導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇激勵(lì)員工的口號(hào)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、造物之前，必先造人。

2、即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。

3、行動(dòng)是治愈恐懼的良藥

4、性格決定命運(yùn)，氣度影響格局。

5、我們的策略是：以質(zhì)量取勝

6、成敗之間僅一步之遙，關(guān)鍵是你是否踏出那一步

7、一步被動(dòng)，步步被動(dòng)，步步落伍，煎熬受窮

8、客戶(hù)想到的我們要做到，客戶(hù)沒(méi)有想到的我們也要做到

9、勤勞是通往成功的最佳途徑

10、壯志凌云謀發(fā)展腳踏實(shí)地促增員

11、技巧提升，業(yè)績(jī)攀升，持之以恒，業(yè)績(jī)驕人

12、全員齊動(dòng)，風(fēng)起云涌，每日拜訪(fǎng)，銘記心中

13、若不給自己設(shè)限，則人生中就沒(méi)有限制你發(fā)揮的藩籬。

14、發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜

15、機(jī)會(huì)不會(huì)主動(dòng)找到你，必須亮出你自己

16、市場(chǎng)是企業(yè)的方向，質(zhì)量是企業(yè)的生命

17、今天付出，明天收獲，全力以赴，事業(yè)輝煌

18、技術(shù)是基礎(chǔ)，管理是動(dòng)力

19、拿望遠(yuǎn)鏡看別人，拿放大鏡看自己

20、含淚播種的人一定能含笑收獲

21、落實(shí)拜訪(fǎng)，本周破零，活動(dòng)管理，行銷(xiāo)真諦

22、行銷(xiāo)起步，天天拜訪(fǎng)，事業(yè)發(fā)展，用心學(xué)習(xí)

23、增員、增賢、增人氣經(jīng)營(yíng)、發(fā)展、促業(yè)績(jī)

24、你追我趕拼搏爭(zhēng)先，流血流汗不留遺憾

25、銷(xiāo)售世界上第一號(hào)的產(chǎn)品——不是汽車(chē)，而是自己。在你成功地把自己推銷(xiāo)給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷(xiāo)給自己。

26、不要小看自己，人有無(wú)限可能

27、含淚播種的人一定能含笑收獲。

28、追求卓越，挑戰(zhàn)自我

29、靠山山會(huì)倒，靠水水會(huì)流，靠自己永遠(yuǎn)不倒

30、目標(biāo)明確，堅(jiān)定不移，天道酬勤，永續(xù)經(jīng)營(yíng)！

31、全員實(shí)動(dòng)，開(kāi)張大吉，銷(xiāo)售創(chuàng)意，呼喚奇跡

32、人若有志，萬(wàn)事可為

33、失敗與挫折只是暫時(shí)的，成功已不會(huì)太遙遠(yuǎn)！

34、一個(gè)有信念者所開(kāi)發(fā)出的力量，大于個(gè)只有興趣者。

35、靠山山會(huì)倒，靠水水會(huì)流，靠自己永遠(yuǎn)不倒。

36、推銷(xiāo)產(chǎn)品要針對(duì)顧客的心，不要針對(duì)顧客的頭。

37、企業(yè)管理成功的秘訣在于對(duì)品牌、管理模式和人力資源的三項(xiàng)追求

38、世上沒(méi)有絕望的處境，只有對(duì)處境絕望的人

39、工作就是自己的人生舞臺(tái)，能不能贏(yíng)得掌聲在于你自己。

40、停止拜訪(fǎng)就是停止呼吸，停止增員就是消滅生機(jī)

41、情真意切，深耕市場(chǎng)，全力以赴，掌聲響起

42、想要產(chǎn)品零缺點(diǎn)，全面品管不可免

43、如果你希望成功，以恒心為良友，以經(jīng)驗(yàn)為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。

44、人之所以能，是相信能。

45、用心經(jīng)營(yíng)過(guò)程，結(jié)果自然產(chǎn)生。

46、人生多一份挫折，就多一份人生的感悟；人生多一次跌打，就多一條抗?fàn)幍慕?jīng)驗(yàn)。

47、目標(biāo)明確，堅(jiān)定不移，天道酬勤，永續(xù)經(jīng)營(yíng)

48、組織拓展根基牢個(gè)人發(fā)展展望好

49、溝通與合作，帶給你完善緊密的聯(lián)系和無(wú)限的效益

50、周周有舉績(jī)?cè)略掠羞_(dá)成年年有收獲人人有發(fā)展

51、多一份挫折，就多一份人生的感悟；多一次跌打，就多一條抗?fàn)幍慕?jīng)驗(yàn)

52、提高售后服務(wù)質(zhì)量，提升客戶(hù)滿(mǎn)意程度

53、完美體現(xiàn)在各個(gè)細(xì)節(jié)之處。

54、團(tuán)隊(duì)精神，是企業(yè)文化的核心

55、眼到、手到、心到，不良自然跑不掉

56、人之所以能，是相信能

57、市場(chǎng)練兵；心里有底，團(tuán)結(jié)拼搏，勇?tīng)?zhēng)第一

58、一馬當(dāng)先，全員舉績(jī)，梅開(kāi)二度，業(yè)績(jī)保底

59、一步主動(dòng)，步步主動(dòng)，步步領(lǐng)先，享受光榮

60、提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，是回報(bào)客戶(hù)最好的方法

61、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽(tīng)的要比說(shuō)的多一倍。

62、如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹(shù)。

63、行動(dòng)是成功的階梯，行動(dòng)越多，登得越高。

64、增員業(yè)績(jī)一起抓，團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)靠大家

65、挫折其實(shí)就是邁向成功所應(yīng)繳的學(xué)費(fèi)。

66、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實(shí)地地邁一步。

67、如果你只是因工資而工作，你只會(huì)踏步；如果你工作而衡量工資，那么你會(huì)進(jìn)步。

68、事業(yè)在先，享樂(lè)在后

69、一個(gè)疏忽百人忙，人人細(xì)心更順暢

70、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同情弱者，不創(chuàng)新突破只有出局

71、制造須靠低成本，競(jìng)爭(zhēng)依賴(lài)高品質(zhì)

72、成功者找方法，失敗者找借口

73、每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。

74、一個(gè)能從別人的觀(guān)念來(lái)看事情，能了解別人心靈活動(dòng)的人，永遠(yuǎn)不必為自己的前途擔(dān)心。

75、產(chǎn)品的品牌就是品質(zhì)的象征。

76、市場(chǎng)是海，企業(yè)是船，質(zhì)量是帆，人是舵手

77、人按素質(zhì)分貴賤，薪以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)。

78、每一個(gè)成功者都有一個(gè)開(kāi)始。勇于開(kāi)始，才能找到成功的路。

79、做好產(chǎn)品包裝工作，保障產(chǎn)品最終質(zhì)量

80、不怕路遠(yuǎn)，就怕志短

81、來(lái)料檢驗(yàn)按標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量有保證

82、抱怨事件速處理，客戶(hù)滿(mǎn)意又歡喜

83、今天工作不努力，明天努力找工作。

84、世界會(huì)向那些有目標(biāo)和遠(yuǎn)見(jiàn)的人讓路。

85、失敗鋪墊出來(lái)成功之路！

86、困難和挫折都不可怕，可怕的是喪失做人的志氣和勇氣

87、經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，加大回訪(fǎng)，用心專(zhuān)業(yè)，客戶(hù)至上

88、沒(méi)有艱辛的汗水，便沒(méi)有成功的淚水

89、減少浪費(fèi)，降低成本，氣氛融洽，工作規(guī)范，提升品質(zhì)，安全保證

90、成功就是要再堅(jiān)持一下

91、當(dāng)仁不讓?zhuān)嵛移湔l(shuí)

92、三心二意，揚(yáng)鞭奮蹄，四面出擊，勇?tīng)?zhēng)第一

93、沒(méi)有口水與汗水，就沒(méi)有成功的淚水。

94、重視合同，確保質(zhì)量：準(zhǔn)時(shí)交付，嚴(yán)守承諾

95、業(yè)務(wù)規(guī)劃，重在管理，堅(jiān)持不懈，永葆佳績(jī)

96、有品質(zhì)才有市場(chǎng)，有改善才有進(jìn)步

97、生活不會(huì)否定任何人，就怕自己否定生活

98、人之所以有兩只手一張嘴是因?yàn)樽龅囊日f(shuō)的多

篇2

現(xiàn)在還很難斷定，我們是該為邁克爾?戴維斯(Michael Davies)抱憾，還是為瑪莎百貨公司惋惜。戴維斯是瑪莎百貨公司的雇員，曾在該公司工作30年，但最近卻因缺乏處理人際關(guān)系的才能而被解雇。

