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篇1

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈成本控制;交易成本;作業(yè)成本

Abstract:The main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.Under the environment of network information technology，we should adopt ERP system to strengthen the interaction or sharing of information，in order to achive the purpose of reducing transaction costs.As for cost control of member enterprises，we should construct operation center in node，which is responsible for cost control，and take elimination，improvement，recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

Key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

供應(yīng)鏈管理(SCM)產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 90 年代，被認(rèn)為是面向 21 世紀(jì)的先進(jìn)管理思想和管理模式，也是近年來(lái)理論界和實(shí)務(wù)界研究和應(yīng)用的一個(gè)新的熱點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理是指為了滿足客戶需求，在從原材料到最終產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程中， 對(duì)物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及工作流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以最大限度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。目前，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，與其說(shuō)是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，還不如說(shuō)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，只有對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗之地。供應(yīng)鏈中成本水平的高低。也反映著供應(yīng)鏈效率的高低.根據(jù)國(guó)際著名咨詢公司Mercer管理顧問(wèn)公司的報(bào)告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈成本管理作為公司的10項(xiàng)大事之首。美國(guó)Kearney咨詢公司同時(shí)指出， 供應(yīng)鏈可以耗費(fèi)整個(gè)公司高達(dá)25%的運(yùn)營(yíng)成本，而對(duì)于利潤(rùn)率僅為3%-4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈成本，也足以使企業(yè)的利潤(rùn)翻番，由此可見(jiàn)其影響程度非同一般?？梢哉f(shuō)，把握住供應(yīng)鏈成本就是把握了真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 目前，供應(yīng)鏈成本控制仍然采用傳統(tǒng)的方式，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)如制造商的成本控制仍然以產(chǎn)品作為成本控制的對(duì)象，只注重對(duì)生產(chǎn)成本的控制，忽視其他方面如采購(gòu)、銷售、設(shè)計(jì)等方面的成本控制，同時(shí)，信息技術(shù)也沒(méi)有在成本控制中發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的信息管理，發(fā)揮信息技術(shù)在成本控制中的作用，同時(shí)引入作業(yè)管理的思想，以成本動(dòng)因區(qū)分各項(xiàng)作業(yè)，以作業(yè)作為成本控制的對(duì)象，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈成本控制的創(chuàng)新是非常必要的。

一、 供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成

任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場(chǎng)的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購(gòu)進(jìn)原料，加工制造出產(chǎn)品，以商品的形式銷售給顧客，并提供售后服務(wù)。物料從供方開始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移動(dòng)。每個(gè)環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對(duì)應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的長(zhǎng)鏈，成為供應(yīng)鏈。各種物料在供應(yīng)鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其市場(chǎng)價(jià)值或附加值的增值過(guò)程。因此，供應(yīng)鏈從另一個(gè)角度來(lái)看也就是一條價(jià)值鏈。在供應(yīng)鏈上，除了物料的流動(dòng)外，還有資金的流動(dòng)和信息的流動(dòng)。信息流和資金流在鏈中產(chǎn)生作用，也就相應(yīng)會(huì)產(chǎn)生成本。

在供應(yīng)鏈中，各鏈節(jié)成員企業(yè)間的交易成本和各鏈節(jié)成員企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本的管理是供應(yīng)鏈中成本管理的主要對(duì)象。其一，交易成本。交易成本包括所有與供應(yīng)商和客戶處理信息和通訊的所有活動(dòng)而發(fā)生的費(fèi)用。旨在協(xié)調(diào)、控制和適應(yīng)彼此的交易關(guān)系，因此，這些成本隨著供應(yīng)企業(yè)之間的相互作用，并共同受到影響。其二，作業(yè)成本。供應(yīng)鏈作業(yè)成本主要是供應(yīng)鏈成員中單個(gè)企業(yè)內(nèi)部為完成一定的任務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用。供應(yīng)鏈作業(yè)成本依據(jù)成本動(dòng)因不僅可以對(duì)產(chǎn)品，也可以對(duì)供應(yīng)商和客戶進(jìn)行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以電子計(jì)算機(jī)為中心的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，解決供應(yīng)鏈中企業(yè)間的信息交互問(wèn)題

在傳統(tǒng)的手工信息處理的環(huán)境下，由于信息傳遞方面的困難，制造商不能及時(shí)了解供應(yīng)商原材料的生產(chǎn)狀況，因此一次只好采購(gòu)較多的原材料，從而造成原材料庫(kù)存量過(guò)多，引起儲(chǔ)存成本的上升及影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和資金使用效率，從而導(dǎo)致制造商成本的增加。而供應(yīng)商由于信息渠道的不通暢，也不能即時(shí)了解客戶(制造商)原材料的使用量情況，為了能足夠地提供制造商的原材料使用量，供應(yīng)商也只好多生產(chǎn)，由此也可能造成庫(kù)存積壓，影響資金周轉(zhuǎn)。上述情況主要是由于雙方信息交流不暢而導(dǎo)致的。

為了解決供應(yīng)鏈中信息交互問(wèn)題，降低和控制交易成本，建立以電子計(jì)算機(jī)為中心的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)非常必要。供應(yīng)鏈各成員企業(yè)間信息交互的重要性隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)日益凸現(xiàn)，由于供應(yīng)鏈在物流、資金流過(guò)程中也伴隨著信息流，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間便構(gòu)筑了一張信息網(wǎng)，信息網(wǎng)幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)間信息交互和共享。如制造商利用EDI系統(tǒng)可以即時(shí)了解供應(yīng)商的供應(yīng)情況，供應(yīng)商利用該系統(tǒng)也可以即時(shí)了解制造商物資耗用情況，便于其準(zhǔn)時(shí)將物料送到制造商手中，這樣既保證了制造商原材料的及時(shí)供應(yīng)，也降低了制造商的原材料的存儲(chǔ)費(fèi)用，同時(shí)也減少了制造商的材料資金占用成本。又如制造商利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)可以對(duì)客戶的詳細(xì)資料進(jìn)行深入分析，為其提供快速和周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷加強(qiáng)與顧客的交流，了解顧客的需求以對(duì)產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行改造和提高，提高客戶的滿意度，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化。因此，信息不但在單個(gè)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且通過(guò)供應(yīng)鏈提升整個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(二)采用ERP系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理，降低交易成本

目前，企業(yè)采用一種先進(jìn)的管理系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，它是以顧客驅(qū)動(dòng)的、基于時(shí)間的、面向整個(gè)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃。它把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，能夠有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，幫助企業(yè)進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它最大的功能在于，能夠以最快的速度提品或勞務(wù)以滿足顧客的需要，同時(shí)也加強(qiáng)了供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間的信息交互，縮短了響應(yīng)時(shí)間，提高了效率，也降低了供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間的交易成本。

三、 作業(yè)成本的控制

(一)目標(biāo)成本的分解及供應(yīng)鏈作業(yè)預(yù)算的形成

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)樹立為顧客創(chuàng)造價(jià)值的全新觀念，在此觀念下改變傳統(tǒng)的以產(chǎn)品成本的大小來(lái)作為產(chǎn)品定價(jià)依據(jù)的模式，構(gòu)建新的企業(yè)成本管理模式。各成員企業(yè)首先根據(jù)買方效應(yīng)確定顧客愿意支付的價(jià)格，由價(jià)格減去預(yù)計(jì)的目標(biāo)利潤(rùn)后推導(dǎo)出目標(biāo)成本，進(jìn)行目標(biāo)成本管理。企業(yè)確定了目標(biāo)總成本之后，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求將成本控制的總指標(biāo)層層分解至各項(xiàng)作業(yè)，形成各項(xiàng)作業(yè)成本預(yù)算，以此作為各項(xiàng)作業(yè)成本控制的目標(biāo)。

成本目標(biāo)分解可根據(jù)作業(yè)管理的思想，將企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)根據(jù)成本動(dòng)因的不同劃分為各項(xiàng)不同的作業(yè)，將成本目標(biāo)按成本動(dòng)因分解至各項(xiàng)作業(yè)，以形成各項(xiàng)作業(yè)的成本預(yù)算。以供應(yīng)鏈中制造商為例，具體的做法是:按資源動(dòng)因?qū)⒊杀究傤~分解到各項(xiàng)作業(yè)，形成各項(xiàng)作業(yè)的成本預(yù)算;參照制造商編制作業(yè)預(yù)算的方法，供應(yīng)鏈其他成員企業(yè)也可以編制自身的作業(yè)預(yù)算，而且供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的作業(yè)預(yù)算是相互依存的，從而形成整個(gè)供應(yīng)鏈的作業(yè)預(yù)算體系。如銷售商根據(jù)消費(fèi)者的買方價(jià)值，確定其商品的售價(jià)，商品的售價(jià)減去其目標(biāo)利潤(rùn)后，確定成本目標(biāo)，將此成本目標(biāo)按成本動(dòng)因分解至商品采購(gòu)、銷售等作業(yè)，形成采購(gòu)、銷售等作業(yè)的成本預(yù)算指標(biāo)。造商根據(jù)銷售商商品采購(gòu)的成本控制指標(biāo)，確定其產(chǎn)品的銷售價(jià)格，采用上面提到的方法，將其成本目標(biāo)分解至采購(gòu)、生產(chǎn)等作業(yè)上，形成采購(gòu)、生產(chǎn)等作業(yè)的成本預(yù)算。應(yīng)商根據(jù)制造商的采購(gòu)成本控制指標(biāo)，確定自身的原材料售價(jià)，根據(jù)原材料售價(jià)減去其自身的目標(biāo)利潤(rùn)后，形成供應(yīng)商成本控制的目標(biāo)，采用與上述相同的分解方法，形成供應(yīng)商各項(xiàng)作業(yè)的成本預(yù)算。因此，這種預(yù)算體系是由后向前拉動(dòng)的一種環(huán)環(huán)相扣的整個(gè)供應(yīng)鏈的成本預(yù)算體系。

(二)作業(yè)成本的控制方法

為了更好地達(dá)到供應(yīng)鏈目標(biāo)成本控制的要求，有效地控制成本，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)作業(yè)部門應(yīng)對(duì)照自己的成本控制目標(biāo)(即責(zé)任預(yù)算指標(biāo))，采取切實(shí)可行的方法和措施，使成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。

具體的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作業(yè)。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析，根據(jù)各項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客的貢獻(xiàn)，將其分為增值作業(yè)和不增值的作業(yè)。由于不增值的作業(yè)耗費(fèi)成本且其又對(duì)產(chǎn)品增值無(wú)益，應(yīng)將其予以消除，這樣可以節(jié)約成本。如一些企業(yè)從外部購(gòu)入原材料，如果條件允許可直接由供應(yīng)商將原材料運(yùn)到企業(yè)生產(chǎn)場(chǎng)地，這樣就可以減少原材料由供應(yīng)商運(yùn)到企業(yè)倉(cāng)庫(kù)以及再?gòu)膫}(cāng)庫(kù)搬運(yùn)到生產(chǎn)地點(diǎn)的這些不增值作業(yè)，縮短了運(yùn)輸距離，從而達(dá)到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作業(yè)以降低成本。在增值的作業(yè)中，有些是高效的作業(yè)，有些則是低效的作業(yè)。對(duì)于那些低效的增值性作業(yè)則應(yīng)該進(jìn)一步優(yōu)化，提高這些作業(yè)的效率，進(jìn)一步降低企業(yè)成本。企業(yè)可以采用作業(yè)分享的方法，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)增進(jìn)作業(yè)的效率。如新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)如果考慮到充分利用其他產(chǎn)品已使用的零件，就可以免除新產(chǎn)品零件的設(shè)計(jì)作業(yè)，從而降低新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

三是改變作業(yè)之間的聯(lián)系以及通過(guò)作業(yè)再造降低成本。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以分解為相互聯(lián)系的各項(xiàng)作業(yè)，這些聯(lián)系是一種作業(yè)與另一種作業(yè)之間的關(guān)系。改變作業(yè)之間的關(guān)系，從而可以改變效率和成本。

此外，還可以對(duì)各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行全面、徹底地改造，通過(guò)這種對(duì)作業(yè)的再造，形成比原來(lái)更有效率的作業(yè)，從而從整體上降低企業(yè)的作業(yè)成本。如當(dāng)企業(yè)某項(xiàng)作業(yè)和企業(yè)外部的相同作業(yè)相比不能擁有成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)資源外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)進(jìn)行整合，這樣做有利于提高作業(yè)的效率，優(yōu)選作業(yè)，淘汰成本高的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本的目的。

四、結(jié)束語(yǔ)

供應(yīng)鏈成本控制是構(gòu)成該供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)全面參加和實(shí)施的成本控制，并不只是核心企業(yè)一家的事情。要使整條供應(yīng)鏈管理有效，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，需要各成員企業(yè)的共同努力。為了協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈的成本控制工作，有必要成立一個(gè)供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一明確成本控制的目標(biāo)、責(zé)任和組織管理模式，共同推進(jìn)供應(yīng)鏈整個(gè)系統(tǒng)的成本控制工作。

