導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程管理行業(yè)現(xiàn)狀分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作為中國電氣化鐵路裝備事業(yè)的開拓者和領(lǐng)跑者，公司肩負(fù)振興高端裝備產(chǎn)業(yè)的使命與責(zé)任，致力于被譽為列車“心臟”和“大腦”的牽引傳動和控制系統(tǒng)自主研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化，是國內(nèi)唯一自主掌握核心技術(shù)并大批量應(yīng)用的高科技企業(yè)集團(tuán)，也是全面參與國際競爭、支撐中國高鐵“走出去”戰(zhàn)略的核心高端裝備企業(yè)。

公司秉承“品質(zhì)驅(qū)動時代”的質(zhì)量理念，堅持同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)涉及高鐵、機(jī)車、城軌、軌道工程機(jī)械、通信信號、大功率半導(dǎo)體等領(lǐng)域，業(yè)務(wù)遍及全球20多個國家和地區(qū)。軌道交通電氣系統(tǒng)國內(nèi)市場占有率逾60%，是綜合實力最強(qiáng)、產(chǎn)品譜系最完整的核心系統(tǒng)供應(yīng)商。

一、構(gòu)建新型成本管理體系的實施背景

（一）公司實施多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的需要

近年來，隨著時代電氣多元化經(jīng)營和市場全球化的發(fā)展戰(zhàn)略的實施，公司由傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)商向以電傳動技術(shù)為核心的系統(tǒng)方案和解決方案的提供商轉(zhuǎn)型，不斷挖掘，全面開拓新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品業(yè)務(wù)。要響應(yīng)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略要求，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈，打造與國際一流同步的綜合能力，這種形勢迫使科技創(chuàng)新必須更多與市場、戰(zhàn)略對接，不斷提升企業(yè)核心競爭力。

（二）公司增強(qiáng)產(chǎn)品市場競爭力的需要

從時代電氣所處的競爭環(huán)境來看，軌道交通產(chǎn)品的市場競爭變得越來越激烈，產(chǎn)品成本管理能力是市場競爭力的核心源泉，而產(chǎn)品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理體系的建立。為響應(yīng)快速、多變的客戶需求，實現(xiàn)市場產(chǎn)品交期、質(zhì)量和成本的統(tǒng)一，保持市場產(chǎn)品競爭力，使時代電氣能夠繼續(xù)保持快速、穩(wěn)定的發(fā)展，基于以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)流程體系的新型成本管理體系構(gòu)建尤為重要。

目前，時代電氣在產(chǎn)品研發(fā)費用、產(chǎn)品研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等指標(biāo)上與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)相比均存在一定差距，時代電氣對產(chǎn)品成本和產(chǎn)品研發(fā)過程的管控力度存在持續(xù)改善的空間。如何提升時代電氣對產(chǎn)品成本管理能力，既關(guān)系到時代電氣既有產(chǎn)業(yè)的地位鞏固、壯大，也關(guān)系到新產(chǎn)業(yè)是否能夠生存、拓展，對時代電氣未來的發(fā)展來說是至關(guān)重要的。

二、構(gòu)建新型成本管理體系的內(nèi)涵

2013年公司導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，這是一種基于市場需求和核心技術(shù)及平臺驅(qū)動的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，既是一種先進(jìn)的管理思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。它通過梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次，整合產(chǎn)品開發(fā)流程，以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動力，技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資來管理，基于IPD流程構(gòu)建的新型成本管理體系是對產(chǎn)品全生命周期的成本管理，對于企業(yè)的成本管控能力提出了較高的要求。

時代電氣財務(wù)部門針對IPD強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，追求產(chǎn)品交期、成本、質(zhì)量的統(tǒng)一，重視多部門協(xié)同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司內(nèi)部運營資源，運用目標(biāo)成本管理、項目損益管理的方法對從客戶需求調(diào)研直至生命周期結(jié)束的整個過程進(jìn)行管理，從而達(dá)到產(chǎn)品全生命周期的成本管理，項目從始至終全程損益責(zé)任落實到人。

如圖1所示，項目全生命周期分為五個階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證與階段以及生命周期管理階段。財務(wù)人員以財務(wù)經(jīng)理的身份派駐項目團(tuán)隊，以項目損益考核為手段，通過建立項目成本管理組織體系、梳理成本管理主流程、建立新型產(chǎn)品成本核算體系、完善目標(biāo)成本管理流程、推行全生命周期預(yù)算管理方式、建立科學(xué)的項目損益考核體系等六個做法來構(gòu)建新型成本管理體系，達(dá)到長遠(yuǎn)的項目管理效益管控與評價目的。

三、構(gòu)建新型成本管理體系的主要做法

（一）建立項目成本管理組織體系

在IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系中，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資行為來管理，建立了產(chǎn)品成本分級管控機(jī)制。最高一級是公司投資決策委員會（IRB），屬于經(jīng)營決策層；中間一級是IPMT團(tuán)隊，屬于管理決策層；下面一級是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊包括PDT團(tuán)隊和項目團(tuán)隊，屬于業(yè)務(wù)執(zhí)行層。如圖2所示。

IPMT由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人組成，確保時代電氣在市場上有正確的產(chǎn)品定位并決策產(chǎn)品成本目標(biāo)。PDT團(tuán)隊和項目團(tuán)隊的跨職能部門組織包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、質(zhì)量、售后等不同部門的人員，共同負(fù)責(zé)項目預(yù)算的執(zhí)行。通過IPMT、PDT團(tuán)隊以及項目團(tuán)隊工作機(jī)制的建立，保證了資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)，項目運作暢通，確保項目成本目標(biāo)的達(dá)成。

（二）梳理成本管理主流程

成本管理流程是新型成本管理體系建設(shè)的綱要，時代電氣財務(wù)采用WORKSHOP的工作方式對成本管理的主流程進(jìn)行了梳理，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心代表通過查找成本管理現(xiàn)狀與成本管理主流程的差別點，規(guī)范成本管理中目標(biāo)成本設(shè)定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動，明確產(chǎn)品開發(fā)過程中各個角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動、職責(zé)等工作，對成本管理的主流程進(jìn)行了梳理并編制了IPD流程五個階段共30個財務(wù)評估模板與表單。為搭建適合公司成本核算模型，建立多維度、多層次的管理核算體系，編制了基于公司、事業(yè)部、項目、區(qū)域維度的收入、成本、費用等七個核算管理辦法。

（三）建立新型產(chǎn)品成本核算體系

項目成本管理作為項目管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在IPD項目管理過程中顯得尤為重要。由于時代電氣一直以職能管理為主，成本工作令號也是按照職能劃分，無法按照產(chǎn)品和項目維度進(jìn)行費用、成本的歸集。項目工作令號作為在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)（SAP、費控系統(tǒng)等）中的最小核算單元，是項目成本管控所需數(shù)據(jù)的源頭，若要真正實現(xiàn)項目成本管控，就必須有一套可從多維度（項目、組織、產(chǎn)品、區(qū)域等）進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、成本管控和統(tǒng)計分析的項目工作令號來對項目成本實行管控，然后通過財務(wù)規(guī)則對核算數(shù)據(jù)進(jìn)行運算和分析，進(jìn)而以達(dá)到對項目產(chǎn)品全生命周期的成本進(jìn)行核算分析和損益考核的目的。

為實現(xiàn)項目在不同業(yè)務(wù)域的費用、成本歸集，時代電氣形成了項目工作令號的編碼規(guī)則，統(tǒng)一了項目的溝通語言，從理論上實現(xiàn)了成本按項目維度的統(tǒng)計要求。為新型成本管理體系的信息化落地創(chuàng)造了條件，通過項目工作令號在信息系統(tǒng)的使用，從功能上實現(xiàn)了產(chǎn)品成本的精細(xì)化管理。

