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篇1

一、 財務共享中心的概念

財務共享中心是將共同的重復的財務基本業(yè)務從企業(yè)個體中抽出，轉移到一個共享服務中心的財務業(yè)務流程。財務共享服務中心是依托信息技術以財務基本業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。

二、 特征

財務共享中心作為一種創(chuàng)新的財務管理模式有其獨特的特征，主要表現(xiàn)在以下五個方面：

1、專業(yè)性，以財務共享服務中心為獨立的運營體系，有專業(yè)化的知識和人員為企業(yè)內(nèi)部客戶提供更加專業(yè)化的服務。

2、技術性，財務共享服務中心的建立和運營都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統(tǒng)和穩(wěn)定的電子通訊。

3、服務性，財務共享服務模式建立的宗旨即是以顧客需求為導向，提高客戶滿意度。通過簽訂服務水平協(xié)議來界定財務共享服務中心與客戶的關系，明確服務內(nèi)容、時限和質量標準等。

4、規(guī)模性，通過合并組織架構內(nèi)重復建設的財務部門，整合內(nèi)部資源達到規(guī)模效應，從而降低企業(yè)交易成本。

5、統(tǒng)一性，財務共享服務中心具有標準化的流程，統(tǒng)一的操作規(guī)范和執(zhí)行標準，這樣既可以降低管理成本又有利于企業(yè)擴張。

三、技術支撐

財務共享服務中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質作為技術支撐。

1、信息系統(tǒng)支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。IT技術的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，推動了“財務共享服務”概念在企業(yè)界的實踐和推廣。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。

2、管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的。當企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分子公司的多套財務機構會使企業(yè)財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。

3、財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優(yōu)勢是客戶導向、商業(yè)智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現(xiàn)標準化；集權的優(yōu)勢是經(jīng)濟規(guī)?；?、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業(yè)務分離。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業(yè)務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

4、財務制度與政策統(tǒng)一。如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。

5、人力資源配置。由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。

四、作用

財務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高價值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現(xiàn)財務管理精益化、高效化和專業(yè)化?？梢云鸬揭韵滤膫€作用：

1、會計基礎方面：統(tǒng)一核算政策，統(tǒng)一核算口徑，第三方獨立核算，有利于規(guī)范核算，數(shù)據(jù)可靠。

2、效率和質量方面：優(yōu)化人員結構，關注全業(yè)務流程的效率提升，關注流程風險點，降低非規(guī)范操作的風險，有利于各類業(yè)務處理時效的提高。

3、成本節(jié)約方面：關注價值鏈上的成本控制，自身降成本的同時發(fā)起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運營。

4、加強管控方面：加強內(nèi)控建設，注重業(yè)務質量，以核算促管理，防范風險，及時糾正問題，快速復制良好實踐，有利于強化內(nèi)控，防范風險。

五、發(fā)展

伴隨中國經(jīng)濟強有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了財務共享中心。有預測顯示，到2020年，歐美等發(fā)達國家和地區(qū)將有95%的公司建立共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

隨著財務共享中心在歐美等發(fā)達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數(shù)字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據(jù)掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統(tǒng)就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數(shù)字化財務管理平臺查詢發(fā)票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發(fā)票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業(yè)還可將包括人力資源在內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置。例如，在會計中心內(nèi)部，可以按照實時的工作量變化靈活地調(diào)配財務人員，滿足及時處理的需求。

六、實施情況

目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低30%的財務運作成本。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實，目前，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團如中興、華為、長虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財務共享服務中心。

總而言之，國內(nèi)外企業(yè)通過財務共享服務中心的建設，達到了企業(yè)效率提升、成本降低，提升了內(nèi)部顧客的滿意度，同時在提升核算質量、提高核算標準化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財務中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，令企業(yè)專注于核心業(yè)務的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。

參考文獻：

呂丹《財務共享物盡其美》，2011年

張慶龍《財務共享服務中心有效運行的保障措施》，2012年

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以已建立財務共享服務中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財務共享服務中心的企業(yè)，已建立財務共享服務中心的企業(yè)集團表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務利潤比重；已建立財務共享服務的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業(yè)集團內(nèi)部共用的財務職能集中起來，向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統(tǒng)一業(yè)務流程，聚焦核心業(yè)務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務中心則高達調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務發(fā)展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業(yè)務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質的服務，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協(xié)會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結構、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務業(yè)務流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務的管理模式?？鐕矩攧展蚕矸罩行漠a(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質的服務、豐富的服務內(nèi)容和服務形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程規(guī)劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡服務平臺，應對戰(zhàn)略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結合我國的現(xiàn)狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調(diào)查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結論。綜上，國內(nèi)外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務指標明顯區(qū)別于非金融機構，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務共享服務中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業(yè)，分析財務共享服務建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結果，由于建立財務共享服務中心的企業(yè)和未建立財務共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務共享服務中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業(yè)核心業(yè)務利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業(yè)務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務共享服務中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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篇3

在1980年左右，以美國福特汽車公司作為代表的西方大型跨國型企業(yè)為了客服企業(yè)規(guī)模的擴大帶來的新問題，創(chuàng)造性地開始采用一種新型的管理模式。這種新的管理模式運作機制是將數(shù)個分散的經(jīng)營職能集中起來，組建成一個新的單元，通過對該業(yè)務單元的專門管理來提高管理效率、最大限度減小分散化經(jīng)營管理的成本，在減小管理成本的同時，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進服務質量、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率、獲得更到的顧客忠誠度。截至到2014年12月31日，美國、歐洲等發(fā)達國家地區(qū)已經(jīng)有百分之九十以上的企業(yè)組織建立了共享服務中心，1998年國外大型咨詢公司將共享服務中心管理模式第一次介紹引入到中國企業(yè)。

一、 財務共享服務中心的概念

共享服務中心模式能夠從企業(yè)財務、人力資源管理、采購與銷售、物流管理等角度為企業(yè)經(jīng)營提供服務。通常，大型集團型企業(yè)、跨國公司、金融企業(yè)以及服務產(chǎn)業(yè)的企業(yè)由于其固有的特色，比較適宜采用共享服務中心模式。而財務共享服務中心是其中的主要一種服務模式。

所謂財務共享服務中心，是最近幾年才開始被廣泛使用的一種財務服務模式，它以數(shù)據(jù)和流程作為服務的基礎，是企業(yè)專門為了給各業(yè)務部門或者企業(yè)集團中的分子公司提供財務服務而設立的。財務共享服務中心的顯著特色是在記賬、核算和報告時，能夠有效地將不同國家、地點的實體會計業(yè)務結合起來，這大大地增強了業(yè)務處理的口徑一致性和可比性。同時，財務共享服務中心的建立，使得企業(yè)減少不必要的資源浪費，將有限的資源集中投資到優(yōu)勢業(yè)務中去，顯著提高資源使用的效率、降低浪費、提升產(chǎn)品質量，有利于建立牢固的消費者品牌忠誠度。

二、財務共享服務中心在我國企業(yè)中運用的背景

（一）信息鏈冗余，缺乏有效性

大型的集團企業(yè)往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經(jīng)營中，這些分子公司往往業(yè)務流程較長，在向集團匯報時要層層上報，使得數(shù)據(jù)的獲得與處理缺乏及時性；另一方面，由于分子公司間平時沒有頻繁的業(yè)務關系或者其他聯(lián)系，往往都各自使用適合自己的會計核算方法和計算原則，不同的核算口徑造成了會計數(shù)據(jù)之間可比性不足。對于集團公司而言，最終獲得的各分子公司的數(shù)據(jù)往往需要進行集中匯總處理才顯得有參考價值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的情況下，匯總出來的財務數(shù)據(jù)將大打折扣。這些本來就存在著不足的數(shù)據(jù)將導致集團管理層作出錯誤的決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本過高

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，分子公司的數(shù)量也越來越多，集團為這些新設立的分支機構配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業(yè)需要越來越多的資金成本、人力成本、物質成本來有效支撐規(guī)模的擴張，企業(yè)的管理成本一下子升高到較高水平。關鍵是，這些投資不一定就能夠收到預期的效果，隨著整個集團中管理機構的日益龐雜和臃腫，信息的傳達更加容易失效與失真，上級管理層與下級管理層之間的溝通也會受到很大的阻礙。一些企業(yè)為了削減管理成本，采用了分權的方法，但是這樣做的結果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽略了集團的整體利益，這會從側面迫使集團投入更多的監(jiān)督成本，一樣會造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸顯

