導語：如何才能寫好一篇財務管理成功案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、工程財務管理案例庫建設中的問題

案例教學作為一種加強學生理論聯系實際的教學方法，在我國各高校推廣以來，己經普遍應用于各個學科。學生對案例教學的重要性評價很高，教育部人文社科研究規(guī)劃也把案例庫的建設作為重大科研項目來立項。目前，隨著案例教學的普及，很多高校己經越來越認識到工程財務管理案例庫建設的必要性，紛紛以教研立項、劃撥經費等形式來支持案例庫建設。很多高校正在組織工程財務管理專業(yè)研究團隊和精品課程研究團隊，為工程財務管理案例庫的建設提供了一個很好的人力資源環(huán)境和條件。當然，在案例庫的建設過程中也存在不少問題，主要有以下幾個方面：

(一)案例的數量不足、質量不高

目前，許多高等院校建立了財務管理案例庫，但針對工程企業(yè)編寫的財務案例幾乎是空白教授工程財務管理的教師多數感到案例數量不足。有的教師手頭的案例甚至不足10個，鮮有的案例也缺乏對工程企業(yè)財務管理過程的專業(yè)性審視和洞察，更缺少適合工程管理專業(yè)教學的優(yōu)秀案例。案例不足的后果就是教師只好用舉例教學替代案例教學。在目前條件下，由于案例編寫不算科研成果，加之案例的采寫需大量資金支持，大多數教師并無采寫案例的積極性，教學中的案例大部分是改編或直接引用的。同時由于案例年代久遠，相關的背景與理論己發(fā)生重大變化，因此既無法反映理論前沿也無法反映實踐動態(tài)，致使學生對案例討論的興趣不高，課堂討論的氣氛也不夠熱烈，無法達到案例教學的目的。

(二）案例采編缺乏資金支持

案例開發(fā)需要大量資金和人力的投入，資金缺乏是阻礙案例庫建設進程的重要因素之一。一套高水平的案例庫的建立是需要經過長期積累，同時需要大量的經費投入，具體費用包括案例資料的收集整理費用，案例開發(fā)費用、案例更新維護費用以及外部聯系費用等。由于案例采寫要求教師具有較高的素質，具備一定的理論素養(yǎng)和實踐經驗，因此人力成本相當高。此外，案例庫建設是一個案例反復修改、不斷更新完善的過程。這也導致案例庫建設的后期成本很高。

(三）教師編寫案例的能力有限

由于采寫案例耗時費力，不能作為研究成果，且目前部分高校對教師的考核激勵體系與教師上課質量的好壞關系不大，因此案例開發(fā)完全是教師出于個人興趣而進行，缺少專業(yè)訓練，而且人數較少，案例開發(fā)的方法還有待積累。此外，教師的素質也難以達到工程財務管理案例庫建設的要求。工程財務案例的采編要求教師不但應具有豐富的工程財務知識和實際工程財務管理經驗，而且必須了解和掌握大量的實際資料，具備較強的發(fā)現、分析、解決實際問題的能力。但是，目前大部分工程財務管理教師都直接來自于高校畢業(yè)生，來自于企事業(yè)單位的“雙師”型教師較少，接觸工程財務實踐的機會很少，從而缺乏對工程企業(yè)財務管理過程的專業(yè)性審視和洞察，嚴重影響了案例的編寫質量和深度。

(四）企業(yè)數據難以采集

工程企業(yè)的財務管理實踐是案例之源。中國工程企業(yè)在改革開放進程中，積累了豐富的財務管理經驗和資料，這為工程財務管理案例庫的建設提供了新鮮而豐富的素材資源。為保證采編案例的真實性，就要得到企業(yè)的配合，工程財務管理案例庫的建設需要工程企業(yè)提供大量市場、銷售和財務方面的數據。在市場經濟條件下，行業(yè)內工程企業(yè)之間競爭加劇。大多數企業(yè)是出于宣傳的目的才接受訪談，真正愿意公開自己真實情況、接受客觀案例寫作的企業(yè)數量還不多，財務數據對企業(yè)來說更是核心秘密，很難獲得。

(五）案例庫的更新維護困難

案例庫要保持新鮮度和時效性，就要在實踐中不斷更新，建立動態(tài)的案例庫結構，對入庫的案例定期進行鑒定，修正與新的財務制度不相符的案例，及時開發(fā)、補充新的案例。這需要連續(xù)不斷的投入人力、財力。在目前高校科研教育經費緊張的現實情況下，很難實現。

二、完善工程財務管理案例庫建設的措施

(一)精選案例，提高個案的質量和數量

案例教學的關鍵在于案例的恰當選取，個案的質量是決定案例庫質量好壞的重要因素。精選案例要求教師必須熟悉教材的每個概念原理以及知識結構體系，要選擇與教學內容和教學目的密切相關的正面與反面的典型案例，寓所教理論于案例之中。具體來說，選編的案例應具有以下特點：

1真實性

案例材料可從工程實踐中調研取得，也可從己經存在的文獻資料中取得。為保證素材的真實性，案例內容不能虛構，但可在某些細節(jié)上作適當修改。

2時效性

案例應具有一定的時效性。一方面，應盡可能選擇最近時期的案例，滿足案例發(fā)生背景與現實相吻合的要求；另一方面，由于案例庫建高成本很高，案例的收集具有滯后性，因此，要求入選案例的適用時間應盡可能長。

3典型性

教學案例的選擇應具有典型性、代表性和非偶發(fā)性，要針對工程財務管理教學目標的需要，針對教學內容中的重點和難點問題，以便于學生對重點和難點問題的認識和掌握。

4啟發(fā)性

教學案例應有一定的理論高度、難度和深度，讓學生有討論和思考的余地。教學案例應根據教學目的設計思考題，問題并不在多，關鍵是能啟發(fā)學生的思考，給學生以充分的思維空間。

5梯度性

案例的選擇應有一個合適的梯度。所謂案例梯度，是指既要選擇一些突出重要知識點的短小案例，同時也設計貫穿于整個知識體系的綜合案例。

(二）開拓多種途徑，積極籌措資金

經費是案例庫建設必須解決的一大難題。學校的資金支持對工程財務管理案例庫建設的成功與否起著決定性的作用。首先，在案例庫的建設過程中，校方要幫助教師積極申報各種國家、省級基金課題項目，以獲得科研基金的支持；其次，在校內，要増加教育科研立項的資金支持力度、給予補助工作量等形式對參與案例庫建設的教師給予一定的資助。此外，還要廣泛地挖掘其他一切可能的資金來源，與企業(yè)建立良好的伙伴關系，依靠自身的理論教學優(yōu)勢，針對企業(yè)實際需求，深入企業(yè)開展各種培訓，為企業(yè)提供咨詢，以此途徑來獲得資金，并專項用于案例庫的建設。

(三）鼓勵教師參與實踐，提高案例編寫水平案例教學要求教師不僅要有知識，還要有一定的實踐經驗和領導課堂討論的能力。這種經驗和能力是在教師直接參與工程企業(yè)財務管理活動、編寫案例的實踐過程中獲得的。因此，為提高案例教學水平，一方面，教師要充分認識案例教學的重要性，樹立理論與實踐相結合的教學觀；另一方面，要多參與工程企業(yè)的財務管理實踐，多收集工程企業(yè)財務運作的一手資料，從而能夠在案例教學中游刃有余。學院應組織教師接受案例教學培訓，鼓勵教師參與工程實踐并為教師參與實踐提供盡可能多的機會，學院還可以邀請一些工程財務管理實踐專家參與案例開發(fā)，以彌補沒有管理實踐經驗的教師的知識和經歷欠缺。工程財務管理專家除了根據自身實踐經歷親自編寫一些案例外，還參與評閱教師編寫的案例，提出修改、完善的意見。

(四）加強與企業(yè)的聯系，獲得企業(yè)數據支持工程財務管理案例庫的建設離不開工程企業(yè)的支持。因此，要加強案例采編教師與企業(yè)的溝通與互動，通過對更多工程企業(yè)財務管理的研究，増長實踐經驗，加深對企業(yè)財務運作的理解針對工程企業(yè)財務管理實踐活動中存在的問題從理論高度提出建議，培養(yǎng)與工程企業(yè)的感情，把工程企業(yè)的實際需求和案例采寫的要求結合起來，從而充分調動工程企業(yè)參與案例編寫的積極性。此外，通過對工程企業(yè)財務管理活動的分析，幫助企業(yè)解決一些實際問題，從而使企業(yè)認識到案例采編對企業(yè)發(fā)展的作用，使企業(yè)消除顧慮，愿意公開自己的真實情況，接受客觀中立的案例采寫和調研。

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五年后，電力信息化在電力企業(yè)的整個操作運營過程中，已經是不可或缺的一部分?，F在胥先生已經是電力信息化實施專家了，他需要甲骨文能幫助他們應付每一天、每一周以及每一個月面臨的新的挑戰(zhàn)。在胥先生規(guī)劃、實施電力信息化方案的過程中，他遇到了很多新的電力系統(tǒng)的整合問題，這使得原有的甲骨文的解決方案在技術層面和實施層面遇到了很大的挑戰(zhàn)。

我國的電力工業(yè)已經逐漸走出了過去多年形成的行業(yè)壟斷模式，在未來的二到三年內，電力行業(yè)將始終處于變動之中，舊有的產供銷體系被打破，引入了發(fā)電市場競價，發(fā)電、輸電和配電等各個環(huán)節(jié)都會產生巨大的變化，同時不斷產生新的需求。

甲骨文在分析了電力行業(yè)的形勢和電力企業(yè)信息化的議題之后，不是直接照搬國外的電力行業(yè)的成功案例，直接推給客戶，而是首先和電力行業(yè)的合作伙伴分析這些成功案例中，哪些是適合中國國情的，哪些是不符合中國電力企業(yè)的，然后加入一些具有中國特色的方案，最后在多次評估之后，才和中國電力企業(yè)客戶進行交流。每一次交流，用甲骨文大中華區(qū)電信、媒體和公用事業(yè)銷售總監(jiān)蔡靜泓的話來說，就是“首先去聽，其次是想，最后根據客戶的需要，為他們定做最適合他們的‘新衣’。”

蔡靜泓向記者表示，在實施電力信息化過程中，甲骨文面臨兩個挑戰(zhàn)。

首先，中國在經過多年的發(fā)展后，已經成為世界第二大的發(fā)電量與需求量的國家。中國面臨具有中國特色的壓力和挑戰(zhàn)，甲骨文需要對客戶進行持續(xù)溝通，最終如何把電力企業(yè)每一天所面臨的新挑戰(zhàn)融合在甲骨文提供給他們的解決方案里面，這對甲骨文首先是壓力，同時也是機遇。

其次，甲骨文作為一個世界性的企業(yè)，在電力信息化過程中，甚至是在中國市場面臨的最大的挑戰(zhàn)，就是怎么把中國的管理理念、以及中國面臨的挑戰(zhàn)，很好地跟甲骨文每一個行業(yè)的專家去溝通。以電力行業(yè)為例，之前，有很多電力行業(yè)經驗都來自于國外市場，而中國電力行業(yè)經過多年的發(fā)展，獲得了很多寶貴的經驗。

