導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇穩(wěn)定員工計(jì)劃及措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：供電；結(jié)構(gòu)；缺員

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）07-00-01

一、供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員產(chǎn)生的主要原因

1.電網(wǎng)建設(shè)力度大。近年來(lái)，公司加快電網(wǎng)建設(shè)步伐，推進(jìn)智能電網(wǎng)建設(shè)，提升電網(wǎng)裝備技術(shù)水平，“十二五”期間電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模翻一番，對(duì)人才的數(shù)量和質(zhì)量提出了更高要求，生產(chǎn)運(yùn)行、檢修等一線技能人才需求迅速增加，出現(xiàn)生產(chǎn)一線人員短缺。

2.專業(yè)分工過(guò)細(xì)。由于受傳統(tǒng)管理思想的影響，為了保障安全生產(chǎn)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保證工作的監(jiān)督到位，通過(guò)不斷增加機(jī)構(gòu)編制、增設(shè)崗位，來(lái)滿足精益化管理的要求，專業(yè)分工過(guò)細(xì)，本來(lái)由一個(gè)單位、班組、崗位就可以完成的工作，被分割成多單位、多班組、多崗位、多節(jié)點(diǎn)、多步驟的完成，造成管理層級(jí)多，效率低，用工需求量增大，產(chǎn)生缺員。

3.新增用工計(jì)劃有限?；鶎庸╇娖髽I(yè)新增用工計(jì)劃實(shí)行報(bào)批制，為控制用工總量，盤(pán)活現(xiàn)有人力資源，每年下達(dá)到基層供電企業(yè)新增用工計(jì)劃較少，由于超高壓電網(wǎng)的建設(shè)及新技術(shù)的推廣應(yīng)用，基層單位急需的高層次、復(fù)合型人才缺乏，特別是技術(shù)要求高的崗位缺員現(xiàn)象嚴(yán)重。例如：電力調(diào)度、繼電保護(hù)等崗位。

4.員工隊(duì)伍技能水平不高。供電企業(yè)對(duì)員工教育培訓(xùn)都很重視，建立實(shí)訓(xùn)基地和內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，編制培訓(xùn)教材，采用集中培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、師帶徒、技能調(diào)考等各種方式，但培訓(xùn)效果不明顯，針對(duì)性不強(qiáng)，生產(chǎn)一線員工整體技能水平仍然較低，員工能力素質(zhì)參差不齊，一些常規(guī)工作本來(lái)可以由少量人員去完成，但由于工作人員能力低只能由多人去完成，與供電企業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)要求有一定差距。

5.未有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。供電企業(yè)雖然實(shí)行全員績(jī)效管理，但在實(shí)際工作中全員績(jī)效管理的深度和廣度還未達(dá)到期望的效果，人浮于事、平均主義、干多干少干好干壞都一樣等現(xiàn)象依然存在，考核、激勵(lì)作用沒(méi)有得到效發(fā)揮，造成能干事、干成事的員工積極性受到挫傷，企業(yè)勞動(dòng)效率不高。

二、解決供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員的主要措施

要解決供電企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員，應(yīng)堅(jiān)持貫徹國(guó)家電網(wǎng)公司供電企業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化勞動(dòng)組織方式，加強(qiáng)“定編、定崗、定員、定責(zé)”四定管理，促進(jìn)企業(yè)按定員定額組織生產(chǎn)，不斷提高人力資源配置效率；同時(shí)，合理控制用工規(guī)模，調(diào)整優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，控制用工成本，不斷提高用人水平和勞動(dòng)效率。針對(duì)現(xiàn)階段供電企業(yè)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員主要分布在輸電、變電、調(diào)度、通信、配電等生產(chǎn)一線崗位，建議采取以下措施加以解決：

1.推進(jìn)組織層級(jí)扁平化管理。圍繞“三集五大”體系建設(shè)，創(chuàng)新企業(yè)管理體制和工作機(jī)制，優(yōu)化勞動(dòng)組織方式，優(yōu)化組織架構(gòu)，撤銷地市公司所屬城區(qū)供電機(jī)構(gòu)，按專業(yè)化管理要求，重組整合城區(qū)供電業(yè)務(wù)，進(jìn)一步減少管理層級(jí)，優(yōu)化整合人財(cái)物資源；加強(qiáng)班組建設(shè)，組建跨專業(yè)、跨區(qū)域的綜合性大班組，改變企業(yè)管理鏈條長(zhǎng)、專業(yè)分工細(xì)、機(jī)構(gòu)“小而全”的局面；進(jìn)一步梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，縮短管理鏈條，提高信息傳遞速度和工作效率。

2.推進(jìn)供電業(yè)務(wù)專業(yè)化管理。實(shí)施輸變電設(shè)備集約化管理，對(duì)檢修、運(yùn)維資源進(jìn)行優(yōu)化配置，組建專業(yè)化輸變電公司，實(shí)行集中檢修和設(shè)備巡檢、維護(hù)、操作一體化管理。

3.加大改革創(chuàng)新和科技投入。加大科技投入和技術(shù)革新，推廣新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用，不斷提高電網(wǎng)智能化水平，降低電網(wǎng)運(yùn)行、檢修、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)人力的依賴。開(kāi)展資產(chǎn)全壽命周期管理、實(shí)施輸變電設(shè)備狀態(tài)檢修、帶電作業(yè)，推動(dòng)智能電能表、集中抄表、電網(wǎng)在線安全預(yù)警技術(shù)的應(yīng)用，加大無(wú)人值班變電站的綜合自動(dòng)化改造，加快老舊設(shè)備技術(shù)改造，降低設(shè)備故障率，提高電網(wǎng)運(yùn)行的可靠性，依靠提升電網(wǎng)裝備技術(shù)水平減少人員需求。

4.加強(qiáng)機(jī)構(gòu)編制和定員管理。按照“三集五大”體系建設(shè)組織機(jī)構(gòu)和人員配置的要求，編制各級(jí)本部職能部門(mén)、業(yè)務(wù)實(shí)施支撐機(jī)構(gòu)及內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，嚴(yán)禁超編設(shè)置機(jī)構(gòu)，嚴(yán)禁超編配置管理人員，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干。加強(qiáng)定員定崗管理，按照供電企業(yè)勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)算生產(chǎn)崗位勞動(dòng)定員，合理設(shè)置生產(chǎn)一線崗位，對(duì)各專業(yè)、各工種生產(chǎn)崗位人員配備率進(jìn)行對(duì)比分析，掌握各專業(yè)、各工種超缺員情況，有針對(duì)性地開(kāi)展人力資源優(yōu)化配置，確保人員配置符合生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，滿足實(shí)際工作需要。

5.加大員工技能培訓(xùn)。按照《國(guó)家電網(wǎng)公司生產(chǎn)技能人員職業(yè)能力培訓(xùn)規(guī)范》和“三定、三考”的要求，根據(jù)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員情況，認(rèn)真分析員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能水平與崗位要求的差距，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)措施和計(jì)劃，系統(tǒng)設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案、培訓(xùn)內(nèi)容，重點(diǎn)做好轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，以技能培訓(xùn)為主，確保培訓(xùn)取得實(shí)效，不斷提高員工能力素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。

6.健全員工激勵(lì)機(jī)制。建立科學(xué)的員工激勵(lì)制度，充分調(diào)動(dòng)一線員工的工作積極性，引導(dǎo)員工向一線流動(dòng)，穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍。收入分配應(yīng)向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才和生產(chǎn)一線骨干人才傾斜，有效發(fā)揮薪酬激勵(lì)對(duì)人員配置的導(dǎo)向作用；健全員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，通過(guò)設(shè)立首席專家、首席技師、優(yōu)秀技術(shù)人才、優(yōu)秀技能人才等措施，拓寬技術(shù)、技能人才職業(yè)發(fā)展空間，鼓勵(lì)員工愛(ài)崗敬業(yè)，促進(jìn)員工崗位成才。

篇2

【關(guān)鍵詞】供電企業(yè)；勞動(dòng)定員管理；問(wèn)題

引言

對(duì)于供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期有效的穩(wěn)健發(fā)展，做好企業(yè)人力資源規(guī)劃工作便顯得極為重要[1]。在開(kāi)展企業(yè)人力資源規(guī)劃工作過(guò)程中，規(guī)劃部門(mén)需將供電企業(yè)的勞動(dòng)定員管理與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合在一起，制定有效的管理機(jī)制。然而，就目前而言，我國(guó)供電企業(yè)勞動(dòng)定員管理還存在一些較為明顯的問(wèn)題，比如：思想認(rèn)識(shí)有待提高、激勵(lì)制度不夠完善等。鑒于此，本課題對(duì)“關(guān)于供電企業(yè)勞動(dòng)定員管理的問(wèn)題及完善措施”進(jìn)行分析與探究具有較為深遠(yuǎn)的重要意義。

1.供電企業(yè)勞動(dòng)定員管理所存在的問(wèn)題分析

1.1思想認(rèn)識(shí)有待提高

因?yàn)楣╇娖髽I(yè)是國(guó)有企業(yè)，在管理過(guò)程中，主要應(yīng)用行政命令的方法進(jìn)行管理。并且，在定員工作的開(kāi)展過(guò)程中，其管理方法還是老一套的“自上而下”的管理方法[2]。這樣便使勞動(dòng)定員動(dòng)力的持續(xù)性無(wú)法得到有效保障，從而致使許多工作人員對(duì)定額工作在認(rèn)識(shí)上存在較大的偏差。導(dǎo)致這一情況的主要原因體現(xiàn)在兩大方面：一方面，給予供電企業(yè)的大部分員工均已習(xí)慣現(xiàn)狀下的用工分布情況，若應(yīng)用全新的定員規(guī)范，則會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的不和諧等影響。另一方面，大多數(shù)員工以為員工定額是經(jīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的，基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的條件下，“定額與定員”工作并不會(huì)創(chuàng)造高效的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

1.2企業(yè)員工整體素質(zhì)較低

對(duì)于供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)員工整體素質(zhì)不高，將會(huì)給企業(yè)的發(fā)展造成極大的影響。特別是在近幾年，在電網(wǎng)技術(shù)逐漸更新發(fā)展的背景下，大多是企業(yè)均呈現(xiàn)相關(guān)人才不足的情況，這樣便進(jìn)一步導(dǎo)致供電企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，從而導(dǎo)致企業(yè)工作效率得不到提升，同時(shí)還在很大程度上減弱了勞動(dòng)生產(chǎn)的整體水平。

1.3激勵(lì)制度不具完善性

以目前我國(guó)供電企業(yè)的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，存在較為明顯的問(wèn)題便是定員沒(méi)有與員工薪資及企業(yè)成本有機(jī)融合在一起，并且沒(méi)有有效性高的激勵(lì)制度?；鶎訂挝辉诠芾碇羞€依靠老一套“人多力量大”的管理方式，在對(duì)基層人力隊(duì)伍進(jìn)行擴(kuò)充的同時(shí)，卻沒(méi)有提高用工的效率，從而無(wú)法為用工產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的升高提供依據(jù)。

1.4管理基礎(chǔ)整體性不強(qiáng)

對(duì)于供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理基礎(chǔ)工作是管理當(dāng)中非常重要的一部分，也是難點(diǎn)部分[3]。在供電企業(yè)的定員定額基礎(chǔ)工作中常常發(fā)生一些問(wèn)題，比如原始數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確及工作考核不具有效性等，同時(shí)由于信息對(duì)稱性不高，管理手段及策略較為落后，這樣便致使供電企業(yè)勞動(dòng)定員管理的水平普遍較低。顯然，受到管理基礎(chǔ)整體性不強(qiáng)原因的影響，將會(huì)對(duì)供電企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成極大的阻礙。

2.加強(qiáng)供電企業(yè)勞動(dòng)定員管理的有效策略探究

2.1提高企業(yè)員工思想認(rèn)識(shí)

要想提高企業(yè)員工思想認(rèn)識(shí)，需要做好多方面的工作。首先，需構(gòu)建完善的勞動(dòng)定員管理機(jī)構(gòu)，明確各個(gè)專業(yè)的定員管理職責(zé)，并完善供電企業(yè)的定額管理功能。其次，需構(gòu)建具備高效性及專業(yè)性的勞動(dòng)定額隊(duì)伍，并努力提升專業(yè)人員的技術(shù)水平及業(yè)務(wù)水平[4]。最后，需采取有效方法提升員工對(duì)工作的積極性，通過(guò)對(duì)各種制度的完善，如員工培訓(xùn)制度、人工成本控制制度等，以此使企業(yè)員工對(duì)勞動(dòng)定員管理的認(rèn)識(shí)得到有效提升。

2.2努力提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)

對(duì)于供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，需逐漸對(duì)實(shí)際工作情況進(jìn)行分析，完善企業(yè)的崗位設(shè)置情況，弄清企業(yè)的崗位職責(zé)，并構(gòu)建具備完善特性的定員崗位資格體系，以此為崗位定員提供依據(jù)。以企業(yè)今后發(fā)展方向?yàn)槟繕?biāo)，有針對(duì)性地對(duì)崗位序列標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)及分析，并指導(dǎo)企業(yè)員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合有效的培訓(xùn)模式，讓企業(yè)員工參與培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)提高理論知識(shí)能力及實(shí)踐知識(shí)能力，進(jìn)一步為企業(yè)員工綜合素質(zhì)的提高奠定良機(jī)。

2.3完善企業(yè)定員管理制度

一方面，做好勞動(dòng)定員管理制度建設(shè)工作，制定合理規(guī)范的工作流程，對(duì)職責(zé)分工加以明確，并充分落實(shí)管理職責(zé)，對(duì)于工作體系及協(xié)調(diào)機(jī)制，需讓人力資源部、辦公室等部門(mén)共同參與。另一方面，結(jié)合現(xiàn)狀下各供電企業(yè)的實(shí)際狀況，進(jìn)一步制定不同地區(qū)的勞動(dòng)測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)[5]。同時(shí)，還需要改善以往的經(jīng)驗(yàn)管理，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化的勞動(dòng)定員管理，以此使供電企業(yè)的勞動(dòng)定員管理更具實(shí)效性與科學(xué)性。

2.4規(guī)范用工管理制度

現(xiàn)狀下，供電企業(yè)的實(shí)際員工數(shù)量與定員預(yù)測(cè)數(shù)量存在一定的差異，為了使企業(yè)的穩(wěn)定性得到有效保障，便需對(duì)企業(yè)員工安置好。一方面，供電企業(yè)需對(duì)超出范圍的定員人員合理安排及調(diào)整，以不同的工種類型為依據(jù)，采取不同的方法，例如對(duì)于臨時(shí)用工，需采取及時(shí)清理及辭退措施。需組織員工進(jìn)行崗位輪訓(xùn)，以此使員工的業(yè)務(wù)技能得到有效提高。另一方面，需做好相關(guān)評(píng)估工作，比如各崗位的工作職責(zé)等[6]。需要構(gòu)建有效的員工管理制度，加強(qiáng)企業(yè)員工之間的溝通交流，使企業(yè)員工在他人身上學(xué)習(xí)到更多的知識(shí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而達(dá)到完善自我的作用，進(jìn)一步為企業(yè)帶來(lái)更加可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

3.結(jié)語(yǔ)

通過(guò)本課題的探究，認(rèn)識(shí)到目前我國(guó)供電企業(yè)勞動(dòng)定員管理所存在的一些較為明顯的問(wèn)題。因此，對(duì)供電企業(yè)勞動(dòng)定員管理進(jìn)行強(qiáng)化便顯得極為重要。然而，這是一項(xiàng)較為系統(tǒng)的工作，不能一蹴而就，需要從多方面進(jìn)行完善，除此之外，筆者認(rèn)為還需要提升電網(wǎng)設(shè)備規(guī)模水平，加快電網(wǎng)建設(shè)步伐，借助科學(xué)技術(shù)對(duì)勞動(dòng)組織形式進(jìn)行改善等。相信做好以上這些，我國(guó)供電企業(yè)勞動(dòng)定員管理將更具實(shí)效性與科學(xué)性，進(jìn)一步為供電企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展起到推波助瀾的作用。

參考文獻(xiàn)：

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[3]李趙陽(yáng).蒲寅.淺談加強(qiáng)電力企業(yè)勞動(dòng)定員管理[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2013，24：175.