參考文獻(xiàn)

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篇2

［關(guān)鍵詞］供應(yīng)鏈;企業(yè)物流;成本控制

1企業(yè)物流成本的特點(diǎn)

第一，結(jié)合客戶需求。物流成本與其他成本之間的差異較為顯著，物流成本的高低，需要結(jié)合客戶需求，所以物流成本無(wú)須負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)性結(jié)果，需要結(jié)合客戶需求，計(jì)算好服務(wù)全過(guò)程。第二，分散性。在物流管理運(yùn)作方面，其特點(diǎn)主要包括:首先，結(jié)合協(xié)同運(yùn)作需求所產(chǎn)生的跨邊界特點(diǎn);其次，結(jié)合客戶服務(wù)需求所產(chǎn)生的開放性特點(diǎn)，一定程度上導(dǎo)致物流活動(dòng)所組成的物流總成本，在企業(yè)內(nèi)部不同職能部門中得以體現(xiàn)，也在企業(yè)外部諸多合作伙伴中得到了體現(xiàn)。企業(yè)產(chǎn)品在價(jià)值增值過(guò)程中，所產(chǎn)生的物流成本，與企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷管理以及不同客戶的物流需求等方面有著密切的聯(lián)系。第三，系統(tǒng)性。物流成本的產(chǎn)生從原材料運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)開始，物流活動(dòng)在企業(yè)各個(gè)職能部門中得到了充分體現(xiàn)，并關(guān)乎到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整個(gè)過(guò)程。所以必須對(duì)物流所有環(huán)節(jié)的活動(dòng)進(jìn)行深入分析，對(duì)物流總成本的效率進(jìn)行思考，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)物流成本的有效控制。

2供應(yīng)鏈管理和物流管理之間的關(guān)系

對(duì)于物流管理來(lái)說(shuō)，其出現(xiàn)主要得益于企業(yè)內(nèi)部物流管理和企業(yè)間接口物流管理等形式，其管理模式的表現(xiàn)是比較職能化的。而對(duì)于供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)，其表現(xiàn)形式主要以流程管理為主，需要集中化管理各個(gè)企業(yè)所構(gòu)成的流程，屬于價(jià)值鏈管理模式之一。一般來(lái)說(shuō)，物流管理的側(cè)重點(diǎn)與供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)是不相同的，比如物流管理，從屬于供應(yīng)鏈管理，而物流管理的職能比供應(yīng)鏈管理要低，所以將兩者結(jié)合在一起，可以彌補(bǔ)自身所存在的不足之處。供應(yīng)鏈管理屬于增值鏈，可以集中整合好供應(yīng)商和使用者。物料在供應(yīng)鏈上的企業(yè)中流轉(zhuǎn)產(chǎn)出最終產(chǎn)品，可以不斷提高生產(chǎn)和運(yùn)輸過(guò)程的價(jià)值，保證較高的利潤(rùn)水平，在整體上增強(qiáng)供應(yīng)鏈的整體收益。通過(guò)管理理念和管理方法的整合，基于整個(gè)供應(yīng)鏈視角，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間關(guān)系的調(diào)整具有極大的幫助［1］，不斷提高工作效益，與客戶需求相一致，獲得使用者較高的滿意度。

3企業(yè)物流成本控制中存在不足之處

3.1缺少合理的成本控制手段

(1)缺少先進(jìn)的物流成本控制方法。與生產(chǎn)制造型企業(yè)相對(duì)比，物流企業(yè)有著較多的成本項(xiàng)目，成本核算對(duì)象也是比較復(fù)雜、煩瑣的，而且物流企業(yè)的成本，其特點(diǎn)還包括較高的間接費(fèi)用比例、較高的成本關(guān)聯(lián)性?；诖?，使生產(chǎn)制造型企業(yè)的成本管控方法，與物流企業(yè)形成了較大的差異。但是在現(xiàn)階段，我國(guó)物流企業(yè)的成本控制方法比較落后，與傳統(tǒng)成本方法存在較大的差異，沒(méi)有對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等進(jìn)行廣泛應(yīng)用。(2)缺少先進(jìn)的物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。對(duì)于現(xiàn)代物流信息技術(shù)來(lái)說(shuō)，通過(guò)在物流企業(yè)中的應(yīng)用，是物流信息化的重要特點(diǎn)之一?，F(xiàn)階段，我國(guó)物流企業(yè)的信息化管理水平較低，很難提高供應(yīng)鏈企業(yè)之間的業(yè)務(wù)管理水平，其運(yùn)營(yíng)效率始終停滯不前，難以有效控制物流成本。

3.2缺少完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理

要想促進(jìn)企業(yè)物流管理的順利進(jìn)行，與企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的完善程度具有一定的聯(lián)系，現(xiàn)階段，一些企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理并不完善，對(duì)企業(yè)物流管理的開展產(chǎn)生了極大的影響。在現(xiàn)代企業(yè)管理之中，企業(yè)規(guī)章制度的構(gòu)建至關(guān)重要，但是一些企業(yè)的規(guī)章管理制度沒(méi)有落實(shí)到位，很難促進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)作，相關(guān)人員在制度執(zhí)行方面，其依據(jù)嚴(yán)重缺失，進(jìn)而很難保證物流管理的實(shí)施效果。

3.3成本控制范圍比較小

傳統(tǒng)的成本控制方法對(duì)物流企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)過(guò)于重視，并沒(méi)有對(duì)外部供應(yīng)鏈企業(yè)的成本控制情況進(jìn)行深入分析，其內(nèi)部決策支持系統(tǒng)是比較封閉化的。物流企業(yè)作為服務(wù)企業(yè)之一，具有一定的特殊性，旨在為客戶提供一體化的物流服務(wù)。物流企業(yè)結(jié)合客戶需求，提供相應(yīng)的物流服務(wù)，但一些物流企業(yè)過(guò)于注重控制企業(yè)內(nèi)部物流運(yùn)作流程成本，沒(méi)有與外部客戶企業(yè)保持良好的溝通合作，一定程度上導(dǎo)致物流企業(yè)的成本信息比較單一化，其精準(zhǔn)性也難以保障。在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境中，供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，極大地凸顯了傳統(tǒng)物流企業(yè)成本控制范圍較為單一化這一問(wèn)題。

4供應(yīng)鏈視角下企業(yè)物流成本管控的完善對(duì)策

4.1采用先進(jìn)的成本控制方法

(1)采用供應(yīng)鏈配送模式和延遲化策略。在物流總成本中，運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本是重要的構(gòu)成內(nèi)容，首先加強(qiáng)共同配送模式的應(yīng)用，可以將運(yùn)輸成本控制在合理范圍內(nèi)，將服務(wù)水平提升上來(lái)。在共同配送過(guò)程中，所使用的車輛和路線是相同的，統(tǒng)一控制運(yùn)輸活動(dòng)，可以不斷提高運(yùn)輸資源利用效率，確保運(yùn)輸車輛較高的使用效率，而且可以將各種物流資源的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行組織化，及時(shí)反饋用戶需求，將網(wǎng)絡(luò)的聚集效應(yīng)充分發(fā)揮出來(lái)。還可以加強(qiáng)增值業(yè)務(wù)，將市場(chǎng)范圍拓展開來(lái)，進(jìn)而對(duì)運(yùn)輸成本進(jìn)行控制。物流延遲策略，需要對(duì)庫(kù)存持有水平進(jìn)行優(yōu)化，將庫(kù)存成本保持在合理范圍內(nèi)，廣泛應(yīng)用在生產(chǎn)企業(yè)和物流企業(yè)之中。物流延遲，要求要加強(qiáng)中心倉(cāng)庫(kù)的構(gòu)建，將客戶的產(chǎn)品和配件存儲(chǔ)起來(lái)。在收到客戶訂單以后，中央服務(wù)中心接收到訂單信息，會(huì)結(jié)合客戶需求，分揀配送庫(kù)存產(chǎn)品，并及時(shí)將產(chǎn)品送給客戶，這對(duì)于整體庫(kù)存投入的降低具有極大的作用，合理化控制庫(kù)存成本，并提高為客戶提供物流服務(wù)的能力和水平，確保成本和服務(wù)質(zhì)量保證高度的一致和平衡。(2)整合物流資源。物流企業(yè)在集成化供應(yīng)鏈物流建設(shè)中，要想與物流一體化需求相符合，必須集中整合倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送以及信息服務(wù)等功能，對(duì)部門利益進(jìn)行協(xié)調(diào)，不斷提高集約化程度，實(shí)現(xiàn)社會(huì)物流資源的高效利用和配置。物流企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部資源的整合，還要加強(qiáng)資本集中方式，確保良好的規(guī)模效應(yīng)，將分散化的物流企業(yè)整合起來(lái)，集中化處理物流資源，將整體優(yōu)勢(shì)充分凸顯出來(lái)，促進(jìn)傳統(tǒng)物流企業(yè)健康發(fā)展，更具專業(yè)性和現(xiàn)代性。此外，企業(yè)還要對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施、配套服務(wù)等進(jìn)行共享，將物流運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用支出保持在合理范圍內(nèi)，取得良好的規(guī)模效益。(3)構(gòu)建供應(yīng)鏈之間的信息系統(tǒng)平臺(tái)。信息管理系統(tǒng)，是物流企業(yè)提供服務(wù)水平的重要保障，也是供應(yīng)鏈企業(yè)信息共享目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要途徑。加強(qiáng)先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，并對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈物流體系進(jìn)行優(yōu)化，可以使供應(yīng)鏈上的相關(guān)合作伙伴集中在一起，比如客戶、零售商以及生產(chǎn)商等，實(shí)現(xiàn)信息共享目標(biāo)［2］，確保物流企業(yè)可以對(duì)客戶的物流需求進(jìn)行充分了解，并及時(shí)反饋客戶的物流需求，進(jìn)而對(duì)庫(kù)存成本、訂單處理成本等進(jìn)行有效控制。同時(shí)，物流企業(yè)還要將盈利水平提升上來(lái)，還要發(fā)揮出技術(shù)創(chuàng)新的作用，加強(qiáng)條碼技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)以及衛(wèi)星導(dǎo)航技術(shù)等應(yīng)用，對(duì)物流整個(gè)過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)督和控制。

4.2加強(qiáng)物流成本控制和核算機(jī)制的構(gòu)建

(1)物流成本控制機(jī)制。在企業(yè)物流系統(tǒng)中，存在著較多影響因素，所以要想合理化控制運(yùn)營(yíng)成本，必須密切關(guān)注時(shí)展趨勢(shì)，將供應(yīng)鏈和物流成本管控結(jié)合在一起，樹立整體思維，加強(qiáng)成本預(yù)算和成本控制等措施的運(yùn)用，進(jìn)而順利構(gòu)建物流成本控制體系，與企業(yè)發(fā)展需求相契合。此外，企業(yè)管理層還要集中整合好企業(yè)成本管理體系、物流管理體系等，使之成為協(xié)調(diào)統(tǒng)一的有機(jī)整體，不斷提高供應(yīng)鏈物流成本管理水平，并彰顯企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)物流成本核算機(jī)制。針對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)，其市場(chǎng)目標(biāo)具有一致性特點(diǎn)，而且其物流核算方式也需要進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。目前，通過(guò)分析企業(yè)物流成本核算工作情況，存在著一些問(wèn)題。因此，要將會(huì)計(jì)核算資源，納入物流成本管理之中，作為重要的數(shù)據(jù)參考，同時(shí)深度挖掘隱性成本，確保物流成本控制的完善性。［3］此外，還要充分掌握物流成本的內(nèi)容，為未來(lái)物流成本項(xiàng)目管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在確定物流范圍以后，還要將物流成本管控水平提升上來(lái)，將物流核算機(jī)制作用發(fā)揮出來(lái)，促進(jìn)物流成本控制工作的順利開展。

4.3嚴(yán)格監(jiān)督和管理供應(yīng)鏈系統(tǒng)

結(jié)合供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理的不完善，必須加大監(jiān)督和管理力度，消除好供應(yīng)鏈中存在的安全隱患。首先，物流管理人員要加強(qiáng)采集和監(jiān)督系統(tǒng)的構(gòu)建，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)中，加強(qiáng)物流信息的采集和監(jiān)督，可以不斷提高信息共享程度。其次，要將供應(yīng)鏈系統(tǒng)的工作效率提升上來(lái)。供應(yīng)鏈管理的效率，對(duì)企業(yè)物流管理效率產(chǎn)生了極其重要的影響，所以要對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸時(shí)間進(jìn)行控制，不斷提高流轉(zhuǎn)效率，給予企業(yè)物流運(yùn)作一定的保障。最后，加強(qiáng)相關(guān)評(píng)估機(jī)制的構(gòu)建。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，要貫徹落實(shí)好公正性、客觀性原則，加強(qiáng)評(píng)估機(jī)制的構(gòu)建，進(jìn)而更好地評(píng)估企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)下的物流成本。