在信息系統(tǒng)中，專門開發(fā)項目管理功能模塊，并對各相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行流程改造，使得各業(yè)務(wù)系統(tǒng)按照指定的規(guī)則使用對應(yīng)的工作令號進(jìn)行業(yè)務(wù)處理與數(shù)據(jù)歸集。在項目成本月結(jié)時，同步相關(guān)工作令號的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)至項目管理功能模塊，根據(jù)項目與相關(guān)工作令號的關(guān)系把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)歸集至項目中，實現(xiàn)按項目維度完成收入歸集、收入分?jǐn)?、費用分?jǐn)?、實際成本計算等管理口徑的核算?；緦崿F(xiàn)了項目成本按組織、產(chǎn)品、項目等多個維度進(jìn)行統(tǒng)計的需求，滿足管理需求的費用、成本歸集，并且具有良好的擴(kuò)展性。

（四）完善目標(biāo)成本管理流程

完善產(chǎn)品目標(biāo)成本管理流程，實現(xiàn)基于競爭價值趨向的目標(biāo)成本管控是新型成本管理體系建設(shè)的核心。通過明確產(chǎn)品開發(fā)過程中各個角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動、職責(zé)，規(guī)范成本管理中目標(biāo)成本設(shè)定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動，在產(chǎn)品成本管理主流程的基礎(chǔ)上，梳理并優(yōu)化了包括財務(wù)評估流程、產(chǎn)品價格及目標(biāo)成本分析流程、銷售收入預(yù)測流程、產(chǎn)品成本估計流程、功能性費用預(yù)測流程、開發(fā)項目成本預(yù)測流程、利潤預(yù)測分析流程、財務(wù)分析流程等支持流程。

產(chǎn)品目標(biāo)成本管理圍繞產(chǎn)品規(guī)劃與迭代、投標(biāo)方案制訂、目標(biāo)成本制訂、產(chǎn)品開發(fā)、交付與財務(wù)損益核算等業(yè)務(wù)情景，以項目資源計劃為依據(jù)編制財務(wù)預(yù)算，在項目運轉(zhuǎn)過程中不斷分析預(yù)算與實際的偏差及偏差原因，進(jìn)行目標(biāo)成本控制，使PDT團(tuán)隊學(xué)會用戰(zhàn)略的眼光看待業(yè)務(wù)決策和運作，用策略方法改進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)造價值的能力，找到跟蹤產(chǎn)品開發(fā)狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程的同時，驗證整個成本管理流程與業(yè)務(wù)管理流程是否能有效匹配，尋找管理優(yōu)化的機(jī)會點，最終達(dá)成以業(yè)務(wù)預(yù)算為牽引，成本核算為基礎(chǔ)，財務(wù)分析為手段，運用項目成本管理運作機(jī)制，實現(xiàn)端到端的項目損益計算的目的，完善以市場為導(dǎo)向的激勵考核機(jī)制。

（五）推行全生命周期預(yù)算管理方式

基于IPD的全生命周期預(yù)算管理是以項目全生命周期為預(yù)算管控周期，預(yù)算的編制基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)活動，強(qiáng)調(diào)基于活動的資源需求。在項目立項時項目團(tuán)隊按項目時間軸由細(xì)到粗編制全生命周期預(yù)算，第一年按月編制，第二年按季編制，第三年至生命周期結(jié)束按年編制，在項目生命周期的五個階段的決策評審點和每年年初進(jìn)行預(yù)算的滾動更新。通過這種預(yù)算管控體系，保證項目目標(biāo)在實施過程中的不斷校正和達(dá)成。

全生命周期項目預(yù)算不僅在預(yù)算周期、編制基礎(chǔ)和對標(biāo)滾動時點上與傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算不同，在預(yù)算編制的范圍上也存在很大區(qū)別。全生命周期項目預(yù)算不僅包括項目的收入、成本、費用等項目，還包括非生產(chǎn)人工成本預(yù)算。新型成本管理體系認(rèn)為人力資源是項目成本費用的重要組成部分，是項目運營活動的重要資源需求之一。所以項目團(tuán)隊根據(jù)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行人力資源需求編制，需求細(xì)化到具體的WBS活動、需要的人員的職業(yè)種類和等級、需要的人力資源時間（小時），人力資源的需求計劃，通過人工費率的折算，成為項目預(yù)算中的非生產(chǎn)人工費用，與其他預(yù)算項目一樣開展階段對標(biāo)分析和預(yù)算滾動。

秉承“將項目作為投資管理”的理念，新型成本管理體系提出了將PDT虛擬成一個小型的獨立運作的責(zé)任主體，項目不僅承擔(dān)自身的收入、成本、項目直接費用外，還增加了應(yīng)分?jǐn)偟拈g接費用，以“公司”視角審視項目全生命周期損益。

（六）建立科學(xué)的項目損益激勵考核機(jī)制

在有效推動管理體系運作落地過程中，績效管理是重要的關(guān)鍵核心要素。PDT團(tuán)隊和項目團(tuán)隊對產(chǎn)品的最終市場效益負(fù)責(zé)而不是只對產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。通過產(chǎn)品線責(zé)任書和項目責(zé)任書對產(chǎn)品線及項目目標(biāo)的約定，促使整個產(chǎn)品線實現(xiàn)產(chǎn)品線和項目的效益最大化。這種管理模式將PDT虛擬成一個小型的獨立運作的責(zé)任主體，年初通過產(chǎn)品線年度成本、費用估算約定產(chǎn)品線當(dāng)年的財務(wù)目標(biāo)，同時約定質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)，簽訂產(chǎn)品線責(zé)任書并在年終開展對標(biāo)，運用項目激勵考核方式來實現(xiàn)項目目標(biāo)導(dǎo)向，明確項目組工作職責(zé)和考核機(jī)制，實現(xiàn)項目績效與項目相關(guān)人員的收入掛鉤，通過項目成本控制帶來項目業(yè)績的提升，最大程度調(diào)動團(tuán)隊的積極性促進(jìn)項目團(tuán)隊產(chǎn)品成本意識，推動項目利潤提升，通過項目利潤最大化實現(xiàn)公司利潤最大化。

PDT團(tuán)隊績效管理是通過制定PDT項目管理模式下的跨部門團(tuán)隊的復(fù)合考核機(jī)制來實現(xiàn)的。PDT團(tuán)隊和項目團(tuán)隊核心成員的個人工作績效分為部門工作績效和PDT項目工作績效。部門工作績效按照《員工績效管理辦法》及所屬部門（單元）內(nèi)部制定的考核周期、考核流程和工具表單實施，項目工作績效由PDT經(jīng)理與時代電氣IPMT根據(jù)項目成功程度評價。

PDT團(tuán)隊和項目團(tuán)隊核心成員的年度考核內(nèi)容及工時權(quán)重，由部門直接上級即PDT經(jīng)理與員工溝通達(dá)成一致，在當(dāng)年度《個人年度績效協(xié)議》中約定。年終，由PMO辦公室召開PDT團(tuán)隊年度述職會議，根據(jù)述職表現(xiàn)，完成部門工作績效、項目工作績效的雙維度評價，并采用年度績效等級強(qiáng)制分布的方式，實現(xiàn)對于PDT團(tuán)隊項目工作的差異化評價。

根據(jù)PDT項目管理模式下的薪酬管理辦法，時代電氣規(guī)定了PDT項目激勵考核方案（見圖3）與員工薪酬發(fā)放的執(zhí)行方法。提出了項目/產(chǎn)品線獎勵分為績效獎勵、提成獎勵兩部分，績效獎勵與項目工作績效日常考核結(jié)果掛鉤，提成獎勵與項目工時、項目業(yè)績掛鉤。從項目管理過程、項目成功程度兩方面評價PDT團(tuán)隊工作并實施激勵，確保項目在端到端的全生命周期管理內(nèi)的實現(xiàn)以成本驅(qū)動的精細(xì)化管理。

PDT團(tuán)隊和項目團(tuán)隊成員所屬部門（單元）的員工工資總額分為與部門工作相關(guān)、與項目工作相關(guān)的兩部分，總體上由部門工作工資總額、產(chǎn)品線獎勵總額兩方面組成。

