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關(guān)鍵詞：技術(shù)人員；績效考核；方法

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的管理工具，它既是企業(yè)組織以既定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程；又是企業(yè)內(nèi)部的管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求對員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的活動，它強(qiáng)調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。為了達(dá)到對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助的目的，現(xiàn)階段幾乎所有企業(yè)對一線工人和銷售人員的業(yè)績考核都有比較合適的考核辦法，且對相應(yīng)的工作起到了促進(jìn)作用，然而企業(yè)中還有相當(dāng)一部分非定額人員，特別是技術(shù)人員，對他們的績效有無必要進(jìn)行考核？如何考核？

二、企業(yè)對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核的必要性

績效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技術(shù)工作雖然屬于創(chuàng)造性工作，但很大程度上屬良心活，工作量的大與小，質(zhì)量的好與壞，與每個人的素質(zhì)有很大的關(guān)系；通過對技術(shù)人員進(jìn)行考核，可對他們的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對技術(shù)人員的能力和專長進(jìn)行推斷，在技術(shù)分工中能做到因事配人，人盡其才，進(jìn)而把考核結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，幫助技術(shù)人員通過自身的努力逐步改進(jìn)自己的工作，所以企業(yè)在技術(shù)人員中建立合理的績效考核機(jī)制，營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，對激發(fā)技術(shù)人員的創(chuàng)造性是很有實(shí)際意義的。

三、技術(shù)人員績效考核的內(nèi)容

績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。技術(shù)人員的績效考核包括業(yè)績和素質(zhì)兩塊，對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核的目的是通過這面鏡子和這把尺子，鼓勵技術(shù)人員積極進(jìn)取，努力創(chuàng)新。素質(zhì)考核比較主觀模糊，所以對技術(shù)人員的考核要側(cè)重業(yè)績方面，且要公平合理，這樣會更有利于提高考核結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性。

（一）技術(shù)人員的業(yè)績考核

技術(shù)人員業(yè)績比較寬泛，它不像定額工人和銷售人員那樣單純地用多少工時或幾個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)就能衡量，因?yàn)榧夹g(shù)成果有近期效益和長遠(yuǎn)效益，有顯現(xiàn)價值和隱含價值等之分，所以結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際建立技術(shù)人員業(yè)績考核制度、選擇業(yè)績評價工具、完善工作標(biāo)準(zhǔn)、推崇計劃管理、注重監(jiān)督檢查是對技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)績考核的行之有效的方法。

1.制定業(yè)績考核制度?？己酥贫鹊慕⑹菍夹g(shù)人員進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，俗話說沒有規(guī)矩不成方圓，所以對技術(shù)人員進(jìn)行業(yè)績考核第一步是建立健全各種考核制度，且各種考核制度都要基于工作過程。建立行之有效的考核制度，必須對各技術(shù)崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，明確各技術(shù)崗位對技術(shù)人員的素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的業(yè)績要素，然后通過建立規(guī)范、有序、高效、科學(xué)的規(guī)章制度，促使技術(shù)人員的實(shí)際工作行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間達(dá)到最佳結(jié)合。

2.選擇業(yè)績評價工具。對技術(shù)人員的業(yè)績評價既不能與一線工人一樣用工時去衡量，也不能與銷售人員一樣用回款去衡量，對技術(shù)人員業(yè)績的評價有些企業(yè)采用每月完成技術(shù)文件的張數(shù)，有些企業(yè)采用每年完成科研成果的項(xiàng)目數(shù)，甚至有些企業(yè)將技術(shù)人員在單位時間內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益等作為業(yè)績評價的工具，到底選擇哪種的工具評價技術(shù)人員的業(yè)績，不同企業(yè)要結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇，但要有個原則就是選擇的評價工具越簡單越好。

3.完善工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。技術(shù)人員的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，雖然不像一線工人或銷售人員那么容易把握，但為了更好地調(diào)動技術(shù)人員的積極性，完善對技術(shù)人員工作業(yè)績評價系統(tǒng)，將技術(shù)人員的能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。定量考核，用數(shù)據(jù)說話，盡量避免定性成分過大，評價模糊等不足。

4.推崇計劃管理。計劃管理是保證技術(shù)人員的業(yè)績符合企業(yè)大眾目標(biāo)的前提，如果企業(yè)的目標(biāo)是A，技術(shù)人員的方向是B，A、B不統(tǒng)一，即使技術(shù)人員的業(yè)績再突出，也無法轉(zhuǎn)換成企業(yè)的生產(chǎn)力，所以計劃管理用一定質(zhì)量要求下的工作目標(biāo)、工作數(shù)量、工作進(jìn)度為指標(biāo)，把技術(shù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可用比較精確的數(shù)字加以衡量的東西，計劃管理并不是一個單一的計劃，而是一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡(luò)，它是每個技術(shù)人員的工作與整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期相一致，并與企業(yè)各個部門到每一個具體的人都相協(xié)調(diào)，這樣一來技術(shù)人員干起活來有目標(biāo)，且他們只要按企業(yè)下達(dá)給自己的計劃，按質(zhì)、按量完成任務(wù)就會與企業(yè)的計劃相銜接。另外，對技術(shù)人員業(yè)績考核中的計劃管理應(yīng)把握好如下三個原則，即適度從高從嚴(yán)原則、周密完備原則、充分量化的可衡量性原則。

5.注意督促檢查。技術(shù)工作是一個系統(tǒng)工作，往往因?yàn)橐粋€人的拖拉，造成整個系統(tǒng)的工作不能如期完成，所以技術(shù)管理部門不能只管給技術(shù)人員下達(dá)工作計劃，還要注意計劃的督促檢查。并且在計劃的督促檢查方面要有一定的提前量，這樣的好處是即便檢查時發(fā)現(xiàn)有些技術(shù)人員可能不能按時完成任務(wù)，還可以事先采取措施，保證整體任務(wù)的按時完成。

（二）技術(shù)人員的素質(zhì)考核

一般情況下，企業(yè)中的技術(shù)人員相對而言學(xué)歷較高，因此對技術(shù)人員進(jìn)行素質(zhì)考核時，不能像其他員工一樣考核其勞動紀(jì)律等，而要重點(diǎn)考核如下內(nèi)容。

1.對企業(yè)的忠誠度。技術(shù)人員所在的崗位，特別是在企業(yè)里面都是有一定保密要求的崗位，如果技術(shù)人員的忠誠度不夠很可能將企業(yè)的技術(shù)泄露，對企業(yè)造成不可估量的損失。

2.分析和解決問題的能力。同樣一個問題不同的技術(shù)人員可以采用不同的技術(shù)方案去解決，但有的技術(shù)人員采用的方法簡單處理后的問題可靠；而有些技術(shù)人員則不然，這與技術(shù)人員的知識廣度，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及分析和解決問題的能力有密切的聯(lián)系。

3.市場意識。企業(yè)的發(fā)展靠產(chǎn)品，產(chǎn)品的更新靠技術(shù)，市場意識強(qiáng)的技術(shù)人員，通過走訪用戶等，可捕捉市場需求，把握時代信息為企業(yè)開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，所以技術(shù)人員的市場意識對企業(yè)是一筆無形的財富。

4.談判能力。技術(shù)再高如果沒有說服用戶購買企業(yè)產(chǎn)品或簽訂與本企業(yè)有利的合約的能力，在現(xiàn)代社會中，還不算最好的技術(shù)人員，所以對技術(shù)人員談判能力的考核也相當(dāng)重要。

5.組織才能。企業(yè)對員工的要求是有文化的勞動者，對干部的要求是懂技術(shù)的管理者，而企業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍是企業(yè)干部的主要后備力量之一，所以對技術(shù)人員從計劃、指揮、控制、協(xié)調(diào)等方面考核其組織才能也是不可缺少的。

因此，企業(yè)對技術(shù)人員的素質(zhì)考核，不要像對待其他員工一樣面面俱到，而應(yīng)結(jié)合技術(shù)崗位自身的特點(diǎn)，做出不同的考核要求，但要抓住少數(shù)幾個能體現(xiàn)技術(shù)人員素質(zhì)的關(guān)鍵指標(biāo)，達(dá)到體現(xiàn)企業(yè)價值導(dǎo)向的目的。

（三）素質(zhì)考核與業(yè)績考核的原則

在技術(shù)人員績效考核中，素質(zhì)考核與業(yè)績考核一定要先分后合，不然會考評分工不明，將二者混在一起，造成許多混亂。

1.如果在對技術(shù)人員進(jìn)行績效考核時，每月都評一次業(yè)績和素質(zhì)，年末又來一次，免不了存在以月考核為準(zhǔn)還是年末考核為準(zhǔn)的問題，而不管選擇何者為準(zhǔn)，都會使另一種考核成為多余。

2.業(yè)績考核是短線考查項(xiàng)目，月事月畢，年終再來籠統(tǒng)考察一次有不少弊端，技術(shù)工作不像其他工作，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者的主觀印象，這樣容易造成每月得分與年終得分相沖突。素質(zhì)本應(yīng)是長線考察項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，如果將其用月考核來代替也是無法說得清楚的。還有，業(yè)績考核與素質(zhì)考評混為一起，也使技術(shù)人員無法了解自己的具體得分，從而不利于改進(jìn)工作，改正缺點(diǎn)。所以技術(shù)人員的業(yè)績和素質(zhì)考核應(yīng)分工明確、先分后和，按月考察業(yè)績，以年測評素質(zhì)，最后綜合形成技術(shù)人員的績效得分。

四、技術(shù)人員的績效考核應(yīng)與獎懲、職稱晉升及任用掛鉤

對技術(shù)人員的績效考核與對其他人員的績效考核一樣，目的不能僅僅只停留在紙上，而應(yīng)將業(yè)績考核與他的工資、獎懲、職稱晉升等切身利益掛鉤。把考核結(jié)果作為經(jīng)濟(jì)杠桿，使月業(yè)績考核與當(dāng)月的崗位工資掛鉤，年業(yè)績考核與年終獎勵及工資調(diào)整相聯(lián)系，并將考核結(jié)果計入技術(shù)人員考核檔案，作為他們職稱晉升的重要依據(jù)；另外再進(jìn)行這項(xiàng)工作時要充分考慮新的薪資辦法，不要論資排輩，真正體現(xiàn)貢獻(xiàn)大者得到大的實(shí)惠，貢獻(xiàn)小者得到小的實(shí)惠，貢獻(xiàn)沒有者得不到任何實(shí)惠。而對技術(shù)人員的素質(zhì)考評主要與人員的任用，干部的提拔掛鉤，這樣更易促使技術(shù)人員想方設(shè)法提高自身的素質(zhì)，達(dá)到調(diào)動技術(shù)人員積極性的目的。

總之，績效考核是一項(xiàng)非常系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，技術(shù)人員的績效考核則是這項(xiàng)工程中不可忽視的重要環(huán)節(jié)，只有不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，做好對技術(shù)人員的績效考核，才能最大限度地發(fā)揮技術(shù)人員的積極性、創(chuàng)造性，使企業(yè)發(fā)展進(jìn)入科學(xué)化、規(guī)范化的軌道。

