導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享服務(wù)心得，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、 財(cái)務(wù)共享中心的概念

財(cái)務(wù)共享中心是將共同的重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)個(gè)體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個(gè)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

二、 特征

財(cái)務(wù)共享中心作為一種創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理模式有其獨(dú)特的特征，主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

1、專業(yè)性，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為獨(dú)立的運(yùn)營體系，有專業(yè)化的知識和人員為企業(yè)內(nèi)部客戶提供更加專業(yè)化的服務(wù)。

2、技術(shù)性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立和運(yùn)營都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統(tǒng)和穩(wěn)定的電子通訊。

3、服務(wù)性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建立的宗旨即是以顧客需求為導(dǎo)向，提高客戶滿意度。通過簽訂服務(wù)水平協(xié)議來界定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與客戶的關(guān)系，明確服務(wù)內(nèi)容、時(shí)限和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。

4、規(guī)模性，通過合并組織架構(gòu)內(nèi)重復(fù)建設(shè)的財(cái)務(wù)部門，整合內(nèi)部資源達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，從而降低企業(yè)交易成本。

5、統(tǒng)一性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，統(tǒng)一的操作規(guī)范和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，這樣既可以降低管理成本又有利于企業(yè)擴(kuò)張。

三、技術(shù)支撐

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

1、信息系統(tǒng)支撐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。IT技術(shù)的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，推動(dòng)了“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”概念在企業(yè)界的實(shí)踐和推廣。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)“，財(cái)務(wù)共享服務(wù)”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。

2、管理模式變革。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，不是財(cái)務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級不斷增加時(shí)，企業(yè)分子公司的多套財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)人員與管理費(fèi)用快速膨脹、財(cái)務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)上升，多個(gè)獨(dú)立、粗放而臃腫的財(cái)務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)變得越來越困難，增加盈利的代價(jià)就是加大風(fēng)險(xiǎn)。

3、財(cái)務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財(cái)務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財(cái)務(wù)架構(gòu)無法完全滿足這些需求。分權(quán)管理的優(yōu)勢是客戶導(dǎo)向、商業(yè)智能，弊端是分支機(jī)構(gòu)在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；集權(quán)的優(yōu)勢是經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?、流程標(biāo)準(zhǔn)化，弊端是反應(yīng)遲鈍、不靈活、與業(yè)務(wù)分離。通過財(cái)務(wù)共享方案的實(shí)施促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)建議、財(cái)務(wù)管理，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，對市場變化作出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來，才能更好實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

4、財(cái)務(wù)制度與政策統(tǒng)一。如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會(huì)出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。

5、人力資源配置。由于整個(gè)流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎(chǔ)的了解，所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程交流使得其對員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。

四、作用

財(cái)務(wù)中心的建立可以使財(cái)務(wù)管理部門從日常事務(wù)處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高價(jià)值的活動(dòng)，促使會(huì)計(jì)人員由核算型向價(jià)值型、決策型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精益化、高效化和專業(yè)化。可以起到以下四個(gè)作用：

1、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)方面：統(tǒng)一核算政策，統(tǒng)一核算口徑，第三方獨(dú)立核算，有利于規(guī)范核算，數(shù)據(jù)可靠。

2、效率和質(zhì)量方面：優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，關(guān)注全業(yè)務(wù)流程的效率提升，關(guān)注流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，降低非規(guī)范操作的風(fēng)險(xiǎn)，有利于各類業(yè)務(wù)處理時(shí)效的提高。

3、成本節(jié)約方面：關(guān)注價(jià)值鏈上的成本控制，自身降成本的同時(shí)發(fā)起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運(yùn)營。

4、加強(qiáng)管控方面：加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)，注重業(yè)務(wù)質(zhì)量，以核算促管理，防范風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)糾正問題，快速復(fù)制良好實(shí)踐，有利于強(qiáng)化內(nèi)控，防范風(fēng)險(xiǎn)。

五、發(fā)展

伴隨中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運(yùn)而生的IT、HR尤其是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享中心。有預(yù)測顯示，到2020年，歐美等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)將有95%的公司建立共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通俗說就是財(cái)務(wù)文件管理外包服務(wù)。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺來完成，通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來明顯的收效。

隨著財(cái)務(wù)共享中心在歐美等發(fā)達(dá)國家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對這項(xiàng)服務(wù)的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務(wù)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。利用這一數(shù)字化財(cái)務(wù)管理平臺，這家餐飲巨頭的會(huì)計(jì)中心開始了全新的工作方式。其中，負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的財(cái)務(wù)人員每天只需將票據(jù)掃描成電子文件、加上檢索關(guān)鍵字、上傳至管理平臺，系統(tǒng)就會(huì)生成相應(yīng)的電子憑證，進(jìn)入財(cái)務(wù)審批流程。各地分店還能獨(dú)立、快捷地通過該數(shù)字化財(cái)務(wù)管理平臺查詢發(fā)票信息和付款進(jìn)程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。通過資源整合，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將對資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。此餐飲巨頭建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發(fā)票歸檔人員從6人降至1人。同時(shí)，企業(yè)還可將包括人力資源在內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置。例如，在會(huì)計(jì)中心內(nèi)部，可以按照實(shí)時(shí)的工作量變化靈活地調(diào)配財(cái)務(wù)人員，滿足及時(shí)處理的需求。

六、實(shí)施情況

目前，眾多《財(cái)富》500強(qiáng)公司都已引入、建立“共享服務(wù)”運(yùn)作模式。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)，目前，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、長虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

總而言之，國內(nèi)外企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，達(dá)到了企業(yè)效率提升、成本降低，提升了內(nèi)部顧客的滿意度，同時(shí)在提升核算質(zhì)量、提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財(cái)務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營的同時(shí)，令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。

參考文獻(xiàn)：

呂丹《財(cái)務(wù)共享物盡其美》，2011年

張慶龍《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的保障措施》，2012年

篇2

以已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的23家企業(yè)集團(tuán)和與其配對的未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)為研究對象，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團(tuán)的成本投入和核心業(yè)務(wù)競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務(wù)利潤比重；已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤的比重高于建立之前。在我國，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關(guān)鍵詞】

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)集團(tuán)；成本投入；核心業(yè)務(wù)競爭力

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共用的財(cái)務(wù)職能集中起來，向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。理論上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢。事實(shí)上，由美國福特公司第一個(gè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來，越來越多的企業(yè)集團(tuán)加入這一行列，根據(jù)英國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運(yùn)營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本，通過實(shí)證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗(yàn)證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行對企業(yè)集團(tuán)帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團(tuán)的成本，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，以此來提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國，最初是在20世紀(jì)30年代由美國的強(qiáng)生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動(dòng)進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財(cái)務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價(jià)值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（IFFS）也針對財(cái)務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營成本、規(guī)范財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式?？鐕矩?cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨(dú)立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只是進(jìn)行基本財(cái)務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個(gè)運(yùn)作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨(dú)立經(jīng)營模式，一個(gè)獨(dú)立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時(shí)向外部客戶出售自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運(yùn)作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價(jià)值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的關(guān)鍵因素。我國的相關(guān)研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動(dòng)公司的省級財(cái)務(wù)管理模式，明確了財(cái)務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動(dòng)通過一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財(cái)務(wù)集中管理向財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結(jié)歸納了成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對他們進(jìn)行了分析，力求為我國企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在本土化過程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進(jìn)行了大量問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財(cái)務(wù)共享中心給企業(yè)集團(tuán)帶來效益的結(jié)論。綜上，國內(nèi)外學(xué)者從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)、關(guān)鍵要素、設(shè)計(jì)思路、運(yùn)營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實(shí)證分析，驗(yàn)證理論并推動(dòng)理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計(jì)

為了檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機(jī)構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個(gè)企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團(tuán)的影響，因此所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報(bào)表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響；（2）針對已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)建立前后對于企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響。

四、實(shí)證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，由于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運(yùn)成本（COST1）和主營業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。表2表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于企業(yè)集團(tuán)成本投入的影響。其中，PenalA是以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗(yàn)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果表示，當(dāng)營運(yùn)成本投入（COST1）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。PenalB是以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來企業(yè)集團(tuán)成本投入的減少。表3是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗(yàn)結(jié)果，其中，第一列表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，橫向分析和縱向分析時(shí)，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實(shí)證分析方法檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤比重。本文的研究結(jié)論與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團(tuán)帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于費(fèi)用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行效率，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

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篇3

在1980年左右，以美國福特汽車公司作為代表的西方大型跨國型企業(yè)為了客服企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大帶來的新問題，創(chuàng)造性地開始采用一種新型的管理模式。這種新的管理模式運(yùn)作機(jī)制是將數(shù)個(gè)分散的經(jīng)營職能集中起來，組建成一個(gè)新的單元，通過對該業(yè)務(wù)單元的專門管理來提高管理效率、最大限度減小分散化經(jīng)營管理的成本，在減小管理成本的同時(shí)，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率、獲得更到的顧客忠誠度。截至到2014年12月31日，美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家地區(qū)已經(jīng)有百分之九十以上的企業(yè)組織建立了共享服務(wù)中心，1998年國外大型咨詢公司將共享服務(wù)中心管理模式第一次介紹引入到中國企業(yè)。

一、 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念

共享服務(wù)中心模式能夠從企業(yè)財(cái)務(wù)、人力資源管理、采購與銷售、物流管理等角度為企業(yè)經(jīng)營提供服務(wù)。通常，大型集團(tuán)型企業(yè)、跨國公司、金融企業(yè)以及服務(wù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)由于其固有的特色，比較適宜采用共享服務(wù)中心模式。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是其中的主要一種服務(wù)模式。