胥先生表示，自己所在的華電國際作為一家香港上市的企業(yè)，需要建立可靠、高效的全新管理體制。為了實現這一目標，華電國際需要選擇實施成功率較高且同時具備先進管理理念的信息化管理系統(tǒng)，實現公司層面的財務、設備、物資項目等全面集成，從而提高生產效率，降低運營成本，提升企業(yè)管理水平。

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1.1經驗論根深蒂固，管理會計理念很難與管理層融合

由于我國企業(yè)進入市場經濟的時間很短，現代企業(yè)的法人治理結構正在探索之中，管理會計理念還很淡泊，即便是有一些管理會計理念也是粗線條的，并未形成體系。在這種大背景下，管理會計的應用環(huán)境受到了限制，這種狀況亟待解決。特別是一些中小型企業(yè)，還沉溺于家族式管理或粗放式管理之中，根本不重視對管理會計理論與方法的應用。正是由于企業(yè)管理層對管理會計理念的重視程度不足，才導致企業(yè)“曇花一現”的案例比比皆是，究其根源就是管理會計理念的缺失。大多數管理者是完美的“經驗主義”者，管理經驗始終作為他們首要的管理手段，而沒有與時俱進更新管理理念，導致了先進的管理會計理念無法發(fā)揮應有的巨大作用，造成了企業(yè)發(fā)展停滯不前或過早夭折。另一方面，企業(yè)缺少優(yōu)秀的管理會計人員，大多數會計人員理念還停留在財務會計的核算與監(jiān)督上，管理會計的精髓在哪里根本沒有概念。在企業(yè)財務管理實踐中，根本沒有能力推進管理會計工作，更談不上發(fā)揮管理會計決策、控制、考核與評價的綜合職能。因此，企業(yè)管理會計的應用環(huán)境有待改善。目前管理會計的應用主要是在沿海地區(qū)和外資企業(yè)，而西部、內地應用極少。這主要是因為管理會計的基層教育滯后，普及率低，很多企業(yè)領導根本不懂管理會計，對其所能產生的經濟效益沒有清楚認識。

1.2忽略管理會計的戰(zhàn)略性意義，短期行為嚴重

管理會計在企業(yè)應用實踐中，沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，過分強調成本控制和企業(yè)的短期效益，與企業(yè)戰(zhàn)略決策嚴重背離，失去了自身的競爭優(yōu)勢。另一方面，管理會計信息的反饋機制形同虛設，沒有一個有效地溝通渠道，導致管理決策信息滯后，競爭者的信息缺失等嚴重影響企業(yè)戰(zhàn)略決策不良問題?，F階段，雖然有一部分企業(yè)應用了一些管理會計的理論和方法，但是并沒有真正的理解管理會計的精髓，在應用過程中收效甚微。

1.3管理會計缺乏實踐經驗總結而導致實用性不強

20世紀70年代以來，管理會計的理念被多個相關學科相繼引用，推動了管理會計的發(fā)展，同時也改進了管理會計明顯不合理的假設。管理會計理念中許多定性的分析方法，很難應用到實踐，決策者往往無法準確計量信息的成本和價值，從而無法進行信息的成本效益分析。經濟預測、本量利分析等方法在我國企業(yè)實踐工作中廣泛應用，并取得較好成效。而管理會計體系卻始終沒有建立起來，其仍停留與原有的初級理論上，發(fā)展緩慢。當前，管理會計學逐漸成為各大高校的會計專業(yè)必修課，學術界對其的研究深度不斷加大，并在實踐中產生一些典型的成功案例，但由于缺乏對成功案例的系統(tǒng)研究和總結，管理會計并未在我國企業(yè)得到大范圍的普及與推廣應用。

2推動管理會計在企業(yè)管理實踐中應用的對策

2.1建立一套行之有效的管理會計體系

目前，我國在管理會計的理論研究方面很薄弱，沒有比較成形的理論體系，而國外的管理會計理論與中國企業(yè)的實際情況并不相符，可借鑒性不是太高，這使得被全盤吸收的西方管理會計很難在中國企業(yè)普遍應用。所以要推廣管理會計，必須建立與中國企業(yè)實際情況相適應的管理會計體系。企業(yè)管理者對管理會計知識的掌握，主要來自理論界，實務界中的案例雖然鮮活但是并沒有整理成冊。另一方面，管理會計應當與計算機技術緊密結合，充分利用電算化處理會計數據的收集、傳遞、加工、處理、儲存、輸出功能。我國管理會計通用軟件的設計還處在萌芽階段，更談不上應用了。雖然管理者也意識到管理會計的強大作用，苦于實踐經驗的缺失而無能為力。有效的管理會計體系應將管理會計在實踐中應用的成功經驗加以科學、系統(tǒng)的歸納和總結，特別要加強典型案例研究，使企業(yè)管理會計研究走理論與實踐相結合之路,并從中找出管理會計發(fā)展的客觀規(guī)律，以利于管理會計的進一步發(fā)展。

2.2為管理會計提供良好的應用環(huán)境

首先，加速建立科學的現代化企業(yè)制度，營造一個良好的管理會計應用環(huán)境。只有這樣，才能促使企業(yè)的管理會計的應用從“要我用”轉變?yōu)椤拔乙谩保蛊髽I(yè)內部自覺產生善于應用管理會計的驅動力。第二，鞏固管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略決策的有效融合，推動企業(yè)運用管理會計理念進行科學的戰(zhàn)略決策，切實做到出資、審查等工作的責任到人。

2.3努力提高企業(yè)決策者和會計人員的素質

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摘 要 隨著現代企業(yè)制度在我國的推行，企業(yè)財務管理的作用也越來越重要，企業(yè)財務管理的中心地位已經確立。財務預算的管理以其在企業(yè)經營中的獨到功能和作用，已經引起人們的重視。本文討論了財務預算管理的概念及內容，分析了我國企業(yè)財務預算中存在的問題，并提出企業(yè)實施預算管理的措施。

關鍵詞 現代企業(yè) 財務預算 預算管理措施

企業(yè)的預算管理是的現代企業(yè)管理中不可缺少科學方法之一。正確深化實施企業(yè)預算管理，可有效促進企業(yè)形成簡捷、有序而高效的管理框架，同時也可以提高企業(yè)的管理決策力和執(zhí)行力，并有力促進企業(yè)內部資源的有效整合。在經濟全球化大趨勢的推動下，以及眾多企業(yè)實施全面預算的成功案例，越來越多的企業(yè)高層管理者已經逐步認識到預算信息化的重要性。我國已經加入世貿組織，很多國內企業(yè)已經置身于國際市場的大環(huán)境中，如何提高企業(yè)的財務管理水平以更好地應對激烈的市場競爭，是個值得思考的問題。

一、企業(yè)財務預算的概念及內容

（一）企業(yè)財務預算的概念

財務預算是反映企業(yè)未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。企業(yè)財務預算是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，在預測和決策的基礎上，對一定時期內企業(yè)資金的取得及投放，此外還包括對企業(yè)的各項收入和支出，企業(yè)經營的成果及其分配等資金運動所做出的安排和統(tǒng)籌。企業(yè)的預算要事先確定經營管理目標，屬于市場經濟體制下企業(yè)內部計劃管理的表現形式，同時也是提高企業(yè)經營和管理成績的有效工具。企業(yè)實施財務的預算制度，會使企業(yè)的計劃更加協(xié)調，管理更富成效。

（二）企業(yè)財務預算的意義

企業(yè)財務的預算管理起源于二十世紀二十年代的美國，后來逐漸被世界各地的企業(yè)廣泛應用。企業(yè)所面臨的風險主要包括市場風險，企業(yè)經營的風險和企業(yè)財務的風險，合理的預算手段是防范企業(yè)風險的一項有效措施。隨著企業(yè)預算管理的逐步深化，企業(yè)需要制定和建立較為完善的企業(yè)內部預算管理和控制的機制，并將預算管理深入到企業(yè)生產經營過程的各個層面，使其在企業(yè)的管理過程中發(fā)揮舉足輕重的作用，可以有效保障企業(yè)經營目標的實現。

企業(yè)的全面預算與企業(yè)費用控制體系息息相關，全面預算是成本管控的基礎，也是確定成本指標的依據。僅僅制定成本指標，并不能保證企業(yè)各種耗費都一定控制在預算之內。因此，要以成本標準為依據分解預算，要將成本預算層層分解，具體到部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。

（三）財務預算的主要內容

企業(yè)的財務預算是根據企業(yè)所預測出來的結果提出的對策性方案。財務的預算管理主要是對宏觀環(huán)境的分析，企業(yè)內外環(huán)境的分析，評價企業(yè)掌握了多少資源？能做到什么程度？如何進行成本管理？如何適應新的形勢等。財務預算要以貨幣的形式表現出來，通過預算可反映出企業(yè)財務的目標，并控制企業(yè)財務的活動，保障企業(yè)財務目標順利實現。企業(yè)財務預算包括企業(yè)的營運收支預算、資本性收支的預算、企業(yè)現金流量的預算和企業(yè)資產負債的預算。建立財務預算管理組織的體系和企業(yè)財務預算管理制度是企業(yè)實施財務預算管理的前提，同時也是實施企業(yè)財務預算管理的核心。財務預算的執(zhí)行和控制是財務預算過程中的關鍵環(huán)節(jié)，為保證財務預算管理順利實施可以建立行之有效的獎懲約束機制。

二、我國企業(yè)財務預算中存在的問題

（一）企業(yè)財務預算并沒有得到全面的重視

很多實行財務預算管理的企業(yè)，普遍存在著只注重預算本身的計劃和控制的功能，卻不能正確處理好企業(yè)的預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間的關系，忽視預算管理與企業(yè)效績評價之間的關系、與企業(yè)資源分配的關系、企業(yè)風險控制的關系和與提高經濟效益的關系等幾個方面。企業(yè)的財務預算編制缺乏企業(yè)戰(zhàn)略性的指導，經不起市場的檢驗。很多企業(yè)在編制財務預算時，忽視了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，各期編制的預算銜接性教差，預算的管理難以取得預期的效果，使企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的無法實現。還有些企業(yè)編制的財務預算缺乏彈性和對市場的應變能力。企業(yè)家和企業(yè)管理人員應該樹立預算管理的意識，并且根據單位的具體情況和特點，將預算管理運用到企業(yè)管理中來，為企業(yè)經營服務。

（二）財務預算的執(zhí)行不到位

在企業(yè)預算的實際執(zhí)行過程中，很多企業(yè)的各層管理人員沒有完全落實和執(zhí)行財務預算,并且缺乏信息反饋機制，很多企業(yè)只是按期報送預算的執(zhí)行分析。這就導致當市場狀況發(fā)生變化時預算不能及時做出調整，就會使預算脫離實際。不管預算的規(guī)劃聽起來多么的宏偉，只要預算不能變成現實，那么就只能流于形式。因此有必要將預算的管理系統(tǒng)作為可操作和可執(zhí)行的管理工具，對預算的實施進行全程監(jiān)控。預算管理要以效益為出發(fā)點，并以市場為導向，進而全面控制企業(yè)生產經營活動的中的市場化管理模式。

