導(dǎo)語：如何才能寫好一篇產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品形象 品牌 設(shè)計

一、正泰電工產(chǎn)品形象策略設(shè)定依據(jù)

對于正泰電工產(chǎn)品形象策略設(shè)定按照以下思路來進行：首先了解正泰企業(yè)的品牌定位及其品牌經(jīng)營理念，從而把握企業(yè)自身整體情況。然后對市場上現(xiàn)有的開關(guān)產(chǎn)品以及電工產(chǎn)品消費者分別進行調(diào)研，梳理墻壁開關(guān)產(chǎn)品的型號、造型風(fēng)格、以及材質(zhì)色彩，并通過十字坐標(biāo)比較法，了解整個開關(guān)市場產(chǎn)品形象的分布。了解消費者的構(gòu)成與影響其購買的因素。熟悉正泰電工企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境情況，為制定產(chǎn)品形象策略做準(zhǔn)備。第三步，從正泰電工現(xiàn)有產(chǎn)品入手，梳理其產(chǎn)品線，了解其現(xiàn)有產(chǎn)品線規(guī)劃及其針對的消費人群市場，把握現(xiàn)有產(chǎn)品的形象特征。從而制定其后續(xù)產(chǎn)品形象設(shè)計策略。

（一）正泰企業(yè)的品牌定位

正泰建筑電器有限公司始創(chuàng)于1997年，主導(dǎo)產(chǎn)品包括電工、照明、智能、小家電等四大系列。歷經(jīng)十幾年的不懈奮斗、創(chuàng)新磨礪，以現(xiàn)代化的管理、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)贏得廣大顧客的青睞，綜合實力位居全國電工行業(yè)前列。但是面對目前電工行業(yè)激烈的競爭，如何生存發(fā)展，成為正泰電工品牌思考與研究的課題。

何謂“正泰”：正，即經(jīng)營要走正道，為人要講正氣，產(chǎn)品要做正宗；泰，即泰然、安泰、三陽開泰。是謂“正泰”。該集團旗下的子公司品牌均以“集團品牌+產(chǎn)品屬性”格式命名，而“正泰電工”就是子公司品牌之一。

從正泰的自我描述中可以看出，正泰企業(yè)作為一個在溫州發(fā)展起來的民營企業(yè)，其核心價值觀還是很明確的。在中國品牌研究院公布的第二屆中國行業(yè)標(biāo)志性品牌名單中，正泰蟬聯(lián)低壓電器行業(yè)標(biāo)志性品牌，這也說明了正泰品牌的價值。利用好正泰的品牌價值，發(fā)揮其品牌影響力，在現(xiàn)有正泰品牌形象的指導(dǎo)下，樹立起其電工產(chǎn)品的產(chǎn)品形象；而產(chǎn)品形象的樹立，也是對其品牌形象的維護，從而進一步提升企業(yè)的品牌價值。

（二）市場現(xiàn)有開關(guān)產(chǎn)品形象調(diào)查比較

（1）按型號分類墻壁開關(guān)產(chǎn)品按照型號可以分為120、86、118三種。其中118系列以家裝較多，86系列以工程為多，120系列則以浙江為多。如圖1所示。

（2）按造型風(fēng)格分類目前，市場上的開關(guān)面板外觀造型也十分多變，但主要以簡約主義風(fēng)格為主，大平板直線條設(shè)計，并在局部進行裝飾，簡潔實用。由于歐洲許多開關(guān)品牌進入中國市場，帶來了歐洲設(shè)計的新鮮元素，流線型的歐式開關(guān)曾經(jīng)流行一時，以西門子和西蒙的產(chǎn)品為主，給人帶來動感活潑的波浪流線造型設(shè)計。市場上目前還有一些開關(guān)造型比較獨特，面板裝飾線條較多，指示燈、熒光條的設(shè)計也比較花哨，以飛雕的產(chǎn)品為代表，主要是針對低端市場，市場份額較小。

（3）按材質(zhì)色彩分類大多數(shù)開關(guān)面板的材料為PC材料。主要以白色調(diào)為主，給人清潔涼爽，干凈利索的聯(lián)想。白色PC材料又有多種處理方法，有光亮平滑的白色，有壓了紋理，質(zhì)感鮮明的白色，白色搭配局部彩色、深色、或金屬色的點綴，畫龍點睛，亦可提升產(chǎn)品的檔次。

看一下身邊的潮流，以換彩殼手機的熱銷為縮影，彩色開關(guān)面板也開始走進人們的生活。隨著高新技術(shù)的發(fā)展，金屬色是時下最流行最酷的色彩，迎合了這一類的時尚和風(fēng)格。在這個越來越追求奢華的時代中，金屬色也能給人帶來高檔豪華的感受，估計還將延續(xù)很長一段生命力。金屬色又有啞光、拉絲和鍍鉻等多種效果，帶有色彩傾向的金屬色，還可搭配使用。但是由于金屬材料價格較高，所以退而求其次就出現(xiàn)了采用金屬色噴涂處理的塑料面板，在市場上掀起了金屬流行色的熱潮。

（4）開關(guān)面板產(chǎn)品視覺形象比較分析目前，市場上的開關(guān)產(chǎn)品外觀形態(tài)各種風(fēng)格都有所體現(xiàn)，但絕大多數(shù)產(chǎn)品外觀定位都比較相似，以簡約風(fēng)格為訴求，總體外觀差異性不大，主要是從產(chǎn)品細(xì)節(jié)設(shè)計體現(xiàn)出產(chǎn)品的差異度。

（三）電工產(chǎn)品消費者構(gòu)成及影響其購買的因素

電工產(chǎn)品在中國每年的市場容量90%以上是靠房地產(chǎn)市場的發(fā)展而帶來。電工產(chǎn)品介于耐用消費品和工業(yè)品之間。一般來講，人均消費不超過3次，重復(fù)購買頻率低，日常關(guān)注度低，消費者行為介與感性與理性之間。消費者對品牌的忠誠度較低，影響購買電工產(chǎn)品因素主要有：產(chǎn)品質(zhì)量、外觀形象、廣告、服務(wù)、價格等。

現(xiàn)階段購買商品房的主要消費者是上世紀(jì)50年代至80年代中葉出生的人們。80年代出生的青年消費者對生活充滿激情與憧憬，購物感性較沖動，個性較張揚，對歐美生活很向往，攀比心理較強。而50-60年代出生的中年消費者消費比較理性，消費觀點注重安全、實用，對價格較為敏感，是中檔開關(guān)插座的主要消費群體。商店、餐館、酒店、賓館、辦公樓、公共場所等也是開關(guān)插座的選購者，他們選擇開關(guān)插座的檔次主要是根據(jù)建筑物的定位。農(nóng)村市場是低檔開關(guān)插座、明裝開關(guān)插座的主要消費群體。

