、特殊的商品;房地產(chǎn)業(yè)不僅是一種實(shí)物交換行業(yè),也是一種服務(wù)行業(yè),特別是其中的物業(yè)管理,更具有服務(wù)產(chǎn)品的性質(zhì)。現(xiàn)代市場(chǎng)營銷中客戶關(guān)系的管理愈來愈重要。房地產(chǎn)業(yè)的服務(wù)營銷策略可分為基于顧客關(guān)系生命周期的營銷策略和基于客戶關(guān)系模式的營銷策略,顧客生命周期可分成三個(gè)階段,即初始階段、購買階段和消費(fèi)階段,房地產(chǎn)業(yè)的客戶關(guān)系營銷策略依據(jù)這三個(gè)階段進(jìn)行管理;而客戶關(guān)系模式的營銷策略,可分為直銷式、定制式、培訓(xùn)和指導(dǎo)式、合作伙伴型、中間商式客戶關(guān)系營銷這五種模式;通過這兩大營銷策略,房地產(chǎn)業(yè)服務(wù)營銷和服務(wù)管理能實(shí)現(xiàn)較好的效果。

一、服務(wù)與顧客生命周期理論

(一)服務(wù)的定義及特性

菲利普•科特勒認(rèn)為,服務(wù)是一方能夠向另一方提供的基本上無形的任何活動(dòng)或者利益,服務(wù)的消費(fèi)不導(dǎo)致任何所有權(quán)的產(chǎn)生、轉(zhuǎn)移,等等。它的生產(chǎn)可能與某種有形產(chǎn)品聯(lián)系在一起,也可能毫無關(guān)聯(lián)?？死锼雇?#8226;格羅魯斯認(rèn)為,服務(wù)是由一系列或多或少具有無形特性的活動(dòng)所構(gòu)成的一種過程,這種過程是在顧客與員工、有形資源的互動(dòng)關(guān)系流中進(jìn)行的,這些有形資源(有形產(chǎn)品或有形系統(tǒng))是作為顧客解決問題的方案而提供給顧客的。

總之,服務(wù)是一種無形、特殊的商品,它具有不同于有形產(chǎn)品的特性:

1.無形性

服務(wù)是由一系統(tǒng)活動(dòng)和過程構(gòu)成,服務(wù)本身是看不見、摸不著的,沒有物理的形狀,消費(fèi)者在消費(fèi)之前見不到產(chǎn)品的效益,在消費(fèi)時(shí)卻可以感知到。

2.不可分性

服務(wù)的生產(chǎn)過程和消費(fèi)過程是同時(shí)發(fā)生的,而且服務(wù)產(chǎn)品與提供者無法分離,如導(dǎo)游員的講解、著名歌手的表演等。

3.差異性

同一項(xiàng)服務(wù)會(huì)因?yàn)樘峁┑臅r(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境等的變化而使服務(wù)效益產(chǎn)生很大的差異。如同樣的內(nèi)容不同的老師講授的效果不同。

4.無法儲(chǔ)存性

服務(wù)產(chǎn)品無形以及生產(chǎn)和消費(fèi)的統(tǒng)一導(dǎo)致服務(wù)無法儲(chǔ)存,由于服務(wù)產(chǎn)品的需求不穩(wěn)定,變化大,導(dǎo)致潛在損失也大。

5.過程性

服務(wù)是一系列過程的結(jié)合,生產(chǎn)和消費(fèi)同時(shí)進(jìn)行,其效益因提供者而異。

6.融合性

服務(wù)雖然無形,但往往借助于有形實(shí)體加以體現(xiàn),有形與無形二者相互結(jié)合在一起。如交通運(yùn)輸業(yè)通過交通工具來提供服務(wù)。