（三）國內企業(yè)的財務預算缺乏考核和激勵措施

缺乏有效的考核與激勵措施也是很多企業(yè)在執(zhí)行財務預算管理過程中遇到的問題。在我國，考核與獎勵措施不到位會影響到企業(yè)的績效。在企業(yè)財務預算管理過程中要以預算標準考核相關的責任單位和責任人，同時要以考核的結果來執(zhí)行獎懲。同時也存在著在考核過程中摻雜個人情感的現象出現，考核并沒有做到公正公平，沒有配套的獎懲措施就導致缺乏應有的激勵機制，使考核只能流于形式。預算指標約束作用的喪失, 會使整個預算的工作名存實亡。

三、企業(yè)實施預算管理的措施

（一）樹立以市場為導向的財務預算管理理念

企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上所作的具體安排，因此，財務預算要以市場為導向，緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求和發(fā)展的規(guī)劃，并以現金為核心進行編制。企業(yè)的財務預算管理是對企業(yè)未來的一種規(guī)劃和管理，是實現財務管理目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的行動規(guī)劃，財務預算目標實際上是以要依靠市場的發(fā)展為依據，以企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標為基礎的財務管理目標。只有樹立以市場為導向的財務預算管理理念，企業(yè)的財務預算管理才能有生命力。

（二）企業(yè)要完善預算管理的流程

完善企業(yè)財務預算的過程，包括建立預算決策機制和有效管理企業(yè)的文件兩方面。財務預算管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理機制，可促使企業(yè)系統(tǒng)內各部門按照企業(yè)戰(zhàn)略目標要求而發(fā)展的內在作用力。因此就要依靠完善的預算管理決策機制來保障。完善預算管理決策機制是可有效提高企業(yè)的市場響應速度，同時提高企業(yè)的經營能力。通過預算策劃會的方式實現預算制訂、執(zhí)行、分析與生產經營的結合。此外更要規(guī)范和細化預算管理工作的全過程，將預算管理的文件作為公司領導決策級的文件下發(fā)，完善預算管理的整個流程，并做好管理文件的體系。

（三）實現企業(yè)預算管理手段的電子化

預算管理手段的電子信息化主要是指利用計算機技術進行預算的編制、調整、控制和評價。預算管理手段的電子信息化是企業(yè)實施財務預算管理的有效工具。預算管理的電子信息化不僅能使企業(yè)更加有效地貫徹經營戰(zhàn)略，而且能控制和調整預算以適應變化。與傳統(tǒng)的預算管理手段相比，預算管理手段的電子化可主動執(zhí)行既定的企業(yè)戰(zhàn)略，使預算與戰(zhàn)略管理相互促進。

四、結束語

全面預算是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)，費用管控是企業(yè)健康運作的有力保證，企業(yè)的全面預算與企業(yè)費用控制體系息息相關，全面預算是成本管控的基礎，也是確定成本指標的依據。如何讓企業(yè)的全面預算與費用管控成功的實現落地，不僅需要優(yōu)秀的落地工具，更需要企業(yè)管理者擁有正確的判斷和選擇。

財務管理信息化日益發(fā)展，行業(yè)內的競爭已經不再容許落后的財務管理方式和手段，新時代的財務戰(zhàn)略如何利用信息化獨占鰲頭，將成為企業(yè)管理者和財務管理者們面臨的重要考驗。一個企業(yè)要想在國際市場這個大環(huán)境中生存和發(fā)展，必須提高企業(yè)的財務管理水平以更好地應對激烈的市場競爭。

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高校后勤管理是高校整體管理水平提升的重要支柱，后勤成本核算與成本效益評價工作都是后勤管理的關鍵環(huán)節(jié)。全面的成本核算工作與有效的成本效益評估工作有助于高校實現多元化優(yōu)質后勤服務，并實施更為全面的后勤管理工作。不同辦學特點、不同生源狀況及不同地域背景的高校在后勤管理方面存在一定差異，相應的后勤成本控制及成本效益評估體系也有所不同，通過對成本控制及后勤成本效益評估體系的建立與完善、相互對比，可對高校后勤管理工作與后勤中長期發(fā)展規(guī)劃作出一定的指導。通過科學的后勤成本核算工作的開展與積極的成本效益評價體系的建立與完善工作，可促進高校后勤管理工作更為科學地發(fā)展和改進，促進高校后勤服務的可持續(xù)發(fā)展，也保障師生切身利益。

二、高校后勤成本核算及效益評價體系構建原則

（一）創(chuàng)新控制后勤成本 后勤服務需要貼合市場經濟發(fā)展脈搏與服務對象特點及需求而敢于創(chuàng)新，后勤管理工作就應隨后勤服務轉變與完善的需求而實施創(chuàng)新管理、創(chuàng)新規(guī)劃，作為后勤管理工作的核心部分，成本核算工作應當積極尋求突破口，將后勤服務中涉及的各項目分類、分層、分階段，并且依照既定的劃分標準對不同類別、不同層次及不同的階段性后勤項目管理現狀進行評估與分析，借鑒其他高?；蚱渌麊挝幌鄳椖康暮笄诠芾砟Ｊ?，結合自身后勤項目的管理背景、優(yōu)缺點，積極引入更為科學的、更加適合自身對應后勤項目的成本核算模式、核算理念、成本核算及效益評估數據及資料管理系統(tǒng)、效益評價的最新理念等，以創(chuàng)新的模式、創(chuàng)新的理念、創(chuàng)新的技術、創(chuàng)新的管理方法推動成本核算工作效率的提升，最大限度降低成本管理與評估工作中消耗的人力、物力、財力。

（二）嚴抓節(jié)能降耗 任何工作都應有大致的框架與側重點，高校后勤成本核算工作與效益評價體系建立的重點都應放在節(jié)能降耗方面。節(jié)能降耗不僅是控制高校后勤服務資源消耗、綜合成本的重要部分，還是全社會任何生產、服務性行業(yè)最為重視的可持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。在成本核算與效益評價體系建立與完善實際工作中，應具體理清每個環(huán)節(jié)、每個項目、每個服務層次中的能耗部分。

（三）建立競爭機制 現代化的高校后勤管理部門可充分借鑒其他高校及企事業(yè)單位成功的后勤管理經驗，建立并完善內部《獎懲制度》，提出合理的季度、年度考核標準，將每項工作的職責落實到人，讓所有的工作人員都形成應有的壓力與競爭動力，在壓力與動力并存的環(huán)境中尋求上進、積極工作；將成本核算與效益評價工作與整個后勤服務的經營管理效益直接掛鉤，不論核算工作人員還是效益評估工作人員，都簽署《后勤管理目標責任書》，明確各項管理工作的規(guī)范與目標，推動成本核算與效益評價工作順利開展。

（四）健全財務管理制度 物價的波動、經濟效益的保障、后勤服務要求的提升之間的矛盾是當前高校后勤管理工作發(fā)展的一大瓶頸。作為后勤管理工作的核心，唯有在健全的財務制度引導與約束下，高校后勤成本核算的開展與效益評價體系的健全工作方能有序展開，后勤管理部門應由管理成本占比最高的采購環(huán)節(jié)著手，積極健全招投標體制，嚴格控制采購環(huán)節(jié)的同時，強化生產、銷售等環(huán)節(jié)的成本控制工作，最終建立起更為科學的財務管理體系。

三、高校后勤成本核算與效益評價體系構建

（一）劃定后勤常規(guī)成本、成本核算、正常運轉指標 水、電、維修、綠化、住宿、衛(wèi)生保潔、通信、公共管理成本均屬于后勤常規(guī)成本范疇，高校后勤管理部門應定期對上述后勤常規(guī)成本進行分項核算統(tǒng)計并合計，計算并核對出每個階段常規(guī)后勤成本在辦學管理常規(guī)總成本中的占比，評估在校學生平均攤銷之后的后勤成本情況，各個常規(guī)管理項目成本及常規(guī)項目總成本的評估與分析可為階段性的后勤成本核算及管理效益評價提供一定的依據。

（1）建立水電能源、衛(wèi)生保潔、公寓、食堂、行政辦公、日常維修等模塊化的行業(yè)性成本評估體系，定期核算并分析不同成本情況及其在辦學總成本之中的占比情況、在校學生平均攤銷的成本狀況。模塊化、行業(yè)性成本指標的建立是高校各辦學管理環(huán)節(jié)正常運轉的重要參考依據與基本管理保障。在了解各模塊、各環(huán)節(jié)后勤成本情況的基礎上，參照相應的正常運轉指標，可科學評價不同模塊及環(huán)節(jié)的成本管理情況，更為科學地為后續(xù)的成本控制工作作出指導，找準成本評價與分析重點，幫助后勤管理部門更為準確地找到不同項目成本現狀及影響因素，從而尋求更為合理、有效的成本控制方案。

（2）建立后勤基本成本核算指標體系。這個成本核算及效益評價體系主要針對后勤管理工作中的材料、工具、人員、維護、管理等方面的支出而設立的。常見的基本成本核算指標主要有餐飲、住宿、物業(yè)等方面，其中，餐飲方面后勤管理的基本成本核算內容主要包括人工費用、管理費用、材料費用、能耗費用等與食堂營業(yè)收入之間的關系；住宿方面的基本成本核算及效益評價則主要針對學生公寓管理過程中的日常維修費用、水電費用、衛(wèi)生保潔成本、秩序維持及安全管理費用各自的支出及在總體基本住宿管理成本之中的占比情況、學生人均攤銷的基本住宿管理成本情況，以便對高校日常住宿方面的安全管理、衛(wèi)生保潔、日常維修、水電管理工作模式做出調整，在保證住宿服務水平的基礎上最大限度降低總體基本成本；校內物業(yè)基本成本核算對象主要包括校園綠化、物業(yè)管理材料及工具費用、校內衛(wèi)生保潔費用等，這些方面的物業(yè)基本成本核算及成本管理效益評估工作主要對上述各類基礎費用在物業(yè)管理總成本中的占比以及學生人均物業(yè)管理基礎成本攤銷情況，根據效益評估結果對各類物業(yè)基礎管理成本依照目標比例及總成本標準進行相應的調整。另外，對校內重大管理項目、建設項目的各項經費實施透明化的全程審計管理，確保每一項經費都落到實處，在確保管理質量及建設水平的同時，規(guī)范協(xié)調項目各項成本比例、將項目建設及管理總成本嚴格控制在目標范圍之內。同時，要著重建立并完善校內國有資產配置、管理、應用及處置制度規(guī)范，全面加強校內國有資產的管理工作，避免因校內國有資產流失、損壞而降低后勤管理水平。

篇6

【關鍵詞】現代管理會計在企業(yè)生產經營中的作用

隨著市場經濟在中國的逐步發(fā)展完善，企業(yè)的經營發(fā)展面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，企業(yè)管理中必不可少的財務管理也面臨著越來越高的要求。傳統(tǒng)的企業(yè)財務以記賬、算賬、結賬為主的核算管理方式，已遠遠不能滿足現代企業(yè)經營管理的需要。而管理會計恰恰很好地解決了財務會計不能實現企業(yè)管理的“短板”問題。企業(yè)運用現代管理會計在生產經營、戰(zhàn)略投資中的管理，顯示出越來越重要的地位和作用。