所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是最近幾年才開始被廣泛使用的一種財(cái)務(wù)服務(wù)模式，它以數(shù)據(jù)和流程作為服務(wù)的基礎(chǔ)，是企業(yè)專門為了給各業(yè)務(wù)部門或者企業(yè)集團(tuán)中的分子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)而設(shè)立的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的顯著特色是在記賬、核算和報(bào)告時(shí)，能夠有效地將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，這大大地增強(qiáng)了業(yè)務(wù)處理的口徑一致性和可比性。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得企業(yè)減少不必要的資源浪費(fèi)，將有限的資源集中投資到優(yōu)勢業(yè)務(wù)中去，顯著提高資源使用的效率、降低浪費(fèi)、提升產(chǎn)品質(zhì)量，有利于建立牢固的消費(fèi)者品牌忠誠度。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中運(yùn)用的背景

（一）信息鏈冗余，缺乏有效性

大型的集團(tuán)企業(yè)往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經(jīng)營中，這些分子公司往往業(yè)務(wù)流程較長，在向集團(tuán)匯報(bào)時(shí)要層層上報(bào)，使得數(shù)據(jù)的獲得與處理缺乏及時(shí)性；另一方面，由于分子公司間平時(shí)沒有頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系或者其他聯(lián)系，往往都各自使用適合自己的會(huì)計(jì)核算方法和計(jì)算原則，不同的核算口徑造成了會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)之間可比性不足。對于集團(tuán)公司而言，最終獲得的各分子公司的數(shù)據(jù)往往需要進(jìn)行集中匯總處理才顯得有參考價(jià)值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的情況下，匯總出來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)將大打折扣。這些本來就存在著不足的數(shù)據(jù)將導(dǎo)致集團(tuán)管理層作出錯(cuò)誤的決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本過高

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分子公司的數(shù)量也越來越多，集團(tuán)為這些新設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業(yè)需要越來越多的資金成本、人力成本、物質(zhì)成本來有效支撐規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的管理成本一下子升高到較高水平。關(guān)鍵是，這些投資不一定就能夠收到預(yù)期的效果，隨著整個(gè)集團(tuán)中管理機(jī)構(gòu)的日益龐雜和臃腫，信息的傳達(dá)更加容易失效與失真，上級管理層與下級管理層之間的溝通也會(huì)受到很大的阻礙。一些企業(yè)為了削減管理成本，采用了分權(quán)的方法，但是這樣做的結(jié)果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽略了集團(tuán)的整體利益，這會(huì)從側(cè)面迫使集團(tuán)投入更多的監(jiān)督成本，一樣會(huì)造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸顯

我國目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結(jié)合，但是這些都有著各自無法克服的缺陷。集中模式下的財(cái)務(wù)服務(wù)中心往往是受到行政指令而建立和運(yùn)營的，其他業(yè)務(wù)單元只能單方面地接受該財(cái)務(wù)服務(wù)中心提供的財(cái)務(wù)服務(wù)，這使得不受到競爭威脅的服務(wù)中心極易產(chǎn)生官僚化的腐敗作風(fēng)，職能機(jī)制將被嚴(yán)重弱化，最終無法保證服務(wù)的有效提供。而對于分散模式下的服務(wù)中心而言，則問題往往處在不斷重復(fù)的單元建設(shè)上，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)與服務(wù)效率的低下。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的實(shí)踐

目前越來越多的跨國公司將投資視野擴(kuò)展到了中國這個(gè)新興的國家，中國龐大的市場消化能力、低廉的勞動(dòng)成本都成為吸引這些國際巨頭落戶中國的重要因素。隨著跨國巨頭而來的不僅僅是更加國際化的經(jīng)營理念和視角，還有從經(jīng)濟(jì)全球一體化角度實(shí)現(xiàn)資源有效配置的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學(xué)、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

根據(jù)四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所最近的調(diào)查報(bào)告顯示，截至2013年12月31日，我國境內(nèi)已設(shè)立有近五百家共享服務(wù)中心，這些共享服務(wù)中心中三分之二以上的共享服務(wù)中心是為中國本土企業(yè)提供服務(wù)，剩下的主要服務(wù)于亞太區(qū)以及全球公司。報(bào)告還顯示，各行業(yè)在使用共享服務(wù)時(shí)體現(xiàn)出了較大的差異性，就目前來看，使用該服務(wù)最為超前的是金融行業(yè)。就國內(nèi)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體企業(yè)名單中，有著大量大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如于2005年提出“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的物美和中興，還有2006年開始正式建設(shè)使用”財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的萬科、王牌、中國網(wǎng)通和中國電信等等。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中運(yùn)用的不足

盡管我國企業(yè)正在日益普遍地使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但基于我國企業(yè)使用該管理模式尚處于開始階段，對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念難免會(huì)有一些偏差，并且在具體的實(shí)施過程中缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理和人才管理的有效經(jīng)驗(yàn)，所以以下問題的出現(xiàn)在所難免。

（一）操作流程過于復(fù)雜

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成立是為了服務(wù)全球范圍內(nèi)的集團(tuán)內(nèi)分子公司，必然涉及數(shù)量驚人的業(yè)務(wù)流程，繁雜的操作模式會(huì)大大影響服務(wù)中心提供服務(wù)的效率。除了數(shù)量上的流程繁雜，還有權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的矛盾激化。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，公司需要調(diào)整原有的運(yùn)作模式，這往往意味著原來由公司各部門自主操作與管理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在都改由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一個(gè)業(yè)務(wù)單元來接手完成，這就容易引起公司各部門與服務(wù)中心之間的權(quán)責(zé)混亂，在出現(xiàn)問題的時(shí)候或者是需要做出決策的時(shí)候激化矛盾，企業(yè)管理效率低下。

（二）遠(yuǎn)程溝通效率低下

企業(yè)運(yùn)營涉及到計(jì)劃環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等等眾多環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)工作需要將各個(gè)方面的信息都匯總到一起，加上遠(yuǎn)程服務(wù)的業(yè)務(wù)部門都是分散在不同地區(qū)的，如此多的信息溝通，遠(yuǎn)程集中式的服務(wù)模式必然不能夠達(dá)到面對面溝通的高效。不排除信息技術(shù)的不穩(wěn)定會(huì)引發(fā)數(shù)據(jù)丟失或紊亂的現(xiàn)象，直接導(dǎo)致企業(yè)措失良機(jī)。

（三）財(cái)務(wù)工作缺失核心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將本來由各業(yè)務(wù)部門自主完成的大量重復(fù)性財(cái)務(wù)工作集中到了一個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行處理，解決了部門與部門之間職能重復(fù)構(gòu)建的問題，但是由于服務(wù)中心的人員并不在具體的業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，無法及時(shí)獲取經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)情況，也不能夠設(shè)身置地考慮財(cái)務(wù)處理中需要結(jié)合的實(shí)際因素，所以所得到的財(cái)務(wù)處理結(jié)果并不一定都是準(zhǔn)確的，甚至可能存在著較大的紕漏。

篇4

近十年以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化及信息化的迅速發(fā)展，越來越多的企業(yè)通過借助共享服務(wù)和外包的理念，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，開始實(shí)施或者規(guī)劃共享服務(wù)建設(shè)。FSSC作為企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理中的最新應(yīng)用，旨在通過一種有效的運(yùn)作模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)的運(yùn)作成本，提高財(cái)務(wù)管理水平及效率，優(yōu)化企業(yè)的核心競爭力。

A跨國集團(tuán)公司于2012年開始組建中國區(qū)FSSC，為集團(tuán)下屬中國區(qū)的十余家企業(yè)提供會(huì)計(jì)及報(bào)告服務(wù)，縱觀其創(chuàng)建、發(fā)展到成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理堅(jiān)強(qiáng)后盾的整個(gè)過程，筆者認(rèn)為FSSC的成功離不開以下幾個(gè)方面：

一、通過統(tǒng)一的信息系統(tǒng)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺

2015年安永財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告中提到，有69%的受訪企業(yè)認(rèn)為統(tǒng)一及高效的系統(tǒng)是FSSC取得成功的首要因素，而58%的受訪企業(yè)認(rèn)為在FSSC建成進(jìn)入到運(yùn)營的過程中，面臨的最大挑戰(zhàn)是信息系統(tǒng)。在FSSC的模式下，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立在強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和企業(yè)信息系統(tǒng)的平臺之上的，ERP系統(tǒng)的出現(xiàn)為財(cái)務(wù)共享的推廣提供了技術(shù)支撐。

ERP是在MRP（制造資源計(jì)劃）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它以供應(yīng)鏈為核心，強(qiáng)調(diào)流程的規(guī)范化，通常包括了財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、人事勞資、成本管理、報(bào)告等模塊，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息化的主要技術(shù)手段。ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)子系統(tǒng)，是業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的一體化軟件。FSSC不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作方式，它建立在類似流水線作業(yè)的運(yùn)作模式上，因此能夠借助精細(xì)化的專業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化的流程和將ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)核算功能從各個(gè)子系統(tǒng)中抽離出來集中管理，建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺，運(yùn)用相對獨(dú)立的系統(tǒng)、組織機(jī)構(gòu)和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)提供一種降低管理成本、提高管理效率的運(yùn)行模式。