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篇2

部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營理念落后，僅注重眼前利益，沒有對企業(yè)做長遠(yuǎn)規(guī)劃，通過簡單的經(jīng)濟(jì)報酬使員工為企業(yè)更好地服務(wù)，認(rèn)為企業(yè)和員工的關(guān)系就是雇傭與被雇傭的關(guān)系，不考慮滿足員工的精神需要，認(rèn)為激勵機(jī)制就是獎勵和懲罰，此種經(jīng)營觀念與決策邏輯可謂是短期投機(jī)行為，缺乏有效和長期的激勵機(jī)制。且企業(yè)激勵手段大多是物質(zhì)刺激，其形式過于簡單。同時，我國絕大多數(shù)企業(yè)對員工的考核都在年終，而平常工作中沒有設(shè)立考核方式，這正是我國企業(yè)需要完善的地方。企業(yè)中人力資源績效考核機(jī)制不完善會造成員工在年終考核后如平常工作一樣，其考核結(jié)果對優(yōu)化配置人力資源沒有影響，因?yàn)樵谀曛泻图径壬蠜]有考核，、只在年終設(shè)立考核，員工能否得到升遷、重用還是看其一年的工作業(yè)績，又企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做決定，這樣一來，勢必影響員工的能夠做效率，員工沒有競爭意識，在一定程度上阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)人力資源管理績效考核形式不豐富，且企業(yè)績效考核單純注重員工的工作業(yè)績以及為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤當(dāng)前，我國多數(shù)企業(yè)實(shí)行的人力資源管理一般只是對員工個人工作表現(xiàn)進(jìn)行的考核，例如員工對待工作是否認(rèn)真、負(fù)責(zé)，是否具有積極性等等，此種考核方式難免有一定的人情考核，在很大程度上造成企業(yè)人力資源管理的失真，不能充分和完整地考核出一名員工的專業(yè)技術(shù)以及綜合素質(zhì)水平，另外，企業(yè)在實(shí)施考核的過程中也通常看中的是員工的工作業(yè)績以及創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤，倘若企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講一項(xiàng)無目標(biāo)且有時間限制的任務(wù)交給一個剛步入企業(yè)的員工，從而對其進(jìn)行考核，那么，此種考核就是一個誤區(qū)，考核者片面地將考核理解為工作的任務(wù)，而沒有客觀地分析此種考核的可行性，并沒有落實(shí)“以人為本”的思想，也沒有考慮到員工的精神需求。

2提升企業(yè)人力資源管理與績效考核的有效對策探討

2.1強(qiáng)化企業(yè)人力資源培訓(xùn)員工成功應(yīng)聘到企業(yè)工作后，企業(yè)要對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)工作，作為企業(yè)人力資源管理的一部分，培訓(xùn)工作在加強(qiáng)員工能力的過程中具有關(guān)鍵的作用，是一項(xiàng)非常重要的工作。培訓(xùn)的對象不僅包括企業(yè)內(nèi)部員工，而且包括企業(yè)人力資源管理部門的人員。一方面，隨著計算機(jī)技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)可以將培訓(xùn)的內(nèi)容借助多媒體技術(shù)傳播給企業(yè)員工，這種生動、形象的語音和圖像勢必會使員工容易接受，不僅開拓了員工視野，而且豐富了其理論知識；另一方面，可以聘請具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家。講師來到企業(yè)中，組織人力資源部門的人員進(jìn)行培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使部門人員更新現(xiàn)有知識，掌握一些與人力資源管理相關(guān)的新方法，不但能夠提高部門人員的業(yè)務(wù)水平，為今后人力資源管理工作增加經(jīng)驗(yàn)，而且可以有力的推進(jìn)企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。

2.2完善企業(yè)人力資源激勵機(jī)制以及績效考核機(jī)制要建立健全激勵機(jī)制，將薪酬體系理順，建立適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部員工的多元化分配機(jī)制，對企業(yè)中專業(yè)技術(shù)人員實(shí)施崗位績效工資制，基于崗位評價，合理量定崗位的相對價值，從而解決薪酬的內(nèi)部公平性，同時要按照員工的貢獻(xiàn)與績效，確定浮動的績效工資，對重點(diǎn)崗位的員工進(jìn)行工資協(xié)商；同時合理的分配獎懲機(jī)制?？冃Э己讼到y(tǒng)的有效性要真正地發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，就必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮問題。建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公平和不公正待遇后有一個申訴和解決的途徑，從而防止由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)情感因素?fù)p害員工的權(quán)益。企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

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【關(guān)鍵詞】 高校圖書館 臨聘人員 績效考核

當(dāng)前，高校圖書館為加強(qiáng)部門工作普遍會聘用一定數(shù)量的臨聘人員，這部分教職工在人數(shù)上一般會占有較大比例，從高校圖書館長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，加強(qiáng)對該部分人員的考核力度，尤其是提升考核辦法的科學(xué)性，對全面提升圖書館科學(xué)管理水平有重要意義。

一、當(dāng)前高校圖書館開展臨聘人員績效考核工作的主要方式及其局限性

1.1臨聘人員與正式教職工在考核形式上基本相同

當(dāng)前，高校圖書館普遍會將臨聘人員的考核工作與正式教職工考核工作同時進(jìn)行。在考核指標(biāo)設(shè)定方面，臨聘人員與正式教職工區(qū)別不大。

在考核形式上，對待臨聘人員與正式教職工的考核方式基本都會采用民主打分與部門領(lǐng)導(dǎo)評價相結(jié)合的方式，即在考核形式上二者基本相同。

1.2上述考核方式在加強(qiáng)臨聘人員管理方面的局限性

目前，對高校圖書館一般行政工作進(jìn)行全面量化管理的條件尚不十分成熟，考核標(biāo)準(zhǔn)大致分為“上、中、下”三級或“優(yōu)秀、良好、一般、較差”四級，考核指標(biāo)較為抽象、對考核結(jié)果的表述較為籠統(tǒng)，難以真正發(fā)現(xiàn)其工作薄弱環(huán)節(jié)，嚴(yán)重影響了考核結(jié)果的真實(shí)性與客觀性。[1]同時，考慮到臨聘人員普遍不具備職稱、職務(wù)晉升資格，考核結(jié)果對其在本單位發(fā)展前景影響有限，更使得臨聘人員對考核工作本身重視程度不足。

二、高校圖書館臨聘人員與正式教職工考核的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有不同

高校聘用一定數(shù)量的臨聘人員的好處包括：一是臨聘人員不會占用事業(yè)單位編制名額，其工資報酬完全由本單位承擔(dān)，在管理上具有較強(qiáng)的靈活性。二是臨聘人員普遍工資待遇較低，有效減輕了用人單位財務(wù)壓力。三是單位會與臨聘人員簽訂的勞務(wù)合同期限普遍較短，對于無法適應(yīng)工作需要的臨聘人員，單位可以及時更換。實(shí)踐證明，師生借閱咨詢服務(wù)與公共秩序維護(hù)等技術(shù)含量較低且需要較多人力投入的工作基本可由臨聘人員承擔(dān)。

臨聘人員與高校正式教職工相比具有自身特征，要求對二者在管理上應(yīng)有所區(qū)分。首先，臨聘人員不具有正式職工的身份，無法直接參與職稱、職務(wù)的晉升，一定程度上會產(chǎn)生被排斥的心理。其次，臨聘人員工資待遇相對正式教職工較低甚至有較大差距，難免產(chǎn)生所謂“同工不同酬”的情緒，該種心理情緒如果被帶入工作必然不利于部門管理人員的工作。[2]第三，從全國就業(yè)形勢出發(fā)，當(dāng)前大學(xué)畢業(yè)生就業(yè)壓力依然較大，高校圖書館臨聘人員當(dāng)中同樣會出現(xiàn)學(xué)歷較高的管理人員，他們對當(dāng)前工作的滿意度并不高，僅僅希望以此作為繼續(xù)學(xué)習(xí)深造或選擇就業(yè)的緩沖。

上述特征主要反映出臨聘人員與正式教職工對當(dāng)前工作狀況的認(rèn)知及對個人未來發(fā)展途徑的不同。出于上述考慮，高校圖書館對臨聘人員的績效考核工作應(yīng)與正式教職工有所區(qū)別，即通過提高考核工作的針對性一定程度上克服臨聘人員的“不平衡心理”，提升其對本職工作的認(rèn)知度。

三、關(guān)于加強(qiáng)高校圖書館臨聘人員績效考核工作的建議

加強(qiáng)高校圖書館臨聘人員考核工作的目的，一方面是為了加強(qiáng)對臨聘人員的管理力度，及時發(fā)現(xiàn)其工作不足并將不合格者予以替換。另一方面是為了通過考核工作的開展使臨聘人員工作目標(biāo)更加明確、提升其工作積極性與工作滿意度。尤其在落實(shí)物質(zhì)獎勵方案的條件尚不成熟的情況下，以實(shí)現(xiàn)個人價值與群體認(rèn)可為基本導(dǎo)向，建議在一下兩個方面提升考核水平。

3.1加強(qiáng)績效考核指標(biāo)量化管理力度

普遍地看，高校圖書館一般將臨聘人員的工作范圍限制在借閱書庫與公共閱覽區(qū)，主要承擔(dān)圖書歸類上架、師生借閱查詢服務(wù)、維護(hù)公共閱覽區(qū)學(xué)習(xí)秩序等工作，對上述工作的績效考核指標(biāo)在設(shè)定上大致可分為借閱服務(wù)管理、出勤率管理、公共秩序管理三個方面（如表1所示）。

2、在考核方式上由單向評價轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髟u價與部門評價相結(jié)合

在考核過程中，包括相關(guān)臨聘人員在內(nèi)應(yīng)至少三人（如部門主任及副主任在內(nèi)）同時進(jìn)行分值計算，取消原先由部門主任單方面評分改為考核者與被考核者同時進(jìn)行，將個人自評與部門評價相結(jié)合，保證考核結(jié)果客觀、公正。

3.3加快建立臨聘人員崗位調(diào)動機(jī)制

根據(jù)亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次理論，人的需求自下而上分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求5個級別。臨聘人員工資待遇相比于正式教職工較低且往往不具備與正式教職工在職稱、職務(wù)晉升方面同臺競爭的條件，在生理需求能夠得到滿足的條件下，對于安全需求、尊重需求具有較強(qiáng)的關(guān)注，這與麥克利蘭需要理論對成就需要、權(quán)利需要與親和需要的關(guān)注基本適應(yīng)。[3]對于臨聘人員，如何擺脫因其臨聘身份帶來的負(fù)面心理情緒，將他們與本部門主任所構(gòu)建的近似于命令型群體改造為任務(wù)型群體甚至友誼型群體，需要及時建立完善臨聘人員崗位調(diào)動機(jī)制，根據(jù)績效考核結(jié)果擇優(yōu)任用，通過調(diào)動崗位賦予其一定管理權(quán)限或接受培訓(xùn)并從事技術(shù)性職務(wù)的機(jī)會實(shí)現(xiàn)臨聘人員內(nèi)心親和需要的滿足，對臨聘人員實(shí)現(xiàn)自我價值認(rèn)可具有重要作用。

四、小結(jié)

加強(qiáng)對高校圖書館臨聘人員績效考核工作，旨在通過提升量化考核水平提高臨聘人員對考核結(jié)果的認(rèn)可與對考核工作的重視，并以此為依據(jù)調(diào)動臨聘人員的工作積極性，對實(shí)現(xiàn)高校圖書館全面及長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]沈紅. 淺談高校職工年度考核工作中存在的問題及對策[J].硅谷，2009，（2）：147-148.