一、現代管理會計含義特點和職能

（一）現代管理會計的含義和特點

管理會計，顧名思義，就是管理與會計的結合。又稱內部報告會計，是將管理和會計融合在一起的一門新興學科。用專門的計算方法分析會計資料，通過歸集、分析、編制、解釋等工作，提出相關可行性方案，選擇最優(yōu)化方案，并全面評價其經濟效果，將管理工作定量化、具體化，作為決策支持系統(tǒng)，提供給企業(yè)內部管理層，從而為企業(yè)的管理決策提供依據。主要作用是控制現在已經發(fā)生的業(yè)務，為預測企業(yè)未來并進行相關決策提供依據。

基本特點是：面向未來。管理會計中的所有預測與決策分析都是在企業(yè)具體的生產和經營之前進行的，根據以前發(fā)生的經濟狀況提出解決未來可能出現問題的必要方案（包括本單位及外單位），將管理和會計工作拓展到未來統(tǒng)籌中。這是現代管理會計與傳統(tǒng)財務會計的最大不同點，也即它有戰(zhàn)略管理會計的延伸，它將社會經濟發(fā)展、市場變化、本企業(yè)的生產經營狀況進行全面分析，既考慮到了企業(yè)的局部利益，也兼顧了全局利益。直接作用是為企業(yè)的經營管理提供依據。用戰(zhàn)略的觀點來看待內部信息，強調運用財務信息與非財務信息，幫助決策層制定戰(zhàn)略方案?，F代管理會計是高科技、新市場需求和現代管理三者相結合、順應時代潮流的產物，是管理會計發(fā)展的一種新思維，而這一新思維對傳統(tǒng)管理會計的觀念、方法和原則，尤其是對傳統(tǒng)的投資決策分析帶來了極大的沖擊和影響。

（二）現代管理會計的基本職能

現代管理會計的產生晚于財務會計，兩者在各自的職能上存有差異。管理會計的主要職能是管理與決策。財務會計的主要職能是會計核算與記錄。管理會計的職能主要包括組織職能、規(guī)劃職能、控制職能、評價職能四部分：第一，組織職能。表現為根據本企業(yè)的實際情況，設計并制訂合理、有效的責任會計制度和各項具體會計工作的處理程序.對人力、物力、財力等有限資源進行最優(yōu)化的配置與使用。第二，規(guī)劃職能。在企業(yè)中發(fā)揮著規(guī)劃經營目標的職能，通過編制各種預算與規(guī)劃來確定。它在最終決策的基礎上，把確定好的有關經濟目標分解到每一個相關預算當中。第三，控制職能。在企業(yè)中管理會計履行著控制經濟過程的作用。具體說，就是把企業(yè)經濟過程的事前控制與事中控制進行有機地結合，根據提前確定科學可行的種種標準，以及執(zhí)行過程中的實際情況與最初計劃發(fā)生偏差的原因分析.及時地采取相應的解決措施。第四，評價職能。表現為評價與考核企業(yè)的經營業(yè)績。主要體現在事后根據各責任單位定期編制的業(yè)績報告，將實際發(fā)生數與預算數進行對比、分析來評價和考核各責任單位的業(yè)績，正確處理分配關系，保證經濟責任制的貫徹執(zhí)行。

在現代企業(yè)管理理論中，管理的基本職能是決策、計劃、領導、組織、控制以及創(chuàng)新。在這些管理職能中，決策是中心，是方向。決策的正確與否是管理中的重中之重。而現代管理會計的職能為領導者正確決策提供了依據。

二 、現代管理會計理論對企業(yè)經營管理的作用

（一）為企業(yè)生產經營提供決策

運用最優(yōu)化的原則來決定方案，指導企業(yè)的生產和經營活動是決策的實質。決策包括兩個方面：經營決策與投資決策。

經營決策就是企業(yè)在某一階段內的相關經濟活動決策，它主要考慮的是財力、人力與物力的合理配置，把企業(yè)的生產成本降到最低，增強市場競爭力，實現利益最大化。因此，其核心是利潤問題，所有的經營決策都以達到利潤最大化為核心。經營決策一般從三方面進行考慮：第一，成本決策。主要考慮的是如何降低成本。可以從控制生產費用，降低財務成本，提高管理效率等方面入手。第二，定價決策。定價方法有多種，除了簡單的成本相加法之外，還可以利用顧客特定心理或產品的某種性質來進行定價。如新產品剛剛投放市場，暫無同類產品競爭，又適應市場需求，可以提高價格以獲取巨大利潤，但產品若處于成熟期，則應降低價格，以增大市場占有率。 第三，生產方案決策，用科學的方法得出幾種方案，進行詳細比較、分析，然后用最優(yōu)化原則選擇最佳方案。

投資決策是指投資者為了實現其預期的投資目標，運用—定的科學理論、方法和手段，通過一定的程序對投資的必要性、投資目標、投資規(guī)模、投資方向、投資結構、投資成本與收益等經濟活動中重大問題所進行的分析、判斷和方案選擇。投資決策，對企業(yè)來說，一般是指需要投入大量資金，在較長期間內持續(xù)發(fā)揮作用和影響的決策，又稱長期決策。投資決策是企業(yè)所面臨的許多決策問題中的主要決策問題之一。投資決策有兩大特點：一是投資金額較多；二是資金占用時間較長。所以在這類決策活動中，必須考慮期初投資，各期追加投資，支出費用的大小以及它們所能帶來的收益等問題。由于這些支出和收益可能延續(xù)期間較長且跨越的期間個數不等，所以又必須考慮到由于時間因素而產生的利息問題?，F代管理會計的特點之一就是超越了一個會計主體的范圍，這使得戰(zhàn)略投資決策中分析的對象不再限于企業(yè)自身，而是運用內外對比的方法考察企業(yè)的競爭能力，分析的對象拓展到了企業(yè)的競爭對手以及企業(yè)所處的社會價值鏈上。企業(yè)的生存和發(fā)展與周圍的環(huán)境，特別是激烈的市場競爭息息相關，企業(yè)管理者只有時刻關注競爭對手，關注市場動態(tài)，并以此調整企業(yè)戰(zhàn)略，才能適應瞬息萬變的外部環(huán)境，在競爭中取勝。因此，競爭對手分析是現代管理會計中的一個極為重要的內容。另外，企業(yè)的長期業(yè)績與企業(yè)所處的社會價值鏈之間存在著密切的聯系。不同的企業(yè)在向顧客提供最終產品的過程中發(fā)揮的作用不同，創(chuàng)造的價值也不同，因而企業(yè)在價值鏈中的位置不一樣，分配到的超額利潤往往數額不等。企業(yè)要想獲得更多的超額利潤，重要途徑之一就是分析整個社會價值鏈的結構及自身所處的位置，通過戰(zhàn)略性的投資決策改變自己的劣勢地位。

（二）控制企業(yè)經營偏差

在以前的經營中發(fā)現偏差并得以在今后的經營中防止是控制的實質與作用。控制的重點是成本控制，企業(yè)在生產中，首先調查整個市場趨勢，根據自身生產經營狀況，制定目標成本，然后嚴格監(jiān)督各項成本投入使用，對每一項生產費用的支出都進行一定的限制，最終達到目標成本。成本控制可以從資源消耗方面入手，對生產材料實行計件定額消耗標準；也可以從人員管理方面入手，加強對員工管理，提高管理效率，降低管理成本。目前，現代會計理論中的“管理會計控制作用”理論在我國企業(yè)中的具體應用是“目標成本管理體系”。即分析、計算企業(yè)以往的生產成本，并結合現階段市場發(fā)展情況，預測未來的變化因素，綜合多方面情況，最終確定目標成本。這種目標成本實質是一種預計成本，它與傳統(tǒng)財務會計不同的是，它把成本管理工作從原來被動的事后核算轉變?yōu)橹鲃拥氖虑胺治隹刂?，這樣在實際生產經營過程中就可以以此為目標，把實際成本盡量控制在目標成本允許范圍內，實現預期利潤。

三、現代管理會計理論實際應用途徑

第一，要建立現代企業(yè)制度。就是實行經濟制度，實行所有者負責制度。通常被認為是典型現代企業(yè)制度的股份制，就是實行所有者負責制制度。在股份公司中董事會的權利最高，經理則自始至終都將受到董事會的鉗制。而董事會成員往往都是持股人，也就是資本所有者。明確企業(yè)產權，建立完善的企業(yè)管理制度，讓現代管理會計理論擁有應用的空間和環(huán)境。

第二，學習國外先進管理經驗，并按照國內市場經濟發(fā)展形勢，形成自己的管理會計體系。管理會計在我國是一門新興的學科，而在國外早已發(fā)展成熟并發(fā)揮了重要作用。因此，我國企業(yè)要使現代管理會計理論融合在自身的企業(yè)管理中，可以參照國外的一些成功案例，積累經驗，少走彎路。另外，要全面觀照國內與全球的市場經濟發(fā)展形勢，根據企業(yè)自身發(fā)展特點及整個經濟社會環(huán)境，進行相應的調整與改善，制定適合企業(yè)發(fā)展的管理會計制度，不宜生搬硬套。

第三，管理會計理論的學習與培訓。管理會計理論能否在企業(yè)順利應用并發(fā)揮作用，最終還是要靠人。企業(yè)的領導和員工都對管理會計理論有一定的了解，并贊同這種做法，可以讓管理會計理論和相關措施在企業(yè)迅速地推廣，并得到良好的應用。否則，現代管理會計在實際應用中會受到重重障礙。管理會計實質是一種管理的活動。所以首先要提高企業(yè)內部高級管理層的思想認識水平，加深認知程度，重視現代管理會計的作用，并積極支持其在企業(yè)中的應用。另外，現代管理會計要以企業(yè)文化作為依托，建立企業(yè)優(yōu)秀文化，包括先進的管理思想、完善的管理制度、企業(yè)員工的共同價值觀等。

總之，市場經濟的發(fā)展，促使企業(yè)的發(fā)展越來越重視管理。現代管理會計理論對企業(yè)的生產和經營管理具有積極的作用，符合現代經濟發(fā)展需要。因此，我國企業(yè)在經營管理過程中，應從自身實際發(fā)展出發(fā)，借鑒外國成功經驗，合理運用現代管理會計理論，加快轉變經濟發(fā)展方式，完善企業(yè)管理，提高企業(yè)活力和效益，以利在全球化日益激烈的市場競爭中得以生存、壯大和發(fā)展。