4.4加強(qiáng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作

目前，我國(guó)第三方物流企業(yè)的規(guī)模比較小，而且融資能力也比較薄弱化，要想避免變動(dòng)性因素的出現(xiàn)，必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作。首先，在整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作中，物流企業(yè)要將自身的協(xié)調(diào)主導(dǎo)性充分發(fā)揮出來(lái)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，創(chuàng)建良好的合作伙伴關(guān)系，并借助信息共享機(jī)制、信任機(jī)制，以此來(lái)進(jìn)行維系和強(qiáng)化，給予供應(yīng)鏈運(yùn)作一定的保障，合理化控制物流總成本，不斷增強(qiáng)供應(yīng)鏈總體效益。例如:以某A物流企業(yè)為例，在信任風(fēng)險(xiǎn)的防范過(guò)程中，積極倡導(dǎo)供應(yīng)鏈成員之間的互補(bǔ)性，創(chuàng)造良好的伙伴關(guān)系，保證企業(yè)之間良好的專用性，確保合作超額效益的增加，進(jìn)而有效維持信任合作關(guān)系。

4.5加強(qiáng)第三方物流的應(yīng)用

第三方物流具有較高的迅速性和便利性，所以要加強(qiáng)第三方物流方式的應(yīng)用，以提高工作效率。同時(shí)，也要將第三方物流的規(guī)?；б娉浞职l(fā)揮出來(lái)，保證較強(qiáng)的物流配送能力，為貨物流動(dòng)速度的提升創(chuàng)造有利條件，避免投資風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，進(jìn)而不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

篇3

采購(gòu)成本作為產(chǎn)品生產(chǎn)成本的重要組成部分，對(duì)產(chǎn)品最終定價(jià)起著舉足輕重的影響，從而進(jìn)一步影響到企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)決策。本文以供應(yīng)鏈中采購(gòu)成本的控制為切入點(diǎn)，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別概述，分析供應(yīng)鏈采購(gòu)存在的問(wèn)題，并對(duì)供應(yīng)鏈采購(gòu)成本的具體控制措施進(jìn)行分析，以期對(duì)供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)采購(gòu)決策有參考借鑒之益。

關(guān)鍵詞：

供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)成本；控制

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)區(qū)別

（一）采購(gòu)目的不同

傳統(tǒng)采購(gòu)是為了保障庫(kù)存材料的儲(chǔ)備，以滿足生產(chǎn)部門、銷售部門等材料使用部門的需求，采購(gòu)計(jì)劃的決定性制定因素是庫(kù)存材料的充足與否，工作重點(diǎn)在采購(gòu)行為本身，對(duì)于采購(gòu)行為控制嚴(yán)格，但缺乏部門間的信息溝通，容易造成采購(gòu)行為帶來(lái)的資本堆積。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)則不同，供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購(gòu)行為大部分是據(jù)供應(yīng)鏈下游客戶的需求，通過(guò)制定相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，具備一定的目的性，以下游的需求為主導(dǎo)進(jìn)行采購(gòu)，降低因采購(gòu)行為而產(chǎn)生的資金堆積，不僅可以降低相關(guān)存貨成本，增強(qiáng)采購(gòu)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，還可以有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)客戶需求，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

（二）采購(gòu)程序不同

傳統(tǒng)采購(gòu)十分復(fù)雜，特別是大宗采購(gòu)，涉及到的招標(biāo)、競(jìng)價(jià)等步驟過(guò)多。一方面，耗時(shí)較長(zhǎng)，且因?yàn)殡p方合作的短期性導(dǎo)致采購(gòu)材料品質(zhì)難以保障，容易產(chǎn)生合同糾紛，而采購(gòu)行為的工作效率直接影響到企業(yè)內(nèi)部材料供給，由此產(chǎn)生的種種問(wèn)題皆會(huì)影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行；另一方面，繁瑣的采購(gòu)步驟造成大額的資本浪費(fèi)，但在傳統(tǒng)采購(gòu)模式中卻無(wú)法避免。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)，無(wú)須向市場(chǎng)上無(wú)數(shù)的供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，僅對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)，保持長(zhǎng)期的供求合作使采購(gòu)行為步驟便捷，一般除采購(gòu)價(jià)款外無(wú)需過(guò)多的采購(gòu)費(fèi)用。另外，長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系使得供應(yīng)商更為關(guān)注客戶的滿意度，注重雙方互贏，商品質(zhì)量自然得到保障。

（三）供需矛盾不同

傳統(tǒng)采購(gòu)環(huán)境中，供貨方與購(gòu)貨方存在最大的矛盾停留在利益的競(jìng)爭(zhēng)上，利益導(dǎo)向造成二者之間的矛盾無(wú)法被緩和，由于采購(gòu)行為產(chǎn)生的糾紛較多，甚至部分企業(yè)因?yàn)椴少?gòu)行為產(chǎn)生的糾紛已經(jīng)影響到了日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)行為將供貨方與購(gòu)貨方的利益連接在同一條鏈條上，以戰(zhàn)略合作方式共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，結(jié)合成為同一經(jīng)濟(jì)團(tuán)體，共同競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理問(wèn)題

（一）供應(yīng)鏈信息不對(duì)稱

供應(yīng)鏈環(huán)境中對(duì)信息的時(shí)效性和真實(shí)性要求較高，也就是說(shuō)，供應(yīng)鏈上供需雙方必須要實(shí)現(xiàn)高度的信息資源共享，這是建立供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)要求。但在實(shí)際工作中，供貨方因?yàn)樾袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，往往會(huì)隱藏部分信息來(lái)保障自身利益的完整，并以該部分信息繼續(xù)開拓新市場(chǎng)，而購(gòu)貨方往往不會(huì)完全依賴于固定的供貨方，除去供應(yīng)鏈上的供應(yīng)企業(yè)，往往還會(huì)向社會(huì)上其他上游企業(yè)詢價(jià)和采購(gòu)，自然也就不會(huì)在供應(yīng)鏈上共享全部信息。二者的互不信任導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的信息失衡，真實(shí)性和有效性受到各方質(zhì)疑，形式上的戰(zhàn)略合作關(guān)系難以深入，供應(yīng)鏈?zhǔn)磐鶗?huì)造成雙方利益受損。

（二）采購(gòu)質(zhì)量難以保障

供應(yīng)鏈環(huán)境中的采購(gòu)行為是拉動(dòng)，根據(jù)下游需求制定采購(gòu)計(jì)劃，屬于訂單驅(qū)動(dòng)型。也就是說(shuō)，企業(yè)在接到相關(guān)訂單信息后才會(huì)制定相關(guān)采購(gòu)計(jì)劃，在零基存貨的環(huán)境中去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，這也就造成企業(yè)對(duì)于采購(gòu)行為的過(guò)度依賴和對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)過(guò)度信任，一旦供應(yīng)鏈上游企業(yè)提供的材料存在質(zhì)量等問(wèn)題，必然會(huì)影響到采購(gòu)方的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而零基庫(kù)存的供應(yīng)鏈管理理念則會(huì)造成本級(jí)企業(yè)無(wú)充足庫(kù)存去彌補(bǔ)需求，一旦耽誤訂單需求方規(guī)定的交貨期，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)高額的損失。

（三）供應(yīng)鏈?zhǔn)?/p>

目前，我國(guó)供應(yīng)鏈存在的失信問(wèn)題較為普遍，在理論性的供應(yīng)鏈環(huán)境中，二者利益矛盾得到有效緩和，戰(zhàn)略合作關(guān)系替換了原對(duì)抗關(guān)系，形成同一戰(zhàn)略合作主體。但是，目前我國(guó)供應(yīng)鏈大部分供需雙方僅將對(duì)方看做短期合作企業(yè)，沒(méi)有意識(shí)到雙方戰(zhàn)略合作、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的意義，出于短期利益需求導(dǎo)致的供應(yīng)鏈違約事件較多。失信事件直接損害整條供應(yīng)鏈所在企業(yè)的根本利益，危害供應(yīng)鏈穩(wěn)定。本應(yīng)在供應(yīng)鏈環(huán)境下形成的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和風(fēng)險(xiǎn)抵御優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槭判袨槎幦粺o(wú)存，相關(guān)企業(yè)往往還受到上游企業(yè)失信行為的影響，使自身利益和信譽(yù)受損。

三、供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)成本控制策略

（一）建立健全采購(gòu)制度

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供需雙方企業(yè)雖然達(dá)成戰(zhàn)略合作的共同意識(shí)，但是對(duì)于采購(gòu)行為的發(fā)生卻不能輕視，必須要建立一個(gè)完善的采購(gòu)制度來(lái)保障采購(gòu)行為的有序進(jìn)行。訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)行為要在制定好采購(gòu)計(jì)劃后才能進(jìn)行，以采購(gòu)計(jì)劃作為采購(gòu)成本的事前控制。采購(gòu)過(guò)程中不得給予同一采購(gòu)人員過(guò)多權(quán)限，賦予財(cái)務(wù)審計(jì)部門監(jiān)督采購(gòu)的權(quán)利，做到事中監(jiān)督。完善采購(gòu)崗位制度，明確崗位責(zé)任，方便在采購(gòu)行為發(fā)生后出現(xiàn)質(zhì)量等問(wèn)題時(shí)，進(jìn)行問(wèn)責(zé)追索，做好事后控制。另外，要建立績(jī)效考核制度，將采購(gòu)人員的工作效率、質(zhì)量等與其薪酬聯(lián)系起來(lái)，貫徹落實(shí)績(jī)效考核機(jī)制中的獎(jiǎng)懲制度，達(dá)到督促采購(gòu)人員、提升專業(yè)素養(yǎng)和工作質(zhì)量的目的，最終輔助企業(yè)管理者控制采購(gòu)成本。

（二）有針對(duì)性的選擇采購(gòu)方式

在供應(yīng)鏈環(huán)境中，采購(gòu)成本也是存在一定差異的，所以，對(duì)于采購(gòu)方而言，要尋求符合自身具體情況的采購(gòu)方法才能夠有效的降低相關(guān)成本。對(duì)于大中型企業(yè)而言，處于供應(yīng)鏈之上，并且擁有自己的采購(gòu)部門，可以將一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)所需原材料進(jìn)行匯總，交由采購(gòu)部門進(jìn)行集中采購(gòu)，制定采購(gòu)計(jì)劃以及具體采購(gòu)質(zhì)量指標(biāo)等集中在同一時(shí)間進(jìn)行，降低采購(gòu)行為的管理成本。對(duì)于小型企業(yè)而言，可以進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，將自身小訂單參與到整體的聯(lián)合采購(gòu)需求之中，形成需求的共同體，增加采購(gòu)行為的風(fēng)險(xiǎn)以及抵御能力和議價(jià)能力，從而降低企業(yè)的采購(gòu)成本。

（三）完善供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理是企業(yè)控制采購(gòu)成本的重要隱性因素，對(duì)于采購(gòu)質(zhì)量和效率影響重大。做到嚴(yán)格有效的供應(yīng)商管理有以下幾方面要點(diǎn)：一是供應(yīng)商的開發(fā)要切實(shí)以企業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn)，形成采購(gòu)行為之前要對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)和信譽(yù)等進(jìn)行多方位了解，分析其預(yù)期發(fā)展能力和發(fā)展前景，并以書面形式對(duì)其合作價(jià)值進(jìn)行分析，提交管理者形成最終決策；二是對(duì)于已形成合作關(guān)系的供應(yīng)商，要在不傷害企業(yè)利益的前提下優(yōu)化雙方合作關(guān)系，構(gòu)建和諧的合作空間，強(qiáng)化雙方戰(zhàn)略合作理念，減少采購(gòu)摩擦，防范采購(gòu)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)；三是對(duì)于已形成合作關(guān)系的供應(yīng)商要進(jìn)行動(dòng)態(tài)審查，對(duì)于本身難以滿足企業(yè)采購(gòu)需求或其他會(huì)帶來(lái)高采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商要及時(shí)終止合作關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。

四、結(jié)語(yǔ)

在市場(chǎng)化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)必須要認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈對(duì)于企業(yè)精細(xì)化成本管理、強(qiáng)化成本核算的重要意義，管理層要認(rèn)識(shí)到成本管理體系中的不足，并尋求完善的解決之策，建立健全供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)管理體系，增強(qiáng)供應(yīng)鏈環(huán)境中的戰(zhàn)略合作，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以合作方式增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額，保障企業(yè)生存的基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]趙海寧.企業(yè)物流管理中的供應(yīng)鏈模式與采購(gòu)成本控制[J].中外企業(yè)文化旬刊，2014（02）.