（四）正泰電工現(xiàn)有產(chǎn)品線

從圖5可以看出，正泰開關(guān)大致分為六個系列。其中NEW1系列是正對農(nóng)村市場的低檔明裝86開關(guān)，外形與NEW7系列相同，在產(chǎn)品外觀上與其它品牌差異性不大，主要依靠其價格優(yōu)勢來占領(lǐng)市場。

NEW2系列是歐式開關(guān)，外觀造型圓潤，產(chǎn)品種類單一，與以歐式開關(guān)為主的歐洲開關(guān)巨頭西門子、西蒙等品牌相比并不具有競爭優(yōu)勢。市場份額較小。

NEW5系列是118型號開關(guān)，屬于中低檔市場定位。其中NEW5E產(chǎn)品造型較為突出，中間一塊面板采用銀色噴涂工藝，但是與該產(chǎn)品線系列整體形象不符。NEW5系列由于型號地域性限制，市場銷量也不高。

NEW6系列主要是86型的中檔產(chǎn)品，NEW6由于其面板有多種顏色搭配，成為一大亮點。NEW6C、6D、6E、6F是最近兩年推出的新品，創(chuàng)新性外觀設(shè)計，在材質(zhì)、色彩等方面都有所突破，目前已經(jīng)成為公司的主力產(chǎn)品。

NEW7系列是86型號的工程版產(chǎn)品，主要是依靠其較低的價格，在工程上廣泛應(yīng)用，具有一定的市場占有率，但是由于其外觀與其它品牌產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，所以，當(dāng)原材料成本上升之后，對其優(yōu)勢構(gòu)成一定威脅。NEW7E正是為了解決這個問題而設(shè)計的，外形簡潔細(xì)膩，而且成本也不高，市場反應(yīng)不錯。

NEW9系列是120型開關(guān)，主要市場在江浙地區(qū)，NEW9是低端產(chǎn)品，NEW9E和NEW9F屬中高檔產(chǎn)品，首先采用了鍍鉻金屬包邊設(shè)計，造型細(xì)膩。但由于型號地域性限制，市場銷量也不高。

通過上面的分析可以看出，公司目前的產(chǎn)品線規(guī)劃較為完整合理，產(chǎn)品型號齊全，產(chǎn)品定位覆蓋了高中低檔產(chǎn)品市場，但是其中低檔產(chǎn)品線品種豐富，高端產(chǎn)品線較為貧乏。在產(chǎn)品外觀設(shè)計上，大多數(shù)產(chǎn)品基本以簡潔的造型為主。但是由于公司產(chǎn)品形象設(shè)計規(guī)劃的概念剛剛引入，在產(chǎn)品外觀設(shè)計初期處于摸索階段，也設(shè)計推出過一些造型較為夸張的產(chǎn)品，如NEW5E的銀色弧線面板，以及NEW6C的下圓弧形造型等，制造成本高，但市場反應(yīng)一般。所以，正泰的品牌價值并沒有能夠在其產(chǎn)品形象上完整的體現(xiàn)出來。

二、產(chǎn)品形象設(shè)計策略規(guī)劃實踐

通過上面對電工開關(guān)市場現(xiàn)有產(chǎn)品形象、以及消費者等方面進行分析，再結(jié)合正泰的品牌定位，以及正泰現(xiàn)有產(chǎn)品線，應(yīng)用SWOT分析方法，來確定正泰企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。通過對比和歸納，判斷企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅，更準(zhǔn)確地找到通向未來品牌定位的途徑（如圖6）。

通過上圖可以看出，正泰電工在國內(nèi)電工行業(yè)還是具有明顯的競爭優(yōu)勢的，并且當(dāng)前我國的市場機遇也非常好，但是，面對著激烈的市場競爭，需要加強管理，向國際品牌學(xué)習(xí)，不斷縮小差距，同時要以卓越的產(chǎn)品為基本，與消費者建立良好的溝通，才能使企業(yè)品牌形象落到實處。針對目前現(xiàn)狀，為了使產(chǎn)品具有一致性和獨特性，并且符合正泰品牌的核心價值觀，現(xiàn)提出以下幾點產(chǎn)品形象開發(fā)策略：

（1）對低端產(chǎn)品外觀進行改良設(shè)計，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，例如按鍵熒光燈和產(chǎn)品倒角等設(shè)計，同時保證產(chǎn)品低成本優(yōu)勢，與其它品牌產(chǎn)品形成差異化。

（2）中檔產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)格進行統(tǒng)一。通過近幾年新產(chǎn)品外觀設(shè)計研發(fā)以及市場的反饋，NEW6D產(chǎn)品外觀市場反應(yīng)較好，6D整體造型簡約，關(guān)注設(shè)計的細(xì)節(jié)，采用鍍鉻金屬包邊設(shè)計，造型細(xì)膩，建議設(shè)計風(fēng)格向6D靠攏。

（3）加強高檔產(chǎn)品研發(fā)力度。雖然目前高檔產(chǎn)品市場被國外品牌所占領(lǐng)，但是正泰作為民營企業(yè)，目標(biāo)成為“世界一流電氣制造企業(yè)”，所以，進軍高檔產(chǎn)品市場填補正泰高檔產(chǎn)品的產(chǎn)品線，通過高檔產(chǎn)品能夠很好的提升正泰品牌形象定位。

（4）正泰電工開關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)品線基本清晰，但是在市場推廣的時候依然沿用企業(yè)內(nèi)部名稱編號，不利于市場推廣，建議給每個系列產(chǎn)品起個好聽的名字，例如西門子的“靈致”系列、“靈動”系列等，一方面利于市場推廣，另一方面也通過名稱使不同系列的開關(guān)具有一定的相關(guān)性，給人帶來一種統(tǒng)一的感覺，以利于品牌形象的塑造。

整合開關(guān)設(shè)計元素，主要包括面板、按鍵、指示燈（熒光條）、產(chǎn)品商標(biāo)四個基本內(nèi)容，屬于簡單產(chǎn)品，可設(shè)計點不多，如果單純從視覺形象上對其進行統(tǒng)一，難免會給人帶來死板和缺乏創(chuàng)新的感覺。應(yīng)該從品牌核心價值上挖掘內(nèi)容，使品牌精神清晰的體現(xiàn)在產(chǎn)品上，使不同產(chǎn)品線的產(chǎn)品達(dá)到微妙的和諧統(tǒng)一。

三、總結(jié)

面對激烈的市場競爭，正泰電工作為民營電工行業(yè)的領(lǐng)軍人物，運用工業(yè)設(shè)計的理念，科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)品形象是十分必要的。通過研究產(chǎn)品與企業(yè)品牌、文化的內(nèi)在關(guān)系，以及企業(yè)外部市場、消費環(huán)境對產(chǎn)品策略的影響，運用產(chǎn)品形象的設(shè)計理念進行新產(chǎn)品的開發(fā)，來促進品牌的成長，同時通過企業(yè)品牌的成長來加深產(chǎn)品形象的文化內(nèi)涵，產(chǎn)生超脫于實體功能技術(shù)層面的高附加值。只有這樣，才能提高產(chǎn)品在市場的競爭力，從而拉動企業(yè)持續(xù)恒久發(fā)展。