參考文獻：

篇7

論文關鍵詞：電網；標準；成本；方案

一、國內外標準成本研究及實踐

1.國內外標準成本研究成果綜述

國內外標準成本管理研究成果主要包括以下五個方面：一是標準成本的基本概念、理念、方法的分析研究，如文獻分析了標準成本的基本概念、計算公式、主要優(yōu)勢，文獻認為作業(yè)成本法是集成本計算和成本管理于一體的全面管理系統(tǒng)，文獻提出“時間驅動標準成本法”這一新的成本核算方法，文獻介紹了標準成本差異分析的基本方法和原則；二是標準成本改進方法研究，如文獻將作業(yè)成本管理所具有的先進管理思想以及成本核算方法引入到傳統(tǒng)標準成本管理，文獻提出了從產品設計BOM出發(fā)，直接計算產品標準成本的一種方法，文獻分析了日本成本核算方法及核算系統(tǒng)；三是標準成本管理制度體系建設研究，如文獻對改進標準成本管理制度進行了探討，文獻分析了企業(yè)如何建立企業(yè)標準成本管理制度，文獻分析了日本企業(yè)標準成本管理制度建設的經驗與教訓；四是標準成本方法應用研究，如文獻以某醫(yī)藥股份公司為例闡述了基于標準成本的成本核算與控制過程，文獻介紹了寶鋼的標準成本制度及其運作；五是標準成本信息系統(tǒng)研究，如文獻分析探討了ERP環(huán)境下標準成本信息系統(tǒng)開發(fā)及利用。

2.企業(yè)標準成本管理成功案例分析

標準成本制度產生于20世紀20年代的美國。20世紀90年代后，標準成本理念逐步引入到我國企業(yè)。寶鋼1995年著手建立標準成本制度，并在實踐中豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。一是構建標準成本制度體系，寶鋼標準成本制度主要內容包括成本標準的制定和成本差異揭示及分析。二是充分發(fā)揮作業(yè)長標準成本管理的責任主體作用，作業(yè)長作為降低現場成本的責任者，要對作業(yè)區(qū)標準成本核定及控制負責。三是充分發(fā)揮財務管理人員在標準成本管理中的組織推動作用，建立標準成本管理組織體系，明確責任分工；組織相關人員研究制定標準成本，細化到每個作業(yè)單元；加強標準成本過程控制，對各項成本做到事前、事中、事后全過程控制；推進成本核算精益化，及時準確完成核算報表；針對成本管控中存在的問題，進行深入剖析和公示，警示相關人員；加強標準成本管理相關人員業(yè)務培訓，提升標準化管理水平。

二、電網企業(yè)實施標準成本管理的重要意義

近年來，電網企業(yè)內部成本管控水平得到較快提升，但在以下三個方面需要繼續(xù)深化完善：一是會計科目需要進一步統(tǒng)一規(guī)范，下屬單位會計科目各異，應用會計政策不統(tǒng)一，會計信息的真實性、可比性、合規(guī)性有待提升；二是標準成本定額需要進一步統(tǒng)一完善，成本列支范圍、列支標準需要進一步統(tǒng)一，為內部成本預算及管控奠定良好基礎；三是成本管控體系有待進一步統(tǒng)一加強，各層級和同一層級內部成本管理界面劃分還不夠清晰，管控關系不夠明確，管理信息標準化程度還不高，成本管控能力有待提升。引入標準成本管理的理念與方法，構建企業(yè)集團標準成本管理體系，是有效解決上述問題的途徑之一。

標準成本以單元成本為基礎，是企業(yè)根據特定條件測算的應該能達到的成本目標，是評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。它不僅僅是一個結果性目標，還源于量化經營過程，分析目標與差異，支撐企業(yè)經營戰(zhàn)略落地，指示企業(yè)成本管理改善方向。所以，標準成本管理是一個包括標準成本制定、標準成本執(zhí)行差異分析、成本差異處理三個環(huán)節(jié)的完整體系。它是實現企業(yè)內部成本控制單元化、數字化、動態(tài)化、精益化的有效工具與手段，在國際大型企業(yè)尤其是跨國大型企業(yè)集團中應用比較廣泛。

企業(yè)實施標準成本管理具有四個方面的重要現實意義：一是促進企業(yè)建立以責任中心為控制單元的成本管理體系，通過企業(yè)內部科學合理地量化分解，將成本管控目標落實到各個責任中心，各責任中心落實成本目標管理要求，形成企業(yè)內部逐級管控的成本管理網絡；二是促進企業(yè)樹立與面向市場的成本優(yōu)化決策理念，標準成本核定與特定的市場環(huán)境相結合，改變傳統(tǒng)成本預算與會計核算模式，由“固定不變甚至逐年降低”的內部成本核定辦法轉變?yōu)榕c市場實際相對接的成本核算辦法；三是促進企業(yè)完善動態(tài)控制與持續(xù)改進的成本管理方法，通過對各責任中心每項成本指標的變化動因深入剖析，找尋規(guī)律并制定有針對性的管控措施，加強成本事前、事中、事后控制；四是促進企業(yè)成本管理標準化與信息化水平的提升，通過對會計科目、會計政策、成本指標、歸集辦法、預算與核算辦法等成本管理內容的標準化，通過對成本管理流程及數據統(tǒng)計分析的信息化，提高成本管理準確性和效率。

三、電網企業(yè)標準成本層次構成及核定方法

將電網企業(yè)成本劃分為電網建設成本、電網檢修運維成本、企業(yè)管理運營成本三大板塊，其中除電網建設成本和電網檢修運維成本兩大核心業(yè)務板塊成本之外的所有成本均納入企業(yè)管理運營成本中進行核定。

1.電網建設標準成本的層次及核定方法

電網建設標準成本包括單項工程建設標準成本、輸變電工程建設標準成本、單位電網建設標準成本三個層次。

單項工程建設標準成本核定，依據國家相關規(guī)定、電力建設定額標準，測算電網各電壓等級典型的單項變電、線路工程建設標準成本，并根據工程建設的項目前期、工程設計及招標采購、工程實施、工程結算、工程決算等各個階段分別測算。各階段測算的標準成本作為各階段造價管控的重要依據，項目前期測算的標準成本是為了管控可研估算；工程設計階段測算的標準成本作為工程概算、工程招標標的管控依據；工程實施階段標準成本作為工程進度款管控依據；工程結算、決算階段標準成本作為工程結算、決算管控依據，加強工程建設全過程建設成本的管控。各階段標準成本核定，要依據典型工程的工程量、可能出現的工程變更、價格動態(tài)調整情況等因素。

輸變電工程建設標準成本，為該輸變電工程范圍內相互關聯的幾個單項工程建設標準成本之和，以典型單項工程建設標準成本核定為基礎，根據輸變電工程與典型單項工程之間建設條件、建設規(guī)模等因素對比分析，進行綜合測算核定。

單位電網建設標準成本，是企業(yè)及下屬單位所有輸變電工程建設標準成本之和。各單位電網建設標準核定，要以輸變電工程標準化成本核定為基礎，同時考慮當地建設條件、物價指數、與典型輸變電工程差異分析，進行綜合測算核定。

2.電網檢修運維標準成本的層次及核定方法

電網檢修運維標準成本包括作業(yè)標準成本、項目標準成本和單位標準成本三個層次。

作業(yè)標準成本是電網生產檢修單個作業(yè)的標準成本，是衡量一線檢修運維作業(yè)成本水平的重要標準依據。電網檢修運維標準成本核定，要以典型作業(yè)活動所消耗的材料、人工和機械臺班費用定額為基礎，綜合考慮各類電網檢修運維環(huán)境、特性、特點、狀況進行測算核定。

項目標準成本是一個檢修運維項目所有作業(yè)標準成本之和，是深化細化基層單位電網檢修運維成本預算與核算的重要標準。項目標準成本核定，要以作業(yè)標準成本核定為基礎，同時考慮各類項目所包含作業(yè)活動的性質分類、項目內各作業(yè)協(xié)作性、項目工作條件等因素，進行綜合測算核定。

單位標準成本是企業(yè)及下屬單位電網檢修運維標準成本之和，是企業(yè)及下屬單位電網檢修運維成本預算及控制的重要標準。單位電網檢修運維成本核定，要以電網檢修運維項目成本核定為基礎，考慮企業(yè)及下屬單位檢修運維地域特點、作業(yè)條件、項目規(guī)模等因素，進行綜合測算核定。

3.電網企業(yè)管理運營標準成本的層次及核定方法

電網企業(yè)管理運營標準成本包括購電成本、營銷成本、科技成本、管理成本等，按照企業(yè)內部管理層級逐級核定。

購電標準成本是電網企業(yè)購得上網電量所付出的成本。購電標準成本核定，要以國家核定的各類上網電價為基本單價，根據購電計劃進行測算核定。

營銷標準成本是電網企業(yè)市場營銷相關成本。營銷標準成本的核定，首先要核定單位電量的市場營銷人員定額及市場營銷費用定額，在此基礎上，根據售電量，核定企業(yè)及其下屬單位營銷標準成本。

科技標準成本是企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展而投入科技創(chuàng)新項目的成本標準。核定科技標準成本，首先要對科技項目進行分類，再對各類科技項目所需投入人力資源分類，核定各類人力資源基本人工費，作為科技項目標準成本核定的基礎。

管理標準成本是企業(yè)管理機構日常運營管理的會議、差旅、工資、福利等方面的成本。管理標準成本按人均核定，同時考慮管理人員的級別、層級、數量，進行綜合測算核定。

四、電網企業(yè)標準成本管理的有效實施

實施標準成本管理，勢必打破傳統(tǒng)管理思維方式，需要統(tǒng)一思想、組織得力、措施完善、有序推進。

1.建立職責清晰、管控有力的標準成本管理組織體系

實施標準成本管理以財務部門為組織主導主體，但并不僅僅是財務部門的職責，需要企業(yè)內部相關業(yè)務部門和生產運營單位的協(xié)調推進。為此，需要建立企業(yè)內部職責清晰、管控有力的標準成本管理組織體系。

建立以公司領導為主任、相關業(yè)務部門負責人為成員的標準成本管理委員會，統(tǒng)一協(xié)調、指揮標準成本管理推進工作。

清晰劃分企業(yè)內部各層級財務部門、各責任中心（相關業(yè)務部門及生產運營單位）標準成本管理職責，財務部門充分發(fā)揮牽頭組織、協(xié)調推動、歸口負責的作用，各責任中心落實各自標準成本管理職責，做到守土有責、管控到位。

2.統(tǒng)一制訂并滾動修訂企業(yè)標準成本

在企業(yè)標準成本管理委員會的統(tǒng)一領導下，以財務部門為主導、各責任中心全力配合，統(tǒng)一企業(yè)內部標準成本劃分，統(tǒng)一研究確定標準成本核定辦法，統(tǒng)一組織測算電網建設、檢修運維、管理運營三大板塊各類標準成本，實現企業(yè)生產運營各個環(huán)節(jié)、各類業(yè)務的全面覆蓋，將其作為企業(yè)內部預算、核算、經營目標考核的重要依據。

同時，要與市場環(huán)境相適應，定期組織進行企業(yè)標準成本的滾動修訂和統(tǒng)一，提高標準成本的科學性、合理性和適用性。

3.構建運作高效的標準成本管控平臺

標準成本管理涉及企業(yè)內部各相關單位，包括成本制定、差異分析、改進提升三個環(huán)節(jié)，參與人員多，信息量大，對基礎數據積累和全面分析要求高，需要借助信息化手段，提高管理效率。