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篇3

一、現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)發(fā)展概述

熱電廠作為蒸汽、冷風(fēng)、發(fā)電、煤氣等重要熱動(dòng)能源的生產(chǎn)供應(yīng)單位，是保證萊鋼鋼鐵企業(yè)蓬勃發(fā)展的生命線。隨著萊鋼打造千萬(wàn)噸級(jí)鋼鐵強(qiáng)企序幕的拉開(kāi)，熱電廠的生產(chǎn)規(guī)模同步擴(kuò)張，產(chǎn)能迅速提升。熱電生產(chǎn)區(qū)由一個(gè)增加到三個(gè)，固定資產(chǎn)翻番增加到10.3億元，蒸汽鍋爐由6臺(tái)增加到13臺(tái)、風(fēng)機(jī)由5臺(tái)增加到11臺(tái)、發(fā)電機(jī)（包括TRT機(jī)組）由2臺(tái)增加到6臺(tái)。年發(fā)電量能力由1.2億千瓦時(shí)增至2.34億千瓦時(shí)，煤氣轉(zhuǎn)供能力增至4996萬(wàn)GJ。由于生產(chǎn)區(qū)域分散，管理難度增大，且新設(shè)備、新工藝技術(shù)復(fù)雜，特別是引進(jìn)與應(yīng)用的TRT發(fā)電技術(shù)、煤氣干式除塵技術(shù)、水處理反滲透技術(shù)都是國(guó)際先進(jìn)水平、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)，為熱電廠踐行精益保供、能動(dòng)萊鋼的共同愿景提出了更高的要求。

（二）員工狀況分析

1、管理技術(shù)人員狀況

截止2004年底，熱電廠新老系統(tǒng)管理、技術(shù)崗定員合計(jì)87人，在崗員工68人，其中管理崗定員61人，在崗54人，技術(shù)崗定員26人，在崗14人；大學(xué)本科及以上35人，大專16人；高級(jí)職稱12人，中級(jí)職稱44人；2000年至2004年共接收大中專畢業(yè)生15人，（2002年和2003年公司未分配學(xué)生）；燃?xì)夤こ虒I(yè)現(xiàn)僅有專業(yè)技術(shù)人員1人。

2、操作崗位人員狀況

隨著熱電廠生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，員工數(shù)量由兩年前的565人增加到目前的1120人。新進(jìn)員工占職工總數(shù)的51%；其中女職工387人，占人總數(shù)的35%；操作崗位人員1038人，取得職業(yè)資格證書(shū)者447人，其中高級(jí)技師5人、技師22人、助理技師123人。高級(jí)工239人、中級(jí)工139人。

從以上人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)來(lái)看，存在著管理、技術(shù)人員嚴(yán)重匱乏。特別是工程技術(shù)人員總量嚴(yán)重不足、專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理、主體專業(yè)當(dāng)中熱能、熱動(dòng)、電力系統(tǒng)及其自動(dòng)化、燃?xì)夤こ痰葘I(yè)人員相對(duì)缺乏，人才培養(yǎng)機(jī)制不完善，操作崗位員工持證率不高、文化程度偏低，女職工人數(shù)偏多，新進(jìn)員工及轉(zhuǎn)崗人員多、獨(dú)立操作能力不足，崗位適應(yīng)性差等一系列問(wèn)題。這些情況嚴(yán)重影響到熱電廠精益保供核心使命的完成。

（三）人力資源制度狀況分析

隨著熱電廠產(chǎn)能的擴(kuò)張，熱電生產(chǎn)區(qū)由一個(gè)增至三個(gè)，車間由5個(gè)增至15個(gè)。由于管理技術(shù)人員缺乏，各單位管理技術(shù)崗位人員無(wú)法配置到位，各單位基本上都是由一名同志全面負(fù)責(zé)本單位工程建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，職能科室實(shí)行復(fù)合設(shè)置，管理幅度增大，加之近兩年來(lái)，熱電系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和新上項(xiàng)目工程建設(shè)任務(wù)異常繁重。新進(jìn)人員過(guò)半且分別來(lái)自于十三四個(gè)不同的二級(jí)單位，這些人員的價(jià)值觀念、企業(yè)文化背景、理想信念、工作作風(fēng)各不相同。我廠現(xiàn)有的人力資源管理制度、管理體制、管理措施和管理人員的管理技能已越來(lái)越不能適應(yīng)熱電廠快速發(fā)展的要求。

二、人力資源戰(zhàn)略分析與規(guī)劃

我們緊緊圍繞萊鋼的總體發(fā)展戰(zhàn)略，針對(duì)我廠在快速發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的一系列人力資源現(xiàn)狀，立足于熱電廠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行人力資源能力的戰(zhàn)略分析和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

（一）人員總量隨熱電規(guī)模而增加，但要注重質(zhì)量，控制數(shù)量，年底人數(shù)控在1200人以內(nèi)。

（二）管理人員的比例控在7%以內(nèi)，以明確分工、強(qiáng)化職責(zé)為主。

（三）工程技術(shù)人員適當(dāng)增加，以充實(shí)基層為主。

（四）機(jī)構(gòu)設(shè)置相應(yīng)調(diào)整，突出現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)管理、強(qiáng)化生產(chǎn)過(guò)程控制。

（五）加大新進(jìn)員工的管理，強(qiáng)化基礎(chǔ)技能培訓(xùn)，按項(xiàng)目進(jìn)展適時(shí)配置人員并做好人員的后期培訓(xùn)管理工作。

（六）注重人力資源的開(kāi)發(fā)，以人為本，從企業(yè)文化入手，強(qiáng)調(diào)人的全面素質(zhì)的提升。

三、對(duì)策與措施的實(shí)施

按照年初的人力資源規(guī)劃和要求，積極開(kāi)展工作，逐步實(shí)施并完善人力資源制度管理、員工強(qiáng)化培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、員工提升素質(zhì)和整合、優(yōu)化人力資源配置等方面的工作。

（一）做好人力資源規(guī)劃、提升人力資源管理水平

今年以來(lái)，我們始終堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀和人才觀，從"以人為本、協(xié)同發(fā)展"的人力資源價(jià)值觀出發(fā)，積極做好人力資源規(guī)劃，不斷優(yōu)化勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范定員管理，科學(xué)分析現(xiàn)有人力資源狀況，開(kāi)展人力資源需求預(yù)測(cè)，制定人力資源目標(biāo)規(guī)劃，完善人才激勵(lì)機(jī)制，激活人力資源存量。系統(tǒng)思考、主動(dòng)工作，先后招收錄用大中專畢業(yè)生80余人、電校生20余人，有效緩解了人才需求壓力。

加強(qiáng)人力資源優(yōu)化配置力度，探索完善精干高效、管理規(guī)范的員工配置方式，先后招聘錄用300余名操作崗位員工并通過(guò)雙向選擇等方式優(yōu)化配置到合適的崗位；打破常規(guī)、實(shí)施強(qiáng)化速成培訓(xùn)戰(zhàn)略，培養(yǎng)了一批管理技術(shù)人才、一專多能人才、專家型崗位運(yùn)行人才。使全體員工在較短的時(shí)間內(nèi)迅速提升了管理水平和業(yè)務(wù)技能。

全面梳理完善各類人力資源管理制度，創(chuàng)新管理思路，開(kāi)展管理創(chuàng)新，推進(jìn)業(yè)績(jī)考核機(jī)制創(chuàng)新，加大管理考核力度，狠抓各項(xiàng)制度、措施的檢查落實(shí)，有效的促進(jìn)了員工行為方式在知識(shí)、技術(shù)、品行、道德等方面的改進(jìn)與提高。

（二）強(qiáng)化崗位培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)

針對(duì)熱電廠跨越式發(fā)展，新進(jìn)人員多，操作技能素質(zhì)低的實(shí)際，我們本著干什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么的原則，扎實(shí)開(kāi)展培訓(xùn)工作，掀起了史無(wú)前列的培訓(xùn)學(xué)習(xí)浪潮。

按照公司"提升執(zhí)行力、推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化"崗位培訓(xùn)的要求，我們積極開(kāi)拓工作思路、完善培訓(xùn)制度，細(xì)化培訓(xùn)措施，夯實(shí)培訓(xùn)工作基礎(chǔ)，制定員工素質(zhì)對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建員工簡(jiǎn)明技術(shù)檔案，把員工的培訓(xùn)狀況、學(xué)習(xí)力納入全過(guò)程的控制之中，按照分析培訓(xùn)需求，確立培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃，實(shí)施培訓(xùn)方案評(píng)估、培訓(xùn)效果等步驟，強(qiáng)化全員崗位培訓(xùn)工作。

拓寬培訓(xùn)渠道，改善心智模式，實(shí)施全員品格提升訓(xùn)練，創(chuàng)新導(dǎo)師帶徒，開(kāi)展師徒互考，堅(jiān)持班后總結(jié)，實(shí)施案例教學(xué)，開(kāi)展月度抽考、季度三個(gè)區(qū)域同工種對(duì)抗賽，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、以考促學(xué)，以賽促學(xué)，注重培訓(xùn)效果，保證培訓(xùn)質(zhì)量。對(duì)新進(jìn)轉(zhuǎn)崗員工實(shí)施強(qiáng)化培訓(xùn)，堅(jiān)持每周不少于4小時(shí)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，開(kāi)展"一、三、六"考試考核，即對(duì)新進(jìn)轉(zhuǎn)崗員工滿一個(gè)月進(jìn)行考試、考核，不合格者將退回原單位；三個(gè)月期滿考試考核，不合格者由各單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行個(gè)別談話，六個(gè)月期滿進(jìn)行全面考試考核，不合格者將調(diào)離原崗位。

通過(guò)一系列培訓(xùn)方法措施的實(shí)施，從而形成了廠指導(dǎo)學(xué)、車間班組輔導(dǎo)學(xué)、員工個(gè)人主動(dòng)學(xué)的濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。從2004年底到現(xiàn)在，已舉辦各類學(xué)習(xí)班24期，培訓(xùn)職工1800余人次；車間培訓(xùn)15期，培訓(xùn)職工900人次；班組培訓(xùn)職工900人次；培訓(xùn)班組長(zhǎng)50余人次。今年共有468人通過(guò)職業(yè)資格證書(shū)，51人取得技師、助理技師資格，有2人聘為萊鋼首席技師。大規(guī)模、超常規(guī)的全員、全過(guò)程培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使全廠員工在較短的時(shí)間內(nèi)迅速提高了業(yè)務(wù)技能。滿足了崗位生產(chǎn)要求，為熱電廠全力以赴踐行保供核心使命提供了強(qiáng)有力的智力支持。

（三）完善考核和激勵(lì)機(jī)制，發(fā)掘人力資源潛能

通過(guò)建立員工業(yè)績(jī)考核考評(píng)制度、完善崗位動(dòng)態(tài)管理和競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，健全新進(jìn)轉(zhuǎn)崗人員配置管理辦法，形成了公開(kāi)、公正、有序的競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)配置制度；加大對(duì)員工的考核力度，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行年度考核，對(duì)學(xué)科帶頭人、優(yōu)秀技術(shù)人才、技師實(shí)施每半年期考核，依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)技術(shù)津貼；對(duì)新進(jìn)轉(zhuǎn)崗人員依據(jù)"一、三、六"考試、考核，依據(jù)考核結(jié)果執(zhí)行相應(yīng)的效益工資標(biāo)準(zhǔn)。建立健全全員簡(jiǎn)明技術(shù)檔案，把員工的學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、工作態(tài)度等狀況納入全過(guò)程控制，增強(qiáng)了員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，激發(fā)了員工的進(jìn)取精神。

堅(jiān)持"效率優(yōu)先、兼顧公平"的原則，確立以業(yè)績(jī)?yōu)槿∠虻娜瞬艃r(jià)值觀，開(kāi)展薪酬分配狀況調(diào)研，不斷完善薪酬激勵(lì)分配機(jī)制，加大管理、技術(shù)、知識(shí)等要素參與分配的比重，加大效益工資的分配比例，在薪酬激勵(lì)考核方面，創(chuàng)新工作方法，實(shí)行"重點(diǎn)"激勵(lì)，對(duì)工作績(jī)效突出的單位和個(gè)人下達(dá)表?yè)P(yáng)書(shū)，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)工作造成失誤或工作不力的單位下達(dá)批評(píng)書(shū)，嚴(yán)格考核，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作的有效控制。這種公開(kāi)、公平的激勵(lì)措施，極大推動(dòng)了員工的工作積極性，從而使員工的工作目標(biāo)更加明確，干勁更加十足。

導(dǎo)入企業(yè)文化理念，實(shí)施全員品格提升培訓(xùn)，打造優(yōu)秀企業(yè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)熱電人"精益保供、能動(dòng)萊鋼"的共同愿景。

通過(guò)以上各項(xiàng)措施的實(shí)施，在優(yōu)化人力資源配置、激活人力資源潛能等方面取得良好效果。從而使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定順行，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)大幅提升，員工的精神面貌煥然一新，企業(yè)的學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力、凝聚力、戰(zhàn)斗力明顯增強(qiáng)，出色的完成了精益保供任務(wù)。

四、下一步打算

（一）繼續(xù)做好人力資源能力分析，持續(xù)優(yōu)化人力資源配置

結(jié)合年度崗效工資動(dòng)態(tài)考核及公司崗位說(shuō)明書(shū)的制定要求，積極做好崗位分析與崗位評(píng)價(jià)工作，不斷進(jìn)行定員優(yōu)化，完善崗位動(dòng)態(tài)管理辦法，做好人力資源能力分析，著力做好人力資源優(yōu)化配置工作。

（二）深入推進(jìn)崗位培訓(xùn)工作，做好人力資源開(kāi)發(fā)

本著"不學(xué)則退，學(xué)以致用"的原則，以崗位需求為導(dǎo)向，創(chuàng)新培訓(xùn)觀念，以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織為載體，構(gòu)建全員、全過(guò)程的學(xué)習(xí)體系，搭建"學(xué)習(xí)、交流、共享"平臺(tái)，深入推進(jìn)崗位培訓(xùn)工作，做好人力資源開(kāi)發(fā)，加強(qiáng)對(duì)員工品格提升的訓(xùn)練，使全體員工的整體素質(zhì)不斷增強(qiáng)。

（三）實(shí)施人才戰(zhàn)略，激活人才資源

篇4

為此，筆者根據(jù)當(dāng)前煤炭企業(yè)員工構(gòu)成及其整體現(xiàn)況，就如何在新形勢(shì)下嘗試減人提效的模式，為促進(jìn)企業(yè)健發(fā)展等方面進(jìn)行了分析論述。

一、優(yōu)化煤炭企業(yè)用工制度，合理編制用人計(jì)劃

煤炭企業(yè)人力資源管理部門(mén)，應(yīng)根據(jù)各生產(chǎn)礦的年度機(jī)械化程度及生產(chǎn)能力等具體情況，定期核定單位勞動(dòng)力的人均工效，依此定編用工計(jì)劃，進(jìn)而建立健全企業(yè)的監(jiān)督考核機(jī)制。編制月度各生產(chǎn)礦的職工崗位工效，動(dòng)態(tài)考核職工的工效完成程度。

此外，在實(shí)際執(zhí)行中，嚴(yán)格處罰那些無(wú)組織、無(wú)原則、超定編用工的單位，根據(jù)具體情況的嚴(yán)重性，實(shí)施經(jīng)濟(jì)處罰或者追究單位責(zé)任。而對(duì)于那些地質(zhì)條件差、礦區(qū)部分衰老、井下作業(yè)面分散的生產(chǎn)礦，也可以適當(dāng)?shù)姆艑拕趧?dòng)力定編計(jì)劃的要求。

二、立足工作崗位實(shí)際，科學(xué)定崗定員促生產(chǎn)

煤炭企業(yè)的減人提效策略的能否順利的展開(kāi)，主要是依靠各生產(chǎn)礦經(jīng)營(yíng)單位是否能夠科學(xué)的定崗定員。具體來(lái)說(shuō)可以分為以下四點(diǎn)：

第一，電機(jī)運(yùn)輸、通風(fēng)安全等生產(chǎn)輔助單位，應(yīng)依據(jù)單位管轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作量為標(biāo)準(zhǔn)，以所具有的機(jī)電設(shè)施、設(shè)備件數(shù)及通風(fēng)設(shè)施為編制依據(jù)。定期（一般是分月或季度）核定工作崗位及上崗人數(shù)，根據(jù)上崗人數(shù)定額崗位工效工資，再用定額工資除以礦井產(chǎn)量（一般是月度或者季度計(jì)劃），從而核算數(shù)每噸煤的間接工資單價(jià)。除此之外還應(yīng)動(dòng)態(tài)配置勞動(dòng)力，以工作內(nèi)容的變動(dòng)及回采（掘進(jìn)進(jìn)尺）工作面的推進(jìn)度為準(zhǔn)繩，遵循“崗增人增資增，崗減人減資減”的原則，實(shí)行單位噸煤的間接浮動(dòng)工資的崗位工效工資分配制度，合理配置人力資源。

第二，采掘單位而言，實(shí)行定崗定員、定噸煤工資單價(jià)的計(jì)件崗位工效工資浮動(dòng)分配制度，實(shí)施崗位工效工資掛鉤勞動(dòng)力定崗的動(dòng)態(tài)管理考核原則。應(yīng)依據(jù)回采（掘進(jìn)進(jìn)尺）工作面的技術(shù)參數(shù)，以及機(jī)械化程度，在定額工資水平、定額工效的前提下核定上崗人數(shù)。再用上崗人數(shù)乘以人均定額工資下達(dá)的年度或月度回采煤（掘進(jìn)進(jìn)尺）計(jì)劃，最終計(jì)算出單位定額噸煤的工資單價(jià)。

第三，非煤產(chǎn)業(yè)單位的各經(jīng)營(yíng)廠點(diǎn)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，應(yīng)依據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和勞動(dòng)效率進(jìn)而核定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力核定崗位人數(shù)，將生產(chǎn)礦的富余職工自然減員，或者當(dāng)非煤產(chǎn)企業(yè)要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，將這些富余職工配置到非煤產(chǎn)企業(yè)中。

第四，地面生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位、后勤服務(wù)單位及機(jī)關(guān)科室，實(shí)行在既定生產(chǎn)周期內(nèi)“增人不增工資，減人不減工資”的崗效工資分配制度。其崗位定員應(yīng)嚴(yán)格遵循《勞動(dòng)定員手冊(cè)》的規(guī)定，以定崗人均工資核算單位崗位工效工資。將崗效工資直接與井礦月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的盈虧額，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成程度及其服務(wù)質(zhì)量掛鉤，浮動(dòng)變化。

三、規(guī)范企業(yè)管理制度，保障減人提效方針的深入推進(jìn)

一方面，首先要建立健全企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)力信息監(jiān)管系統(tǒng)，加強(qiáng)與社會(huì)各界及同行業(yè)的其他企業(yè)之間的聯(lián)系，將富余職工安排至擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的企業(yè)，或者鼓勵(lì)扶持富余職工進(jìn)行自主擇業(yè)等。有序、穩(wěn)定的安排企業(yè)的減人提效工程；另一方面，還要強(qiáng)化勞動(dòng)力管理部門(mén)的工作職責(zé)，這是因?yàn)?，勞?dòng)力管理部門(mén)是煤炭企業(yè)整個(gè)減人提效戰(zhàn)略的具體實(shí)施者，決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗與否。因此勞動(dòng)力管理部門(mén)應(yīng)熟練掌握各工種、各崗位的人員變動(dòng)情況，搜集詳細(xì)的人力資源配置信息，提高辦事效益。

此外，值得注意的是，煤炭企業(yè)人力資源推進(jìn)“減人提效”方案的實(shí)施的過(guò)程中還應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：

其一、嚴(yán)禁職員調(diào)動(dòng)倒流，特殊情況除外，如應(yīng)通過(guò)合法程序清退那些長(zhǎng)期曠工或者假借病傷假而從事其他個(gè)人有酬勞動(dòng)的員工；其二、鼓勵(lì)地面、機(jī)關(guān)人員到井下輔助崗位工作；其三、鼓勵(lì)井下輔助崗位職工到采掘一線崗位工作。合理的人力資源配置，提高企業(yè)生產(chǎn)的整體效益。需知的一提的是，當(dāng)前在這樣的人員配置前提下，擴(kuò)大地面、井下輔助及采掘一線職工工資的比例，分配政策傾向于高技術(shù)含量和井下一線采掘職工，基本保持在1：2：3的標(biāo)準(zhǔn)。此外在企業(yè)的管理中，引進(jìn)崗位競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，定期優(yōu)化職員比例，實(shí)施制度化、規(guī)范化的減人提效制度。