篇2

中國有句古話叫五心不定，輸?shù)酶筛蓛魞簦瑺I銷是一個系列工程，一個體系的運轉(zhuǎn)來自于各個營銷環(huán)節(jié)的相互磨合和對各個營銷節(jié)點得力管控。體系的形成而非一朝一夕，是經(jīng)過長時間的磨合、優(yōu)化、調(diào)整、再優(yōu)化的周而復(fù)始工程。而企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的發(fā)展方向，只有方向正確，才能目標(biāo)一致。就象一個爬梯子的人，費了半天勁爬上了頂端，才發(fā)現(xiàn)上錯梯子，一切付出頓時化為烏有！方法千千萬萬，而階段性的方向只有一個！當(dāng)目標(biāo)一致，集中資源才能將目標(biāo)各個擊破。

市場是只無形的手，它自由的調(diào)節(jié)一切商品和服務(wù)的供需平衡。中國藥企不是喜歡跟風(fēng)，實在是競爭手段和方法有限。低水平競爭階段，營銷模式復(fù)制成本最低、速度最快、收益最大。只要市場上某類藥品賣的好，各個藥企爭相仿效，大量低水平重復(fù)的產(chǎn)品充斥市場。市場惡性競爭的有效手段便是價格戰(zhàn)，價格賣穿了、無利潤可言，各個企業(yè)索性也就不生產(chǎn)，此類產(chǎn)品也從此銷聲匿跡。中國藥品市場中大量的好產(chǎn)品，如：丹參片、六味地黃、銀杏葉片、奧美拉唑、蘭索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于藥企缺乏戰(zhàn)略性思考，掠奪性的過度開采，人為的縮短了眾多好產(chǎn)品的生命周期，實在是令人痛惜。

解決途徑：戰(zhàn)略定位清晰、資源配置合理

許多中小型企業(yè)誤認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是紙上談兵、坐而論道，總覺得虛的很。殊不知任何一個大型企業(yè)、上市公司都有自己戰(zhàn)略規(guī)劃，有實力的企業(yè)不惜花費重金，請第三方咨詢機構(gòu)為其制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就尤如航船上羅盤，隨時指引企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個形勢，而是明確企業(yè)未來發(fā)展的方向。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理模型要解決企業(yè)未來的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)（2-3短期目標(biāo)、3-5年中期目標(biāo)、5-10年長期目標(biāo)）、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、營運體系、信息技術(shù)等。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是由上至下、由下至上的交互式過程。由專業(yè)的咨詢公司協(xié)同藥企戰(zhàn)略發(fā)展部制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體框架，設(shè)定企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向和長遠(yuǎn)目標(biāo)。圍繞總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，按戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解至企業(yè)各個業(yè)務(wù)版塊，各個業(yè)務(wù)版塊制定符合總體框架下的戰(zhàn)略目標(biāo)和分解計劃、并完成各個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。之后各業(yè)務(wù)單元將各自的規(guī)劃上報至公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受公司戰(zhàn)略發(fā)展部的質(zhì)詢和審核，經(jīng)審核通過的戰(zhàn)略規(guī)劃再向決策層匯報，決策層與各部門負(fù)責(zé)人達(dá)成共識后形成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展。

戰(zhàn)略規(guī)劃的核心簡而言之是藥企核心競爭能力的打造，用什么的商業(yè)模式和管理體系，才能保重企業(yè)中遠(yuǎn)期良性、可持續(xù)性的發(fā)展。商業(yè)模式?jīng)Q定競爭模式。在市場經(jīng)濟的初期，藥企是沒有所謂的商業(yè)模式，僅通過簡單供求關(guān)系賺取差價，獲取利潤。只有市場成熟度提高后，才衍生出如：高端的學(xué)術(shù)推廣模式、普藥深度分銷模式、新藥高端模式、OTC品類專柜合作、連鎖戰(zhàn)略直供模式…

隨著市場競爭日益激烈，單純的供求關(guān)系的競爭已轉(zhuǎn)變了價值鏈與價值鏈的之間的競爭。價值鏈的競爭體現(xiàn)在：研發(fā)─生產(chǎn)─市場─銷售─服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。而要實現(xiàn)價值鏈的打造與提升，公司戰(zhàn)略中需要建立企業(yè)的能力平臺，如：營運能力平臺包括研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)；資本運作平臺包括：購并與合并，融資、風(fēng)險管理和成效，資產(chǎn)運用效率等；特殊資產(chǎn)管理平臺：技術(shù)專利與藥企品牌運作；公共關(guān)系運作平臺包含：政府關(guān)系、新醫(yī)改政策風(fēng)險研究、上下游互補關(guān)系等。

戰(zhàn)略規(guī)劃中企業(yè)致勝的關(guān)鍵是戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位需要對于企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀，進行深入細(xì)致的剖析，了解當(dāng)前新醫(yī)改的政策背景和當(dāng)下的競爭環(huán)境，識別出誰是主要競爭對手和潛在的競爭對手。與競爭對手相比而言，企業(yè)處在什么樣的競爭地位。戰(zhàn)略規(guī)劃中通常企業(yè)要選擇一個對標(biāo)企業(yè)（標(biāo)桿對應(yīng)），德興隆顧問建議：選擇在商業(yè)模式、品種結(jié)構(gòu)、企業(yè)機制、經(jīng)營范圍類似的，在行業(yè)翹楚中選擇合適的企業(yè)，做多方面、多角度、多層次的剖析，然后制定出符合企業(yè)特性、務(wù)實、有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略定位。

其次要對未來進行預(yù)判，中國經(jīng)濟5-10年發(fā)展趨勢、政治經(jīng)濟環(huán)境、匯率變化、對外經(jīng)濟政策、未來的醫(yī)藥政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的實施細(xì)則和未來變化、招標(biāo)政策的趨勢、新藥研發(fā)的政策導(dǎo)向、產(chǎn)品注冊管理辦法、臨床學(xué)術(shù)推廣規(guī)范與發(fā)展、基藥招標(biāo)政策與帶量采購的演變、未來連鎖藥店經(jīng)營發(fā)展、公立醫(yī)院改革方向、二級以下醫(yī)院未來的發(fā)展、社會保障體系的建立、醫(yī)保支付體系變化等等，在綜合考慮以上因素后才是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)！