我國目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結合，但是這些都有著各自無法克服的缺陷。集中模式下的財務服務中心往往是受到行政指令而建立和運營的，其他業(yè)務單元只能單方面地接受該財務服務中心提供的財務服務，這使得不受到競爭威脅的服務中心極易產(chǎn)生官僚化的腐敗作風，職能機制將被嚴重弱化，最終無法保證服務的有效提供。而對于分散模式下的服務中心而言，則問題往往處在不斷重復的單元建設上，導致資源的浪費與服務效率的低下。

三、財務共享服務中心在我國企業(yè)中的實踐

目前越來越多的跨國公司將投資視野擴展到了中國這個新興的國家，中國龐大的市場消化能力、低廉的勞動成本都成為吸引這些國際巨頭落戶中國的重要因素。隨著跨國巨頭而來的不僅僅是更加國際化的經(jīng)營理念和視角，還有從經(jīng)濟全球一體化角度實現(xiàn)資源有效配置的財務共享服務中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國建立了財務共享服務中心。

根據(jù)四大會計師事務所最近的調(diào)查報告顯示，截至2013年12月31日，我國境內(nèi)已設立有近五百家共享服務中心，這些共享服務中心中三分之二以上的共享服務中心是為中國本土企業(yè)提供服務，剩下的主要服務于亞太區(qū)以及全球公司。報告還顯示，各行業(yè)在使用共享服務時體現(xiàn)出了較大的差異性，就目前來看，使用該服務最為超前的是金融行業(yè)。就國內(nèi)使用財務共享服務中心的具體企業(yè)名單中，有著大量大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如于2005年提出“財務共享服務中心”的物美和中興，還有2006年開始正式建設使用”財務共享服務中心”的萬科、王牌、中國網(wǎng)通和中國電信等等。

四、財務共享服務中心在我國企業(yè)中運用的不足

盡管我國企業(yè)正在日益普遍地使用財務共享服務中心，但基于我國企業(yè)使用該管理模式尚處于開始階段，對于財務共享服務中心的理念難免會有一些偏差，并且在具體的實施過程中缺乏風險管理和人才管理的有效經(jīng)驗，所以以下問題的出現(xiàn)在所難免。

（一）操作流程過于復雜

財務共享服務中心的成立是為了服務全球范圍內(nèi)的集團內(nèi)分子公司，必然涉及數(shù)量驚人的業(yè)務流程，繁雜的操作模式會大大影響服務中心提供服務的效率。除了數(shù)量上的流程繁雜，還有權責不清導致的矛盾激化。隨著財務共享服務中心的建立，公司需要調(diào)整原有的運作模式，這往往意味著原來由公司各部門自主操作與管理的業(yè)務，現(xiàn)在都改由財務共享服務中心一個業(yè)務單元來接手完成，這就容易引起公司各部門與服務中心之間的權責混亂，在出現(xiàn)問題的時候或者是需要做出決策的時候激化矛盾，企業(yè)管理效率低下。

（二）遠程溝通效率低下

企業(yè)運營涉及到計劃環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等等眾多環(huán)節(jié)，財務工作需要將各個方面的信息都匯總到一起，加上遠程服務的業(yè)務部門都是分散在不同地區(qū)的，如此多的信息溝通，遠程集中式的服務模式必然不能夠達到面對面溝通的高效。不排除信息技術的不穩(wěn)定會引發(fā)數(shù)據(jù)丟失或紊亂的現(xiàn)象，直接導致企業(yè)措失良機。

（三）財務工作缺失核心

財務共享服務中心將本來由各業(yè)務部門自主完成的大量重復性財務工作集中到了一個業(yè)務部門進行處理，解決了部門與部門之間職能重復構建的問題，但是由于服務中心的人員并不在具體的業(yè)務部門內(nèi)部，無法及時獲取經(jīng)營的現(xiàn)實情況，也不能夠設身置地考慮財務處理中需要結合的實際因素，所以所得到的財務處理結果并不一定都是準確的，甚至可能存在著較大的紕漏。

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一、財務共享服務中心的概述

財務共享中心產(chǎn)生于20世紀80年代中期的西方發(fā)達國家，90年代開始不斷發(fā)展，作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)集團公司中不斷摸索前行，并逐漸發(fā)展，取得了一定的成效。財務共享服務中心是企業(yè)集團集中式管理模式在財務管理上的最新應用，目的在于通過有效的運作模式來解決大型集團公司財務財務管理建設中的重復投入、重復使用和效率低下的問題?；谛畔⒓夹g，以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化信息服務的財務管理模式，是網(wǎng)絡經(jīng)濟與企業(yè)集團管理共享思想在財務領域的最新應用。

財務共享服務中心模式的理論基礎是網(wǎng)絡財務。隨著網(wǎng)絡經(jīng)濟和電子商務在我國的發(fā)展，網(wǎng)絡財務應運而生。網(wǎng)絡財務是基于互聯(lián)網(wǎng)技術，以財務管理為核心，業(yè)務管理與財務管理一體化，以實現(xiàn)各種遠程操作和在線財務管理，不受時間和地域限制。

二、企業(yè)集團構建財務共享服務中心的意義

（一）推動會計工作逐漸由核算型向管理決策型轉變，提升企業(yè)集團管理會計水平

根據(jù)財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》、《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》等文件的要求，全面推動會計工作由核算型向管理決策型轉變勢在必行，加快管理會計人才的培養(yǎng)，加大會計工作的管理力度，進而推進管理會計信息化水平。當前，國內(nèi)的大部分企業(yè)集團已經(jīng)擁有了獨立的會計信息系統(tǒng)，財務共享、數(shù)據(jù)共通理念是將管理會計與現(xiàn)存財務信息做出有效結合。并通過這種結合促進會計工作的轉型。

（二）降低企業(yè)集團運營成本和財務人力成本，確保核心競爭力

企業(yè)財務日常日作中，財務人員往往需要花費大量時間進行重復的數(shù)據(jù)工作。根據(jù)崗位不相容原則，通常由一人根據(jù)原始憑證錄入記賬憑證，由另外一人負責審核憑證在金額、實質上的真實性和完整性。大部分企業(yè)集團財務部門工作的重心日常核算業(yè)務及報表業(yè)務上，大多的時間都投入在報銷審核、錄入憑證等事后的反映，缺乏對決策的有效支持，?務管理工作的轉型顯得越來越迫切。財務共享服務中心在企業(yè)集團中的應用，通過資源和業(yè)務的集中、重復崗位消失，減少人力成本。

（三）加速財務核算標準化進程，提升企業(yè)集團整合能力

財務共享服務中心將原來分散在企業(yè)集團所有分、子公司的重復業(yè)務集中細分，將各業(yè)務環(huán)節(jié)相關的核算工作統(tǒng)一處理廢除冗余的步驟和流程，統(tǒng)一標準和操作流程。及時處理、數(shù)據(jù)準確，保證所有核算工作在財務系統(tǒng)中體現(xiàn)；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團總部進行，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中處理，進一步降低了數(shù)據(jù)處理成本。并匯總、歸類相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)篩選、匯總、分析不再重復，反復，更容易做到整合數(shù)據(jù)。

三、企業(yè)集團構建財務共享服務中心的工作難點

（一）轉化管理思維和工作方式

1.管理者理念和思維的轉化。要想實現(xiàn)管理創(chuàng)新，思想轉變是前提。共享中心帶來的最大改變是組織架構和崗位職責的變革，是企業(yè)集團各方利益的權衡，如果企業(yè)集團文化不支持管理的變革，企業(yè)集團管理層、業(yè)務部對即將來臨的改變沒有準備，那么共享中心最后可能就是徒有虛名。

領導者們要身先士卒，積極貫徹推行新的管理模式，他們須以身作則。有了緊密協(xié)同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。這就要求公司打破傳統(tǒng)的管理模式，實行專業(yè)化、標準化、信息化的財務組織架構；促使會計人員向管理會計職能的轉變，而不是單純的記賬；打破線下簽署紙質文件的習慣，推行電子化、信息化的工作模式。只有企業(yè)領導層轉變思維，大膽嘗試，努力推進管理變革的流程，在企業(yè)中樹立正確的目標，才能引起企業(yè)各個部門的關注，才能使變革的風暴在員工中展開。相應地，如果準備不夠充分，或者實施和運維工作不到位，也會讓應用效果大打折扣。

2.員工缺乏積極性，人才儲備和穩(wěn)定性出現(xiàn)危機。實施企業(yè)集團財務共享中心，需要企業(yè)的各個業(yè)務單元打亂重組，流程變更。對于企業(yè)集團和財務部門來說無疑是一個新挑戰(zhàn)。每個業(yè)務流程須具備較高的專業(yè)化和標準化，很多手工崗位、簡單重復的崗位逐漸被信息化的軟件取而代之。財務共享中心對于大多數(shù)企業(yè)集團來說還處于起步階段，相關業(yè)務的銜接和處理的流程還不夠規(guī)范，增加企業(yè)集團各部門之間員工的溝通成本，員工產(chǎn)生焦躁情緒導致積極性不高。可能有“跳槽”的傾向。財務共享中心建立后比以往財務組織有更明細的分工，大大增加了高級財務人員需求，人才儲備迫在眉睫。