戴維斯之所以被解雇，是因?yàn)樗麤](méi)有通過(guò)公司的一項(xiàng)自我心理測(cè)試。該測(cè)試旨在評(píng)估他的“領(lǐng)導(dǎo)才能”。該測(cè)試不是以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和公司的狀況為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是以“體諒”和“激勵(lì)”下屬為衡量標(biāo)準(zhǔn)。公司認(rèn)為，“密切留意”下屬的需要是至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)才能，戴維斯應(yīng)該擅長(zhǎng)與員工溝通，“要理解對(duì)方”，“要樹(shù)立影響力”?？磥?lái)，戴維斯為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的非凡能力，并不屬于公司考慮的范圍。

過(guò)度激勵(lì)員工會(huì)衍生出一種公司惡習(xí)。在這種公司惡習(xí)的驅(qū)使下，公司將“激勵(lì)員工”視為重中之重，追求生產(chǎn)力反而被拋在了一邊。在這些公司看來(lái)，士氣高漲，工作積極，要比行之有效的組織更能給公司創(chuàng)造利潤(rùn)。的確，我們需要鼓舞員工的士氣。現(xiàn)在僅有13％的男性和22％的女性承認(rèn)他們樂(lè)于工作，這樣的數(shù)字對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都不是好消息。

然而，戴維斯的事例表明，過(guò)度激勵(lì)員工是一種公司惡習(xí)，很容易走極端，使員工積極性凌駕于公司利潤(rùn)之上。這種惡習(xí)現(xiàn)在已經(jīng)蔓延到各家公司，帶來(lái)了許多嚴(yán)重的危害。

士氣高，盈利多僅僅是個(gè)例

兩家英國(guó)最大的零售商阿斯達(dá)公司(Asda)和瑪莎百貨公司的區(qū)別何在?那就是員工的士氣和公司利潤(rùn)。阿斯達(dá)公司84.5％的員工希望每天來(lái)公司工作，而且員工的跳槽率出乎尋常的低(低于2％)。這些喜人的數(shù)據(jù)幫助阿斯達(dá)公司榮獲最適宜工作的公司。

令人悲哀的是，我們根本不知道瑪莎百貨公司員工的工作積極性有多高。公司的口號(hào)是“一切按照標(biāo)準(zhǔn)”，員工上下班時(shí)間要準(zhǔn)時(shí)，不需早到一秒，但是也不能遲到一秒。我們也不知道公司員工的跳槽率是多少，因?yàn)楣疽恢睂?duì)此保密。公司的年度報(bào)告多數(shù)是講述公司在銷(xiāo)售羊絨上衣方面所取得的業(yè)績(jī)，但是很少論及員工的工作積極性。在今年《星期日泰晤士報(bào)》所做的調(diào)查中，瑪莎百貨公司竟然沒(méi)有躋身英國(guó)前100名公司的行列。

兩家公司的另外一個(gè)不同之處是公司近幾年來(lái)的業(yè)績(jī)。瑪莎百貨公司的業(yè)績(jī)一落千丈，而阿斯達(dá)公司的業(yè)績(jī)卻直線(xiàn)上升。

不計(jì)其數(shù)的書(shū)面證據(jù)表明，員工的滿(mǎn)意程度與公司的業(yè)績(jī)息息相關(guān)。不論身在哪個(gè)公司，皆是如此。麥肯錫咨詢(xún)公司2000年針對(duì)高層和中層管理人員所做的調(diào)查表明，幾乎60％的人都認(rèn)為自己曾在不稱(chēng)職的老板手下工作。其中86％的員工承認(rèn)，這種經(jīng)歷使他們開(kāi)始考慮離開(kāi)自己的公司。許多人同時(shí)認(rèn)為，他們?yōu)楣緞?chuàng)造利潤(rùn)的能力也因此大打折扣。據(jù)普華永道會(huì)計(jì)事務(wù)所(Price Waterhouse Coopers)統(tǒng)計(jì)，1/4的公司員工認(rèn)為，如果受到激勵(lì)，他們一定會(huì)創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)力。

調(diào)查結(jié)果還表明，同一公司不同團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)與其成員的士氣有著非常緊密的聯(lián)系。員工對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的滿(mǎn)意度越高，他們團(tuán)隊(duì)就越有可能成為公司中最為卓越的集體。同樣，反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果員工對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)不滿(mǎn)，他們團(tuán)隊(duì)在公司中的排名就會(huì)一落千丈。

經(jīng)過(guò)調(diào)查得出的結(jié)論是，員工士氣越高漲，工作效率就越高，而管理人員是激勵(lì)員工士氣的負(fù)責(zé)人。

過(guò)度關(guān)愛(ài)員工對(duì)公司有益嗎

盡管眾多公司一致認(rèn)為，員工的積極性與企業(yè)利潤(rùn)息息相關(guān)，盡管持有上述觀(guān)點(diǎn)的公司比比皆是，可是我們?nèi)匀挥谐浞值睦碛蓪?duì)該觀(guān)點(diǎn)提出質(zhì)疑。

首先，員工工作愉快，并不一定就可以創(chuàng)造更多的生產(chǎn)力。

盡管大量事實(shí)和數(shù)據(jù)表明，員工士氣與生產(chǎn)力息息相關(guān)，但實(shí)則并非如此。我們不要總是拿阿斯達(dá)公司和瑪莎百貨公司做比較。

以阿斯達(dá)公司的競(jìng)爭(zhēng)者泰斯科公司為例。泰斯科公司并未躋身前100名最適宜工作的公司當(dāng)中。員工工作積極性最高的前10家公司中，泰斯科公司也是榜上無(wú)名，但是泰斯科公司卻是一家具有非凡生產(chǎn)力的企業(yè)。

2001年，阿斯達(dá)公司員工總數(shù)為11775人，公司銷(xiāo)售額為97億英鎊，而同年泰斯科公司員工總數(shù)為19637人，公司銷(xiāo)售額為1837億英鎊。換句話(huà)說(shuō)，也就是泰斯科公司每位員工創(chuàng)造的平均銷(xiāo)售額為93724英鎊，而阿斯達(dá)公司為83000英鎊。泰斯科公司的員工可能不會(huì)夜以繼日地工作，但是他們工作效率高，可以產(chǎn)生更多的成果。泰斯科公司的事例給有關(guān)員工士氣的理論帶來(lái)了沉重的打擊。

以管理人員的權(quán)威為代價(jià)，放松管理，賦予員工一定權(quán)力，到底會(huì)給公司帶來(lái)什么影響?大量的事例表明，管理松懈，只會(huì)適得其反。所以在一些地方，勞動(dòng)力分工又重新為各家公司認(rèn)可。

研究報(bào)告援引福特公司的事例對(duì)自己的結(jié)論加以證明。福特收購(gòu)英國(guó)美洲豹汽車(chē)制造廠(chǎng)后，員工每生產(chǎn)一輛汽車(chē)，平均就有246個(gè)缺陷。但是進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)后，下降到了88個(gè)，員工士氣也大大提高，這并不是因?yàn)楣酒赣昧梭w恤下屬的經(jīng)理，而是因?yàn)楣緦?duì)員工進(jìn)行了嚴(yán)格的培訓(xùn)和監(jiān)控。

松懈的管理不會(huì)帶來(lái)員工士氣的提高?，F(xiàn)在，一些公司開(kāi)始側(cè)重對(duì)員工的培訓(xùn)。英國(guó)政府在各大公司間倡導(dǎo)的“投資人力”培訓(xùn)計(jì)劃，至少提高了75萬(wàn)名員工的工作效率。公司只是派遣所有員工參加了兩到三個(gè)培訓(xùn)班，但是卻取得了不同尋常的成績(jī)，生產(chǎn)力和員工滿(mǎn)意度均有了大幅度提高。

真正的積極性并不來(lái)自激勵(lì)員工

不論以何種方式評(píng)估，麥當(dāng)勞都是一個(gè)成功的企業(yè)。公司憑借一條非常簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)理念，逐漸發(fā)展壯大。2001年底，麥當(dāng)勞已經(jīng)在全球21個(gè)國(guó)家擁有了2.9萬(wàn)家分店。毋庸置疑的是，麥當(dāng)勞的發(fā)展招致了反全球化人士的敵視。

1995～1998年，麥當(dāng)勞依照鐵腕的管理手段，成為了一家全球企業(yè)。公司似乎對(duì)員工的情感和權(quán)利漠然視之，但是對(duì)服務(wù)的質(zhì)量和餐廳的清潔程度卻情有獨(dú)鐘。但這就是麥當(dāng)勞發(fā)家致富的秘訣。