篇4

績效目的

為了激勵廚房員工，提高廚房生產(chǎn)力，加大自主內(nèi)控，節(jié)能損耗，預(yù)防及杜絕安全事故的發(fā)生，特制定廚房績效考核方案。

績效對象

針對砂鍋居(六里橋店)廚務(wù)各工作站進(jìn)行指標(biāo)考核。

績效考核周期

廚務(wù)各工作站每周進(jìn)行獨(dú)立考核指標(biāo)。

績效考核規(guī)則

1.統(tǒng)一考核項(xiàng)

a.毛利率。

b.退菜率。

c.安全生產(chǎn)(食品 消防)。

d.大眾點(diǎn)評關(guān)于廚務(wù)菜品2星以下。

2.個人考核項(xiàng)

a.出品質(zhì)量25%

b.工作態(tài)度25%

c.嚴(yán)重違紀(jì)違規(guī)25%

d.個人出勤25%

績效考核內(nèi)容

1.公司每月支出3000元錢作為各部門績效考核獎金。

2.個人考核項(xiàng)根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)的占比進(jìn)行權(quán)重分配考核獎金。

3.統(tǒng)一考核項(xiàng)采用一項(xiàng)否決制。

4.每周盤點(diǎn)由廚房和財務(wù)庫管監(jiān)盤，財務(wù)和庫管進(jìn)行核算，人力根據(jù)各工作站考核達(dá)標(biāo)情況，進(jìn)行表格式分配。

績效分配

1. 不按員工的工作工齡，按照不同員工的工種和級別(大工 中工 小工)進(jìn)行占比分配。45% 30% 25%

2. 廚師長按各部門的占比和所得員工總的平均績效的1.5倍進(jìn)行分配。

3. 洗菜間和刷碗間按所得員工平均績效的0.5進(jìn)行分配。

4. 每月按每周的占比進(jìn)行分配。

績效發(fā)放

1. 績效獎金和每月工資一起發(fā)放。

2.本月提出離職的員工沒有績效獎金。

技術(shù)人員績效考核方案

一、目的

為更加客觀、全面地評價技術(shù)部員工的工作成績，及更好地激發(fā)技術(shù)人員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作攻關(guān)能力，高效進(jìn)行研發(fā)新產(chǎn)品、項(xiàng)目投標(biāo)、方案的設(shè)計，提高公司經(jīng)濟(jì)效益，特制定本方案。

二、適用范圍

本制度適用于公司技術(shù)部全體員工。

三、考核原則

1、考核注重結(jié)果，參照過程，力求全面、客觀地反映技術(shù)人員實(shí)效。

2、考核側(cè)重基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)和任務(wù)的完成，同時鼓勵特色創(chuàng)新。

四、考核指標(biāo)及考核周期設(shè)置

1、針對技術(shù)人員的工作性質(zhì)，將技術(shù)人員的考核內(nèi)容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力考核。

2、每季度為一次考核周期。

五、考核關(guān)系

由工程技術(shù)副總會同技術(shù)部經(jīng)理、人力資源部組成考評小組負(fù)責(zé)對相關(guān)人員考核。

六、考核程序

1、技術(shù)部經(jīng)理在每一考評周期結(jié)束前1周，將本階段相關(guān)材料交考評小組。

2、由考評小姐成員按照《技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)》的內(nèi)容，對相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行考核評分。

七、考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)

技術(shù)部員工根據(jù)崗位職責(zé)，工作考核實(shí)行量化打分，滿分為100分，各崗位具體考核內(nèi)容如下：

(一)技術(shù)部經(jīng)理績效考核量表

1、 工作業(yè)績指標(biāo)(所占權(quán)重80%)

(五)技術(shù)工程師、維修工程師、網(wǎng)絡(luò)工程師的工作態(tài)度指標(biāo)和工作能力指標(biāo)，與技術(shù)部經(jīng)理考核指標(biāo)相同。

八、考核實(shí)施

技術(shù)人員的考核過程分為三個階段，構(gòu)成完整的考核管理循環(huán)，這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實(shí)施階段和考核階段。

(一) 計劃溝通階段

1、 考核者和被考核者進(jìn)行上個考核期目標(biāo)完成情況和績效考核情況回

顧;

2、 考核者和被考核者明確考核期內(nèi)的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)、需要完成的目標(biāo)。

(二) 計劃實(shí)施階段

1、 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達(dá)成工作目標(biāo);

2、 考核者根據(jù)工作計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進(jìn)程，并記錄重要的工作表現(xiàn)。

(三) 考核階段

1、 績效評估：考核者根據(jù)被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者評分;

2、 結(jié)果審核：人力資源部和考核者的直接上級對考核結(jié)果進(jìn)行審核，并負(fù)責(zé)處理考核評估過程中所發(fā)生的爭議;

3、 結(jié)果反饋：人力資源部將審核后的結(jié)果反饋給考核者，由考核者和被考核者進(jìn)行溝通，并討論績效改進(jìn)的方式和途徑。

九、績效結(jié)果運(yùn)用

(一)績效面談

考評者對被考評者的工作績效進(jìn)行總結(jié)，并根據(jù)被考評者有待改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)、提高的期望和措施，同時共同制定下期的績效目標(biāo)。

(二)考核級別

A(90分以上) B(76-90分) C(60-75分) D(60分以下)

(三)績效結(jié)果運(yùn)用

1、考核的結(jié)果主要作為季度獎金的發(fā)放依據(jù)。獎金基數(shù)以技術(shù)人員月工資預(yù)扣5%+公司額外補(bǔ)充5%，做為績效獎金標(biāo)準(zhǔn)，或公司按技術(shù)人員月工資的10%做為績效獎金標(biāo)準(zhǔn)，獎金系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定，具體標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。

獎金系數(shù)計算標(biāo)準(zhǔn)(適用于第一種獎金基數(shù)標(biāo)準(zhǔn))

2、年度績效考核

技術(shù)人員年度績效考核結(jié)果與薪資直接掛鉤，具體有以下標(biāo)準(zhǔn)：

年度績效考核級別為A的，薪資等級上調(diào)兩個等級，但不超過本職位薪資的上限;

年度績效考核級別為B的，薪資等級上調(diào)一個等級，但不超過本職位薪資的上限;

年度績效考核級別為C的，薪資等級不變;

年度績效考核級別為D的，薪資等級下調(diào)一個等級，但不低于本職位薪資的下限;

十、績效申訴

(一)申訴途徑：被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向考核人直屬上級(隔級申訴)或人力資源部申訴;

(二)提交申訴：員工如對績效結(jié)果有異議需在接到績效結(jié)果后15日內(nèi)提出申訴，申訴內(nèi)容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由;

(三)申訴受理：受理人或受理部門接到員工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)，對于申訴事項(xiàng)無客觀事實(shí)依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理;

(四)申訴處理流程：受理的申訴事件，首先由受理人或受理部門對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工、考核人、共同上級及分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，不能協(xié)調(diào)的，上報公司總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)。

篇5

［關(guān)鍵詞］ 技術(shù)人員整合； 技術(shù)尋求動因； 跨國并購； 策略研究

1研究意義

我國2001年加入wto后，企業(yè)跨國并購金額急劇攀升，2002年僅為2億美元，到2009年達(dá)到218億美元。綜合近幾年的數(shù)據(jù)，從跨國并購的產(chǎn)業(yè)分布情況來看，第二產(chǎn)業(yè)所占比重最大，為90．6％；在第二產(chǎn)業(yè)的跨國并購案中，以技術(shù)尋求為動因的跨國并購案占82．56％ ?？梢?，以技術(shù)尋求為動因的跨國并購活動在我國企業(yè)跨國并購活動中占據(jù)重要地位。然而，近年來，我國企業(yè)跨國并購成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年跨國并購損失高達(dá)2 000億元。

事實(shí)上，并購本身不能創(chuàng)造價值，并購的預(yù)期效益能否發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵在于企業(yè)并購后的整合。我國企業(yè)在并購過程中屢屢受挫的一個重要原因就是不重視并購后的整合，以技術(shù)尋求為動因的并購活動也不例外。因此，探討如何完善技術(shù)尋求動因下并購后的整合過程就顯得尤為重要和緊迫。在此類案例中，技術(shù)人員的整合是整個整合工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。因?yàn)橹挥袑夹g(shù)人員進(jìn)行充分、有效的整合，使其各司其職，才能真正實(shí)現(xiàn)技術(shù)的轉(zhuǎn)移與應(yīng)用。由此可見，若使技術(shù)尋求動因下的并購活動取得良好效果，就必須處理好技術(shù)人員整合這個關(guān)鍵問題。

2技術(shù)人員整合策略

制定技術(shù)人員整合策略，解決好技術(shù)人員整合問題，可以確保并購雙方技術(shù)人員明確地知道企業(yè)的目標(biāo)，主動調(diào)整心態(tài)和行為以適應(yīng)新企業(yè)的需要，促進(jìn)技術(shù)整合工作的順利完成，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。技術(shù)人員整合策略主要要解決穩(wěn)定技術(shù)人員隊(duì)伍、組建技術(shù)整合小組、完善績效考核機(jī)制與激勵機(jī)制這幾個關(guān)鍵性問題。

2．1穩(wěn)定技術(shù)人員隊(duì)伍

并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在實(shí)施跨國并購后的一段時間里要面對很多不確定的因素。由于企業(yè)未來的前景不明確，技術(shù)人員對自己的去留和發(fā)展也不明確，就會出現(xiàn)一些人自動離職的現(xiàn)象。此時，企業(yè)里很容易產(chǎn)生一些負(fù)面言論，引起人心動蕩，這會對技術(shù)整合各項(xiàng)工作的開展造成很大的負(fù)面影響。同時，并購企業(yè)為了降低管理成本，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，在并購后不可避免地要削減員工，這樣一來更會使并購雙方技術(shù)人員的顧慮加深。并購企業(yè)的技術(shù)人員擔(dān)心目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)人員對自己的位置構(gòu)成威脅，而目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)人員怕受歧視，有當(dāng)“二等公民”的自卑感，一般目標(biāo)企業(yè)技術(shù)人員的抵觸情緒要比并購企業(yè)員工的大。

穩(wěn)定軍心、留住人才對企業(yè)來說至關(guān)重要。絕大多數(shù)情況下企業(yè)并購后要削減員工，但技術(shù)的特性決定技術(shù)人員不像其他人員一樣存在簡單重疊，因此不能簡單地削減技術(shù)人員。對技術(shù)人員的安置要格外慎重，一旦確定要削減之人，應(yīng)通過企業(yè)的官方渠道迅速宣布，以免拖得太久產(chǎn)生謠言，此外對被削減的人員要做到妥善安置。

2．2組建技術(shù)整合小組

組建技術(shù)整合小組對順利實(shí)施技術(shù)整合策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)尋求動機(jī)，促進(jìn)并購雙方平穩(wěn)過渡起著重要作用。配備適合的小組成員、選擇合理的技術(shù)整合小組模式是構(gòu)建技術(shù)整合小組的重點(diǎn)。

在技術(shù)整合小組中，需要配備出色的研發(fā)人員，他們負(fù)責(zé)把從目標(biāo)企業(yè)獲取的技術(shù)從研發(fā)部門轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)部門。這就要求選取不但精通相關(guān)技術(shù)知識還具備較強(qiáng)溝通能力的研發(fā)人員，以便與生產(chǎn)部門的技術(shù)人員進(jìn)行工作交流、聽取反饋意見、做出相應(yīng)改進(jìn)。為保證“從概念到實(shí)物”的產(chǎn)品創(chuàng)新過程順利實(shí)現(xiàn)，需要測試生產(chǎn)人員的參與。他們在測試和判斷各種新技術(shù)應(yīng)用的可能性，尋找有效的新產(chǎn)品制造流程，細(xì)化制造流程直至使其成為可操作的制造流程方面起著重要作用。技術(shù)整合小組不但要加快產(chǎn)品創(chuàng)新的速度，還要優(yōu)化產(chǎn)品，以增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力，應(yīng)對瞬息萬變的競爭環(huán)境，這就需要營銷人員的參與。營銷人員與顧客接觸較多，了解顧客的需求，他們可以根據(jù)顧客的反饋意見及自身的銷售經(jīng)驗(yàn)提出合理化的建議。實(shí)踐證明，很多優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)意都來自于營銷人員?，F(xiàn)在，許多企業(yè)都配備了專門的技術(shù)服務(wù)人員為客戶提供售后服務(wù)，他們對于原企業(yè)（并購企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)）的相關(guān)技術(shù)性能了解透徹，尤其對原企業(yè)的技術(shù)缺陷認(rèn)識深刻，這部分技術(shù)服務(wù)人員能夠在技術(shù)整合過程中提出寶貴的建議。