A集團(tuán)公司下屬的各家企業(yè)曾經(jīng)使用不同的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，在會(huì)計(jì)核算和流程管理方面缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，A集團(tuán)公司于2010年開始在中國區(qū)的所有企業(yè)中采用某ERP系統(tǒng)陸續(xù)代替了其原有的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，通過統(tǒng)一的信息化平臺管理財(cái)務(wù)制度、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制及數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，借此實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，為后期構(gòu)建FSSC打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程是FSSC運(yùn)營中重要的組成部分，流程設(shè)計(jì)的順暢與否決定著未來業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率和質(zhì)量，而信息化的建設(shè)也依托于流程的建設(shè)，流程設(shè)計(jì)的完善與否決定著信息化系統(tǒng)自動(dòng)化投入的程度。流程標(biāo)準(zhǔn)化的目的是對重復(fù)性高、可復(fù)制性、業(yè)務(wù)量大的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，通過實(shí)施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和程序，消除重疊機(jī)構(gòu)在重復(fù)業(yè)務(wù)操作流程上的不一致性，從而建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程體系，同時(shí)對流程及作業(yè)的執(zhí)行進(jìn)行管理，不斷提高FSSC的工作效率與服務(wù)水平。

在建立FSSC的過程中，如何對個(gè)別流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化或流程再造是建設(shè)初期經(jīng)常遇到的難題。A集團(tuán)公司采取的是“先統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，再優(yōu)化改造”的做法，這樣做的好處就是在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化集中處理的過程中，對流程的改造將變得更加容易，同時(shí)也減少了FSSC引入初期的一部分阻力。

為了先統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，A集團(tuán)公司FSSC內(nèi)部成立了專門的營運(yùn)小組，先收集了解各企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程，再比較差異，分析每項(xiàng)子流程的優(yōu)缺點(diǎn)、內(nèi)控要求及可推廣性，通過全方位的對比，發(fā)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)事項(xiàng)在不同企業(yè)中操作流程的差異，這些差異就是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容。營運(yùn)小組在對現(xiàn)有流程進(jìn)行了對比分析之后，根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，幫助企業(yè)廢除冗余的步驟和流程。在標(biāo)準(zhǔn)化過程中，營運(yùn)小組還采用了業(yè)務(wù)場景模擬模式，對標(biāo)準(zhǔn)化后的流程實(shí)施業(yè)務(wù)發(fā)起端到?務(wù)核算端全過程的 “端對端”模擬測試，以確保每個(gè)末級流程符合企業(yè)實(shí)際情況，保證了可操作性。

鑒于流程的優(yōu)化改造是一個(gè)不斷更新的工作，營運(yùn)小組在FSSC投入使用后，繼續(xù)負(fù)責(zé)理清需要優(yōu)化的流程，并組織設(shè)立優(yōu)化項(xiàng)目。該小組選取了一系列關(guān)鍵性指標(biāo)，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的形式評價(jià)各業(yè)務(wù)小組的工作業(yè)績及效率，定期與企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人回顧期間內(nèi)關(guān)鍵績效指標(biāo)的變動(dòng)情況，分析討論導(dǎo)致未達(dá)標(biāo)業(yè)績指標(biāo)的影響因素。對于大部分企業(yè)存在的共性問題，營運(yùn)小組會(huì)通過六西格瑪、價(jià)值流分析等精益管理工具，分析原因并及時(shí)提出解決方案，對現(xiàn)有流程進(jìn)行優(yōu)化。這種持續(xù)改進(jìn)的工作方法有利于提高FSSC整體的工作效率，改善服務(wù)質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量及透明度。

三、合理定義實(shí)施共享服務(wù)的內(nèi)容與范圍

由于FSSC的建設(shè)會(huì)涉及企業(yè)組織內(nèi)部的變革，以及權(quán)利和利益的重新分配，因此應(yīng)該制訂整體策略，合理規(guī)劃實(shí)施共享服務(wù)的內(nèi)容與范圍，明確哪些業(yè)務(wù)流程需要被納入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的范圍中。

A集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與集中管理的過程中，首先納入FSSC的流程是與日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，例如總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)、資金管理等業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些流程屬于公司的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)，它們和交易性流程的聯(lián)系較為緊密，存在著前后端的關(guān)系，操作流程相對容易標(biāo)準(zhǔn)化，且交易量較高，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。對于一些高價(jià)值的流程，如財(cái)務(wù)計(jì)劃及分析、預(yù)測與預(yù)算、管理會(huì)計(jì)及報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)管理等，A集團(tuán)選擇將它們保留在企業(yè)內(nèi)，因?yàn)檫@類流程和企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合更為緊密，受業(yè)務(wù)特性的影響比較大，且與管理決策相關(guān)度較高或涉及機(jī)密信息的流程，標(biāo)準(zhǔn)化的難度往往比較大。

同時(shí)，為了清楚定義企業(yè)和FSSC在各業(yè)務(wù)流程中的責(zé)任和義務(wù)，F(xiàn)SSC與各企業(yè)簽訂了服務(wù)水平協(xié)議（SLA），在前期制訂的各標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上劃分FSSC和企業(yè)的責(zé)任范圍，該服務(wù)水平協(xié)議也是FSSC與各企業(yè)互相溝通及業(yè)務(wù)評價(jià)的重要依據(jù)：FSSC的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，而各公司可以根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估FSSC的績效，有效地避免了未來可能發(fā)生的沖突。

四、建立有效的績效評價(jià)體系

財(cái)務(wù)共享在本質(zhì)上是一場戰(zhàn)略性質(zhì)的流程再造，其績效管理是運(yùn)營管理中至關(guān)重要的一部分，也是FSSC能否實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)的決定因素之一。績效評價(jià)是績效管理的基礎(chǔ)，在FSSC的績效評價(jià)方法方面，IMA（2010）在《管理會(huì)計(jì)》公告中提到較多的是KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)，下略同）、BSC（平衡計(jì)分卡，下略同）和Benchmarking（標(biāo)桿管理，下略同）三種方法。其中KPI是從共享服務(wù)的實(shí)施效果出發(fā)確立績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，BSC則著重于從業(yè)務(wù)流程入手建立FSSC的績效評價(jià)體系。國外企業(yè)對前者的認(rèn)同度較高，而國內(nèi)很多企業(yè)更偏向于選擇BSC。

篇5

關(guān)鍵詞：中石油集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)共享

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02

“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內(nèi)瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的埃克森美孚?！边@是1月上旬美國《石油情報(bào)周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據(jù)原油儲(chǔ)量、天然氣儲(chǔ)量、原油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、煉油能力和油品銷售量6項(xiàng)指標(biāo)的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業(yè)務(wù)遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區(qū)。目前，中國石油與排在第3位的?？松梨诠局饕笜?biāo)的差距明顯縮小。同時(shí)，在2012年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實(shí)力不斷提升。

當(dāng)前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進(jìn)入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應(yīng)公司國際化發(fā)展需求，公司需要在多個(gè)方面進(jìn)行改革和調(diào)整，重要內(nèi)容之一就是改變現(xiàn)有的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。

中國石油天然氣集團(tuán)公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時(shí)提出“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會(huì)計(jì)工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意見非常堅(jiān)定。中國的企業(yè)的文化是上層做的決定，下面執(zhí)行。中石油在2000年重組上市以后，在財(cái)務(wù)管理體制上做了大量的工作，以“三個(gè)集中”為目標(biāo)，并取得了一定的成果，相當(dāng)于在原來不動(dòng)格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內(nèi)部第三方。雖然剛開始會(huì)覺得不習(xí)慣，但是企業(yè)要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個(gè)公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個(gè)問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。共享的目的雖然是節(jié)省成本，但是最后解決的不僅僅是節(jié)省成本，還帶來管理水平、財(cái)務(wù)透明度、標(biāo)準(zhǔn)化程度的大幅提升。 將來所有的財(cái)務(wù)報(bào)賬通過共享中心來審查，有助于科學(xué)決策，建立共享服務(wù)中心這個(gè)戰(zhàn)略方面公司管理層看法是一致的?！?/p>

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報(bào)告。這樣做的好處是保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不需要在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。

一、有效降低運(yùn)行成本

通過分析共享服務(wù)中心人員每月處理憑證的平均張數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等數(shù)據(jù)，計(jì)算比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式減少的各類消耗。共享服務(wù)中心的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實(shí)現(xiàn)。如果共享服務(wù)中心可以建立在一個(gè)薪資水平較低的地區(qū)，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的企業(yè)文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財(cái)務(wù)人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財(cái)務(wù)人員1萬人左右，其中50%在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作。單從財(cái)務(wù)人員數(shù)量上就可以發(fā)現(xiàn)共享服務(wù)中心的成本效益優(yōu)勢。

二、財(cái)務(wù)管理水平與效率提高

例如，對所有地區(qū)公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務(wù)中心擁有的各地區(qū)公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；財(cái)務(wù)專業(yè)人員相對集中，公司容易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大幅節(jié)省，公司也可以承受招聘資深財(cái)務(wù)專家的費(fèi)用，這樣，共享服務(wù)中心人員的總體業(yè)務(wù)水平較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團(tuán)總體有10大板塊，主要包括勘探開發(fā) （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業(yè)務(wù)等板塊，這幾大板塊都有自己的財(cái)務(wù)，都是為了支撐板塊的分析而設(shè)立的。如果將這些板塊的財(cái)務(wù)整合到統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必將大大提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平與效率。

三、有效支撐企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)公司在新的地區(qū)建立地區(qū)公司或收購其他公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其他的輔助功能通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)核算中解脫出來，為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前中石油在海外設(shè)立的分公司正在試點(diǎn)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃?xì)夤緲I(yè)務(wù)分布全國20多個(gè)省、市、自治區(qū)，覆蓋近100座城市，供氣能力達(dá)50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個(gè)，目前已經(jīng)在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了“共享服務(wù)中心”財(cái)務(wù)管理模式。

四、向外界企業(yè)提供有償服務(wù)