當(dāng)然，麥當(dāng)勞對(duì)非技術(shù)手工勞動(dòng)者靈魂的摧殘，對(duì)他們意識(shí)的麻痹，也使公司臭名昭著?！胞湲?dāng)勞的工作”已經(jīng)成為了一個(gè)專(zhuān)有名詞，載入了詞典中。社會(huì)批評(píng)家對(duì)麥當(dāng)勞的批評(píng)不絕于口，猛烈程度甚至不亞于對(duì)煙草公司、石油公司以及核能企業(yè)的批評(píng)。在這種形勢(shì)下，麥當(dāng)勞似乎應(yīng)該轉(zhuǎn)而采用“自由管理”方式，應(yīng)該多多考慮員工的需求。于是，麥當(dāng)勞真的這么做了。

1998年，公司新任首席執(zhí)行官杰克?格林伯格(Jack Greenberg)開(kāi)始采用一種松散的管理方式，但是公司的利潤(rùn)額也從此一落千丈。格林伯格對(duì)湯姆?彼得斯“關(guān)注員工”的理念頂禮膜拜，他拋棄了從前任繼承而來(lái)的鐵腕管理，將總公司的權(quán)力下放給各地的管理人員，讓他們自行決定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和菜譜。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞開(kāi)始在不同國(guó)家推出具有地方風(fēng)味的不同食品。

聽(tīng)起來(lái)，格林伯格的主意的確不錯(cuò)。但是新戰(zhàn)略很快給公司帶來(lái)了沉重打擊，公司股票的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)逐漸停止，顧客對(duì)公司產(chǎn)品的滿(mǎn)意程度一落千丈。在顧客看來(lái)，和其他競(jìng)爭(zhēng)者相比，麥當(dāng)勞的食品已經(jīng)沒(méi)有任何特別之處，這對(duì)依靠薄利多銷(xiāo)的飲食行業(yè)非常有害。公司在海外的營(yíng)業(yè)額還是出現(xiàn)了大幅度下降。賦予員工權(quán)力，可能滿(mǎn)足了地方管理人員的雄心壯志，但是對(duì)整個(gè)企業(yè)并無(wú)益處。

通過(guò)有效管理，提高生產(chǎn)力的企業(yè)美德重新獲得了公司的認(rèn)可。

雖然眾多公司仍然受制于彼得斯所帶來(lái)的公司惡習(xí)，雖然企業(yè)界對(duì)員工士氣的呼聲一浪高過(guò)一浪，可是格林伯格開(kāi)始了自己的不平凡之旅。他開(kāi)始重新聘用管理人員。為了重新對(duì)各自為政的麥當(dāng)勞分店加以控制，他還專(zhuān)門(mén)設(shè)立了中級(jí)管理階層。彼得斯曾一直標(biāo)榜公司要“松嚴(yán)并舉”，但是格林伯格對(duì)此根本不加理睬。

他開(kāi)始著手扭轉(zhuǎn)公司內(nèi)部權(quán)力下放的趨勢(shì)。為了公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層可以有效控制公司，他取消了公司30％的機(jī)構(gòu)。格林伯格同時(shí)簡(jiǎn)化了菜譜，取消了那些曾經(jīng)顯赫一時(shí)的地方特色食品。

格林伯格大刀闊斧的改革收到了立竿見(jiàn)影的效果。麥當(dāng)勞重新保證了產(chǎn)品質(zhì)量。在東京吃麥當(dāng)勞的時(shí)候，我問(wèn)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理麥香雞日式漢堡的銷(xiāo)量如何，他告訴我，銷(xiāo)量并不好。許多日本顧客對(duì)這種漢堡特別反感。他解釋道，如果這些顧客想吃日本食品，那么他們完全可以去附近的日本餐館，這些餐館多如牛毛。

篇3

員工需求到底是什么，李嘉誠(chéng)的回答很樸實(shí)，也很中肯：“待遇與前途?！辈豢煞裾J(rèn)，豐厚的薪酬回報(bào)，對(duì)于突出貢獻(xiàn)的巨額獎(jiǎng)金，能夠激勵(lì)員工；學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，晉升、承擔(dān)更大的工作責(zé)任，亦是員工希望的激勵(lì)；而上司的信任、指導(dǎo)、鼓勵(lì)，對(duì)于“士為知己者死”的能人而言，亦是無(wú)言的激勵(lì)；給他一份自己喜歡而且重要的工作，對(duì)于追求自我實(shí)現(xiàn)的人，就是最好的激勵(lì)。

不要?jiǎng)虞m用升遷、高薪激勵(lì)

我們都知道，企業(yè)里的管理崗位是很有限的，就算在某些規(guī)模比較大的組織里，也只有少部分人有機(jī)會(huì)升上更高的職位。對(duì)于大部分員工來(lái)說(shuō)，升遷到更高級(jí)的管理崗位與他們無(wú)關(guān)，于是員工們包括部分基層管理者逐漸產(chǎn)生了消極怠工的情緒。那么多員工，如果都要靠升遷來(lái)激勵(lì)的話(huà)，完全沒(méi)有可操作性。

既然如此，我們?cè)撛趺疵鎸?duì)這個(gè)問(wèn)題呢？可以不用升遷去激勵(lì)員工嗎？

德魯克給了我們一個(gè)解決方案，“每個(gè)階層的薪資幅度應(yīng)該保留適當(dāng)?shù)膹椥裕虼丝?jī)效卓越的員工獲得的報(bào)酬將超過(guò)比他高一個(gè)層級(jí)員工的平均薪資，而且相當(dāng)于比他高兩個(gè)層級(jí)員工的最低薪資?！?/p>

也就是說(shuō)，在企業(yè)里，你不用非得靠升遷來(lái)獲得加薪，如果你在自己的崗位上績(jī)效突出，你的薪水完全有可能比那些高你一級(jí)的管理者，甚至高你兩級(jí)的管理者還要多。

顯然這種激勵(lì)的空間更大，且不會(huì)受名額的牽制。

并且留人，從來(lái)就不單單是錢(qián)的問(wèn)題，而是一整套的人力資源管理體系，包括培訓(xùn)機(jī)會(huì)和職業(yè)生涯發(fā)展等等。

海底撈為每個(gè)員工制定了完整的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，海底撈將員工的職業(yè)發(fā)展分為技術(shù)、管理、后勤三條線(xiàn)，每個(gè)員工都可以根據(jù)自己的情況選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)。在海底撈，走技術(shù)路線(xiàn)的“功勛級(jí)員工”收入僅僅比店長(zhǎng)少一點(diǎn)點(diǎn)，這就有效避免了大家片面追求管理路線(xiàn)的職業(yè)發(fā)展方向。

在信息科技行業(yè)頗具名氣的明基公司，離職率甚至不到2%，這樣的一個(gè)低數(shù)值在行業(yè)間實(shí)屬不易。據(jù)報(bào)道，明基給新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)期間高達(dá)一周，平均每位新員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，是相當(dāng)于將近一個(gè)月的工資，訓(xùn)練的內(nèi)容除了教導(dǎo)好的工作方法與職業(yè)知識(shí)之外，最大的特色便是通過(guò)分組完成任務(wù)的方式，培養(yǎng)員工之間的互助精神與革命情感，從一開(kāi)始就為員工精心布建了企業(yè)內(nèi)部的人際網(wǎng)絡(luò)。

創(chuàng)造員工做事與發(fā)展的空間

企業(yè)可能沒(méi)有足夠的錢(qián)激勵(lì)員工，但仍可以形成對(duì)員工的吸引力，就是不斷地給員工創(chuàng)造發(fā)展的空間。

星城是一家經(jīng)營(yíng)箱包的外貿(mào)公司，在對(duì)外訂單沒(méi)有的情況下，內(nèi)銷(xiāo)訂單卻見(jiàn)長(zhǎng)，讓公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)了不少。

“主要得益于我們留住了一批骨干”，公司負(fù)責(zé)人透露，這批骨干都是70后和80后，有技術(shù)也有思想。如何留住他們？公司負(fù)責(zé)人說(shuō)，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，就是給員工干事的空間。福利待遇是最基本的，該給的一分不能少，否則會(huì)讓員工認(rèn)為企業(yè)在克扣他們。在外貿(mào)形勢(shì)嚴(yán)峻的情況下，就公司的走向，他和員工一起坐下來(lái)商量，讓大家暢所欲言。隨后，大家一起選中了最為可行的辦法，并設(shè)立項(xiàng)目組。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，選聘項(xiàng)目組的組長(zhǎng)，在項(xiàng)目組組長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。