篇4

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深化、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的深入和科技的發(fā)展，消費(fèi)者的消費(fèi)理念也在不斷變化，用戶對(duì)企業(yè)的要求和期望值越來(lái)越高，企業(yè)不斷面臨因強(qiáng)化環(huán)境保護(hù)、降低產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的環(huán)境污染所帶來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，傳統(tǒng)的成本資源控制管理模式逐漸顯現(xiàn)出不能滿足企業(yè)日益發(fā)展需要的缺陷，必須適應(yīng)市場(chǎng)變化改變自身的發(fā)展思路。而加強(qiáng)成本管理的科技含量，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的方式能加強(qiáng)企業(yè)的成本控制，使資源消耗和環(huán)境負(fù)作用最小，并能有效控制/降低成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在此背景下，實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理（Supplychainmanagement，SCM）指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來(lái)進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其特點(diǎn)就是將企業(yè)內(nèi)部資源管理擴(kuò)大范圍，擴(kuò)展到全社會(huì)以及全球范圍，對(duì)原材料供應(yīng)商和工廠、庫(kù)房以及用戶的信息、物資和服務(wù)的流動(dòng)等企業(yè)的資源進(jìn)行全面的管理。供應(yīng)鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）可以說(shuō)是以成本為手段的供應(yīng)鏈管理方法，也是有效管理供應(yīng)鏈的一種新思路。包括企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售過(guò)程中為支撐供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)所發(fā)生的一切物料成本、勞動(dòng)成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本等。它是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，將成本的含義延伸到了整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標(biāo)是優(yōu)化、降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的總成本。

（二）供應(yīng)鏈成本管理的工作內(nèi)容企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過(guò)程中的各項(xiàng)活動(dòng)都存在一定的聯(lián)系，因此對(duì)企業(yè)的成本管理若是只著眼于企業(yè)的內(nèi)部資源，就無(wú)法更精確的核算企業(yè)的成本。在此情況下單純的將生產(chǎn)階段的成本進(jìn)行控制，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中在差價(jià)、量差等方面降低成本的方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需求。使用供應(yīng)鏈管理企業(yè)成本，可以通過(guò)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的各個(gè)部門，加強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)和控制，從而有效的降低供應(yīng)鏈上下游企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各部門各環(huán)節(jié)的運(yùn)行成本，在減少供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提高企業(yè)的管理水平。

二、供應(yīng)鏈管理加強(qiáng)企業(yè)成本控制的內(nèi)容

（一）供應(yīng)鏈成本管理的方式將供應(yīng)鏈管理和成本管理兩種方式整合起來(lái)，輔以必要的成本控制方法，就形成了獨(dú)特的供應(yīng)鏈成本管理模式。使用供應(yīng)鏈成本管理控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，將企業(yè)成本核算的時(shí)間和空間統(tǒng)一起來(lái)進(jìn)行集中管理。通過(guò)將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)商、制造企業(yè)、分銷商、顧客和社會(huì)公眾等全都納入成本管理的范疇，將成本控制擴(kuò)大到整個(gè)時(shí)間鏈條，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所有的環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和核算，可有效保證成本控制的全面和精確。此外，使用供應(yīng)鏈管理加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成本控制的時(shí)候，對(duì)從原材料階段到達(dá)客戶的過(guò)程中產(chǎn)品的流動(dòng)和轉(zhuǎn)化等環(huán)節(jié)都進(jìn)行管控，可以更好的掌控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，有效增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。

（二）供應(yīng)鏈成本管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題供應(yīng)鏈成本管理主要是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈所發(fā)生的各種成本進(jìn)行管理，包括供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和構(gòu)建成本、運(yùn)輸和配送成本、庫(kù)存成本、產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、售后服務(wù)成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。它將整個(gè)供應(yīng)鏈視為一個(gè)協(xié)同合作的整體，注重企業(yè)之間的整合與合作，盡管與傳統(tǒng)的成本管理方式相比較有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)，但是也存在一些不容忽視的問(wèn)題影響供應(yīng)鏈成本管理的效果。1.缺乏成本整體效益的觀念。當(dāng)前企業(yè)的成本控制觀念只是最大限度的減少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本支出，并將成本支出的升降作為企業(yè)業(yè)績(jī)的考評(píng)依據(jù)，這種缺乏整體效益管理的方式雖然在一定程度上減少了企業(yè)生產(chǎn)成本的支出，但是也使得企業(yè)過(guò)于重視產(chǎn)品的數(shù)量而忽略了企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量。對(duì)產(chǎn)品的改革和包裝的改進(jìn)方面的工作也不重視，容易造成產(chǎn)品積壓，影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。這是供應(yīng)鏈在對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行集中管理、降低企業(yè)成本之后因?yàn)椴蛔⒅卣w效益的觀念造成的問(wèn)題。2.供應(yīng)鏈管理缺乏全體意識(shí)。當(dāng)前使用供應(yīng)鏈管理的方式控制企業(yè)的成本，只是企業(yè)內(nèi)專門的成本管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，缺乏全體意識(shí)。因?yàn)槌杀竟芾砉ぷ魇菍?duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行成本監(jiān)控，需要對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門以及外部因素進(jìn)行全面監(jiān)督和管理，因此企業(yè)的成本管理工作需要企業(yè)各個(gè)部門積極配合和全體員工的積極參與，只是由專門的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)的供應(yīng)鏈管理工作，不能全面的管理企業(yè)的成本支出。3.缺乏有效的用戶服務(wù)和合作伙伴的評(píng)價(jià)機(jī)制。在實(shí)行供應(yīng)鏈管理工作的時(shí)候由于缺乏有效的市場(chǎng)調(diào)查，導(dǎo)致企業(yè)的監(jiān)督激勵(lì)經(jīng)常以企業(yè)自身的目標(biāo)和部門的目標(biāo)為評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)部門的目標(biāo)和企業(yè)的業(yè)績(jī)不能結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，只是片面的追求自身利益，對(duì)企業(yè)的整體利益重視程度不夠，阻礙了企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。4.供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)合作基礎(chǔ)不牢固，協(xié)同機(jī)制未完全建立，容易出現(xiàn)信息失真。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)有序運(yùn)行、總成本下降的前提是各合作伙伴相互信任與合作，達(dá)到協(xié)調(diào)配合、信息互通、資源共享。但借助于法律效力維系的合作伙伴間因利益分配而導(dǎo)致的矛盾很難找到專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行公平、公正的協(xié)調(diào)與合理解決，使資源完全整合、進(jìn)而實(shí)現(xiàn)信息共享以控制成本難以長(zhǎng)期保持，影響供應(yīng)鏈成本管理有序的良性運(yùn)行。5.績(jī)效與激勵(lì)措施不健全，利益分配不均。由于實(shí)現(xiàn)資源及信息共享，往往能給核心企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)，導(dǎo)致利益分配不均的矛盾，但脆弱的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系使得在成本管理的過(guò)程中很難找到合適的手段和方法對(duì)合作伙伴以及企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行績(jī)效考核與激勵(lì)。

（三）加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理的措施1.加強(qiáng)全員培訓(xùn)、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)成本管控意識(shí)。首先，要組織企業(yè)管理者對(duì)供應(yīng)鏈成本管理理論進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和了解，并向已經(jīng)實(shí)施供應(yīng)鏈成本管理的企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)及汲取失敗的教訓(xùn)。其次，要培養(yǎng)員工的成本文化意識(shí)，要將成本控制理念作為企業(yè)文化的一部分，并且對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們充分認(rèn)識(shí)到成本文化的重要性，使成本控制和供應(yīng)鏈管理深入人心，要將全體員工通過(guò)供應(yīng)鏈捆在一起，實(shí)現(xiàn)緊密配合、相互協(xié)作、信息共享，進(jìn)而把成本降下來(lái)。2.建賬建制、整合資源，搭建供應(yīng)鏈成本管理構(gòu)架。要加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理，首先必須按互補(bǔ)原則選擇供應(yīng)鏈成員，在各成員企業(yè)間通過(guò)合同協(xié)議等方式建立橫向一體化的戰(zhàn)略合同伙伴關(guān)系；其次要建立協(xié)同機(jī)構(gòu)，立足整合人財(cái)物等資源；三是建立健全規(guī)章制度以規(guī)范管理，加強(qiáng)監(jiān)督控制；四是建立合理的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制，量化利潤(rùn)指標(biāo)，合理評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈各成員對(duì)供應(yīng)鏈成本管控的貢獻(xiàn)大小，確保利益分配合理公平。3.切實(shí)梳理流程，整合供應(yīng)鏈成本管理的方式方法，多方并舉以降低成本。運(yùn)用于供應(yīng)鏈的成本管理方法有很多，包括目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、生命周期成本法和改善成本法等，在制定供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程時(shí)要切忌生搬硬套，要因地制宜，把成本管理方法貫穿于流程始終，做到靈活運(yùn)用各種資源，確保流程簡(jiǎn)潔順暢、成本效益最大化。4.通過(guò)使用財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈成本的管理。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料有許多，成本支出也存在多個(gè)環(huán)節(jié)。采用傳統(tǒng)的手工計(jì)算方式對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的成本管理進(jìn)行監(jiān)控，不僅加大了財(cái)務(wù)人員的工作量，也不利于精確核算企業(yè)的成本支出，分析也不全面。加強(qiáng)企業(yè)的成本監(jiān)控，可以使用財(cái)務(wù)管理軟件，通過(guò)將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所有的數(shù)據(jù)輸入到信息系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)數(shù)據(jù)和具體情況進(jìn)行系統(tǒng)的分析，有利于對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程有一個(gè)詳細(xì)透徹的了解掌握，避免因人為因素導(dǎo)致的成本浪費(fèi)等財(cái)務(wù)問(wèn)題，且可以有效提高供應(yīng)鏈成本管控的效率和準(zhǔn)確性，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈信息互通、資源共享的作用。

三、總結(jié)

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Abstract： This article focuses on logistics cost control policy based on supply chain management in the transnational fisheries corporation. First we analyze the problems faced in the logistics cost control in company PA， second analyze the characteristics of PA company logistics cost in supply chain view， and finally put forward the logistics cost accounting and the logistics cost optimization strategy based on OA and ERP， implementation of PA according to customer， according to the product， according to the logistics cost accounting， budget， control， evaluation department system， realized the logistics cost savings， and improve PA quality customer value-added service ability， increase the competitiveness of enterprises.

Key words： supply chain； fisheries corporation； logistics cost control

0 引 言

企業(yè)物流成本可以按照物流范圍、物流支付形態(tài)、物流功能立體的劃分緯度，一般企業(yè)中按照會(huì)計(jì)成本核算科目進(jìn)行記賬，在進(jìn)行社會(huì)物流統(tǒng)計(jì)或進(jìn)行企業(yè)績(jī)效考核或物流成本核算時(shí)，不少企業(yè)以人為的成本分?jǐn)偅虬凑誂BC作業(yè)成本法進(jìn)行分?jǐn)?，這不但不符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際，很顯然是粗放的物流成本管理方法。很多研究者研究了基于ERP的物流成本核算，基于價(jià)值工程的物流成本核算、基于會(huì)計(jì)的物流成本核算，本文主要是在這些研究的基礎(chǔ)上，基于云計(jì)算、大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，提出基于OA和ERP的物流成本核算和控制方法。

1 相關(guān)理論概述

1.1 供應(yīng)鏈背景下的PA公司物流成本構(gòu)成

PA公司為一家集遠(yuǎn)洋深海捕撈、原料魚貿(mào)易、水產(chǎn)研發(fā)、生產(chǎn)加工、出口為一體跨國(guó)集團(tuán)公司，其業(yè)務(wù)涉及供應(yīng)鏈的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，物流成本構(gòu)成復(fù)雜，如圖1所示，根據(jù)《企業(yè)物流成本構(gòu)成與計(jì)算》[1]，既可以按照范圍劃分為供應(yīng)物流成本、生產(chǎn)物流成本、銷售物流成本等，又可以按照物流功能劃分為運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等，還可以按照支付形態(tài)劃分為人工費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊、庫(kù)存管理成本等，物流成本數(shù)據(jù)的核算和控制比較復(fù)雜。

1.2 物流成本優(yōu)化研究基礎(chǔ)

王英提出了單項(xiàng)物流成本優(yōu)化和多目標(biāo)物流成本優(yōu)化模型[2]，閔亨鋒提出了物流成本核算程序[3]，楊茜等提出再造業(yè)務(wù)流程、選擇物流模式，完善物流體系、建立物流信息化[4]，秦素平提出了最優(yōu)數(shù)學(xué)模型的物流成本控制策略[5]，張繽月等提出作業(yè)成本法解決物流成本控制問(wèn)題[6]。以上研究成果的提出豐富了企業(yè)物流成本解決方案，但水產(chǎn)企業(yè)物流控制具有鮮明的特點(diǎn)，對(duì)水產(chǎn)品的貯存、運(yùn)輸溫度要求比較高，一般水產(chǎn)品要求存放在-20℃以下的溫度環(huán)境中，并保持恒溫，確保水產(chǎn)品保鮮和水分保持，在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸過(guò)程中的溫度要求提升了物流成本，給物流成本控制帶來(lái)了更大的難題。