同時，時代電氣實行PDT項目業(yè)績與職業(yè)經(jīng)理人責(zé)任年薪相關(guān)聯(lián)的運作模式，PDT經(jīng)理執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人差異化考核，對產(chǎn)品線利潤率負(fù)責(zé)，產(chǎn)品線利潤率達(dá)成情況與職業(yè)經(jīng)理人責(zé)任年薪掛鉤，與產(chǎn)品線利潤率的增幅比例區(qū)間內(nèi)進(jìn)行階梯提成，實現(xiàn)了從時代電氣管理層到普通員工的全覆蓋的PDT獎勵激勵與績效管理。

（七）成本管理信息化平臺的建設(shè)

為支撐新型成本管理體系的運作效率，時代電氣啟動了成本管理信息化工作。建立適應(yīng)IPD管理模式的項目管理編碼管理功能、項目狀態(tài)管理功能、項目階段管理功能以及項目團(tuán)隊管理功能，為以按照項目、項目階段進(jìn)行數(shù)據(jù)分析以及按照PDT項目組織進(jìn)行項目費用審核審批授權(quán)奠定界定、區(qū)分依據(jù)。

按照新型成本管控要求統(tǒng)一項目管理思路，在銷售業(yè)務(wù)、費用報銷業(yè)務(wù)以及部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)的核算按照項目進(jìn)行數(shù)據(jù)拆分、匯總，實現(xiàn)項目維度收入、成本、費用的核算統(tǒng)計，及項目損益表的編制。項目直采物料（存貨）統(tǒng)計到項目，按項目單獨計價，直采物料按訂單管理庫存、核算成本，準(zhǔn)確反映項目直采物料的項目成本。

在現(xiàn)有公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)授權(quán)審批管理辦法的基礎(chǔ)上，按照項目財務(wù)管理要求，設(shè)定PDT項目費用的審核審批流程，將項目費用的管控權(quán)力賦予項目負(fù)責(zé)人，做到項目團(tuán)隊權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一。

通過項目成本管理信息系統(tǒng)與周邊系統(tǒng)建立接口關(guān)系，項目直接費用、客戶、區(qū)域以及分子公司的數(shù)據(jù)自動對接，實現(xiàn)了費用自動取數(shù)、按客戶和區(qū)域費用進(jìn)行收入、毛利分析，以及集團(tuán)內(nèi)部交易的自動抵消等功能，提高了成本管理效率，擴(kuò)展了成本管理與分析的空間。

四、構(gòu)建新型成本管理體系的成效

（一）提高公司經(jīng)營業(yè)績，增強(qiáng)公司盈利能力

新型的成本管理體系的建立，使公司能夠響應(yīng)快速、多變的客戶需求，實現(xiàn)市場產(chǎn)品交期、質(zhì)量和成本的統(tǒng)一，有效提升了產(chǎn)品核心競爭力，有力支撐了公司的“以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”產(chǎn)品戰(zhàn)略的實施。近三年來，時代電氣整體銷售收入實現(xiàn)年均30%以上的持續(xù)增長，凈利潤復(fù)合增長率為34.33%。2015年，公司總資產(chǎn)218億元，實現(xiàn)凈利潤29.70億元，年人均產(chǎn)值230萬元。

（二）全員全過程成本管控理念初步形成

IPD流程、端到端項目管理、項目損益是公司管理理念的一次變革。公司從來不缺少流程，成本管理也從來不是一個人、一個部門或者一個團(tuán)隊的事，從理念上、意識上扭轉(zhuǎn)每位員工對有價值（增值）的流程及成本控制的認(rèn)識是成本管理體系建設(shè)工作的重中之重。為此，時代電氣財務(wù)開展了多層次、多維度、多形式的培訓(xùn)與宣傳推廣活動。

為加強(qiáng)公司各層次管理者、員工對IPD流程、端到端全價值鏈管理理念的理解，針對公司高層管理者開展了《標(biāo)桿企業(yè)變革歷程暨企業(yè)產(chǎn)品管理及成本管理提升》、《產(chǎn)品端到端全價值鏈管理》培訓(xùn)，針對公司中層管理者開展了《集成產(chǎn)品開發(fā)體系》、《企業(yè)端到端成本管理》、《集成產(chǎn)品開發(fā)高級實務(wù)》培訓(xùn)，累計組織5場大型專業(yè)培訓(xùn)，總參訓(xùn)人員超過240人次，幫助公司管理者和項目組成員提升對IPD流程、成本管理體系的理解。

為了明確各業(yè)務(wù)領(lǐng)域在成本管理體系中的特點和工作要求，成立了“成本管理體系宣傳培訓(xùn)講師團(tuán)隊”，搜集素材，編制標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)課件和分業(yè)務(wù)領(lǐng)域個性化課件，培訓(xùn)講師們開展了5輪內(nèi)部培訓(xùn)演練與評審，不斷地修訂課件，完善表達(dá)思路。在技術(shù)、營銷、制造、物流、售后和職能管理五個業(yè)務(wù)領(lǐng)域針對主管、業(yè)務(wù)骨干分別開展了結(jié)合領(lǐng)域特點的成本管理體系宣傳培訓(xùn)，總參訓(xùn)人員達(dá)170人次。

為使項目團(tuán)隊學(xué)會用戰(zhàn)略的眼光看待業(yè)務(wù)的決策和運作，用策略方法改進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)造價值的能力，找到跟蹤產(chǎn)品開發(fā)狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程，公司組織了試點項目模擬演練活動。模擬演練采用5周時間模擬連續(xù)四年的項目運作方式，在演練過程中由IPMT進(jìn)行市場客戶角色的扮演，就動車、城軌兩個項目進(jìn)行4次招標(biāo)，兩個試點項目團(tuán)隊以競爭的關(guān)系分別模擬產(chǎn)品規(guī)劃與迭代、投標(biāo)方案制訂、目標(biāo)成本制訂、產(chǎn)品開發(fā)、交付與財務(wù)損益核算等情景，通過演練，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域成員認(rèn)識到滿足客戶需求與產(chǎn)品的性價比是在激烈競爭環(huán)境中獲得訂單的重要影響因素，端到端管理理念得到了試點團(tuán)隊一致認(rèn)可。

為擴(kuò)大宣傳范圍，加強(qiáng)宣傳效果，在公司范圍內(nèi)征集成本管理宣傳素材，制作了展板和易拉寶進(jìn)行展出；組織了形式多樣的宣傳活動，包括有獎?wù)魑?、成本管理知識問卷、主題圖書漂流及培訓(xùn)心得征集活動。

通過文化、宣傳、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、績效導(dǎo)向等方法，尤其是業(yè)務(wù)骨干對流程體系建設(shè)的參與、討論，使得項目團(tuán)隊成員形成了明確的成本管控意識，對成本的關(guān)注達(dá)到了非常高的水準(zhǔn)，形成了對成本文化的推動落地。

在跨部門團(tuán)隊運行過程中，不同職能單元的員工、骨干組成的跨部門團(tuán)隊形成了一個獨特的群體，他們來自不同的職能單元，但為了一個共同的目標(biāo)而努力工作，形成了所謂的跨界學(xué)習(xí)的無邊界組織，從組織理論而言，這也是組織發(fā)展的趨勢所在；同時，對學(xué)習(xí)型組織的定義有了更為深刻的認(rèn)知，跨部門團(tuán)隊文化初見成效。

（三）多維度損益核算實現(xiàn)從粗放型管理到精細(xì)化管理

面對瞬息萬變的市場環(huán)境，公司需要對市場進(jìn)行基于項目、客戶、區(qū)域等維度的分析，了解市場需求變動，把握市場機(jī)遇。時代電氣原來的財務(wù)核算體系核算維度單一，沒有考慮多維度分析的需求，多維度分析數(shù)據(jù)來自于對核算數(shù)據(jù)的模糊檢索和統(tǒng)計，并且需要手工計算配置編制完整的多維度損益報表和分析。

新型成本管控體系結(jié)合公司銷售業(yè)務(wù)多以項目形式出現(xiàn)，將核算顆粒度定義在項目的收入、成本、費用，損益項目得到了細(xì)化，從細(xì)化到項目維度的財務(wù)核算數(shù)據(jù)向上進(jìn)行客戶、區(qū)域等維度的損益數(shù)據(jù)的核算與分析，保證了損益數(shù)據(jù)的精細(xì)和準(zhǔn)確，在更多維度上滿足了公司市場和戰(zhàn)略管理需求，支撐市場決策。