“就大家的建議，我承諾年終利潤(rùn)的一半用于生產(chǎn)積累，10%用于獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目組的人，20%用于大家福利待遇的提高。” 公司負(fù)責(zé)人說(shuō)，這樣的辦法讓大家對(duì)企業(yè)增加了信任感，激發(fā)了大家的工作熱情。

該公司給員工干事的空間，對(duì)其他企業(yè)來(lái)說(shuō)很具有借鑒性。中小企業(yè)不可能像大企業(yè)那樣，設(shè)計(jì)一套完整的晉升制度，要想方設(shè)法給員工創(chuàng)造條件，讓他們來(lái)展示自身的本事，使他們?cè)黾訉?duì)企業(yè)的歸屬感。

當(dāng)企業(yè)老員工（工作三年以上）達(dá)到一定比例時(shí)，很容易出現(xiàn)一系列的問(wèn)題，如果這些問(wèn)題處理不好的話(huà)，所造成的影響不僅僅是一個(gè)老員工對(duì)企業(yè)的失望，很有可能會(huì)影響到其他員工的積極性。對(duì)于如何解決這個(gè)問(wèn)題，華為的做法，可供借鑒。

2000年，華為打出了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”口號(hào)，鼓勵(lì)老員工進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，并在資源上進(jìn)行一定的支持。華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)分為兩個(gè)階段，1998年年底到2000年是第一階段，主要在機(jī)械、印刷、文印、郵遞、食堂、小賣(mài)店等項(xiàng)目上鼓勵(lì)員工成立公司服務(wù)華為，華為優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品和服務(wù)。2000年年底到2002年是第二階段，圍繞銷(xiāo)售方面，鼓勵(lì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程服務(wù)兩方面員工創(chuàng)業(yè)，華為的產(chǎn)品，為華為提供設(shè)備和工廠(chǎng)安裝。

華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅有效地解決了老員工與企業(yè)所面臨的問(wèn)題，還為華為贏(yíng)得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供了有力支撐。

打造軟環(huán)境

2011年，阿里巴巴用實(shí)際行動(dòng)精彩地對(duì)“用情感留人，用待遇留人，用事業(yè)留人”這句話(huà)進(jìn)行了詮釋。8月16號(hào)，阿里巴巴宣布將推出“iHome”置業(yè)貸款計(jì)劃，向旗下兩萬(wàn)多名基層員工提供30億人民幣的無(wú)息住房貸款；此前騰訊也啟動(dòng)了與此相似的員工“安居計(jì)劃”，其他大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也先后進(jìn)行了薪酬調(diào)整?？梢?jiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，無(wú)論大小企業(yè)，都希望通過(guò)各種方式留住內(nèi)部員工，吸引外部?jī)?yōu)秀人才。

但實(shí)際上很多中小企業(yè)都沒(méi)有實(shí)力為員工提供這些，那該怎么解決？我們先來(lái)看一則故事：在美國(guó)華盛頓大學(xué)的教授，寧愿接受較低的工資，也要在風(fēng)光旖旎的西雅圖雷尼爾雪山下工作，這種為了美好景色而犧牲更高收入的現(xiàn)象，被華盛頓大學(xué)的教授戲稱(chēng)為“雷尼爾效應(yīng)”，即一個(gè)組織可以用“美麗的風(fēng)光”來(lái)吸引和留住人。

在現(xiàn)代企業(yè)中，“雷尼爾效應(yīng)”一般是指以親和的文化氛圍吸引和留住人才。高薪留人，在某種程度上是可以留住企業(yè)的核心人才的，但企業(yè)成長(zhǎng)需要多方位的人才，而高薪壓力不是每個(gè)企業(yè)都能承受的，尤其是發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)。相反，企業(yè)的雷尼爾山峰在一定范圍內(nèi)可以有效地留住人才，親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量。健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。

篇4

【關(guān)鍵詞】薪酬管理　薪酬體系　原則

一、職工薪酬的定義

職工薪酬是指企業(yè)為獲得職工提供的服務(wù)而給予各種形式的報(bào)酬以及其他相關(guān)支出。職工薪酬包括：職工工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼；職工福利費(fèi)；醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)費(fèi)和生育保險(xiǎn)費(fèi)等社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)；住房公積金；工會(huì)經(jīng)費(fèi)和職工教育經(jīng)費(fèi)；非貨幣利；因解除與職工的勞動(dòng)關(guān)系給予的補(bǔ)償：其他與獲得職工提供的服務(wù)相關(guān)的支出。

二、企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)原則

(1)合法原則。合法原則是一切企業(yè)制定所有制度都要實(shí)施的重要原則.而薪酬制度作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要組成部分當(dāng)然也需要合法。例如，國(guó)家所規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等規(guī)定均是企業(yè)落實(shí)薪酬制度之重要依據(jù)。

(2)公平原則。企業(yè)薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以說(shuō)是企業(yè)薪酬管理體系之基礎(chǔ).也是企業(yè)激勵(lì)作用得以順利實(shí)施的重要保障，而企業(yè)薪酬所具有的公平性主要體現(xiàn)在個(gè)人公平、內(nèi)部公平以及外部公平等不同方面，按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識(shí)能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。

(3)激勵(lì)原則。薪酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過(guò)動(dòng)態(tài)工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性：另外，應(yīng)設(shè)計(jì)和開(kāi)放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級(jí)機(jī)會(huì)。心理學(xué)家馬斯洛所提出的需要層次理論將人類(lèi)需求分成五個(gè)層次。按照該理論的解釋.假如了解到被激勵(lì)者所追求的需求而且全力以赴地去加以實(shí)現(xiàn)，如此就能夠較為容易地實(shí)現(xiàn)激勵(lì)之目的。可見(jiàn)，企業(yè)再設(shè)計(jì)薪酬體系是完全可借鑒該理論，比如，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，可以分別設(shè)計(jì)出各自不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn).從而激勵(lì)職工為了實(shí)現(xiàn)自身需求而努力工作，這樣就能更好地提升職工的薪酬等級(jí)。

(4)經(jīng)濟(jì)性原則。薪酬體系設(shè)計(jì)要考慮到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力，保持薪酬水平與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力一致，人工成本的漲幅應(yīng)與企業(yè)效益的增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)相協(xié)調(diào)。用工資成本的增加激發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加價(jià)值疾現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、我國(guó)企業(yè)在實(shí)施薪酬激勵(lì)措施中存在的問(wèn)題

激勵(lì)獎(jiǎng)酬機(jī)制老化，企業(yè)內(nèi)部缺乏良性競(jìng)爭(zhēng)。隨著時(shí)代的進(jìn)步，薪酬制度也從傳統(tǒng)的單樣化，發(fā)展到今天的多樣化。但在激勵(lì)薪資上過(guò)于穩(wěn)定.很難對(duì)員工實(shí)行差別化激勵(lì).這樣很可能打擊業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工的積極性，造成在企業(yè)內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)，員工不會(huì)在企業(yè)發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而對(duì)優(yōu)秀員工甚至是企業(yè)的整體利益造成傷害。

薪酬結(jié)構(gòu)不合理，過(guò)分強(qiáng)調(diào)貨幣工資。在很多企業(yè)，對(duì)那些做出貢獻(xiàn)的員工，大多是采用物質(zhì)激勵(lì)、金錢(qián)激勵(lì)，而忽視了非物質(zhì)因素。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和個(gè)人需求層次的提高.員工同樣渴望能得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，希望有一個(gè)融洽的工作環(huán)境和一個(gè)良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

考核不科學(xué)，激勵(lì)作用不明顯?？?jī)效的考核不可避免地會(huì)有一些主管的主觀(guān)意見(jiàn)在里面.這就對(duì)員工績(jī)效考核的科學(xué)性大打折扣心胸狹小的主管會(huì)因一己之意見(jiàn)偏離客觀(guān)的標(biāo)準(zhǔn).造成績(jī)效考核的不公：公私分明的主管也會(huì)因?yàn)槠渌脑蚧蚨嗷蛏俚赜绊懣?jī)效考核。

四、合理設(shè)計(jì)職工薪酬的對(duì)策和建議

進(jìn)行薪酬調(diào)查.從企業(yè)崗位分析和評(píng)估著手.進(jìn)行有效的薪酬設(shè)計(jì)，建立內(nèi)外部相對(duì)公平的薪酬結(jié)構(gòu)，解決薪酬的外部公平問(wèn)題。由于人才逐步市場(chǎng)化，因此企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況和薪酬水平，按照企業(yè)的地理位置以及行業(yè)特性，將外部地區(qū)行業(yè)企業(yè)薪資水平作為企業(yè)薪酬體制制訂的參照物.來(lái)確定企業(yè)薪資的整體水平，完成薪酬設(shè)計(jì)，搭建合理的薪酬結(jié)構(gòu)。合理薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵部分是薪酬設(shè)計(jì).企業(yè)管理者設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的薪酬方案需要通盤(pán)考慮多方面的因素。