構建運作高效的標準成本管控平臺是推進標準成本管理有效實施的重要前提。平臺建設要實現財務與業(yè)務的有機融合，以信息化為支撐，以成本費用為載體，實現財務預算、核算與所有業(yè)務的全面融合。切實轉變觀念，破除制約信息集成的思想障礙，推進相關業(yè)務信息與財務信息的橫向集成，提高財務與業(yè)務信息共享水平，為標準成本管理提供有力支撐。

借助運作高效的標準成本管控平臺，實現企業(yè)成本的集約化、全過程管控，一是按照“集中精益，統(tǒng)籌平衡”原則，應用標準成本，科學主導編制預算，加快實現預算管控由分散粗放向集中精益轉變，資金支出由條塊分割向統(tǒng)籌平衡轉變，實現預算集約調控；二是按照“集中統(tǒng)一、全面高效”的原則，進行企業(yè)內部財務核算，提高核算效率和準確率；三是按照“目標管理、量化考核”的原則，利用平臺強化對各責任中心成本控制水平的評價，作為績效考核的重要依據，促進各責任中心持續(xù)提升管控水平；四是按照“實時監(jiān)控、風險可控”的原則，在集中核算的基礎上，做到企業(yè)財務狀況實時管控、在線監(jiān)測，第一時間發(fā)現問題，實現自動預警，確保企業(yè)財務風險可控、在控、能控。

篇8

關鍵詞：施工企業(yè)；信息化管理

隨著信息化技術的迅猛發(fā)展，我國的大多數施工企業(yè)基本實現了計算機網絡化運行和管理，項目管理也開始向信息化與集成化方向發(fā)展，建設工程管理信息化已成為當今工程管理發(fā)展的方向。信息化管理可以極大地提高建設工程的管理效率和效益，提升工程管理的水平和能力，有助于建設工程項目順利實施。在目前建設項目管理過程中，由于存在各種各樣的局限因素，信息化管理并不能夠徹底實現，因此，施工企業(yè)有必要對建設項目信息化管理從規(guī)劃到實施的全過程進行研究，形成一套信息化管理的模式，從實踐層面保證信息化管理的實施。項目信息包括建設項目立項、調研、評估、決策，圖紙設計、項目招投標、合同管理以及項目實施等一系列與項目建設有關的信息。建設項目信息化管理并不是簡單理解為項目管理信息系統(tǒng)的應用，而是基于達成建設項目目標為目的，依據項目管理目標的內容和企業(yè)的理念，充分利用現代信息技術建立信息化管理平臺匯集企業(yè)項目的建設理念、業(yè)務流程、組織方式與管理方式，開發(fā)并應用適用于建設項目的信息化管理系統(tǒng)，實現對建設項目從立項階段至竣工驗收全過程的集成管理，從而提高項目管理水平，加強對項目的執(zhí)行控制力度。建筑工程項目的信息化管理有其自身的一些特點：

（1）信息大，內容復雜，來源廣。一項建設工程項目從立項到竣工使用涉及多個環(huán)節(jié)、領域和部門，有時需要多個地區(qū)的合作，包括了企業(yè)對項目相關管理單位和協(xié)助單位、項目人員、材料、機械設備、分包、合同、施工資料、財務、流程等多個方面。

（2）信息使用的頻率高、時效性強、規(guī)范性強。建筑工程中的各個階段的信息都有非常重要的作用，這些信息與項目管理，參與的各個方面都有關聯，所以信息的使用很頻繁。項目管理要求項目參與各方及時了解和處理相關的信息才能保證項目的順利實施，所以對項目信息的處理要及時，時效性要求高。項目信息的管理必須要符合企業(yè)自身的管理體系和工程管理的特點以及國家有關建筑工程的相關法律和規(guī)范，按照企業(yè)管理體系和國家的有關法規(guī)和規(guī)章制度的具體要求而進行，同時信息也要符合信息管理軟件的使用基本要求亦即通用性和規(guī)范性。

（3）有效提高管理效率、減低管理成本和提高管理水平。建筑工程項目的信息化管理是一個很好的管理平臺，不少的大型施工企業(yè)已經通過和軟件公司的合作建立了自己應用管理平臺，并在實際應用中不斷完善，從實施的效果看雖然沒達到理想效果，但是卻取得了十分顯著的成績，有效地降低了項目管理成本，極大地提高建設工程的管理效率和效益，提升工程管理的水平和能力。

1工程項目信息化管理平臺的構建

1.1建筑工程項目信息化管理的規(guī)劃

信息化技術的不斷進步給我們企業(yè)的項目管理帶來了便利、效率和效益，有力地促進施工企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)如何規(guī)劃、構建和發(fā)揮好信息化管理平臺呢？首先，施工企業(yè)應該深化對項目信息化管理重要性的認識和學習，高層的管理人員要針對信息化管理積極主動了帶頭了解和學習，并帶動整個企業(yè)員工對于信息化管理重要性的認識；其次，要評估企業(yè)的現實信息管理基礎水平和信息化管理設備和人員配置情況；再次，結合建筑施工企業(yè)在信息化管理方面的運行的成功案例和最新的信息化發(fā)展技術情況，對企業(yè)的信息化管理的遠景、目標和戰(zhàn)略，提出信息化系統(tǒng)的發(fā)展方向和具體的實施策略；最后，為適應信息化管理要求，結合施工企業(yè)的現況和發(fā)展戰(zhàn)略，施工企業(yè)要依托先進的管理理念對企業(yè)的管理進行梳理，優(yōu)化企業(yè)的管理運營流程，系統(tǒng)地提升企業(yè)管理水平，按科學化，規(guī)范化、標準化要求管理人員分工明確、各負其責，并實現相互監(jiān)督與協(xié)調，以提高企業(yè)的管理能力和競爭水平。

1.2系統(tǒng)適應性的加強

信息管理系統(tǒng)要采開放式設計圍繞項目管理為核心并依據施工企業(yè)需要增減模塊和內容，同時要兼顧施工企業(yè)各部門目前使用的專業(yè)軟件的適配性，依據各項目部整個施工過程的施工進度為主線，相關的模塊數據都應與之配合、匹配，對于施工中出現的矛盾，要積極協(xié)調，在系統(tǒng)中都應有個合理體現管理。應用人員在軟件編制時要結合施工企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃認清施工企業(yè)真實需求充分考慮到常規(guī)發(fā)生與機動發(fā)生的內容與數據分階段有步驟的完善和細化，從個人辦公，人員管理，分包管理，機械設備管理，財務管理，施工進度管理，質量檢測，施工全過程管理，合同管理，分包合同管理，資料管理，介紹信，證件管理，倉庫材料各個管理環(huán)節(jié)中常規(guī)出現或可能出現的內容、數據及問題都要提前預測、未雨綢繆。各職能部門人員要積極配合系統(tǒng)管理應用人員，職能部門之間也要積極配合，對于隨時發(fā)現的問題，要立刻采取糾正措施，同時編寫對出現的問題以及對策進行詳細說明，對管理系統(tǒng)計劃分階段不斷完善和提升。

2.3利用信息化技術來提高施工管理水平

信息化是企業(yè)提高競爭力、整合現有信息資源的有效手段。充分運用信息技術所帶來的巨大生產力，提高自身的信息化應用水平和管理水平， 將是施工企業(yè)提升競爭力所優(yōu)先考慮的途徑。施工企業(yè)應充分利用局域網、廣域網、互聯網以及無線通信技術帶來的便利，利用網上材料招標采購、項目管理、信息交換、信息等手段有效合理地控制項目成本，提高企業(yè)效率和效益。在進度控制方面，通過管理軟件中充分利用進度網絡計劃技術的關鍵工作、機動時間、各要素相互制約的關系根據施工進度及時進行資源調整和時間優(yōu)化，適應施工現場多變的情況；在質量控制方面，質量管理具有信息量大、綜合性強、技術難度高的特點，利用質量管理軟件與人手操作相比，其優(yōu)越性非常突出：處理時間短，可靠性高。質量管理軟件系統(tǒng)可用于施工過程各階段的質量控制和評定，包括各種質量評定報表的生成，各種質量評定曲線的繪制以及根據各種實測數據對分部分項工程質量等級進行評定，從而為質量管理人員對工程質量實施動態(tài)控制提供可靠的物質保證。

2加強建筑工程管理中信息技術具體應用的措施

2.1開發(fā)基于因特網的信息管理系統(tǒng)

施工企業(yè)運用信息技術主要是開發(fā)應用以因特網為平臺的項目信息管理系統(tǒng)。建立數據庫和網絡連接，實現網上投標、網上查詢、網上會議、網上材料采購、遠程化管理和數字化工地等。通過建立網上虛擬組織，為施工企業(yè)人員提供信息交流的平臺，實現信息資源實時和及時的共享，改進溝通與合作，提高決策的科學性和時效性。管理平臺建設必須具備系統(tǒng)簡潔、可持續(xù)發(fā)展改進、兼容性強、操作簡單、上手快、易用性強等特點以利于實際推廣和應用。

2.2推進信息化軟件

（1）進度控制信息化管理

利用網絡計劃技術可以顯示關鍵工作、機動時間、相互制約關系的特性，使用網絡進度管理軟件控制進度，編制分部分項工程進度網絡計劃。在網絡圖上分配資源，從預算材料、設備、人員工日清單給上級網絡圖導入資源，根據進度計劃生成資源計劃。完成實際進度的統(tǒng)計，與計劃進度進行對比，根據施工進度及時進行資源調整和時間優(yōu)化，適應施工現場多變的情況。

（2）工程項目的質量控制信息化管理

包括質量檢測標準、工程項目劃分、工序檢測（記錄）管理、質量缺陷及事故的登記和處理，質量驗收與評估等功能模塊，幫助管理者在施工過程中嚴把質量關，創(chuàng)造優(yōu)質工程。

（3）項目成本信息化管理

預算管理軟件要嵌入信息化管理系統(tǒng)并把預算軟件的項目成本分析、計劃成本、實際施工成本數據實時傳送，通過這些數據有效傳送，為項目管理領導和公司各級職能管理人員實時的了解項目的成本管理情況，為企業(yè)有效地降低成本提高效益發(fā)揮重要作用，通過項目成本的有效管理。增加施工企業(yè)的競爭實力。

2.3信息化管理推行的注意問題

目前建筑施工企業(yè)應用信息技術提高項目管理的水平還較低，存在著明顯的局限與不足，應用范圍較窄，主要集中在項目前期，如招投標、預算造價、施工組織設計，而在施工過程中的進度、質量、成本控制方面的應用較少，施工管理仍然主要靠管理人員的經驗和處理能力，很不科學；目前軟件公司開發(fā)的軟件理想化沒有考慮到不同企業(yè)的特殊性，不同開發(fā)商開發(fā)的軟件互相獨立，無法連通和協(xié)同，企業(yè)各專業(yè)的管理由于受軟件的制約業(yè)務被軟件分隔開來，無法形成合力，譬如預算軟件和項目信息化管理平臺不能兼容，沒有實現信息的共享和自動傳遞，效率較低；軟件開發(fā)選題雷同，缺乏應用經驗和統(tǒng)籌規(guī)劃，開發(fā)資金不足，而且多屬于低水平的重復開發(fā)。