(二)顧客生命周期的階段性特征

由于服務(wù)是一種無形、特殊的商品,客戶關(guān)系對(duì)服務(wù)業(yè)來說具有突出的重要地位;而且現(xiàn)代市場(chǎng)營銷已不是那種簡(jiǎn)單的產(chǎn)品推銷,它更加關(guān)注與客戶建立、維持相互滿意的長(zhǎng)期關(guān)系,在企業(yè)與客戶的關(guān)系發(fā)生了本質(zhì)性變化的市場(chǎng)環(huán)境中,搶占市場(chǎng)的關(guān)鍵已轉(zhuǎn)變?yōu)榕c顧客建立長(zhǎng)期而穩(wěn)固的關(guān)系,從交易變成責(zé)任、從顧客變成擁躉、從管理營銷組合變成管理和顧客的互動(dòng)關(guān)系,客戶關(guān)系的管理在現(xiàn)代市場(chǎng)營銷中愈來愈重要(趙西珍,2004)。因此,把握客戶關(guān)系管理中顧客生命周期的階段性具有重要意義。

1.初始階段的高不確定性

與企業(yè)沒有接觸的顧客處在顧客關(guān)系生命周期中的初始階段,這是一個(gè)探索的階段。這個(gè)階段里,潛在顧客向企業(yè)的老顧客咨詢,視其需要考察企業(yè)的承諾、信譽(yù)、能力、誠意等,然后考慮為獲得服務(wù)所需支付的成本。服務(wù)的無形性阻礙了顧客對(duì)企業(yè)服務(wù)的了解。經(jīng)過衡量,顧客認(rèn)為企業(yè)所提供的服務(wù)大于自己所支付的成本,則顧客就會(huì)進(jìn)入顧客關(guān)系生命周期的第二階段,即購買階段。與此同時(shí),企業(yè)雖然事先就擬訂了要提供的服務(wù),但在很多顧客高度參與的服務(wù)項(xiàng)目中,企業(yè)對(duì)某位具體的顧客真正的需求往往是模糊的,對(duì)顧客的潛在價(jià)值也不清楚。因此,高不確定性是初始階段的基本特征。

2.購買階段的臨界性

在購買過程中,潛在顧客根據(jù)其尋求的目標(biāo)評(píng)估服務(wù)并準(zhǔn)備出資購買。進(jìn)入到這一階段的潛在顧客,會(huì)與企業(yè)發(fā)生實(shí)質(zhì)性的接觸,如通過電話或與服務(wù)人員進(jìn)行面對(duì)面的接觸,因此,顧客對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)開始逐漸清晰。如果顧客決定購買服務(wù),這就進(jìn)入了顧客關(guān)系生命周期的第三個(gè)階段,即消費(fèi)階段。對(duì)于企業(yè)來說,如果顧客對(duì)它來說是有價(jià)值的,它必將進(jìn)一步確認(rèn)顧客的需求,強(qiáng)化與顧客的關(guān)系。這個(gè)階段是顧客決定是否購買和企業(yè)是否進(jìn)一步確認(rèn)顧客需求的關(guān)鍵階段,顧客與企業(yè)關(guān)系的發(fā)展達(dá)到了一種臨界狀態(tài)。因此,具有臨界性是購買階段的基本特征。

3.消費(fèi)階段的雙重性

在消費(fèi)階段,顧客可以感知企業(yè)處理問題并提供服務(wù)的能力。如果顧客對(duì)自己所接受的服務(wù)感到滿意,并覺得企業(yè)提供的價(jià)值也不錯(cuò),則關(guān)系就可以持續(xù)下去,開展新的消費(fèi)行為,顧客與企業(yè)的關(guān)系生命周期進(jìn)入循環(huán);如果顧客感到不滿意,認(rèn)為所接受的服務(wù)與付出的成本不相稱,則顧客與企業(yè)的關(guān)系將會(huì)終止。由于服務(wù)這種產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費(fèi)是不可分的,服務(wù)產(chǎn)品在生產(chǎn)出來后,隨即被消費(fèi),兩者處于同一過程。因此,消費(fèi)階段具有生產(chǎn)和消費(fèi)的雙重屬性。