（四）信息化應(yīng)用架構(gòu)創(chuàng)新

按照新型成本管理架構(gòu)，構(gòu)建了從數(shù)據(jù)入口取數(shù)，多系統(tǒng)數(shù)據(jù)同步傳輸?shù)男畔⑵脚_，以提升企業(yè)運營效率；通過按項目的成本核算、數(shù)據(jù)的分析支撐業(yè)務(wù)決策；面向不同組織層角色，實現(xiàn)快速、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)推送（見圖4）。

新型成本管理體系信息化工作首次利用信息化工具對分析層系統(tǒng)工具進(jìn)行了創(chuàng)新性的項目建設(shè)，實現(xiàn)了以新型成本管理系統(tǒng)為數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，周邊運營管理系統(tǒng)為數(shù)據(jù)來源的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)框架。實現(xiàn)了項目過程管控與項目財務(wù)信息同步，為公司各層管理者提供了監(jiān)控項目運作的平臺（見圖5）。

（五）細(xì)化成本結(jié)構(gòu)，為降本分析提供數(shù)據(jù)支撐

通過新型成本管理體系的建設(shè)，以生產(chǎn)過程業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的實際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，對產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行了細(xì)分，將原來的11個成本結(jié)構(gòu)項細(xì)分為19個成本結(jié)構(gòu)項。弱化成本中心，強(qiáng)化工作中心，將原有的60個工作中心按照工藝路線中的工序細(xì)化為127個，按細(xì)化的工作中心進(jìn)行成本精細(xì)核算。

產(chǎn)品成本核算的細(xì)化，為公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基礎(chǔ)和工具，為公司持續(xù)推進(jìn)降本增效提供數(shù)據(jù)保障。

（六）促進(jìn)公司財務(wù)轉(zhuǎn)型

篇2

1 PDCA管理模式概述

對于PDCA管理模式的概述，最早是由美國的統(tǒng)計學(xué)家戴明提出來的，并且進(jìn)行了后期的應(yīng)用倡導(dǎo)，所以PDCA管理模式在后期也被稱之為戴明循環(huán)管理模式，應(yīng)用于從計劃到施工到最終的竣工整個電力工程，其中涉及的項目主要有：計劃預(yù)算、結(jié)算支出等。PDCA管理模式中的P代表的是Plan，指計劃階段；D代表的是Do，指管理執(zhí)行階段；C代表的是Check，指檢查階段；A代表的是Action，指處理階段，在整個電力工程管理的階段，計劃階段、執(zhí)行階段、檢查階段和處理階段都是相互貫通和交互的，都是在整個統(tǒng)籌方案出現(xiàn)之前，根據(jù)實際的情況進(jìn)行行之有效的預(yù)測和計劃，并且在實踐中做出相應(yīng)的調(diào)整和改善。

2 我國電力工程管理現(xiàn)狀分析

從目前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，一方面由于現(xiàn)如今的電力工程管理人員的文化素養(yǎng)和專業(yè)能力知識水平有限，對于創(chuàng)新的PDCA管理模式的認(rèn)識還是相對匱乏，安全意識也較為薄弱，針對這方面的現(xiàn)象，我們就要從PDCA管理模式工程員工的基礎(chǔ)抓起，定期的進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)，進(jìn)行崗位前輪訓(xùn)，讓PDCA工程人員的專業(yè)知識和技能能夠滿足實際的需求，并且強(qiáng)化其安全知識和意識的培養(yǎng)，與此同時還要進(jìn)行階段考核，每個階段只有符合了標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到了要求才可以進(jìn)行電力工程管理的作業(yè)操作；另一方面在整個電力工程施工的現(xiàn)場中，需要各個部門進(jìn)行配合，做好各個環(huán)節(jié)之間的銜接，及時的預(yù)防問題的出現(xiàn)，即使問題出現(xiàn)，也要積極的進(jìn)行分析和解決問題，查究責(zé)任，使電力工程現(xiàn)場管理的PDCA管理模式可以有序進(jìn)行。同時企業(yè)內(nèi)部也要強(qiáng)化聯(lián)系，積極根據(jù)PDCA管理模式的要求進(jìn)行制度、管理調(diào)整，適時進(jìn)行市場擴(kuò)張，通過多種手段和措施增強(qiáng)電力企業(yè)的綜合競爭能力；最后是對于PDCA管理模式我國現(xiàn)階段還是沒有完整的案例進(jìn)行指導(dǎo)和實時分析，有一些研究成果依舊存在著誤導(dǎo)性的弊端，不具有高度的概括性和聚集性，在這一方面我們依舊需要進(jìn)一步的完善案例來進(jìn)行PDCA管理模式的發(fā)展。

3 PDCA管理模式在電力工程管理中的具體應(yīng)用

3.1 管理設(shè)計環(huán)節(jié)的應(yīng)用

在PDCA管理模式的電力設(shè)計環(huán)節(jié)，電力工程管理的相關(guān)工作人員應(yīng)該提早做好施工計劃，并且根據(jù)具體的電力施工實踐做出調(diào)整。與此同時，在具體的電力實際施工中，各種困難和問題都要進(jìn)行提前的預(yù)防考慮，避免電力系統(tǒng)崩潰等問題出現(xiàn)時，會出現(xiàn)措手不及的現(xiàn)象。在電力系統(tǒng)管理計劃實施的后期階段，還要重視如下兩個問題：（1）需要對整個電力工程項目進(jìn)行全面查究，結(jié)合電力工程的實際施工水平進(jìn)行計劃，對于可能出現(xiàn)的問題及時作出相應(yīng)的解決措施。對于電力系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)的慣有問題，也要計劃出處理方案，節(jié)約后期的電力施工進(jìn)度時間。（2）電力施工管理實際的施工項目涉及的問題多且復(fù)雜，包括設(shè)備管理、設(shè)備維護(hù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、運行監(jiān)管等多個方面。因此在電力施工計劃時一定要把握好細(xì)節(jié)的處理，避免因為細(xì)節(jié)問題導(dǎo)致電力系統(tǒng)中環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的銜接不當(dāng)。

3.2 執(zhí)行階段的具體應(yīng)用

在PDCA管理模式的執(zhí)行階段，一方面要全面落實電力計劃文本中的細(xì)節(jié)問題，又要將各個方面的電力系統(tǒng)實際出現(xiàn)問題排查清楚，確保計劃能夠合理科學(xué)的實施，并且在電力實施的過程中能夠切實的根據(jù)電力工程管理的實際情況執(zhí)行。除此之外，在計劃的執(zhí)行階段，需要根據(jù)信息時代的發(fā)展情況，進(jìn)行及時的電力數(shù)據(jù)更新和數(shù)據(jù)維護(hù)，使數(shù)據(jù)庫的信息能夠及時的為電力施工計劃做好指控，同時電力管理人員也要及時的進(jìn)行數(shù)據(jù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，對PDCA管理模式的執(zhí)行做好監(jiān)控和把關(guān)。

3.3 檢查階段的應(yīng)用

在PDCA管理模式的檢查應(yīng)用階段，主要包括以下幾個方面：（1）檢查工作人員，要及時做好監(jiān)督管理工作，對于具體的計劃和執(zhí)行的階段任務(wù)，特別是關(guān)鍵的階段，更是要掌握好其具體的施工和后期檢查，避免后期電力系統(tǒng)功能的無序紊亂。（2）如果檢查人員在具體的電力系統(tǒng)檢查階段出現(xiàn)了漏洞和問題，一定要將責(zé)任具體化，相應(yīng)的人員要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和處罰。同時也要找到問題發(fā)生的根本原因，及時的做好電力系統(tǒng)后期的處理工作。（3）對于已經(jīng)執(zhí)行的電力工程方案，檢查人員一定要及時的追蹤，確保方案可以順利通常的執(zhí)行和落實，確保電力系統(tǒng)可以在監(jiān)護(hù)下穩(wěn)定的運行[2]。