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。物質(zhì)激勵(lì)只能滿(mǎn)足那些較低層次的需要，所以，我們要在物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主，最終滿(mǎn)足員工的社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在薪酬，讓員工工作本身得到最大的滿(mǎn)足，使企業(yè)從僅依靠金錢(qián)激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。

篇5

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 人力資源

        0 引言

        建筑業(yè)一直是中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑行業(yè)從業(yè)人數(shù)所占的比重也一直高舉各行業(yè)榜首。文中通過(guò)分析我國(guó)國(guó)有建筑施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理中存在的問(wèn)題，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理理論，對(duì)如何搞好國(guó)有建筑施工企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理進(jìn)行了探討。

        1 建筑施工企業(yè)人力資源的特點(diǎn)

        1.1 人力資源組成復(fù)雜。在大部分建筑施工企業(yè)中，有實(shí)踐操作能力高但學(xué)歷低的老工人，也有高學(xué)歷但缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的高校畢業(yè)生，還有部分建筑施工企業(yè)引進(jìn)的專(zhuān)家型的管理和技術(shù)人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點(diǎn)和不同的價(jià)值目標(biāo)構(gòu)成了建筑施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)的復(fù)雜性。

        1.2 人力資源的流動(dòng)性。建筑施工企業(yè)主要是以工程項(xiàng)目。其特點(diǎn)就是沒(méi)有固定的生產(chǎn)場(chǎng)地和生產(chǎn)部門(mén)，有較高的流動(dòng)性強(qiáng)。施工企業(yè)以工程項(xiàng)目建設(shè)者的身份，依據(jù)每個(gè)工程項(xiàng)目的具體情況，靈活的變化其組織管理機(jī)構(gòu)來(lái)適應(yīng)地域情況、規(guī)模大小等的變化。其生命周期僅限在這個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)開(kāi)始下一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，機(jī)構(gòu)有開(kāi)始了新的調(diào)整。這些都決定了施工企業(yè)的流動(dòng)性和布局分散性的特點(diǎn)。

        1.3 有關(guān)的人力資源評(píng)價(jià)信息的收集困難。因?yàn)槭┕ば袠I(yè)自身的特點(diǎn)和國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，目前施工企業(yè)的工程項(xiàng)目除遍及國(guó)內(nèi)，還涉及到國(guó)外。同時(shí)，許多的工程項(xiàng)目地域偏僻，基礎(chǔ)設(shè)施落后，雖然我國(guó)目前信息傳輸比較發(fā)達(dá)，但是因?yàn)橐陨显蜻€是難以及時(shí)傳遞到企業(yè)的人力資源的管理部門(mén)，使得信息的獲得有明顯的滯后性。這對(duì)及時(shí)全面評(píng)價(jià)人力資源的管理情況帶來(lái)很大的困難。

        2 建筑施工企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題 

        2.1 企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。主要體現(xiàn)在：人事管理沒(méi)有按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方式運(yùn)行；市場(chǎng)在人力資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯；人才使用管理上存在較多問(wèn)題，激勵(lì)機(jī)制不完善，職工積極性難以調(diào)動(dòng)；職工常年流動(dòng)施工不能按時(shí)休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴(yán)重不足，人才隊(duì)伍素質(zhì)有降低趨勢(shì)；人力資源優(yōu)化配置還不到位等。

        2.2 企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊，對(duì)員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒(méi)有明確的價(jià)值觀(guān)。由傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳演變而來(lái)的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

        2.3 人力資源開(kāi)發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化。重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿(mǎn)足證書(shū)而忽略培訓(xùn)效果考核，重經(jīng)驗(yàn)輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感，缺少員工成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展的良性互動(dòng)機(jī)制。良好的機(jī)制能保證人力資源的供應(yīng)及開(kāi)發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展。

        2.4 人力資源管理沒(méi)有從綜合、系統(tǒng)的角度來(lái)改進(jìn)。很多建筑施工企業(yè)人力資源管理仍然局限于人力資源部門(mén)，這樣就容易造成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況，沒(méi)能站到整個(gè)企業(yè)的高度，綜合、系統(tǒng)地研究問(wèn)題，改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀。

        3 加強(qiáng)建筑施工企業(yè)人力資源管理的措施

        3.1 在意識(shí)上重視人力資源管理，建立科學(xué)的人力資源管理制度。只有加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源管理的重視，建立合理科學(xué)的人力資源管理制度，才能更好地提高人力資源管理的水平，為施工企業(yè)提高工作效率創(chuàng)造更高的效益，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。這之中的重中之重是人力資源開(kāi)發(fā)管理制度與水平的高低。只有實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源管理流程，例如利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，搜集和整理有關(guān)人力資源的資料，然后進(jìn)行合理分析，提出相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系，建立科學(xué)合理的人力資源管理制度，從而為企業(yè)的人才選用，培用和成長(zhǎng)提供了客觀(guān)的依據(jù)。另外，施工企業(yè)為了更好地利用好人才資源，企業(yè)對(duì)人力資源部員工進(jìn)行培訓(xùn)或引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設(shè)做好實(shí)質(zhì)性的工作。

篇6

“禮物”的重要性

一個(gè)常年沒(méi)有福利禮品的企業(yè)，個(gè)人價(jià)值，以及在企業(yè)里的地位和領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)程度都直接跟工資數(shù)目打上對(duì)應(yīng)關(guān)系，即便是員工工資具體數(shù)目都對(duì)外保持神秘感，只有員工個(gè)人清楚，這也會(huì)造成在員工的眼里就只有硬性數(shù)目的工資。一旦工資降了，員工的全部工作激情、凝聚力、團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)人情緒全部都會(huì)降到冰點(diǎn)；工資升了，員工眼中就盯著一個(gè)更高的目標(biāo)，所有的一切都用錢(qián)來(lái)衡量，員工的關(guān)系將呈現(xiàn)出更多的冰冷競(jìng)爭(zhēng)。甚至，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間都會(huì)顯得“苦大仇深”。

而一旦有了公司福利禮品的調(diào)劑，結(jié)果就完全不一樣了。中國(guó)有句老話(huà)叫做“禮輕情義重”，因?yàn)槎Y品的價(jià)值往往是不透明的，這就讓員工很難準(zhǔn)確地用金錢(qián)計(jì)算自身的價(jià)值，而且即使是簡(jiǎn)單的發(fā)獎(jiǎng)金，也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生鼓勵(lì)，讓他們的工作積極性添加很多的激情。于是，用工與被用工之間往往多了一層情。很多企業(yè)口號(hào)里總有“用情留人”，卻往往只浮于口號(hào)，忽略了員工福利的重要性。

另外，禮品往往還是一劑破除階級(jí)界限的良方，很多企業(yè)都提倡領(lǐng)導(dǎo)與下屬打成一片，同甘共苦。試問(wèn)，如何打成一片？工資差別？地位差別？辦公室差別？連吃飯也有個(gè)差別？關(guān)系差別就更不用說(shuō)了。工作關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)與服從關(guān)系，就算工作中有頭腦風(fēng)暴、民主討論，到了最后還是領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行決策，所以打成一片最多是一句口號(hào)，根本就無(wú)法落地成現(xiàn)實(shí)的東西。但如果發(fā)放公司福利禮品，領(lǐng)導(dǎo)和下屬的福利就完全一樣了（除非企業(yè)要堅(jiān)決把這種階級(jí)差別執(zhí)行到底，領(lǐng)導(dǎo)和普通職員的禮品也有所區(qū)分）。這一天，大家在節(jié)日的祥和歡樂(lè)氣氛中享受平等的待遇，在說(shuō)說(shuō)笑笑中就很容易拉近了領(lǐng)導(dǎo)和普通職員的距離。

如何給員工“送禮”更有效

好的福利禮品既要準(zhǔn)確的傳遞公司的關(guān)愛(ài)，又要滿(mǎn)足員工對(duì)于禮品功能和心理需求，這需要在禮品需求分析上多下功夫。雖然禮品的形式和樣式多種多樣，但也并不是無(wú)章可循，就能真正感覺(jué)福利禮品送法的多樣性與科學(xué)性。選對(duì)福利禮品，就能讓小小的福利解決大大問(wèn)題。

一、“有用的”不如“無(wú)用的”