篇5

實(shí)施背景

創(chuàng)建“兩個(gè)一流”的需要

面對(duì)“十二五”發(fā)展的新形勢(shì)，國(guó)家電網(wǎng)公司提出加快創(chuàng)建世界一流電網(wǎng)、國(guó)際一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，必須順應(yīng)創(chuàng)建“兩個(gè)一流”的需要，不斷創(chuàng)新管理體系，形成分工明確、高效協(xié)同的人力資源管理機(jī)制，有效提高資源配置效率，激發(fā)員工工作熱情，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，即由總量控制向結(jié)構(gòu)調(diào)控與總量管控相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由事后控制向事前計(jì)劃控制、事中流程控制和事后結(jié)果控制相結(jié)合的方向轉(zhuǎn)變；由單項(xiàng)工作的推進(jìn)向體系建設(shè)和系統(tǒng)集成的方向轉(zhuǎn)變。

建設(shè)“三集五大”體系的需要

按照“總體設(shè)計(jì)、效率優(yōu)先、安全穩(wěn)定、與時(shí)俱進(jìn)”的原則，“三集五大”體系建設(shè)將進(jìn)一步優(yōu)化“五大”業(yè)務(wù)模式、縮短管理鏈條、實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作。建設(shè)與“兩個(gè)一流”相適應(yīng)的“三集五大”管理體制和運(yùn)行機(jī)制，需要按照新的組織架構(gòu)和管理模式規(guī)范機(jī)構(gòu)、崗位和人員配置，需要以創(chuàng)新的手段加強(qiáng)考核、考試和考勤，以有效服務(wù)于公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整和人力資源配置效率的提升。

人力資源工作自身發(fā)展的需要

當(dāng)前，國(guó)家電網(wǎng)公司面臨的改革發(fā)展任務(wù)繁重，對(duì)人力資源管理產(chǎn)生新影響、提出新要求，需要我們?cè)陂_(kāi)展人力資源管理的過(guò)程中，跟緊環(huán)境變化，適時(shí)優(yōu)化調(diào)整，以進(jìn)一步提升人力資源管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支撐。

具備完善的實(shí)施條件

公司集團(tuán)化運(yùn)作格局基本形成，集約化發(fā)展成效顯著，精益化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)持續(xù)推進(jìn)，信息化建設(shè)水平整體提升，初步實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以信息化為支撐的管理基礎(chǔ)全面夯實(shí)，為公司推行“三定”“三考”、深化人力資源集約化管理提供了基礎(chǔ)條件。

內(nèi)涵和做法

深化人力資源集約化管理的內(nèi)涵

（1）以“三定”管理為抓手，優(yōu)化組織體系。“三定”管理工作包括人力資源管理中的“定編、定崗、定員”等內(nèi)容，是依據(jù)業(yè)務(wù)組織模式和生產(chǎn)管理流程，在特定的組織架構(gòu)下，核定與發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和人員配置的過(guò)程。作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，公司“三定”工作的開(kāi)展為企業(yè)發(fā)展提供了重要的支撐和保障。

“三定”工作的目標(biāo)是：適應(yīng)公司“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的深入推進(jìn)，根據(jù)構(gòu)建“三集五大”體系建設(shè)和推進(jìn)直屬單位重組整合的工作部署，全面推進(jìn)“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置方案的實(shí)施，進(jìn)一步規(guī)范直屬單位機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制管理，建立和完善機(jī)構(gòu)、編制、崗位和定員標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)“定編、定崗、定員”規(guī)范管理，形成統(tǒng)一集約、高效協(xié)調(diào)的組織、崗位和人員配置體系。

（2）以“三考”管理為抓手，提升管理效益?！叭肌惫芾砉ぷ靼ㄈ肆Y源管理中的“考核、考試、考勤”等內(nèi)容，“三考”工作是提升企業(yè)管理水平和隊(duì)伍素質(zhì)的重要手段，推行全員量化考核，深入開(kāi)展全員培訓(xùn)考試和專業(yè)領(lǐng)軍人才考試選拔工作，以考促學(xué)、以考提績(jī)，持續(xù)提升隊(duì)伍素質(zhì)和工作業(yè)績(jī)，是全面提升員工業(yè)績(jī)、能力和工作作風(fēng)的重要抓手。

（3）圍繞“三定”“三考”，深入推進(jìn)“六統(tǒng)一。一是深化人力資源規(guī)劃和計(jì)劃銜接，用規(guī)劃指導(dǎo)計(jì)劃。建立人力資源需求預(yù)測(cè)機(jī)制和管理咨詢機(jī)制，滾動(dòng)修訂完善人力資源規(guī)劃；建立完善計(jì)劃管理指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)勞動(dòng)計(jì)劃管理向現(xiàn)代人力資源計(jì)劃管理的轉(zhuǎn)變。二是深化機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制統(tǒng)一，著重解決定崗問(wèn)題。三是深化勞動(dòng)用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。全面優(yōu)化各類人力資源的配置，用工計(jì)劃和員工入口的規(guī)范管理從長(zhǎng)期職工擴(kuò)展至農(nóng)電用工、勞務(wù)派遣用工和集體企業(yè)用工，重視提高各類用工的整體素質(zhì)。四是深化薪酬福利制度改革，規(guī)范收入分配管理。全面加強(qiáng)人工成本管控，收入分配的規(guī)范管理從工資性收入擴(kuò)展至福利保障等領(lǐng)域，加快實(shí)現(xiàn)薪酬福利制度的統(tǒng)一。五是以量化考核為重點(diǎn)，健全分類分級(jí)考核機(jī)制。在統(tǒng)一規(guī)范考核體系的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)考核的實(shí)效性和可操作性，構(gòu)建與業(yè)務(wù)類型、員工結(jié)構(gòu)和地區(qū)條件相適應(yīng)的差異化考核模式，提高企業(yè)和員工的價(jià)值創(chuàng)造能力。六是建立人才分級(jí)分類管理制度，提高人才培訓(xùn)效率。在全員培訓(xùn)基礎(chǔ)上，注重整合培訓(xùn)資源，打造品牌培訓(xùn)項(xiàng)目；在各類人才隊(duì)伍建設(shè)基礎(chǔ)上，注重培養(yǎng)高層次人才、創(chuàng)新型科技人才、緊缺專項(xiàng)人才。

實(shí)施“三定”管理，搭建適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的組織體系

（1）搞好頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建集約化、扁平化、專業(yè)化的組織架構(gòu)。圍繞深化“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”開(kāi)展頂層設(shè)計(jì)，著力構(gòu)建“三集五大兩中心”（人財(cái)物集約化管理和“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)（控）中心、客戶服務(wù)中心”）管理體系，提高集團(tuán)化運(yùn)作的效率和效益。按照集約化、扁平化、專業(yè)化要求，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)“三集五大兩中心”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)總部、省公司（直屬單位）、地市和縣公司各層級(jí)職能管理部門(mén)和支撐實(shí)施機(jī)構(gòu)的規(guī)范統(tǒng)一。全面梳理工作流程和崗位職責(zé)，制定613項(xiàng)核心業(yè)務(wù)流程，明晰總部各部門(mén)職責(zé)、管理界面和協(xié)同關(guān)系。推進(jìn)組織架構(gòu)變革，建立集約化、扁平化、專業(yè)化的核心業(yè)務(wù)管理模式，有效解決長(zhǎng)期以來(lái)困擾電網(wǎng)企業(yè)管理層級(jí)多、鏈條長(zhǎng)、小而全、小而散的問(wèn)題。

（2）堅(jiān)持集約高效，統(tǒng)一組織、崗位和人員配置標(biāo)準(zhǔn)。制定定編標(biāo)準(zhǔn)。制定《“三集五大”體系機(jī)構(gòu)設(shè)置補(bǔ)充方案》《縣公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置補(bǔ)充方案》，本著職責(zé)全覆蓋、無(wú)交叉、相銜接的原則，明確省、市、縣各層級(jí)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)和工作界面。

一是編制《供電企業(yè)組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》和《直屬單位組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》，明確組織機(jī)構(gòu)分類、名稱、負(fù)責(zé)人稱謂、規(guī)模、信息規(guī)范等標(biāo)準(zhǔn)；二是制定定崗標(biāo)準(zhǔn)。制定覆蓋全口徑業(yè)務(wù)的《崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，將崗位性質(zhì)劃分為核心、常規(guī)、一般和通用四種類型，為規(guī)范用工形式、優(yōu)化用工策略提供了重要參考。三是制定供電企業(yè)2012版勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，按照各板塊業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)，運(yùn)用設(shè)備定員法、工作量定員法、效率定員法、比例定員法、崗位定員法、同業(yè)比較法等多種技術(shù)手段研究編制而成，為指導(dǎo)直屬單位精干勞動(dòng)用工、提高勞動(dòng)效率提供了依據(jù)。

（3）注重規(guī)范管理，完善定編、定員、定崗制度體系。完善機(jī)構(gòu)編制管理制度。制定頒布《國(guó)家電網(wǎng)公司機(jī)構(gòu)編制管理辦法》，明確各層級(jí)和部門(mén)的管理職責(zé)，建立統(tǒng)一規(guī)范、動(dòng)態(tài)可控、高效有序的機(jī)構(gòu)編制管理體系，實(shí)現(xiàn)公司各層級(jí)機(jī)構(gòu)編制的統(tǒng)一規(guī)范管理。編制《供電企業(yè)組織機(jī)構(gòu)管理辦法》和《直屬單位組織機(jī)構(gòu)管理辦法》。強(qiáng)化組織機(jī)構(gòu)歸口管理原則，規(guī)定各層級(jí)單位以及省公司本部?jī)?nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的設(shè)立、變更和撤銷，均須總部審批。

健全勞動(dòng)定員管理制度。修訂《勞動(dòng)定員管理辦法》，建立定員標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)完善機(jī)制，規(guī)范定員管理工作流程；完善勞動(dòng)定員工作評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立與“三集五大”體系建設(shè)有機(jī)銜接的定員工作評(píng)價(jià)體系，持續(xù)推進(jìn)定員達(dá)標(biāo)工作。各單位結(jié)合“三集五大”體系的推進(jìn)，將定員評(píng)價(jià)工作與“三集五大”體系建設(shè)驗(yàn)收工作有機(jī)銜接，推進(jìn)了“三定”工作的持續(xù)深化。

建立“三定”工作績(jī)效考核制度。對(duì)各單位“三定”工作情況進(jìn)行考核量化評(píng)分，并將“三定”工作納入企業(yè)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人考核得分，納入同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，為促進(jìn)“三定”工作的深入開(kāi)展提供有效的制度保障。

（4）健全崗位責(zé)任體系，形成與崗位職責(zé)相匹配的激勵(lì)約束機(jī)制。崗位責(zé)任體系是分解、實(shí)現(xiàn)部門(mén)責(zé)任體系、企業(yè)責(zé)任體系的基礎(chǔ)。國(guó)家電網(wǎng)公司堅(jiān)持以流程為載體，以崗位為核心，以績(jī)效為杠桿，完善三個(gè)體系（工作流程體系、工作標(biāo)準(zhǔn)體系和全員績(jī)效管理體系）、形成三個(gè)成果（規(guī)范各單位組織機(jī)構(gòu)、形成公司統(tǒng)一的崗位分類標(biāo)準(zhǔn)、形成各單位標(biāo)準(zhǔn)崗位名錄）、實(shí)現(xiàn)三個(gè)匹配（崗位與工作流程的匹配、績(jī)效指標(biāo)與工作流程的匹配、崗位與績(jī)效指標(biāo)的匹配）。通過(guò)明確崗位職責(zé)、崗位目標(biāo)，科學(xué)評(píng)價(jià)崗位目標(biāo)完成情況，建立以“明責(zé)、盡責(zé)、考責(zé)、問(wèn)責(zé)”為主線的崗位責(zé)任體系，提高了基于科學(xué)管理的能動(dòng)執(zhí)行力。

（5）建立長(zhǎng)效機(jī)制，運(yùn)用信息化手段固化“三定”工作標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)家電網(wǎng)公司編制《組織機(jī)構(gòu)信息規(guī)范業(yè)務(wù)操作指南》和《組織機(jī)構(gòu)規(guī)范示意圖》，通過(guò)ERP信息系統(tǒng)全面反映“三集五大兩中心”體系建設(shè)后，集團(tuán)所屬各單位組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員調(diào)整情況。按照《組織機(jī)構(gòu)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)》和《崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，調(diào)整ERP系統(tǒng)相關(guān)設(shè)置，編制修訂了“三集五大”體系下的組織機(jī)構(gòu)相關(guān)報(bào)表，將“三定”各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)ERP系統(tǒng)進(jìn)行固化。

強(qiáng)化“三考”管理，全面提升員工業(yè)績(jī)、能力和工作作風(fēng)

（1）建立分類分級(jí)考核機(jī)制和差異化考核模式，提高考核工作實(shí)效。

①統(tǒng)一組織體系，加強(qiáng)考核制度建設(shè)。建立“分級(jí)管理、分類考核”的全員績(jī)效管理組織體系。管理分為兩級(jí)，總部考核省級(jí)單位、省級(jí)單位考核地市縣級(jí)單位；考核分為三類，即企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、管理機(jī)關(guān)考核和一線員工考核。公司總部設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核委員會(huì)和業(yè)績(jī)考核委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)制定制度和指導(dǎo)工作；省級(jí)單位設(shè)立績(jī)效管理委員會(huì)和績(jī)效管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)細(xì)化辦法和組織實(shí)施；各級(jí)管理部門(mén)負(fù)責(zé)制定方案和具體實(shí)施。逐級(jí)制定考核制度，修訂印發(fā)《企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核管理辦法》和《全員績(jī)效管理暫行辦法》，明確考核原則、考核內(nèi)容和考核流程等；省地縣公司逐級(jí)制定實(shí)施細(xì)則，細(xì)化考核方案。

②統(tǒng)一指標(biāo)體系，規(guī)范考核內(nèi)容和程序。實(shí)行分類考核，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和功能定位，將所屬單位劃分為供電公司、科研教培、專業(yè)公司、產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)五類，對(duì)省公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，重點(diǎn)從提升電網(wǎng)企業(yè)核心業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造能力、電網(wǎng)發(fā)展能力、安全供電水平、供電服務(wù)質(zhì)量等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)；對(duì)科研教培、專業(yè)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，重點(diǎn)從為電網(wǎng)發(fā)展提供科研支撐、技術(shù)服務(wù)和智力支持等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)；對(duì)產(chǎn)業(yè)公司、金融企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，重點(diǎn)從提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)盈利能力以及風(fēng)險(xiǎn)防范能力等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，突出考核重點(diǎn)。統(tǒng)一過(guò)程監(jiān)控，規(guī)范考核流程，開(kāi)展“雙定（定指標(biāo)、定任務(wù)）”工作，推行《重點(diǎn)工作任務(wù)計(jì)劃書(shū)》，將工作任務(wù)落實(shí)到每位員工，實(shí)現(xiàn)由注重“事后總結(jié)”向“事前計(jì)劃、事中監(jiān)控、事后總結(jié)”全過(guò)程管控的轉(zhuǎn)變。建立“績(jī)效看板”制度，按月將所屬單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析排序并公布，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。

③統(tǒng)一評(píng)價(jià)方法，深化考核結(jié)果應(yīng)用。明確考核主體，實(shí)施全員簽訂績(jī)效合約。完善評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采取“完成考核目標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分100分，超額完成最高加20分，未完成按指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)扣分”的方式，客觀反映各單位業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。統(tǒng)一考核結(jié)果分級(jí)，將各類單位年度績(jī)效考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別，各級(jí)管理機(jī)關(guān)和一線員工分為A、B、C、D四級(jí)，合理拉開(kāi)了考核差距。建立員工年度績(jī)效等級(jí)積分制度，按照年度績(jī)效等級(jí)進(jìn)行累計(jì)積分。明確績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)方式，企業(yè)負(fù)責(zé)人年度考核結(jié)果，既與被考核單位領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤；管理機(jī)關(guān)和一線員工績(jī)效考核結(jié)果與其績(jī)效薪金掛鉤?？?jī)效薪金原則上不低于薪酬收入總額的40%?？己私Y(jié)果應(yīng)用拓展至人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、考核培訓(xùn)等人力資源管理的各個(gè)方面。

（2）建立全員常態(tài)培訓(xùn)考試機(jī)制，深化人才分級(jí)分類管理。

①開(kāi)展全員培訓(xùn)考試活動(dòng)。建立完善各類培訓(xùn)考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個(gè)層級(jí)、各個(gè)專業(yè)、各個(gè)階段的全員常態(tài)考試機(jī)制，激勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，提高履職能力。全面落實(shí)教育培訓(xùn)專項(xiàng)計(jì)劃，高度重視全員培訓(xùn)效果，強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)全過(guò)程閉環(huán)管理，提高培訓(xùn)針對(duì)性。按照統(tǒng)一考試內(nèi)容和要求，對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子、管理人員、技術(shù)人員和技能人員開(kāi)展全員普考。

②建立人才分級(jí)分類管理制度。制定并下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范公司系統(tǒng)人才分級(jí)分類管理的意見(jiàn)》，建立健全公司系統(tǒng)四級(jí)（國(guó)家級(jí)、公司級(jí)、省公司級(jí)、地市公司級(jí)）、四類（經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、技能）人才選拔培養(yǎng)體系，拓展完善各類人才成長(zhǎng)通道。

③加快專業(yè)領(lǐng)軍人才選拔培養(yǎng)。專業(yè)領(lǐng)軍人才每?jī)赡赀x拔一次，研究完善十大專業(yè)領(lǐng)軍人才培訓(xùn)培養(yǎng)方案，采取集中培訓(xùn)、跟蹤培養(yǎng)、國(guó)際合作培訓(xùn)相結(jié)合的方式，進(jìn)行為期三年的重點(diǎn)培養(yǎng)。每年開(kāi)展集中培訓(xùn)，制定并實(shí)施個(gè)性化的崗位跟蹤培養(yǎng)方案，通過(guò)領(lǐng)銜和參與重大課題研究、工程項(xiàng)目、交流鍛煉和授課等方式，提升綜合管理能力和解決實(shí)際問(wèn)題的能力，加快造就權(quán)威型、復(fù)合型專業(yè)領(lǐng)軍人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤規(guī)范化管理水平。印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)考勤管理工作的意見(jiàn)》，督促基層單位緊緊圍繞考勤工作的總體思路，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，加大宣傳力度，狠抓工作落實(shí)，確保完成各項(xiàng)重點(diǎn)工作。各單位在建立各級(jí)考勤組織的基礎(chǔ)上，不斷完善各類考勤制度并全面組織執(zhí)行。每半年對(duì)考勤工作執(zhí)行情況進(jìn)行督導(dǎo)檢查，并將督導(dǎo)檢查情況上報(bào)公司人力資源部，確?？记诠芾沓Ｗゲ恍?，促進(jìn)考勤管理工作制度化、常態(tài)化，不斷提升考勤管理規(guī)范化水平。