企業(yè)唯有組建一個高效的技術(shù)整合小組，才能縮短“從概念到實(shí)物”的產(chǎn)品創(chuàng)新周期，進(jìn)一步提高企業(yè)的技術(shù)競爭力，因此選擇合理的技術(shù)整合小組組織模式就顯得非常重要?？梢越M建矩陣制技術(shù)整合項(xiàng)目小組，這種組織模式可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)的橫向聯(lián)系，促進(jìn)研發(fā)人員、測試生產(chǎn)人員、營銷人員及技術(shù)服務(wù)人員互相配合，互相激發(fā)，相得益彰。同時，任命具有較強(qiáng)組織協(xié)調(diào)能力和管理能力的關(guān)鍵技術(shù)人員擔(dān)任技術(shù)整合小組的項(xiàng)目經(jīng)理，賦予其足夠的權(quán)限，令其帶領(lǐng)技術(shù)整合小組成員完成技術(shù)整合。這樣既可以有效調(diào)動企業(yè)各個部門技術(shù)整合的積極性，又可以充分發(fā)揮技術(shù)整合小組的柔性特質(zhì)。

2．3完善績效考核機(jī)制與激勵機(jī)制

績效考核是評價、量化每個技術(shù)人員工作業(yè)績、工作效率和效果的基本辦法，是計發(fā)勞動報酬、獎勵、晉升的基本依據(jù)。企業(yè)在并購后需建立一個完善的績效考核機(jī)制，為并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方的技術(shù)人員提供一個公平的績效管理平臺，使其通過考評不斷改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)個人和企業(yè)共同發(fā)展的雙贏局面。

完善績效考核機(jī)制是一項(xiàng)十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ?，必須符合一定的原則。首先，績效考核的目的必須與企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)一致，為企業(yè)總體發(fā)展的目標(biāo)服務(wù)。其次，要設(shè)置合理的考核指標(biāo)，定量指標(biāo)比較明確，便于比較，更有說服力，可以減少主觀因素對績效考核結(jié)果的影響，但同時也應(yīng)注意將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合使用。最后，要使薪酬與績效考核結(jié)果掛鉤，提高競爭意識，獎優(yōu)罰劣，逐步建立起完善的收入分配機(jī)制。

完善了績效考核機(jī)制后，企業(yè)還需建立配套的激勵機(jī)制。只有使薪酬、待遇與技術(shù)人員的績效掛鉤，才能激發(fā)他們工作的積極性和主動性。

激勵機(jī)制的構(gòu)建可以借助于物質(zhì)媒介與非物質(zhì)媒介。物質(zhì)媒介方面，企業(yè)可以調(diào)整薪酬制度；還可以靈活運(yùn)用現(xiàn)金、實(shí)物以及股權(quán)等支付手段，合理劃分支付時間，確定最優(yōu)的薪酬支付方式；此外，還可以利用股票期權(quán)、股權(quán)期權(quán)等方式激勵技術(shù)人員。非物質(zhì)媒介方面，企業(yè)不但應(yīng)為技術(shù)人員提供一份具有挑戰(zhàn)性的工作，確保每個技術(shù)人員得到相應(yīng)的設(shè)備，還應(yīng)為技術(shù)人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與工作氛圍。

3技術(shù)人員整合過程的難點(diǎn)分析

3．1高度重視雙方企業(yè)文化差異，積極促進(jìn)文化融合

對跨國并購而言，并購雙方的企業(yè)文化差距一般比國內(nèi)并購要大，因而能否解決好并購雙方的文化整合問題關(guān)乎跨國并購后技術(shù)人員整合的成敗。對目標(biāo)企業(yè)而言，原有的企業(yè)文化不會因被并購而立即消失，它會在較長時期內(nèi)影響被并企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，在技術(shù)人員整合過程中，應(yīng)謹(jǐn)慎應(yīng)對并購雙方的文化沖突，積極推進(jìn)并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間的文化整合，促進(jìn)雙方優(yōu)勢互補(bǔ)。在實(shí)踐中，遇到有關(guān)問題時，應(yīng)認(rèn)真傾聽目標(biāo)企業(yè)技術(shù)人員的意見，邀請他們參與制定與其工作相關(guān)的決策，增強(qiáng)其主人翁地位感，激發(fā)對團(tuán)隊(duì)和企業(yè)強(qiáng)烈的認(rèn)同感與歸屬感。若輕視文化融合問題，將可能引發(fā)沖突，導(dǎo)致人才流失，乃至并購失敗。

3．2密切關(guān)注關(guān)鍵技術(shù)人員動向，積極挽留技術(shù)人才

穩(wěn)定和精簡技術(shù)人員隊(duì)伍時，一定要爭取留住關(guān)鍵技術(shù)人員。關(guān)鍵技術(shù)人員是企業(yè)中高水平的技術(shù)核心人物，掌握著企業(yè)的核心技術(shù)。在企業(yè)并購后的技術(shù)整合過程中，他們對幫助并購企業(yè)獲取目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)知識以及實(shí)現(xiàn)技術(shù)在并購后的企業(yè)內(nèi)傳遞和融合起到至關(guān)重要的作用。通常，這部分人能力較強(qiáng)，并購前被原企業(yè)認(rèn)可的程度較高，如果在并購后沒有受到重視則很容易因挫敗感而自動離職，而他們的離職也會使得整個企業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍動蕩不安。要留住關(guān)鍵技術(shù)人員，不但要給他們合理的報酬、適當(dāng)?shù)穆毼?，還要讓他們感覺到企業(yè)的重視和關(guān)懷。條件允許的情況下，要改善他們的科研環(huán)境，使其擁有高精尖的設(shè)備，能夠擁有良好的學(xué)術(shù)氣氛，可以與一流的合作伙伴交流，并且考慮其生活，解決其家庭后顧之憂，確保他們能安心地留在新企業(yè)里工作。

3．3切實(shí)避免矩陣制“木桶”現(xiàn)象，積極搭建知識共享平臺

矩陣制技術(shù)整合小組組織模式具有很多優(yōu)點(diǎn)，但也不可避免地存在一些不足。在實(shí)踐中，隨著技術(shù)整合工作的開展會出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：由于分配到各技術(shù)整合小組的專業(yè)人員在業(yè)務(wù)水平上存在差異，從而影響了技術(shù)整合的整體水平，致使技術(shù)整合整體效果不佳。也就是出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的“木桶效應(yīng)”，即技術(shù)整合整體效果是由各技術(shù)整合小組中最差、最弱的一個專業(yè)人員的設(shè)計實(shí)施水平?jīng)Q定的。為了避免這種情況發(fā)生，企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建知識管理系統(tǒng)，搭建知識共享平臺，實(shí)現(xiàn)人員間的自由交流與學(xué)習(xí)，分享各自的優(yōu)勢知識，消除或縮小個體的知識、技能差異，使技術(shù)整合的總體水平能夠反映組織正常的技術(shù)水平。

3．4充分發(fā)揮關(guān)鍵技術(shù)人員的領(lǐng)軍作用，積極完善績效考核及激勵機(jī)制

在技術(shù)整合過程中，關(guān)鍵技術(shù)人員一般是整合小組的領(lǐng)軍人物，對技術(shù)整合的成敗起到舉足輕重的作用，因而能否有效地激勵關(guān)鍵技術(shù)人員，調(diào)動他們的工作積極性至關(guān)重要。若想有效地激勵關(guān)鍵技術(shù)人員，還需采取針對性措施。建立統(tǒng)一合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵機(jī)制是先決條件，唯有用科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)來考核、評估、激勵他們，才能構(gòu)建良好的工作氛圍。值得注意的是，并購方只有在對被并企業(yè)的員工薪資水平、員工福利、績效考核辦法、勞資關(guān)系、員工退休金、離職金等情況進(jìn)行充分了解和評估后，才可著手建立新的適用于并購雙方人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵機(jī)制。此外還需關(guān)注，這部分人員一般經(jīng)濟(jì)狀況良好，獲得多少金錢往往不是他們?nèi)∩嵋环莨ぷ鞯淖铌P(guān)鍵指標(biāo)。因此，要吸引住他們，需將激勵的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的金錢激勵方式，調(diào)整為個人成就和成長的實(shí)現(xiàn)，還可以通過為他們提供具有吸引力的機(jī)會、權(quán)職、信息分享和授予榮譽(yù)等方式實(shí)現(xiàn)激勵目的。

4結(jié)束語

技術(shù)人員整合的效果決定了技術(shù)尋求動因下企業(yè)跨國并購后整合活動的成敗，只有解決好技術(shù)人員整合這個問題，才能促使并購雙方有效整合，優(yōu)勢互補(bǔ)，最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。因此，在應(yīng)對此類并購案時，要扎扎實(shí)實(shí)地解決好穩(wěn)定技術(shù)人員隊(duì)伍、組建技術(shù)整合小組、完善績效考核機(jī)制與激勵機(jī)制這幾大任務(wù)，并重點(diǎn)關(guān)注和解決技術(shù)人員整合過程中可能出現(xiàn)的棘手問題。唯有如此，才能保證整合工作順利開展，完成最初的并購目標(biāo)。

篇6

[關(guān)鍵詞]洗煤廠 經(jīng)營管理 措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）47-0167-01

一、提高煤炭品質(zhì)

品質(zhì)是競爭力的關(guān)鍵，在煤炭行業(yè)競爭不斷激烈的前提下，洗煤廠應(yīng)該要加強(qiáng)對煤炭品質(zhì)的提升，使得企業(yè)在發(fā)展過程中能夠不斷提高競爭實(shí)力。首先，應(yīng)該要綜合考慮到企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際、入洗能力等要素，可以將一些煤進(jìn)行配洗，以追求效益最大化。其次，應(yīng)該要按照國標(biāo)進(jìn)行采制化管理，對市場以及客戶的發(fā)展動態(tài)進(jìn)行密切的關(guān)注，根據(jù)市場情況及時調(diào)整配洗比例，使得企業(yè)的商品煤銷售結(jié)構(gòu)能夠得到重新優(yōu)化改善，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。第三，應(yīng)該要不斷加強(qiáng)技術(shù)的創(chuàng)新，在當(dāng)前的時代背景下，應(yīng)該要對國外的一些新技術(shù)進(jìn)行參考和應(yīng)用，并且結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對這些技術(shù)進(jìn)行有選擇性的應(yīng)用，使得煤炭生產(chǎn)過程中的環(huán)境污染逐漸減少，逐漸提高煤炭品質(zhì)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