最后就是戰(zhàn)略實施階段，戰(zhàn)略實施時各個業(yè)務(wù)單元與企業(yè)的資源進行配置和對接階段。不切實際、過于高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃只能是蚍蜉撼樹、自不量力。目光短淺、毫無挑戰(zhàn)而言的戰(zhàn)略規(guī)劃只能是南轅北轍、錯失良機。企業(yè)務(wù)必根據(jù)自身能力大小與擁有的資源相匹配，建立企業(yè)核心領(lǐng)域、擴張領(lǐng)域、關(guān)注領(lǐng)域，根據(jù)資源的充裕程度決定企業(yè)的擴張模式，如維持現(xiàn)狀、發(fā)揮優(yōu)勢、行業(yè)橫向整合、縱向整合。細(xì)分各個戰(zhàn)略階段目標(biāo)，以年度為單位制定戰(zhàn)略實施計劃與資金預(yù)算、資源配置要求，將戰(zhàn)略規(guī)劃步步夯實。

（五）、營銷團隊缺乏梯隊建設(shè)、任人唯親：

經(jīng)常去各大企業(yè)做咨詢和培訓(xùn)，常常被人問及一個問題?！笆裁礃拥娜诉m合做銷售？”是性格開朗、能說會道的，或是緊言慎行、沉穩(wěn)踏實的，還是埋頭苦干、樂于奉獻(xiàn)的？對于這個問題沒有一個定論，能做好銷售的跟年齡、性別、學(xué)歷、外形、口才沒有任何關(guān)系，主要看他積極的工作態(tài)度、良好職業(yè)悟性和持之以恒的敬業(yè)精神。銷售是一件枯燥又充滿挑戰(zhàn)性的工作，讓一個代表每天周而復(fù)始晨訪、夜訪、科室推廣、店員教育、商業(yè)客戶拜訪。是正常人都會有疲勞期，如果沒有一個有效的管理機制，很難約束代表工作有效性。

中國人都相信一句古訓(xùn)：打仗親兄弟，上陣父子兵。由于歷史成因，許多中小型藥企幾乎沒有人才梯隊的建設(shè)，企業(yè)小的時候，很難招到優(yōu)秀的人才，無奈的企業(yè)高管只能是就地取”才”、招兵買馬，召集親朋好友于麾下，因此核心層和重點區(qū)域銷售人員大多是沾親帶故。藥企初創(chuàng)和開發(fā)期，各地諸侯如法炮制帶領(lǐng)兄弟姐妹，攻城掠地、占山為王。企業(yè)的團隊文化已經(jīng)深深打上任人唯親的烙印。團隊特征：松散有余、管理不足。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營越來越規(guī)范，原來用人機制已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能企業(yè)滿足快速發(fā)展的需求。用人機制弊端凸顯：現(xiàn)有的隊伍能力上不去、占位不讓賢，優(yōu)秀人才進不來，區(qū)域經(jīng)營壟斷嚴(yán)重、銷售業(yè)績停滯不前。許多中小企業(yè)的決策層試圖想改變這種現(xiàn)狀，從外聘請職業(yè)經(jīng)理人。一般情況下職業(yè)經(jīng)理人兩種境遇：一種是大刀闊斧推行改革，最終由于觸及核心銷售層的利益，遭遇激烈利益的沖突，銷售業(yè)績一段時間內(nèi)下滑。受到?jīng)Q策層質(zhì)詢，水士不服，改革無疼而終，最終憤然離開；一種是采用潤物細(xì)無聲做法，按兵不動，是經(jīng)過長時間的磨合，逐漸適應(yīng)公司文化?？辞骞靖骼鎴F隊的關(guān)系，不敢輕易出手，最終淪為有名無實的高管、碌碌無為。

解決途徑：任人唯賢、建立人才梯隊

中小型醫(yī)藥企業(yè)未來遭遇的競爭會越來越激烈，不僅是發(fā)展問題，更多的會面臨生存挑戰(zhàn)。未來的企業(yè)競爭也就是人才競爭。不同的營銷模式就決定著人才結(jié)構(gòu)，如果是新藥招商模式我們需要的是具有廣泛商人脈資源和豐富招商經(jīng)驗的招商人才。如果是臨床推廣模式我們就需要具有良好的學(xué)術(shù)推廣經(jīng)驗和能與專家、醫(yī)生良好溝通的學(xué)醫(yī)或?qū)W藥專業(yè)背景的高端人才。招合適的人遠(yuǎn)比招高學(xué)歷的人有用，什么是合適的人，符合招聘崗位職責(zé)即可，不求最高、但求最好。

人力資源是社會資源，它不屬于任何一個藥企所有。人力資源的流動有利于醫(yī)藥行業(yè)的整體進步與發(fā)展。藥企與人才是一個雙向選擇的過程。 人才的招聘一定要因崗設(shè)人，企業(yè)營運中需要一個什么崗位的人，我們按照崗位招聘什么樣的人才。一定要讓合適的人上車，讓合適的人發(fā)揮他所在崗位的最大價值。西方有句諺語：與其讓火雞爬樹，不如找一只松鼠！

關(guān)于人才梯隊的建設(shè)需要給每一位新入職人員上一個必修課，那就是醫(yī)藥人才的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展路徑。一個代表成長有多條職業(yè)軌跡：如：沿著銷售線一路升遷，初級代表─中級代表─高級代表─銷售主管─辦事處經(jīng)理─地區(qū)經(jīng)理─省區(qū)經(jīng)理─大區(qū)經(jīng)理─銷售總監(jiān)─營銷副總─總經(jīng)理；另一條沿著市場線一路晉升，如初級代表─中級代表─高級代表─產(chǎn)品學(xué)術(shù)推廣專員─助理產(chǎn)品經(jīng)理─產(chǎn)品經(jīng)理─產(chǎn)品群（組）經(jīng)理─市場部經(jīng)理─市場總監(jiān)─營銷副總─總經(jīng)理。藥企人力資源部門對于人才的梯隊建設(shè)應(yīng)建立一個長效的管理機制，制定各個崗位升遷的標(biāo)準(zhǔn)和考察的周期，讓每個員工都有公平的進步和升遷的機會。對于在崗的優(yōu)秀員工，一定要在任職期內(nèi)每年給予1-2次相應(yīng)的提升培訓(xùn)，從而能在不同的成長階段鍛煉不同的能力。每半年度要表彰一次先進員工，樹立每一個階層的榜樣，宣揚團隊的正能量。對于個別經(jīng)驗不足的后進者要及時進行培訓(xùn)和幫扶，將組織中無德無才的人及時清退出團隊。每一個崗位至少有1-2個合格的后備力量，人力資源部門每年要制定重要崗位后備人才的培養(yǎng)和升遷計劃，對后備人才每年進行至少1次的進階培訓(xùn)和訓(xùn)練。從而有效建立人才梯隊。

（六）、營銷策略無章法、市場部形同虛設(shè)