創(chuàng)新勞動(dòng)用工和薪酬福利管控模式，提高人力資源集約化管理水平

（1）深化人力資源規(guī)劃和計(jì)劃銜接，用規(guī)劃指導(dǎo)計(jì)劃。

①建立人力資源需求預(yù)測(cè)模型。建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式相適應(yīng)的需求預(yù)測(cè)指標(biāo)體系和數(shù)學(xué)模型，指導(dǎo)所屬各單位開(kāi)展2013-2015年人力資源需求預(yù)測(cè)工作，滾動(dòng)修訂“十二五”人力資源規(guī)劃。根據(jù)勞動(dòng)用工管理和人才隊(duì)伍建設(shè)的需要，在加強(qiáng)各類用工需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，著力解決各類人才的配置。

②統(tǒng)一計(jì)劃管理總體策略。國(guó)家電網(wǎng)公司人力資源計(jì)劃管理的總體策略是：控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)、控成本。一是控總量。嚴(yán)控公司全資控股、代管和集體企業(yè)的用工總量，采取各種措施，加強(qiáng)勞動(dòng)用工管理，力爭(zhēng)到“十二五”末用工總量控制在166.24萬(wàn)人以內(nèi)。二是調(diào)結(jié)構(gòu)。按照公司確定的基本用工策略，推廣業(yè)務(wù)委托用工，減少全資控股單位、代管單位的勞務(wù)派遣用工、農(nóng)電用工、非全日制用工等用工總量，將相關(guān)業(yè)務(wù)和用工轉(zhuǎn)至集體企業(yè)和社會(huì)性企業(yè)。加強(qiáng)集體企業(yè)規(guī)范管理，控制用工總量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高勞動(dòng)效率。三是提素質(zhì)。加強(qiáng)員工入口管理和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，不斷提高隊(duì)伍素質(zhì)。四是控成本。健全人工成本管控機(jī)制，加強(qiáng)薪酬福利管理，提高人工成本投入產(chǎn)出效率，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

③優(yōu)化人力資源計(jì)劃指標(biāo)?？偨Y(jié)提煉勞動(dòng)計(jì)劃管理和同業(yè)對(duì)標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化增加計(jì)劃指標(biāo)，統(tǒng)一編制下達(dá)各單位人力資源綜合計(jì)劃，加強(qiáng)用工總量、專項(xiàng)補(bǔ)員、人工成本、人才開(kāi)發(fā)、勞動(dòng)效率等方面的計(jì)劃管控。調(diào)整后人力資源計(jì)劃指標(biāo)體系共設(shè)置指標(biāo)27項(xiàng)，包括：全資控股單位人力資源計(jì)劃（18項(xiàng)）、代管單位用工總量計(jì)劃（4項(xiàng)）、集體企業(yè)用工總量計(jì)劃（5項(xiàng)）。不斷深化全資控股單位人力資源計(jì)劃管理，加強(qiáng)代管單位、集體企業(yè)用工總量管控，構(gòu)建“指標(biāo)科學(xué)、流程規(guī)范、管控有效、全面覆蓋”的人力資源綜合計(jì)劃管理體系。

（2）深化勞動(dòng)用工管理，提高新入職員工整體素質(zhì)。

①優(yōu)化勞動(dòng)用工策略。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，明確國(guó)家電網(wǎng)公司勞動(dòng)用工的基本策略：電網(wǎng)企業(yè)、金融和產(chǎn)業(yè)公司嚴(yán)格控制長(zhǎng)期職工總量，適量使用非全日制用工和勞務(wù)派遣用工，不再使用直接建立勞動(dòng)關(guān)系的短期職工和農(nóng)電用工，推廣業(yè)務(wù)委托用工。嚴(yán)格控制集體企業(yè)用工總量，加強(qiáng)與電網(wǎng)企業(yè)的勞動(dòng)用工協(xié)作。

②嚴(yán)格員工入口管理。國(guó)家電網(wǎng)公司新增人員原則上均實(shí)行考試考核等方式。適量減少招聘高校畢業(yè)生，提高主干專業(yè)和重點(diǎn)院校的招生比例，從2013年招聘畢業(yè)生開(kāi)始，公司實(shí)行統(tǒng)一招聘考試。面向社會(huì)招聘智能電網(wǎng)、金融、國(guó)際業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的高層次專業(yè)人才。

③推進(jìn)內(nèi)部職工轉(zhuǎn)崗分流。根據(jù)“三集五大兩中心”體系建設(shè)要求，利用3年左右時(shí)間，通過(guò)電網(wǎng)發(fā)展、拓展新型業(yè)務(wù)、勞務(wù)輸出以及減少勞務(wù)派遣、非全日制等其他用工，拓寬內(nèi)部長(zhǎng)期職工的轉(zhuǎn)崗分流渠道。

④推廣業(yè)務(wù)委托用工。統(tǒng)一組織加強(qiáng)業(yè)務(wù)委托用工模式的研究，指導(dǎo)各單位根據(jù)運(yùn)維檢修、客戶服務(wù)、信息通信、物流管理等業(yè)務(wù)特點(diǎn)，理清核心業(yè)務(wù)和常規(guī)業(yè)務(wù)、一般業(yè)務(wù)的界面，確定業(yè)務(wù)委托的崗位范圍。通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)等方式確定業(yè)務(wù)受托單位，加強(qiáng)規(guī)范管理，防止“假外委、真派遣”問(wèn)題。培育業(yè)務(wù)受托主體，逐步擴(kuò)大委托規(guī)模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重點(diǎn)解決收入分配問(wèn)題。

①優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)收入分配的調(diào)控能力。全面實(shí)行崗位績(jī)效工資制度，主要包括崗位工資、績(jī)效工資、輔助工資和其它工資四個(gè)單元。崗位工資以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，依據(jù)崗級(jí)確定工資，按照職工能力發(fā)展和績(jī)效考核結(jié)果確定工資晉升，用薪級(jí)和薪點(diǎn)數(shù)設(shè)置工資標(biāo)準(zhǔn)和分配關(guān)系，用點(diǎn)值計(jì)算工資發(fā)放額度?？?jī)效工資體現(xiàn)職工實(shí)際工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，與職工的工作績(jī)效考核結(jié)果緊密掛鉤。輔助工資綜合反映職工勞動(dòng)積累。其它工資是以津貼、補(bǔ)貼、加班工資等形式支付給職工的工資性收入。崗位績(jī)效工資制度實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，職工工資變動(dòng)主要依據(jù)崗位變動(dòng)、能力發(fā)展和績(jī)效考核結(jié)果確定，工資水平隨效益上下浮動(dòng)。

②理順收入分配關(guān)系，增強(qiáng)收入分配的激勵(lì)作用。落實(shí)國(guó)資委《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)職工收入分配管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，堅(jiān)持業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)優(yōu)先等原則，研究建立與績(jī)效考核、崗位職責(zé)、能力素質(zhì)等掛鉤的收入分配機(jī)制，促進(jìn)傳統(tǒng)保障型薪酬制度向創(chuàng)新激勵(lì)型薪酬制度的轉(zhuǎn)變。注重用好工資總額增量，向高端人才和關(guān)鍵崗位、生產(chǎn)一線及艱苦地區(qū)的員工合理傾斜，發(fā)揮激勵(lì)調(diào)節(jié)作用。堅(jiān)持“雙控”等原則，通過(guò)各項(xiàng)監(jiān)督檢查工作的開(kāi)展，進(jìn)一步規(guī)范收入項(xiàng)目、發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和來(lái)源。繼續(xù)抓好企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬報(bào)告制度和典型崗位收入報(bào)告制度的實(shí)施。加強(qiáng)各單位本部職工收入管理，建立未休年休假補(bǔ)助、五項(xiàng)補(bǔ)貼等計(jì)劃外單列項(xiàng)目的發(fā)放核準(zhǔn)制度。

③加強(qiáng)福利制度建設(shè)，全面規(guī)范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)福利保障管理的意見(jiàn)》，統(tǒng)一了福利保障管理的工作思路、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)，明確人力資源部門(mén)福利保障的管理職責(zé)。分類規(guī)范福利列支渠道和項(xiàng)目管理，有效遏制福利項(xiàng)目列支渠道不規(guī)范、擠占福利費(fèi)等問(wèn)題。加強(qiáng)福利計(jì)劃管理，印發(fā)《國(guó)家電網(wǎng)公司福利計(jì)劃管理暫行辦法》，進(jìn)一步明確福利有關(guān)內(nèi)容釋義、管理原則、管理職責(zé)、工作流程、管理要求、考評(píng)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)福利管理從分散粗放到統(tǒng)一規(guī)范。開(kāi)展福利規(guī)范管理評(píng)價(jià)工作，建立月度工作簡(jiǎn)報(bào)和福利保障執(zhí)行情況分析、評(píng)價(jià)、預(yù)警制度，督導(dǎo)各單位扎實(shí)開(kāi)展。

實(shí)施效果

人力資源集約化程度不斷增強(qiáng)

理順了總部、省公司（直屬單位）、地市公司間的管理職能和管理關(guān)系，增強(qiáng)了各層級(jí)、各單位、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的管理協(xié)同和工作協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司核心資源的統(tǒng)籌運(yùn)作和高效利用。2012年，根據(jù)“三集五大”體系建設(shè)的部署，國(guó)家電網(wǎng)公司完成第一批“三集五大”推廣單位驗(yàn)收。制定了全業(yè)務(wù)覆蓋的2012版勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，全面優(yōu)化定員項(xiàng)目，業(yè)務(wù)定員標(biāo)準(zhǔn)較2008版的7個(gè)增加至10個(gè)，定員項(xiàng)目由44項(xiàng)增加至97項(xiàng)。根據(jù)直屬單位業(yè)務(wù)范圍廣、業(yè)務(wù)特征差異大、多種發(fā)展階段并存等特點(diǎn)，針對(duì)性采用多種定員技術(shù)方法，開(kāi)創(chuàng)性研究制定了直屬單位勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)分4大板塊、13個(gè)子版塊，共計(jì)124項(xiàng)業(yè)務(wù)定員標(biāo)準(zhǔn)，有力推動(dòng)了直屬單位人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化水平。適應(yīng)“三集五大兩中心”體系建設(shè)對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式帶來(lái)的調(diào)整與變革，制定了統(tǒng)一、規(guī)范、完整、科學(xué)的《國(guó)家電網(wǎng)公司崗位分類標(biāo)準(zhǔn)》，將公司崗位體系大類由原來(lái)的4個(gè)擴(kuò)展為經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、技能、服務(wù)5個(gè)大類，中類由原來(lái)的44個(gè)擴(kuò)展為59個(gè)、小類由原來(lái)的135個(gè)擴(kuò)展為357個(gè)，實(shí)現(xiàn)了崗位分類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)電網(wǎng)業(yè)務(wù)和直屬業(yè)務(wù)的全覆蓋。完成中國(guó)電力科學(xué)研究院等16家重組單位機(jī)構(gòu)人員編制審核、批復(fù)工作，管理人員用工水平提高31%。

員工隊(duì)伍素質(zhì)進(jìn)一步提高

通過(guò)推進(jìn)人才分級(jí)分類管理，國(guó)家電網(wǎng)公司完善了人才選拔培養(yǎng)體系和競(jìng)爭(zhēng)性選拔人才機(jī)制，以考試考核等方式定期組織開(kāi)展人才選拔工作，在廣大職工中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震動(dòng)和反響，為各級(jí)各類人才提供了科研攻關(guān)、決策咨詢、培養(yǎng)人才的廣闊平臺(tái)，對(duì)實(shí)現(xiàn)人才閉環(huán)管理、打破人才聘用終身制、調(diào)動(dòng)人才積極性、更好地發(fā)揮人才作用產(chǎn)生了積極意義。組織實(shí)施了國(guó)家電網(wǎng)公司有史以來(lái)涉及單位和專業(yè)最廣、考生人數(shù)最多的選拔考試。對(duì)12855名報(bào)名員工，通過(guò)考試、考核和綜合評(píng)價(jià)等方式，在人力資源、財(cái)務(wù)、物資、規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)行、檢修、營(yíng)銷、金融和國(guó)際商務(wù)十大專業(yè)遴選產(chǎn)生546名專業(yè)領(lǐng)軍人才，承擔(dān)了各專業(yè)部門(mén)提出的116個(gè)課題。2012年全員培訓(xùn)率達(dá)到93.5%，同比增長(zhǎng)0.5%，全員培訓(xùn)考試人員達(dá)93.96萬(wàn)人；人才當(dāng)量密度達(dá)到0.8915，同比增長(zhǎng)2.85%；教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)達(dá)到34.5億元，與上一年持平。此外，通過(guò)引入高端人才、對(duì)外交流合作、公司內(nèi)部培養(yǎng)等機(jī)制建設(shè)，2012年公司新增664名特高壓、智能電網(wǎng)、金融、國(guó)際化等領(lǐng)域的高層次緊缺人才，新增18名享受政府特殊津貼專家。

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅提升

實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)編制和勞動(dòng)用工管理的規(guī)范和統(tǒng)一，減少了管理層級(jí)，縮短了管理鏈條，構(gòu)建了公司系統(tǒng)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式，優(yōu)化了勞動(dòng)用工策略，人員總量得到有效的控制，專業(yè)結(jié)構(gòu)日趨合理，人力資源配置效率和集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效益均得到了大幅提升，并取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2012年底公司用工總量182.54萬(wàn)人，比2010年減少10.44萬(wàn)人；在崗職工勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到61.11萬(wàn)元/人年，同比增長(zhǎng)13.5%。

業(yè)績(jī)考核體系建設(shè)取得重大突破

公司實(shí)行分級(jí)分類考核體系，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用，公司價(jià)值創(chuàng)造能力與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提升，在較為嚴(yán)峻的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和復(fù)雜的外部環(huán)境下，保證公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)平穩(wěn)較快增長(zhǎng)，公司連續(xù)八年、兩個(gè)任期獲得中央企業(yè)業(yè)績(jī)考核A級(jí)，人均利潤(rùn)同比增長(zhǎng)21%。公司統(tǒng)一規(guī)范了各級(jí)單位2913項(xiàng)考核辦法和2108項(xiàng)考勤制度，健全了“責(zé)任層層傳遞、考核層層落實(shí)”的績(jī)效管理體系，增強(qiáng)了考核的科學(xué)性和實(shí)用性，提升了各級(jí)單位和干部員工的執(zhí)行力，為全面落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度重點(diǎn)工作提供了強(qiáng)有力的支撐。公司全面拓展和深化績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，完善企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與考核結(jié)果掛鉤機(jī)制，創(chuàng)新員工年度績(jī)效等級(jí)積分制度，建立了績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在薪酬分配、人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先等全方位的應(yīng)用體系，將個(gè)人績(jī)效與企業(yè)整體績(jī)效、自身職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和成才動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

篇6

關(guān)鍵詞：國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè) 員工內(nèi)部流動(dòng) 管理

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2014）03-229-03

一、研究背景

近幾年，由于國(guó)際油價(jià)一直保持較高水平，油氣勘探開(kāi)發(fā)投資逐年增長(zhǎng)，這給石油行業(yè)上游企業(yè)，如物探、鉆井、測(cè)井、地質(zhì)錄井及酸化、壓裂等石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)提供了很大的發(fā)展空間與發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也使這一行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，特別是國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱為國(guó)有石油企業(yè)），一方面在高端技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)與國(guó)際大服務(wù)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)有石油企業(yè)面臨著關(guān)鍵技術(shù)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平存在差距的雙重挑戰(zhàn)；另一方面在中低端市場(chǎng)與中小服務(wù)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，又面臨著低成本的挑戰(zhàn)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，國(guó)有石油企業(yè)普遍存在二、三線非生產(chǎn)人員較多，一線直接生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的人員不足的整體性冗員、結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，如何深化內(nèi)部改革，深化業(yè)務(wù)整合與持續(xù)重組，強(qiáng)化人力資源優(yōu)化配置，成為當(dāng)前國(guó)有石油企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)之一。但由于國(guó)有石油企業(yè)管理體制以及所承擔(dān)保障社會(huì)穩(wěn)定的社會(huì)責(zé)任，導(dǎo)致其用人機(jī)制具有員工流動(dòng)率相對(duì)較小，流動(dòng)方式也主要是員工內(nèi)部流動(dòng)，優(yōu)勝劣汰的員工流動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制沒(méi)能有效建立。因此在這種情況下，國(guó)有石油企業(yè)如何加強(qiáng)員工內(nèi)部流動(dòng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，科學(xué)管理企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換，促進(jìn)人員由后線向前線、退出業(yè)務(wù)向做大做強(qiáng)業(yè)務(wù)合理有序流動(dòng)，是目前國(guó)有石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)化解整體性冗員、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾的主要途徑。

二、目前國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)員工內(nèi)部流動(dòng)存在的問(wèn)題

目前國(guó)有石油企業(yè)大多數(shù)是依照主營(yíng)業(yè)務(wù)、配套業(yè)務(wù)等來(lái)區(qū)分人員隊(duì)伍構(gòu)成，即一、二、三線，而其員工的內(nèi)部流動(dòng)，也往往是在一、二、三線之間或內(nèi)部進(jìn)行。

以中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司人事統(tǒng)計(jì)口徑為例，一線隊(duì)伍主要集中在鉆井、物探、固井、錄井以及壓裂、井下作業(yè)等工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)；二線主要集中在裝備制造與修配、生產(chǎn)服務(wù)（主要是供水、運(yùn)輸和物資采購(gòu)等）等生產(chǎn)配套業(yè)務(wù)；三線主要是機(jī)關(guān)及附屬、科研與設(shè)計(jì)等。

隊(duì)伍結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題主要是一、二、三線比例不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)整體性冗員和結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，具體就是二、三線管理及輔生產(chǎn)人員較多，一線直接生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的人員不足。以中石油下屬某鉆探公司為例，其鉆井、固井、錄井以及壓裂、井下作業(yè)等工程技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍的員工人數(shù)占其員工總數(shù)的59%（如圖1，根據(jù)該鉆探公司2010年4月底數(shù)據(jù)），而該鉆探公司各二級(jí)單位根據(jù)各自的主營(yíng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際也劃分了自己的一、二、三線隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，反映的問(wèn)題也主要都是機(jī)關(guān)及附屬和機(jī)關(guān)直屬的規(guī)模相對(duì)較大，人員較多，部分單位甚至出現(xiàn)二線過(guò)于龐大的問(wèn)題。