二、加強(qiáng)安全生產(chǎn)和管理

洗煤廠經(jīng)營生產(chǎn)的一個關(guān)鍵問題就是安全，安全也是進(jìn)行生產(chǎn)的前提。為了提高洗煤廠的經(jīng)營管理水平，必須要將安全工作放在首位。首先，應(yīng)該要改變傳統(tǒng)安全管理理念。隨著煤炭行業(yè)的不斷發(fā)展，在生產(chǎn)安全管理過程中，應(yīng)該要加強(qiáng)員工的安全意識的培養(yǎng)，不僅要對技術(shù)人員加強(qiáng)安全理念的灌輸，對于洗煤廠的安全監(jiān)管人員、管理人員等，都應(yīng)該要加強(qiáng)安全意識理念的宣傳，使得洗煤廠的生產(chǎn)人員、管理人員都能加強(qiáng)對生產(chǎn)過程中的安全問題的重視。其次，在生產(chǎn)現(xiàn)場要加強(qiáng)安全檢查。洗煤廠生產(chǎn)現(xiàn)場的安全檢查是確保生產(chǎn)安全以及生產(chǎn)質(zhì)量的重要途徑，在生產(chǎn)現(xiàn)場要加強(qiáng)安全檢查力度，洗煤廠的安全監(jiān)管人員要隨時進(jìn)行安全巡查，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種安全隱患。比如在生產(chǎn)現(xiàn)場，如果出現(xiàn)了異常的響聲，則應(yīng)該要立即停止作業(yè)，分析產(chǎn)生異常響聲的原因，如果是由于機(jī)械出現(xiàn)問題，則應(yīng)該要對機(jī)械進(jìn)行維修或者更換，如果是人員操作問題，則應(yīng)該要停止施工，更換技術(shù)人員，如果是周圍原因的影響，也應(yīng)該要對周圍的安全隱患進(jìn)行排查，確認(rèn)安全之后才能繼續(xù)施工。安全監(jiān)管人員要對技術(shù)人員的行為進(jìn)行監(jiān)督，在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中一旦發(fā)現(xiàn)員工的違規(guī)操作行為以及一些不安全的生產(chǎn)行為，要及時對其進(jìn)行制止，保證生產(chǎn)過程中的安全。在生產(chǎn)安全管理過程中，要以提高管理人員和技術(shù)人員的機(jī)械生產(chǎn)安全意識為前提以及基礎(chǔ)，不斷提高安全管理的主動性和自覺性，積極在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)問題并且處理問題。第三，加強(qiáng)安全監(jiān)管人員的綜合能力水平的提升。在洗煤廠的發(fā)展過程中，安全監(jiān)管人員是一個重要的角色，每個洗煤廠都應(yīng)該要設(shè)置這個崗位，應(yīng)該要招聘專業(yè)化的人員擔(dān)任安全監(jiān)管員。安全監(jiān)管員應(yīng)該要具備專業(yè)化的安全管理知識，還應(yīng)該要具備煤炭行業(yè)的一些基本知識，能夠熟悉各項(xiàng)安全管理工作。在具體的工作中，還應(yīng)該要加強(qiáng)對他們的培訓(xùn)，使得他們可以不斷提高自己的綜合能力水平，能夠提高安全管理的意識，從而能夠?qū)踩芾淼睦砟钸\(yùn)用在整個安全管理過程中，對洗煤廠的生產(chǎn)和經(jīng)營安全進(jìn)行保障。

三、加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的維修管理

當(dāng)前由于機(jī)械操作失誤、機(jī)械自身質(zhì)量問題引起的安全事故也有很多，這對洗煤廠的發(fā)展是致命的打擊，但是當(dāng)前由于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，很多企業(yè)更關(guān)注利益，對機(jī)械設(shè)備的關(guān)注度并不高。要想進(jìn)行高效安全的生產(chǎn)，則必須要加強(qiáng)生產(chǎn)設(shè)備的維修管理。在生產(chǎn)之前，無論是洗煤廠的管理人員還是技術(shù)人員，都應(yīng)該要加強(qiáng)對機(jī)械安全生產(chǎn)的基本要求的學(xué)習(xí)，對各種設(shè)備的要點(diǎn)、安全技術(shù)等進(jìn)行掌握。比如，在生產(chǎn)開始之前，應(yīng)該要對各種機(jī)械進(jìn)行檢查，對于落后淘汰的生產(chǎn)器械和生產(chǎn)設(shè)備要予以丟棄，以防在生產(chǎn)過程中廢舊的機(jī)械影響到生產(chǎn)安全和效率。對于設(shè)備的檢查，應(yīng)該是定期定時的，每次生產(chǎn)之前的檢查是必須的工作，不能馬虎。與此同時，在日常養(yǎng)護(hù)過程中也要加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的檢查，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)械設(shè)備出現(xiàn)了較大的質(zhì)量安全隱患，則要進(jìn)行修理或者購置新的機(jī)器，只有這樣才能保證機(jī)械設(shè)備使用過程中的安全性能，才能提高生產(chǎn)效率。

四、加強(qiáng)績效考核

績效管理是提高洗煤廠管理水平的重要途徑，針對當(dāng)前有的洗煤廠對進(jìn)行考核的認(rèn)識不到位的情況，應(yīng)該要積極加強(qiáng)對績效考核的宣傳，從而在企業(yè)內(nèi)部形成績效考核的風(fēng)氣，能夠確保各項(xiàng)工作的順利完成。首先，要加強(qiáng)對洗煤廠員工的宣傳和引導(dǎo)，使得洗煤廠員工也能夠?qū)冃Э己斯ぷ饔腥碌恼J(rèn)識，從而能夠積極配合洗煤廠績效考核工作，將洗煤廠的績效考核當(dāng)做是對自己的行為進(jìn)行監(jiān)督和管理的一個重要途徑，在工作過程中積極發(fā)揮自己的潛力。其次，對績效考核進(jìn)行準(zhǔn)確定位?？冃Э己瞬粏螁问菫榱丝己硕己耍膊恢皇菫榱私o員工制定獎懲措施，洗煤廠應(yīng)該要將績效考核當(dāng)做對員工進(jìn)行管理的一種全新手段，這是洗煤廠發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)柔性化管理的一種重要方法，只有當(dāng)員工通過績效考核意識到自己的問題，并且對自己的問題進(jìn)行解決，使得自身得到提升，幫助洗煤廠實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，才是真正達(dá)到了績效考核的目的。第三，要不斷完善考核標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核過程中，考核的標(biāo)準(zhǔn)是對員工的工作狀態(tài)進(jìn)行量化的依據(jù)，為了使得績效考核過程變得更加科學(xué)合理，需要對考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善，要制定完善的考核指標(biāo)，比如對于安全管理人員的工作進(jìn)行考核的時候，應(yīng)該要明確安全情況就是考核其工作的一個主要指標(biāo)，如果在該員工負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)了較多的安全事故以及一些影響比較惡劣的安全事故，則應(yīng)該要對員工進(jìn)行懲罰，員工應(yīng)該要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。再比如對于技術(shù)人員的工作進(jìn)行考核時，包括其操作的能力、操作過程中的標(biāo)準(zhǔn)性以及安全性等，對于各種違紀(jì)的生產(chǎn)行為，要進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，對于已經(jīng)造成的各種生產(chǎn)安全事故行為，要按照不斷完善的法律法規(guī)行為進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)定崗定責(zé)，按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作進(jìn)行量化。

結(jié)語

綜上所述，洗煤廠的經(jīng)營管理與多方面有關(guān)，其中最重要的就是生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中，一方面要加強(qiáng)技術(shù)的創(chuàng)新，提高煤炭品質(zhì)，另一方面要加強(qiáng)安全管理，對各種安全事故進(jìn)行預(yù)防，從而提高洗煤廠的競爭實(shí)力。

參考文獻(xiàn)

[1] 王興萬.加強(qiáng)洗煤廠生產(chǎn)經(jīng)營管理提高經(jīng)濟(jì)效益[J].云南煤炭，2012（09）

篇7

關(guān)鍵詞　績效考核　科研人員　考核管理。

0　前言全面提高企業(yè)核心技術(shù)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加強(qiáng)科研人員的管理，特別是對科研人員實(shí)施科學(xué)、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項(xiàng)考核工作，建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術(shù)中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實(shí)施過程及狀況。

1　技術(shù)中心科研人員績效考核現(xiàn)狀。

馬鋼技術(shù)中心的科研人員績效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標(biāo)，結(jié)合馬鋼自身特點(diǎn)制定的，經(jīng)過4~5年的實(shí)踐應(yīng)用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績?？蒲腥藛T的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進(jìn)行個人自我評價（打分）和單位領(lǐng)導(dǎo)（或單位評價小組）評價，評價內(nèi)容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業(yè)績（加分），基本情況分為承擔(dān)科研任務(wù)情況、撰寫論文情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)情況、工作指導(dǎo)情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術(shù)中心的考核沒有跳出國內(nèi)基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。

2　科研人員績效考核存在問題及原因。

1）考核缺乏明確的目標(biāo)性，考核目的性比較單一。現(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進(jìn)行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評優(yōu)，發(fā)獎金，考核結(jié)果很難達(dá)到信息反饋和提高績效的作用。

造成上述現(xiàn)象原因?yàn)椋汗芾砼c考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實(shí)際工作的內(nèi)涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助，有時甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結(jié)果，不注重對工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項(xiàng)目的級別或項(xiàng)目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量，但沒有具體指標(biāo)和依據(jù)，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設(shè)立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導(dǎo)致年終考核時難免對部分考核指標(biāo)靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結(jié)果是失真的，造成部分科研人員對考核結(jié)果不服氣。

3）考核結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤?？己私Y(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(xùn)（含出國）等掛鉤，但實(shí)際沒有實(shí)施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結(jié)果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進(jìn)，改進(jìn)不足。

3　科研人員績效考核新辦法探討。

為了達(dá)到有效解決上述一些問題以促進(jìn)科研人員績效考核的不斷完善，經(jīng)過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了分模塊對科研人員進(jìn)行績效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu)，考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁上登錄進(jìn)系統(tǒng)，分別進(jìn)行考核管理工作和查詢結(jié)果等。

科研人員績效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的績效考核評價模型，應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù)手段對考核指標(biāo)進(jìn)行定量設(shè)計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結(jié)點(diǎn)限制，通過預(yù)設(shè)的各個模塊錄入指標(biāo)，系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實(shí)現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總，實(shí)現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核，從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核，實(shí)現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動，公開透明，相關(guān)部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。

3.1　科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型。

科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項(xiàng)目、臨時任務(wù)、上年度或再早時間項(xiàng)目產(chǎn)生的成果（包括技術(shù)進(jìn)步獎、專利、技術(shù)秘密和標(biāo)準(zhǔn)等）、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升，即研發(fā)能力、計劃能力、科研方法、學(xué)習(xí)能力、指導(dǎo)能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽(yù)等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀(jì)律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評價。

3.2　科研人員績效考核管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)方法。

1）績效考核指標(biāo)的定量設(shè)定。

為了達(dá)到對科研人員實(shí)現(xiàn)公平的績效考核，對科研人員的績效考核內(nèi)容、考核評價系數(shù)進(jìn)行統(tǒng)一的分值設(shè)定。在考核內(nèi)容上對科研項(xiàng)目和臨時任務(wù)進(jìn)行級別、類別、項(xiàng)目類型、參與角色等分類設(shè)定，對獲取的成果、專利、標(biāo)準(zhǔn)、獲獎?wù)撐?、論著等進(jìn)行級別、類別、參與角色等分類設(shè)定，對工作能力的能力指標(biāo)級別和工作態(tài)度的執(zhí)行級別進(jìn)行設(shè)定；在考核評價系數(shù)上對科研項(xiàng)目和臨時任務(wù)的季度考核進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定，對課題長考核評價項(xiàng)目組成員的考核指標(biāo)進(jìn)行考核系數(shù)設(shè)定。所有的考核內(nèi)容和考核評價系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進(jìn)行設(shè)定，這些參數(shù)可隨考核需求的變化進(jìn)行更改設(shè)定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績效考核方式。

科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進(jìn)行的工作進(jìn)行考評實(shí)現(xiàn)科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項(xiàng)目和臨時任務(wù)?？蒲腥藛T參與的科研項(xiàng)目考核按過程考核，由于科研項(xiàng)目的實(shí)施時間跨度一般都較長，在科研項(xiàng)目的實(shí)施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項(xiàng)目科研人員的過程考核也就需要相應(yīng)的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項(xiàng)目的過程考核中，不僅需項(xiàng)目評審組對科研項(xiàng)目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評價轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過系統(tǒng)中已設(shè)定的計算公式計算出科研人員參與科研項(xiàng)目的績效考核評價，系統(tǒng)通過對各階段的考核分進(jìn)行加權(quán)計算即得出科研人員參與該項(xiàng)目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務(wù)的考核與參與科研項(xiàng)目的考核類似，只是臨時的實(shí)施時間跨度一般較短，只需象科研項(xiàng)目的一次過程考核就能實(shí)現(xiàn)對科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對科研人員的績效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎?wù)撐牡?。工作能力和工作態(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進(jìn)行，通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過考核系統(tǒng)中已設(shè)定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績效考核評價。