（二）適應新的業(yè)務流程

財務核算集中的背后是整個企業(yè)集團流程的重構，對企業(yè)集團業(yè)務不充分了解，流程標準化和優(yōu)化都是紙上談兵，很難落到實處。

企業(yè)集團管理層要對發(fā)生變化的業(yè)務流程和未來公司業(yè)務的發(fā)展形勢及方向明確的告知員工，共享服務中心人員和業(yè)務部門的人員參與是必不可少的。財務共享系統(tǒng)將提供各種動態(tài)的財務指標和非財務指標，管理層可以實時掌握集團的經(jīng)營狀況，增強企業(yè)了財務信息的時效性。因此科學、合理的流程設計十分重要，抓住有重大影響和典型代表性的業(yè)務流程進行全面改進。

（三）提高財務共享中心的運作效率

首先，要積極培養(yǎng)管理者的資源、數(shù)據(jù)共享意識，重視數(shù)據(jù)共享在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的重要作用，依靠思維轉變推動并提高財務共享中心的效率；其次，財務管理信息系統(tǒng)要完善，搭建一個統(tǒng)一流程標準的信息平臺很重要，信息整合的效率會更高；最后，企業(yè)高層管理者要搭建和完善良好的商業(yè)模型，這樣可以充分發(fā)揮財務共享中心的共享作用。

（四）降低信息系統(tǒng)風險

財務共享服務中心的建立是以數(shù)字信息化為基礎，信息數(shù)據(jù)的安全性成為企業(yè)集團應關注的重中之重。要全面保證會計信息數(shù)據(jù)的安全性，降低網(wǎng)絡中不乏各種安全風險和威脅。因此企業(yè)集團要根據(jù)自身的實際情況對信息系統(tǒng)進行升級，對計算機設備進行保護，禁止各種非指定人員對財務軟件進行操作，確保數(shù)據(jù)的安全性。

四、企業(yè)集團財務共享服務中心的實施策略

財務共享中心作為一種新型的企業(yè)集團財務管理模式，財務共享中心的建設一般需要完善的ERP平臺，健全的信息化系統(tǒng)，及會計核算管理集于一身的運作系統(tǒng)。財務共享中心的目標是提高工作效率，降低運營成本。構建財務共享中心最終目的是為企業(yè)整體價值目標服務，所以財務共享中心的構建要和企業(yè)的總目標統(tǒng)一，做到人財物資源的合理調(diào)配，最大程度發(fā)揮財務共享中心的效用，更好的為企業(yè)服務。

（一）積極做好事前各項準備

財務共享服務模式不同于企業(yè)以往的財務管理模式，是對企業(yè)集團以往財務管理模式的深度變革，要想順利實施這種新的管理模式，首先要轉變公司高層管理人員及全員傳統(tǒng)的管理理念。做好各級員工思想工作和對可能出現(xiàn)的問題疏導和調(diào)節(jié)方案，及時完善績效管理體系，是財務共享服務能否順利開展的重要因素。另一項重要的前期工作是建立完善的制度體系，體系需要包含財務工作標準化的制度、標準化的流程。將使后續(xù)工作順利開展。

（二）完善新的業(yè)務流程

流程設計的合理、科學是實現(xiàn)財務共享服務的基石。首先要梳理業(yè)務流程，對納入財務共享體系的業(yè)務流程進行標準化管理，擬定新業(yè)務流程、繪制流程圖、規(guī)范崗位職責、完善標準流程和統(tǒng)一模版，形成標準化操作手冊。按照務實、高效、便捷的理念設計最佳的業(yè)務流程。

業(yè)務和數(shù)據(jù)的整合工作要想順利進行，就必須遵循一定的原則，建立標準化的流程體系，比如數(shù)據(jù)全程共享，財務流程模塊化、標準化，財務信息集成等。在流程體系的建設過程中要有重點，要找出有代表性的流程，并在其他模塊推廣使用。

（三）完善統(tǒng)一的制度政策及財務體系建設

管理制度可以保障業(yè)務流程在標準化條件下進行統(tǒng)一控制、協(xié)調(diào)，這樣可以為降低成本管理帶來優(yōu)勢。財務共享建立之前，企業(yè)集團各公司間的資源配置比較分散，各公司操作流程都有差異。僅單一從人員改變，工作方法大體未發(fā)生變化，只能叫財務集中，而非財務共享。從財務集中到共享，完善制度和標準化流程是必要的。關鍵是各部門、各崗位要統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認識，管理變革的實施才能事半功倍。

集團總部和各分支機構應建立統(tǒng)一的財務制度體系，各分支機構要按照統(tǒng)一的標準完成相應的財務工作，為財務共享中心提供基礎保障支持。財務體系的完善要細化到每個崗位及建立統(tǒng)一標準的操作流程。如：統(tǒng)一會計核算中公共管理費用的分攤規(guī)則；統(tǒng)一固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)折舊、攤銷年限的確定；統(tǒng)一計提壞賬的規(guī)則等等。因此，企業(yè)集團在實現(xiàn)管理思想的轉變建起新的組織架構之后，仍需一套清晰、完整的財務管理制度，為實施財務共享服務保駕護航。

（四）借助IT提升財務共享服務中心的效率

財務共享是規(guī)范企業(yè)集團全供應鏈的核算流程，借助信息系統(tǒng)的支撐，在標準化基礎上實現(xiàn)核算的自動化和智能化，減少手工記賬工作量，提高財務核算效率；依賴高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡信息技術系統(tǒng)、，能有效解決數(shù)據(jù)的空間差異，保障財務工作的處理及時、準確并支持共享的理念。標準化的背后是將流程固定到系統(tǒng)，讓每一個業(yè)務有固定的模板，讓大量的憑證能自動生成，減少人為因素帶來的不確定因素，這些都要靠智能的信息系統(tǒng)完成。企業(yè)集團在實施共享中心以前，通常都是具備一定的信息化基礎。

以現(xiàn)有的財務信息系統(tǒng)如用友，金蝶為基礎，結合信息化的OA平臺，網(wǎng)銀支付平臺、ERP等進行內(nèi)部系統(tǒng)整合建立數(shù)據(jù)采集中心。搭建接口使各類信息系統(tǒng)在平臺上集中，分支機構把財務數(shù)據(jù)導入數(shù)據(jù)采集中心，打破時間、地域上的限制。將總部制定的統(tǒng)一的財務制度應用到數(shù)據(jù)庫中，相應的賬務處理流程各分支機構不得隨意變更，保證信息處理的可比性，進而從技術與制度層面來確?？偛繑?shù)據(jù)完整性和規(guī)范性。

（五）完善內(nèi)部控制是對財務共享服務的有利保障

企業(yè)集團應當重視內(nèi)部控制的完善，降低內(nèi)控風險。從采購到付款，從訂單到回款，從財務日常業(yè)務到財務結賬，每一個環(huán)節(jié)分工明確，相互制約，將控制活動和控制規(guī)則融入到日常業(yè)務當中，從而降低企業(yè)集團風險。建立新的財務預測預警機制，實現(xiàn)對違反規(guī)則的行為防范和監(jiān)控，將所有經(jīng)濟活動集中處理后應防止在實際應用中產(chǎn)生的偏離，把監(jiān)測范圍、定性分析、預警指標等相結合，因此從財務管理的視角對財務共享中心提出了更高的要求。企業(yè)集團可以建立內(nèi)審或風控部門，內(nèi)部審計部門或風控部門在董事會的領導下負責監(jiān)督控制風險。這樣，風險管理就變得主動且有預見性，是對實施財務共享服務的有利保障，從而提升企業(yè)集團的運營效率。

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關鍵詞：中石油集團；財務共享服務中心；財務共享

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02

“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內(nèi)瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的?？松梨?。”這是1月上旬美國《石油情報周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據(jù)原油儲量、天然氣儲量、原油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、煉油能力和油品銷售量6項指標的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業(yè)務遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區(qū)。目前，中國石油與排在第3位的?？松梨诠局饕笜说牟罹嗝黠@縮小。同時，在2012年《財富》世界500強排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實力不斷提升。

當前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應公司國際化發(fā)展需求，公司需要在多個方面進行改革和調(diào)整，重要內(nèi)容之一就是改變現(xiàn)有的會計和報告業(yè)務管理方式。