目前，成功運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的公司已經(jīng)開始利用共享服務(wù)中心向其他公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務(wù)。中國目前是世界第二大經(jīng)濟(jì)體，又是發(fā)展中國家，世界500強(qiáng)企業(yè)中的絕大多數(shù)在中國開展業(yè)務(wù)，同時(shí)中國企業(yè)也在大力開展海外業(yè)務(wù)，在這種背景下，如果中石油能夠成功運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，不僅能夠提升財(cái)務(wù)管理水平，同時(shí)也可以通過提供有償服務(wù)形成新的盈利業(yè)務(wù)。

綜上所述，中石油集團(tuán)公司建立自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是必然趨勢，所以，應(yīng)當(dāng)加快這一進(jìn)程，為建設(shè)綜合性國際能源公司發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

篇6

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)增長中的作用日益凸顯。當(dāng)前，90%以上的世界500強(qiáng)企業(yè)都已計(jì)劃或者已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，同時(shí)建成的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠降低約30%的財(cái)務(wù)成本。對于大型的企業(yè)集團(tuán)而言，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為一種發(fā)展的趨勢，有利于加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平與核心競爭力。如何構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已成為企業(yè)集團(tuán)在尋求自身發(fā)展中所要探討的話題。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性分析

1.降低企業(yè)運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化配置

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)是集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。在企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大中，增加的子公司、分機(jī)構(gòu)帶來的財(cái)務(wù)人員人工成本、運(yùn)行成本是必不可少的。此外，財(cái)務(wù)人員的增多會(huì)給總公司的財(cái)務(wù)管理帶來一定的難度，從而削弱集團(tuán)對分公司的財(cái)務(wù)掌控能力，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可將子公司、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的跨區(qū)域管理，從而減少各分公司、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員人數(shù)，減少子公司的業(yè)務(wù)量，從而減低企業(yè)運(yùn)行成本。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還可提高總部公司的財(cái)務(wù)管理能力，能提高對集團(tuán)資產(chǎn)的掌控能力，有利于公司進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的健康發(fā)展。

2.推動(dòng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，提高運(yùn)行能力

子公司數(shù)量的增加、業(yè)務(wù)量的加大，再加上不同的地區(qū)，各個(gè)地區(qū)的子公司在財(cái)務(wù)管理上很難做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程，因此各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理通常各有不同，冗余的流程與步驟也相對較多，從而降低財(cái)務(wù)運(yùn)行能力。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心則可將子公司的現(xiàn)有的重復(fù)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，整合子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一操作，從而免去冗余的步驟與流程。共享服務(wù)中心為各個(gè)地區(qū)的子公司及公司部門提供共享平臺，將復(fù)雜、繁瑣的財(cái)務(wù)管理工作變得更為簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化。此外，共享服務(wù)中心以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理在空間、時(shí)間、地域上的局限性，有利于提高財(cái)務(wù)工作效率。

3.促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化整合，提高核心競爭力

財(cái)務(wù)共享中心的建立能減少子公司、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)，從而將工作重心放在核心業(yè)務(wù)方面，提高子公司、集團(tuán)的核心競爭力。此外，企業(yè)集團(tuán)在成立子公司或者兼并其他公司的時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門，增加財(cái)務(wù)管理的負(fù)擔(dān)與業(yè)務(wù)流程。而財(cái)務(wù)服務(wù)中心的建立能立即為新建、兼并的子公司提供相應(yīng)、及時(shí)的財(cái)務(wù)管理服務(wù)，從而避免了子公司建立、兼并之初的財(cái)務(wù)混亂、職責(zé)混亂，提高了企業(yè)整合的規(guī)范性。此外，還可免去了集團(tuán)擴(kuò)張、兼并其他公司的后顧之憂，促進(jìn)集團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)化整合。

4.提高財(cái)務(wù)管理能力，保障企業(yè)健康發(fā)展

通常企業(yè)集團(tuán)中下屬的子公司財(cái)務(wù)組織是相對于獨(dú)立，企業(yè)集團(tuán)對于子公司的財(cái)務(wù)并非絕對，因此也存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。子公司的相對獨(dú)立表現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算、處理上與集團(tuán)總部有所不一，再加上子公司匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營狀況需要通過報(bào)表的方式向集團(tuán)總部層層匯報(bào)，過程較長，因此在執(zhí)行的過程中難免會(huì)出現(xiàn)問題，從而降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)與流程，能夠通過網(wǎng)絡(luò)將子公司的財(cái)務(wù)信息及時(shí)地傳送給子公司與集團(tuán)總部的管理者。從而提高管理人員對集團(tuán)分公司財(cái)務(wù)的掌控能力，提高對企業(yè)發(fā)展的決策能力。財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心對于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用。

三、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施要點(diǎn)分析

1.統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，規(guī)范核算流程

為提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、規(guī)范核算流程，為企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作提供理論依據(jù)。將國家現(xiàn)行的財(cái)經(jīng)政策作為基礎(chǔ)，再根據(jù)公司的實(shí)際情況制定具體的財(cái)務(wù)制度與核算流程。統(tǒng)一各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入、歸類、審核、業(yè)務(wù)處理流程及財(cái)務(wù)報(bào)告等，并要求各個(gè)子公司按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化操作。完善相關(guān)財(cái)務(wù)制度，如企業(yè)集團(tuán)各個(gè)子公司需要遵守的《集團(tuán)財(cái)務(wù)制度》，財(cái)務(wù)人員的核算方式《財(cái)務(wù)核算細(xì)則》及相關(guān)的操作細(xì)則《財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)操作及管理手冊》等，并將上述財(cái)務(wù)制度裝訂成冊其下發(fā)至各個(gè)子公司，要求財(cái)務(wù)人員熟讀相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)。明確財(cái)務(wù)人員的相關(guān)職責(zé)，統(tǒng)一規(guī)定會(huì)計(jì)、出納崗位人員的工作職責(zé)、要求，確定各級財(cái)務(wù)崗位的審批權(quán)限，禁止越權(quán)審批。完善財(cái)務(wù)監(jiān)督考核機(jī)制，設(shè)立稽查崗位對各個(gè)子公司的賬務(wù)處理系統(tǒng)的核算工作進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，避免子公司財(cái)務(wù)人員違規(guī)操作，保障子公司、企業(yè)集團(tuán)資金的正常運(yùn)行。

2.順應(yīng)發(fā)展要求，變革組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)前集團(tuán)的發(fā)展、業(yè)務(wù)的增加要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)的變革，滿足集團(tuán)的發(fā)展需求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建之后，子公司的財(cái)務(wù)部門可相應(yīng)的取消，可將子公司報(bào)銷、審核、核算、報(bào)表等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一管理。此外為了優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，保障集團(tuán)資金的日常運(yùn)轉(zhuǎn)的安全與集團(tuán)遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略發(fā)展，可在集團(tuán)總部增加戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委員會(huì)與經(jīng)營財(cái)務(wù)部門兩個(gè)新的財(cái)務(wù)部門。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)委員會(huì)主要負(fù)責(zé)集團(tuán)遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略發(fā)展，如發(fā)展預(yù)算、投融資運(yùn)營管理及風(fēng)險(xiǎn)控制等各個(gè)方面；而經(jīng)營財(cái)務(wù)部門則負(fù)責(zé)集團(tuán)日常的財(cái)務(wù)運(yùn)行，如日常報(bào)銷、結(jié)算、核算及報(bào)告等財(cái)務(wù)內(nèi)容。取消子公司的財(cái)務(wù)部門可有效減少財(cái)務(wù)人力資源的成本，而在總部建立兩個(gè)新部門可優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，一減一增符合集團(tuán)的發(fā)展需求，有利于資源的優(yōu)化配置。此外，還可保障子公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的分離，從而將子公司乃至集團(tuán)的工作重心轉(zhuǎn)移至核心業(yè)務(wù)上。

3.強(qiáng)化流程管理，提高業(yè)務(wù)水平

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)流程多、數(shù)據(jù)雜、任務(wù)重的工作，為避免管理過程中出現(xiàn)錯(cuò)誤，集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化流程管理，保障財(cái)務(wù)工作的順利進(jìn)行。為提高集團(tuán)對各個(gè)子公司財(cái)務(wù)流程的管理，可根據(jù)管理的內(nèi)容設(shè)計(jì)三級流程圖與死機(jī)流程路。其中，三級流程圖是部門級流程圖，規(guī)范部門、區(qū)域的財(cái)務(wù)流程。主要包括采購到應(yīng)付、銷售到應(yīng)收、庫存到成本、總賬報(bào)表、納稅申報(bào)、固定資產(chǎn)及費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)的流程圖，上述流程圖的流程可細(xì)化至各個(gè)子公司部門的財(cái)務(wù)崗位，但是不包括其具體的崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容。而四級流程則對財(cái)務(wù)部門的崗位職責(zé)內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，該流程主要是為了完成上一級的流程。此外，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程過程中要以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行流程管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。

4.加強(qiáng)技術(shù)引進(jìn)，提高運(yùn)行效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)平臺，因此對于信息技術(shù)的依賴性相對較大，因此在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)要加強(qiáng)先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)，提高平臺的信息處理能力。如企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)上支付及銀企直連等系統(tǒng)的應(yīng)用，將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為線上處理，提高了集團(tuán)的業(yè)務(wù)能力。此外，上述技術(shù)的應(yīng)用改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式，同時(shí)也提高了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)水平。其中，以企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)尤為常見。企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)具備端到端、點(diǎn)到點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理能力；具有流程處理自動(dòng)化、智能化，可滿足跨地域開展財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，滿足集團(tuán)的發(fā)展需求。此外，該系統(tǒng)能夠提高與客戶、供應(yīng)商及員工的業(yè)務(wù)協(xié)作能力，提高業(yè)務(wù)水平。影像管理系統(tǒng)在實(shí)際應(yīng)用中能夠有效規(guī)避票據(jù)實(shí)物流轉(zhuǎn)及原始憑證的調(diào)閱的安全問題，簡化離岸處理及業(yè)務(wù)處理的繁瑣步驟，從而提高業(yè)務(wù)處理效率。傳統(tǒng)的報(bào)銷通常采用紙質(zhì)報(bào)銷的方式，工作量相對較大，網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)的應(yīng)用簡化報(bào)銷流程，降低運(yùn)行成本。網(wǎng)上支付、銀企直連等系統(tǒng)在工資發(fā)放、采購方面提高了便利，提高財(cái)務(wù)工作效率，有利于保障集團(tuán)日常工作運(yùn)行。