3適應不斷變化的企業(yè)發(fā)展變化需要，真正發(fā)揮信息化管理的效能

3.1加強信息化業(yè)務管理綜合性人才的培養(yǎng)

現在的信息化管理系統(tǒng)都是由軟件公司進行開發(fā)的，而這些公司對于建筑行業(yè)的一些背景并不是很熟悉，所以信息化管理系統(tǒng)對于建筑行業(yè)的適應性不是很好，操作性不夠簡潔，功能雖然很強大，但是需要用戶經過一段時間的學習，一些實際應用且比較機動的數據需要找到一個契合的模塊才能很好地操作。因此，培養(yǎng)既熟悉施工企業(yè)管理又具備信息化管理系統(tǒng)的開發(fā)業(yè)務的綜合性人才是當務之急。另外加強對施工企業(yè)管理人員和技術人員的計算機知識及現代管理體系理論知識的培訓學習以達到管理體系計算機應用水平的快速提高，從而真正意義上實現管理現代化、工作規(guī)范化的要求。

3.2信息化管理系統(tǒng)的一體化

建筑工程信息化管理總體水平，已經逐步提升為衡量我國建筑行業(yè)發(fā)展與進步的重要指標之一。提升我國建筑工程的總體管理水平，必須堅持“與時俱進”、“勇于創(chuàng)新”的基本原則，還要充分考慮我國建筑工程管理工作的現狀和存在主要的問題，進而制定出合理、科學、有效的發(fā)展方針和路線，否則只能是循規(guī)蹈矩，難以有全面的突破和飛躍。建筑企業(yè)必須遵守國家、地方、行業(yè)的標準，而這些標準的內容很復雜，數據的計算量很大，同時，在建筑工程項目的進行過程中，進度、質安、人員、材料、機械、分包、合同、施工資料、財務、流程的信息化管理等也有大量內容都要考慮到，所以信息化管理系統(tǒng)在研發(fā)和使用過程中必須要集項目部一線人員、各級公司部門管理者、各級公司高層決策者于一體，通過托管日常業(yè)務工作，將企業(yè)龐大組織中的相關角色有機的集成為一個整體，按照企業(yè)自身的管理流程和規(guī)則有序協(xié)作，幫助施工企業(yè)對各項目進行全方位管理，形成一個全方位的一體化工作環(huán)境。

4結論

建筑工程信息化管理體系是一個系統(tǒng)的工程，涉及到項目管理的許多方面，需要建筑工程使用和管理單位共同的正確的管理和使用，它要求我們在實際管理工作中，必須做好建筑工程信息化管理活動的每個具體環(huán)節(jié)。這需要多方面的努力，來使信息技術融入到建筑工程管理中，以便能降低生產成本、獲得更多利潤、保證企業(yè)在市場中的競爭力。信息化管理體系有著非常強的整合能力，如何做好現代建筑工程信息化管理體系的管理工作，需要所有管理人員的共同努力。

參考文獻：

篇9

關鍵詞：BPR；業(yè)務流程再造；其他管理思想；比較；發(fā)展

一、 引言

亞當·斯密（Adam Smith）1776年在《國富論》（The Wealth of Nations）中提出分工理論后，亨利·福特（Henry Fort）和阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred Sloan）先后將其應用于生產和管理活動中，分別產出了流水式生產線和管理職能部門。一直到20世紀，分工理論都主導著傳統(tǒng)企業(yè)的生產和管理方式。專業(yè)分工的結果極大地提高了生產效率與產量，產生了規(guī)模經濟性，在產品供不應求的“賣方市場”時代收效甚大。

然而，進入20世紀80年代以后，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，顧客、競爭、變化等“3C”力量驅使企業(yè)進入了一個嶄新的激烈競爭時代，市場由供不應求的“賣方市場”轉向供過于求的“買方市場”。傳統(tǒng)管理模式已不能適應企業(yè)面臨的新環(huán)境，要求企業(yè)在管理理論和方法上變革，使企業(yè)適應新的“買方市場”環(huán)境；加上信息技術（IT）在企業(yè)中的廣泛應用。這些促使“業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering，縮寫為 BPR）”的產生。

二、 BPR思想概述

最早有關BPR的文獻出現于1990年，是美國邁克爾·哈默（1990）的《再造：不是自動化，而是徹底鏟除》和托馬斯·達文波特（1990）的《新工業(yè)工程：再造與信息技術》這兩篇文章?！霸僭臁保≧eengineering）一詞就是哈默在他的這篇文章中最早提出的，而達文波特在他的文章中使用的則是“再設計”（Redesign）一詞。

1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在其著作《再造公司：企業(yè)革命的宣言》一書中，首次正式提出了經典的業(yè)務流程再造（BPR）定義：對業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標上取得顯著性的進展。

該定義包含了四個關鍵詞：根本的（Fundamental）、徹底的（Radical）、顯著的（Dramatic）、流程（Process）。BPR思想有四個基本要素：（1）業(yè)務流程再造的對象——流程；（2）業(yè)務流程再造的相關對象——支持系統(tǒng)、組織等；（3）業(yè)務重組的目標——顯著提高企業(yè)績效；（4）業(yè)務流程再造的途徑——徹底變革。Hammer（1993）提出BPR指標目標是周轉期縮短70%、成本降低40%、顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%、市場份額增長25%。

BPR研究指出，BPR主要應從技術、社會等兩方面進行再造。技術再造（或稱“硬”再造）方面主要包括：IT系統(tǒng)、技術、流程、作業(yè)、標準、程序、系統(tǒng)、控制等；社會再造（或稱“軟”再造）方面主要包括：組織結構、管理（包括管理模式、管理者）、員工、企業(yè)價值觀與企業(yè)文化、思想、政策、職業(yè)生涯發(fā)展、激勵方式等。

BPR的實質是對企業(yè)的一種系統(tǒng)變革，其核心領域為業(yè)務流程，其根本目標就是要對被專業(yè)分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進行重新設計和再造。BPR強調整體大于部分之和，繼承了工作豐富論對分工論的批判。因此，BPR的實質是對工業(yè)社會中勞動分工和管理分工的整合。

自1993年BPR提出后，BPR在歐美企業(yè)中迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益，涌現出大批成功的范例。1994年早期，由CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對621家北美和歐洲大公司進行了問卷調查。調查的結果是：北美497家的69%、歐洲124家的75%已經進行了一個或多個BPR項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。隨后從90年代后期到世紀之交，亞太國家也開始了大量BPR實踐。

然而，BPR失敗的比例也很高。B·J·Bashein（1994）指出，約70%的BPR項目失敗。而Holland and Kumar（1995）也指出，60%~80%的BPR（業(yè)務流程再造）以失敗而告終。

三、 BPR與其他管理思想比較

BPR思想繼承和發(fā)展了其他許多管理思想，又是將其與現代信息與通信技術等進行的一次綜合集成。本文綜合有關研究，將BPR思想與十種其他管理思想進行了以下比較。

1． BPR與ERP。Marc J·Schniederjans和Gyu C·Kim（2003）認為，要成功實施ERP（企業(yè)資源計劃）必須先實施BPR，BPR是ERP的前提和基礎。

國內，桂良車、薛恒新（2004）等認為，BPR是ERP的基礎和前提；同時，ERP是BPR成功實現的管理工具和技術手段，ERP是企業(yè)實施BPR的重要補充。BPR側重管理思想，其關注企業(yè)業(yè)務流程的整體優(yōu)化問題；而ERP側重于管理技術，關注的是在合理的業(yè)務流程基礎上實現對企業(yè)整體資源的管理、優(yōu)化與利用問題。因此，只有在合理、優(yōu)化的業(yè)務流程基礎上實施ERP才能實現對整個供應鏈（實際上是對企業(yè)內部供應鏈）的有效管理。BPR強調以流程為導向的流程再造，涉及的具體事務，如組織結構的層次壓縮、非增值環(huán)節(jié)的清除、冗余環(huán)節(jié)的刪除、信息通道的疏通以及職能部門、員工的交流等都離不開信息系統(tǒng)的支持。

總之，多數研究文獻認為，BPR是成功實施ERP的基礎；ERP是成功實施BPR的管理工具，二者相互作用、相互補充，共同提高企業(yè)的整體效能。

2． BPR與SCM。SCM（Supply Chain Management，譯為“供應鏈管理”）重點解決的是企業(yè)間的協(xié)調和外部的資源整合，其目標是實現企業(yè)內外部整個供應鏈的管理。SCM是基于制造業(yè)的需要而發(fā)展起來的，其主要內容有：供應商管理、采購管理、產品設計、生產計劃、物料管理、物流管理、訂貨管理、存貨管理、運輸管理、倉儲管理和顧客服務等功能。

BPR通常包含了SCM的內容。特別是制造業(yè)的BPR通常包括了其供應鏈流程再造及其供應鏈管理，企業(yè)間的供應鏈流程再造更是制造業(yè)BPR發(fā)展的方向之一。

總之，BPR是SCM的基礎，BPR包含了SCM，SCM只是BPR的一部分。BPR是管理思想、理論，而SCM只是管理工具、技術手段。

3． BPR與TQM。有些文獻指出BPR和TQM（全面質量管理）有些是重疊的（Peppard and Rowland，1995）；但有些文獻認為TQM技術對于在業(yè)績方面取得突破性增長是不夠的。Fazel和Salegna（1996）提出了一個整合再造與全面質量管理的模型，強調要關注組織戰(zhàn)略目標和文化之間的聯系。Lee（1997）認為再造與全面質量管理兩者有共同點，在永無止境的質量改進理念下，兩者的融合是有可能的。Valentine（1998）則認為再造與TQM有相似的地方，漸進式的流程改進更加適合于組織提高質量和績效的目標。Hill（2000）通過調查發(fā)現，再造與全面質量管理是互補而不是互斥的。

BPR和TQM的主要區(qū)別有：（1）BPR追求激進式突破，從零開始重新設計流程，以使成本、質量等指標顯著提高；而TQM注重對現有流程的不斷改善，追求的是穩(wěn)定、漸進式的持續(xù)改進。（2）TQM強調全員從下而上的提議、參與，員工是主要的執(zhí)行者；而BPR傾向于自上而下的決策、推動，領導者主要的決策者、執(zhí)行者。（3）TQM強調對流程中的細節(jié)關注，以實現對流程的不斷改善；BPR則試圖找出影響流程效果的關鍵要素，以創(chuàng)造出顯著的績效提升。（4）TQM可長期運用，BPR只能在適當的時刻進行。（5）實施TQM需要的成本低，不確定因素少；實施BPR需要的成本高，承擔的風險相對較大。

綜合有關研究，多數文獻認為，TQM是在現有流程基礎上進行漸進式的改善，而BPR則是對現有流程的徹底重建。

4． BPR與工業(yè)工程。IET（Industrial Engineering Techniques——工業(yè)工程）關注的是個別任務效率的最優(yōu)，而BPR則更加關注整個流程的優(yōu)化、整個流程的效率。但是，工業(yè)工程中的一些方法如并行工程也BPR中使用的方法之一。Gray A·Maddux等強調并行工程（CE）在BPR中的應用。Cavaleri（1994）也強調了并行方法在BPR中的應用。