中國石油天然氣集團公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財務共享服務中心的會計工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財務共享服務中心的意見非常堅定。中國的企業(yè)的文化是上層做的決定，下面執(zhí)行。中石油在2000年重組上市以后，在財務管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標，并取得了一定的成果，相當于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內(nèi)部第三方。雖然剛開始會覺得不習慣，但是企業(yè)要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強制實現(xiàn)標準化、流程化。共享的目的雖然是節(jié)省成本，但是最后解決的不僅僅是節(jié)省成本，還帶來管理水平、財務透明度、標準化程度的大幅提升。 將來所有的財務報賬通過共享中心來審查，有助于科學決策，建立共享服務中心這個戰(zhàn)略方面公司管理層看法是一致的?！?/p>

財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告。這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。

一、有效降低運行成本

通過分析共享服務中心人員每月處理憑證的平均張數(shù)、單位憑證的處理費用等數(shù)據(jù)，計算比傳統(tǒng)財務運行模式減少的各類消耗。共享服務中心的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果共享服務中心可以建立在一個薪資水平較低的地區(qū)，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的企業(yè)文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財務人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財務人員1萬人左右，其中50%在財務共享服務中心工作。單從財務人員數(shù)量上就可以發(fā)現(xiàn)共享服務中心的成本效益優(yōu)勢。

二、財務管理水平與效率提高

例如，對所有地區(qū)公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務中心擁有的各地區(qū)公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；財務專業(yè)人員相對集中，公司容易提供相關培訓，培訓費用也大幅節(jié)省，公司也可以承受招聘資深財務專家的費用，這樣，共享服務中心人員的總體業(yè)務水平較高，提供的服務更專業(yè)。此外，共享服務中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團總體有10大板塊，主要包括勘探開發(fā) （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業(yè)務等板塊，這幾大板塊都有自己的財務，都是為了支撐板塊的分析而設立的。如果將這些板塊的財務整合到統(tǒng)一的財務共享服務中心，必將大大提高集團的財務管理水平與效率。

三、有效支撐企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

集團公司在新的地區(qū)建立地區(qū)公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業(yè)務的發(fā)展。目前中石油在海外設立的分公司正在試點共享服務中心的財務管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃氣公司業(yè)務分布全國20多個省、市、自治區(qū)，覆蓋近100座城市，供氣能力達50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經(jīng)在公司內(nèi)部實現(xiàn)了“共享服務中心”財務管理模式。

四、向外界企業(yè)提供有償服務

目前，成功運行財務共享服務中心的公司已經(jīng)開始利用共享服務中心向其他公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務。中國目前是世界第二大經(jīng)濟體，又是發(fā)展中國家，世界500強企業(yè)中的絕大多數(shù)在中國開展業(yè)務，同時中國企業(yè)也在大力開展海外業(yè)務，在這種背景下，如果中石油能夠成功運行財務共享服務中心，不僅能夠提升財務管理水平，同時也可以通過提供有償服務形成新的盈利業(yè)務。

綜上所述，中石油集團公司建立自己的財務共享服務中心是必然趨勢，所以，應當加快這一進程，為建設綜合性國際能源公司發(fā)展目標奠定基礎。

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隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團在國民經(jīng)濟增長中的作用日益凸顯。當前，90%以上的世界500強企業(yè)都已計劃或者已實施財務共享服務中心，同時建成的財務共享服務中心能夠降低約30%的財務成本。對于大型的企業(yè)集團而言，構建財務共享服務中心已成為一種發(fā)展的趨勢，有利于加強企業(yè)財務管理水平與核心競爭力。如何構建財務共享服務中心已成為企業(yè)集團在尋求自身發(fā)展中所要探討的話題。

二、構建財務共享服務中心的必要性分析

1.降低企業(yè)運作成本，實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化配置

財務共享服務中心的出現(xiàn)是集團經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物。在企業(yè)集團規(guī)模的擴大中，增加的子公司、分機構帶來的財務人員人工成本、運行成本是必不可少的。此外，財務人員的增多會給總公司的財務管理帶來一定的難度，從而削弱集團對分公司的財務掌控能力，增加財務風險。財務共享服務中心的建立可將子公司、分支機構的財務業(yè)進行統(tǒng)一的跨區(qū)域管理，從而減少各分公司、分支機構的財務人員人數(shù)，減少子公司的業(yè)務量，從而減低企業(yè)運行成本。此外，財務共享服務中心還可提高總部公司的財務管理能力，能提高對集團資產(chǎn)的掌控能力，有利于公司進行資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)集團的健康發(fā)展。

2.推動企業(yè)標準化進程，提高運行能力

子公司數(shù)量的增加、業(yè)務量的加大，再加上不同的地區(qū)，各個地區(qū)的子公司在財務管理上很難做到統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程，因此各個子公司的財務管理通常各有不同，冗余的流程與步驟也相對較多，從而降低財務運行能力。而財務共享服務中心則可將子公司的現(xiàn)有的重復業(yè)務進行細分，整合子公司的財務數(shù)據(jù)后進行標準化的統(tǒng)一操作，從而免去冗余的步驟與流程。共享服務中心為各個地區(qū)的子公司及公司部門提供共享平臺，將復雜、繁瑣的財務管理工作變得更為簡單化、標準化。此外，共享服務中心以互聯(lián)網(wǎng)為基礎，打破傳統(tǒng)財務管理在空間、時間、地域上的局限性，有利于提高財務工作效率。

3.促進企業(yè)優(yōu)化整合，提高核心競爭力

財務共享中心的建立能減少子公司、分支機構的財務業(yè)務負擔，從而將工作重心放在核心業(yè)務方面，提高子公司、集團的核心競爭力。此外，企業(yè)集團在成立子公司或者兼并其他公司的時候也會產(chǎn)生相應的財務部門，增加財務管理的負擔與業(yè)務流程。而財務服務中心的建立能立即為新建、兼并的子公司提供相應、及時的財務管理服務，從而避免了子公司建立、兼并之初的財務混亂、職責混亂，提高了企業(yè)整合的規(guī)范性。此外，還可免去了集團擴張、兼并其他公司的后顧之憂，促進集團擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)集團的優(yōu)化整合。

4.提高財務管理能力，保障企業(yè)健康發(fā)展

通常企業(yè)集團中下屬的子公司財務組織是相對于獨立，企業(yè)集團對于子公司的財務并非絕對，因此也存在著財務風險。子公司的相對獨立表現(xiàn)在財務核算、處理上與集團總部有所不一，再加上子公司匯報財務狀況與經(jīng)營狀況需要通過報表的方式向集團總部層層匯報，過程較長，因此在執(zhí)行的過程中難免會出現(xiàn)問題，從而降低企業(yè)集團的財務管理能力。財務共享服務中心擁有統(tǒng)一的財務核算標準與流程，能夠通過網(wǎng)絡將子公司的財務信息及時地傳送給子公司與集團總部的管理者。從而提高管理人員對集團分公司財務的掌控能力，提高對企業(yè)發(fā)展的決策能力。財務貢獻服務中心對于集團企業(yè)的發(fā)展具有積極的促進作用。

三、構建企業(yè)集團財務共享服務中心的實施要點分析

1.統(tǒng)一財務制度，規(guī)范核算流程

為提高整個企業(yè)集團的財務管理能力，企業(yè)集團應統(tǒng)一財務制度、規(guī)范核算流程，為企業(yè)集團的財務管理工作提供理論依據(jù)。將國家現(xiàn)行的財經(jīng)政策作為基礎，再根據(jù)公司的實際情況制定具體的財務制度與核算流程。統(tǒng)一各個子公司的財務數(shù)據(jù)導入、歸類、審核、業(yè)務處理流程及財務報告等，并要求各個子公司按照相應標準進行規(guī)范化操作。完善相關財務制度，如企業(yè)集團各個子公司需要遵守的《集團財務制度》，財務人員的核算方式《財務核算細則》及相關的操作細則《財務處理系統(tǒng)操作及管理手冊》等，并將上述財務制度裝訂成冊其下發(fā)至各個子公司，要求財務人員熟讀相關制度、標準。明確財務人員的相關職責，統(tǒng)一規(guī)定會計、出納崗位人員的工作職責、要求，確定各級財務崗位的審批權限，禁止越權審批。完善財務監(jiān)督考核機制，設立稽查崗位對各個子公司的賬務處理系統(tǒng)的核算工作進行實時監(jiān)督，避免子公司財務人員違規(guī)操作，保障子公司、企業(yè)集團資金的正常運行。