實(shí)踐中不少企業(yè)的服務(wù)與上述顧客生命周期的階段并不完全相符,但總體來說,企業(yè)服務(wù)與顧客的關(guān)系大致可分為初始階段、購買階段和消費(fèi)階段。因此,基于顧客生命周期的階段性開發(fā)相應(yīng)的服務(wù)營銷策略,具有實(shí)實(shí)在在的意義。超級(jí)秘書網(wǎng)

二、房地產(chǎn)業(yè)中的服務(wù)營銷策略

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧多•萊維特曾經(jīng)指出,新的競(jìng)爭(zhēng)已不是發(fā)生在各個(gè)企業(yè)在其工廠中生產(chǎn)什么產(chǎn)品,而是發(fā)生在其產(chǎn)品能提供什么附加利益。房地產(chǎn)不僅是一種物,同時(shí)也是一種社會(huì)關(guān)系,體現(xiàn)在房地產(chǎn)上的這種社會(huì)關(guān)系具體包括:經(jīng)濟(jì)關(guān)系、法律關(guān)系、鄰里關(guān)系、社區(qū)關(guān)系,等等。而且,房地產(chǎn)還具有使用期限長(zhǎng)、財(cái)產(chǎn)或權(quán)利流轉(zhuǎn)復(fù)雜、專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)的特點(diǎn)。因此,消費(fèi)者對(duì)房地產(chǎn)的現(xiàn)時(shí)需求,往往是與今后自己那份房地產(chǎn)的權(quán)利保障和使用(或處分)便利性聯(lián)系起來考慮的。這就需要房地產(chǎn)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)管理和服務(wù)來加以解決。作為房地產(chǎn)業(yè)主要服務(wù)環(huán)節(jié)的物業(yè)管理,是“寓經(jīng)營管理于服務(wù)之中,在服務(wù)中完善經(jīng)營管理”的以服務(wù)為核心的行業(yè),物業(yè)管理的服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)劣已成為決定開發(fā)企業(yè)物業(yè)營銷業(yè)績(jī)的重要因素,處在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的房地產(chǎn)項(xiàng)目,無不依賴于更高層次的物業(yè)管理以提升其營銷品位。但是,我們也應(yīng)該看到,我國物業(yè)管理市場(chǎng)作為房地產(chǎn)市場(chǎng)體系中的要素市場(chǎng)還遠(yuǎn)未成熟,作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),率先認(rèn)定服務(wù)管理營銷理念,貫徹服務(wù)策略,有利于其獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(吳翔華,2005)。因此,房地產(chǎn)業(yè)中的服務(wù)營銷策略具有重要的作用。

(一)基于顧客關(guān)系生命周期的營銷策略

顧客關(guān)系生命周期中的階段會(huì)影響企業(yè)營銷活動(dòng)的成效,因此,企業(yè)應(yīng)該識(shí)別顧客所處的顧客關(guān)系生命周期的階段,并結(jié)合服務(wù)的六大特性從營銷的角度管理好企業(yè)的各方面資源,讓顧客感到滿意,爭(zhēng)取讓顧客進(jìn)入下一個(gè)階段或進(jìn)行循環(huán)消費(fèi)。換句話說,服務(wù)企業(yè)必須制定相應(yīng)的階段營銷策略,對(duì)處在不同生命周期階段的顧客采取不同的營銷策略。

1.初始階段的有形化

篇10

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理問題對(duì)策

我國中小企業(yè)普遍存在生存能力弱、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的狀況,主要問題是企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)問題,特別是不重視發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的重要作用。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,對(duì)企業(yè)的資金進(jìn)行合理的計(jì)劃、調(diào)度、運(yùn)用及分配,幫助企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、提高收益,所以有必要對(duì)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的外部環(huán)境和內(nèi)部問題進(jìn)行深入的分析,并對(duì)如何進(jìn)一步加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出改進(jìn)建議。

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題

1.資金嚴(yán)重不足

目前我國中小企業(yè)融資困難、資金嚴(yán)重不足,其主要原因有:一是中小企業(yè)信用等級(jí)低,資信相對(duì)較差。二是中小企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高,中小企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不大,自有資金較少,技術(shù)水平落后,經(jīng)營業(yè)績(jī)不穩(wěn)定,抵御風(fēng)險(xiǎn)能力差,加上財(cái)務(wù)管理水平低下,信息缺乏客觀和透明,給銀行和投資方帶來了投資風(fēng)險(xiǎn)。