三、制約員工內(nèi)部合理流動(dòng)的因素

（一）國(guó)有石油企業(yè)的管理特點(diǎn)與現(xiàn)狀，是制約員工內(nèi)部合理流動(dòng)的直接原因

1.專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的不穩(wěn)定，在一定程度上加劇了“一線緊”的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾。以中石油下屬某鉆探公司的一個(gè)事業(yè)部為例，2008年2月該公司重組成立時(shí)，該事業(yè)部下有8個(gè)二級(jí)單位，一個(gè)事業(yè)部機(jī)關(guān)，其中專業(yè)技術(shù)人員1468名，占其員工總數(shù)6.8%；截止到2010年5月31日，該事業(yè)部共有專業(yè)技術(shù)人員1536名，占員工總數(shù)7.2%，專業(yè)技術(shù)人員的總數(shù)、比例，較2008年重組時(shí)有了一定的提高。但扣除2008、2009年，該事業(yè)部用以補(bǔ)充專業(yè)技術(shù)人員，先后接收的主體專業(yè)大學(xué)生477名以及正常的退休或者辭職、調(diào)動(dòng)等，實(shí)際上專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量與比例與2008年重組時(shí)相比，是下降的。這主要是由于，一方面是專業(yè)技術(shù)人員流失率較高；另一方面是專業(yè)技術(shù)人員內(nèi)部流動(dòng)率較高。而專業(yè)技術(shù)人員的內(nèi)部流動(dòng)率在一定程度上反映了一線員工向二、三線流動(dòng)的實(shí)際情況。因?yàn)槭芨鲉挝淮蠖鄶?shù)二、三線單位工作性質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)的約束，一、二、三線之間員工流動(dòng)，特別是一線向二、三線流動(dòng)，其主體實(shí)際上主要是管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。在這過(guò)程中，就存在專業(yè)技術(shù)人員崗位轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T（在專業(yè)技術(shù)人員同比下降的同時(shí)，管理人員的數(shù)量與比例卻在增加）。也正因?yàn)閷I(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的不穩(wěn)定，特別是一線技術(shù)人員的流動(dòng)或流失，在一定程度上影響了一線技術(shù)、管理水平，并間接加劇了目前的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾。

2.二、三線機(jī)關(guān)及附屬新崗位的需求，加大了優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的阻力。目前，各單位主要是“金字塔式”的職能制組織機(jī)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，管理層次多、分工細(xì)、管理人員多。而從實(shí)際情況來(lái)看，企業(yè)科級(jí)干部配置總數(shù)偏大，管理人員與專業(yè)技術(shù)人員倒掛現(xiàn)象的日益突出。

還是以上述中石油下屬某鉆探公司的一個(gè)事業(yè)部為例，截止2010年5月31日，各單位機(jī)關(guān)及附屬共有員工917人，各單位項(xiàng)目部共有915人，二者合計(jì)1832人，占員工總數(shù)的8.55%；另各單位還有機(jī)關(guān)直屬單位共計(jì)305人，三者合計(jì)2137人，占員工總數(shù)的9.976%（以上數(shù)據(jù)不含事業(yè)部機(jī)關(guān)）。而根據(jù)傳統(tǒng)的管理理論，管理幅度一般為3-8人。但從各單位二、三級(jí)機(jī)關(guān)的實(shí)際設(shè)置情況來(lái)看，特別是各單位機(jī)關(guān)與附屬，科級(jí)管理干部的平均管理幅度只有2.54人。

3.對(duì)人力資源運(yùn)行情況主動(dòng)管理以及及時(shí)約束監(jiān)控能力較弱，降低了企業(yè)及時(shí)有效糾正人力資源運(yùn)行偏差的能力。目前企業(yè)人力資源管理部門(mén)常規(guī)基礎(chǔ)工作做得比較到位，但人力資源基礎(chǔ)信息較為分散，信息集成層次不高，部門(mén)對(duì)管理信息變化的即時(shí)反應(yīng)能力較弱，無(wú)法更宏觀地利用人力資源數(shù)據(jù)去有效的糾正人力資源運(yùn)行中的偏差。雖然近幾年，國(guó)有石油企業(yè)很多都實(shí)行了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）中人力資源管理系統(tǒng)的上線及應(yīng)用推廣，以推進(jìn)并提高人力資源管理信息化和標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。但到目前為止，絕大多數(shù)單位依然以傳統(tǒng)的方式處理常規(guī)工作，對(duì)人力資源運(yùn)行情況的主動(dòng)管理以及及時(shí)約束監(jiān)控的能力較弱，ERP不但沒(méi)有成為各單位人力資源管理部門(mén)擺脫繁雜日常行政事務(wù)性工作，科學(xué)管理人力資源的工具，反而成為各單位工作的“累贅”。

（二）事物發(fā)展變化的本質(zhì)特點(diǎn)和組織從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的管理習(xí)慣是產(chǎn)生或加深一、二、三線隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾的根本原因

從表面上來(lái)看，企業(yè)因二、三線出現(xiàn)新的職位空缺或新的崗位需求，從一線選拔員工填補(bǔ)空缺所導(dǎo)致的員工流動(dòng)，屬于單位發(fā)展過(guò)程中的正常流動(dòng)，但去掉“真正”的正常流動(dòng)，實(shí)際上這類流動(dòng)卻是造成二、三線組織機(jī)構(gòu)臃腫，一、二、三線隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

1.緩慢、漸進(jìn)的事物發(fā)展變化特點(diǎn)，使管理者不太容易察覺(jué)到可能存在的人事決策風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人事決策最終效果的展現(xiàn)，是一個(gè)緩慢、漸進(jìn)的過(guò)程，特別是要判斷一個(gè)人事決策有沒(méi)有不良后果、其良好效果持久性如何等等，往往存在一個(gè)時(shí)間滯延；再加上現(xiàn)在人力資源管理部門(mén)對(duì)人力資源真實(shí)運(yùn)行情況及各類人事決策產(chǎn)生的結(jié)果等信息，掌握不全面、不及時(shí)，及時(shí)有效糾正人力資源運(yùn)行偏差的能力較弱，所以一般很難發(fā)現(xiàn)或注意到人力資源運(yùn)行過(guò)程中那些細(xì)微以及不太尋常的變化。這造成這些人員流動(dòng)的人事決策在最初時(shí)間里，可能沒(méi)有什么問(wèn)題或問(wèn)題體現(xiàn)的并不是特別的明顯，矛盾也并不是特別的突出，但隨著時(shí)間的推移，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，冗員增加的矛盾開(kāi)始逐漸積累，并在積累到一定程度后才開(kāi)始引起我們的關(guān)注，與此同時(shí)，問(wèn)題解決的難度也在不知不覺(jué)中加大了。

2.組織從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的管理習(xí)慣制約了企業(yè)在人員流動(dòng)和機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理等方面的人事決策的科學(xué)性和有效性。企業(yè)因二、三線出現(xiàn)新的職位空缺或新的崗位需求，做出需要從一線選拔員工填補(bǔ)空缺的人事決策時(shí)，一般都是根據(jù)以往的管理經(jīng)驗(yàn)，首先在頭腦中形成種種“假設(shè)”，如原有的組織機(jī)構(gòu)和定員編制不能滿足工作發(fā)展需要、調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置確實(shí)合理、所選擇的人員流動(dòng)方案是最佳的等等。而從流動(dòng)后的初期來(lái)看，所產(chǎn)生的結(jié)果也還是令人滿意的，但隨著時(shí)間的推移（可能時(shí)間很短，但一般可能要較長(zhǎng)的時(shí)間，甚至幾年），運(yùn)行的實(shí)際結(jié)果就有可能發(fā)生變化，一些后遺癥、不良后果、各種人事風(fēng)險(xiǎn)等等都開(kāi)始逐漸暴露出來(lái)。雖然各單位根據(jù)公司“扁平化”管理的要求，針對(duì)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)中暴露的問(wèn)題，也做了大量的重新設(shè)置職能、優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、實(shí)施崗位歸并和精干崗位定員等優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和用工管理的管理措施，但由于沒(méi)有從根本上杜絕產(chǎn)生不合理流動(dòng)、制約隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化的管理根源，再加上我們?cè)谥匦露◢?、定員時(shí)多數(shù)還是基于以往的經(jīng)驗(yàn)假設(shè)，結(jié)果定來(lái)定去，也只是換湯不換藥，實(shí)際的管理效率也沒(méi)有得到根本性的提高，二、三線組織機(jī)構(gòu)臃腫，一、二、三線隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理的矛盾依然突出。

四、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，促進(jìn)員工內(nèi)部合理流動(dòng)的措施建議

基于上述分析，建議從擴(kuò)大業(yè)務(wù)外包范圍以及強(qiáng)化激勵(lì)制度保障、加強(qiáng)管理運(yùn)行機(jī)制保障和組織體制保障，持續(xù)優(yōu)化一、二、三線隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，促進(jìn)員工內(nèi)部合理流動(dòng)。

（一）對(duì)非核心業(yè)務(wù)有選擇地實(shí)施業(yè)務(wù)外包，緩解一線用工緊張

國(guó)有石油企業(yè)因歷史等原因長(zhǎng)期以來(lái)形成單位無(wú)論大小，五臟六腑，樣樣俱全的管理模式，這也是國(guó)有石油企業(yè)二、三線人員總量偏大的原因之一。因此鑒于這種情況，建議把一些非核心的、輔的功能或業(yè)務(wù)有選擇的實(shí)施業(yè)務(wù)外包，以降低經(jīng)營(yíng)成本，集中資源發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢(shì)，更好地滿足客戶需求，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。具體有以下幾個(gè)方面可以考慮：一是在原有業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上，適當(dāng)擴(kuò)大向外部公司或廠商業(yè)務(wù)外包的范圍。特別是從圖1情況來(lái)看，二線人員比例較大，占34%，因此可以考慮將部分業(yè)務(wù)，如場(chǎng)地看護(hù)、餐飲服務(wù)、通用運(yùn)輸、供水等外包出去，外包后產(chǎn)生的富余人員則轉(zhuǎn)入一線工程技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍。二是探討在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施業(yè)務(wù)內(nèi)部外包的可行性。具體就是對(duì)部分單位一些工作量不飽滿，屬于非核心或輔的業(yè)務(wù)，同時(shí)又不適合外包給外部企業(yè)的業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)其將這些業(yè)務(wù)外包給兄弟單位，以減少本單位人員編制及成本支出，如物資采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)、后勤服務(wù)甚至部分二、三線機(jī)關(guān)的管理職能。只所以基于這考慮，主要是因?yàn)椋阂环矫娓鲉挝痪珳p壓縮二、三線的阻力與困難較大，但如果本單位保留下來(lái)的部門(mén)或人員因接手兄弟單位的業(yè)務(wù)外包，增加了工作量，實(shí)際上也可以在一定程度上解決自己二、三線冗員的問(wèn)題；另一方面，目前國(guó)有石油企業(yè)內(nèi)部的管理文化、體制等都非常接近，容易溝通與合作；此外，各單位的項(xiàng)目前指，分布區(qū)域也大多是一致的，如能加以引導(dǎo)，集中在一起居住，項(xiàng)目部及周邊地區(qū)的后勤服務(wù)保障起碼可以共享。

（二）分配方式向一線員工和一線關(guān)鍵崗位傾斜，為促進(jìn)員工內(nèi)部合理流動(dòng)提供強(qiáng)有力的激勵(lì)制度保障

給一線員工好的待遇、好的福利、好的激勵(lì)等，這是穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍以及鼓勵(lì)二、三線員工向一線流動(dòng)的前提條件和必要條件，也是任何一家企業(yè)在人員管理上的重點(diǎn)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，一線如果有較高的收入，員工在一定的條件下，才有流動(dòng)的意愿；反之，如果一線收入相比二、三線，員工感覺(jué)不公平或不劃算，那么員工就算有條件、有機(jī)會(huì)向一線流動(dòng)，他的流動(dòng)意愿也不會(huì)太高，從而加大我們工作的難度。例如中石油下面的一個(gè)井下作業(yè)公司，多年來(lái)向一線傾斜的力度一直較大，一線人員收入高于二線17.72%，高于三線32.84%，因一線人員收入較高，向二線，尤其向三線流動(dòng)的意向較少，從而達(dá)到穩(wěn)定一線隊(duì)伍的目的。因此分配方式應(yīng)重點(diǎn)向一線的員工和關(guān)鍵崗位傾斜，特別是一線專業(yè)技術(shù)人員和基層管理人員的薪酬水平，為穩(wěn)定一線專業(yè)技術(shù)人員，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，促進(jìn)員工合理流動(dòng)提供激勵(lì)制度保障。

（三）強(qiáng)化ERP對(duì)人力資源運(yùn)行的約束管理監(jiān)控作用，為促進(jìn)員工內(nèi)部合理流動(dòng)提供管理運(yùn)行機(jī)制保障

ERP作為一種現(xiàn)代管理的工具和手段，可以幫助管理部門(mén)及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源運(yùn)行過(guò)程中的細(xì)微變化，告訴管理部門(mén)問(wèn)題出在什么地方，從而提高管理部門(mén)及時(shí)反應(yīng)能力，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有效控制運(yùn)行。一是規(guī)范ERP中的基礎(chǔ)信息輸入與管理，為企業(yè)實(shí)施人力資源管理信息化創(chuàng)造條件。二是按步驟、分階段加大力度推進(jìn)ERP在各單位人力資源管理部門(mén)日常管理工作的使用范圍與程度。三是以ERP為平臺(tái)，規(guī)范人力資源管理部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化其對(duì)人力資源的約束管理監(jiān)控作用。建議企業(yè)在準(zhǔn)備條件達(dá)到后，人力資源管理的日常業(yè)務(wù)如干部任免、職工退休、調(diào)配、辭職等都可以按照ERP規(guī)范的工作流程來(lái)完成。查詢、統(tǒng)計(jì)、制作花名冊(cè)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、領(lǐng)導(dǎo)審批等過(guò)程也逐漸在ERP上實(shí)現(xiàn)。

（四）強(qiáng)化業(yè)務(wù)梳理和周期性人力資源盤(pán)點(diǎn)，為促進(jìn)員工內(nèi)部合理流動(dòng)提供高效的組織保障

1.強(qiáng)化業(yè)務(wù)梳理，定期重整組織，不斷提高組織機(jī)構(gòu)架構(gòu)及勞動(dòng)用工管理的時(shí)效性。目前“一線緊、二線松、三線腫”的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾，已導(dǎo)致部分企業(yè)機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置不能很好的滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要，甚至出現(xiàn)部分機(jī)構(gòu)、崗位成為富余。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，每年定期對(duì)各自的組織機(jī)構(gòu)、用工狀況及業(yè)務(wù)流程及時(shí)進(jìn)行梳理、重整，并逐漸變成每年的工作常態(tài)，形成制度，以避免組織僵化，保證組織機(jī)構(gòu)和勞動(dòng)用工管理的時(shí)效性，更好地配置人力資源。

2.對(duì)組織結(jié)構(gòu)按業(yè)務(wù)流程重新劃分，減少職能部門(mén)，優(yōu)化管理流程。鑒于目前企業(yè)大多是“金字塔式”的職能制組織機(jī)構(gòu)，管理層次多、管理人員多、管理效率低、用工總量大的現(xiàn)狀。建議各單位對(duì)二、三線部分機(jī)構(gòu)或部門(mén)，特別是各生產(chǎn)單位在一線的項(xiàng)目部，可根據(jù)生產(chǎn)流程重新劃分職能部門(mén)與組織結(jié)構(gòu)，突出業(yè)務(wù)流程和安全、生產(chǎn)職能的管理，其他能合并則合并、能精簡(jiǎn)則精簡(jiǎn)，以減少、壓縮非生產(chǎn)性職能部門(mén)的數(shù)量及用工總量。

3.建立企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制和科學(xué)合理的用人機(jī)制。（1）利用ERP，建立企業(yè)統(tǒng)一的內(nèi)部人才交流平臺(tái)。目前企業(yè)在二、三線缺員時(shí)，不太注重從兄弟單位二、三線進(jìn)行平衡調(diào)劑，一般都先是從本單位二、三線內(nèi)部進(jìn)行調(diào)劑，不行，則從一線直接調(diào)入。因此企業(yè)應(yīng)利用ERP系統(tǒng)對(duì)各單位員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，員工信息統(tǒng)一管理，在此基礎(chǔ)上人力資源部門(mén)對(duì)這些信息進(jìn)行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。（2）適當(dāng)提高一線專業(yè)技術(shù)人員薪酬水平，完善個(gè)人成長(zhǎng)通道，確保一線專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定。在保障一線專業(yè)技術(shù)人員現(xiàn)有收入不降，并逐年略有增加的情況下，適當(dāng)減少二、三線單位專業(yè)技術(shù)人員的獎(jiǎng)金分配，拉大收入差距，形成較大的落差，減小二、三線崗位對(duì)一線專業(yè)技術(shù)人員的吸引力；同時(shí)加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯管理，完善其個(gè)人成長(zhǎng)通道，以達(dá)到穩(wěn)定一線專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的目的。（3）對(duì)二、三線需要增加人員的崗位，強(qiáng)調(diào)先借調(diào)，再考慮計(jì)劃調(diào)入，規(guī)避用人風(fēng)險(xiǎn)。由于目前我們并沒(méi)有建立起能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制，所以為了避免因新進(jìn)人員選擇不當(dāng)，不能較好地勝任工作，需要重新選人填補(bǔ)崗位空缺，從而變相增加冗員的現(xiàn)象發(fā)生。建議規(guī)范員工流動(dòng)程序，特別是一線向二、三線流動(dòng)，各單位對(duì)需要增加人員的崗位，強(qiáng)調(diào)先借調(diào)一、二年，然后根據(jù)運(yùn)行情況，如果確實(shí)需要，同時(shí)借調(diào)人員又適合該崗位要求，再考慮計(jì)劃調(diào)入，如試用、調(diào)動(dòng)等，以規(guī)避人事決策和用人風(fēng)險(xiǎn)。

總之，國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)員工內(nèi)部流動(dòng)中存在的問(wèn)題，是導(dǎo)致目前企業(yè)二、三線非生產(chǎn)人員較多，一線直接生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的人員不足的整體性冗員、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾產(chǎn)生的主要原因，而要從根本上解決這一問(wèn)題，僅靠以上這些措施還是不夠的。實(shí)行“扁平化”管理是我們促進(jìn)員工內(nèi)部流動(dòng)管理，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)與隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的必經(jīng)之路。為了避免過(guò)去定崗、定員只換湯不換藥，只治標(biāo)不治本，加快推進(jìn)“扁平化”管理，國(guó)有石油企業(yè)應(yīng)該利用推進(jìn)企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)的應(yīng)用為契機(jī)，提高標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，加快推進(jìn)企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流、管理流、增值流的集成化，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和共享，在此基礎(chǔ)上改善二、三線組織機(jī)構(gòu)架構(gòu)和用工管理的科學(xué)性、時(shí)效性，提高二、三線工作效率和管理效率，并在二、三線不斷涌現(xiàn)出新的富余人員的情況下，用現(xiàn)實(shí)教育員工，用合理的激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)員工，用科學(xué)的管理體制約束員工，從而有效促進(jìn)員工合理流動(dòng)，并最終逐漸形成員工合理流動(dòng)的長(zhǎng)效機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