2.順應發(fā)展要求，變革組織結構

當前集團的發(fā)展、業(yè)務的增加要求企業(yè)組織結構也要做出相應的變革，滿足集團的發(fā)展需求。財務共享服務中心在構建之后，子公司的財務部門可相應的取消，可將子公司報銷、審核、核算、報表等財務業(yè)務集中到財務共享中心進行統(tǒng)一管理。此外為了優(yōu)化財務管理，保障集團資金的日常運轉的安全與集團遠期的戰(zhàn)略發(fā)展，可在集團總部增加戰(zhàn)略財務委員會與經(jīng)營財務部門兩個新的財務部門。戰(zhàn)略財務委員會主要負責集團遠期的戰(zhàn)略發(fā)展，如發(fā)展預算、投融資運營管理及風險控制等各個方面；而經(jīng)營財務部門則負責集團日常的財務運行，如日常報銷、結算、核算及報告等財務內(nèi)容。取消子公司的財務部門可有效減少財務人力資源的成本，而在總部建立兩個新部門可優(yōu)化組織結構，一減一增符合集團的發(fā)展需求，有利于資源的優(yōu)化配置。此外，還可保障子公司的財務業(yè)務與核心業(yè)務的分離，從而將子公司乃至集團的工作重心轉移至核心業(yè)務上。

3.強化流程管理，提高業(yè)務水平

集團財務管理是一個流程多、數(shù)據(jù)雜、任務重的工作，為避免管理過程中出現(xiàn)錯誤，集團應強化流程管理，保障財務工作的順利進行。為提高集團對各個子公司財務流程的管理，可根據(jù)管理的內(nèi)容設計三級流程圖與死機流程路。其中，三級流程圖是部門級流程圖，規(guī)范部門、區(qū)域的財務流程。主要包括采購到應付、銷售到應收、庫存到成本、總賬報表、納稅申報、固定資產(chǎn)及費用報銷等業(yè)務的流程圖，上述流程圖的流程可細化至各個子公司部門的財務崗位，但是不包括其具體的崗位業(yè)務內(nèi)容。而四級流程則對財務部門的崗位職責內(nèi)容進行進一步的細分，該流程主要是為了完成上一級的流程。此外，在構建財務共享服務中心流程過程中要以現(xiàn)有流程為基礎，結合集團會計準則進行流程管理，實現(xiàn)集團財務標準化管理。

4.加強技術引進，提高運行效率

財務共享服務中心是以信息技術為基礎的網(wǎng)絡平臺，因此對于信息技術的依賴性相對較大，因此在構建財務共享服務中心時要加強先進技術的引進，提高平臺的信息處理能力。如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)上支付及銀企直連等系統(tǒng)的應用，將傳統(tǒng)的財務業(yè)務轉為線上處理，提高了集團的業(yè)務能力。此外，上述技術的應用改變了傳統(tǒng)財務管理方式，同時也提高了整個集團的財務業(yè)務水平。其中，以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)及網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)尤為常見。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)具備端到端、點到點的業(yè)務處理能力；具有流程處理自動化、智能化，可滿足跨地域開展財務業(yè)務，滿足集團的發(fā)展需求。此外，該系統(tǒng)能夠提高與客戶、供應商及員工的業(yè)務協(xié)作能力，提高業(yè)務水平。影像管理系統(tǒng)在實際應用中能夠有效規(guī)避票據(jù)實物流轉及原始憑證的調(diào)閱的安全問題，簡化離岸處理及業(yè)務處理的繁瑣步驟，從而提高業(yè)務處理效率。傳統(tǒng)的報銷通常采用紙質報銷的方式，工作量相對較大，網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)的應用簡化報銷流程，降低運行成本。網(wǎng)上支付、銀企直連等系統(tǒng)在工資發(fā)放、采購方面提高了便利，提高財務工作效率，有利于保障集團日常工作運行。

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[關鍵詞] 財務共享中心；發(fā)展現(xiàn)狀；創(chuàng)新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02

1 建立財務共享中心的必要性和現(xiàn)實意義

1.1 企業(yè)經(jīng)營管理存在問題的客觀要求

企業(yè)規(guī)模化、集團化后往往會遇到經(jīng)營管理中的諸多問題，為了尋求突破企業(yè)集團不得不進行財務轉型，而財務共享中心正是重要途徑之一。一是集團化后分支機構增多，管理成本日趨增高的客觀要求。在原有管理模式下相應配套的職能機構、管理人員必然會相應增多，其后果就是管理機構規(guī)模趨于龐大、管理成本不斷增高。二是會計信息透明程度降低和總部控制能力減弱的客觀要求。集團內(nèi)各會計主體往往由于核算標準不盡相同而使得各主體之間財務數(shù)據(jù)的可比性受到影響，各會計主體由于處理速度的不同、數(shù)據(jù)較為分散、層層審批報告總部的流程較長，最終總部的管理和監(jiān)督效率大打折扣。三是經(jīng)營管理靈活程度降低的客觀要求。集團化后各崗位員工往往是按照“標準”來被動化處理各自職責內(nèi)的工作，其主動性難以有效發(fā)揮；集團管理職能復雜化后管理層要花費大量時間來處理諸多輔助職能工作，從而只有部分精力甚至無暇顧及企業(yè)的戰(zhàn)略職能，最終企業(yè)集團戰(zhàn)略愿景難以實現(xiàn)。

1.2 財務共享中心具有重要的現(xiàn)實意義

一是財務核算集中后實現(xiàn)財務處理標準化、流程化、規(guī)模化，大大提高了處理效率，并且實現(xiàn)了規(guī)模效益，降低了管理成本。比如永輝超市實施財務共享前和現(xiàn)在分別有200多和近400家門店，實施財務共享后和現(xiàn)在其財務人員分別為近500和430余人，實現(xiàn)了成本和效率雙豐收。二是業(yè)務流、員工流、信息流實現(xiàn)集中化，從而有利于優(yōu)化業(yè)務流程和實現(xiàn)流程再造，有利于專業(yè)人員的業(yè)務培訓和專業(yè)技能的提高，有利于財務數(shù)據(jù)及時快速有效的處理和利用。三是便于總部監(jiān)督與管理、分析與決策。各分支機構的財務信息統(tǒng)一審核，從而保證相關預算和支出在過程中得到監(jiān)督和管理，總部得以及時分析和決策。四是有利于實施和完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面財務共享中心使得管理層從繁重的輔助職能中脫離出來，從而集中精力投入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中，為實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展而努力；另一方面當企業(yè)新的分支機構建立之時，財務共享中心能夠及時為其提供系統(tǒng)有效的職能服務。

2 我國財務共享中心發(fā)展現(xiàn)狀

十多年來，伴隨著企業(yè)電算化革新、信息技術高速發(fā)展，我國財務共享已經(jīng)從概念期進入了高速發(fā)展階段。本文基于我國轉型背景，查閱安永2015年對中國53家企業(yè)、19個行業(yè)的財務共享中心的調(diào)查數(shù)據(jù)以及其他資料的搜集，從四個方面對我國財務共享中心發(fā)展現(xiàn)狀進行了歸納和分析。

2.1 總體發(fā)展情況

近五年來財務共享中心得到快速發(fā)展，近44%的企業(yè)集團是自行建立的。第一，從服務子、分公司數(shù)量來看，83%為30家以上提供服務，可見大型規(guī)模企業(yè)比較傾向于建立共享中心。第二，從建立目的與實現(xiàn)價值來看，大部分企業(yè)是為了實現(xiàn)業(yè)務流程的規(guī)范化與標準化、加強集團的管控能力，從而實現(xiàn)規(guī)范管理、加強控制力、優(yōu)化流程的首要價值，進而實現(xiàn)落實財務政策、節(jié)約財務成本等其他層次的價值。第三，從取得成功的因素來看，管理層的大力支持居首要地位，同時還需要標準的流程、科學的系統(tǒng)以及清晰的責任的輔助。第四，從面臨的挑戰(zhàn)來看，如何建立有效、科學的信息系統(tǒng)是企業(yè)面臨的普遍挑戰(zhàn)，而人員招聘則挑戰(zhàn)最低。

2.2 中心布局與業(yè)務流程

首先，從選址來看，約有64%的財務共享中心所在地與總部地址一致，可見我國財務共享中心主要是附屬于總部，依靠總部的資源和支持來實現(xiàn)中心的有效\作。其次，從布局來看，約有56%屬于單一中心模式，部分企業(yè)還按照區(qū)域、流程或輔助設置多個中心，從而起到互為補充的作用。最后，從業(yè)務流程看，在納入流程的18項業(yè)務中，費用報銷、往來款項、總賬、資金結算和財務報告是應用最廣泛和最容易實現(xiàn)的業(yè)務流程。