2.財(cái)務(wù)意識(shí)薄弱,財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡

一方面,有些中小企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好,造成現(xiàn)金閑置,未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。另一方面過度負(fù)債是高速成長(zhǎng)企業(yè)的典型通病,也是財(cái)務(wù)危機(jī)的根源。中小企業(yè)發(fā)展如此迅速,與高速成長(zhǎng)戰(zhàn)略有著直接關(guān)系。高速成長(zhǎng)戰(zhàn)略必然會(huì)造成資金短缺,在自有資金不足的情況下,企業(yè)就不可避免地要負(fù)債經(jīng)營。而經(jīng)營不利和內(nèi)部財(cái)務(wù)管理弱化等因素又會(huì)加劇債務(wù)水平,造成企業(yè)過度負(fù)債。在過度負(fù)債的情況下,企業(yè)的經(jīng)營成本和財(cái)務(wù)壓力就會(huì)加大,支付能力日漸脆弱,加快了財(cái)務(wù)危機(jī)的爆發(fā),最終不可避免地走上了倒閉、破產(chǎn)的道路。

3.經(jīng)營模式僵化,管理觀念陳舊

中小企業(yè)由于生存的壓力,往往把大部分的精力都投入到企業(yè)產(chǎn)品的銷售之中,只要產(chǎn)品銷路暢通,銷售收入在不斷增長(zhǎng),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就不太重視財(cái)務(wù)管理的建設(shè),更多的是把會(huì)計(jì)作為一種信息披露的需要或是記賬的手段,而沒有把它視為一種管理工具。大多數(shù)中小企業(yè)沒有把財(cái)務(wù)管理放在企業(yè)管理的中心地位,而只是簡(jiǎn)單地追求產(chǎn)品銷售的增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。這樣的狀況在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營還算順暢的情況下還不是很大的問題,而一旦企業(yè)出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難或利潤(rùn)大幅下降甚至嚴(yán)重虧損、企業(yè)無法正常運(yùn)營等重大問題的時(shí)候,就會(huì)因?yàn)槠綍r(shí)財(cái)務(wù)管理的工作不到位而不能立即做出正確的補(bǔ)救措施,從而使企業(yè)出現(xiàn)破產(chǎn)的危機(jī),危及到企業(yè)的生存。

二、加強(qiáng)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

1.量體裁衣,選擇合適的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

中小企業(yè)在進(jìn)行具體的財(cái)務(wù)管理操作之前,其經(jīng)營者與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該首先為企業(yè)制定合理的財(cái)務(wù)管理目標(biāo),因?yàn)樨?cái)務(wù)管理目標(biāo)具有導(dǎo)向約束和評(píng)價(jià)的功能,有了明確的目標(biāo)以后,企業(yè)可以有明確的前進(jìn)方向,能夠制定具體的實(shí)施計(jì)劃,去實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo),最后通過一個(gè)個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),來促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的快速、健康和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是在特定的理財(cái)環(huán)境中,通過組織財(cái)務(wù)活動(dòng),處理財(cái)務(wù)關(guān)系所要達(dá)到的目的。從根本上說,財(cái)務(wù)目標(biāo)取決于企業(yè)生存目的或企業(yè)目標(biāo),取決于特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式。一般情況下,企業(yè)都會(huì)以企業(yè)價(jià)值最大化作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),但是,中小企業(yè)有著不同于其他大型企業(yè)的特點(diǎn),因此在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇和確定上,必須要根據(jù)企業(yè)自身的需要和發(fā)展要求來制定,這樣才可以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向、約束和評(píng)價(jià)的功能,才可以指導(dǎo)企業(yè)向著科學(xué)的方向前進(jìn)。