篇7

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)共享中心；發(fā)展現(xiàn)狀；創(chuàng)新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019

[中圖分類號] F232 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02

1 建立財(cái)務(wù)共享中心的必要性和現(xiàn)實(shí)意義

1.1 企業(yè)經(jīng)營管理存在問題的客觀要求

企業(yè)規(guī)?；?、集團(tuán)化后往往會(huì)遇到經(jīng)營管理中的諸多問題，為了尋求突破企業(yè)集團(tuán)不得不進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，而財(cái)務(wù)共享中心正是重要途徑之一。一是集團(tuán)化后分支機(jī)構(gòu)增多，管理成本日趨增高的客觀要求。在原有管理模式下相應(yīng)配套的職能機(jī)構(gòu)、管理人員必然會(huì)相應(yīng)增多，其后果就是管理機(jī)構(gòu)規(guī)模趨于龐大、管理成本不斷增高。二是會(huì)計(jì)信息透明程度降低和總部控制能力減弱的客觀要求。集團(tuán)內(nèi)各會(huì)計(jì)主體往往由于核算標(biāo)準(zhǔn)不盡相同而使得各主體之間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可比性受到影響，各會(huì)計(jì)主體由于處理速度的不同、數(shù)據(jù)較為分散、層層審批報(bào)告總部的流程較長，最終總部的管理和監(jiān)督效率大打折扣。三是經(jīng)營管理靈活程度降低的客觀要求。集團(tuán)化后各崗位員工往往是按照“標(biāo)準(zhǔn)”來被動(dòng)化處理各自職責(zé)內(nèi)的工作，其主動(dòng)性難以有效發(fā)揮；集團(tuán)管理職能復(fù)雜化后管理層要花費(fèi)大量時(shí)間來處理諸多輔助職能工作，從而只有部分精力甚至無暇顧及企業(yè)的戰(zhàn)略職能，最終企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略愿景難以實(shí)現(xiàn)。

1.2 財(cái)務(wù)共享中心具有重要的現(xiàn)實(shí)意義

一是財(cái)務(wù)核算集中后實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)?；?，大大提高了處理效率，并且實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益，降低了管理成本。比如永輝超市實(shí)施財(cái)務(wù)共享前和現(xiàn)在分別有200多和近400家門店，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后和現(xiàn)在其財(cái)務(wù)人員分別為近500和430余人，實(shí)現(xiàn)了成本和效率雙豐收。二是業(yè)務(wù)流、員工流、信息流實(shí)現(xiàn)集中化，從而有利于優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和實(shí)現(xiàn)流程再造，有利于專業(yè)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和專業(yè)技能的提高，有利于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)快速有效的處理和利用。三是便于總部監(jiān)督與管理、分析與決策。各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一審核，從而保證相關(guān)預(yù)算和支出在過程中得到監(jiān)督和管理，總部得以及時(shí)分析和決策。四是有利于實(shí)施和完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，一方面財(cái)務(wù)共享中心使得管理層從繁重的輔助職能中脫離出來，從而集中精力投入到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而努力；另一方面當(dāng)企業(yè)新的分支機(jī)構(gòu)建立之時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心能夠及時(shí)為其提供系統(tǒng)有效的職能服務(wù)。

2 我國財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展現(xiàn)狀

十多年來，伴隨著企業(yè)電算化革新、信息技術(shù)高速發(fā)展，我國財(cái)務(wù)共享已經(jīng)從概念期進(jìn)入了高速發(fā)展階段。本文基于我國轉(zhuǎn)型背景，查閱安永2015年對中國53家企業(yè)、19個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心的調(diào)查數(shù)據(jù)以及其他資料的搜集，從四個(gè)方面對我國財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了歸納和分析。

2.1 總體發(fā)展情況

近五年來財(cái)務(wù)共享中心得到快速發(fā)展，近44%的企業(yè)集團(tuán)是自行建立的。第一，從服務(wù)子、分公司數(shù)量來看，83%為30家以上提供服務(wù)，可見大型規(guī)模企業(yè)比較傾向于建立共享中心。第二，從建立目的與實(shí)現(xiàn)價(jià)值來看，大部分企業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化、加強(qiáng)集團(tuán)的管控能力，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理、加強(qiáng)控制力、優(yōu)化流程的首要價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)落實(shí)財(cái)務(wù)政策、節(jié)約財(cái)務(wù)成本等其他層次的價(jià)值。第三，從取得成功的因素來看，管理層的大力支持居首要地位，同時(shí)還需要標(biāo)準(zhǔn)的流程、科學(xué)的系統(tǒng)以及清晰的責(zé)任的輔助。第四，從面臨的挑戰(zhàn)來看，如何建立有效、科學(xué)的信息系統(tǒng)是企業(yè)面臨的普遍挑戰(zhàn)，而人員招聘則挑戰(zhàn)最低。

2.2 中心布局與業(yè)務(wù)流程

首先，從選址來看，約有64%的財(cái)務(wù)共享中心所在地與總部地址一致，可見我國財(cái)務(wù)共享中心主要是附屬于總部，依靠總部的資源和支持來實(shí)現(xiàn)中心的有效\作。其次，從布局來看，約有56%屬于單一中心模式，部分企業(yè)還按照區(qū)域、流程或輔助設(shè)置多個(gè)中心，從而起到互為補(bǔ)充的作用。最后，從業(yè)務(wù)流程看，在納入流程的18項(xiàng)業(yè)務(wù)中，費(fèi)用報(bào)銷、往來款項(xiàng)、總賬、資金結(jié)算和財(cái)務(wù)報(bào)告是應(yīng)用最廣泛和最容易實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程。

2.3 員工構(gòu)成與管理

首先，員工數(shù)量出現(xiàn)分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；員工學(xué)歷本科學(xué)歷占到了75%，說明隨著高等教育的發(fā)展，本科生成為用人首選。其次，從員工招聘和培訓(xùn)看，總部負(fù)責(zé)的占50%，中心自己負(fù)責(zé)或?qū)ＴO(shè)人事部門負(fù)責(zé)的占41%；同時(shí)，94%的財(cái)務(wù)共享中心未與高校建立招聘或其他合作關(guān)系。最后，從員工激勵(lì)來看，主要集中在崗位晉升、國內(nèi)輪崗和榮譽(yù)稱號評選等方面；從員工考核來看，主要是圍繞工作效率、業(yè)務(wù)質(zhì)量和客戶滿意程度等方面。

2.4 運(yùn)營與績效管理

首先，評價(jià)財(cái)務(wù)共享中心與員工考核相呼應(yīng)，主要圍繞業(yè)務(wù)效率、客戶滿意程度以及業(yè)務(wù)質(zhì)量展開。其次，從績效考核看，66%企業(yè)每月進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)改進(jìn)、自我修正，并且有30%建立了客戶服務(wù)部門，從而不斷優(yōu)化服務(wù)、提高質(zhì)量。最后，大部分財(cái)務(wù)共享中心認(rèn)為其是成本中心和服務(wù)部門，66%的共享中心由總部負(fù)責(zé)成本，同時(shí)61%的共享中心并未對外進(jìn)行服務(wù)輸出，但正在向商業(yè)化方向轉(zhuǎn)變。

3 我國財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展與創(chuàng)新展望

3.1 加快技術(shù)革新，順應(yīng)時(shí)代變化

第一，依托大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，提高企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力。企業(yè)集團(tuán)化后，其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)規(guī)模會(huì)愈加龐大、結(jié)構(gòu)會(huì)變得愈加復(fù)雜。因此處理效率以及信息安全等問題是大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。但是企業(yè)應(yīng)積極利用云計(jì)算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以實(shí)現(xiàn)技術(shù)革新，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的突破和數(shù)據(jù)處理分析及應(yīng)用能力的提高。第二，變革財(cái)務(wù)共享中心信息系統(tǒng)，廣泛提高企業(yè)運(yùn)營效率。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)傳統(tǒng)費(fèi)用控制系統(tǒng)向支付管理、作業(yè)共享、質(zhì)量管理、績效管理的多維功能發(fā)展；著重有效保證影像系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)檔案電子化以提高審批效率、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控、提高員工作業(yè)效率、降低實(shí)物管理風(fēng)險(xiǎn)；通過銀企互聯(lián)實(shí)現(xiàn)資金管理交易的平臺化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資金劃撥自動(dòng)化、相關(guān)憑證自動(dòng)化、對賬自動(dòng)化、項(xiàng)目劃分自動(dòng)化等功能，有效把控資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 加快思維變革，創(chuàng)新管理理念