3.4 處理階段的應(yīng)用

在PDCA管理模式中的處理階段，就是對于整個電力工程項目的總結(jié)和分析，并與之前實施前的計劃方案進(jìn)行細(xì)比，將后期的電力系統(tǒng)環(huán)節(jié)逐漸的細(xì)化，以便在之后的電力工程中制定出更加完備的計劃方案。

篇3

關(guān)鍵詞：工程管理；現(xiàn)代化發(fā)展；內(nèi)容

自從改革開放之后，我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展速度得到了明顯的提升，項目工程建設(shè)的規(guī)模和數(shù)量開始逐漸增加，這就要求項目工程管理要能夠達(dá)到更高的發(fā)展要求和水平。因為傳統(tǒng)的工程管理選擇的方法、經(jīng)營觀念較為落后，從而導(dǎo)致管理過程中存在很多問題，誘發(fā)項目工程建設(shè)以及后期使用中存在較多的問題，給人們的正常生活帶來較為明顯的危害。如何實現(xiàn)工程管理現(xiàn)代化發(fā)展成為當(dāng)前社會各個領(lǐng)域普遍關(guān)注的一個問題。工程管理現(xiàn)代化發(fā)展表示工程管理以項目施工、營銷、生產(chǎn)經(jīng)營作為內(nèi)容，通過對項目施工過程中所用的專業(yè)理論水平進(jìn)行合理、科學(xué)以及規(guī)范管理來達(dá)到發(fā)展目標(biāo)。[1]在對工程進(jìn)行組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、施工、監(jiān)控之后，能夠把專業(yè)化水平較高的管理方式在工程招投標(biāo)、項目設(shè)計、施工以及其他環(huán)節(jié)中運用，從而保證施工質(zhì)量達(dá)到要求的基礎(chǔ)之上，降低施工成本、縮短施工工期，保證項目建設(shè)達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的要求。

一、工程管理現(xiàn)狀分析

因為我國工程管理起步時間相對較晚，和國外各個國家相比較存在較為顯著的差異，其選擇的管理模式中存在很多問題。首先，在我國政策發(fā)展的影響下，工程建設(shè)管理模式相對單一，工程項目在完成設(shè)計之后，通過招標(biāo)來對施工單位加以明確，并安排施工大內(nèi)做好施工管理工作；其次，工程建設(shè)監(jiān)理以及咨詢單位在對項目工程進(jìn)行管理時，可能會受到第三方合同的限制，從而導(dǎo)致管理權(quán)限相對局限。在項目施工過程中，因為不能夠?qū)こ虒I(yè)咨詢分配進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致項目管理服務(wù)水平難以提升；再者，因為缺乏專業(yè)項目建設(shè)工程管理業(yè)務(wù)技術(shù)工作人員，從而導(dǎo)致項目工程管理水平相對較低，在項目施工管理過程中的質(zhì)量和效率相對較低，導(dǎo)致項目建設(shè)工程管理的健康發(fā)展受到影響。

二、工程管理現(xiàn)代化目標(biāo)

工程管理水平的不斷提升離不開現(xiàn)代化項目建設(shè)管理，通過對管理理念的不斷創(chuàng)新、管理體制的不斷完善、使用先進(jìn)科學(xué)的管理方法和管理技術(shù)來促進(jìn)項目工程管理實現(xiàn)規(guī)范化、科學(xué)化以及法制化發(fā)展。[2]

通過項目建設(shè)工程管理現(xiàn)代化發(fā)展能夠保證相關(guān)行業(yè)法律法規(guī)體系得到完善。在進(jìn)行工程管理時，需要能夠結(jié)合工程項目的基本規(guī)律、實際狀況來響應(yīng)政府有關(guān)部門出臺的一系列法律法規(guī)，并保證相關(guān)行業(yè)制度得到建立和完善，促進(jìn)工程管理水平的不斷提升，進(jìn)一步實現(xiàn)工程項目施工質(zhì)量的可靠性以及安全性。

通過對項目建設(shè)進(jìn)行現(xiàn)代化的管理，能夠保證工程項目施工過程中的事前、事中以及事后相關(guān)管理工作都能夠達(dá)到規(guī)范化的要求。[3]對于項目施工不同管理階段所具有的內(nèi)容，要能夠選擇有效的管理方法和管理措施。事前施工管理對象主要為原材料質(zhì)量控制；事中施工管理對象為監(jiān)督控制施工質(zhì)量、協(xié)調(diào)各個施工方之間的關(guān)系；事后管理則以檢查工程施工質(zhì)量作為主要的目標(biāo)。

在項目建設(shè)工程管理現(xiàn)代化的幫助下能夠保證工程管理工作人員綜合素質(zhì)以及綜合能力得到提升，從而培養(yǎng)出更多懂合同、懂管理、懂經(jīng)濟(jì)以及懂設(shè)計的專業(yè)復(fù)合型人才，在保證工程管理人員主動性、積極性、創(chuàng)造性不斷提升的影響下，還要能夠提升工程項目管理的效率和質(zhì)量。[4]

總之，工程管理現(xiàn)代化的運行和實現(xiàn)能夠保證工程管理企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更大的發(fā)展優(yōu)勢，保證項目工程建設(shè)以及運行達(dá)到健康、持續(xù)以及穩(wěn)定發(fā)展的目的。

三、工程管理現(xiàn)代化內(nèi)容分析

我國當(dāng)前工程項目管理處在發(fā)展的主要時期，項目建設(shè)工程管理現(xiàn)代化發(fā)展也是滿足當(dāng)前項目施工發(fā)展的主要要求之一。工程管理現(xiàn)代化內(nèi)容包括以下。首先在管理方法上面不斷進(jìn)行創(chuàng)新，通過EPC、BOT以及CM模式加以實現(xiàn)，BOT模式表示對項目實施進(jìn)行全程管理，并將私人融資、資本作為管理基礎(chǔ)，有著較為明顯的企業(yè)特區(qū)全，通過對生產(chǎn)經(jīng)營、工程施工進(jìn)行全面來實現(xiàn)，工程竣工驗收工作完成之后，再進(jìn)行管理工程運營、貸款清繳等工作。EPC模式表示把工程建設(shè)劃分成由企業(yè)負(fù)責(zé)管理，沒通過對工程項目總價合同進(jìn)行簽訂，安排企業(yè)對工程項目設(shè)計、施工、承包、生產(chǎn)經(jīng)營負(fù)責(zé)，在這一過程中的項目建設(shè)需要能夠通過監(jiān)督得以控制。[5]CM模式表示具有風(fēng)險的一種建設(shè)管理模式，其特征就是工程施工工期較短，也就是通過對具有資歷的CM企業(yè)進(jìn)行聘請，直接負(fù)責(zé)工程項目生產(chǎn)經(jīng)營、施工管理，通過簽訂施工合同來對工程項目施工成本和施工工期進(jìn)行確認(rèn)，但是，在工程財務(wù)風(fēng)險承擔(dān)過程中，項目建設(shè)方需要承擔(dān)較大的風(fēng)險。

在企業(yè)文化建設(shè)以及管理理念上面進(jìn)行創(chuàng)新，管理理念創(chuàng)新就要求企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)階層要能夠緊隨工程管理行業(yè)發(fā)展特點、客戶需求來改變傳統(tǒng)的管理理念，通過思路創(chuàng)新來保證對工程項目不同方的利益關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，保證工程項目管理工作的質(zhì)量、安全、工期以及成本等目標(biāo)得到控制。在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時，首先要能夠樹立正確的價值觀；其次，要能夠?qū)ζ髽I(yè)文化機(jī)制進(jìn)行完善，通過使用和借鑒國家的各種創(chuàng)新資源來保證企業(yè)發(fā)展更具有生命力。

還要能夠在管理制度上面加以創(chuàng)新，以現(xiàn)代化企業(yè)制度作為管理基礎(chǔ)，通過不斷研究和探索來保證工程管理達(dá)到制度化、科學(xué)化以及規(guī)范化的要求，包括明確工程目標(biāo)、施工企業(yè)責(zé)任、積極對法人治理機(jī)構(gòu)、財產(chǎn)制度、產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行落實。