2.3 員工構成與管理

首先，員工數(shù)量出現(xiàn)分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；員工學歷本科學歷占到了75%，說明隨著高等教育的發(fā)展，本科生成為用人首選。其次，從員工招聘和培訓看，總部負責的占50%，中心自己負責或專設人事部門負責的占41%；同時，94%的財務共享中心未與高校建立招聘或其他合作關系。最后，從員工激勵來看，主要集中在崗位晉升、國內(nèi)輪崗和榮譽稱號評選等方面；從員工考核來看，主要是圍繞工作效率、業(yè)務質量和客戶滿意程度等方面。

2.4 運營與績效管理

首先，評價財務共享中心與員工考核相呼應，主要圍繞業(yè)務效率、客戶滿意程度以及業(yè)務質量展開。其次，從績效考核看，66%企業(yè)每月進行考核，根據(jù)考核結果及時改進、自我修正，并且有30%建立了客戶服務部門，從而不斷優(yōu)化服務、提高質量。最后，大部分財務共享中心認為其是成本中心和服務部門，66%的共享中心由總部負責成本，同時61%的共享中心并未對外進行服務輸出，但正在向商業(yè)化方向轉變。

3 我國財務共享中心發(fā)展與創(chuàng)新展望

3.1 加快技術革新，順應時代變化

第一，依托大數(shù)據(jù)、云計算，提高企業(yè)財務數(shù)據(jù)分析和應用能力。企業(yè)集團化后，其財務數(shù)據(jù)規(guī)模會愈加龐大、結構會變得愈加復雜。因此處理效率以及信息安全等問題是大數(shù)據(jù)時代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。但是企業(yè)應積極利用云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術以實現(xiàn)技術革新，進而實現(xiàn)自身價值的突破和數(shù)據(jù)處理分析及應用能力的提高。第二，變革財務共享中心信息系統(tǒng)，廣泛提高企業(yè)運營效率。財務共享中心應重點加強傳統(tǒng)費用控制系統(tǒng)向支付管理、作業(yè)共享、質量管理、績效管理的多維功能發(fā)展；著重有效保證影像系統(tǒng)實現(xiàn)會計檔案電子化以提高審批效率、強化風險管控、提高員工作業(yè)效率、降低實物管理風險；通過銀企互聯(lián)實現(xiàn)資金管理交易的平臺化，進而實現(xiàn)資金劃撥自動化、相關憑證自動化、對賬自動化、項目劃分自動化等功能，有效把控資金支付風險。

3.2 加快思維變革，創(chuàng)新管理理念

伴隨財務共享和財務轉型的到來，傳統(tǒng)財務管理思維很難應對未來發(fā)展的考驗，因此從管理模式、思維模式上要加以改變，實現(xiàn)財務共享中心的轉型升級。第一，創(chuàng)新科學管理，改變固有的成本效率思維。不應過度追求提升效率和質量，應該重視員工主觀能動性的提升，把對員工的人文關懷、職業(yè)發(fā)展激勵與企業(yè)的價值目標、質量效率相互結合，從而能夠使員工迸發(fā)活力，實現(xiàn)企業(yè)績效的提高。第二，剛柔并濟，實現(xiàn)財務共享中心的靈活性。企業(yè)財務服務面臨的需求日漸多樣化，因此過度強調(diào)專業(yè)化分工、單一作業(yè)標準、高效率的剛性管理可能會過猶不及，剛柔并濟可以實現(xiàn)員工一人多能、質量控制由事后轉為事前和事中控制，提升企業(yè)應對不確定性挑戰(zhàn)的能力。

3.3 由成本中心向利潤中心發(fā)展

目前我國財務共享中心很少有采用內(nèi)部和外部經(jīng)營相結合的方式進行運營的，這導致的現(xiàn)實問題就是其成本基本上是由集團總部承擔。因此如何使其成為企業(yè)集團的利潤創(chuàng)造中心也是財務共享中心未來發(fā)展的重要方向之一。首先，企業(yè)集團需要完善財務共享中心的運營機制，在積累運營經(jīng)驗的同時完善成本核算系統(tǒng)，完善財務服務計價、協(xié)議等流程，從而形成工作高效、同業(yè)低成本的核心實力。其次，如果要走向市場，員工的業(yè)務能力以及管理人員的能力將面臨更高的要求，要提高專業(yè)知識和管理能力，還需要營銷能力和客戶維系能力。最后，由于獨立建立財務共享中心需要較高的投入，沒有達到一定規(guī)模化的企業(yè)如果勉強運營和維持將很可能面臨成本無法彌補甚至虧損的風險。因此，這對于業(yè)務成熟的企業(yè)集團財務共享中心而言是重要的盈利機會，通過進行財務服務共享可以實現(xiàn)雙贏的局面。

主要參考文獻

[1]費春勇，顧治國.財務共享中心IT系統(tǒng)解決方案研究[J].中國管理信息化，2011，14（18）：31-33.

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一、加強學習，努力提升政治素質和思想認識水平

今年計財處全體干部能夠按要求認真參加市局組織的政治業(yè)務學習、輔導講座等學習教育活動，并認真撰寫政治筆記，心得體會。重點從三個方面加強了政治理論和思想認識內(nèi)容的學習。

一是認真學習了自治區(qū)黨委及烏魯木齊市委關于貫徹學習黨的十會報告等文件精神和領導講話。結合稅務工作實際，對重大投資項目對區(qū)域稅收的影響，振興規(guī)劃一系列政策出臺和落實后對稅收收入的影響程度等問題進行了認真思考，大家解放了思想，轉變了思維，在政治上、思想上做好了充分準備。

二是參加了公務人員職業(yè)道德建設學習培訓。按照以德才兼?zhèn)洌缘聻橄鹊臉藴?，嚴格要求和教育處室干部，工作中要不斷增強公務員職業(yè)道德的水平和能力。

三是加強了計財工作業(yè)務學習。為了確保計財工作更加規(guī)范，高效的運轉，針對工作的需求，制定和完善了各項管理制度。建立每周業(yè)務學習例會制度，把學習內(nèi)容與實際工作相結合，增強工作的主動性，抓好處室每位干部工作計劃的工作落實，以電算化的全面應用來提高工作效率，完成了收入進度查詢系統(tǒng)的應用，大大提高了工作效率和數(shù)據(jù)準確率，減輕了基層負擔。

二、認真履行工作職責，努力完成各項工作任務

（一）稅收計劃、會計、統(tǒng)計和票證工作

1.結合實際測算下達2013年度地方級稅收分征收單位稅收計劃建議和報告。

2.及時了解、監(jiān)督計劃的完成情況，認真做好月份稅收計劃完成情況報告并及時上報。

3.積極落實稅收分析例會制度。按時召集各處室及區(qū)（縣）局召開稅收分析例會，收集、匯總稅收分析例會資料。

4.認真組織20__年稅收會統(tǒng)報表年度會審工作。組織了系統(tǒng)內(nèi)9個區(qū)縣稅務局稅收會計統(tǒng)計人員進行20__年稅收會統(tǒng)報表的年度會審會議；參加了全疆報表會審工作，及時準確地將反映烏魯木齊市地稅稅收完成情況的報表上報自治區(qū)地稅局。

5.組織安排布置20__年全系統(tǒng)稅收統(tǒng)計的企業(yè)劃型及相關年報表統(tǒng)計工作。

根據(jù)國家稅務總局的要求，年初安排布置對全系統(tǒng)納稅企業(yè)、個體工商業(yè)戶按規(guī)模進行企業(yè)大、中、小、微型的劃分工作。為準確反映我市各類企業(yè)的稅收分類情況，我們多次與區(qū)局計財處、中軟公司和烏魯木齊市國稅局溝通聯(lián)系，將自國稅取得的數(shù)據(jù)導入稅收征管軟件中，減輕了基層工作人員的負擔，并按規(guī)定時間將20__年度統(tǒng)計報表上報區(qū)局。

6.進行稅收會計檢查。利用市地稅局稅收票證檢查的契機，5月份對8個基層單位進行了稅收會計、“三代”稅款手續(xù)費審核工作的檢查，針對發(fā)現(xiàn)的問題現(xiàn)場給予解答，并要求改正，對被檢查單位提出的問題進行整理，結合當下實際工作對稅收會計、統(tǒng)計及相關工作流程進行了重申，并下發(fā)。

7.按月根據(jù)各區(qū)（縣）局上報的數(shù)據(jù)報區(qū)局，稅收電旬報。編報市局稅收收入進度表，每月根據(jù)各區(qū)（縣）局上報的銀行對賬單與人民銀行進行市級收入的對賬，每月對國稅代征兩稅兩費數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計；