2.強(qiáng)化資金管理,加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制

現(xiàn)金流量管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心,必須加強(qiáng)日常資金管理,盡可能使企業(yè)資金投放少、回收快、保持良性循環(huán)。這就要求企業(yè)在應(yīng)收賬款管理、物資合理庫存、設(shè)備購置與管理等方面作進(jìn)一步細(xì)致入微的工作,協(xié)調(diào)好資金的流動(dòng)性、安全性與效益性的關(guān)系。這牽涉到企業(yè)內(nèi)部管理的方方面面,企業(yè)經(jīng)營者要轉(zhuǎn)變觀念,認(rèn)識(shí)到管好、用好、控制好財(cái)務(wù)不單是財(cái)務(wù)部門的職責(zé),而是關(guān)系到企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的大事。各部門要層層落實(shí),共同為企業(yè)資金的管理做出貢獻(xiàn)。

(1)完善中小企業(yè)財(cái)務(wù)制度

現(xiàn)代化的企業(yè)管理,特別是有效的財(cái)務(wù)管理,必須要有完整的財(cái)務(wù)資料,以幫助管理者分析過去和預(yù)測(cè)未來,使管理者看得遠(yuǎn)一點(diǎn),以增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。為此,應(yīng)從以下幾個(gè)制度上入手加強(qiáng)管理。首先重視企業(yè)財(cái)務(wù)的內(nèi)部牽制制度。內(nèi)部牽制制度指涉及企業(yè)款項(xiàng)和財(cái)務(wù)收付、結(jié)算及登記的任何一項(xiàng)工作,必須由2人或2人以上分工處理,以起到一種制約的作用。例如:出納人員不得兼任稽查、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作,即“管帳不管錢,管錢不管帳”。這樣既能夠保證各種會(huì)計(jì)核算資料的真實(shí)、合法和完整,又能使各職能部門的經(jīng)辦人員之間形成一種互相牽制的機(jī)制。其次健全內(nèi)部審計(jì)制度,實(shí)施對(duì)會(huì)計(jì)的再監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)實(shí)施是再監(jiān)督的一種有效的手段。堅(jiān)持內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別獨(dú)立,保證內(nèi)審人員獨(dú)立于被審計(jì)部門,查錯(cuò)防弊,改善經(jīng)營管理,保證中小企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。再次建立財(cái)務(wù)審批權(quán)限和簽字制度。在審批程序中規(guī)定財(cái)務(wù)上的每一筆支出應(yīng)按規(guī)定的順序進(jìn)行審批;在簽字組合中規(guī)范了每一筆支出的單據(jù)應(yīng)根據(jù)審批程序和審批權(quán)限完成必要的簽字,同時(shí)還應(yīng)規(guī)定出納只執(zhí)行完成簽字組合的業(yè)務(wù),對(duì)于沒有完成簽字組合的業(yè)務(wù)支出,出納人員應(yīng)拒絕執(zhí)行。由此對(duì)于控制發(fā)生不合理的支出及保持支出的合法性起到積極的作用。

(2)加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理

應(yīng)收賬款的存在使企業(yè)促進(jìn)銷售,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力,但同時(shí)要避免應(yīng)收賬款對(duì)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)造成束縛及可能發(fā)生的壞帳損失。在企業(yè)的調(diào)查中,36.7%的企業(yè)認(rèn)為在資金方面目前面臨的最主要困難和問題是“受三角債拖累”。為了處理和解決好這一問題,中小企業(yè)可采用以下2個(gè)措施:一是要健全信用制度并做好原始記錄。企業(yè)除了掌握應(yīng)收賬款明細(xì)賬,進(jìn)行帳齡分析外,應(yīng)制定健全的催收及信用分析制度,以免造成銷售信用泛濫、資金積壓、壞帳過高,甚至訴訟的產(chǎn)生。二是業(yè)務(wù)與收款可由一人負(fù)責(zé),并據(jù)以評(píng)估其工作績(jī)效。