在技術(shù)管理方面進(jìn)行創(chuàng)新時，要能夠要求工程管理工作人員充分使用互聯(lián)網(wǎng)信息化技術(shù)、計算機(jī)科學(xué)技術(shù)來保證工程管理工作實現(xiàn)信息化模式發(fā)展。而且通過培養(yǎng)具有較高信息化管理的綜合性人才，不斷提升工程管理效率和質(zhì)量；在進(jìn)行人才管理時，也要能夠不斷創(chuàng)新，當(dāng)前新形勢下人才資源逐漸成為企業(yè)提升自我競爭優(yōu)勢的一種核心資源，工程管理企業(yè)需要能夠結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r，培訓(xùn)和引進(jìn)一些綜合素質(zhì)較高、技術(shù)水平較強(qiáng)的復(fù)合型人才，從而保證工程管理企業(yè)發(fā)展水平和發(fā)展質(zhì)量得到提升。

結(jié)語：

總之，工程管理現(xiàn)代化作為當(dāng)前社會發(fā)展過程中形成的一種全新管理理念，對于項目施工、項目運營、項目管理、項目發(fā)展的順利進(jìn)行有著積極的影響。通過明確工程管理現(xiàn)代化目標(biāo)、內(nèi)容之后，能夠在今后的實際管理工作中選擇有效的管理方法、管理理念，從而為各個項目的順利進(jìn)行奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]歐陽紅祥，李欣，方國華. 水利工程管理現(xiàn)代化及其評價指標(biāo)體系[J]. 南水北調(diào)與水利科技，2012，01：150-152+157.

[2]成虎，韓豫. 工程管理系統(tǒng)思維與工程全壽命期管理[J]. 東南大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2012，02：36-40+126.

[3]方國華，高玉琴，談為雄，鄭在洲，郭寧. 水利工程管理現(xiàn)代化評價指標(biāo)體系的構(gòu)建[J]. 水利水電科技進(jìn)展，2013，03：39-44.

篇4

關(guān)鍵詞：工程造價管理 管理體制 造價控制 現(xiàn)狀分析

我國的工程造價管理水平近年來迅速發(fā)展,但是在某些方面仍存在著一定的問題,嚴(yán)重影響工程施工企業(yè)的效益,引起相關(guān)企業(yè)的關(guān)注,對比,必須采取有效的措施加強(qiáng)工程造價管理體制的改進(jìn)和發(fā)展,促進(jìn)企業(yè)效益的提高。

1、我國工程造價管理的現(xiàn)狀以及存在的問題

1.1 供求關(guān)系不平衡,影響合理定價

傳統(tǒng)的工程造價管理主要由政府宏觀調(diào)控控制,固定資產(chǎn)的投資規(guī)模逐漸的壓縮,但是建筑施工隊伍卻仍在擴(kuò)大,形成建筑市場的供求關(guān)系失衡,使市場競爭更加激烈。大部分企業(yè)為了獲得施工任務(wù),違背市場規(guī)則,一味的迎合施工標(biāo)準(zhǔn),包括壓縮工期、墊資施工等不合理的要求,面對競爭激烈的市場交易規(guī)范,施工企業(yè)只有背水一戰(zhàn),保住眼前,長此以往,企業(yè)缺乏自我更新改造的后勁,導(dǎo)致市場秩序混亂,影響工程造價管理的質(zhì)量。

1.2 競爭有失公平,影響市場經(jīng)濟(jì)

受到市場環(huán)境的影響,競爭日益激烈,導(dǎo)致施工企業(yè)之間競爭相當(dāng)?shù)膽K烈,缺乏公平的準(zhǔn)則,國有大中型企業(yè)曾為國家做出了很大的貢獻(xiàn),也背上了沉重的歷史包袱。在和集體企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一起參加競爭時,明顯處于劣勢。盡管早造價搞個上考慮了這些因素。

1.3 工程立項、設(shè)計階段管理環(huán)節(jié)薄弱

目前我國的工程造價管理主要集中在工程建設(shè)階段,對工程承包、變更以及結(jié)算造價作為重點考慮,但是忽略立項、設(shè)計階段的管理,除了固有體制的不足,也有思想上的不足。很多工程造價管理人員在立項階段沒有給予足夠的重視,完全憑借主觀意志進(jìn)行管理,甚至出現(xiàn)編造虛假信息進(jìn)行立項,也有一些工程對影響工程的因素估算不全面,造成工程造價后續(xù)管理工作的難度。

1.4 工程肢解發(fā)包,行業(yè)壟斷嚴(yán)重

建筑市場缺乏規(guī)范的法制管理和行之有效的約束機(jī)制,某些建設(shè)單位在工程發(fā)包中不是從工程的整體利益出發(fā),而是將工程肢解的面目全非,進(jìn)行發(fā)包,某些行業(yè)憑借手中的權(quán)利進(jìn)行發(fā)包。這樣的行為為協(xié)調(diào)管理工作帶來一定的難度,造成資源浪費,肢解發(fā)包和行業(yè)壟斷增加了中間環(huán)節(jié)。

1.5 缺乏對業(yè)主行為的規(guī)范機(jī)制

從建筑市場的現(xiàn)狀來看,業(yè)主完全處于主導(dǎo)地位,其行為對建設(shè)工程的進(jìn)度和質(zhì)量造價具有重要的影響,其嚴(yán)重影響建筑市場的規(guī)范。部分業(yè)主人員缺乏專業(yè)的素質(zhì),在建設(shè)工程管理中完全忽略管理規(guī)章制度,沒有嚴(yán)格履行合同條款,任意壓縮工程,壓低造價,提高工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),在工程發(fā)包中片面強(qiáng)調(diào)“市場經(jīng)濟(jì)”,片面強(qiáng)調(diào)“愿打愿挨”,將自我的意志強(qiáng)加給對方。對這種行為缺乏有效地約束機(jī)制,導(dǎo)致市場中競爭的不正當(dāng),整個工程造價管理市場呼吁約束機(jī)制。

1.6 對造價中介組織缺乏必要的管理

隨著工程造價管理行業(yè)的發(fā)展,近年來,管理制度都由專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行完成,但是對其管理體制至今仍沒有出臺,造成管理的漏洞,嚴(yán)重影響工程造價管理市場。

2、如何改進(jìn)工程造價管理體制中的不足

2.1 加強(qiáng)政府宏觀調(diào)控,完善相關(guān)法律制度

法律是保證造價管理體制改革的有利后盾,因此,必須不斷地加強(qiáng)工程造價管理,加強(qiáng)宏觀調(diào)控,完善法制建設(shè),加大執(zhí)法的力度。在市場經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境下,必須堅持以政府宏觀調(diào)控為主,堅持依法行政,用法律的手段維持建筑市場的秩序。

2.2 加強(qiáng)執(zhí)法監(jiān)督管理工作

工程造價管理是一個貫穿工程施工過程的關(guān)鍵,因此,其涉及的部門較多,統(tǒng)一管理較為混亂,必須要求各部門之間互相協(xié)調(diào),互相配合,齊抓共管。尤其是前期工程造價管理較為薄弱,缺乏管理意識,無法實現(xiàn)有效管理。

2.3 建立市場約束機(jī)制,規(guī)范業(yè)主行為

業(yè)主是貫穿工程建設(shè)始終的,因此,必須加強(qiáng)對業(yè)主行為的規(guī)范,規(guī)范市場秩序的運行。市場的供求不平衡狀態(tài)將長期存在,因此,必須加強(qiáng)對市場秩序的管理,完善約束機(jī)制,規(guī)范業(yè)主的行為,目前的工程造價管理系統(tǒng)中實行項目法人負(fù)責(zé)制度就是一種良好的約束機(jī)制。