3.3　科研人員績效考核管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果。

通過信息管理系統(tǒng)，建立了科研人員整體工作及業(yè)績檔案，比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發(fā)揮、培訓(xùn)提高等情況，領(lǐng)導(dǎo)便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng)，可以查詢到每個技術(shù)人員年度承擔(dān)工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評價。進(jìn)一步促進(jìn)了基層的管理工作，督促規(guī)范工作任務(wù)的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過信息管理系統(tǒng)，使科研人員能夠在較短的時間內(nèi)找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質(zhì)量，有針對性地參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相關(guān)知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng)，每個技術(shù)人員隨時可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進(jìn)。

4　結(jié)語。

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結(jié)合筆者的工作體會，以下從兩個方面來對激勵機(jī)制進(jìn)行解構(gòu)：

（一）激勵機(jī)制設(shè)計所遵循的理論框架。作為內(nèi)容型激勵計劃的主要理論框架———馬斯洛的“需求層次理論”，在很大程度幫助了激勵設(shè)計主體合理選擇激勵內(nèi)容。該“需求層次理論”是建立在兩大假設(shè)基礎(chǔ)之上的，即H1：人的需求具有非飽和性；H2：人只有在滿足了所在層次的需要，才會產(chǎn)生更高一級需要。在此假設(shè)條件下，人從低級需要到高級需要分別是：生存的需要、安全的需要、情感的需要、尊重的需要、自我價值實(shí)現(xiàn)的需要。本文的考察對象為醫(yī)院中的專業(yè)技術(shù)人員，他們大多處于“情感的需要”到“自我價值實(shí)現(xiàn)需要”之間。從而，這就為糾正激勵計劃偏差提供了理論視野。

（二）激勵機(jī)制設(shè)計所遵循的原則導(dǎo)向。公立醫(yī)院隨著內(nèi)在機(jī)制、體制的變革，成為了兼具經(jīng)濟(jì)效益和社會效益目標(biāo)為一體的組織。在這種組織類型下仍保留著傳統(tǒng)事業(yè)單位的文化痕跡，即追求內(nèi)部“和諧”。然而，這種和諧在某種意義上便是“論資排輩”和“平均主義下的大鍋飯”。這樣以來，便使得在激勵計劃的制訂下未能遵循激勵兼容原則。在醫(yī)院黨委、人力資源部門的共同策劃下，激勵計劃反映在績效獎金的發(fā)放上仍存在著違背“按勞分配”的地方。因此，在強(qiáng)化內(nèi)部競爭激勵的同時，還應(yīng)在激勵計劃的公平性上下工夫。

二、解構(gòu)基礎(chǔ)上的激勵計劃偏差分析

在上述解構(gòu)基礎(chǔ)上，醫(yī)院激勵計劃偏差可從以下三個方面進(jìn)行分析：

（一）激勵計劃的目的偏差。不難理解，現(xiàn)階段醫(yī)院激勵計劃偏差屬于系統(tǒng)性偏差，它首先發(fā)端于激勵計劃制訂者的主觀意識偏差。不可否認(rèn)，激勵計劃制訂者在面對這項(xiàng)工作時，一定是朝向鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目標(biāo)而進(jìn)發(fā)的。然而，在傳統(tǒng)的薪酬體制安排下，他們卻未能跳出“和諧”的禁錮，在建立分層化的績效獎金制度時沒有充分考慮與勞動貢獻(xiàn)對等獎勵的要求。另外，專業(yè)技術(shù)人員還有尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，這種基于精神層面需要并沒有被激勵計劃制訂者所重視。

（二）激勵計劃的手段偏差。這里著重來考察績效獎金問題，績效獎金的發(fā)放需要建立在科學(xué)、合理的績效考核活動之上，而在當(dāng)前卻因諸多技術(shù)問題存在著挑戰(zhàn)。首先，各個科室的專業(yè)技術(shù)人員在工作特征上存在差異。其次，諸多醫(yī)院采取的兩級考核措施，即醫(yī)院考核部門、部門考核內(nèi)部醫(yī)生的做法，在很大程度上存在著人為因素干擾，而難以形成切實(shí)的激勵效果。

（三）激勵計劃的結(jié)果偏差。所謂激勵計劃的結(jié)果偏差，則是指向激勵效果的評價問題。筆者發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院建立了激勵計劃效果的反饋通道，但在認(rèn)真研究這些問題和解決問題的力度上明顯不夠，或者說存在著實(shí)質(zhì)的情況。這樣一來，將可能導(dǎo)致醫(yī)院部分專業(yè)技術(shù)人員采取“非暴力不合作”的工作態(tài)度來對待崗位職責(zé)，其后果是不堪設(shè)想的。

三、對策構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在分析基礎(chǔ)上，解決激勵計劃偏差的對策可從以下四個方面來構(gòu)建：

（一）深化對激勵計劃偏差問題的認(rèn)識。醫(yī)院黨委和人力資源管理部門，應(yīng)深化對激勵計劃偏差問題的認(rèn)識。認(rèn)識的邏輯路徑包括：專業(yè)技術(shù)人員的需求特點(diǎn)，這里可根據(jù)職稱結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分層認(rèn)識；績效考核實(shí)施辦法中的不妥之處，以及激勵計劃偏差信息的反饋機(jī)制等方面。筆者建議，應(yīng)通過問卷的調(diào)查、部門調(diào)研、個別交談的形式來進(jìn)行問題認(rèn)識。為了提高效率，醫(yī)院可在網(wǎng)頁上設(shè)計出問卷調(diào)查的對話窗口，由專業(yè)技術(shù)人員根據(jù)自己情況進(jìn)行選擇。

（二）拓寬激勵計劃的內(nèi)容設(shè)計和實(shí)施。拓展激勵計劃的內(nèi)容設(shè)計和實(shí)施在于，需要關(guān)注專業(yè)技術(shù)人員在精神層面的需要。隨著近年來社會上醫(yī)鬧事件的陸續(xù)發(fā)生，使得醫(yī)生在職業(yè)上逐漸缺少成就感，甚至還有些許的不安全感。針對這一實(shí)施，還應(yīng)在滿足他們安全的需要、尊重的需要、自我價值實(shí)現(xiàn)的需要上下工夫。這里還須指出，“安全的需要”應(yīng)理解為心理安全的需要，對此應(yīng)在心理干預(yù)和醫(yī)院組織文化建設(shè)下來實(shí)施。針對自我價值實(shí)現(xiàn)的需要，則可以設(shè)計出針對專業(yè)技術(shù)人員的學(xué)歷提升計劃和進(jìn)修計劃。

（三）改善績效考核中信息不對稱問題。醫(yī)院在實(shí)施激勵活動時的主要內(nèi)容，便是發(fā)放績效獎金。實(shí)踐表明，績效獎金在數(shù)量上占他們總收入的絕大部分份額。因此，專業(yè)技術(shù)人員對于績效獎金發(fā)放的公平性極為敏感。為此，針對不同科室的工作特點(diǎn)，醫(yī)院人力資源部門應(yīng)在降低信息不對稱現(xiàn)象的影響上下工夫。

（四）完善激勵計劃實(shí)施效果反饋機(jī)制。完善激勵計劃實(shí)施效果的反饋機(jī)制是十分重要的，這不僅為糾正激勵計劃偏差提供了現(xiàn)實(shí)保障，也在疏導(dǎo)醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員的情緒上起到了重要作用。這里需要完善的地方便是，反饋通道的搭建應(yīng)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺，以及人力資源管理部門應(yīng)對反饋信息做出及時回應(yīng)。

四、今后激勵計劃工作中還應(yīng)重視的問題

受到業(yè)內(nèi)競爭的影響，專業(yè)技術(shù)人員幾乎都有不斷提高自身業(yè)務(wù)水平的主動性。然而，在個體意識的作用下，他們往往存在著團(tuán)隊(duì)合作意識弱的現(xiàn)狀。針對這一缺失，在構(gòu)建績效管理模式時需要重視以下兩個方面的問題。

（一）建立科室績效考核制度。根據(jù)目前規(guī)定，須將績效工資的30%作為年終考核。這一制度的實(shí)施，須在針對“個人工作績效和科室工作績效”的共同考核之中。前者是績效考核的本質(zhì)，意在激勵個人的工作主動性、積極性。但是在大量需要團(tuán)隊(duì)合作的工作下，這種考核難以滿足激勵兼容原則的要求。因此，還應(yīng)建立以部門、科室為單位的團(tuán)隊(duì)考核機(jī)制。醫(yī)院管理者可以根據(jù)物理元理論設(shè)計出可以量化的指標(biāo)，通過一系列的反饋渠道來對各科室打分。作為年終發(fā)放余下30%績效工資的依據(jù)之一。

（二）建立同行業(yè)務(wù)互評制度。建立同行業(yè)務(wù)互評制度在于，增強(qiáng)余下30%績效工資發(fā)放的透明度和公正度。與此同時，該制度的建立還為醫(yī)院管理者實(shí)施精神激勵奠定了前提。在同行業(yè)務(wù)互平中取得高分的技術(shù)人員，將有機(jī)會獲得事業(yè)單位年終考核的優(yōu)秀證書（這將有助于相關(guān)人員職稱的評定）；并且，醫(yī)院在開展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)活動時，還能在儀式性活動上對先進(jìn)工作者給予表彰。

五、小結(jié)

篇9

[關(guān)鍵詞] 知識型員工 績效評估 組織公正 影響因素

知識經(jīng)濟(jì)的崛起使得組織中知識型員工所占的比重越來越大,知識型員工逐漸成為知識經(jīng)濟(jì)時代的核心生產(chǎn)力[1]。知識型員工在知識生成、知識共享、知識應(yīng)用、知識創(chuàng)新等知識管理過程中發(fā)揮重要作用,對其績效評估已成為組織人力資源管理的重要任務(wù)之一。由于知識型員工的績效評估直接影響到其未來的薪酬、晉升、解雇等, 且績效評估的公正會直接影響到知識型員工的態(tài)度、行為和業(yè)績。因此, 組織中的管理者和知識型員工都十分關(guān)心績效評估的公正問題,公正是績效評估的核心[2]。

本文從組織公正視角探索企業(yè)知識型員工績效評估公平性的影響因素,以期對知識型員工進(jìn)行有效的績效評估并提高其績效水平。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1知識型員工

關(guān)于知識型員工的概念,學(xué)術(shù)界還沒有公認(rèn)的定義,相近的提法主要有:知識工作者,知識勞動者、知識員工等等。其論述角度和觀點(diǎn)不同,內(nèi)涵也不盡相同。

國外對知識型員工的系統(tǒng)性研究始于Drucker(1999),他將知識型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號和概念,利用知識或信息工作的人” [1], 知識型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。其實(shí)當(dāng)時他指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。而40多年后,知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng),已經(jīng)成為現(xiàn)代社會中的一個新興階層,并且必將成為企業(yè)組織中的一個特殊團(tuán)體。

Horibe(1999)認(rèn)為:“知識型員工是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合和設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值?！彼J(rèn)為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識型員工范疇。

國內(nèi)學(xué)者將高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工大致分為三類:

一是科學(xué)研究型。指那些善于運(yùn)用科學(xué)原理進(jìn)行抽象思維、推理判斷創(chuàng)新發(fā)明新產(chǎn)品的人,善于利用各類知識和信息解決實(shí)際問題的人,如科技研發(fā)人員、工程師、技師;二是管理型。指那些善于組織、領(lǐng)導(dǎo)、處理包括人在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)問題的人,如各級管理人員;三是市場開拓型。指那些善于將計劃變成現(xiàn)實(shí),善于開拓新市場,推銷新產(chǎn)品的人,如營銷人員等。下面從高新技術(shù)企業(yè)知識作業(yè)的類型來分析知識型員工的類型[3]。