(3)保持適當(dāng)?shù)拇尕浟?/p>

適當(dāng)?shù)拇尕浟考饶鼙ＷC經(jīng)營業(yè)務(wù)的正常需要,也能使存貨占有的營運(yùn)資本降低到最低的限額。適當(dāng)?shù)拇尕浌芾碛匈囉谄髽I(yè)各部門的配合。如當(dāng)產(chǎn)品需求上升時(shí),營業(yè)部門應(yīng)立即察覺并將信息傳達(dá)給企業(yè)其他部門,采購部門及生產(chǎn)部門就必須立即考慮此項(xiàng)變動(dòng)因素,并安排在采購及生產(chǎn)計(jì)劃中,同時(shí)財(cái)務(wù)部門也應(yīng)妥善做出資金來源計(jì)劃。值得一提的是由于中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模一般都不大,這就決定了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原材料不多,生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量也不大,遠(yuǎn)距離的采購原料和銷售產(chǎn)品是不經(jīng)濟(jì)的做法。因此,盡可能地就近采購原料既可以節(jié)約采購成本,還可以減少原料的庫存積壓,減少了原材料對(duì)資金的占用。同樣的道理,盡可能地就近銷售產(chǎn)品,可以節(jié)約銷售費(fèi)用、縮短產(chǎn)品庫存周期,這樣既減少了資金的占用,也加速了資金的回收,提高了資金的利用效率。

(4)重視生產(chǎn)成本事前管理

事前管理著重抓成本規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和試制。根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格水平、產(chǎn)銷預(yù)測(cè)尋找目標(biāo)成本。目標(biāo)成本交給設(shè)計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)和供應(yīng)部門進(jìn)行具體設(shè)計(jì)和落實(shí),并不斷改進(jìn)設(shè)計(jì),提高材料利用率。采用廉價(jià)的代用材料,降低材料、協(xié)作件的采購價(jià)格,提高生產(chǎn)率,務(wù)求達(dá)到目標(biāo)成本。只有達(dá)到了目標(biāo)成本,才能正式進(jìn)行試制。生產(chǎn)過程中的成本管理,采用標(biāo)準(zhǔn)成本(也叫預(yù)算成本、計(jì)劃成本)進(jìn)行事前控制。標(biāo)準(zhǔn)成本按成本形成的責(zé)任單位逐級(jí)分解落實(shí)到基層,按標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)生產(chǎn)過程實(shí)行管理,使成本管理發(fā)揮更積極的作用。同時(shí),也重視事后檢查考核。各個(gè)責(zé)任單位按期分析實(shí)際成本同標(biāo)準(zhǔn)成本的差異,實(shí)際成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本的,要總結(jié)經(jīng)驗(yàn),鞏固普及,實(shí)際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本的,要找出原因,采取措施,加以解決。

3.優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

平衡高成長(zhǎng)和穩(wěn)健發(fā)展優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵。其具體標(biāo)志是綜合資金成本低、財(cái)務(wù)杠桿效益高、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)適度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化,對(duì)資本、負(fù)債、資產(chǎn)等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整,使其保持合理的比例。

(1)建立最佳資本結(jié)構(gòu)。最佳資本結(jié)構(gòu)是指一定時(shí)期內(nèi)一種能使財(cái)務(wù)杠桿利益,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)籌資成本,企業(yè)價(jià)值等之間實(shí)現(xiàn)最佳均衡的資本結(jié)構(gòu)。資本結(jié)構(gòu)安排是一個(gè)復(fù)雜的問題,因?yàn)樗艿礁鞣矫嬉蛩氐闹萍s和影響,在設(shè)計(jì)最佳資本結(jié)構(gòu)過程中必須考慮這些相關(guān)因素。

(2)優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。負(fù)債結(jié)構(gòu)性管理的重點(diǎn)是負(fù)債的到期結(jié)構(gòu)。由于預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致,這就要求企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動(dòng)的前提下,確定負(fù)債到期結(jié)構(gòu)應(yīng)保持安全邊際。企業(yè)應(yīng)對(duì)長(zhǎng)、短期負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡,以確定既使風(fēng)險(xiǎn)最小、又能使企業(yè)盈利能力最大的長(zhǎng)、短期負(fù)債比例。