綜合文獻，工業(yè)工程的一些方法也是BPR中流程優(yōu)化與效率提高的具體方法之一。BPR思想繼承和發(fā)展了工業(yè)工程中的一些思想。

5． BPR與標桿管理。標桿管理是以競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領先企業(yè)作為標桿，將本企業(yè)與這些標桿進行量化的評價和比較，分析差距的原因，在此基礎上選取改進的最優(yōu)策略。Paul Adam（1995）等對標桿管理（Benchmarking）在BPR中應用時應注意的問題進行了研究。同時，國外不少研究文獻表明，標桿管理是一種持續(xù)不斷反復進行的流程改造技術，可應用到BPR的實施中。

總之，大多文獻認為，標桿管理是一種漸進式的流程改進技術，而BPR是激進式的流程再造，標桿管理可以成為BPR實施中的一種技術。

6．BPR與知識管理。知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）是適應知識經濟時代要求的新型管理模式。知識管理的重點是知識的識別、獲取、開發(fā)、分解、存儲和共享，并通過構建有效的途徑和機制，運用集體的知識提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力。

知識管理兩個最本質的驅動因素是：（1）改造企業(yè)文化；（2）融入業(yè)務流程再造。知識管理成功的首先取決于一種鼓勵信息及知識共享的企業(yè)文化。其次，知識管理必須與業(yè)務流程緊密結合，否則必定失敗。將知識的創(chuàng)造、擴散同企業(yè)的業(yè)務流程結合起來，才實現知識的共享和再利用，以提高整體業(yè)務水平和效率，節(jié)省大量開支，為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值。

綜合大多文獻，知識管理須融入企業(yè)的業(yè)務流程和管理流程中，BPR是企業(yè)知識管理與知識擴散、增值的前提與條件。

7． BPR與公司重構、企業(yè)重組。BPR、公司重構、企業(yè)重組等三者的內涵有少部分相同，但三者又有重大差異，其主要有五點：（1）對象不同。公司重構的對象是企業(yè)的組織結構和法人治理結構。公司重構也叫企業(yè)重構，主要包括業(yè)務重構、組織重構、財務重構等三部分內容（毛蘊詩，2000）。企業(yè)重組的對象是企業(yè)現有各種資源，多為資產重組，債務重組、人員重組等。BPR的對象是企業(yè)的流程。（2）范圍不同。公司重構的范圍通常包含組織結構，企業(yè)重組的范圍一般不涉及組織結構。BPR則通過資源的重新組合、組織結構的重新建立和企業(yè)文化的改造來實現，BPR的范圍比前兩者大得多，涵蓋了重構、重組的部分內容。（3）速度不同。一般說來，公司重構較為和緩，企業(yè)重組較為快速而劇烈，最為突進的BPR。（4）觀察視角不同。公司重構和企業(yè)重組都是站在企業(yè)內部觀察企業(yè)的問題，立足現實。而BPR著眼于未來，站在企業(yè)外部審視企業(yè)現有流程的問題。（5）目的不同。公司重構是企業(yè)適應外部環(huán)境的變化而進行企業(yè)內部提升靈活性、能力的漸進式變化；企業(yè)重組的主要目的是企業(yè)內部資源的重新組合，以達到資源的優(yōu)化配置與利用。而BPR的根本目的是打破傳統(tǒng)的分工理論，實現企業(yè)形態(tài)由以職能為中心向以流程為中心的管理轉變，這是公司重構與企業(yè)重組都不能實現的。

8． BPR與BPI。綜合有關文獻，BPR與BPI（Business Process Improvement，簡稱BPI，即：業(yè)務流程改進）共有特性有：（1）強調客戶滿意；（2）對企業(yè)的價值觀進行改造；（3）在組織中降低決策的層級；（4）高層管理人員的參與；（5）使用業(yè)績改進的度量手段；（6）關注業(yè)務流程；（7）強調團隊合作。

BPR與BPI的顯著差別是：（1）BPR關注大幅度的、根本性的、全面的業(yè)務流程；（2）BPR不可能從組織的底層或中層開始，它須由組織的高層管理者推動。

可以看出，BPR是斷續(xù)性的，而BPI可以是連續(xù)性的。BPI可作為BPR后企業(yè)流程持續(xù)改進、改善的方法，BPI可看作BPR的后續(xù)工作。

9． BPR與價值工程。價值工程（Value Engineering，簡稱VE）產生于20世紀40年代，是指“通過各相關領域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高研究對象價值的思想方法和管理技術”（GB8223—87）?！肮δ堋敝缚蛻舻囊磺行枨螅百M用”指滿足客戶需求過程中付出的任何成本。

BPR與價值工程的相同點：（1）將提高顧客滿意度作為最終目標；（2）強調打破系統(tǒng)的原有結構，對系統(tǒng)進行徹底地變革、創(chuàng)新；（3）要求擺脫現行系統(tǒng)，從零開始，建立新系統(tǒng)，實現系統(tǒng)效率（或價值）的突變；（4）使用項目團隊或小組的工作方式；（5）主張以人為本，發(fā)揮團體協(xié)作精神；（6）要求建立集約的信息系統(tǒng)，以確保變革、創(chuàng)新取得顯著的成果。

BPR與價值工程的不同點：（1）BPR側重于管理方式的變革，價值工程側重于系統(tǒng)價值的提升。（2）BPR通常由企業(yè)領導層自上而下地推動，價值工程則通常是由基層員工自下而上地進行。（3）BPR一旦成功，會產生巨大的效益；反之，損失也大。價值工程通常是結合工作崗位面對的各類系統(tǒng)進行創(chuàng)新，成功或失敗所帶來的收益或損失小于再造。（4）再造通常耗費巨大，只能以較低的頻率進行。價值工程通常耗費相對較小，可作為企業(yè)的一項經常性活動。

綜合以上分析，BPR與價值工程由很多相同點，也有不少差異。價值工程可以作為BPR的分工手段與工具。價值工程與BPR具有一定的集成基礎。

四、 BPR思想發(fā)展探析

從20世紀90年代初，哈默提出BPR概念以來，經過管理理論和實踐工作者的廣泛研究和大膽嘗試，在繼承和發(fā)展其他管理思想的基礎上，BPR思想得到了充分的發(fā)展，而且還會隨著BPR實踐的進展而不斷發(fā)展。BPR思想從20世紀90年代到21世紀初，其發(fā)展主要有以下七個方面：

（1）從部門內單一BPR到部門內多個BPR。BPR思想提出后，企業(yè)最初的實踐多在一個部門內對某單一的業(yè)務流程進行再造。隨著部門內單一流程再造實踐的成功，逐步擴展到部門內多個流程的再造。

（2）從部門內BPR到部門間BPR。部門間BPR既有一般部門間的BPR，更多的是職能間BPR。職能間BPR，通常是跨越職能分界線，通過再造活動、序列、控制和資源，在流程績效的主要指標，如時間、成本和質量等方面取得突破性改進。

（3）從業(yè)務流程再造到組織結構再造。以客戶為中心，以創(chuàng)造客戶價值為目標的業(yè)務流程再造必然要求企業(yè)進行組織結構的再造，流程決定組織結構；而不再是舊管理模式下的組織結構決定流程。

職能型的組織結構阻礙了信息在企業(yè)內部的順暢流轉，組織結構再造是BPR后的必然。信息時代，信息的快速傳遞要求組織結構向扁平化發(fā)展，以減少管理層次，提高消息上傳下達和橫向傳遞速度和準確度，將信息失真的可能性減少到最小，這也為組織結構再造提供了很好的條件。

（4）從業(yè)務流程再造到組織思想再造。企業(yè)的業(yè)務流程再造后，由于流程需要人的執(zhí)行。因此，企業(yè)的價值觀、人的思想不僅關系到業(yè)務流程再造能否實施到位，而且還關系到流程執(zhí)行的效果、執(zhí)行力等問題。因此，組織思想再造是業(yè)務流程再造成功的基礎和保障。

（5）從業(yè)務流程再造到管理流程再造。企業(yè)的管理流程是支撐和服務業(yè)務流程的，主要包括人力資源管理、財務管理、企業(yè)績效考核、內部控制等流程。管理流程是否高效，直接影響到再造后的業(yè)務流程是否能為企業(yè)和客戶創(chuàng)造更多的價值，減少企業(yè)內部的交易成本。因此，進行業(yè)務流程再造時也需要進行管理流程再造。將法約爾提出的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等五大管理活動盡量簡化，通過IT系統(tǒng)縮短管理鏈條，提高效率；科學決策，減少計劃和決策的失誤；變事后控制為事前控制等。

（6）從企業(yè)流程再造到企業(yè)文化再造。企業(yè)流程再造（包括業(yè)務流程再造和管理流程再造）后，企業(yè)所具有的價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化也要進行重塑和轉型。流程與企業(yè)的文化有著密切的聯系，不同的企業(yè)價值觀和理論會影響流程結構的質與量。企業(yè)再造只有實現了流程再造、管理再造以及企業(yè)文化再造，才能產生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化再造正被視為評價BPR績效的重要標志之一。

（7）從企業(yè)內流程再造到企業(yè)間流程再造。2002年，在企業(yè)內BPR的基礎上，詹姆斯·錢皮提出通過信息技術的廣泛應用，重新規(guī)劃跨越組織界限的業(yè)務流程，將企業(yè)之間的商業(yè)行為以及企業(yè)與客戶有機地連接在一起的思想。錢皮認為，企業(yè)之間以及企業(yè)與客戶之間的連接性將成為企業(yè)再造的核心，競爭壓力、企業(yè)內部的低效率以及破除存留在企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間冗余的工作聯系，是企業(yè)再造的主要動力。

當前，企業(yè)間的流程再造實踐主要集中在制造業(yè)間的供應鏈流程再造；其次是制造業(yè)間的銷售及渠道流程再造。

服務業(yè)間的流程復雜性和重要性遠不如制造業(yè)，因此服務業(yè)間的流程再造的實踐至今還比較少。

五、 BPR展望

自1993年BPR概念和思想正式提出后，20世紀90年代美國、歐洲及亞太等國家轟轟烈烈地進行了BPR實踐，由于BPR高達約70%的失敗率，到20世紀90年代末BPR實踐暫時陷入了低谷。

BPR與學習型組織并稱為21世紀的兩大管理潮流之一。進入21世紀，BPR思想在不斷吸收其他管理思想精髓的基礎上不斷發(fā)展，而且還將繼續(xù)發(fā)展、更加成熟；同時，通信與信息技術、特別是互聯網技術及其應用的迅猛發(fā)展為BPR的成功實施提供了有效的技術手段。21世紀，越來越多的企業(yè)特別是服務型企業(yè)加入到成熟、理智的BPR實踐中，BPR成功案例層出不窮。隨著BPR不斷成功實踐，BPR將成為21世紀廣大企業(yè)創(chuàng)建或增強核心競爭力的有效管理思想、理論和方法。

參考文獻

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