人們送禮的時(shí)候經(jīng)常會(huì)送好吃的食品，如蛋糕、水果。公司在激勵(lì)員工的時(shí)候用得最多的手段，也無(wú)非是金錢(qián)或獎(jiǎng)品。但送禮的時(shí)候，有用的東西往往不如無(wú)用的東西。當(dāng)然，這里的“無(wú)用”，并非指真正沒(méi)有用處。

舉例來(lái)說(shuō)，朋友結(jié)婚送什么？份子錢(qián)太普通，而且新人們往往不記得誰(shuí)都送了多少錢(qián)，唯一有可能的是當(dāng)你送的比別人少的時(shí)候你會(huì)被記住。這時(shí)吃不掉、用不掉、送不掉，也扔不掉的東西才是能夠體現(xiàn)個(gè)性的禮物。但是，什么才是吃不掉、用不掉、送不掉、也扔不掉的禮物呢？送給新人一套刻有兩個(gè)人名字的對(duì)筷就不失為一個(gè)好選擇，上面還能刻上兩人大喜的日子。

同理，公司發(fā)獎(jiǎng)金如果混在工資里，就容易被員工以為是理所當(dāng)然的收入，久而久之員工對(duì)這種激勵(lì)方式帶來(lái)的效用非但容易忘記，而且會(huì)變得越來(lái)越不敏感。但假如在某個(gè)特別日子，能專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)一本裝潢精美的畫(huà)冊(cè)，不光介紹公司的發(fā)展史和展望未來(lái)，更可以開(kāi)辟專(zhuān)欄，讓每位員工寫(xiě)一句話(huà)，并簽上大名……如果員工拿到這樣一本既代表公司又代表自己心聲的畫(huà)冊(cè)，對(duì)公司的歸屬感也會(huì)隨之增強(qiáng)的。

二、“嘴上說(shuō)要的”不如“心里想要的”

不要以為嘴上說(shuō)要的，就是真正會(huì)被員工記在心里的。舉個(gè)例子，如果公司業(yè)績(jī)不錯(cuò)，老板想送員工一件禮物，是送1000元現(xiàn)金還是送價(jià)值1000元的五星酒店就餐券？

如果問(wèn)員工，他們往往會(huì)選擇現(xiàn)金。因?yàn)檫@樣既可以選擇去五星酒店就餐，也可以買(mǎi)其他喜歡的東西。這是每個(gè)人都會(huì)有的心理，因?yàn)樵诒容^心理下，收到現(xiàn)金會(huì)更高興。然而研究卻表明，在沒(méi)有其他選擇的情況下，送現(xiàn)金的后續(xù)效果卻不如送等值的就餐券的后續(xù)效果。那些從沒(méi)去過(guò)高檔餐廳就餐的員工會(huì)永遠(yuǎn)記得老板提供的特殊高貴享受，而現(xiàn)金到了錢(qián)包，就會(huì)忘掉是怎樣花掉了這些錢(qián)。

從心理學(xué)角度考慮這個(gè)問(wèn)題，送禮人并不是真正為了使收禮人得到最大效用，而是為了自己的地位在收禮人的心目中得到最大程度的提高。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，激勵(lì)員工更是如此。經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的效用大并不代表心理學(xué)上的高興程度大，接受禮物的人對(duì)禮物或獎(jiǎng)勵(lì)是否滿(mǎn)意，對(duì)彼此之間的關(guān)系影響更大。

三、“有選擇”不如“無(wú)選擇”

當(dāng)一個(gè)公司準(zhǔn)備獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，假設(shè)公司可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺(tái)高清液晶電視，并且兩者等值。那么，究竟是給員工選擇的權(quán)利好還是不讓他們選擇好呢？

乍看好像是給出更多選擇似乎更好，其實(shí)不然。在自由選擇的情況下，選擇了度假的員工會(huì)感到自己是放棄了實(shí)用的電視機(jī)為代價(jià)來(lái)參加旅游的，旅游回來(lái)看到同事家的電視機(jī)肯定心中不悅；而選擇電視機(jī)的人，在電視中看到那些度假勝地，也一定會(huì)顧影自憐。

送禮不該給出選擇。在有些情況下，選擇還會(huì)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)。當(dāng)幾件禮物優(yōu)劣差異不大時(shí)，單獨(dú)給任何一種東西都比讓別人在兩種，甚至幾種東西里選一樣讓人得到的滿(mǎn)足更大。不要在送禮的時(shí)候，把患得患失也送出去。所以，給予獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，最好不要讓接受獎(jiǎng)勵(lì)的人自己選擇。

四、“晚說(shuō)”不如“早說(shuō)”

公司往往提前就決定好了某個(gè)節(jié)日或活動(dòng)后發(fā)放某種福利，然而福利的內(nèi)容是決定好了就通知員工好呢還是等到發(fā)放的時(shí)候再通知大家即刻去領(lǐng)好？

卡耐?基梅隆大學(xué)的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅恩斯坦教授曾做過(guò)這樣一個(gè)試驗(yàn)：一組大學(xué)生被告知他們過(guò)一會(huì)兒有機(jī)會(huì)得到一個(gè)擁抱，而且是來(lái)自自己最喜愛(ài)的電影明星的；另一組則被告知在一周后得到同樣一個(gè)令人激動(dòng)的擁抱。后一組學(xué)生的滿(mǎn)足程度高于前一組，因?yàn)樗麄冊(cè)谄诖倪@一個(gè)星期里，每天都會(huì)以非常真實(shí)的心態(tài)想象自己和最喜愛(ài)的電影明星擁抱的情形。

同樣，如果業(yè)績(jī)出色，公司獎(jiǎng)勵(lì)員工一次去巴黎旅游的機(jī)會(huì)。那么，這個(gè)員工什么時(shí)候最開(kāi)心？肯定不是在巴黎游玩的時(shí)候，因?yàn)楫?dāng)他人在巴黎時(shí)，很可能會(huì)為跟不上旅游團(tuán)的行進(jìn)速度迷路而擔(dān)心，或者為聽(tīng)不懂法語(yǔ)而苦惱。想想看，最開(kāi)心的時(shí)候一定是聽(tīng)到這個(gè)消息，以及期盼著去巴黎的那段時(shí)間。當(dāng)然，從巴黎回來(lái)后或許他也會(huì)沉浸在美妙的回憶中品味旅游之樂(lè)。很多時(shí)候，快樂(lè)來(lái)源于對(duì)快樂(lè)的期待。所以，如果要給員工獎(jiǎng)勵(lì)的話(huà)，晚說(shuō)不如早說(shuō)更能最大化他們的快樂(lè)。讓接受獎(jiǎng)勵(lì)的人在期待獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)程中得到持久的心理滿(mǎn)足，讓獎(jiǎng)勵(lì)隨著時(shí)間不斷增值，當(dāng)然也就更能達(dá)到激勵(lì)的效果。

五、“一次發(fā)”不如“分開(kāi)發(fā)”

如果你遇到幾個(gè)不得不說(shuō)的壞消息，比如弄丟了5000元錢(qián)，還弄壞了愛(ài)人價(jià)值5000元的手表。那么，不妨把這兩個(gè)壞消息一起說(shuō)出來(lái)。因?yàn)楫?dāng)幾個(gè)“失”結(jié)合起來(lái)，所引起的邊際效用遞減，會(huì)比幾個(gè)壞消息分別加總起來(lái)的總效用要小。人們非常討厭雪上加霜的做法，真正讓人們?nèi)ミx擇是經(jīng)受兩次傷害，還是經(jīng)受一次大的傷害的話(huà)，對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，在能夠承受的限度內(nèi)時(shí)，還是快刀斬亂麻來(lái)的痛快一些。但是，如果你有兩個(gè)好消息，則最好分兩次告訴他人，因?yàn)閹讉€(gè)“得”的結(jié)合所引起的邊際效用是遞增的。

如果將其運(yùn)用到公司獎(jiǎng)勵(lì)和送禮上，做法也一樣。比如你要發(fā)2000元獎(jiǎng)金給員工，那么最好分兩次，每次給他1000元，這樣盡管他拿到的還是2000元獎(jiǎng)金，但較之你一次性給他，他所獲得的快樂(lè)更多。如果你有兩件禮物要送給員工，那么，最好分兩次，每次給一件，這樣盡管拿到的還是兩件禮物，但員工所獲得的快樂(lè)卻會(huì)更大一些，你所收獲的效果也就更好。

六、“漲工資”不如“發(fā)獎(jiǎng)金”

篇7

神州數(shù)碼董事局主席兼CEO郭為表示，神州信息的成立有兩大重要意義: 一是公司未來(lái)將根據(jù)客戶(hù)群的不同來(lái)劃分內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，如家庭、中小企業(yè)、大型企業(yè)和全球客戶(hù)等，以便更好地實(shí)踐“以客戶(hù)為中心”的服務(wù)理念; 第二，新公司給員工激勵(lì)留出了更大的空間，神州信息將有20%的股票期權(quán)用于激勵(lì)員工，給創(chuàng)新者更好的回報(bào)。