伴隨財(cái)務(wù)共享和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的到來，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理思維很難應(yīng)對未來發(fā)展的考驗(yàn)，因此從管理模式、思維模式上要加以改變，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的轉(zhuǎn)型升級。第一，創(chuàng)新科學(xué)管理，改變固有的成本效率思維。不應(yīng)過度追求提升效率和質(zhì)量，應(yīng)該重視員工主觀能動(dòng)性的提升，把對員工的人文關(guān)懷、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)與企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)、質(zhì)量效率相互結(jié)合，從而能夠使員工迸發(fā)活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提高。第二，剛?cè)岵?jì)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的靈活性。企業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)面臨的需求日漸多樣化，因此過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工、單一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、高效率的剛性管理可能會(huì)過猶不及，剛?cè)岵?jì)可以實(shí)現(xiàn)員工一人多能、質(zhì)量控制由事后轉(zhuǎn)為事前和事中控制，提升企業(yè)應(yīng)對不確定性挑戰(zhàn)的能力。

3.3 由成本中心向利潤中心發(fā)展

目前我國財(cái)務(wù)共享中心很少有采用內(nèi)部和外部經(jīng)營相結(jié)合的方式進(jìn)行運(yùn)營的，這導(dǎo)致的現(xiàn)實(shí)問題就是其成本基本上是由集團(tuán)總部承擔(dān)。因此如何使其成為企業(yè)集團(tuán)的利潤創(chuàng)造中心也是財(cái)務(wù)共享中心未來發(fā)展的重要方向之一。首先，企業(yè)集團(tuán)需要完善財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營機(jī)制，在積累運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)完善成本核算系統(tǒng)，完善財(cái)務(wù)服務(wù)計(jì)價(jià)、協(xié)議等流程，從而形成工作高效、同業(yè)低成本的核心實(shí)力。其次，如果要走向市場，員工的業(yè)務(wù)能力以及管理人員的能力將面臨更高的要求，要提高專業(yè)知識和管理能力，還需要營銷能力和客戶維系能力。最后，由于獨(dú)立建立財(cái)務(wù)共享中心需要較高的投入，沒有達(dá)到一定規(guī)模化的企業(yè)如果勉強(qiáng)運(yùn)營和維持將很可能面臨成本無法彌補(bǔ)甚至虧損的風(fēng)險(xiǎn)。因此，這對于業(yè)務(wù)成熟的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心而言是重要的盈利機(jī)會(huì)，通過進(jìn)行財(cái)務(wù)服務(wù)共享可以實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。

主要參考文獻(xiàn)

[1]費(fèi)春勇，顧治國.財(cái)務(wù)共享中心IT系統(tǒng)解決方案研究[J].中國管理信息化，2011，14（18）：31-33.

篇8

一、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提升政治素質(zhì)和思想認(rèn)識水平

今年計(jì)財(cái)處全體干部能夠按要求認(rèn)真參加市局組織的政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)講座等學(xué)習(xí)教育活動(dòng)，并認(rèn)真撰寫政治筆記，心得體會(huì)。重點(diǎn)從三個(gè)方面加強(qiáng)了政治理論和思想認(rèn)識內(nèi)容的學(xué)習(xí)。

一是認(rèn)真學(xué)習(xí)了自治區(qū)黨委及烏魯木齊市委關(guān)于貫徹學(xué)習(xí)黨的十會(huì)報(bào)告等文件精神和領(lǐng)導(dǎo)講話。結(jié)合稅務(wù)工作實(shí)際，對重大投資項(xiàng)目對區(qū)域稅收的影響，振興規(guī)劃一系列政策出臺和落實(shí)后對稅收收入的影響程度等問題進(jìn)行了認(rèn)真思考，大家解放了思想，轉(zhuǎn)變了思維，在政治上、思想上做好了充分準(zhǔn)備。

二是參加了公務(wù)人員職業(yè)道德建設(shè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)。按照以德才兼?zhèn)?，以德為先的?biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求和教育處室干部，工作中要不斷增強(qiáng)公務(wù)員職業(yè)道德的水平和能力。

三是加強(qiáng)了計(jì)財(cái)工作業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。為了確保計(jì)財(cái)工作更加規(guī)范，高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，針對工作的需求，制定和完善了各項(xiàng)管理制度。建立每周業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)例會(huì)制度，把學(xué)習(xí)內(nèi)容與實(shí)際工作相結(jié)合，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，抓好處室每位干部工作計(jì)劃的工作落實(shí)，以電算化的全面應(yīng)用來提高工作效率，完成了收入進(jìn)度查詢系統(tǒng)的應(yīng)用，大大提高了工作效率和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率，減輕了基層負(fù)擔(dān)。

二、認(rèn)真履行工作職責(zé)，努力完成各項(xiàng)工作任務(wù)

（一）稅收計(jì)劃、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)和票證工作

1.結(jié)合實(shí)際測算下達(dá)2013年度地方級稅收分征收單位稅收計(jì)劃建議和報(bào)告。

2.及時(shí)了解、監(jiān)督計(jì)劃的完成情況，認(rèn)真做好月份稅收計(jì)劃完成情況報(bào)告并及時(shí)上報(bào)。

3.積極落實(shí)稅收分析例會(huì)制度。按時(shí)召集各處室及區(qū)（縣）局召開稅收分析例會(huì)，收集、匯總稅收分析例會(huì)資料。

4.認(rèn)真組織20__年稅收會(huì)統(tǒng)報(bào)表年度會(huì)審工作。組織了系統(tǒng)內(nèi)9個(gè)區(qū)縣稅務(wù)局稅收會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)人員進(jìn)行20__年稅收會(huì)統(tǒng)報(bào)表的年度會(huì)審會(huì)議；參加了全疆報(bào)表會(huì)審工作，及時(shí)準(zhǔn)確地將反映烏魯木齊市地稅稅收完成情況的報(bào)表上報(bào)自治區(qū)地稅局。

5.組織安排布置20__年全系統(tǒng)稅收統(tǒng)計(jì)的企業(yè)劃型及相關(guān)年報(bào)表統(tǒng)計(jì)工作。

根據(jù)國家稅務(wù)總局的要求，年初安排布置對全系統(tǒng)納稅企業(yè)、個(gè)體工商業(yè)戶按規(guī)模進(jìn)行企業(yè)大、中、小、微型的劃分工作。為準(zhǔn)確反映我市各類企業(yè)的稅收分類情況，我們多次與區(qū)局計(jì)財(cái)處、中軟公司和烏魯木齊市國稅局溝通聯(lián)系，將自國稅取得的數(shù)據(jù)導(dǎo)入稅收征管軟件中，減輕了基層工作人員的負(fù)擔(dān)，并按規(guī)定時(shí)間將20__年度統(tǒng)計(jì)報(bào)表上報(bào)區(qū)局。

6.進(jìn)行稅收會(huì)計(jì)檢查。利用市地稅局稅收票證檢查的契機(jī)，5月份對8個(gè)基層單位進(jìn)行了稅收會(huì)計(jì)、“三代”稅款手續(xù)費(fèi)審核工作的檢查，針對發(fā)現(xiàn)的問題現(xiàn)場給予解答，并要求改正，對被檢查單位提出的問題進(jìn)行整理，結(jié)合當(dāng)下實(shí)際工作對稅收會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)及相關(guān)工作流程進(jìn)行了重申，并下發(fā)。

7.按月根據(jù)各區(qū)（縣）局上報(bào)的數(shù)據(jù)報(bào)區(qū)局，稅收電旬報(bào)。編報(bào)市局稅收收入進(jìn)度表，每月根據(jù)各區(qū)（縣）局上報(bào)的銀行對賬單與人民銀行進(jìn)行市級收入的對賬，每月對國稅代征兩稅兩費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；

8.根據(jù)區(qū)局工作安排，開展了稅收調(diào)查工作，安排各區(qū)（縣）局6月份對上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、審核。

9.擬定2013年稅收票證各項(xiàng)工作 通知、安排、計(jì)劃。

10.認(rèn)真開展了2013年稅收票證檢查工作。此次檢查對市局系統(tǒng)11個(gè)用票單位，176個(gè)持票人，貨物運(yùn)輸業(yè)代征，郵政門市代征，進(jìn)行了檢查。檢查范圍為20__年1月至2013年5月的稅收票證使用、管理和稅款繳庫情況。重點(diǎn)檢查征管系統(tǒng)票證管理中票證數(shù)據(jù)的查詢核對。對檢查單位的情況和問題進(jìn)行了通報(bào)，并監(jiān)督進(jìn)行整改。上報(bào)了2013年稅收票專項(xiàng)證檢查的報(bào)告。

針對“營改增”工作的推進(jìn)，重點(diǎn)檢查貨物運(yùn)輸業(yè)代開票情況，并要求貨物運(yùn)輸業(yè)代開工作近期要嚴(yán)格票證、手續(xù)費(fèi)等結(jié)報(bào)、繳銷、申報(bào)工作。

對檢查單位的情況和問題進(jìn)行了通報(bào)，并監(jiān)督進(jìn)行整改。上報(bào)了2013年稅收票專項(xiàng)證檢查的報(bào)告。

11.認(rèn)真組織學(xué)習(xí)了國家稅務(wù)總局令28號《稅收票證管理辦法》，要求各區(qū)、縣局要做好票證的盤點(diǎn)、計(jì)劃領(lǐng)用票證工作，特別要做好2013年下半年的票證領(lǐng)用計(jì)劃，已便合理的使用票證，避免造成稅收票證的浪費(fèi)。對已停用的各類稅收票證做好清理造冊工作。

（二）稅收分析及重點(diǎn)稅源工作

每月21日給區(qū)局上報(bào)重點(diǎn)稅源企業(yè)數(shù)據(jù)；上報(bào)一季度重點(diǎn)稅源企業(yè)分析報(bào)告；上報(bào)20__年全年、2013年一季度稅收高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)核查報(bào)告；上報(bào)20__年納稅大戶稅收核實(shí)數(shù)據(jù)。