2 跨國(guó)水產(chǎn)企業(yè)PA公司物流成本存在的問(wèn)題

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前的物流成本占GDP的比重為18%左右，而美國(guó)只占8.5%，比國(guó)內(nèi)低將近10個(gè)百分點(diǎn)。造成中美兩國(guó)物流成本差異的原因是多樣的，有多式聯(lián)運(yùn)、鐵路運(yùn)輸成本、公路收費(fèi)、物流市場(chǎng)軟環(huán)境等多方面的差異[6]，中國(guó)物流成本隨著國(guó)家放開“市場(chǎng)這只看不見(jiàn)的手”的改革深化，會(huì)逐漸彰顯成效，但短期內(nèi)生產(chǎn)及物流企業(yè)需從自身存在的問(wèn)題出發(fā)，借助大數(shù)據(jù)分析技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)，創(chuàng)新物流商業(yè)模式，由粗放式管理轉(zhuǎn)化為精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)物流成本的降低和客戶服務(wù)質(zhì)量的提升。

2.1 沒(méi)有建立健全的物流成本核算體系。PA公司擁有SAP的ERP系統(tǒng)，完成財(cái)務(wù)記賬，所有發(fā)生的費(fèi)用均按照會(huì)計(jì)科目記入相應(yīng)的成本和費(fèi)用，但我國(guó)的會(huì)計(jì)核算體系中并沒(méi)有建立物流成本分級(jí)賬戶，使物流成本核算滯后財(cái)務(wù)結(jié)賬1～2個(gè)月，才能統(tǒng)計(jì)出按產(chǎn)品、按物流功能、按生產(chǎn)線的物流成本，一方面使管理者的實(shí)時(shí)決策出現(xiàn)失誤，導(dǎo)致不能采取合適的方式進(jìn)行物流成本控制；另一方面財(cái)務(wù)需要提供會(huì)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表兩套報(bào)表，增加了額外的工作量。

2.2 沒(méi)有全面核算物流成本。PA公司的物流成本核算中，沒(méi)有統(tǒng)計(jì)庫(kù)存成本，沒(méi)有考慮庫(kù)存增加引起的保管成本、物耗成本、保險(xiǎn)成本及機(jī)會(huì)成本。曾有報(bào)道稱，青島某水產(chǎn)企業(yè)在原料魚價(jià)格低迷的時(shí)候?qū)⒁慌~存放于保稅庫(kù)內(nèi)，當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)好轉(zhuǎn)時(shí)轉(zhuǎn)口出手，獲得了15%的盈利，這其中如果剔除保管成本、物耗成本、保險(xiǎn)成本及資金占用成本，恐怕剩余的純利潤(rùn)已經(jīng)不多了。

2.3 缺乏物流成本管理意識(shí)。PA公司擁有自營(yíng)冷庫(kù)、冷藏車、司機(jī)，采取外包+自營(yíng)的物流方式，擁有外包倉(cāng)庫(kù)13家，外包車隊(duì)1個(gè)，外包裝卸搬運(yùn)隊(duì)1個(gè)。PA公司沒(méi)有使用ERP的WMS模塊，車輛調(diào)度只根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)安排車輛和貨物運(yùn)輸，沒(méi)有借助ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)大量的歷史數(shù)據(jù)分析與預(yù)測(cè)，導(dǎo)致在外包倉(cāng)庫(kù)選擇、路線安排等方面產(chǎn)生很多的資源浪費(fèi)。

2.4 缺乏專業(yè)物流操作、管理人才。PA公司的物流管理人員具有傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理意識(shí)，雖然使用了最先進(jìn)的冷庫(kù)、叉車、貨架等設(shè)施，但沒(méi)有高端物流管理人才，促進(jìn)物流新技術(shù)、新模式的應(yīng)用，導(dǎo)致物流管理走老路。

2.5 缺乏物流信息系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)分析技術(shù)。PA公司雖然使用了ERP系統(tǒng)的MM、FI模塊，但未使用WMS、LES、CO等模塊，物流數(shù)據(jù)只有庫(kù)存在ERP系統(tǒng)中，產(chǎn)品的出入庫(kù)、派車單等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全靠手工記錄，沒(méi)有進(jìn)入系統(tǒng)，喪失了這部分?jǐn)?shù)據(jù)的資源。尤其是對(duì)歷史數(shù)據(jù)的挖掘可以分析優(yōu)質(zhì)客戶、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，識(shí)別優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，大量的數(shù)據(jù)資源變成了沉沒(méi)資源。

3 跨國(guó)水產(chǎn)企業(yè)的物流成本優(yōu)化策略

3.1 建立基于數(shù)據(jù)分析技術(shù)的OA+ERP/CO的物流成本核算體系

PA公司前期已經(jīng)建立了OA系統(tǒng)，具有強(qiáng)大的、可自由匹配的審批工作流，隨著移動(dòng)終端及自動(dòng)辦公軟件的普及，異地辦公成為可能，將鏈接PA公司調(diào)度、核算員、外協(xié)車隊(duì)的《派車單》等物流業(yè)務(wù)審批流程固化在OA系統(tǒng)中，不僅可以實(shí)時(shí)完成審批，提高工作效率，還可以作為ERP系統(tǒng)前端導(dǎo)入的數(shù)據(jù)記錄來(lái)源。同時(shí)將《用款審批單》物流成本入口進(jìn)行設(shè)置，在《用款審批單》中增加基于四級(jí)物流成本核算賬戶的物流成本核算體系字段，即：物流成本―按范圍―按功能―按支付形態(tài)。比如付給外包公司10萬(wàn)元的運(yùn)輸費(fèi)用在OA系統(tǒng)的《用款審批單》中記為：物流成本―銷售物流成本―運(yùn)輸物流成本―委托物流成本。再加上OA系統(tǒng)中原有的部門、《用款審批單》中的產(chǎn)品等要求，這樣就將一次用款信息，按照四級(jí)物流成本核算賬戶記錄在OA系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中了。

記錄在OA系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)可以通過(guò)DEI數(shù)據(jù)傳遞技術(shù)，定期或?qū)崟r(shí)地傳給ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)在FI模塊中完成會(huì)計(jì)核算的同時(shí)，在CO模塊中完成物流成本的管理，將給予作業(yè)成本法的物流成本核算邏輯固化在ERP系統(tǒng)中，形成實(shí)時(shí)報(bào)表，就可以實(shí)現(xiàn)按產(chǎn)品、按功能、按范圍、按部門、按班組、按客戶的各級(jí)物流成本核算報(bào)表，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)物流成本核算體系，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展及人員管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.2 建立與物流成本核算體系匹配的物流成本績(jī)效考核體系

PA的人力資源部門根據(jù)基于數(shù)據(jù)分析技術(shù)的OA+ERP/CO的物流成本核算體系實(shí)時(shí)分析的數(shù)據(jù)，建立物流成本績(jī)效評(píng)價(jià)體系，設(shè)立分部門、分崗位的物流成本控制KPI指標(biāo)，每月或每季度進(jìn)行評(píng)價(jià)，促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展和提升人員管理效率。比如將按產(chǎn)品的物流成本指標(biāo)設(shè)立給生產(chǎn)管理部門、按范圍的物流管理指標(biāo)分別設(shè)立給銷售部門、進(jìn)出口部門，物流部門可以按照功能、班組的物流成本指標(biāo)進(jìn)行部門的管理和下屬的管理。銷售部門可以根據(jù)按客戶的物流成本數(shù)據(jù)進(jìn)行定價(jià)或進(jìn)行商務(wù)談判。

3.3 建立基于ERP/LES信息系統(tǒng)的優(yōu)化數(shù)據(jù)模型

PA公司在物流成本控制中最根本的問(wèn)題是企業(yè)物流大數(shù)據(jù)資源的浪費(fèi)，沒(méi)有挖掘積累物流數(shù)據(jù)的潛力，沒(méi)有為客戶分析物流成本數(shù)據(jù)，造成客戶流失及內(nèi)部物流成本的泛濫。要想完成物流成本的控制，PA公司應(yīng)建立上線ERP的LES模塊，或通過(guò)購(gòu)買私有云計(jì)算軟件，進(jìn)行物流業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的記錄，只有建立了各自有倉(cāng)庫(kù)、外包倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)儲(chǔ)量、進(jìn)出量；各自有車輛和外包車隊(duì)的運(yùn)行路線數(shù)據(jù)，才能運(yùn)用數(shù)據(jù)分析軟件進(jìn)行最優(yōu)路線設(shè)計(jì)、使倉(cāng)儲(chǔ)存量和運(yùn)輸路線、運(yùn)量滿足工廠生產(chǎn)，指導(dǎo)轉(zhuǎn)口貿(mào)易決策。對(duì)于年銷售額20億元的跨國(guó)水產(chǎn)企業(yè)而言，物流數(shù)據(jù)復(fù)雜、數(shù)量大，要想深入分析和挖掘，必須借助數(shù)據(jù)計(jì)算軟件。

3.4 供應(yīng)鏈角度進(jìn)行物流戰(zhàn)略決策

PA公司是一家集捕撈、貿(mào)易、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、資本運(yùn)作為一體的水產(chǎn)企業(yè)，其物流環(huán)節(jié)涵蓋供應(yīng)鏈物流的各個(gè)方面，在各個(gè)環(huán)節(jié)的主要戰(zhàn)略問(wèn)題如下，在供應(yīng)物流環(huán)節(jié)：原魚、輔料庫(kù)存控制沒(méi)有責(zé)任人。在生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)：生產(chǎn)返箱經(jīng)常發(fā)生，增加額外的物流成本；在銷售物流環(huán)節(jié)：轉(zhuǎn)口貿(mào)易與生產(chǎn)物流的數(shù)據(jù)沒(méi)有區(qū)分開，導(dǎo)致銷售部門過(guò)量采購(gòu)原料魚造成庫(kù)存。廢棄物物流：廢品回收賬務(wù)卡不清晰，流程有漏洞。PA公司將這些管理問(wèn)題過(guò)分忽視，導(dǎo)致物流管理人員只重視物流的顯性成本，而忽視了物流的隱性成本，比如庫(kù)存成本的核算和控制、操作失誤等都會(huì)增加物流隱性成本，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難。所以將物流隱性成本識(shí)別與核算，站在供應(yīng)鏈角度上進(jìn)行物流戰(zhàn)略決策調(diào)整是優(yōu)化物流成本的措施之一。

3.5 大數(shù)據(jù)分析技術(shù)基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)

PA公司未充分重視按客戶物流成本的核算數(shù)據(jù)應(yīng)用。知名企業(yè)IBM2013年利潤(rùn)率為16%，是一家成功轉(zhuǎn)型的藍(lán)色巨人，他根據(jù)自己的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)提出按照企業(yè)對(duì)大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的應(yīng)用將企業(yè)劃分為三種類型，分別是有覺(jué)悟的企業(yè)、先進(jìn)的企業(yè)、已轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這三種企業(yè)最大的差別是前兩種企業(yè)都是關(guān)注成本的節(jié)約，而后一種企業(yè)首先關(guān)注客戶的成長(zhǎng)，如果僅僅關(guān)心成本節(jié)約說(shuō)明這個(gè)企業(yè)仍處于第一種類型，沒(méi)有成為行業(yè)內(nèi)的翹楚、沒(méi)有轉(zhuǎn)型的意識(shí)，大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)面臨的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，IBM在100年以來(lái)經(jīng)歷了3次巨大的轉(zhuǎn)型，每次都是圍繞客戶至上的理念，結(jié)合新的科技技術(shù)，那么PA公司想在物流成本控制上達(dá)到目的，就需要重視大數(shù)據(jù)分析技術(shù)的應(yīng)用，只有使用了大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，才能有效挖掘數(shù)據(jù)的潛在價(jià)值，挖掘企業(yè)自身的洞察力，實(shí)現(xiàn)實(shí)施決策和戰(zhàn)略決策，確保企業(yè)的健康發(fā)展。