8.根據(jù)區(qū)局工作安排，開展了稅收調(diào)查工作，安排各區(qū)（縣）局6月份對上報的數(shù)據(jù)進行匯總、審核。

9.擬定2013年稅收票證各項工作 通知、安排、計劃。

10.認真開展了2013年稅收票證檢查工作。此次檢查對市局系統(tǒng)11個用票單位，176個持票人，貨物運輸業(yè)代征，郵政門市代征，進行了檢查。檢查范圍為20__年1月至2013年5月的稅收票證使用、管理和稅款繳庫情況。重點檢查征管系統(tǒng)票證管理中票證數(shù)據(jù)的查詢核對。對檢查單位的情況和問題進行了通報，并監(jiān)督進行整改。上報了2013年稅收票專項證檢查的報告。

針對“營改增”工作的推進，重點檢查貨物運輸業(yè)代開票情況，并要求貨物運輸業(yè)代開工作近期要嚴格票證、手續(xù)費等結報、繳銷、申報工作。

對檢查單位的情況和問題進行了通報，并監(jiān)督進行整改。上報了2013年稅收票專項證檢查的報告。

11.認真組織學習了國家稅務總局令28號《稅收票證管理辦法》，要求各區(qū)、縣局要做好票證的盤點、計劃領用票證工作，特別要做好2013年下半年的票證領用計劃，已便合理的使用票證，避免造成稅收票證的浪費。對已停用的各類稅收票證做好清理造冊工作。

（二）稅收分析及重點稅源工作

每月21日給區(qū)局上報重點稅源企業(yè)數(shù)據(jù)；上報一季度重點稅源企業(yè)分析報告；上報20__年全年、2013年一季度稅收高風險企業(yè)數(shù)據(jù)核查報告；上報20__年納稅大戶稅收核實數(shù)據(jù)。

（三）財務及經(jīng)費管理工作

1.每月對本系統(tǒng)的經(jīng)費報表進行審核、匯總、考核和管理，按時上報區(qū)局。每月審核匯總本系統(tǒng)“三代”稅款手續(xù)費明細表、結報單，提供經(jīng)費結余情況表。負責市本級經(jīng)費會計業(yè)務，進行賬務、報表的處理。每月完成本系統(tǒng)房改資金賬戶的會計業(yè)務工作。每季與財政部門對賬。

2.部門決算工作：組織召開本系統(tǒng)20__年度部門決算編報會審會議，圓滿完成了各核算單位的決算，及系統(tǒng)決算，并對2013年財務情況進行了分析及績效評價。參加區(qū)局部門決算會審工作。

3.根據(jù)自治區(qū)地稅局《關于做好20__年財政供給單位人員信息數(shù)據(jù)更新工作的通知》，對各預算單位20__年單位信息和人員信息變化情況，進行了數(shù)據(jù)更新工作。為了保證信息數(shù)據(jù)的準確性，本次報送工作采用會議形式集中編制，由各預算單位具體負責此項工作的財務人員參加。各單位認真審核上報的信息，保證各項數(shù)據(jù)真實、準確、完整，且與相關報表數(shù)據(jù)保持一致，同時報送相關的文字說明，為次年的統(tǒng)計工作打好了基礎。

4.系統(tǒng)稅務經(jīng)費統(tǒng)籌工作。今年我局為了進一步加強我市地方稅收收入征管，適度控制稅收征管成本，增強統(tǒng)籌調(diào)度資金的能力，實現(xiàn)在稅收征管經(jīng)費籌集和支出方面逐步實現(xiàn)計提標準統(tǒng)一、無差別化管理的目標，依據(jù)市財政對烏魯木齊市地稅系統(tǒng)稅收征管經(jīng)費實行“固定基數(shù)、增長提成”的方案，在系統(tǒng)內(nèi)推行稅收征管經(jīng)費總掛總提，統(tǒng)籌安排使用的經(jīng)費管理辦法。這種新的經(jīng)費管理模式的實施即有利于各區(qū)（縣）局更好的依法征稅，而非任務征稅。又有利于改變各區(qū)（縣）局之間收入不平衡的的現(xiàn)狀。更有利于基層干部專心抓收入，抓隊伍建設，集中精力投入到組織收入工作中去。

5.市局在保基本、持均衡的前提下，著力向基層傾斜，合理統(tǒng)籌安排支出，確保經(jīng)費收支平衡。對15個預算單位的支出情況進行了測算，核定了固定公用支出及人員支出。由于市局統(tǒng)籌安排使用的經(jīng)費只占稅收征管經(jīng)費固定基數(shù)的60%，在用于保證各區(qū)（縣）局基本固定支出的前提下，為了更好地開展各項稅收工作，經(jīng)費不足部分可由各區(qū)縣財政部門按照稅收征管經(jīng)費固定基數(shù)的40%及稅收收入的增長提成予以彌補，由各區(qū)縣財政部門直接撥付同級地稅部門。各區(qū)（縣）局應加強稅收征管，嚴格稅源控制，應收盡收，保障稅收收入的可持續(xù)增長，將爭取到的稅收征管經(jīng)費由于本單位的能力建設以及為納稅人服務支出、辦公經(jīng)費補助等方面。

6.同時，對市局機關、機關服務中心、干部培訓中心、機關工會、稽查局、第一分局上報本部門2013年預算收支情況。通過對這六個核算部門上報的預算支出情況進行審核，并結合歷年來實際收支，核定的預算收支情況，做到了統(tǒng)一部署、統(tǒng)籌兼顧、突出重點、厲行節(jié)約，統(tǒng)一標準，綜合預算，取得預期效果。

7.完成了本系統(tǒng)“小金庫” 長效機制工作檔案報表報送工作。治理“小金庫”長效機制檔案報表包括《單位開設銀行賬戶情況表》和《單位非稅收入收繳情況表》，涉及16個核算單位。清理后規(guī)范賬戶65戶，清理20__年上繳非稅收入 87.69萬元。包括資產(chǎn)出租出借收入81.74萬元，資產(chǎn)處置收入5.59萬元。通過治理工作的開展，要求各單位要進一步加強對“小金庫”治理工作的思想認識，努力克服消極思想和懈怠情緒，認真總結經(jīng)驗，積極查找不足，鞏固“小金庫”專項治理工作成果。認真落實治理“小金庫”長效機制的建設，從健全懲治和預防腐敗體系，加強黨風廉政建設的高度，將“小金庫”治理納入日常監(jiān)督管理工作中，常抓不懈，從源頭上防范和杜絕“小金庫”問題的發(fā)生。

8.進行了系統(tǒng)規(guī)范職工食堂管理調(diào)研工作。落實自治區(qū)黨委巡視組對20__年系統(tǒng)存在津補貼發(fā)放不規(guī)范的問題整改情況的工作。

9.“三代”稅款手續(xù)費工作。上半年年共核撥手續(xù)費2100萬元。

（四）基建項目及政府采購管理

1.完成了2013年各基層單位上報的基建計劃的收集整理、過會和批復工作，并按基建管理相關要求向自治區(qū)地稅局上報了2013年基本建設項目計劃及預算資金的申請。累計申請基建項目資金700萬元。(2013年市局共上報區(qū)局新建基建項目兩個，分別為市地稅局檔案館和米東區(qū)地稅局職工食堂項目，批復6個基層單位基建項目8個，其中包括：1、米東區(qū)對局辦公樓進行整體粉刷及整修。2、經(jīng)濟開發(fā)區(qū)對舊辦公樓征收大廳進行整體裝修。3、稽查局擬對職工食堂進行擴建并整體裝修。4、天山區(qū)對局辦公樓的五樓、六樓進行改造以及對解放北路稅務所改造裝修。5、縣局對局辦公樓二樓露天曬臺進行全封閉改造。6、培訓中心對二樓多功能廳主席臺等進行改造重 修。

市局要求各單位在接到基建批復通知后盡快組織相關人員成立領導小組，嚴格執(zhí)行財務、基建等有關規(guī)定，并按照政府采購相關要求進行工程項目招投標，市局計財處將對新批復的基建項目的開展實施情況進行監(jiān)督檢查。)

2.對接做好了縣地稅局甘溝鄉(xiāng)稅務所前期開工的各項準備工作，并組織多家單位開展了新追加的稅務所配電工程項目（全室內(nèi)）的競價談判，目前該稅務所正處于施工階段。

同時，組織協(xié)調(diào)了甘溝鄉(xiāng)東風村的援建項目，加緊完成設計院設計規(guī)劃，確定項目施工方案等各項前期準備工作。

3.開展了市地稅局檔案館立項等各項資料、申請的前期申報工作。

4.開展了市局系統(tǒng)閑置資產(chǎn)（房產(chǎn)、土地）摸底調(diào)查工作（目前此項工作仍在繼續(xù)），同時推進同國稅局資產(chǎn)置換的各項前期準備工作。