引入戰(zhàn)略投資、共同成立合資公司，神州數(shù)碼的目的很明顯，就是要實(shí)現(xiàn)IT服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)一步的跨越式發(fā)展。

2002年，神州數(shù)碼提出了“IT服務(wù)中國(guó)戰(zhàn)略”的口號(hào)，希望淡化自己長(zhǎng)久以來(lái)“分銷(xiāo)、集成”的烙印，轉(zhuǎn)型成為一家服務(wù)型企業(yè)。2006年，神州數(shù)碼將軟件與服務(wù)業(yè)務(wù)整合，形成了神州數(shù)碼IT服務(wù)集團(tuán)，這也就是今天神州信息的前身。

新業(yè)務(wù)的迅速成長(zhǎng)，離不開(kāi)資金的支持。經(jīng)過(guò)兩年多的接觸，神州數(shù)碼選擇了蘇州創(chuàng)投。按照雙方約定，蘇州創(chuàng)投及旗下華億基金先期投資4億元人民幣，第二期再投資1億元人民幣。神州數(shù)碼則將ITS旗下所有信息技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，包括金融、集成服務(wù)、電信和外包服務(wù)業(yè)務(wù)及相關(guān)資產(chǎn)、雇員和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等作為對(duì)合資公司的出資，作價(jià)16.5億元人民幣，神州數(shù)碼擁有絕對(duì)的控股權(quán)。

郭為表示，此次引入的4億元人民幣投資將主要用于投資并購(gòu)IT服務(wù)上下游企業(yè)及相關(guān)業(yè)務(wù)，“那些在某個(gè)子領(lǐng)域或細(xì)分市場(chǎng)有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力、利潤(rùn)規(guī)模在1000萬(wàn)元人民幣以上的企業(yè)，以及那些擁有好的行業(yè)解決方案及產(chǎn)品的企業(yè)，都是我們考慮并購(gòu)的重點(diǎn)”。

篇8

企業(yè)推進(jìn)思政工作的重要性

思想政治工作是解決企業(yè)管理中人的思想問(wèn)題和意識(shí)形態(tài)的工具，也是企業(yè)管理機(jī)制中不可或缺的主要組成部分，同時(shí)它始終貫穿在企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面。思想政治工作的有效推進(jìn)是企業(yè)在構(gòu)建和諧氛圍的重要保證，它對(duì)把握員工脈搏，統(tǒng)一員工思想，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，保證員工和部門(mén)之間的關(guān)系融洽，促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益不斷提高具有極為重要的作用。

在新的歷史時(shí)期，企業(yè)要面對(duì)很多新的形勢(shì)和任務(wù)要求，這也增加了企業(yè)思想政治工作的難度，許多企業(yè)在推進(jìn)思想政治工作的同時(shí)呈現(xiàn)出了諸多問(wèn)題：

思想保守。這主要表現(xiàn)在對(duì)該工作的認(rèn)識(shí)態(tài)度上，片面地認(rèn)為，企業(yè)思想政治工作是獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之外的工作；另外表現(xiàn)在打不開(kāi)局面，對(duì)新鮮事物和觀(guān)念接受比較滯后，對(duì)新形勢(shì)下企業(yè)思想政治工作缺乏研究和探索，跟不上時(shí)代的步伐。培訓(xùn)敷衍了事。有些企業(yè)的思想政治工作者只是單純做個(gè)傳聲筒的作用，著力點(diǎn)主要放在“說(shuō)、講”上，而沒(méi)有放在為員工做些什么，干些什么上。工作方法單一。還是以“本本主義”的思想延續(xù)著比較死板的工作方式，比如會(huì)上念材料、會(huì)下喊口號(hào)。缺乏對(duì)現(xiàn)代科技成果的深入運(yùn)用，同時(shí)總是將思想政治工作做成表面文章，而落實(shí)的很少，在企業(yè)管理實(shí)操中又缺少辦法，常常陷入只務(wù)虛不務(wù)實(shí)的工作思路當(dāng)中。

企業(yè)思政工作改進(jìn)的措施

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)會(huì)隨時(shí)面對(duì)出現(xiàn)的新情況和新任務(wù)，如何加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)思想政治工作，最大限度發(fā)揮企業(yè)員工的最大潛能，是擺在很多企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部思想政治工作人員面前的新課題。對(duì)于企業(yè)思想政治工作的具體問(wèn)題要做相應(yīng)的解決措施，以下簡(jiǎn)單談?wù)劇?/p>

第一，認(rèn)清形勢(shì)，以大局為重。雖然改革開(kāi)放以來(lái)我們思想政治工作的方式方法在不斷改進(jìn)，但與我們市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的步伐相比，是相對(duì)滯后，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思想政治工作方法仍然存在。所以，要考慮企業(yè)的發(fā)展大局，加強(qiáng)對(duì)改制重組、轉(zhuǎn)軌變型和現(xiàn)代企業(yè)管理等知識(shí)的宣傳，突出大局意識(shí)和法律意識(shí)的教育，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部、基層員工釋疑解惑及指引方向。順應(yīng)改革發(fā)展趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)思想政治工作的科學(xué)化、知識(shí)化、信息化。

第二，創(chuàng)新管理機(jī)制。所以，要在創(chuàng)新思想政治工作上做足創(chuàng)新功夫。要以像抓生產(chǎn)管理一樣有決心有毅力去搞思想政治工作，這樣才能從根本上提高職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，要將企業(yè)思想政治工作擺在首要的位置，機(jī)制的創(chuàng)新則是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的制定要符合企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)律，要在廣泛征求民意的基礎(chǔ)上制定，同時(shí)要將考核制度與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，從深層次的管理體制上去激勵(lì)員工的潛在能力和積極性，化機(jī)制外力為員工自我上進(jìn)的內(nèi)力，同時(shí)要適時(shí)地改變制定出來(lái)的相應(yīng)機(jī)制。

第三，創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。加強(qiáng)企業(yè)文化的管理工作，以文化感染、鼓舞員工的正確價(jià)值觀(guān)，因?yàn)槠髽I(yè)思想政治工作要得到加強(qiáng)和改進(jìn)，不能簡(jiǎn)單地依靠原有的政工干部力量和傳統(tǒng)的思想政治工作手段，而是要發(fā)揮企業(yè)文化的引導(dǎo)、統(tǒng)帥作用，即運(yùn)用優(yōu)秀的企業(yè)文化去引導(dǎo)人、教育人、鼓舞人、塑造人，只有把企業(yè)思想政治工作與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)，才能煥發(fā)出企業(yè)思想政治工作的生機(jī)與活力。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)普通員工個(gè)人的價(jià)值觀(guān)時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

篇9

事后查明，德軍的判斷完全正確，這個(gè)法軍地下指揮所內(nèi)的人員全部陣亡。

聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨――“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局給每一位員工制訂了每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到1擋上，為送貨完畢車(chē)的啟動(dòng)離開(kāi)做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車(chē)鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴。送完貨后，他們?cè)诨氐娇ㄜ?chē)上的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時(shí)間表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣？也許是！它真能帶來(lái)高效率嗎？毫無(wú)疑問(wèn)！生產(chǎn)率專(zhuān)家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過(guò)取送80件包裹，而UPS卻是130件。

接吻青蛙

世界公認(rèn)最富創(chuàng)新精神的是美國(guó)3M公司。美國(guó)的3M公司，不僅鼓勵(lì)工程師，也鼓勵(lì)每個(gè)人成為“產(chǎn)品冠軍”。公司鼓勵(lì)每個(gè)人關(guān)心市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人。3M公司知道千萬(wàn)個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一兩個(gè)。一個(gè)有價(jià)值的口號(hào)是“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無(wú)數(shù)個(gè)青蛙接吻”?！敖游乔嗤堋苯?jīng)常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學(xué)是“如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也別干”。

斯通先生是如何激勵(lì)員工的

1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。

篇10

[論文摘 要] 在國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)動(dòng)蕩不定的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)面臨著越來(lái)越多的危機(jī)和挑戰(zhàn)。本文分析了中國(guó)企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)自身存在的文化價(jià)值觀(guān)落后、學(xué)習(xí)力培訓(xùn)系統(tǒng)不完善、創(chuàng)新力系統(tǒng)不健全等問(wèn)題。提出從學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的文化力、學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力三個(gè)層次全面提升中國(guó)企業(yè)的整體素質(zhì)，學(xué)習(xí)型企業(yè)文化是中國(guó)企業(yè)面對(duì)國(guó)際危機(jī)做大做強(qiáng)的有效載體。 