本文所探討的知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動,為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念包含三方面的內(nèi)涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術(shù):二是直接致力于與知識相關(guān)的活動;三是以知識工作為職業(yè),為實(shí)現(xiàn)企業(yè)(或組織)知識資本增值為目的。本文選取了研發(fā)人員,即主要從事產(chǎn)品設(shè)計、研究和開發(fā)的員工作為研究對象。

1.2組織公正理論

在組織行為學(xué)研究中,組織公正是組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。通俗地說,組織公正就是組織中人們的公平感受。20世紀(jì) 60年代到 80年代間,一些研究者先后提出了“分配公正”,“程序公正”和“互動公正”的概念。

分配公正指對績效評估的公正知覺。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論,也稱為社會比較理論。分配不公平感導(dǎo)致員工降低其工作績效,與同事合作減少,降低工作質(zhì)量甚至于產(chǎn)生偷竊行為。

程序公正指對組織采用的評估程序的公正知覺[4]。萊文瑟爾提出了程序公正的六條標(biāo)準(zhǔn):(1)一致性規(guī)則,即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)保持一致性;(2)避免偏見規(guī)則,即在分配過程中應(yīng)該拋棄個人的私利和偏見;(3)準(zhǔn)確性規(guī)則,即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息;(4)可修正規(guī)則,即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會;(5)代表性規(guī)則,即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益;(6)道德與倫理規(guī)則,即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)難。這些標(biāo)準(zhǔn)基本上代表了實(shí)現(xiàn)組織公正的主要程序內(nèi)容.如果組織嚴(yán)格按照這些要求執(zhí)行,員工的公正感會得到提高。

互動公正指對評估流程中人際溝通的公正知覺。1990年格林伯格(Greenberg)提出將互動公正分成兩種:一種是“人際公正”,主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時,權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴(yán)、是否尊重對方等;另一種是 “信息公正”,主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息,即要給當(dāng)事人提供一些解釋,如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果[5]。其他還有系統(tǒng)程序公正、評估者程序公正、人際公正等公正維度。

組織公正對個人績效的影響主要體現(xiàn)在程序公正和分配公正對績效的影響。按照亞當(dāng)斯的理論,如果個人對自己的投入與回報感到公正,他就會愛崗敬業(yè),努力工作;否則就可能降低努力程度,消極怠工,最多達(dá)到工作要求。而實(shí)現(xiàn)程序公正,能保證員工的長期利益,對績效產(chǎn)生積極的影響。

組織公正理論認(rèn)為:程序公正對一般性的組織態(tài)度和系統(tǒng)性的評價有更大影響,分配公正對具體情景的、與個人相關(guān)的結(jié)果如薪酬滿意度有更大的影響。對兩種公正效果的比較發(fā)現(xiàn),分配公正在預(yù)測薪酬和工作滿意度上更有效,而程序公正則與績效、缺席、公民行為、異常行為、組織承諾等更相關(guān)。相對于預(yù)測與組織整體有關(guān)的結(jié)果更加有效的程序公正,互動公正則在預(yù)測與主管個人有關(guān)的結(jié)果時更加有效。

2 保證知識型員工績效評估公正性存在的難點(diǎn)及原因分析

2.1 保證知識型員工績效評估公正性存在的難點(diǎn)分析

保證績效評估結(jié)果的公正性存在如下困難:

第一,員工的績效成果難以衡量,從而很難確?？冃гu估的公正性。

第二,基于知識型員工績效特征,其績效考核方法及整個績效考核體系設(shè)計存在難度,從而影響績效評估結(jié)果的公正性。

第三,就評估者個人而言。一方面,評估者的能力有限。不同的評估者對相同事件的評估結(jié)果往往有較大差異。另外,績效評估沒有唯一標(biāo)準(zhǔn)。管理人員的價值觀決定了組織評估什么,按什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。不同的人有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

第四,員工往往有偏坦自我的傾向, 他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。

2.2 保證知識型員工績效評估公正性難點(diǎn)的原因分析

組織很難對員工的工作績效做出完全精確的評估, 很難確保員工對績效評估的結(jié)果感到公正。具體原因分析如下:

2.2.1從知識型員工績效特征角度分析

知識型員工具有不同于傳統(tǒng)員工的特點(diǎn),導(dǎo)致了其績效也有不同于普通員工的特點(diǎn),組織很難對員工的工作績效做出完全精確的評估, 從而很難確保員工對績效評估的結(jié)果感到公正。具體表現(xiàn)在:

(1)知識型員工績效具有多因素性。知識型員工的績效是多種因素共同作用的結(jié)果,其績效的好壞優(yōu)劣不是僅取決于單一因素,而是要受到各種主客觀因素的影響。

(2)工作過程難以監(jiān)督。知識型員工所從事的多是非程序性的工作,勞動過程往往是無形的,工作很少有確定的流程和步驟。因此很難對知識型員工的工作過程實(shí)施有效監(jiān)控。

(3)知識型員工工作結(jié)果難以衡量。一般員工績效具有一定的可度量性,而知識型員工的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,這個過程不易控制,難以程式化,這些都給衡量最終成果和界定個體績效帶來困難。

(4)知識型員工的個人績效與團(tuán)隊(duì)績效分割困難。知識型員工的績效多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動的結(jié)晶,這就使考核知識型員工的個人績效變得困難,從而難以保證評估結(jié)果的公正性。

(5)知識型員工的績效具有長期性。知識型員工的勞動(知識創(chuàng)造)成果一般需要較長的時間才能產(chǎn)生,是一種動態(tài)的成果,需要經(jīng)過較長的時間后才會顯示出其對企業(yè)的貢獻(xiàn)。

(6)知識型員工績效易受環(huán)境因素的影響。知識型員工最終的勞動成果并不一定能夠真實(shí)地反映員工個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)[6]。

2.2.2從組織公正理論角度分析

根據(jù)組織公正理論,即使員工對評估結(jié)果不滿意, 但評估程序是公正的,員工仍相信今后能夠得到公正的結(jié)果,他們會繼續(xù)保持積極的工作態(tài)度。因此分析的重點(diǎn)是績效評估中的程序公正性和互動公正性。

2.2.2.1績效考核方法及整個績效考核體系設(shè)計

對知識型員工進(jìn)行績效考核,首先是根據(jù)知識型員工的特點(diǎn)制定科學(xué)的考核方法,確定整個考核的思路和步驟,其次是建立科學(xué)、客觀的績效考核指標(biāo)體系,包括提煉合理的指標(biāo),確定指標(biāo)權(quán)重并提出明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。知識型員工的績效考核方法及整個績效考核體系設(shè)計更復(fù)雜,整個過程要保證其公平性的難點(diǎn)具體表現(xiàn)在:

第一,績效考核指標(biāo)的確定困難。指標(biāo)體系因公司產(chǎn)品、工作崗位及公司所處的發(fā)展階段不同而不同?？己酥笜?biāo)的確定是建立在對知識型員工工作性質(zhì)和職責(zé)特征分析的基礎(chǔ)上,然而知識型員工的工作主要是以無形的腦力勞動為主,工作過程中從個人已經(jīng)過渡到團(tuán)隊(duì),能力上從單一技能增加到多技能,這些都使知識型員考核指標(biāo)難以確定。

第二,績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定存在難度。由于知識型員工工作性質(zhì)的特點(diǎn),業(yè)績、能力和行為都會對知識型員工的績效產(chǎn)生很大的影響,但其作用的結(jié)果卻不是均勻分配的,必須對其對績效的影響賦子一定權(quán)重。同時,上述業(yè)績、態(tài)度和能力又各自包括很多指標(biāo),確定這些指標(biāo)對員工績效的影響即設(shè)計每個指標(biāo)的權(quán)重也很困難。

第三,評價者的選擇比較單一?？冃Э己说倪^程中,很多公司是單一的由上級對下屬進(jìn)行考核,考核過程中可能產(chǎn)生暈輪效應(yīng)及類己效應(yīng)等考核誤差,從而影響績效考核結(jié)果的公平性。

2.2.2.2評估者個人因素

第一,在績效評估過程中具有主觀隨意性。在績效考評中,很多公司是上級對下屬進(jìn)行考核,考核者作為員工的直接上屬,與員工的私人友情、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度上影響績效考評的結(jié)果,考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見。

第二,評估過程中雙向溝通不足。溝通和反饋時,管理者不尊重員工和沒有提供充分合理的解釋也會被員工認(rèn)為不公正。由于制度的原因,許多國有企業(yè)、事業(yè)單位的管理者有種優(yōu)越感,和員工的心理距離越來越大。員工有意見不能提,有建議也不愿提,最終產(chǎn)生信息偏差,導(dǎo)致決策失誤,企業(yè)的競爭力受損。在這種情況下,管理者如何傳遞信息、如何解釋、如何對待這些人會對員工的公平感產(chǎn)生很大的影響。而情感距離越大,越不可能進(jìn)行平等的溝通,越不利于產(chǎn)生互動公平,最終可能影響員工的公平感。

2.2.3從員工個人主觀感受角度分析

第一,很多員工把績效評價結(jié)果看成主管偏好與分配額的函數(shù)。主管分配最高的報酬給最賞識的人,而被確認(rèn)為卓越績效者的名額很有限。

第二,員工往往有偏坦自我的傾向。他們往往高估自己的投人而低估他人的投入。不管一個組織的制度如何完善、執(zhí)行過程如何嚴(yán)格,總會有一些人由于主觀的原因?qū)Ψ峙浣Y(jié)果不滿意。

3 實(shí)證分析

3.1 公司概況

福建科瑞藥業(yè)有限公司成立于2000年1月,是一家高科技型制藥企業(yè),主要從事微生物來源藥物、化學(xué)合成藥物的研制、開發(fā)和生產(chǎn),集科研、生產(chǎn)和貿(mào)易于一體,并于2001年通過國家藥品監(jiān)督管理局GMP認(rèn)證。

公司目前主要生產(chǎn)經(jīng)營免疫調(diào)節(jié)劑、抗生素原料藥和制劑等,主要產(chǎn)品有環(huán)孢素原料藥及其制劑,雷帕霉素原料藥,胞必佳等。環(huán)孢素A原料藥是目前我國同類產(chǎn)品中唯一通過美國食品與藥物管理局(FDA)認(rèn)證的產(chǎn)品,公司也是目前國內(nèi)唯一能夠提供環(huán)孢素系列產(chǎn)品的廠家。

福建省微生物研究所是公司的控股方和技術(shù)依托單位。該所是一家從事微生物來源藥物的專業(yè)研究機(jī)構(gòu),擁有國家新藥篩選(微生物)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室,在國內(nèi)外同行業(yè)中享有一定的知名度。研究所研究力量雄厚,在國內(nèi)率先研制成功慶大霉素、環(huán)孢菌素等一系列藥物,擁有8本新藥證書。研究所順應(yīng)時展,貫徹國家深化科技體制改革的精神,將主要技術(shù)成果和擁有的實(shí)驗(yàn)藥廠投資入股,與美商聯(lián)合創(chuàng)辦了福建科瑞藥業(yè)有限公司。

3.2 公司研發(fā)人員績效考核工作的現(xiàn)狀

科瑞公司目前對研發(fā)人員的績效考核工作在公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。簡要介紹如下:

3.2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)

以各崗位的職責(zé)和工作任務(wù)完成情況為基本依據(jù),從德、能、勤、績四個方面進(jìn)行分析、比較和綜合,并按優(yōu)秀、合格、不合格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量,對每位人員進(jìn)行正確評價,確定等級。 考核優(yōu)秀與合格等級標(biāo)準(zhǔn)具體如下:

高級專業(yè)技術(shù)人員:能較好完成項(xiàng)目任務(wù)或所承擔(dān)的項(xiàng)目任務(wù)有突破性進(jìn)展;組織技術(shù)改革、技術(shù)創(chuàng)新,取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益;在全國性專業(yè)刊物或?qū)W術(shù)會議上發(fā)表較高水平的論文,積極參與公司內(nèi)學(xué)術(shù)活動,寫出較高水平的綜述文章,作了公司級的報告,并指導(dǎo)中、初級專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造性地開展工作,較好地完成項(xiàng)目的年度任務(wù)。