2.4 不斷完善管理市場

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場形勢的轉(zhuǎn)變,造價管理的各項規(guī)章制度必須做出調(diào)整,適應(yīng)市場發(fā)展的需要,定額管理是造價管理的基礎(chǔ),定額的編制應(yīng)當(dāng)適應(yīng)當(dāng)前的各種承包方式特點,要便于動態(tài)調(diào)整,各項規(guī)章制度要有可操作性。要加強(qiáng)工程定額的管理,對壓縮工期應(yīng)有限制,并明確給予必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,對工期定額中不適應(yīng)承包方式的應(yīng)及時修編。

2.5 加強(qiáng)中介組織的管理

中介組織是市場發(fā)展的產(chǎn)物,其對整個造價管理具有重要意義,我們必須加強(qiáng)服務(wù)和溝通,發(fā)揮監(jiān)督機(jī)制的作用,加大管理的力度,按照市場的需要建立起中介組織的自律性運行機(jī)制。造價中介組織必須受制于政府管理部門和監(jiān)督管理部門,必須承擔(dān)相應(yīng)的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。同時也要注意相關(guān)從業(yè)人員的職業(yè)道德建設(shè)和業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn),發(fā)揮航有人協(xié)會的作用,促進(jìn)其在工程造價管理中的作用,讓行業(yè)協(xié)會成為真正的政府和企業(yè)的紐帶和橋梁。

2.6 加強(qiáng)人才隊伍的建設(shè)

人才的建設(shè)是工程造價管理的核心,只有人員的素質(zhì)得到提升才能真正促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展,管理水平的提升,從業(yè)務(wù)、政策、法律、外語等多個角度加強(qiáng)人才的建設(shè),采用多種方式,把目前概預(yù)算人員持證上崗的培訓(xùn)提高到水電工程造價工程師執(zhí)業(yè)資格的培訓(xùn)上來。建設(shè)工程造價管理的關(guān)鍵在于合理確定和有效控制工程造價,合理確定是有效控制的基礎(chǔ),有效控制是合理確定的保證,兩者相輔相成,缺一不可。

參考文獻(xiàn)

篇5

關(guān)鍵詞：水利工程；質(zhì)量監(jiān)督；安全監(jiān)督；管理

在水利工程建設(shè)進(jìn)程中，各參于建設(shè)主體和各管理主體在相關(guān)法規(guī)約束下，對水利工程建設(shè)質(zhì)量與水利工程的生產(chǎn)安全進(jìn)行監(jiān)督管理的組織模式及其運行保障機(jī)制，共同構(gòu)成了水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督管理體系。

一、我國水利工程建設(shè)的發(fā)展進(jìn)程與現(xiàn)狀分析

改革開放以來，我國在水利工程基本建設(shè)領(lǐng)域推出了一系列改革措施，將過去投資領(lǐng)域以政府投資為主、指令性投資計劃為基礎(chǔ)的政府直接管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐云髽I(yè)投資為主、政府宏觀調(diào)控引導(dǎo)的模式，逐步形成以投資主體決策自主、風(fēng)險自負(fù)為基礎(chǔ)的市場調(diào)節(jié)資本配置的機(jī)偉。在我國水利工程建設(shè)中，項目法人責(zé)任制，招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制和合同管理制等已得到全面實現(xiàn)。隨著我國水利工程建設(shè)投資力度的加大，逐漸形成了投資主體多元化、融資渠道市場化和以流域性公司負(fù)責(zé)的多項目開發(fā)管理格局。大、中型水電水利工程項目多具有建設(shè)規(guī)模和投資巨大、工期長、涉及專業(yè)多、牽涉范圍廣、參建單位多等特點，在項目法人責(zé)任制的建設(shè)管理模式下，對水利工程項目法人的工程項目建設(shè)管理能力提出了更高的要求?？梢哉f，水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督管理體系的發(fā)展經(jīng)歷了從政府全面行政管理，到建設(shè)單位質(zhì)量安全管理政府督察結(jié)合，最后到水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全的政府監(jiān)督的三個發(fā)展階段。時至今日，我國在水利工程建設(shè)方面，已初步形成了具有中國社會主義特色的水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督體系。

目前，我國水利工程建設(shè)管理方面的現(xiàn)狀是：現(xiàn)行的《水利工程質(zhì)量監(jiān)督管理規(guī)定》是

1997年就已的，相對于中國水利工程建設(shè)的迅速發(fā)展，其內(nèi)容顯得尤為落后，甚至存在種種問題，這就使得國家法制法規(guī)對水利工程的建設(shè)管理，缺少具有專業(yè)性、針對性、乃至可操作性的法律。其次，改革開放以來，因為我國在水利工程基本建設(shè)領(lǐng)域推出了一系列改革措施，各級水利工程行政主管部門機(jī)構(gòu)進(jìn)行了一系列的改革，各地水利工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)也出現(xiàn)了幾種不同的組織形式。也正因為水利工程建設(shè)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠統(tǒng)一，最終仍然導(dǎo)致水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督機(jī)構(gòu)難以實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。眾所周知，水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督管理體系的有效運行，其關(guān)鍵之處在于水利工程建設(shè)管理法規(guī)制度的執(zhí)行，然而目前水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督管理體系的有效運行卻存在著執(zhí)行困難的問題。例如，在水利部將水利工程質(zhì)量監(jiān)督總站正式更名為水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督總站后，國家管理部門雖然相應(yīng)地增加了水利工程建設(shè)中安全生產(chǎn)監(jiān)督的職責(zé)，卻未能相應(yīng)的增加安全監(jiān)督管理工作人員與其對應(yīng)的費用，甚至缺乏行之有效的安全監(jiān)督工作規(guī)范準(zhǔn)則，這一系列的問題都影響了水利工程安全監(jiān)督工作的順利實施。

二、完善水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督管理體系――借鑒國外先進(jìn)工程項目管理經(jīng)驗

為了提高我國水利工程項目建設(shè)管理水平，規(guī)范項目法人的建設(shè)管理行為，國內(nèi)水利工程項目建設(shè)管理實踐中，可有效借鑒國外工程項目管理經(jīng)驗，以完善我國尚處于發(fā)展階段的水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督管理體系。

針對我國水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督管理體系現(xiàn)狀中出現(xiàn)的問題，結(jié)合國外先進(jìn)工程項目管理經(jīng)驗，具體可從以下幾個方面進(jìn)行改善。

一、實施嚴(yán)格行政許可制度。

調(diào)查顯示，為完善市場管理，發(fā)達(dá)國家采取在管理過程中依據(jù)法律法規(guī)對專業(yè)組織和專業(yè)人才實施注冊許可制度，并對工程項目管理實行項目的申報建設(shè)許可、施工許可和使用許可制度，甚至在生產(chǎn)過程中，嚴(yán)格實施檢查檢測、質(zhì)量認(rèn)證、安全檢查制度，進(jìn)而實現(xiàn)政府對項目工程的質(zhì)量和安全的全面管理。例如，結(jié)合我國水利工程建設(shè)管理的實際情況，要求政府應(yīng)對所有水利工程實行強(qiáng)制性監(jiān)督審查，并根據(jù)保證質(zhì)量是否合格決定是否頒發(fā)“工程投入使用許可證”，并保證任何工程在得到政府相應(yīng)部門的使用許可之前，均不得投入使用。

二、大力健全建設(shè)工程質(zhì)量與安全監(jiān)督法規(guī)體系

學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)工程項目管理經(jīng)驗，不難得知，只有以嚴(yán)格、完善、統(tǒng)一的法制為基礎(chǔ)，水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督管理體系才能得到進(jìn)一步的完善。例如，可以以具有最高法律效力的工程質(zhì)量與安全監(jiān)督管理法律為依據(jù)，對工程技術(shù)和管理的實施程序及細(xì)節(jié)作出明確規(guī)定，進(jìn)一步細(xì)化法律條款，大力建全建設(shè)工程質(zhì)量與安全監(jiān)督法規(guī)體系，從而更有力地進(jìn)行水利工程建設(shè)實施。