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的“蝴蝶效應(yīng)”正以前所未有的規(guī)模迅速席卷全球。正當(dāng)中國(guó)企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)入正軌，跑步追趕發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)管理水平和經(jīng)營(yíng)能力的時(shí)候，西方世界發(fā)生了次貸危機(jī)、國(guó)債危機(jī)這些引發(fā)全球性金融危機(jī)的大事件。面對(duì)突來(lái)的危機(jī)，尚未成熟的中國(guó)企業(yè)蒙受了不小的損失，暴露了很多體制和機(jī)制方面的問(wèn)題。學(xué)習(xí)型企業(yè)文能夠使企業(yè)獲得持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力，在動(dòng)蕩的國(guó)際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)要直面自身存在的問(wèn)題，用學(xué)習(xí)型企業(yè)文化提高企業(yè)整體素質(zhì)，助推企業(yè)做大做強(qiáng)。 

一、面對(duì)危機(jī)中國(guó)企業(yè)存在的問(wèn)題分析 

企業(yè)的素質(zhì)問(wèn)題，表面看是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境能力的問(wèn)題，實(shí)際是企業(yè)學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)普遍存在不會(huì)學(xué)習(xí)、不善于學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)沒(méi)有目標(biāo)性。 

1、學(xué)習(xí)文化價(jià)值觀(guān)落后。企業(yè)的文化價(jià)值觀(guān)落后，缺乏先進(jìn)的指導(dǎo)性和發(fā)展戰(zhàn)略眼光，企業(yè)中的學(xué)習(xí)不能適應(yīng)企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際變化的新要求。先進(jìn)的管理思想口號(hào)化，使“學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化”僅僅停留在口號(hào)階段。經(jīng)營(yíng)理念相對(duì)落后，不能有效地指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和員工行為，不利于企業(yè)凝聚力的發(fā)揮。 

2、學(xué)習(xí)力培育系統(tǒng)不完善。中國(guó)企業(yè)受傳統(tǒng)中庸文化影響，缺少積極向上的學(xué)習(xí)氣氛，不易產(chǎn)生強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)力。企業(yè)的學(xué)習(xí)缺乏針對(duì)性，不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際進(jìn)行主動(dòng)性、研究性的學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)和解決實(shí)際問(wèn)題的能力相對(duì)較差。中國(guó)企業(yè)存在零碎學(xué)習(xí)、跟風(fēng)學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)機(jī)制缺陷等問(wèn)題，缺少實(shí)現(xiàn)管理和運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)化、系統(tǒng)化、科學(xué)化、現(xiàn)代化的總平臺(tái)。 

3、創(chuàng)新力系統(tǒng)不健全。創(chuàng)新能力是中國(guó)企業(yè)面對(duì)國(guó)際危機(jī)的生命基因。企業(yè)缺乏創(chuàng)新的管理精神和管理思想，沒(méi)有落實(shí)“以人為本”理念，不能有效激勵(lì)員工，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。缺乏創(chuàng)新管理機(jī)構(gòu)和制度，管理制度未能體現(xiàn)科學(xué)性、與時(shí)俱進(jìn)、實(shí)用性。干部領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)勤奮是影響員工積極性的要因，他們是否做到了自覺(jué)勤奮、自覺(jué)學(xué)習(xí)、自覺(jué)為下級(jí)群眾做示范，正所謂：上級(jí)勤奮，下級(jí)不懶。 

二、用學(xué)習(xí)型企業(yè)文化力、學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力全面提升中國(guó)企業(yè)整體素質(zhì) 

學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的核心是學(xué)習(xí)型的思維方法，即不斷學(xué)習(xí)的觀(guān)念和系統(tǒng)思維方法，它將學(xué)習(xí)貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。學(xué)習(xí)型企業(yè)文化力、學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新力能夠全面提升中國(guó)企業(yè)的整體素質(zhì)，有效應(yīng)對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)。 

1、營(yíng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化力，提升中國(guó)企業(yè)文化價(jià)值觀(guān) 

樹(shù)立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理理念來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為和員工行為，以企業(yè)精神凝聚全體員工，使員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起。用先進(jìn)的管理思想激勵(lì)員工通過(guò)個(gè)人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以及在企業(yè)實(shí)踐中不斷積累的經(jīng)驗(yàn)，豐富和完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的內(nèi)涵，打造成更高層次的企業(yè)文化力。形成以企業(yè)文化來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，通過(guò)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐來(lái)指導(dǎo)學(xué)習(xí)，通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，再通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上升至企業(yè)文化，不斷提高和完善，最終形成強(qiáng)大的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化力，真正做到使“學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化”。 

強(qiáng)大的企業(yè)文化力，讓員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸宿感，提高主人翁意識(shí)，激發(fā)主人翁責(zé)任心，從而衍生強(qiáng)大的執(zhí)行力。中國(guó)企業(yè)雖然經(jīng)歷了一定時(shí)期的發(fā)展和調(diào)整，但內(nèi)部依然存在著管理制度不健全，崗位職責(zé)不明確等問(wèn)題，只有讓文化力滲透到企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)枝節(jié)，才能形成強(qiáng)大的執(zhí)行力，才能產(chǎn)生高效率的企業(yè)內(nèi)部互動(dòng)能力，提升企業(yè)的管理效率。抽象的企業(yè)文化力也在這一轉(zhuǎn)變過(guò)程中完成向具體的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)變，從而增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 

2、強(qiáng)化學(xué)習(xí)型企業(yè)文化學(xué)習(xí)力，完善中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)力培育系統(tǒng) 

企業(yè)學(xué)習(xí)力培育首先要有一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)環(huán)境，員工被濃郁的學(xué)習(xí)氣氛所感染，才會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是營(yíng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化氛圍的一個(gè)重要途徑，從學(xué)習(xí)的環(huán)境布置、激勵(lì)制度保障做起，為員工提供一個(gè)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)鋪墊真正激勵(lì)起員工的學(xué)習(xí)欲望。積極向上的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化能激勵(lì)企業(yè)所有成員不斷地學(xué)習(xí)，不斷地超越自己，這樣的企業(yè)文化是形成學(xué)習(xí)力的良好環(huán)境。 

強(qiáng)化學(xué)習(xí)力要塑造優(yōu)秀的人力資源。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們能夠進(jìn)行自我學(xué)習(xí)、自我管理和自我監(jiān)督。企業(yè)要牢固樹(shù)立“以人為本”的理念，創(chuàng)建共享的知識(shí)管理平臺(tái)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)知識(shí)管理，促使組織內(nèi)員工不斷地自我學(xué)習(xí)和相互學(xué)習(xí)，特別是知識(shí)在組織內(nèi)的相互交流和碰撞，成長(zhǎng)為企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人力資源，提升自身競(jìng)素質(zhì)，從而提升中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。 

3、提高學(xué)習(xí)型企業(yè)文化創(chuàng)新力，健全中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng) 

創(chuàng)新管理思想，實(shí)施人本管理。以人為本的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人。通過(guò)有效激勵(lì)來(lái)充分發(fā)揮人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，以最大限度挖掘人的潛能，來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的契合。 

創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)，建立學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)文化的建設(shè)目標(biāo)是將企業(yè)打造成學(xué)習(xí)型的組織，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織。學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的潛力主要集中在人的身上，只有促使所有組織成員不斷學(xué)習(xí)，不斷完善自我，員工自身素質(zhì)的提高，才能促進(jìn)企業(yè)整體素質(zhì)的提升。 

創(chuàng)新管理制度，激發(fā)企業(yè)活力。企業(yè)管理制度是企業(yè)文化的體現(xiàn)和載體，學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的管理制度要能夠讓員工充分發(fā)揮自身潛能力這一原則，為員工提供學(xué)習(xí)的制度性保障平臺(tái)。同時(shí)，它還必然是科學(xué)的、與時(shí)俱進(jìn)的、實(shí)用的，同時(shí)也是不可模仿的，是中國(guó)企業(yè)面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要保障。 

創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)制度，提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。企業(yè)高層主管是企業(yè)文化、企業(yè)風(fēng)氣的創(chuàng)立者，他們的價(jià)值觀(guān)直接影響著企業(yè)發(fā)展的方向。中國(guó)企業(yè)素質(zhì)提高的途徑之一，就是使企業(yè)干部自立自強(qiáng)，克服惰性，去掉虛榮心，抑制官僚思想滋長(zhǎng)，使高層領(lǐng)導(dǎo)者有思路、中層管理者有辦法、下層執(zhí)行者有做法。 

參 考 文 獻(xiàn)