在中國的藥企中不管大型的上市公司還是中小型的民營企業(yè)，銷售部與市場部的關(guān)系一直很微妙。既要相互配合，有時難免也會相互推捼。中小型藥企的銷售部是扛指標(biāo)、拿回款、贏利潤的核心部門，在公司的地位舉足輕重。市場部一直被認(rèn)為花錢的、做規(guī)劃的、搞學(xué)術(shù)的、設(shè)計產(chǎn)品DA的、產(chǎn)品培訓(xùn)的，往往被淪為銷售的服務(wù)部門，難免人微言輕。因此國內(nèi)大部分企業(yè)沒有市場部，既使有也不是真正意義上的市場部。

其實藥企的銷售部與市場部是營銷的兩大核心職能部門。市場部的任務(wù)是解決市場對藥企產(chǎn)品的需求問題（患者、醫(yī)生、店員、經(jīng)銷商的需求），銷售部門的任務(wù)是解決市場能不能買到產(chǎn)品的問題（醫(yī)院、藥店、診所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等渠道與終端），這兩個問題同時作用于市場。才是真正意義上的藥品市場營銷。大多數(shù)的中小型藥企市場部的功能是缺失的。一是：決策層沒有以市場為導(dǎo)向的意識，藥企成長完全依賴決策層的經(jīng)驗摸索，隨著醫(yī)藥市場的逐漸規(guī)范，短平快很難利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)的成長受到了制約。二是：市場部人才如產(chǎn)品經(jīng)理、市場部經(jīng)理、市場總監(jiān)更是稀缺資源，銷售人員數(shù)以萬計，但合格的市場人才卻是鳳毛麟角。沒有合格的人，市場工作也就一度被擱淺。

解決途徑：以市場需求為導(dǎo)向 、發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的職能

市場部是企業(yè)的策略核心部門，相當(dāng)于參謀部，是前瞻性的。是實現(xiàn)藥品變成商品、賺取利潤的主要職能部門；市場調(diào)查與研究、產(chǎn)品定位與策略、學(xué)術(shù)會議組織推廣、KOL的建設(shè)與維護、學(xué)術(shù)資料制作與應(yīng)用、課題研究與臨床實驗、店員推廣會議的組織、廣告宣傳與媒介計劃、促銷活動策劃與組織、銷售人員的培訓(xùn)等等必須以市場為導(dǎo)向。

中小型藥企的市場部組織架構(gòu):市場人員配置依據(jù)公司的銷售規(guī)模和營銷模式而定，如以純學(xué)術(shù)的處方藥營銷，市場部的人員架構(gòu)中必不可少：醫(yī)學(xué)部經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，如果規(guī)模大、產(chǎn)品多，可相應(yīng)配備市場部經(jīng)理、市場總監(jiān)、產(chǎn)品群經(jīng)理。如以O(shè)TC自建隊伍做終端的，市場部人員架構(gòu)中必不要少的產(chǎn)品經(jīng)理、媒介經(jīng)理、活動策劃經(jīng)理，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品情況可增設(shè)市場總監(jiān)、市場部經(jīng)理、推廣經(jīng)理、調(diào)研經(jīng)理。無論哪種模式產(chǎn)品經(jīng)理的地位最為重要，在成熟的快消品業(yè)態(tài)中產(chǎn)品經(jīng)理相當(dāng)一個產(chǎn)品的總經(jīng)理，每一個決策都關(guān)系著產(chǎn)品的生老病死，制定產(chǎn)品生命周期中的所有營銷推廣和策略走向，支配著與產(chǎn)品相關(guān)的營銷預(yù)算和資源配置。

產(chǎn)品經(jīng)理是市場部的核心人物，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制始于1931年，創(chuàng)始者是美國寶潔公司，1926年寶潔公司佳美香皂與象牙香皂競爭，使盡渾身解數(shù)，銷路不暢。負(fù)責(zé)銷售的麥克愛爾洛埃發(fā)現(xiàn)：由幾個人負(fù)責(zé)同類產(chǎn)品的推廣和銷售，不僅造成人力與銷售費用的浪費，更重要的是對顧客顧此失彼。于是，他向公司提出一個產(chǎn)品設(shè)置一個產(chǎn)品經(jīng)理的建議，這一建議開創(chuàng)了寶潔公司的多種產(chǎn)品同時暢銷市場，延長了產(chǎn)品的生命周期，因此佳美香皂得以行銷60多年，象牙香皂行銷110年。而后產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制也被諸多的行業(yè)爭相效仿。對于醫(yī)藥企業(yè)尤其如此，藥品是一個特殊商品，產(chǎn)品的基本屬性（產(chǎn)品成份、適應(yīng)癥、藥理毒理，藥代動力學(xué)、藥物的相互作用、臨床安全性等）決定了產(chǎn)品的起點，而產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)性決定了產(chǎn)品的終點。

因此產(chǎn)品經(jīng)理的篩選條件較高，醫(yī)藥產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格需要醫(yī)、藥和相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷，最好有兩年以上銷售經(jīng)驗。良好的溝通技巧和口頭表達(dá)能力，具備良好的市場敏感度和悟性，具有信息收集、數(shù)據(jù)分析能力，較強的邏輯思考能力。

產(chǎn)品經(jīng)理工作專業(yè)性強，除專業(yè)素質(zhì)外另對綜合素質(zhì)的要求也很高。需要了解公司總體市場營銷策略，動態(tài)分析、管理產(chǎn)品的市場銷售情況，面對市場競爭需要及時反應(yīng)和快速行動的能力；而對于專業(yè)學(xué)術(shù)推廣活動的開展，制定市場部年度計劃并細(xì)化至各區(qū)域的市場推廣計劃，參與各區(qū)域推廣活動的策劃、組織與實施；建立專家網(wǎng)絡(luò)、并贏得專家對推廣活動的支持和參與；務(wù)必與銷售部門保持充分的溝通，支持各項推廣活動；對各級銷售人員進行產(chǎn)品知識培訓(xùn)，指導(dǎo)銷售人員正確使用產(chǎn)品資料；還要經(jīng)常性下市場，協(xié)同拜訪，發(fā)現(xiàn)并解決銷售中的實際問題；制作市場所需要一切宣傳要件：產(chǎn)品DA、幻燈片文獻(xiàn)、品牌提示物、臨床學(xué)術(shù)資料匯編；依據(jù)市場反饋，對產(chǎn)品上市前、上市后進行調(diào)查、研究、分析、總結(jié)。

篇3

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)導(dǎo)向、因地制宜、隨機應(yīng)變的原則，即針對不同企業(yè)因其規(guī)模、產(chǎn)業(yè)分布、產(chǎn)品類別、營銷模式、國際化程度等的不同而應(yīng)有所不同，從而確保財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的長期性、綜合性和針對性。為確保財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的高質(zhì)量，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好以下基礎(chǔ)工作：