中級專業(yè)技術(shù)人員:能較好完成項(xiàng)目任務(wù)或所承擔(dān)的科研任務(wù)有階段性進(jìn)展;獨(dú)立地開展技術(shù)創(chuàng)新、工藝改進(jìn),提高效益,減少能耗,降低成本,取得成績;在省級以上專業(yè)刊物或?qū)W術(shù)會議上發(fā)表較高水平的論文,積極參與公司內(nèi)學(xué)術(shù)活動,在公司內(nèi)進(jìn)行讀書報告,并指導(dǎo)初級專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行科技工作,較好地完成所承擔(dān)工作的年度工作任務(wù)。

初級以下的專業(yè)技術(shù)人員:能在高、中級專業(yè)技術(shù)人員指導(dǎo)下,積極主動地承擔(dān)工作任務(wù);勤奮好學(xué),吃苦耐勞,積極參與公司內(nèi)學(xué)術(shù)活動,在項(xiàng)目組內(nèi)進(jìn)行讀書報告,并較好地完成各項(xiàng)任務(wù)。

3.2.2 考核程序

研發(fā)人員績效考核每年一次,在第二年的一月份進(jìn)行。

(1)專業(yè)技術(shù)人員填寫考核登記表;

(2)以項(xiàng)目組為單位進(jìn)行自評;

(3)評議小組組長負(fù)責(zé)召集會議,項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人匯報本項(xiàng)目組或本科室的工作情況及本組成員的自評情況,并進(jìn)行評議,寫出評議意見,推薦考核優(yōu)秀人員名單;

(4)由各評議小組組長向綜合考核組匯報各小組的考核情況,由綜合考核組進(jìn)行綜合考核評議,并決定考核等級。

(5)考核等級確定后,由被考核人簽署意見。

(6)由人事科寫出考核總結(jié)材料,將考核結(jié)果歸入公司人事檔案。

3.3 公司研發(fā)人員績效考核公正性存在的問題

從上述內(nèi)容可以看出,公司現(xiàn)行的研發(fā)人員績效考評體系很難保證績效評估的公正性。具體分析如下:

第一,考評內(nèi)容不全面,缺乏系統(tǒng)的指標(biāo)體系,研發(fā)人員出現(xiàn)不信任感?，F(xiàn)行的考評內(nèi)容為“德、能、勤、績”四個方面,偏于形式化。在考評指標(biāo)上,由于沒有依據(jù)項(xiàng)目任務(wù)和崗位職責(zé)訂出績效指標(biāo),使得考評雙方對考評指標(biāo)的理解存在差距,使用考評指標(biāo)時出現(xiàn)了不全面的情況。考核標(biāo)準(zhǔn)過于寬泛,對評價標(biāo)準(zhǔn)的理解因人而異。

對研發(fā)人員來說,進(jìn)行自評時難以全面把握考評的標(biāo)準(zhǔn),往往是按照時間順序羅列工作內(nèi)容和結(jié)果,自我評價難以體現(xiàn)各項(xiàng)工作不同的重要程度以及實(shí)際工作結(jié)果與目標(biāo)的吻合程度;對評價者來說,對考評標(biāo)準(zhǔn)的理解各不相同,導(dǎo)致無法避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)主觀性判斷,不能真實(shí)、本質(zhì)地認(rèn)識崗位人員,從而做出確切的評價。常出現(xiàn)研發(fā)人員考評后滿腹牢騷,甚至被考核人就考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)爭執(zhí)的情況,結(jié)果與自己的期望不一致時,又缺乏反饋機(jī)制,導(dǎo)致不公平感產(chǎn)生。

第二,考核工作的組織實(shí)施不夠規(guī)范,考核流于形式。對研發(fā)項(xiàng)目的考核由公司項(xiàng)目管理委員會組織實(shí)施,對研發(fā)人員的考核由人事部組織實(shí)施。由于對研發(fā)人員的考核與對項(xiàng)目的考核完全割裂開來,考評小組成員對被考評者的工作情況了解的程度也各不相同,致使參與考評的各級組織和人員產(chǎn)生應(yīng)付心理,使考核流于形式,亦難以保證考核的公正性。

第三,忽略了平時的考核,一年考核一次,難以保證公正。平時的考核可以達(dá)到及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題、改進(jìn)工作的效果,同時也是年度考核的依據(jù)和基礎(chǔ),建立在日常考核基礎(chǔ)上的年度考核才可能做到客觀公正。而對研發(fā)人員的考核一年才進(jìn)行一次,在考核時,大家憑印象考核,怕得罪人,怕惡化同事關(guān)系,干脆來個平均主義,你好我好大家好,難以保證考核的公平公正。

3.4 對公司知識型員工績效考核的建議

從以上分析可以看出,公司現(xiàn)有人力資源管理特別是績效管理中存在的問題已嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。為了保證績效評估的客觀性、公正性,充分發(fā)揮績效評估的作用,在此提出幾點(diǎn)建議:

第一,建立科學(xué)客觀的績效考核系統(tǒng)?？冃гu估應(yīng)以員工在工作過程中的關(guān)鍵行為作為評價依據(jù),盡可能降低績效評估的主觀隨意性。

第二,加強(qiáng)績效評估中的雙向溝通。在績效考評過程中管理者應(yīng)注意和員工充分討論,從而達(dá)成雙方均認(rèn)可的公正的評估結(jié)果。

第三,加強(qiáng)對員工的績效評估培訓(xùn)。對管理者和員工都應(yīng)該對其進(jìn)行績效評估方面的技能培訓(xùn)?？商岣咴u估者的評估能力和被評估者爭取公正待遇的能力。

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篇10

關(guān)鍵詞：醫(yī)院，績效工資，分配制度

建立和完善公平、合理、科學(xué)的績效工資分配制度，根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和有突出成績的工作人員傾斜，發(fā)揮績效工資分配的激勵導(dǎo)向作用。筆者認(rèn)為，建立和完善績效工資分配制度需解決好以下幾個問題：

一、重點(diǎn)做好崗位設(shè)置及聘任和績效考核制度

醫(yī)院績效工資實(shí)施的前提是崗位設(shè)置及聘任。因?yàn)橹挥兄攸c(diǎn)做好崗位設(shè)置及聘任制度，才能實(shí)現(xiàn)人盡其才。醫(yī)院要從大局出發(fā)，根據(jù)各個學(xué)科建設(shè)和發(fā)展的需要，科學(xué)合理地設(shè)置好管理、專技和工勤等崗位的職數(shù)，并建立崗位責(zé)任機(jī)制，明確各崗位的目標(biāo)和職責(zé)，合理做好“定崗”、“定編”、“定員”，這是醫(yī)院績效工資實(shí)施的前提條件。而績效考核是提高醫(yī)院工作效率的中心環(huán)節(jié)，醫(yī)院績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)醫(yī)院與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距并進(jìn)行提升?？冃Э己说闹攸c(diǎn)在考核和薪酬的結(jié)合上?？己伺c薪酬在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)，績效工資正是通過績效考核予以體現(xiàn)，而對醫(yī)院員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。崗位考核結(jié)果是確定績效工資分配的重要依據(jù)。因此，建立全面、公平、合理的績效考核體系是醫(yī)院實(shí)施績效工資的關(guān)鍵所在。

二、合理解決好醫(yī)院各類崗位績效工資的平衡關(guān)系

醫(yī)院主要由專技人員、管理人員、工勤人員構(gòu)成，醫(yī)院只有建設(shè)一支穩(wěn)定的、高水平的醫(yī)師隊(duì)伍才能保證良好的醫(yī)學(xué)質(zhì)量和取得較高的社會效益，因此在醫(yī)院的績效工資中要重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和有突出貢獻(xiàn)的人員傾斜，同時又要保證其他各類人員的穩(wěn)定和協(xié)調(diào)發(fā)展，充分調(diào)動各類人員的積極性和創(chuàng)造性?？冃ЧべY的建立是對現(xiàn)有的各類人員進(jìn)行崗位再配置和利益再分配的過程，如不能正確處理和協(xié)調(diào)好各類人員的分配關(guān)系，就會造成各類人員之間產(chǎn)生互相猜疑排擠的心理，導(dǎo)致關(guān)系緊張。所以效率優(yōu)先，兼顧公平是醫(yī)院績效工資設(shè)計的基本原則。因此，建立績效工資分配制度要根據(jù)醫(yī)院各類人員不同的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，考慮不同群體的利益，處理好各類人員的分配比例關(guān)系，以有效地激勵各類人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

三、做到個人績效考核和團(tuán)隊(duì)績效考核相結(jié)合

醫(yī)院在進(jìn)行績效工資分配時，要充分發(fā)揮激勵作用，要避免平均主義，不能干好干壞一個樣，更要把個人績效考核和團(tuán)隊(duì)績效考核相結(jié)合?？己吮仨毤骖檲F(tuán)隊(duì)和個人，設(shè)立考核個人的指標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)成員之間形成競爭，設(shè)立考核團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，又讓成員之間形成協(xié)作。團(tuán)隊(duì)績效實(shí)現(xiàn)在個人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證團(tuán)隊(duì)是有績效的，而且當(dāng)今社會一些重大醫(yī)學(xué)科技項(xiàng)目和科技成果具有難以想象的復(fù)雜性和跨學(xué)科性，僅靠某一個人的能力和努力是難以完成的，必須要依靠一些學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)來共同完成。團(tuán)隊(duì)績效主要包括三個方面：團(tuán)隊(duì)對組織既定目標(biāo)的達(dá)成情況、團(tuán)隊(duì)成員的滿意感和團(tuán)隊(duì)成員繼續(xù)協(xié)作的能力。團(tuán)隊(duì)在提高學(xué)科核心競爭力的作用方面是任何個人無法比擬的，因此建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的績效考核體系尤為重要。醫(yī)院應(yīng)對團(tuán)隊(duì)建設(shè)給予政策上的支持，在績效考核中對團(tuán)隊(duì)實(shí)行整體考核與個人考核相結(jié)合的辦法，以團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果作為團(tuán)隊(duì)績效分配依據(jù)，團(tuán)隊(duì)成員間可二次考核分配，這樣，可以通過政策鼓勵團(tuán)隊(duì)去爭取獲得學(xué)術(shù)水平上更大的突破，又可以鼓勵他們積極加入學(xué)術(shù)團(tuán)隊(duì)，不斷提高他們的醫(yī)療和科研水平。

四、將績效工資的短期激勵和長效激勵有機(jī)結(jié)合

員工激勵是人力資源管理中最重要的一個組成部分，只有激勵了，這個人才能留住，所以激勵是能否留住員工的一個關(guān)鍵。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)不同層次人才的需求，采取短期激勵與長效激勵有機(jī)結(jié)合的辦法。如果只偏重短期激勵的績效工資體系，雖然能起到一時的激勵效果，但久而久之會使人無形中產(chǎn)生效率至上的價值觀，容易導(dǎo)致急功近利，這對醫(yī)院優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和醫(yī)院自身的長遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。所以既要使績效工資充分發(fā)揮激勵作用，又能盡量地避免短期激勵的不足，所以在注重對業(yè)績考核的同時，將員工短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。醫(yī)院應(yīng)給醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)造寬松、和諧的工作環(huán)境，提供良好的教學(xué)、科研條件，給予各種進(jìn)修、出國深造的機(jī)會，盡可能滿足醫(yī)護(hù)人員追求個人發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自身價值的需求。只有將績效工資短期激勵和長效激勵有效結(jié)合，做到考核結(jié)果和考核過程并重，才能使績效工資分配模式的更公平、合理、全面、更有激勵性和科學(xué)性。