篇6

一、供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成

任何制造業(yè)都是根據(jù)客戶或市場(chǎng)的需求，開發(fā)產(chǎn)品，購(gòu)進(jìn)原料，加工制造出產(chǎn)品，以商品的形式銷售給顧客，并提供售后服務(wù)。物料從供方開始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)（原材料――在制品――半成品――成品――商品）向需方移動(dòng)。每個(gè)環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對(duì)應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的長(zhǎng)鏈，成為供應(yīng)鏈。各種物料在供應(yīng)鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其市場(chǎng)價(jià)值或附加值的增值過(guò)程。因此，供應(yīng)鏈從另一個(gè)角度來(lái)看也就是一條價(jià)值鏈。在供應(yīng)鏈上，除了物料的流動(dòng)外，還有資金的流動(dòng)和信息的流動(dòng)。信息流和資金流在鏈中產(chǎn)生作用，也就相應(yīng)會(huì)產(chǎn)生成本。在供應(yīng)鏈中，各鏈節(jié)成員企業(yè)間的交易成本和各鏈節(jié)成員企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本的管理是供應(yīng)鏈中成本管理的主要對(duì)象。其一，交易成本。交易成本包括所有與供應(yīng)商和客戶處理信息和通訊的所有活動(dòng)而發(fā)生的費(fèi)用。旨在協(xié)調(diào)、控制和適應(yīng)彼此的交易關(guān)系，因此這些成本隨著供應(yīng)企業(yè)之間的相互作用，并共同受到影響。其二，作業(yè)成本。供應(yīng)鏈作業(yè)成本主要是供應(yīng)鏈成員中單個(gè)企業(yè)內(nèi)部為完成一定的任務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用。供應(yīng)鏈作業(yè)成本依據(jù)成本動(dòng)因不僅可以對(duì)產(chǎn)品，也可以對(duì)供應(yīng)商和客戶進(jìn)行分配。

二、供應(yīng)鏈成本的控制

供應(yīng)鏈成本控制對(duì)象主要是交易成本和作業(yè)成本，在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的環(huán)境下，降低交易成本應(yīng)采用ERP等系統(tǒng)，以此加強(qiáng)信息的交互或共享，從而達(dá)到降低交易成本的目的。對(duì)于各鏈節(jié)成員企業(yè)的作業(yè)成本的控制，應(yīng)引入作業(yè)管理的思想，在各節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)建作業(yè)中心，以作業(yè)中心作為成本控制的責(zé)任中心，分別采取作業(yè)消除、作業(yè)改善和作業(yè)再造等方法和手段，從而達(dá)到降低整個(gè)供應(yīng)鏈作業(yè)成本、提高供應(yīng)鏈效率的目的。

（一）交易成本的控制

（1）建立以電子計(jì)算機(jī)為中心的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，解決供應(yīng)鏈中企業(yè)間的信息交互問(wèn)題。為了解決供應(yīng)鏈中信息交互問(wèn)題，降低和控制交易成本，建立以電子計(jì)算機(jī)為中心的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)非常必要。供應(yīng)鏈各成員企業(yè)間信息交互的重要性隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)日益凸現(xiàn)，由于供應(yīng)鏈在物流、資金流過(guò)程中也伴隨著信息流，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間便構(gòu)筑了一張信息網(wǎng)，信息網(wǎng)幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)間信息交互和共享。制造商物資耗用情況，便于其準(zhǔn)時(shí)將物料送到制造商手中，這樣既保證了制造商原材料的及時(shí)供應(yīng)，也降低了制造商的原材料的存儲(chǔ)費(fèi)用，同時(shí)也減少了制造商的材料資金占用成本。因此，信息不但在單個(gè)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且通過(guò)供應(yīng)鏈提升整個(gè)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）采用ERP系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理，降低交易成本。目前，企業(yè)采用一種先進(jìn)的管理系統(tǒng)――ERP系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，它是以顧客驅(qū)動(dòng)的、基于時(shí)間的、面向整個(gè)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃。它把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，能夠有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，幫助企業(yè)進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它最大的功能在于，能夠以最快的速度提品或勞務(wù)以滿足顧客的需要，同時(shí)也加強(qiáng)了供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間的信息交互，縮短了響應(yīng)時(shí)間，提高了效率，也降低了供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間的交易成本。

（二）作業(yè)成本的控制

（1）目標(biāo)成本的分解及供應(yīng)鏈作業(yè)預(yù)算的形成?，F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)樹立為顧客創(chuàng)造價(jià)值的全新觀念，在此觀念下改變傳統(tǒng)的以產(chǎn)品成本的大小來(lái)作為產(chǎn)品定價(jià)依據(jù)的模式，構(gòu)建新的企業(yè)成本管理模式。各成員企業(yè)首先根據(jù)買方效應(yīng)確定顧客愿意支付的價(jià)格，由價(jià)格減去預(yù)計(jì)的目標(biāo)利潤(rùn)后推導(dǎo)出目標(biāo)成本，進(jìn)行目標(biāo)成本管理。企業(yè)確定了目標(biāo)總成本之后，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求將成本控制的總指標(biāo)層層分解至各項(xiàng)作業(yè)，形成各項(xiàng)作業(yè)成本預(yù)算，以此作為各項(xiàng)作業(yè)成本控制的目標(biāo)。成本目標(biāo)分解可根據(jù)作業(yè)管理的思想，將企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)根據(jù)成本動(dòng)因的不同劃分為各項(xiàng)不同的作業(yè)，將成本目標(biāo)按成本動(dòng)因分解至各項(xiàng)作業(yè)，以形成各項(xiàng)作業(yè)的成本預(yù)算。以供應(yīng)鏈中制造商為例，具體的做法是：按資源動(dòng)因?qū)⒊杀究傤~分解到各項(xiàng)作業(yè)，形成各項(xiàng)作業(yè)的成本預(yù)算。例如，銷售商根據(jù)消費(fèi)者的買方價(jià)值，確定其商品的售價(jià)，商品的售價(jià)減去其目標(biāo)利潤(rùn)后，確定成本目標(biāo)，將此成本目標(biāo)按成本動(dòng)因分解至商品采購(gòu)、銷售等作業(yè)，形成采購(gòu)、銷售等作業(yè)的成本預(yù)算指標(biāo)。因此，這種預(yù)算體系是由后向前拉動(dòng)的一種環(huán)環(huán)相扣的整個(gè)供應(yīng)鏈的成本預(yù)算體系。

（2）作業(yè)成本的控制方法。為了更好地達(dá)到供應(yīng)鏈目標(biāo)成本控制的要求，有效地控制成本，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)作業(yè)部門應(yīng)對(duì)照自己的成本控制目標(biāo)（即責(zé)任預(yù)算指標(biāo)），采取切實(shí)可行的方法和措施，使成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。具體的成本控制可以采取以下方法和措施：一是消除不增值的作業(yè)。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析，根據(jù)各項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客的貢獻(xiàn)，將其分為增值作業(yè)和不增值的作業(yè)。由于不增值的作業(yè)耗費(fèi)成本且其又對(duì)產(chǎn)品增值無(wú)益，應(yīng)將其予以消除，這樣可以節(jié)約成本。二是改善低效的增值作業(yè)以降低成本。在增值的作業(yè)中，有些是高效的作業(yè)，有些則是低效的作業(yè)。對(duì)于那些低效的增值性作業(yè)則應(yīng)該進(jìn)一步優(yōu)化，提高這些作業(yè)的效率，進(jìn)一步降低企業(yè)成本。企業(yè)可以采用作業(yè)分享的方法，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)增進(jìn)作業(yè)的效率。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以分解為相互聯(lián)系的各項(xiàng)作業(yè)，這些聯(lián)系是一種作業(yè)與另一種作業(yè)之間的關(guān)系。改變作業(yè)之間的關(guān)系，從而可以改變效率和成本。如當(dāng)企業(yè)某項(xiàng)作業(yè)和企業(yè)外部的相同作業(yè)相比不能擁有成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)資源外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)進(jìn)行整合，這樣做有利于提高作業(yè)的效率，優(yōu)選作業(yè)，淘汰成本高的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本的目的。

篇7

關(guān)鍵詞 成品油供應(yīng)鏈 物流成本優(yōu)化 控制方法

一、前言

上海航道物流有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)之一是為中交上海航道局有限公司（以下稱上航局）疏浚工程、圍海造地工程等相關(guān)延伸業(yè)務(wù)提供保障服務(wù)，承擔(dān)國(guó)內(nèi)工程船舶及輔助船舶燃料油供應(yīng)任務(wù)；同時(shí)致力于成為中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司（上航局的母公司，以下稱中國(guó)交建）旗下企業(yè)成品油（主要是船舶燃料油）集中采購(gòu)和供應(yīng)的執(zhí)行者。疏浚及圍海造地工程成本構(gòu)成中，燃油成本占總成本的比例通常在30%-40%區(qū)間（燃油成本高低既與價(jià)格相關(guān)，也與工程泥土輸送距離不同導(dǎo)致的油耗量高低相關(guān)），本公司作為上航局的全資子公司，無(wú)論從自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要出發(fā)，還是從上航局乃至中國(guó)交建的整體利益出發(fā)，都必須對(duì)“如何控制燃油成本”作堅(jiān)持不懈的研究，公司職責(zé)所在便是在保證油品質(zhì)量和供應(yīng)及時(shí)性的前提下，積極探索流程優(yōu)化方案，并采取有效措施降低物流成本。

二、成品油供應(yīng)鏈物流成本的影響因素分析

根據(jù)成本構(gòu)成比例分類，影響成品油供應(yīng)鏈物流環(huán)節(jié)成本的因素大致分為主要、次要兩大類：其中，主要因素包括運(yùn)輸成本（包括采購(gòu)運(yùn)輸、供應(yīng)運(yùn)輸）和庫(kù)存成本，次要因素包括市場(chǎng)供需信息管理、客戶服務(wù)、購(gòu)銷現(xiàn)金流管理等。需要指出的是，在大企業(yè)集團(tuán)集中采購(gòu)供應(yīng)模式下，采購(gòu)價(jià)格差異也應(yīng)納入“主要因素”，與運(yùn)輸成本變量一起做綜合考量，本文將作分析。

（一）運(yùn)輸統(tǒng)籌因素

運(yùn)輸環(huán)節(jié)是物流活動(dòng)最主要的構(gòu)成部分，本環(huán)節(jié)實(shí)耗成本高低對(duì)總成本的影響極大。而影響本環(huán)節(jié)成本高低的主要因素體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1.運(yùn)輸距離。運(yùn)輸距離可以劃入客觀因素的范疇，其對(duì)于運(yùn)輸成本的影響是比較直觀的。在運(yùn)距較長(zhǎng)的情況下，采購(gòu)配送活動(dòng)的運(yùn)輸成本自然較高。也就是說(shuō)，運(yùn)輸距離與物流成本存在正相關(guān)關(guān)系。

2.載運(yùn)量。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是物流活動(dòng)的共性，對(duì)運(yùn)輸成本也有一定的影響。具體來(lái)講，一是采供油船舶單次航行載運(yùn)量越接近滿倉(cāng)容，單位重量或單位體積油品的平均運(yùn)輸成本越低。實(shí)踐中，采購(gòu)基本為滿倉(cāng)運(yùn)輸，銷售則難以定量，“不經(jīng)濟(jì)航行”的情況很普遍；二是單位時(shí)間區(qū)間內(nèi)（比如年度或月度）同一采供油船舶總運(yùn)載量越大，期間成品油單位成本隨之降低，主要原因是船舶固定費(fèi)用被攤薄，這一點(diǎn)取決于客戶需求或者銷售工作成效。

3.航行條件差異。比如航線差異、天氣差異等等。

（二）庫(kù)存因素

庫(kù)存因素對(duì)物流成本的影響。一方面，供應(yīng)區(qū)域相對(duì)固定的情況下，庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)在于滿足需求更加便捷，有助于提高服務(wù)效率。另一方面，二次裝卸和庫(kù)存費(fèi)用又會(huì)使得總物流成本升高。

三、成品油供應(yīng)鏈物流成本優(yōu)化及控制建議

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，降低成本是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（同質(zhì)優(yōu)價(jià)）和經(jīng)濟(jì)效益（同價(jià)低成本）的根本途徑。本文基于前面對(duì)影響成品油供應(yīng)鏈物流環(huán)節(jié)成本主要因素的分析，試對(duì)物流流程優(yōu)化及成本控制提出以下設(shè)想。

（一）完善集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本

1.選擇經(jīng)濟(jì)合理的采購(gòu)地。除少數(shù)長(zhǎng)期施工的公共航道工程之外，疏浚吹填工程屬地不斷變化，施工船舶隨工程所在地遷徙，在集中采購(gòu)模式下，采購(gòu)環(huán)節(jié)就可以綜合考慮中石油、中石化、中國(guó)船舶燃料供應(yīng)總公司等供方在沿海港口的成品油批發(fā)點(diǎn)分布、價(jià)格差異、工程船舶所在地等信息，選擇最經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)商、采購(gòu)地或提貨點(diǎn)，降低采購(gòu)環(huán)節(jié)的綜合成本，價(jià)格和或運(yùn)費(fèi)單一因素最低不代表最經(jīng)濟(jì)，價(jià)格加運(yùn)費(fèi)綜合成本最低才是最經(jīng)濟(jì)的選擇。