（三）財(cái)務(wù)及經(jīng)費(fèi)管理工作

1.每月對本系統(tǒng)的經(jīng)費(fèi)報(bào)表進(jìn)行審核、匯總、考核和管理，按時(shí)上報(bào)區(qū)局。每月審核匯總本系統(tǒng)“三代”稅款手續(xù)費(fèi)明細(xì)表、結(jié)報(bào)單，提供經(jīng)費(fèi)結(jié)余情況表。負(fù)責(zé)市本級經(jīng)費(fèi)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，進(jìn)行賬務(wù)、報(bào)表的處理。每月完成本系統(tǒng)房改資金賬戶的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)工作。每季與財(cái)政部門對賬。

2.部門決算工作：組織召開本系統(tǒng)20__年度部門決算編報(bào)會(huì)審會(huì)議，圓滿完成了各核算單位的決算，及系統(tǒng)決算，并對2013年財(cái)務(wù)情況進(jìn)行了分析及績效評價(jià)。參加區(qū)局部門決算會(huì)審工作。

3.根據(jù)自治區(qū)地稅局《關(guān)于做好20__年財(cái)政供給單位人員信息數(shù)據(jù)更新工作的通知》，對各預(yù)算單位20__年單位信息和人員信息變化情況，進(jìn)行了數(shù)據(jù)更新工作。為了保證信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，本次報(bào)送工作采用會(huì)議形式集中編制，由各預(yù)算單位具體負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的財(cái)務(wù)人員參加。各單位認(rèn)真審核上報(bào)的信息，保證各項(xiàng)數(shù)據(jù)真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，且與相關(guān)報(bào)表數(shù)據(jù)保持一致，同時(shí)報(bào)送相關(guān)的文字說明，為次年的統(tǒng)計(jì)工作打好了基礎(chǔ)。

4.系統(tǒng)稅務(wù)經(jīng)費(fèi)統(tǒng)籌工作。今年我局為了進(jìn)一步加強(qiáng)我市地方稅收收入征管，適度控制稅收征管成本，增強(qiáng)統(tǒng)籌調(diào)度資金的能力，實(shí)現(xiàn)在稅收征管經(jīng)費(fèi)籌集和支出方面逐步實(shí)現(xiàn)計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、無差別化管理的目標(biāo)，依據(jù)市財(cái)政對烏魯木齊市地稅系統(tǒng)稅收征管經(jīng)費(fèi)實(shí)行“固定基數(shù)、增長提成”的方案，在系統(tǒng)內(nèi)推行稅收征管經(jīng)費(fèi)總掛總提，統(tǒng)籌安排使用的經(jīng)費(fèi)管理辦法。這種新的經(jīng)費(fèi)管理模式的實(shí)施即有利于各區(qū)（縣）局更好的依法征稅，而非任務(wù)征稅。又有利于改變各區(qū)（縣）局之間收入不平衡的的現(xiàn)狀。更有利于基層干部專心抓收入，抓隊(duì)伍建設(shè)，集中精力投入到組織收入工作中去。

5.市局在保基本、持均衡的前提下，著力向基層傾斜，合理統(tǒng)籌安排支出，確保經(jīng)費(fèi)收支平衡。對15個(gè)預(yù)算單位的支出情況進(jìn)行了測算，核定了固定公用支出及人員支出。由于市局統(tǒng)籌安排使用的經(jīng)費(fèi)只占稅收征管經(jīng)費(fèi)固定基數(shù)的60%，在用于保證各區(qū)（縣）局基本固定支出的前提下，為了更好地開展各項(xiàng)稅收工作，經(jīng)費(fèi)不足部分可由各區(qū)縣財(cái)政部門按照稅收征管經(jīng)費(fèi)固定基數(shù)的40%及稅收收入的增長提成予以彌補(bǔ)，由各區(qū)縣財(cái)政部門直接撥付同級地稅部門。各區(qū)（縣）局應(yīng)加強(qiáng)稅收征管，嚴(yán)格稅源控制，應(yīng)收盡收，保障稅收收入的可持續(xù)增長，將爭取到的稅收征管經(jīng)費(fèi)由于本單位的能力建設(shè)以及為納稅人服務(wù)支出、辦公經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助等方面。

6.同時(shí)，對市局機(jī)關(guān)、機(jī)關(guān)服務(wù)中心、干部培訓(xùn)中心、機(jī)關(guān)工會(huì)、稽查局、第一分局上報(bào)本部門2013年預(yù)算收支情況。通過對這六個(gè)核算部門上報(bào)的預(yù)算支出情況進(jìn)行審核，并結(jié)合歷年來實(shí)際收支，核定的預(yù)算收支情況，做到了統(tǒng)一部署、統(tǒng)籌兼顧、突出重點(diǎn)、厲行節(jié)約，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，綜合預(yù)算，取得預(yù)期效果。

7.完成了本系統(tǒng)“小金庫” 長效機(jī)制工作檔案報(bào)表報(bào)送工作。治理“小金庫”長效機(jī)制檔案報(bào)表包括《單位開設(shè)銀行賬戶情況表》和《單位非稅收入收繳情況表》，涉及16個(gè)核算單位。清理后規(guī)范賬戶65戶，清理20__年上繳非稅收入 87.69萬元。包括資產(chǎn)出租出借收入81.74萬元，資產(chǎn)處置收入5.59萬元。通過治理工作的開展，要求各單位要進(jìn)一步加強(qiáng)對“小金庫”治理工作的思想認(rèn)識，努力克服消極思想和懈怠情緒，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，積極查找不足，鞏固“小金庫”專項(xiàng)治理工作成果。認(rèn)真落實(shí)治理“小金庫”長效機(jī)制的建設(shè)，從健全懲治和預(yù)防腐敗體系，加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)的高度，將“小金庫”治理納入日常監(jiān)督管理工作中，常抓不懈，從源頭上防范和杜絕“小金庫”問題的發(fā)生。

8.進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范職工食堂管理調(diào)研工作。落實(shí)自治區(qū)黨委巡視組對20__年系統(tǒng)存在津補(bǔ)貼發(fā)放不規(guī)范的問題整改情況的工作。

9.“三代”稅款手續(xù)費(fèi)工作。上半年年共核撥手續(xù)費(fèi)2100萬元。

（四）基建項(xiàng)目及政府采購管理

1.完成了2013年各基層單位上報(bào)的基建計(jì)劃的收集整理、過會(huì)和批復(fù)工作，并按基建管理相關(guān)要求向自治區(qū)地稅局上報(bào)了2013年基本建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃及預(yù)算資金的申請。累計(jì)申請基建項(xiàng)目資金700萬元。(2013年市局共上報(bào)區(qū)局新建基建項(xiàng)目兩個(gè)，分別為市地稅局檔案館和米東區(qū)地稅局職工食堂項(xiàng)目，批復(fù)6個(gè)基層單位基建項(xiàng)目8個(gè)，其中包括：1、米東區(qū)對局辦公樓進(jìn)行整體粉刷及整修。2、經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)對舊辦公樓征收大廳進(jìn)行整體裝修。3、稽查局?jǐn)M對職工食堂進(jìn)行擴(kuò)建并整體裝修。4、天山區(qū)對局辦公樓的五樓、六樓進(jìn)行改造以及對解放北路稅務(wù)所改造裝修。5、縣局對局辦公樓二樓露天曬臺進(jìn)行全封閉改造。6、培訓(xùn)中心對二樓多功能廳主席臺等進(jìn)行改造重 修。

市局要求各單位在接到基建批復(fù)通知后盡快組織相關(guān)人員成立領(lǐng)導(dǎo)小組，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)、基建等有關(guān)規(guī)定，并按照政府采購相關(guān)要求進(jìn)行工程項(xiàng)目招投標(biāo)，市局計(jì)財(cái)處將對新批復(fù)的基建項(xiàng)目的開展實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。)

2.對接做好了縣地稅局甘溝鄉(xiāng)稅務(wù)所前期開工的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，并組織多家單位開展了新追加的稅務(wù)所配電工程項(xiàng)目（全室內(nèi)）的競價(jià)談判，目前該稅務(wù)所正處于施工階段。

同時(shí)，組織協(xié)調(diào)了甘溝鄉(xiāng)東風(fēng)村的援建項(xiàng)目，加緊完成設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)規(guī)劃，確定項(xiàng)目施工方案等各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作。

3.開展了市地稅局檔案館立項(xiàng)等各項(xiàng)資料、申請的前期申報(bào)工作。

4.開展了市局系統(tǒng)閑置資產(chǎn)（房產(chǎn)、土地）摸底調(diào)查工作（目前此項(xiàng)工作仍在繼續(xù)），同時(shí)推進(jìn)同國稅局資產(chǎn)置換的各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作。

5.下發(fā)了2013年度政府集中采購目錄和分散采購限額標(biāo)準(zhǔn)，并就2013年的政府采購工作作出了相關(guān)要求。

6.完成了2013年一季度和上半年政府采購報(bào)表的報(bào)送工作。

7.共完成了36筆政府采購申請的審核、批復(fù)工作，其中集中采購6筆，分散采購（自行采購）30筆（經(jīng)財(cái)政局批準(zhǔn)集中轉(zhuǎn)分散2筆）。

（五）國有資產(chǎn)管理工作

1、完成了各單位20__年資產(chǎn)占有使用權(quán)登記年檢及審核上報(bào)工作。

2、完成了各單位20__年資產(chǎn)信息報(bào)表的審核上報(bào)工作。

3、完成了基層單位上報(bào)的資產(chǎn)處置審核、核銷工作。

4、協(xié)調(diào)組織開展了市地稅系統(tǒng)資產(chǎn)盤點(diǎn)條碼設(shè)備配置工作。

（六）審計(jì)工作

1.按照區(qū)地稅局工作安排，配合自治區(qū)審計(jì)廳對我局進(jìn)行了延伸審計(jì)工作。期間，陪同區(qū)審計(jì)廳工作人員前往市局所屬4家單位（沙區(qū)、新市區(qū)、頭區(qū)、經(jīng)濟(jì)區(qū)）實(shí)地查看，核實(shí)了應(yīng)征未征及減免稅、欠稅等數(shù)據(jù)情況。