1.營業(yè)額(銷售額)預(yù)測

所有財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃都要求進行營業(yè)額(銷售額)預(yù)測?；谖磥斫?jīng)濟狀況的不確定性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢、產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、有關(guān)市場供求狀況等做好營業(yè)額(銷售額)的預(yù)測。

2.試算報表

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和營業(yè)額(銷售額)預(yù)測等，編制試算的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表等，從而為企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營和投融資安排奠定基礎(chǔ)。

3.資產(chǎn)需要量

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，確定計劃的資本性支出和凈營運資本支出，從而確定企業(yè)為實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資產(chǎn)總額及其構(gòu)成。

4.籌資需要量

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求尤其是資產(chǎn)需要量，確定所需要資金總額、資本結(jié)構(gòu)、籌資方式和相應(yīng)的籌資安排等。

5.追加變量

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求做好追加變量的預(yù)計工作。比如企業(yè)在進行財務(wù)規(guī)劃時，預(yù)計營業(yè)額(銷售額)和成本費用按照某個比例增長，預(yù)計資產(chǎn)和負(fù)債按照另一個比例增長，在這種情況下就需要增加其他變量(如發(fā)行在外的股票增長率等)來加以協(xié)調(diào)，這個變量就是追加變量。在某些情況下，追加變量的預(yù)測是做好資產(chǎn)需要量、籌資需要量的預(yù)計和有關(guān)報表的試算平衡所必不可少的。

篇4

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)時代 戰(zhàn)略規(guī)劃 策略

前言：近年來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不但改變了人們的生活方式，還改變了企業(yè)的發(fā)展模式，因此為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)變化對企業(yè)帶來的沖擊，新興企業(yè)要制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助企業(yè)樹立更明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先企業(yè)要認(rèn)清戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義，并在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中充分的考慮互聯(lián)網(wǎng)因素的影響，促進企業(yè)全面發(fā)展。

一、互聯(lián)網(wǎng)時代下新興企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃是新興企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營的重要基礎(chǔ)，其能夠幫助企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的發(fā)展制度，更為企業(yè)經(jīng)營提供了重要的經(jīng)營規(guī)則。首先，新興企業(yè)要明確戰(zhàn)略規(guī)劃，充分的分析當(dāng)前的政策和市場情況，并能夠根據(jù)市場變化及時作出企業(yè)內(nèi)部變動。其次，戰(zhàn)略是企業(yè)的指導(dǎo)原則，同時也是收購部門的工作重心，良好的企業(yè)規(guī)劃可以幫助企業(yè)從容面對市場環(huán)境變化，尤其在大事件的決策上面，戰(zhàn)略規(guī)劃會給企業(yè)一個明確的指導(dǎo)方向。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃能夠提升新興企業(yè)的穩(wěn)定性。科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠顯著提升新型企業(yè)的穩(wěn)定性，由于新興企業(yè)的發(fā)展方向往往受到創(chuàng)業(yè)者個人性格限制，如果創(chuàng)業(yè)者太過激進，很可能將企業(yè)置于高風(fēng)險之中，因此新d企業(yè)需要借助可靠的戰(zhàn)略規(guī)劃來提升企業(yè)自身的穩(wěn)定性，使企業(yè)能夠從容的應(yīng)對市場變化，避免創(chuàng)業(yè)孤注一擲的冒險行為，盡管許多研究也一直在強調(diào)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及創(chuàng)業(yè)團隊對于創(chuàng)業(yè)成長的關(guān)鍵作用，但是顯然，一套良好韻戰(zhàn)略規(guī)劃機制對于擁有優(yōu)良素質(zhì)創(chuàng)業(yè)團隊的企業(yè)來說或許意義不甚重大，但是對于創(chuàng)業(yè)團隊整體素質(zhì)尚存不足的企業(yè)來說則是企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的有力保障。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效解決新興企業(yè)經(jīng)營中的問題和矛盾。新興企業(yè)在制度上難免還有許多不完善的地方，因此在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時代下這些問題將逐漸暴露，直接或間接地影響企業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)相關(guān)部門需要重視戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，其能夠有效的解決發(fā)展中組織之間的各項矛盾，提升企業(yè)的凝聚力，幫助企業(yè)內(nèi)部調(diào)整資源分配，一旦出現(xiàn)部門意見不合時，戰(zhàn)略規(guī)劃能夠明確企業(yè)發(fā)展的大方向，防止損害企業(yè)利益的事情發(fā)生，促使新興企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代下健康發(fā)展。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代下新興企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特性

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃具有復(fù)雜性。隨著社會高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃既享受了互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展獲取信息的便利也受到了互聯(lián)網(wǎng)信息爆炸和安全風(fēng)險的嚴(yán)重沖擊，因此融合了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具有復(fù)雜性?；ヂ?lián)網(wǎng)的高速發(fā)展使市場經(jīng)濟出現(xiàn)了變化，再加上新興企業(yè)面臨的問題較多，其本身制度還有諸多不完善的地方，因此創(chuàng)業(yè)型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜性介乎于完全無規(guī)劃和復(fù)雜規(guī)劃之間，這種復(fù)雜性依賴于企業(yè)內(nèi)部擁有的內(nèi)部資源和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此當(dāng)前新興企業(yè)要認(rèn)清戰(zhàn)略規(guī)劃的復(fù)雜性，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定適合自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃具有漸進性。戰(zhàn)略規(guī)劃涉及的時間較久，是一個長期的問題，因此在戰(zhàn)略規(guī)劃具體的實施中要考慮其具有漸進性。新型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并不是短時間內(nèi)可以完全實現(xiàn)的，因此新興企業(yè)要把握互聯(lián)網(wǎng)時代的每個機遇，不斷的完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，將片面的理論逐漸轉(zhuǎn)變成為全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是如果企業(yè)經(jīng)常大幅度的調(diào)整其戰(zhàn)略，那么它將很難有效地完成任務(wù)，而且這種劇烈變動的戰(zhàn)略規(guī)劃還會帶來企業(yè)資源的巨大浪費，對于資源相對匱乏韻創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，這是一種致命的威脅。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃具有獨立性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具有獨立性，它不依托企業(yè)任何組織和部門，是獨立存在創(chuàng)業(yè)企業(yè)之中的。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，新興企業(yè)要合理的把握戰(zhàn)略規(guī)劃的獨立性，充分的考慮市場經(jīng)營上的戰(zhàn)略問題。

三、互聯(lián)網(wǎng)時代下新型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的可行策略

篇5

我接觸過很多民企的老板，大多在其企業(yè)管理的過程中，沒有長遠(yuǎn)的系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營管理隨意性特別強，沒有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣就會使企業(yè)就象一只無頭的蒼蠅，亂飛亂撞，成功時不知如何成功，失敗時不知為什么失敗。企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就談不上工作計劃的合理性，企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就談不上有效執(zhí)行，企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就不能進行目標(biāo)管理，企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就談不上遠(yuǎn)期利益和近期利益的結(jié)合。