2.全面推進(jìn)集中采購(gòu)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。上航局年均燃料油消耗約15萬(wàn)噸左右，航道物流公司負(fù)責(zé)上航局船舶燃料油的集中采購(gòu)供應(yīng)業(yè)務(wù)，為保障供應(yīng)，公司與中國(guó)船舶燃料供應(yīng)總公司建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，油源品質(zhì)和渠道便利得到保證，互惠得到了一定的體現(xiàn)。比較而言，中國(guó)交建的燃料油年均總需求超過(guò)40萬(wàn)噸，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯、議價(jià)地位更高；而航道物流公司作為集團(tuán)內(nèi)部唯一擁有成品油水路運(yùn)輸安全等級(jí)一級(jí)資質(zhì)的企業(yè)，擁有長(zhǎng)期從事集中采購(gòu)供應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)積累和市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，以此為基礎(chǔ)，增加相應(yīng)的油品運(yùn)輸船舶等運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，建設(shè)全集團(tuán)的燃料油集中采供平臺(tái)，一定可以提高航道物流公司的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)力，降低采購(gòu)價(jià)格，為集團(tuán)內(nèi)所有用油企業(yè)提供更好的價(jià)廉物美服務(wù)。

（二）統(tǒng)籌安排供應(yīng)配送，降低運(yùn)輸成本

公司必須對(duì)需求信息作及時(shí)精細(xì)的分析，在相同或相近區(qū)域，對(duì)供油船的出航間隔和時(shí)點(diǎn)做出合理安排。簡(jiǎn)潔表述就是每次出航盡量做到滿艙出航、空艙返航，避免供應(yīng)量不足導(dǎo)致的不經(jīng)濟(jì)出航。

1.轉(zhuǎn)變觀念，將“次要因素”列入管理重點(diǎn)。首先要改變“根據(jù)成本構(gòu)成比例分類”來(lái)確定影響成本的“重要因素”的簡(jiǎn)單思維，確立“可以改變的才是重要的”管理理念；其次要充分做好需求分析，這是合理規(guī)劃供油時(shí)點(diǎn)的基礎(chǔ)；其三，不能以“上級(jí)政策”代替你的客戶維護(hù)工作，無(wú)論作為上航局還是中國(guó)交建的“成品油集中采購(gòu)供應(yīng)”政策的執(zhí)行人，都要高度重視并切實(shí)做好客戶服務(wù)。

2.增加投入，完善供油船隊(duì)結(jié)構(gòu)。除通過(guò)管理提升實(shí)現(xiàn)“滿艙出航、空艙返航”的目標(biāo)之外，還要盡量提高供油船的時(shí)間利用率以減少待工、停工損失。這就要求公司擁有合理的供油船隊(duì)結(jié)構(gòu)，以便公司根據(jù)不同區(qū)域的需求量和需求的時(shí)間集中度，選擇最經(jīng)濟(jì)的船型執(zhí)行供油服務(wù)。目前，公司的供油船艙位等級(jí)已經(jīng)不能滿足大型施工項(xiàng)目的供油需求，如遇大型施工供油項(xiàng)目，我們只能向外租借大艙位的供油船來(lái)滿足需要，所以公司正在謀劃籌建大型供油船的項(xiàng)目，這一點(diǎn)，對(duì)公司能否成功地由上航局“成品油集中采購(gòu)供應(yīng)”政策的執(zhí)行人升級(jí)為中國(guó)交建的“成品油集中采購(gòu)供應(yīng)”政策的執(zhí)行人至關(guān)重要。

（三）調(diào)整庫(kù)存模式，降低庫(kù)存成本

鑒于成油品的特殊性，庫(kù)存除了要占用消耗資金、倉(cāng)庫(kù)、二次裝卸等資源成本外，還要面臨環(huán)保和安全風(fēng)險(xiǎn)。因此，出于效益和風(fēng)險(xiǎn)防范的雙重因素考量，庫(kù)存模式和庫(kù)存規(guī)模都必須精打細(xì)算。

從庫(kù)存模式上來(lái)說(shuō)，鑒于成品油上游批發(fā)企業(yè)在沿海沿江銷售網(wǎng)絡(luò)和提貨點(diǎn)分布齊備，公司除供油船擁有的最大裝載量之外，不必?fù)碛谢蜃赓U額外的庫(kù)存設(shè)施，但必須充分做好需求分析、預(yù)測(cè)，提前確定相應(yīng)的訂貨時(shí)間、提貨時(shí)間，以保證服務(wù)的及時(shí)性。

從庫(kù)存規(guī)模上來(lái)說(shuō)，一是力求在不影響服務(wù)及時(shí)性的前提下，確定最低庫(kù)存量；二是研究預(yù)判價(jià)格趨勢(shì)，適時(shí)選擇減庫(kù)存甚至零庫(kù)存或者加庫(kù)存策略，降低價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)

成品油是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的重要資源，市場(chǎng)需求量龐大，而物流是連接生產(chǎn)和消費(fèi)的必經(jīng)環(huán)節(jié)。本文立足于本公司管理實(shí)際和當(dāng)前市場(chǎng)現(xiàn)狀，就本企業(yè)作為成品油“集中采購(gòu)供應(yīng)”執(zhí)行人應(yīng)該如何提升管理、降低成本提出的建議難免膚淺，希望對(duì)促進(jìn)公司主業(yè)的效率提高、成本降低、集團(tuán)集中采購(gòu)供應(yīng)平臺(tái)的價(jià)值提升能有所貢獻(xiàn)。

（作者單位為上海航道物流有限公司）

參考文獻(xiàn)

篇8

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本 動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型 顧客滿意度

供應(yīng)鏈成本管理引入目標(biāo)成本，旨在控制供應(yīng)鏈單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在滿足目標(biāo)成本約束的前提下為顧客提供滿意度最高的商品，這是供應(yīng)鏈成本控制關(guān)注的核心問(wèn)題，而目前國(guó)內(nèi)外關(guān)于供應(yīng)鏈成本控制的研究大多集中在供應(yīng)鏈目標(biāo)成本法，供應(yīng)鏈利潤(rùn)最大化和供應(yīng)鏈成本縮減等方面，很少考慮到顧客的滿意度是否達(dá)到最大。本文試圖在供應(yīng)鏈目標(biāo)成本已經(jīng)分解的前提下，用動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型控制供應(yīng)鏈單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)成本的達(dá)成過(guò)程，使其成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)最大化顧客滿意度以及最大化企業(yè)輸出價(jià)值（徐龍秀，2010）。

一、 目標(biāo)成本達(dá)成的動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型

動(dòng)態(tài)規(guī)劃主要用于求解以時(shí)間劃分階段的動(dòng)態(tài)過(guò)程的優(yōu)化問(wèn)題，但是一些與時(shí)間無(wú)關(guān)的靜態(tài)規(guī)劃（如線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃），只要人為地引進(jìn)時(shí)間因素，把它視為多階段決策過(guò)程，也可以用動(dòng)態(tài)規(guī)劃方法方便地求解（劉博，2004）。它是一種逆向求解方法，即從最后狀態(tài)出發(fā)，在目標(biāo)的約束下，逐步轉(zhuǎn)移到最初狀態(tài)，逐級(jí)地選擇最優(yōu)控制，并逐級(jí)計(jì)算最優(yōu)性能指標(biāo)，適用于求解多階段最優(yōu)決策。動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型的五要素包括：狀態(tài)集、決策集、狀態(tài)轉(zhuǎn)移方程、報(bào)酬函數(shù)和指標(biāo)函數(shù)（汪穎，2007；徐龍秀，2010）。

而目標(biāo)成本的達(dá)成過(guò)程存在不同的階段，每個(gè)階段又有不同的狀態(tài)，這要求企業(yè)在動(dòng)態(tài)的目標(biāo)成本達(dá)成過(guò)程中進(jìn)行多階段決策，依次采取一系列措施來(lái)解決整個(gè)過(guò)程的最優(yōu)化問(wèn)題，所以，在目標(biāo)成本的達(dá)成過(guò)程中引入動(dòng)態(tài)規(guī)劃方法是可行且必要的。

（一）動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型建立的基礎(chǔ)

供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)的概念模型已經(jīng)建立，如圖1所示，共分為四個(gè)層次：第一層，供應(yīng)鏈總成本分解到各節(jié)點(diǎn)企業(yè)；第二層，企業(yè)內(nèi)部總成本分為管理費(fèi)用（）、銷售費(fèi)用（）、制造總成本（）和財(cái)務(wù)費(fèi)用（）；第三層，把第二層中的制造總成本分解為工料成本（）和制造費(fèi)用（）；第四層，把第三層中的工料成本分解為材料成本（）和工資成本（）。其中， 至 僅指企業(yè)參與本條供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的費(fèi)用，而不是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的所有費(fèi)用。具體的供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)自上而下是目標(biāo)成本分解的過(guò)程，自下而上是目標(biāo)成本達(dá)成的過(guò)程。

動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型的前提還有，供應(yīng)鏈的總目標(biāo)成本已經(jīng)根據(jù)顧客愿意支付的產(chǎn)品價(jià)格和行業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)確定，供應(yīng)鏈總成本也已經(jīng)根據(jù)目標(biāo)成本法完成了從第一層到第四層的逐層分解，設(shè)要控制的節(jié)點(diǎn)企業(yè)分解得到的目標(biāo)成本為。動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型的目的是使節(jié)點(diǎn)企業(yè)在達(dá)成目標(biāo)成本的前提下，實(shí)現(xiàn)顧客滿意度的最大化，也就是節(jié)點(diǎn)企業(yè)輸出的最大化。

（二）動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型的建立

為提供顧客滿意的產(chǎn)品，多個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同構(gòu)成供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈上承載著一系列的價(jià)值活動(dòng)，每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都由特定的節(jié)點(diǎn)企業(yè)完成，而完成價(jià)值活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一定的成本費(fèi)用，最終輸出令顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)（徐龍秀，2010）。由于考慮的是單個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的成本控制問(wèn)題，即該企業(yè)在滿足目標(biāo)成本約束的條件下，輸出最大化顧客滿意度的產(chǎn)品，因此該動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型只需要考慮供應(yīng)鏈控制系統(tǒng)的第二至第四層。

當(dāng)逆推到k=1時(shí)，指標(biāo)函數(shù)是和的函數(shù)，由于節(jié)點(diǎn)企業(yè)分解得到的目標(biāo)成本為，在目標(biāo)成本的約束下，即，，可首先求得決策變量，然后再根據(jù)狀態(tài)轉(zhuǎn)移方程可求得決策變量和，這樣就可得到各層的最優(yōu)費(fèi)用分配，以使單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在滿足目標(biāo)成本約束的前提下，達(dá)到輸出顧客滿意度最大的產(chǎn)品。如果把該模型用于供應(yīng)鏈的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)，就可使得整個(gè)供應(yīng)鏈輸出值最大化，使顧客滿意度最大化。

二、 實(shí)例應(yīng)用

企業(yè)A作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，欲開發(fā)一款新產(chǎn)品，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)已經(jīng)用TOPSIS方法構(gòu)建完成，共由五個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成。新產(chǎn)品的目標(biāo)成本已經(jīng)根據(jù)供應(yīng)鏈成本控制系統(tǒng)層層分解，分解得到的目標(biāo)成本值如圖2所示。

由上表可知，為了使該節(jié)點(diǎn)企業(yè)在滿足目標(biāo)成本約束條件下實(shí)現(xiàn)最大化輸出、最大化顧客滿意度，需要繼續(xù)投入制造費(fèi)用259.25元，同時(shí)應(yīng)當(dāng)縮減期間費(fèi)用1 013.75元。

三、結(jié)論

本文在供應(yīng)鏈成本控制模型的基礎(chǔ)上，分析供應(yīng)鏈單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部的成本費(fèi)用與企業(yè)輸出質(zhì)量――顧客滿意度之間的關(guān)系，用動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型控制供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)成本的達(dá)成過(guò)程，使單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的輸出達(dá)到最優(yōu)，也就是顧客的滿意度最大。動(dòng)態(tài)規(guī)劃模型可以使節(jié)點(diǎn)企業(yè)在達(dá)成目標(biāo)成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)顧客的滿意度最大，可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈降低成本和提高顧客滿意度的雙重目的。但在量化輸出質(zhì)量函數(shù)時(shí)存在一定的困難，有待進(jìn)一步研究。

（韓慶蘭教授系博士生導(dǎo)師；黃鳳為碩士研究生）

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篇9

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；庫(kù)存管理；模式；分析

供應(yīng)鏈整體運(yùn)作成本的最小化是供應(yīng)鏈成本控制的最終目標(biāo)。鑒于供應(yīng)鏈庫(kù)存成本占供應(yīng)鏈總成本的比例多達(dá)30％。有效地管理供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存具有非常重要的意義。因此計(jì)劃和協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈中的庫(kù)存就成為最小化庫(kù)存成本的重要手段。