[1] 企業(yè)人力資源管理信息化的應(yīng)用研究.網(wǎng)絡(luò)（http：//china-min）

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篇7

發(fā)展優(yōu)勢(shì)：

1. 重量輕 ——塑料是較輕的材料，相對(duì)密度分布在0.90—2.2之間。很顯然，塑料能不能浮到水面上?特別是發(fā)泡塑料，因內(nèi)有微孔，質(zhì)地更輕，相對(duì)密度僅為0.01。這種特性使得塑料可用于要求減輕自重的產(chǎn)品生產(chǎn)中。

2. 優(yōu)良的化學(xué)穩(wěn)定性——絕大多數(shù)的塑料對(duì)酸、堿等化學(xué)物質(zhì)都具有良好的抗腐蝕能力。特別是俗稱為塑料王的聚四氟乙烯(F4)，它的化學(xué)穩(wěn)定性甚至勝過(guò)黃金，放在“王水”中煮十幾個(gè)小時(shí)也不會(huì)變質(zhì)。由于F4具有優(yōu)異的化學(xué)穩(wěn)定性，是理想的耐腐蝕材料。如F4可以作為輸送腐蝕性和粘性液體管道的材料。

3. 優(yōu)異的電絕緣性能——普通塑料都是電的不良導(dǎo)體，其表面電阻、體積電阻很大，用數(shù)字表示可達(dá)109一1018歐姆。擊穿電壓大，介質(zhì)損耗角正切值很小。因此，塑料在電子工業(yè)和機(jī)械工業(yè)上有著廣泛的應(yīng)用。如塑料絕緣控制電纜。

發(fā)展趨勢(shì)：塑料的發(fā)展方向可概括為兩方面。一是提高性能，即以各種方法對(duì)現(xiàn)有品種進(jìn)行改性，使其綜合性能得到提高;二是發(fā)展功能，即發(fā)展具有光、電、磁等物理功能的高分子材料，使塑料能夠具有光電效應(yīng)、熱電效應(yīng)、壓電效應(yīng)等。

發(fā)展考驗(yàn)：由于塑料的無(wú)法自然降解性，目前已經(jīng)導(dǎo)致許多動(dòng)物的悲劇。比如動(dòng)物園的猴子、鵜鶘、海豚等動(dòng)物，都會(huì)誤吞游客隨手丟的1號(hào)塑料瓶，最后由于不消化而痛苦地死去;望去美麗純凈的海面上，走近了看，其實(shí)飄滿了各種各樣的無(wú)法為海洋所容納的塑料垃圾，在多只死去海鳥(niǎo)樣本的腸子里，發(fā)現(xiàn)了各種各樣的無(wú)法被消化的塑料。

塑料制品市場(chǎng)可行性研究報(bào)告,可以向投資人全面的展示公司和項(xiàng)目目前狀況、未來(lái)發(fā)展?jié)摿?，我們的市?chǎng)可行性研究報(bào)告具有更加關(guān)注產(chǎn)品、敢于競(jìng)爭(zhēng)、充分市場(chǎng)調(diào)研，資料說(shuō)明、表明行動(dòng)的方針、展示優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、良好的財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)、出色的計(jì)劃概要等特點(diǎn)。

報(bào)告目錄：

第1章 項(xiàng)目總論

1.1其他塑料制品項(xiàng)目概述

1.2可行性研究報(bào)告的工作范圍

1.3其他塑料制品項(xiàng)目備案數(shù)據(jù)的確定

1.4報(bào)告結(jié)論

第2章 其他塑料制品項(xiàng)目承辦單位概況

第3章 市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)及擬建規(guī)模

3.1市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)

3.2其他塑料制品項(xiàng)目擬建規(guī)模

第4章 原料及能源需求情況

4.1主要原輔助材料需求

4.2外協(xié)能源需求

項(xiàng)目主要原輔材料及能源需求情況一覽表

第5章 項(xiàng)目建設(shè)選址

5.1廠址選擇要求

5.2其他塑料制品項(xiàng)目選址及用地方案

5.3其他塑料制品項(xiàng)目建設(shè)區(qū)概況

5.4其他塑料制品項(xiàng)目用地合理性分析

項(xiàng)目占地及建筑工程投資一覽表

5.5其他塑料制品項(xiàng)目選址綜合評(píng)價(jià)

第6章 項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案

6.1其他塑料制品項(xiàng)目設(shè)計(jì)原則

6.2工藝技術(shù)方案

其他塑料制品產(chǎn)品生產(chǎn)主要工藝流程示意簡(jiǎn)圖

其他塑料制品主要設(shè)備配置明細(xì)表

6.3總圖與運(yùn)輸

其他塑料制品總圖主要技術(shù)指標(biāo)一覽表

6.4土建工程

6.5給排水

循環(huán)冷卻水系統(tǒng)工藝流程

6.6采暖通風(fēng)

6.7電氣

第7章 其他塑料制品環(huán)境保護(hù)

7.1環(huán)境保護(hù)設(shè)計(jì)依據(jù)

7.2其他塑料制品項(xiàng)目建設(shè)區(qū)域環(huán)境質(zhì)量現(xiàn)狀

7.3環(huán)境污染源的識(shí)別

7.4其他塑料制品項(xiàng)目施工期環(huán)境影響簡(jiǎn)要分析及治理措施

其他塑料制品項(xiàng)目施工期作業(yè)流程和污染源示意圖

主要設(shè)備噪聲源強(qiáng)一覽表

施工機(jī)械在不同距離處的貢獻(xiàn)值一覽表

施工機(jī)械噪聲最大影響范圍測(cè)算一覽表

不同施工階段施工場(chǎng)界噪聲限值一覽表

7.5其他塑料制品項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)期環(huán)境影響分析及治理措施

其他塑料制品辦公及生活廢水處理流程圖

其他塑料制品生活及辦公廢水治理效果比較一覽表

其他塑料制品生活及辦公廢水治理效果一覽表

廢乳化液清洗液治理流程圖

粉塵治理模式流程圖

燃煤鍋爐各污染物產(chǎn)生及排放情況一覽表

鍋爐煙氣治理前后比較表

固體廢棄物產(chǎn)生及處置方式一覽表

7.6廠區(qū)綠化工程

7.7其他塑料制品清潔生產(chǎn)

7.8環(huán)境保護(hù)結(jié)論

7.9環(huán)境保護(hù)建議

第8章 消防

8.1設(shè)計(jì)依據(jù)

8.2工程概述

8.3消防設(shè)計(jì)

8.4消防機(jī)構(gòu)及定員

第9章 節(jié)約能源和合理利用能源

9.1其他塑料制品設(shè)計(jì)依據(jù)

9.2其他塑料制品設(shè)計(jì)原則

9.3節(jié)約能源和合理利用能源措施

9.4其他塑料制品項(xiàng)目能源消耗種類和數(shù)量分析

項(xiàng)目主要能源及含耗能工質(zhì)年需量測(cè)算表

9.5其他塑料制品項(xiàng)目能源消耗指標(biāo)分析

單位能耗估算一覽表

9.6其他塑料制品項(xiàng)目用能品種選擇的可靠性分析

9.7其他塑料制品項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期主要節(jié)能措施

9.8預(yù)期節(jié)能效果分析及建議

第10章 其他塑料制品項(xiàng)目組織管理與人力資源配置

10.1其他塑料制品項(xiàng)目建設(shè)期管理組織

10.2其他塑料制品項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期組織機(jī)構(gòu)

10.3勞動(dòng)定員

其他塑料制品項(xiàng)目勞動(dòng)定員一覽表

10.4員工培訓(xùn)規(guī)劃建議

第11章 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度建議

11.1其他塑料制品項(xiàng)目實(shí)施的各階段

11.2其他塑料制品項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表

第12章 其他塑料制品投資估算與資金籌措

12.1其他塑料制品投資估算依據(jù)和說(shuō)明

其他塑料制品固定資產(chǎn)投資估算表

其他塑料制品流動(dòng)資金估算一覽表

其他塑料制品總投資構(gòu)成分析一覽表

12.2其他塑料制品項(xiàng)目籌資方案

其他塑料制品資金籌措與投資計(jì)劃一覽表

第13章 其他塑料制品經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)

13.1其他塑料制品經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的依據(jù)和范圍

13.2其他塑料制品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與參數(shù)選取

13.3其他塑料制品費(fèi)用估算與財(cái)務(wù)效益

產(chǎn)品銷售收入及稅金估算一覽表

綜合總成本費(fèi)用估算一覽表

其他塑料制品項(xiàng)目綜合損益表

13.4其他塑料制品財(cái)務(wù)分析能力分析

財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量表(全部投資)

財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量表(固定投資)

13.5盈虧平衡分析

盈虧平衡分析一覽表

13.6敏感性分析

單因素敏感性分析表

13.7償債能力分析

13.8經(jīng)濟(jì)綜合評(píng)價(jià)

第14章其他塑料制品項(xiàng)目招標(biāo)方案

14.1招標(biāo)方案編制依據(jù)

14.2招標(biāo)原則

14.3招標(biāo)范圍

14.4招標(biāo)組織方式

14.5招投標(biāo)程序

14.6招投標(biāo)費(fèi)用

14.7招標(biāo)信息

14.8其他塑料制品項(xiàng)目招標(biāo)方案

第15章 綜合評(píng)價(jià)及投資建議

篇8

1、確定店鋪

注意事項(xiàng)：未咨詢辦證機(jī)構(gòu)則不可支付全部租金

1.1考察店鋪

1.2確定店鋪

1.3支付定金，

2、執(zhí)照審批

注意事項(xiàng)：先咨詢辦證部門(mén)，后支付全部租金，餐廳里最終要的職位----廚師長(zhǎng)，必須在支付全部租金后，立即招聘，并在以后的工作中須與之充分溝通。后續(xù)工作同辦證一同進(jìn)行。

2.1先咨詢工商部門(mén)

2.2申辦污染物排放許可證

2.3申辦衛(wèi)生許可證

2.4申辦營(yíng)業(yè)執(zhí)照

2.5咨詢后如果容許在該店鋪開(kāi)設(shè)餐飲店，則支付全部租金

2.6制定廚師長(zhǎng)崗位說(shuō)明書(shū)（上級(jí)、下屬、權(quán)利、職責(zé)）

2.7制定廚師長(zhǎng)招聘說(shuō)明書(shū)（崗位說(shuō)明、工作時(shí)間、待遇問(wèn)題、書(shū)面考題）

2.8介紹所登記，并接待面試廚師長(zhǎng)

2.9審議確定廚師長(zhǎng)人選

3、確定90%的菜單

注意事項(xiàng)：菜單是，人員配備、流程設(shè)置、裝修風(fēng)格、設(shè)備安置的總綱。這一步必須完成菜單的90%

3.1確定類別

3.2確定菜品

3.3制定標(biāo)準(zhǔn)菜譜

3.4根據(jù)菜譜初步確定所需的設(shè)備器材，并在以后的工作中多留意器材經(jīng)銷商的產(chǎn)品。

4、確定工作時(shí)間、作業(yè)流程

注意事項(xiàng)：流程是大廳廚房布局依據(jù)，一經(jīng)制定就將付諸于裝修，以后很難改變，必須

一次準(zhǔn)確確定。

4.1制定工作時(shí)間

4.2制定廚房作業(yè)流程和產(chǎn)品銷售流程

5、確定裝潢風(fēng)格和布局

注意事項(xiàng)：裝修必須考慮再三，一旦完工，就很難改變，所以必須在自己制定計(jì)劃和方案，后請(qǐng)裝修公司一同研究制定。裝修時(shí)必須認(rèn)真參考作業(yè)流程、設(shè)備器材的體積面積和工作方式特性。后續(xù)工作同裝修同步進(jìn)行。廚房必須首先裝修。

5.1制定裝修原則

5.1.1方便顧客原則

5.1.2方便作業(yè)原則

5.1.3方便設(shè)備運(yùn)行原則

5.1.4凸現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念、符合企業(yè)視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)原則

5.2初步制定餐廳布局

5.3選定裝修公司

5.4圖紙審閱，確定布局

5.5確定裝修風(fēng)格

5.6確定餐廳基本色

5.7開(kāi)始裝修

6、定員定崗

注意事項(xiàng)：必須多與廚師長(zhǎng)溝通，并和其協(xié)同進(jìn)行后續(xù)各項(xiàng)工作。

6.1確定各崗位

6.2確定各崗位的人員配置

6.3確定班次和作息時(shí)間

6.4確定員工宿舍

7、編制各種標(biāo)準(zhǔn)化文件（手冊(cè)、說(shuō)明書(shū)、表單、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）

注意事項(xiàng)：因?yàn)槭切∫?guī)模的店，所以盡量使各種文件簡(jiǎn)單化，講究實(shí)用、正規(guī)、無(wú)漏洞即可。無(wú)須過(guò)于繁多和復(fù)雜，但必須做到最終單據(jù)，有余力可以制定過(guò)程單據(jù)。

7.1手冊(cè)

7.1.1總員工手冊(cè)

7.1.2廚房員工手冊(cè)

7.1.3樓面員工手冊(cè)

7.2說(shuō)明書(shū)

7.2.1崗位說(shuō)明書(shū)

7.2.2招聘說(shuō)明書(shū)

7.2.3餐單說(shuō)明書(shū)（菜肴標(biāo)準(zhǔn)菜譜、制作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）

7.2.4表單

7.2.4.1面試員工資料表

7.2.4.2所有員工資料表

7.2.4.3庫(kù)存總表

7.2.4.4日營(yíng)業(yè)報(bào)表（收銀機(jī)自動(dòng)形成）

7.2.4.5月?tīng)I(yíng)業(yè)報(bào)表（收銀機(jī)自動(dòng)形成）

7.2.4.6物料請(qǐng)購(gòu)單

7.2.4.7物料驗(yàn)收單（一張驗(yàn)收單必須對(duì)應(yīng)一張收據(jù)或發(fā)票）

7.2.4.8盤(pán)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)單

7.2.4.9日支出單

7.2.4.10月支出單

7.2.4.11員工辭職申請(qǐng)單

7.2.4.12員工申訴建議表

7.2.4.13外賣記錄表

7.2.4.14交班換班記錄表

7.2.4.15每日提貨表

7.2.4.16設(shè)備記錄表

7.2.4.器具登記表

8、員工招聘

注意事項(xiàng)：嚴(yán)格按照定崗定員的標(biāo)準(zhǔn)、招聘說(shuō)明書(shū)、崗位說(shuō)明書(shū)實(shí)施。

8.1制定招聘目標(biāo)

8.2制定招聘計(jì)劃

8.3實(shí)施招聘計(jì)劃

8.3.1確定招聘途徑

8.3.2面試、考試、試菜，記錄過(guò)程

8.3.3確定員工進(jìn)入試用期

9、員工培訓(xùn)

9.1企業(yè)文化、職業(yè)道德、規(guī)章制度培訓(xùn)

9.2儀態(tài)儀表、工作流程、各崗位技能培訓(xùn)。

10、購(gòu)買設(shè)備和器材

注意事項(xiàng)：采購(gòu)設(shè)備前必須制定詳細(xì)的采購(gòu)清單，并且考察市場(chǎng)，確定一個(gè)穩(wěn)定服務(wù)好的供貨商。購(gòu)買時(shí)要認(rèn)真查看產(chǎn)品性能和質(zhì)量，確保物盡其用。

10.1考察廚房用品設(shè)備市場(chǎng)，確定供貨商

10.2實(shí)施采購(gòu)

10.3驗(yàn)收安裝

11、調(diào)試設(shè)備并

11.1調(diào)試設(shè)備

11.2進(jìn)一步確定設(shè)備設(shè)備記錄表

11.3安排設(shè)備管理員（安排一個(gè)人專門(mén)進(jìn)行簡(jiǎn)單的維護(hù)、檢查設(shè)備的運(yùn)行，排除故障，設(shè)備說(shuō)明書(shū)交其保管）

12、最終確定菜品和菜單

注意事項(xiàng)：確定整個(gè)菜單，至開(kāi)業(yè)時(shí)不做變化，完善標(biāo)準(zhǔn)菜譜，完善各菜肴的制作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。而且必須講究細(xì)節(jié)量化。

12.1確定類別

12.2確定菜品

12.3完善標(biāo)準(zhǔn)菜譜

12.4完善制作標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

13、開(kāi)始確定各供貨商

注意事項(xiàng)：必須貨比三家，在質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)這三個(gè)方面綜合考慮并確定供貨商

13.1確定儲(chǔ)存原料供貨商

13.2確定生鮮原料供貨商

13.3確定宣傳品制作商

14、制作各種宣傳品

14.1制作各種pop廣告

14.2制作各種宣傳單（完成后可以叫員工去各住宅區(qū)，店鋪分發(fā)）

15、調(diào)試整套系統(tǒng)，確定作業(yè)細(xì)節(jié)

15.1角色扮演，分別進(jìn)行實(shí)際操作

15.2請(qǐng)親友作為顧客，進(jìn)行實(shí)際演練

15.3完善各種流程和作業(yè)細(xì)節(jié)，進(jìn)一步確定。

16、試營(yíng)業(yè)7天，不斷調(diào)整流程、修改文檔、訓(xùn)練員工

注意事項(xiàng)：必須每日總結(jié)，并開(kāi)展討論，不斷調(diào)整各項(xiàng)工作，員工間不斷磨合，熟練工作技能，修改各種標(biāo)準(zhǔn)化文檔。傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，顧客提意見(jiàn)可適當(dāng)給與優(yōu)惠券表示感謝。

17、制定開(kāi)業(yè)促銷方式

注意事項(xiàng)：根據(jù)試營(yíng)業(yè)的情況，制定開(kāi)業(yè)時(shí)促銷方案，促銷方案必須有針對(duì)性，并緊緊根據(jù)顧客需求制定。

18、正式開(kāi)業(yè)

如何寫(xiě)工作計(jì)劃書(shū)