2.陪同區(qū)審計(jì)廳工作人員前往2家企業(yè)（自治區(qū)鋼鐵運(yùn)輸公司—頭區(qū)、新疆藍(lán)天石油化學(xué)物流有限公司—沙區(qū)）進(jìn)行了實(shí)地查看，核實(shí)了企業(yè)申報(bào)等情況。

3.對稅率執(zhí)行情況進(jìn)行了核實(shí)。區(qū)審計(jì)廳工作人員通過區(qū)局?jǐn)?shù)據(jù)庫篩選了一些企業(yè)數(shù)據(jù)，經(jīng)市局征管處核實(shí)情況后，回復(fù)報(bào)送了核實(shí)結(jié)果。

4.配合市審計(jì)局對我局系統(tǒng)單位進(jìn)行了為期近兩個(gè)月的年度審計(jì)工作，提前安排好審計(jì)辦公場所和所需辦公用品，隨時(shí)按其要求協(xié)調(diào)所屬單位接受審計(jì)及報(bào)送有關(guān)資料，做好后勤保障工作，此項(xiàng)工作順利完成。

5.根據(jù)《自治區(qū)地方稅務(wù)局領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)暫行辦法》的規(guī)定，按照市局人事教育處的要求，我處抽調(diào)所屬單位人員成立審計(jì)組，于2013年5月28日至30日對烏市地稅局原機(jī)關(guān)黨委副書記王哲同志和水磨溝區(qū)地稅局原黨組書記、局長桑希華同志，履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任的財(cái)務(wù)收支情況進(jìn)行了審計(jì)。審計(jì)工作得到了相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)的支持配合，審計(jì)組順利完成了審計(jì)工作。

（七）車輛管理、裝備工作

1.年初，根據(jù)區(qū)地稅局車輛配備管理規(guī)定，安排布置了市局系統(tǒng)各單位上報(bào)本年及下一年度的車輛購置計(jì)劃工作。匯總后，經(jīng)市局黨組會(huì)議研究同意，分別上報(bào)了2013和2014年度車輛購置計(jì)劃的請示。

2.根據(jù)區(qū)地稅局核定給我局系統(tǒng)公務(wù)用車車輛編制情況，按照《自治區(qū)地稅局計(jì)劃財(cái)務(wù)處關(guān)于核定烏魯木齊市地稅局車輛編制的通知》（新地稅計(jì)財(cái)便函〔2013〕33號）和《自治區(qū)地方稅務(wù)局關(guān)于重新核定全區(qū)地稅系統(tǒng)公務(wù)車輛編制的通知》（新地稅函〔2013〕155號）的相關(guān)規(guī)定，給我局系統(tǒng)核定公務(wù)車輛總編制247輛，其中：一般公務(wù)用車15輛，執(zhí)法執(zhí)勤用車232輛。

雖然此次重新核定車輛編制工作政策性強(qiáng)、涉及面廣、時(shí)間緊、工作量大，但是接此通知后，及時(shí)統(tǒng)籌安排，領(lǐng)會(huì)文件精神，認(rèn)真統(tǒng)計(jì)所屬各單位的管轄機(jī)構(gòu)數(shù)、納稅登記戶數(shù)、人員編制數(shù)等各項(xiàng)數(shù)據(jù)，對所屬各單位的現(xiàn)有車輛進(jìn)行了摸底，按照“保持存量、統(tǒng)籌安排增量”的原則，嚴(yán)格按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)核定了所屬各單位的車輛編制，經(jīng)市局研究同意按時(shí)上報(bào)了《烏魯木齊市地稅局關(guān)于核定車輛編制報(bào)告》。

3.根據(jù)《自治區(qū)地方稅務(wù)局關(guān)于烏魯木齊市地方稅務(wù)局公務(wù)車輛編制的批復(fù)》（新地稅函〔2013〕183號）規(guī)定，及時(shí)對所屬13個(gè)單位分別下發(fā)了核定的車輛編制通知。

4.為了進(jìn)一步加強(qiáng)今后全局系統(tǒng)公務(wù)用車管理工作，不斷提高公務(wù)用車配備、使用、管理的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化水平，就市局系統(tǒng)公務(wù)用車管理工作下發(fā)了《烏魯木齊市地方稅務(wù)局關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)公務(wù)用車管理工作的通知》，進(jìn)一步明確了公務(wù)用車車輛的具體配置標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)規(guī)定和要求。

5.根據(jù)《自治區(qū)地稅局計(jì)劃財(cái)務(wù)處關(guān)于上報(bào)車輛購置計(jì)劃的通知》（新地稅計(jì)財(cái)便函〔2013〕50號）要求，定編后重新上報(bào)車輛配置計(jì)劃。接此通知后及時(shí)安排了此項(xiàng)工作，按照新定的車輛編制數(shù)，匯總了缺編的單位重新上報(bào)的車輛配置計(jì)劃，經(jīng)市局研究同意按時(shí)上報(bào)了《烏魯木齊市地稅局關(guān)于2013年車輛配置計(jì)劃的請示》。

6.根據(jù)區(qū)地稅局工作安排，需各單位對現(xiàn)有車輛進(jìn)行三方（控辦、車管所、單位資產(chǎn)）信息核對工作。為完成好此項(xiàng)工作，努力解決好車輛的遺留問題，及時(shí)組織召開了專題會(huì)議，安排布置所屬各單位將現(xiàn)有所有車輛進(jìn)行認(rèn)真、仔細(xì)地摸底清查，并提出了相關(guān)工作要求。

7.服裝的后續(xù)配發(fā)工作。對系統(tǒng)13個(gè)單位，服裝配飾進(jìn)行了發(fā)放。對新增人員服裝、鞋帽、領(lǐng)章帽徽、領(lǐng)帶等發(fā)放。

三、其它方面

1.積極配合市審計(jì)局、區(qū)局督察內(nèi)審處對我局20__年稅收計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)。

2.積極準(zhǔn)備材料，按月參加市政府經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會(huì)。

3.為其它相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)的解釋使用數(shù)據(jù)共享服務(wù)工作。

4.進(jìn)一步加強(qiáng)了與財(cái)政、統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)與發(fā)展改革委員會(huì)、人民銀行、國稅局等部門的工作協(xié)調(diào)。為其它相關(guān)部門提供數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)的解釋使用工作。協(xié)助市財(cái)政局、市委財(cái)經(jīng)辦、市統(tǒng)計(jì)局、市委秘書處搞好稅收情況的分析。

四、存在問題及改進(jìn)措施

1、工作中的預(yù)見性還需進(jìn)一步加強(qiáng)，有時(shí)有忙于應(yīng)付的現(xiàn)象，使一些工作在完成的過成中沒有深度。

2、對區(qū)、縣局業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作還需進(jìn)一步深入。經(jīng)常下基層解決基層工作中的難題和問題。

3、要 繼續(xù)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，練好內(nèi)功，提高自身素質(zhì)，不斷的向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，向書本學(xué)習(xí)，以適應(yīng)新的稅收征管模式的需要。

4、要進(jìn)一步增強(qiáng)工作的預(yù)見性和主動(dòng)性，主動(dòng)溝通，及時(shí)匯報(bào)，工作做到早安排、早打算、早落實(shí)。深入基層、掌握情況，及時(shí)決策。

五、下半年工作計(jì)劃及措施：

1.完成上報(bào)車輛三方（控辦、車管所、單位資產(chǎn)）信息核對工作。

2.做好新的車輛登記簿的注冊登錄工作。及時(shí)匯總上報(bào)滿足條件的報(bào)廢車輛工作。

3.對清理出的車輛遺留問題，進(jìn)行分類匯總上報(bào)，逐步解決好這些問題。

4.開展本系統(tǒng)20__年度內(nèi)部財(cái)務(wù)收支情況的審計(jì)工作。對市局所屬15個(gè)財(cái)務(wù)核算單位的20__年度內(nèi)部財(cái)務(wù)收支情況實(shí)施審計(jì)，審計(jì)面達(dá)100%。具體工作為：制定審計(jì)方案、下發(fā)審計(jì)通知書、進(jìn)行實(shí)地審計(jì)、擬定審計(jì)報(bào)告底稿并分別下發(fā)被審計(jì)單位、收集各單位意見反饋、擬定審計(jì)決定并下發(fā)被審計(jì)單位，收集各單位整改情況。最后按單位分別整理裝訂完整資料。

5.繼續(xù)配合自治區(qū)地稅局和指導(dǎo)區(qū)、縣局做好稅收票證的管理工作。嚴(yán)格執(zhí)行和遵守《稅收票證管理》的各項(xiàng)規(guī)定。對今后稅收票證領(lǐng)用、發(fā)放做到有效、及時(shí)，積極到位地為征收第一線服務(wù)。

6.繼續(xù)做好縣地稅局甘溝鄉(xiāng)稅務(wù)所和東風(fēng)村援建項(xiàng)目的各項(xiàng)施工工作。

7.繼續(xù)推進(jìn)市地稅局檔案館的前期立項(xiàng)等各項(xiàng)工作。

8.繼續(xù)推進(jìn)同國稅局資產(chǎn)置換工作。繼續(xù)做好基層單位上報(bào)的資產(chǎn)處置審核、核銷工作。