一、現(xiàn)有供應(yīng)鏈中庫(kù)存管理的四種橫式

根據(jù)供應(yīng)鏈中庫(kù)存管理主體及內(nèi)涵的不同，主要存在以下四種模式：

(一)傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式

在這種庫(kù)存管理模式下，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存管理是割裂的、各自為政的。供應(yīng)鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，企業(yè)都擁有自己的庫(kù)存并各自管理自有庫(kù)存，都有自己的庫(kù)存控制策略和庫(kù)存管理模式，而且相互封閉。供應(yīng)鏈中傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅(qū)動(dòng)的靜態(tài)單級(jí)管理庫(kù)存的方式。各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)確定庫(kù)存持有量的依據(jù)僅僅是其下游企業(yè)的訂貨單，各個(gè)企業(yè)之間并無(wú)溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，僅根據(jù)訂單來(lái)決策庫(kù)存的持有量，信息的獲取渠道狹小且不充分。各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都為實(shí)現(xiàn)本企業(yè)庫(kù)存管理最優(yōu)而努力，因此很容易產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，使需求變異擴(kuò)大，造成企業(yè)成本的增加。

(二)供應(yīng)商管理庫(kù)存模式

供應(yīng)商管理庫(kù)存模式是一種供應(yīng)商和其下游節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間在充分溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上具有合作性的庫(kù)存管理策略。首先供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)要達(dá)成一個(gè)共同的協(xié)議框架，這個(gè)協(xié)議框架對(duì)合作雙方來(lái)說(shuō)庫(kù)存管理成本都是最低的，在這個(gè)協(xié)議下將庫(kù)存的管理權(quán)和控制權(quán)交給供應(yīng)商。這個(gè)共同協(xié)議是雙方合作的基礎(chǔ)，而變化的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)導(dǎo)致共同協(xié)議出現(xiàn)這樣或那樣的不足和問(wèn)題，因此這個(gè)共同協(xié)議要被經(jīng)常監(jiān)督和修正，以使它不斷適應(yīng)新的變化的環(huán)境。共同協(xié)議的執(zhí)行要被嚴(yán)格的監(jiān)督，再完善科學(xué)的協(xié)議沒(méi)有認(rèn)真的執(zhí)行，雙方的合作都將無(wú)法進(jìn)行下去。供應(yīng)商管理庫(kù)存模式是一種決策模式，其基礎(chǔ)是整條供應(yīng)鏈協(xié)商合作，最終目標(biāo)是合作雙方都獲得最低庫(kù)存管理成本。供應(yīng)商管理庫(kù)存模式是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，是一種庫(kù)存決策模式。

(三)聯(lián)合庫(kù)存管理模式

聯(lián)合庫(kù)存管理模式是一種在供應(yīng)商管理庫(kù)存模式的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的新型庫(kù)存管理模式，它改變了供應(yīng)商庫(kù)存管瑾模式下供應(yīng)商握有庫(kù)存管理權(quán)的情況，平衡了上游企業(yè)和下游企業(yè)的權(quán)利責(zé)任，共擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)合庫(kù)存管理模式體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。

聯(lián)合庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)的是供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃和策略，使供應(yīng)鏈中的每個(gè)庫(kù)存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致。從而消除需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果。庫(kù)存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過(guò)程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

(四)協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式

協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，建立在聯(lián)合庫(kù)存管理模式和供應(yīng)商管理庫(kù)存模式的最佳分級(jí)實(shí)踐基礎(chǔ)之上，同時(shí)拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點(diǎn)，能同時(shí)降低分銷商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。它應(yīng)用一系列處理過(guò)程和技術(shù)模型，覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈合作過(guò)程，通過(guò)共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息來(lái)改善分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、降低庫(kù)存和提高客戶滿意度的目的。協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式的最大優(yōu)勢(shì)是能及、時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由各項(xiàng)促銷措施或異常變化帶來(lái)的銷售高峰和波動(dòng)，從而使分銷商和供應(yīng)商都做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動(dòng)。協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式采取了多贏的原則，始終從全局的觀點(diǎn)出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及實(shí)施方案，以庫(kù)存管理為核心。兼顧供應(yīng)鏈上其它方面的管理。因此，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式更有利于實(shí)現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報(bào)告的生產(chǎn)計(jì)劃。進(jìn)而消除供應(yīng)鏈過(guò)程約束等。

二、四種庫(kù)存管理模式的比較分析

供應(yīng)鏈下的企業(yè)庫(kù)存管理完全不同于傳統(tǒng)的庫(kù)存管理，它不是簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)需求與補(bǔ)給需求，而是要通過(guò)庫(kù)存管理使用戶獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使企業(yè)的利潤(rùn)優(yōu)化，庫(kù)存管理的目標(biāo)發(fā)生了巨大的改變。企業(yè)通過(guò)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)主要包括采用多種指標(biāo)評(píng)價(jià)庫(kù)存策略、不同變化所產(chǎn)生的準(zhǔn)確效果；決定庫(kù)存量時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈上不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)各方面的影響：在充分了解庫(kù)存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。通過(guò)對(duì)客戶、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)荣Y源的平衡利用，企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈中不確定性產(chǎn)生的缺貨、延遲等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的識(shí)別、緩解與控制。

根據(jù)供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)合作程度的高低，可以看出供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式的演進(jìn)過(guò)程，從最初單純的交易處理到企業(yè)的協(xié)同計(jì)劃決策，進(jìn)而逐漸地轉(zhuǎn)移到整體的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理上來(lái)。整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存不再隸屬于供應(yīng)鏈中的某一企業(yè)或核心企業(yè)，其管理控制權(quán)由供應(yīng)鏈整體協(xié)同計(jì)劃決定。這種控制權(quán)的轉(zhuǎn)移表明供應(yīng)鏈中庫(kù)存所有權(quán)與控制權(quán)的分離。從而保證供應(yīng)鏈中各庫(kù)存主體從系統(tǒng)協(xié)作的思想出發(fā)，進(jìn)而保證整體庫(kù)存的成本削減、風(fēng)險(xiǎn)的降低和供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。進(jìn)一步對(duì)供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式的比較分析將會(huì)更清楚地發(fā)掘供應(yīng)鏈整體庫(kù)存的管理內(nèi)涵以及更優(yōu)的管理模式。

篇10

關(guān)鍵詞：好又多連鎖超市 總體成本控制 診斷 改進(jìn)

成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在成本費(fèi)用發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。

一、好又多超市成本控制的診斷分析

1.好又多超市成本控制的優(yōu)勢(shì)

好又多超市成本控制的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在采購(gòu)環(huán)節(jié)上，即它有著自己的商品配送部門，統(tǒng)一對(duì)各分店進(jìn)行配送，即有著良好的物流成本控制。

2.好又多超市成本控制的不足之處

（1）各分店規(guī)模和管理結(jié)構(gòu)不健全

目前好又多連鎖超市屬于混合業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)方式，有下屬分店36家，其中標(biāo)準(zhǔn)超市有12家，大型賣場(chǎng)6家，便利零售店多達(dá)18家。其分店規(guī)模有大有小，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，而組織形式的聯(lián)合化和標(biāo)準(zhǔn)化卻是連鎖經(jīng)營(yíng)的前提條件，只有對(duì)門店實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)模，才能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。好又多超市采用統(tǒng)一采購(gòu)和進(jìn)貨的店面比例只有15％一30％，仍實(shí)行傳統(tǒng)的單店采購(gòu)和進(jìn)貨，從而未能取得因大規(guī)模采購(gòu)而帶來(lái)的優(yōu)惠進(jìn)貨價(jià)格，故在銷售價(jià)格上無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）對(duì)供應(yīng)鏈缺乏控制能力

企業(yè)的總體成本控制要求進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析，而供應(yīng)鏈則是行業(yè)價(jià)值鏈中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。超市競(jìng)爭(zhēng)激烈使得各大超市對(duì)市場(chǎng)或渠道的控制力在減弱，并導(dǎo)致超市在各方面的議價(jià)能力相對(duì)減弱，對(duì)上游供應(yīng)的控制力也在削弱，供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)加大。桂林市2006年以前，只有幾家大型超市，并且都是當(dāng)?shù)氐臑橹?，而好又多是在八桂大廈開業(yè)的超市，是桂林單店?duì)I業(yè)面積較大的一家，并且銷售情況非常好，在桂林超市業(yè)態(tài)中處于寡頭壟斷地位，因此供應(yīng)商都千方百計(jì)的想進(jìn)入，好又多能獲得非常優(yōu)惠的條件，議價(jià)能力很強(qiáng)，有些供應(yīng)商甚至不惜虧本銷售。但是到了2008年，桂林超市可以說(shuō)已進(jìn)入完全競(jìng)爭(zhēng)階段，幾公里的圈子散布著的大大小小超市、便利店上百家，各超市進(jìn)入了殘酷的肉搏戰(zhàn)。好又多在桂林超市中的地位明顯下降，議價(jià)能力減弱，缺乏持續(xù)整合供應(yīng)鏈的能力。

（3）缺乏買斷經(jīng)營(yíng)的自有品牌商品

長(zhǎng)期以來(lái)，為了規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，好又多超市都采取了代銷的經(jīng)營(yíng)方式，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。這種扭曲的關(guān)系使雙方都有相當(dāng)?shù)睦鎿p失：一方面，供應(yīng)商的大量流動(dòng)資金被超市占用，既造成生產(chǎn)規(guī)模無(wú)法擴(kuò)大，又使生產(chǎn)成本無(wú)法大幅度地下降，不但生產(chǎn)商的利潤(rùn)微薄，超市進(jìn)貨成本也居高不下，雙方都難以提高贏利；另一方面，由于生產(chǎn)商必須處理因滯銷而退貨的商品，要花大力氣去推銷，因而大大影響了新產(chǎn)品的的研制和開發(fā)，零售企業(yè)也難以增加新的品種，對(duì)顧客的吸引力自然也被削弱不少。

二、改進(jìn)好又多超市成本控制的建議

（1）加強(qiáng)連鎖，壯大規(guī)模，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理

針對(duì)好又多各分店規(guī)模和管理結(jié)構(gòu)不健全，組織程度不高，混合業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，超市需要對(duì)現(xiàn)有連鎖模式和銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步完善健全，通過(guò)人員的動(dòng)態(tài)培訓(xùn)、現(xiàn)代化商業(yè)零售技術(shù)的運(yùn)用及品牌和資本的雙重運(yùn)作，結(jié)合當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸業(yè)、存儲(chǔ)業(yè)現(xiàn)狀，采取多種方式結(jié)合使用，增強(qiáng)企業(yè)在大競(jìng)爭(zhēng)局面中抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。超市的連鎖規(guī)劃應(yīng)從窄小的本市市區(qū)向周邊城市擴(kuò)展，通過(guò)聯(lián)營(yíng)、入股、租賃、兼并、特許加盟等形式，逐步發(fā)展跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)的各類連鎖形式，向連鎖規(guī)模要效益。對(duì)連鎖超市所處地帶人流量不大的分店，可以將小型的便利店進(jìn)行合并成為較為標(biāo)準(zhǔn)的大超市，從而形成規(guī)模效應(yīng)。

（2）與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟

在現(xiàn)代科技條件下，真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不是超市與超市競(jìng)爭(zhēng)，而是各自的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。超市作為零售業(yè)處于市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的最前沿，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中扮演主導(dǎo)企業(yè)的角色。超市發(fā)揮供應(yīng)鏈終端的作用必須要使整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過(guò)程。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無(wú)縫鏈接與合作。而超市對(duì)供應(yīng)商正常利潤(rùn)的攫取，使得供應(yīng)商無(wú)力積累，必將迫使一些供應(yīng)商不得不以降低質(zhì)量為代價(jià)降低成本，這最終將損害超市的利益。因此，超市和供應(yīng)商應(yīng)從競(jìng)爭(zhēng)走向合作，進(jìn)行供應(yīng)鏈革命性重組，達(dá)到一種有利于雙方的均衡狀態(tài)。

（3）對(duì)一些商品實(shí)行買斷經(jīng)營(yíng)，開發(fā)超市自有品牌

在現(xiàn)階段，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和生產(chǎn)力的發(fā)展，連鎖超市為了細(xì)分市場(chǎng)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須實(shí)行自有品牌戰(zhàn)略。所謂的自有品牌，是指超市在銷售的商品上使用自己開發(fā)設(shè)計(jì)的品牌而非生產(chǎn)者的品牌，通過(guò)品牌差異來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)超市擁有商品的品牌開發(fā)權(quán)，而生產(chǎn)商只是負(fù)責(zé)生產(chǎn)，超市要一次性買斷商品，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。自有品牌是后向一體化的戰(zhàn)略，超市加強(qiáng)了和生產(chǎn)商的合作，獲取了價(jià)格優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)好處。

在我國(guó)，以連鎖經(jīng)營(yíng)為鮮明特色的現(xiàn)代零售企業(yè)正迅速崛起，加強(qiáng)連鎖，壯大規(guī)模，科學(xué)的實(shí)施成本控制是我國(guó)零售連鎖企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。

參考文獻(xiàn)：