工作計(jì)劃 是行政活動(dòng)中使用范圍很廣的重要公文。機(jī)關(guān)、團(tuán)體、企事業(yè)單位的各級(jí)機(jī)構(gòu)，對(duì)一定時(shí)期的工作預(yù)先作出安排和打算時(shí)，都要制定計(jì)劃，用到這種公文。工作計(jì)劃 實(shí)際上有許多不同種類，它們不僅有時(shí)間長(zhǎng)短之分，而且有范圍大小之別。從計(jì)劃的具體分類來(lái)講，比較長(zhǎng)遠(yuǎn)、宏大的為“規(guī)劃”，比較切近、具體的為“安排”， 比較繁雜、全面的為“方案”，比較簡(jiǎn)明、概括的為“要點(diǎn)”，比較深入、細(xì)致的為“計(jì)劃”，比較粗略、雛形的為“設(shè)想”，無(wú)論如何都是計(jì)劃文種的范疇。不管 其如何分類，計(jì)劃內(nèi)容的范圍都是“做什么”、“怎么做”和“做到何種程度”三大項(xiàng)。

■ 工作計(jì)劃特征和寫(xiě)作特點(diǎn)

1、規(guī)劃

規(guī)劃是計(jì)劃中最宏大的一種：從時(shí)間上說(shuō)，一般都要在三五年以上；從范圍上說(shuō)， 大都是全局性工作或涉及面較廣的重要工作項(xiàng)目；從內(nèi)容和寫(xiě)法上說(shuō)，往往是粗線條的，比較概括，如《××省經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展十年規(guī)劃》，《××省工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 規(guī)劃》等。規(guī)劃是為了對(duì)全局或長(zhǎng)遠(yuǎn)工作作出統(tǒng)籌部署，以便明確方向，激發(fā)干勁，鼓舞斗志；相對(duì)其它計(jì)

劃類公文而言，規(guī)劃帶有方向性、戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性，因而 其內(nèi)容往往要更具有嚴(yán)肅性、科學(xué)性和可行性。這就要求寫(xiě)作者必須首先進(jìn)行深入的調(diào)查和周密的測(cè)算，在掌握大量可靠資料的基礎(chǔ)上，根據(jù)黨、國(guó)家和具體單位的 發(fā)展方針確定發(fā)展遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，然后充分吸收有關(guān)意見(jiàn)，以科學(xué)的態(tài)度，反復(fù)經(jīng)過(guò)多種方案的比較、研究和選擇，確定各項(xiàng)指標(biāo)和措施。

規(guī)劃的具體寫(xiě)法：規(guī)劃因具有嚴(yán)肅性，所以一般都是通過(guò)“指示性通知”來(lái)轉(zhuǎn)發(fā) 的，其格式都是由“標(biāo)題”和“正文”兩部分組成，一般不必再落款，也不用寫(xiě)成文時(shí)間。規(guī)劃的標(biāo)題是“四要素”寫(xiě)法：?jiǎn)挝幻Q＋時(shí)間期限＋內(nèi)容范圍＋“規(guī) 劃”二字。如《××省“八五”期間經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》。規(guī)劃的正文一般都比較長(zhǎng)，大致有以下幾方面內(nèi)容：

（1）前言，即有關(guān)的背景材料，也就是制定規(guī)劃的起因 和緣由。這是制定規(guī)劃的依據(jù)，因此不能簡(jiǎn)單地羅列事實(shí)，而應(yīng)把諸多有關(guān)情況以過(guò)認(rèn)真地綜合、分析，找出其有得因素和不得因素。這樣才會(huì)使人相信下面所提的 規(guī)劃目標(biāo)言之有據(jù)，有可靠性。

（2）指導(dǎo)方針和目標(biāo)要求。這是規(guī)劃的綱領(lǐng)和原則，是在前言的基礎(chǔ)上提出的，因此既要寫(xiě)得鼓舞人心，又要寫(xiě)得堅(jiān)定有力，要用 精煉的語(yǔ)言，概要地闡述出來(lái)。

（3）主要任務(wù)和政策、措施。這是規(guī)劃的主體和核心，是解決“做什么”和“怎樣做”的問(wèn)題，因此任務(wù)要提得明確，措施要提得 概括有力。這部分寫(xiě)作通常有兩種結(jié)構(gòu)：對(duì)于全面規(guī)劃或任務(wù)項(xiàng)目較多的規(guī)劃，因其各項(xiàng)任務(wù)比較獨(dú)立，沒(méi)有多少共同的完成措施，一般采用以任務(wù)為主線的“并列 式結(jié)構(gòu)”（措施都在各自的任務(wù)之后分別提出）；對(duì)于專題規(guī)劃或任務(wù)較單一的規(guī)劃，因其任務(wù)項(xiàng)目較少而其項(xiàng)目之間的聯(lián)系又較大，一般采用任務(wù)、措施分說(shuō)的 “分列式結(jié)構(gòu)”。

（4）結(jié)尾，即遠(yuǎn)景展望和號(hào)召。這部分要寫(xiě)得簡(jiǎn)短、有力、富有號(hào)召力。

2、設(shè)想

設(shè)想是計(jì)劃中最粗略的一種：在內(nèi)容上是初步的，多是不太成熟的想法；在寫(xiě)法上 是概括地、粗線條地勾勒。但時(shí)間不一定都是遠(yuǎn)的，范圍也不一定都是宏大的。一般說(shuō)來(lái)，時(shí)間長(zhǎng)遠(yuǎn)些的稱“設(shè)想”；范圍較廣泛的稱為“構(gòu)想”；時(shí)間不太長(zhǎng)、范 圍也不太大的則稱為“思路”或“打算”。設(shè)想是為制定某些規(guī)劃、計(jì)劃作出準(zhǔn)備的，是一些初步想法。設(shè)想在嚴(yán)肅性、科學(xué)性和可行性方面的要求相對(duì)差一些，因 為它是為正式的規(guī)劃或計(jì)劃作準(zhǔn)備，不是給各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看的，就是交群眾討論的，不必也沒(méi)時(shí)間考慮得太周密，只要基本成形就可以，且在提出任務(wù)或目標(biāo)時(shí)，往往還 有一些簡(jiǎn)短的論述語(yǔ)句。設(shè)想與規(guī)劃一樣，在內(nèi)容的寫(xiě)法上都是比較原則和概括，不可能也沒(méi)有必要寫(xiě)得太細(xì)、太具體。

設(shè)想的具體寫(xiě)法：設(shè)想因具有超前性，所以其寫(xiě)作要求并不十分嚴(yán)格，其格式也不 大一樣：如果是給領(lǐng)導(dǎo)看的，報(bào)給上級(jí)，就要嚴(yán)肅一些，隨報(bào)告報(bào)送，不必落款，也不必寫(xiě)行文時(shí)間；如果是交給群眾討論的，或者不以通知或報(bào)告的形式轉(zhuǎn)發(fā)或上 報(bào)，就要落款并寫(xiě)明具體行文時(shí)間。設(shè)想的標(biāo)題可以是“四要素”，也可以是“三要素”，或省略單位名稱，或省略時(shí)間期限，還可以是“兩要素”省略單位名稱和 時(shí)間期限，如《關(guān)于機(jī)構(gòu)改革的初步設(shè)想》。設(shè)想的正文一般有兩種寫(xiě)法。第一種是只講目標(biāo)、要求的條項(xiàng)并列式寫(xiě)法，適用于時(shí)間較長(zhǎng)遠(yuǎn)的“設(shè)想”或工作計(jì)劃的 最初構(gòu)思或打算。第二種是也按規(guī)劃、計(jì)劃、方案或安排的格式結(jié)構(gòu)，只是內(nèi)容粗略一些的想法，適用于預(yù)備性計(jì)劃，即只是征求意見(jiàn)的“構(gòu)想”、“思路”或“打 算

3、計(jì)劃

狹義的計(jì)劃是廣義工作計(jì)劃中最適中的一種。這個(gè)特點(diǎn)表現(xiàn)在，時(shí)間一般在一年、半年左右，范圍一般都是一個(gè)單位的工作或某一大項(xiàng)重要工作，內(nèi)容和寫(xiě)法要比規(guī)劃具體、深入，要比設(shè)想正規(guī)、細(xì)致，要比方案簡(jiǎn)明、集中，要比安排闊展、概要。

計(jì)劃的具體寫(xiě)法：計(jì)劃由于大多以一個(gè)單位的工作內(nèi)容范圍，只在單位內(nèi)要求執(zhí) 行，所以一般不以文件形式下發(fā)，因而除標(biāo)題和正文外，往往還要在題下或文后標(biāo)明“×年×月×日制定”字樣，以示鄭重。計(jì)劃的標(biāo)題也是“四要素”寫(xiě)法，其中 哪一個(gè)要素都不應(yīng)省略。正文寫(xiě)法，由于計(jì)劃是對(duì)一個(gè)單位的全面工作或某一項(xiàng)重要工作的具體要求，所以寫(xiě)作是要比規(guī)劃和設(shè)想都要具體、詳細(xì)得多。一般包括以 下幾方面內(nèi)容：

（1）開(kāi)頭，或闡述依據(jù)，或概述情況，或直述目的，要寫(xiě)得簡(jiǎn)明扼要；

（2）主體，即計(jì)劃的核心內(nèi)容，闡述“做什么”（目標(biāo)、任務(wù)）、“做到 什么程度”（要求）和“怎樣做”（措施 辦法）三項(xiàng)內(nèi)容，既要寫(xiě)得全面周到，又要寫(xiě)得有條不紊，具體明白。全面工作計(jì)劃一般采取“并列式結(jié)構(gòu)”（任務(wù) 措施 分說(shuō)）。

（3）結(jié)尾，或突出重點(diǎn)，或強(qiáng)調(diào)有關(guān)事項(xiàng)，或提出簡(jiǎn)短號(hào)召，當(dāng)然也可不寫(xiě)結(jié)尾。

4、要點(diǎn)

所謂要點(diǎn)，實(shí)際就是計(jì)劃的摘要，即經(jīng)過(guò)整理，把主要內(nèi)容摘出來(lái)的計(jì)劃。一般以文件下發(fā)的計(jì)劃都采用“要點(diǎn)”的形式。

要點(diǎn)的具體寫(xiě)法：要點(diǎn)大多是上級(jí)機(jī)關(guān)某一項(xiàng)重要或較大工作計(jì)劃的摘要，一般都 要以文件形式下發(fā)，因而多用某個(gè)通知作“文件頭”，所以只要有標(biāo)題和正文兩部分內(nèi)容就可以了，不必再落款，再寫(xiě)成文時(shí)間；但也有些要點(diǎn)，由于涉及的工作重 大，為鄭重起見(jiàn)，往往要在標(biāo)題下標(biāo)明發(fā)文機(jī)關(guān)名稱和制發(fā)具體時(shí)間。要點(diǎn)的標(biāo)題可寫(xiě)“四要素”，也可寫(xiě)“三要素”，但“三要素”的寫(xiě)法一般要在題下標(biāo)明被省 略的發(fā)文機(jī)關(guān)名稱。正文寫(xiě)法，由于要點(diǎn)的內(nèi)容是摘錄計(jì)劃的主要之點(diǎn)，所以其正文都寫(xiě)得比較概要，既不要兼顧到各個(gè)方面，也不必講具體做法，更不用講道理； 沒(méi)有過(guò)渡段，段落也不長(zhǎng)。在結(jié)構(gòu)方式上，大都是并列式，可分若干項(xiàng)目一貫到底，也可分幾大項(xiàng)，大項(xiàng)下分若干小項(xiàng)，其中的小項(xiàng)可在每一大項(xiàng)下單獨(dú)排列，也可 全文排列。

5、方案

方案是計(jì)劃中內(nèi)容最為復(fù)雜的一種。由于一些具有某種職能的具體工比較復(fù)雜，不作全面部署不足以說(shuō)明問(wèn)題，因而公文內(nèi)容構(gòu)成勢(shì)必要繁瑣一些，一般有指導(dǎo)思想、主要目標(biāo)、工作重點(diǎn)、實(shí)施步驟、政策措施、具體要求等項(xiàng)目。

方案的具體寫(xiě)法：方案的內(nèi)容由于是上級(jí)對(duì)下級(jí)或涉及面比較大的工作，一般都用 帶“文件頭”形式下發(fā)，所以不用落款，只有標(biāo)題、成文時(shí)間和正文三部分內(nèi)容。方案的標(biāo)題有兩種寫(xiě)法：一個(gè)是“三要素”寫(xiě)法，即由發(fā)文機(jī)關(guān)、計(jì)劃內(nèi)容和文種 三部分組成，如《東北師范大學(xué)五年發(fā)展規(guī)劃總體方案》；一個(gè)是“兩要素”寫(xiě)法，即省略發(fā)文機(jī)關(guān)，但這個(gè)發(fā)文機(jī)關(guān)必須在領(lǐng)頭的“批示性通知”（文件頭）的標(biāo) 題中體現(xiàn)出來(lái)，如《治理采掘工業(yè)危機(jī)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)方案》。成文時(shí)間，為鄭重起見(jiàn)，方案的成文時(shí)間一般不省略，而且要注在標(biāo)題下。方案的正文一般有兩種寫(xiě) 法：一是常規(guī)寫(xiě)法，即按“指導(dǎo)方針”、“主要目標(biāo)（重點(diǎn)）”、“實(shí)施步驟”、“政策措施”及“要求”幾個(gè)部分來(lái)寫(xiě)，這個(gè)較固定的程序適合于一般常規(guī)性單項(xiàng) 工作；二是變項(xiàng)寫(xiě)法，即根據(jù)實(shí)際需要加項(xiàng)或減項(xiàng)的寫(xiě)法，適合于特殊性的單項(xiàng)工作。但不管哪種寫(xiě)法，“主要目標(biāo)、“實(shí)施步驟”、“政策措施”這三項(xiàng)必不可 少的，實(shí)際寫(xiě)作時(shí)的稱呼可以不同，如把“主要目標(biāo)”稱為“目標(biāo)和任務(wù)”或“目標(biāo)和對(duì)策”等，把“政策措施”稱為“實(shí)施辦法”或“組織措施”等。在“主要目 標(biāo)”一項(xiàng)中，一般還要分總體目標(biāo)和具體目標(biāo)；“實(shí)施步驟”一般還要分基本步驟或階段和關(guān)鍵步驟，關(guān)鍵步驟里還有重點(diǎn)工作項(xiàng)目；“政策措施”的內(nèi)容里一般還 要分“政策保證”、“組織保證”和“具體措施”等。

6、安排

安排是計(jì)劃中最為具體的一種格式：由于其工作比較確切、單一，不作具體安排就不能達(dá)到目的，所以其內(nèi)容要寫(xiě)得詳細(xì)一些，這樣容易使人把握。

安排的具體寫(xiě)法：安排的內(nèi)容由于是涉及范圍較小或單位內(nèi)部的工作，所以一般有 兩種發(fā)文形式：一種是上級(jí)對(duì)下級(jí)安排工作，盡管涉及面較小，也要用“文件頭”形式下發(fā)?！鞍才拧钡母袷绞恰皹?biāo)題”和“正文”兩部分。另一種，如果是單位內(nèi) 部的工作安排，也可直接下發(fā)文件，格式就由“標(biāo)題“正文”、“落款及時(shí)間”三部分組成。但不管哪種形式，作為“安排”本身都不該有受文單位，如果必須 有，則或者以“文件頭”形式下發(fā)，或者以“關(guān)于.....安排的通知”名義下發(fā)。安排的標(biāo)題可是“三要素”寫(xiě)法，也可是“兩要素”寫(xiě)法（省略機(jī)關(guān)名稱）。 安排的正文一般由“開(kāi)頭”、“主體”和“結(jié)尾”三部分組成；也有的省略“結(jié)尾”，“主體”結(jié)束，正文即隨之結(jié)束。“開(kāi)頭”同計(jì)劃的開(kāi)頭差不多，或闡述依 據(jù)，或概述簡(jiǎn)明扼要?！爸黧w”是正文的核心，一般包括任務(wù)、要求、步驟、措施四方面內(nèi)容。在結(jié)構(gòu)上可按這四方面內(nèi)容分項(xiàng)來(lái)寫(xiě)；也可把任務(wù)和要求合在一起， 把步驟和措施合在一起來(lái)寫(xiě)；還可以先寫(xiě)總?cè)蝿?wù)，然后按時(shí)間先后順序一項(xiàng)一項(xiàng)地寫(xiě)具體任務(wù)，每一項(xiàng)有每一項(xiàng)的要求及措施，要依據(jù)工作性質(zhì)及具體內(nèi)容來(lái)定。但 不管怎樣結(jié)構(gòu)，其任務(wù)都要具體，其要求都要明確，其措施都要得當(dāng)。方案和安排有共同之處，即寫(xiě)作題材都是單項(xiàng)的工作，即只對(duì)一項(xiàng)工作作出部署和 安排。這也正是方案、安排與規(guī)劃、設(shè)想、計(jì)劃、要點(diǎn)的根本不同。但二者在內(nèi)容范圍上也有個(gè)大小之分：方案的內(nèi)容范圍適合于上級(jí)對(duì)下級(jí)或涉及面比較大的工 作，安排的內(nèi)容范圍則適合于單位內(nèi)部或涉及面較小的工作，如《××市關(guān)于計(jì)劃生育的工作安排》。方案和安排還有一種較為概要一點(diǎn)的寫(xiě)法，以便于下級(jí)具體實(shí) 施時(shí)靈活掌握，叫做“意見(jiàn)”：方案大多稱“實(shí)施意見(jiàn)”，如《××市“七五”期間社會(huì)主義精神文明建設(shè)的實(shí)施意見(jiàn)》；安排往往稱“安排意見(jiàn)”，如《×××× 系統(tǒng)關(guān)于開(kāi)展增收節(jié)支活動(dòng)的安排意見(jiàn)》。在此需要說(shuō)明的是，有些機(jī)關(guān)把單位內(nèi)部或涉及面很窄的單項(xiàng)工作計(jì)劃也稱之為“方案”，這是不合適的，因?yàn)檫@些工作 都比較切近、具體，也并不復(fù)雜，只要用“安排”就足夠了，如果較為原則，則可稱為“安排意見(jiàn)”。