5.下發(fā)了2013年度政府集中采購目錄和分散采購限額標準，并就2013年的政府采購工作作出了相關要求。

6.完成了2013年一季度和上半年政府采購報表的報送工作。

7.共完成了36筆政府采購申請的審核、批復工作，其中集中采購6筆，分散采購（自行采購）30筆（經(jīng)財政局批準集中轉分散2筆）。

（五）國有資產(chǎn)管理工作

1、完成了各單位20__年資產(chǎn)占有使用權登記年檢及審核上報工作。

2、完成了各單位20__年資產(chǎn)信息報表的審核上報工作。

3、完成了基層單位上報的資產(chǎn)處置審核、核銷工作。

4、協(xié)調(diào)組織開展了市地稅系統(tǒng)資產(chǎn)盤點條碼設備配置工作。

（六）審計工作

1.按照區(qū)地稅局工作安排，配合自治區(qū)審計廳對我局進行了延伸審計工作。期間，陪同區(qū)審計廳工作人員前往市局所屬4家單位（沙區(qū)、新市區(qū)、頭區(qū)、經(jīng)濟區(qū)）實地查看，核實了應征未征及減免稅、欠稅等數(shù)據(jù)情況。

2.陪同區(qū)審計廳工作人員前往2家企業(yè)（自治區(qū)鋼鐵運輸公司—頭區(qū)、新疆藍天石油化學物流有限公司—沙區(qū)）進行了實地查看，核實了企業(yè)申報等情況。

3.對稅率執(zhí)行情況進行了核實。區(qū)審計廳工作人員通過區(qū)局數(shù)據(jù)庫篩選了一些企業(yè)數(shù)據(jù)，經(jīng)市局征管處核實情況后，回復報送了核實結果。

4.配合市審計局對我局系統(tǒng)單位進行了為期近兩個月的年度審計工作，提前安排好審計辦公場所和所需辦公用品，隨時按其要求協(xié)調(diào)所屬單位接受審計及報送有關資料，做好后勤保障工作，此項工作順利完成。

5.根據(jù)《自治區(qū)地方稅務局領導干部經(jīng)濟責任審計暫行辦法》的規(guī)定，按照市局人事教育處的要求，我處抽調(diào)所屬單位人員成立審計組，于2013年5月28日至30日對烏市地稅局原機關黨委副書記王哲同志和水磨溝區(qū)地稅局原黨組書記、局長桑希華同志，履行經(jīng)濟責任的財務收支情況進行了審計。審計工作得到了相關部門及領導的支持配合，審計組順利完成了審計工作。

（七）車輛管理、裝備工作

1.年初，根據(jù)區(qū)地稅局車輛配備管理規(guī)定，安排布置了市局系統(tǒng)各單位上報本年及下一年度的車輛購置計劃工作。匯總后，經(jīng)市局黨組會議研究同意，分別上報了2013和2014年度車輛購置計劃的請示。

2.根據(jù)區(qū)地稅局核定給我局系統(tǒng)公務用車車輛編制情況，按照《自治區(qū)地稅局計劃財務處關于核定烏魯木齊市地稅局車輛編制的通知》（新地稅計財便函〔2013〕33號）和《自治區(qū)地方稅務局關于重新核定全區(qū)地稅系統(tǒng)公務車輛編制的通知》（新地稅函〔2013〕155號）的相關規(guī)定，給我局系統(tǒng)核定公務車輛總編制247輛，其中：一般公務用車15輛，執(zhí)法執(zhí)勤用車232輛。

雖然此次重新核定車輛編制工作政策性強、涉及面廣、時間緊、工作量大，但是接此通知后，及時統(tǒng)籌安排，領會文件精神，認真統(tǒng)計所屬各單位的管轄機構數(shù)、納稅登記戶數(shù)、人員編制數(shù)等各項數(shù)據(jù)，對所屬各單位的現(xiàn)有車輛進行了摸底，按照“保持存量、統(tǒng)籌安排增量”的原則，嚴格按照規(guī)定的標準核定了所屬各單位的車輛編制，經(jīng)市局研究同意按時上報了《烏魯木齊市地稅局關于核定車輛編制報告》。

3.根據(jù)《自治區(qū)地方稅務局關于烏魯木齊市地方稅務局公務車輛編制的批復》（新地稅函〔2013〕183號）規(guī)定，及時對所屬13個單位分別下發(fā)了核定的車輛編制通知。

4.為了進一步加強今后全局系統(tǒng)公務用車管理工作，不斷提高公務用車配備、使用、管理的規(guī)范化、制度化、科學化水平，就市局系統(tǒng)公務用車管理工作下發(fā)了《烏魯木齊市地方稅務局關于進一步加強公務用車管理工作的通知》，進一步明確了公務用車車輛的具體配置標準等相關規(guī)定和要求。

5.根據(jù)《自治區(qū)地稅局計劃財務處關于上報車輛購置計劃的通知》（新地稅計財便函〔2013〕50號）要求，定編后重新上報車輛配置計劃。接此通知后及時安排了此項工作，按照新定的車輛編制數(shù)，匯總了缺編的單位重新上報的車輛配置計劃，經(jīng)市局研究同意按時上報了《烏魯木齊市地稅局關于2013年車輛配置計劃的請示》。

6.根據(jù)區(qū)地稅局工作安排，需各單位對現(xiàn)有車輛進行三方（控辦、車管所、單位資產(chǎn)）信息核對工作。為完成好此項工作，努力解決好車輛的遺留問題，及時組織召開了專題會議，安排布置所屬各單位將現(xiàn)有所有車輛進行認真、仔細地摸底清查，并提出了相關工作要求。

7.服裝的后續(xù)配發(fā)工作。對系統(tǒng)13個單位，服裝配飾進行了發(fā)放。對新增人員服裝、鞋帽、領章帽徽、領帶等發(fā)放。

三、其它方面

1.積極配合市審計局、區(qū)局督察內(nèi)審處對我局20__年稅收計劃執(zhí)行情況進行審計。

2.積極準備材料，按月參加市政府經(jīng)濟運行會。

3.為其它相關部門提供數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)的解釋使用數(shù)據(jù)共享服務工作。

4.進一步加強了與財政、統(tǒng)計、經(jīng)濟與發(fā)展改革委員會、人民銀行、國稅局等部門的工作協(xié)調(diào)。為其它相關部門提供數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)的解釋使用工作。協(xié)助市財政局、市委財經(jīng)辦、市統(tǒng)計局、市委秘書處搞好稅收情況的分析。

四、存在問題及改進措施

1、工作中的預見性還需進一步加強，有時有忙于應付的現(xiàn)象，使一些工作在完成的過成中沒有深度。

2、對區(qū)、縣局業(yè)務指導工作還需進一步深入。經(jīng)常下基層解決基層工作中的難題和問題。

3、要 繼續(xù)加強學習，練好內(nèi)功，提高自身素質，不斷的向實踐學習，向先進學習，向書本學習，以適應新的稅收征管模式的需要。

4、要進一步增強工作的預見性和主動性，主動溝通，及時匯報，工作做到早安排、早打算、早落實。深入基層、掌握情況，及時決策。

五、下半年工作計劃及措施：

1.完成上報車輛三方（控辦、車管所、單位資產(chǎn)）信息核對工作。

2.做好新的車輛登記簿的注冊登錄工作。及時匯總上報滿足條件的報廢車輛工作。

3.對清理出的車輛遺留問題，進行分類匯總上報，逐步解決好這些問題。

4.開展本系統(tǒng)20__年度內(nèi)部財務收支情況的審計工作。對市局所屬15個財務核算單位的20__年度內(nèi)部財務收支情況實施審計，審計面達100%。具體工作為：制定審計方案、下發(fā)審計通知書、進行實地審計、擬定審計報告底稿并分別下發(fā)被審計單位、收集各單位意見反饋、擬定審計決定并下發(fā)被審計單位，收集各單位整改情況。最后按單位分別整理裝訂完整資料。

5.繼續(xù)配合自治區(qū)地稅局和指導區(qū)、縣局做好稅收票證的管理工作。嚴格執(zhí)行和遵守《稅收票證管理》的各項規(guī)定。對今后稅收票證領用、發(fā)放做到有效、及時，積極到位地為征收第一線服務。

6.繼續(xù)做好縣地稅局甘溝鄉(xiāng)稅務所和東風村援建項目的各項施工工作。

7.繼續(xù)推進市地稅局檔案館的前期立項等各項工作。

8.繼續(xù)推進同國稅局資產(chǎn)置換工作。繼續(xù)做好基層單位上報的資產(chǎn)處置審核、核銷工作。