三、完善監(jiān)督管理體系

前文已經(jīng)提到，我國水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督體系面臨的一個重要現(xiàn)實問題，便是法規(guī)體系不夠完善。結(jié)合國外先進(jìn)的工程管理理念與我國水利工程現(xiàn)階段的發(fā)展情況，應(yīng)從以下幾個方面對我國水利工程監(jiān)督管理體系進(jìn)行完善：健全水利工程法規(guī)體系；理順政府在工程中與施工方的管理關(guān)系；規(guī)范水利工程建設(shè)管理。

四、加強(qiáng)專業(yè)人士和行業(yè)協(xié)會的作用

分析國外的工程質(zhì)量監(jiān)督管理體系，非常值得我國借鑒的一點就是：加強(qiáng)專業(yè)人士和行業(yè)協(xié)會的作用。這些專業(yè)人士和行業(yè)機(jī)構(gòu)可以是經(jīng)過國家認(rèn)可并以專業(yè)人士為核心的非政府安全監(jiān)督組織，他們的加入，無疑對加大工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督方面起著重要的監(jiān)督作用，從而使得工程的建設(shè)質(zhì)量也有進(jìn)一步的保證。

總之，水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督工作是水利工程建設(shè)中必不可少的組成部分。加深對水利工程建設(shè)質(zhì)量與安全監(jiān)督管理體系的研究，進(jìn)一步進(jìn)行對水利工程質(zhì)量與安全監(jiān)督管理體系的完善，對水利工程建設(shè)的發(fā)展有重大現(xiàn)實意義。■

參考文獻(xiàn)

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[3] 石慶堯，著《水利工程質(zhì)量監(jiān)督理論與實踐指南》［M］，中國水利水電出版社，2001年

[4] 中國水利工程協(xié)會組織，著《水利工程建設(shè)監(jiān)理概論》，水利水電出版社，2007年

篇6

關(guān)鍵詞：建筑施工；成本管理；常規(guī)誤區(qū)

所謂工民建施工工程，就是工用、民用設(shè)施建設(shè)的工程。其成本管理是整個工程管理中的一項十分重要的步驟，工民建施工的成本管理會讓建設(shè)資金的需求以及有限供給之間的矛盾得到解決，其重大意義在于可以合理的對于人力物力財力進(jìn)行使用，達(dá)到最佳的利益。把工民建施工的成本控制在一個較為合理的范圍內(nèi)需要采取一定的方法措施，本文就主要討論了這個問題。

一、企業(yè)成本管理概念

企業(yè)成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。其目的是為了充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)、合理，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。

企業(yè)成本管理的組成主要包括產(chǎn)品生產(chǎn)中所耗用的物化勞動的價值（即已耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值）；勞動者為自己勞動所創(chuàng)造的價值（即歸個人支配的部分， 主要是以工資形式支付給勞動者的勞動報酬）；勞動者剩余勞動所創(chuàng)造的價值（ 即歸社會支配的部分，包括稅金和利潤）。

二、成本控制方法舉例

abc是工程成本控制中的一種常用的分析方法，是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類、排隊，分清重點和一般，以有區(qū)別地實施管理的一種分析方法。過程主要分為三個步驟。

1、數(shù)據(jù)收集

3.確實控制施工成本方法

確定控制施工成本方法有上圖表不難看出，建筑工程施工中材料費占施工總成本的百分之七十左右，對成本控制影響的概率最大，屬于a類因素；施工方法 施工進(jìn)度占施工總成本的百分之二十左右，對成本控制影響的概率較大，屬于b類因素；管理、人員素質(zhì)成本意識等占施工總成本的百分之十左右，對成本控制影響的概率較小，為c類因素，因此要控制建筑工程施工成本，首先要控制材料費；其次為施工方法、施工進(jìn)度；最后為管理、人員素質(zhì)成本意識等。

二、工民建施工成本中存在的問題

1、成本分析存在誤區(qū)

成本分析足指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實際成本與預(yù)算成本差異及其原因匯總并進(jìn)行分析研究，找出成本差異的原因，為下一項目目標(biāo)成本的制定提供改進(jìn)意見，以使成本持續(xù)改善、經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，但目前很多國有施工氽業(yè)都沒有真正認(rèn)真進(jìn)行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務(wù)人員、管理人員可能很快又轉(zhuǎn)入下一項目的工作，而很少對本項目的盈虧進(jìn)行分析，或者是分析很粗略，更別說通過各種方法對成本差異進(jìn)行詳盡客觀的分析。因此，在這種成本管理模式下無法為下一項目成本目標(biāo)的制定提供改進(jìn)意見，造成第一手資料的缺失。

2、成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)

長期以來，工民建施工過程中在成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)成本管理是財務(wù)部門的責(zé)任，有些工程項目經(jīng)理更簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲悶增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而浪費人工費；如果技術(shù)人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會使成本增大。這就需要工程項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認(rèn)識，既分工又協(xié)調(diào)，才能搞好工程成本管理。

3、投標(biāo)過程中容易忽視對自身成本的深度分析

在進(jìn)行投標(biāo)時，

單純的為了追求中標(biāo)的結(jié)果，而忽視了自身的成本深度。針對現(xiàn)在建筑行業(yè)市場競爭的日益激烈，很多企業(yè)不顧自身企業(yè)實際的勞動水平，一味的追求中標(biāo)，甚至不惜以低于成本價報價，將未來的盈利希望寄托于后期工程中，在現(xiàn)今業(yè)主越來越重視總價管理和反索賠的情況下，低報價中標(biāo)無疑會導(dǎo)致企業(yè)項目虧損；有的企業(yè)在進(jìn)行投標(biāo)報價時，只是簡單的憑自己感覺和經(jīng)驗對工程量清單進(jìn)行設(shè)想，然后進(jìn)行投標(biāo)，這同樣為以后企業(yè)的成本管理帶來了嚴(yán)重的隱患。

三、工民建施工成本有效管理對策

1、進(jìn)行成本分析，尋找項目盈虧的內(nèi)在因素

工程項日竣工后，要確定各項費用的結(jié)算金額，及時確定該工程的總成本，運用科學(xué)合理的方法，對該項目的整個過程及其結(jié)果進(jìn)行全面、系統(tǒng)的分析和評價。通過成本分析，找出哪些成本項目節(jié)約，哪些成本項目超支，揭示成本差異的原因，掌握單項成本日標(biāo)的完成情況，尋求進(jìn)一步降低成本的途徑和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工項目的成本規(guī)律，為今后的項目提供借鑒。

2、抓好施工階段的成本控制，努力降低成本

材料費是工程直接費用的主要組成部分，要控制材料費，建立一套嚴(yán)格的管理制度。材料采購方面，可根據(jù)工程計劃，進(jìn)行招投標(biāo)，大宗材料集中批量采購，可大大降低采購保管費。施工領(lǐng)用材料時，要根據(jù)預(yù)算限額領(lǐng)用，物資保管人根據(jù)限額領(lǐng)料單發(fā)料，領(lǐng)料必須嚴(yán)格手續(xù)，以明確責(zé)任，超損耗者從工資中扣除，建立嚴(yán)格的考核制度和目標(biāo)責(zé)任。同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。

3、成本管理要從投標(biāo)報價開始進(jìn)行

在進(jìn)行投標(biāo)時，編制投標(biāo)報價的人員要對項目的施工流程和工藝有充分的了解，要對項目的盈利和風(fēng)險有較為清楚的認(rèn)識，要對自身企業(yè)的各項費用進(jìn)行詳細(xì)的計算和了解，在掌握了自身企業(yè)成本的同時，要編制初步的預(yù)算成本，在條件允許的情況下，防止出現(xiàn)低于成本的中標(biāo)情況。

結(jié)束語

綜上所述，工民建施工成本管理是一個系統(tǒng)的工程，想要做好企業(yè)成本管理工作，首先要制定明確的成本管理目標(biāo)，在完善成本管理工作的基礎(chǔ)上，落實組織機(jī)構(gòu)和責(zé)任人員，建立一套有效的成本管理機(jī)制，采取實事求是、因地制宜的操作方法，根據(jù)工程和企業(yè)自身差異，靈活的改變企業(yè)成本管理。只有這樣，才能使企業(yè)效益得到增長，才能為員工提供福利，使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持不敗。

參考文獻(xiàn)：

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