■ 寫(xiě)好工作計(jì)劃的方法

寫(xiě)好計(jì)劃可能是公文寫(xiě)作中比較難的事。因?yàn)檫@不僅僅是個(gè)文字表達(dá)上的事，還是 個(gè)涉及具體工作業(yè)務(wù)的組織和安排問(wèn)題，需要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和領(lǐng)導(dǎo)魄力，這種寫(xiě)作是一個(gè)人綜合能力的表現(xiàn)。但是在寫(xiě)作上也有一些章法。首先，寫(xiě)作者必須分清這個(gè) 計(jì)劃的內(nèi)容屬于哪一類，適合用哪一個(gè)具體的計(jì)劃種類來(lái)表達(dá)，從而確定具體文種，即是規(guī)劃、設(shè)想、計(jì)劃、要點(diǎn)、方案、安排中的哪一種。然后，再根據(jù)具體內(nèi)容 和文種寫(xiě)作要求進(jìn)行寫(xiě)作。如果是時(shí)間較長(zhǎng)、范圍較廣的計(jì)劃，就要用“規(guī)劃”。因?yàn)橐?guī)劃不必也不能寫(xiě)得太細(xì)，只要能起到明確方向，鼓舞人心，激發(fā)熱情的作用 也就差不多了。當(dāng)然這并不是說(shuō)規(guī)劃就可以寫(xiě)得不切實(shí)際；但規(guī)劃的切合實(shí)際問(wèn)題的確只是個(gè)大致的切合。如果是初步的、不太成熟的計(jì)劃，就要用“設(shè)想”。因?yàn)?設(shè)想是為計(jì)劃作準(zhǔn)備的，也不必寫(xiě)得很細(xì)，甚至不用寫(xiě)得很好，只要能把大致的“思路”或想法寫(xiě)出來(lái)也就夠了。但這也不是說(shuō)設(shè)想就可以寫(xiě)得沒(méi)條理，而只是說(shuō)它 更注重“想”，即要有突破和創(chuàng)新。如果計(jì)劃內(nèi)容是某一項(xiàng)工作，一般則用“方案”或“安排”，工作項(xiàng)目比較復(fù)雜者用“方案”，較簡(jiǎn)單者為“安排”。因?yàn)榉桨?和安排都必須寫(xiě)得很細(xì)（或很全面，或很具體），否則工作就沒(méi)法開(kāi)展。當(dāng)然，若考慮到要給下級(jí)執(zhí)行中留有余地，這方案可變成“實(shí)施意見(jiàn)”，這安排也可變成 “安排意見(jiàn)”。如果計(jì)劃內(nèi)容既不是單項(xiàng)工作，又不是很宏大的，這就該用真正的“計(jì)劃”了。因?yàn)楠M義的計(jì)劃是廣義計(jì)劃中最適中的一種。當(dāng)然，若只想把這計(jì)劃 摘要加以公布，則可用“要點(diǎn)”來(lái)寫(xiě)。

篇9

（一）KPI的基本概念

KPI是Key Performance Indicators的簡(jiǎn)稱，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，常常用來(lái)衡量某一個(gè)管理工作是否有成效，通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部尤其是企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解來(lái)通過(guò)數(shù)據(jù)化的工具對(duì)每一個(gè)被分解的工作進(jìn)行考核，進(jìn)而確定企業(yè)員工在實(shí)際工作中的狀態(tài)及其帶來(lái)的效益，這項(xiàng)指標(biāo)是當(dāng)今企業(yè)人力資源管理中最常見(jiàn)的一種考核指標(biāo)，與員工的薪酬福利待遇等掛鉤。

（二）企業(yè)KPI的作用與意義

企業(yè)KPI的作用與意義主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：其一是KPI作為衡量企業(yè)各職位工作績(jī)效的關(guān)鍵性指標(biāo)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者準(zhǔn)確把握企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)提供了相對(duì)詳細(xì)的第一手參考數(shù)據(jù)；其二是KPI分解了企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展而對(duì)不同崗位細(xì)化其職責(zé)，可以有效地將企業(yè)價(jià)值目標(biāo)追求與員工個(gè)人的發(fā)展銜接起來(lái)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人價(jià)值的同步實(shí)現(xiàn)。

（三）企業(yè)KPI存在的優(yōu)缺點(diǎn)分析

首先，企業(yè)KPI的優(yōu)點(diǎn)有以下三個(gè)方面：一是KPI有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，KPI將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)分解后以指標(biāo)的形式來(lái)進(jìn)行整合控制，這樣可以使得企業(yè)員工的績(jī)效行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度契合；二是KPI有利于實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值理念，KPI的存在使得企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)為導(dǎo)向來(lái)經(jīng)營(yíng)管理，提倡為企業(yè)內(nèi)外部的客戶實(shí)現(xiàn)其價(jià)值；三是KPI有助于實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展與組織利益共同進(jìn)步，戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與考核實(shí)施可以在激發(fā)員工創(chuàng)造價(jià)值提升自己的同時(shí)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益或社會(huì)效益的取得提供動(dòng)力。

其次，我們不得不承認(rèn)KPI的缺點(diǎn)也是客觀存在的：一是KPI的指標(biāo)難以準(zhǔn)確界定，任何企業(yè)的管理者都難以準(zhǔn)確通過(guò)界定考核指標(biāo)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)、合理、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；二是KPI并不能適用于全部的企業(yè)崗位，機(jī)械地將KPI引入全部崗位績(jī)效考核中會(huì)存在一些不客觀公正的評(píng)價(jià)現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)員工工作的積極性會(huì)產(chǎn)生重大打擊。

二、企業(yè)人力資源管理引入KPI存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

（一）對(duì)KPI在企業(yè)人力資源管理中的權(quán)重劃分缺乏合理性

由于缺乏對(duì)KPI的足夠認(rèn)識(shí)，加之不能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀準(zhǔn)確把握，部分企業(yè)的人力資源管理部門(mén)在KPI指標(biāo)劃分和管理上過(guò)于瑣碎，并不能形成一整套科學(xué)合理的評(píng)價(jià)和控制體系。在進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)時(shí)的主觀性、隨意性太強(qiáng)，其權(quán)重設(shè)計(jì)的不合理對(duì)其存在的價(jià)值與意義不僅不能起到強(qiáng)化作用，反而會(huì)在許多實(shí)踐考核中制約企業(yè)績(jī)效水平的提升，對(duì)企業(yè)人力資源管理工作會(huì)造成較大負(fù)面影響。

（二）KPI未能準(zhǔn)確反應(yīng)出企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值觀淪陷

KPI的計(jì)劃和運(yùn)用者不能準(zhǔn)確理解企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖常常會(huì)在考核指標(biāo)的細(xì)化上出現(xiàn)大方向的偏差，這對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常不利。此外，在企業(yè)KPI體系建立后由于過(guò)度重視績(jī)效分的計(jì)算而導(dǎo)致企業(yè)員工的行為會(huì)出現(xiàn)較大的“唯效益”論，不利于企業(yè)核心價(jià)值思想的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的人力資源管理是一項(xiàng)復(fù)雜的過(guò)程，不能單單以KPI指標(biāo)考核所確定的績(jī)效分來(lái)認(rèn)定員工的工作能力與態(tài)度，要在實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值與企業(yè)目標(biāo)上采取更加多元化的考核與激勵(lì)措施。

（三）過(guò)度注重KPI指標(biāo)導(dǎo)致企業(yè)人際關(guān)系緊張核心人才流失

KPI的存在可以在很大程度上促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的效率，但是由于這類考核的認(rèn)為操控空間較大，這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的人際關(guān)系發(fā)生一些不良的變化，掌握考核的管理者的地位變的重要起來(lái)，企業(yè)員工之間的人際關(guān)系開(kāi)始微妙起來(lái)。許多核心技術(shù)型人才往往由于缺乏較強(qiáng)的人機(jī)交往能力而難以在這類考核體系下獲得肯定，而八面玲瓏者則會(huì)借機(jī)“上位”，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展極為不利，嚴(yán)重的話會(huì)導(dǎo)致核心人才大量外流。

三、基于KPI視角下的企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建

（一）穩(wěn)定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定是構(gòu)建人力資源績(jī)效管理的前提，沒(méi)有完整的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行KPI體系的構(gòu)建無(wú)異于緣木求魚(yú)，也沒(méi)有任何現(xiàn)實(shí)意義。明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)施KPI指標(biāo)考核的基礎(chǔ)，只有明確了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)才能在進(jìn)行KPI的計(jì)劃于制定時(shí)細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，使之在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到體現(xiàn)，并最終通過(guò)企業(yè)員工的工作來(lái)匯集實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。首先，需要在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中根據(jù)實(shí)際需要形成穩(wěn)定的組織管理結(jié)構(gòu)，這樣有利于KPI項(xiàng)目分解到具體部門(mén)的每一個(gè)個(gè)人。其次，制定可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)全體員工共同努力指明方向，戰(zhàn)略目標(biāo)要包括長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，如十年計(jì)劃、三年計(jì)劃等，這類目標(biāo)的設(shè)計(jì)要根據(jù)具體情況，不能太高也不宜過(guò)低。

（二）構(gòu)建完整的企業(yè)人力資源績(jī)效管理的KPI體系

企業(yè)組織架構(gòu)穩(wěn)定及其戰(zhàn)略目標(biāo)明確之后構(gòu)建人力資源績(jī)效管理的KPI體系需要合理對(duì)各級(jí)部門(mén)及個(gè)人工作的KPI項(xiàng)目進(jìn)行必要的細(xì)化進(jìn)而形成一個(gè)完備的體系來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。首先，根據(jù)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)承擔(dān)的功能不同，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化要切合實(shí)際工作，不同級(jí)別的部門(mén)與員工之間的工作考核內(nèi)容和方法要有所差別又歸于整個(gè)體系之中。其次，實(shí)際工作中由于市場(chǎng)變化導(dǎo)致其工作內(nèi)容和性質(zhì)會(huì)發(fā)生變化，及時(shí)進(jìn)行必要的KPI考核內(nèi)容和指標(biāo)修正也是整個(gè)體系中需要著重注意的地方。最后，完整的KPI體系不僅僅只有考核，還要存在著考核公示、員工復(fù)議等程序，使整個(gè)考核在一個(gè)相對(duì)公正公開(kāi)的環(huán)境下進(jìn)行。

（三）績(jī)效管理的計(jì)劃、實(shí)施、?O督與完善

前文論述的是KPI體系構(gòu)建的大方向，具體而言，其體系應(yīng)該在績(jī)效管理的計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)督與完善四個(gè)方面進(jìn)行必要的設(shè)計(jì)來(lái)提高其應(yīng)用的效果。一是績(jī)效管理的計(jì)劃，主要是指管理人員與員工的溝通，也是企業(yè)價(jià)值目標(biāo)與員工個(gè)人工作目標(biāo)一致性的過(guò)程；二是實(shí)施，即在考核內(nèi)容和指標(biāo)明確之后，在具體工作中相關(guān)工作人員根據(jù)擬定的計(jì)劃對(duì)員工工作作出評(píng)價(jià)的過(guò)程；三是監(jiān)督，績(jī)效考核由于人為操作會(huì)存在各種不可預(yù)知的不透明情況，必要的考核公示與復(fù)議、監(jiān)督等程序一定要存在并要從制度上予以保障；四是完善，即在實(shí)際操作過(guò)程中對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行必要的修正和改進(jìn)的過(guò)程，不斷完善KPI體系，使之能夠真正在促進(jìn)企業(yè)管理上起到良好效果。

篇10

【車間年度工作計(jì)劃一】20XX年，對(duì)于我們又是極具挑戰(zhàn)的一年，我們xxx車間的全體員工有勇氣、有信心迎接挑戰(zhàn)，不負(fù)重望。現(xiàn)將20xx年工作安排如下。

一、安全。

①全面推行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控工作，要求全員參與其中，提高員工在日常工作中動(dòng)作操作標(biāo)準(zhǔn)、危險(xiǎn)點(diǎn)源、崗位職責(zé)等熟知程度尤其是危險(xiǎn)點(diǎn)源的辨識(shí)工作。

②加大隱患排查與整改。車間繼續(xù)推行安全隱患班組自查、互查工作，對(duì)于查處的隱患落實(shí)責(zé)任人及時(shí)整改。③吸取以往事故教訓(xùn)扎實(shí)開(kāi)展好20xx年本質(zhì)安全工作，尤其是設(shè)備的安全聯(lián)鎖、安全防護(hù)等工作。

④做好全廠安全供電工作。加強(qiáng)值班管理制度，落實(shí)交接班程序;高峰負(fù)荷時(shí)或雪、霧、大風(fēng)等惡劣天氣要加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的特殊巡視，發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)處理。

二、基礎(chǔ)。

車間以三化考核為基礎(chǔ)，著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)扎實(shí)做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，在績(jī)效考核、成本控制、班組建設(shè)、修舊利廢、技改技措等方面干出實(shí)績(jī)，干出特色。

①20xx年車間重新梳理績(jī)效考核基礎(chǔ)制度，提高車間對(duì)班組、班組對(duì)個(gè)人考核的公平性，以提高車間基礎(chǔ)管理工作。

②以四型班組建設(shè)為標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)車間班組建設(shè)工作，給予班組更大的自主權(quán)，開(kāi)展班組自主管理工作。

③控制能耗方面：車間計(jì)劃結(jié)合濃相輸送廠家技術(shù)人員對(duì)濃相輸送工序進(jìn)行全面改造，降低輸送的瞬時(shí)用風(fēng)量和總風(fēng)量，平穩(wěn)風(fēng)壓降低風(fēng)耗，降低車間能耗。

三、設(shè)備。

①做好20xx年全年設(shè)備檢修計(jì)劃，根據(jù)設(shè)備特點(diǎn)、季節(jié)變化等制定出詳細(xì)的設(shè)備檢修內(nèi)容和周期，針對(duì)瓶頸設(shè)備，摸索合理檢修周期，實(shí)現(xiàn)周檢與狀態(tài)檢修的相結(jié)合，保障主體設(shè)備完好率。

②做好大型設(shè)備檢修工作。車間計(jì)劃20xx年對(duì)1#和4#空壓機(jī)進(jìn)行返廠大保養(yǎng)，確保空壓機(jī)的安全穩(wěn)定運(yùn)行。中心站1、2#主變已運(yùn)行將近7年時(shí)間，需要對(duì)主變進(jìn)行全面檢查和維護(hù)。

③儀表設(shè)備尤其dcs控制系統(tǒng)在入夏前進(jìn)行全面維護(hù)，提高設(shè)備運(yùn)行穩(wěn)定性。由于儀表設(shè)備更新?lián)Q代較快，20xx年車間計(jì)劃試用新設(shè)備，引進(jìn)新技術(shù)，來(lái)提高儀表設(shè)備的測(cè)量準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性。為生產(chǎn)保駕護(hù)航。

④加強(qiáng)連鎖設(shè)備尤其是安全聯(lián)鎖設(shè)備的維護(hù)和檢驗(yàn)工作。

四、培訓(xùn)。

電儀車間技術(shù)人員的技術(shù)水平參差不齊，車間將把技術(shù)提高工作視為重點(diǎn)，在做好技術(shù)培訓(xùn)的同時(shí)，將永煤企業(yè)文化、安全知識(shí)的宣教、引導(dǎo)工作引入車間培訓(xùn)，提升群體工作意識(shí)，塑造一支站位高、思路明、措施正、責(zé)任強(qiáng)的電儀團(tuán)隊(duì)。

【車間年度工作計(jì)劃二】一、方針目標(biāo)：

為貫徹公司“圍繞市場(chǎng)、解放思想、適度調(diào)整、穩(wěn)妥求進(jìn)、高質(zhì)低耗、創(chuàng)收增效”的精神，使公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)結(jié)合。根據(jù)公司目前實(shí)際狀況，必須制定先進(jìn)合理科學(xué)的管理制度，向程度化、正規(guī)化的發(fā)展，實(shí)行全員全過(guò)程的指標(biāo)考核與將扣，使公司員工人人有責(zé)任，個(gè)個(gè)有指標(biāo)，嚴(yán)格考核與獎(jiǎng)懲及全生產(chǎn)過(guò)程的協(xié)接監(jiān)督，達(dá)到上道工序?yàn)橄碌拦ば蜇?fù)責(zé)的目的;嚴(yán)格執(zhí)行崗位定員，以崗定資，實(shí)行高額浮動(dòng)工資的制度，迫使公司干部員工在危機(jī)感和責(zé)任感中勇挑重?fù)?dān)，爭(zhēng)完指標(biāo)，為全面完成XX年各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)而共同奮斗。

二、工資分配原則：

以噸絲工資為基礎(chǔ)，公司員工一律接受指標(biāo)考核，執(zhí)行以崗定資，以質(zhì)計(jì)件，以產(chǎn)計(jì)酬，多勞多得的原則。

三、獎(jiǎng)金分配與掛鉤：

1、公司全員獎(jiǎng)金一律與一、二車間的三大指標(biāo)掛鉤，(滿負(fù)荷生產(chǎn)情況下)取一、二車間定崗人員平均獎(jiǎng)金的平均值去計(jì)算。產(chǎn)量低于2.8噸(25天)，非繅絲人員一律不與三大指標(biāo)掛鉤，超產(chǎn)獎(jiǎng)僅繅絲工享受(超產(chǎn)獎(jiǎng)基本工資不浮動(dòng))。

2、整理車間的獎(jiǎng)金除按內(nèi)部指標(biāo)掛鉤外，與一車間定崗人員的平均獎(jiǎng)金去計(jì)算;廠絲復(fù)整組的工資、獎(jiǎng)金除按內(nèi)部指標(biāo)掛鉤外，與二車間的產(chǎn)量、消耗掛鉤，并按二車間定崗人員的平均值去計(jì)算。

3、鍋爐車間設(shè)安全獎(jiǎng)，人均(除軟化工)20元。

4、各車間主任、副主任的獎(jiǎng)金按車間人均獎(jiǎng)金200、150%去計(jì)算。

5、學(xué)徒期改為兩個(gè)月，生活費(fèi)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)仍執(zhí)行原規(guī)定。繅絲一、二車間、整理車間新增學(xué)徒工，根據(jù)個(gè)人繅作技術(shù)，提前上崗者，可套入計(jì)件工資計(jì)算，徒工工資由公司負(fù)擔(dān);鍋爐、綜合、煮繭、打包新增人員，實(shí)習(xí)期為半月，徒工工資由車間負(fù)擔(dān);非生產(chǎn)性新增人員，實(shí)習(xí)期為半月，工資由公司負(fù)擔(dān)。

四、協(xié)接與監(jiān)督原則：

實(shí)行全員全過(guò)程的質(zhì)量監(jiān)督考核，并履行簽字手續(xù)，上道工序?yàn)橄碌拦ば蜇?fù)責(zé)，下道工序有權(quán)對(duì)上道工序流入下道工序的半成品進(jìn)行按標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收與反饋，對(duì)于不符合標(biāo)準(zhǔn)的半成品有權(quán)拒收，并按程序報(bào)請(qǐng)職能部門(mén)(生產(chǎn)科、檢驗(yàn)室)進(jìn)行仲裁，按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施獎(jiǎng)懲。

五、爭(zhēng)先發(fā)展的原則：

世紀(jì)之初，公司董事會(huì)立足現(xiàn)狀，從可持續(xù)發(fā)展的解度，充分醞釀、決定。

1、繼續(xù)發(fā)揮龍頭作用，保持夏秋兩季蠶繭的收購(gòu)，保證蠶?；氐姆€(wěn)定發(fā)展。