一個好的企業(yè)是要有經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的，這種企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要有全局性，長遠(yuǎn)性，抗?fàn)幮?，綱領(lǐng)性的特征，戰(zhàn)略管理是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。分為戰(zhàn)備規(guī)劃和戰(zhàn)略實施兩部。

戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括：1、規(guī)定企業(yè)的使命。2、制定出指導(dǎo)企業(yè)去建立目標(biāo)、選擇和實施戰(zhàn)略的方針。3、建立實現(xiàn)企業(yè)使命長期目標(biāo)和短期的目標(biāo)。4、決定用以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的策略。

戰(zhàn)略實施是包括以下三方面內(nèi)容。1、建立實現(xiàn)戰(zhàn)略要的組織結(jié)構(gòu)；2、確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動能有效地進行；3、監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中的有效性。

在企業(yè)里，要確定使命就要首先確定現(xiàn)有的顧客是誰？潛在的顧客是誰？他們在哪？為何來購買我們的產(chǎn)品？我們又如何去接近顧客？顧客購買什么？顧客的價值觀是什么？市場發(fā)展的趨勢及潛力如何？隨著經(jīng)濟發(fā)展，消費風(fēng)尚的改變，或競爭的推動，市場結(jié)構(gòu)會發(fā)生怎樣的變化？何種革新會改變顧客的購買習(xí)慣？目前，顧客還有哪些要求不能靠現(xiàn)有為品和服務(wù)得到充分的滿足？

方針是企業(yè)組織行為的準(zhǔn)則，它概述了建立目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)，制定時要考慮，方針要有助于成功實現(xiàn)企業(yè)的的目標(biāo)和戰(zhàn)略和實施。

篇6

從本質(zhì)上看，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性風(fēng)險源自企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)本身所固有的開放性、動態(tài)性和相關(guān)性。正是由于許多因素和現(xiàn)象的不確定、隨機、直覺判斷以及偶然發(fā)生等特征，使得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應(yīng)該認(rèn)識到，企業(yè)經(jīng)營從來都是在一個不確定的環(huán)境里，不確定是絕對的，確定是相對的。企業(yè)管理者必須習(xí)慣于管理各種不確定性，正確地認(rèn)識、化解乃至創(chuàng)造并利用不確定性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般流程是從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略控制，是一個漸進螺旋式調(diào)整上升過程，整個過程都存在各種各樣的不確定性風(fēng)險，可以劃分為以下八種主要類型。

客觀事件不確定性風(fēng)險

外部環(huán)境中的不確定性風(fēng)險是一種客觀存在，一般不以企業(yè)管理者的意志為轉(zhuǎn)移。不管企業(yè)管理者的意愿如何，主觀能動性怎樣，結(jié)果既不可控，也無法達(dá)到精確預(yù)測。就像在同樣條件下，多次進行同一試驗或調(diào)查同一現(xiàn)象，每次所得結(jié)果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結(jié)果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9?11事件對美國以及世界經(jīng)濟和政治都產(chǎn)生了重大影響，無論是企業(yè)還是政府都很難通過事先分析預(yù)測進行風(fēng)險規(guī)避。可以看出，客觀事件的不確定風(fēng)險對企業(yè)影響面非常廣而且深，這是所有企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃過程中需要突破的難點和重點 ?？陀^和適應(yīng)是我們必須嚴(yán)格遵守的戰(zhàn)略規(guī)劃原則。

市場的不確定性風(fēng)險

市場的不確定性對企業(yè)戰(zhàn)略分析而言占有很高權(quán)重。按照休?考尼特的觀點，市場的不確定性可以分為4個層次：第一層次是市場前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關(guān)信息，將不確定性變?yōu)榇_定性，對前景進行精確預(yù)測，提出應(yīng)對戰(zhàn)略；第二層次是市場有幾種可能的前景?？赡艹霈F(xiàn)的結(jié)果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結(jié)果出現(xiàn)的概率，但人們很難預(yù)測會出現(xiàn)哪個結(jié)果，從而影響戰(zhàn)略決策的實施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個變化范圍是由一些有限的變量確定的，實際結(jié)果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情境；第四層次是市場前景不明 。在這一層次上，不確定環(huán)境的各個部分相互作用，使得環(huán)境實際上無法預(yù)測，這種情形很少出現(xiàn)，但確實存在。當(dāng)然，不同的人對市場不確定性風(fēng)險的認(rèn)識和分析方法不同， 從而導(dǎo)致分析結(jié)果也會千差萬別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開分析更有效。

行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險

行業(yè)之間以及行業(yè)內(nèi)部的不確定性風(fēng)險需要企業(yè)管理者高度關(guān)注。在亞當(dāng)?斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅(qū)利性使得某個行業(yè)的高利潤只是某個時間區(qū)間的現(xiàn)象，隨著資本不斷進入，原有的供求關(guān)系發(fā)生變化，行業(yè)利潤變薄，一系列變化會接踵而至，威脅到行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)。此外，行業(yè)周期的劇烈波動也不容忽視。而行業(yè)最大的風(fēng)險也許是以上因素與產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品大眾化等疊加在一起，使得行業(yè)中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤空間，整個行業(yè)隨之呈現(xiàn)零利潤狀態(tài)。行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險是一種社會經(jīng)濟現(xiàn)象，作為社會經(jīng)濟單元的一分子，個別企業(yè)往往難以有效化解其負(fù)面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險也不容忽視，技術(shù)的更新?lián)Q代會對企業(yè)的業(yè)績產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)升級，或者一種制造流程變得過時，都屬于此類風(fēng)險。但更危險的是，當(dāng)一項新技術(shù)出其不意進入市場時，企業(yè)本來提供的產(chǎn)品或服務(wù)會在很短時間內(nèi)被市場拋棄，數(shù)碼成像技術(shù)把傳統(tǒng)的膠卷和相機打入冷宮就是鮮活的例子。當(dāng)然，我們通常并不知道一種技術(shù)會在什么時候以及如何得到市場的垂青，也不知道哪種新技術(shù)會脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機市場經(jīng)歷了一連串的技術(shù)變遷，每一次都對老牌企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。摩托羅拉公司因為忽視數(shù)字移動技術(shù)，結(jié)果被諾基亞搶走了行業(yè)王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機，競爭對手三星公司抓住機會，在中端手機上投入巨資。2003年，中端手機市場飛速發(fā)展，智能手機卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長了32%，而同期整個手機市場僅增長了6%。現(xiàn)在我們也就明白為什么行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)不斷提高其研究與開發(fā)投入，保持其技術(shù)創(chuàng)新能力的重要意義了。

戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定性風(fēng)險

在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，戰(zhàn)略管理者的主觀不確定性風(fēng)險普遍存在。對于同一事件，不同的人，或同一個人在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先往往難以預(yù)見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認(rèn)知模式的差異性，戰(zhàn)略分析和決策者受其先天個性、經(jīng)歷、教育背景、價值觀、文化特質(zhì)、習(xí)慣、決策偏好，甚至分析決策時的情緒影響，判斷結(jié)果會存在差異。彼得?圣吉認(rèn)為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習(xí)而不察，渾然不覺，卻時時刻刻在發(fā)揮影響和作用。主觀性經(jīng)常導(dǎo)致仁者見仁，智者見智，各方各執(zhí)一詞現(xiàn)象。戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定風(fēng)險一般是很難規(guī)避的，這才使得更多企業(yè)不斷提高對戰(zhàn)略規(guī)劃者的能力、素質(zhì)等多方面要求，以盡可能降低此類風(fēng)險的影響。

執(zhí)行過程的不確定性風(fēng)險

戰(zhàn)略實施和控制過程中依然存在各種不確定性風(fēng)險，首先是客觀環(huán)境隨時都在發(fā)生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數(shù)據(jù)信息在當(dāng)期已經(jīng)改變，或者要素之間的重要性和關(guān)聯(lián)性變更。其次是決策與執(zhí)行信息傳遞有效性差異，上令下達(dá)準(zhǔn)確度存在高低。另外，即便客觀環(huán)境和任務(wù)是明確的、可預(yù)見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅定的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發(fā)、信息時滯或不可抗力，聯(lián)結(jié)決策與執(zhí)行、愿望與結(jié)果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環(huán)境的深入研判，努力做到情況明了、工作細(xì)致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預(yù)案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。

工具方法的局限性風(fēng)險

任何戰(zhàn)略規(guī)劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對相關(guān)工具方法進行校驗和調(diào)整。邁克爾?波特提出的競爭五力模型是一個很好的行業(yè)分析判斷工具，幾乎所有的戰(zhàn)略管理者都會應(yīng)用此工具進行行業(yè)分析，但針對不同主體、環(huán)境和市場，需要使用者對五力模型中的五種力量進行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權(quán)重）也并不是完全相同，需要根據(jù)實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡單實用，但其前提假設(shè)是通過自有資金發(fā)展業(yè)務(wù)，在資本金融市場已經(jīng)逐步成熟的環(huán)境中顯然是過于保守了。對方法工具的局限性風(fēng)險規(guī)避又取決于使用者對相關(guān)方法和工具的認(rèn)識和理解。有時候，受個人主觀性影響，不同的戰(zhàn)略規(guī)劃者用同一工具進行分析判斷，得出結(jié)論也會大相徑庭?？梢?，方法工具的局限性是普遍存在的現(xiàn)象，無論多么努力也難以完全消除。

戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的不確定性風(fēng)險

篇7

關(guān)鍵詞：市場天花板 戰(zhàn)略 規(guī)劃

某機電企業(yè)，已經(jīng)成為細(xì)分行業(yè)全球龍頭，該公司的制冷產(chǎn)品已經(jīng)成為世界級的品牌，這是非常值得自豪的一件事，但企業(yè)規(guī)模并不大，年銷售額兩個多億，已到了市場的天花板，發(fā)展遇到了瓶頸。因為工作原因，筆者有幸來到這樣一家處于市場天花板的企業(yè)，碰到公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略規(guī)劃制定時期，公司上下一心，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以客戶為中心的經(jīng)營管理理念值得肯定。但這不是終點，更不是結(jié)果，合適的戰(zhàn)略規(guī)劃才是關(guān)鍵點，并是一個全新的起點。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)亦難，在守業(yè)中繼續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展壯大更難。該公司今天在十字路口，戰(zhàn)略規(guī)劃該何去何從？

一、關(guān)于市場天花板企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思考

這家企業(yè)的制冷產(chǎn)品從無到有再到強，一共花了十年左右的時間。該企業(yè)最新的戰(zhàn)略規(guī)劃是，準(zhǔn)備進入全新的市場領(lǐng)域，尋找全新的客戶群體，依靠自己原始積累的資金，借助已有的產(chǎn)品技術(shù)進行延展，在全新市場領(lǐng)域繼續(xù)打造幾個世界級的產(chǎn)品戰(zhàn)略。以上的戰(zhàn)略規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打不能說不好，這里我們來分析一下。這家企業(yè)現(xiàn)在規(guī)劃進入新市場、新客戶、新產(chǎn)品領(lǐng)域，拓寬產(chǎn)品線，雖然技術(shù)上有相通的理論，不完全是從零起步，但要成功，保守估計也要五年左右的時間，甚至七八年或者更長時間。如果新戰(zhàn)略新產(chǎn)品，對老產(chǎn)品常年持續(xù)的抽血，公司自有現(xiàn)金流能否長期支撐的起呢？我們除了保持樂觀向上的積極態(tài)度，從風(fēng)險的角度，能否假設(shè)如果新市場戰(zhàn)略失敗或者達(dá)不到預(yù)期，對公司又會產(chǎn)生什么影響？是否還有一種發(fā)展戰(zhàn)略供我們選擇或思考呢？

二、幾家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展案例思考

（一）美的集團

美的集團早年，他們也在不斷進行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，最早做過塑料蓋、汽車配件等。一次美的總裁何享健去香港出差看到塑料風(fēng)扇，當(dāng)時國內(nèi)都是金屬扇葉的風(fēng)扇，最后轉(zhuǎn)型做國內(nèi)第一款塑料風(fēng)扇并成功發(fā)展起來，美的風(fēng)扇產(chǎn)品市場占有率一度達(dá)到全國第一，也到了市場天花板。美的集團借勢通過兼并重組，不斷地收購廣州華凌空調(diào)、無錫小天鵝冰箱、合肥榮事達(dá)洗衣機，在風(fēng)扇經(jīng)營管理比較成功的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，不斷的對新收購業(yè)務(wù)進行管理復(fù)制，同時抓住了中國居民消費升級和房地產(chǎn)的輝煌時期，成功從小型民企變身為世界五百強之一。

何享健執(zhí)掌美的集團董事長的時候，在空、冰、洗產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)上，又相繼成立過美的通信產(chǎn)品事業(yè)部、美的汽車事業(yè)部、美的整體廚衛(wèi)事業(yè)部、美的地產(chǎn)集團等。早期多元化的業(yè)務(wù)，現(xiàn)今只剩下美的地產(chǎn)集團；何享健交班后為了防止新任董事長、職業(yè)經(jīng)理人F精力不夠和不夠“專業(yè)”導(dǎo)致的決策失誤，他把美的地產(chǎn)集團從美的集團剝離，劃入到美的控股下面自己管，讓職業(yè)經(jīng)理人F只負(fù)責(zé)美的集團的“專業(yè)”業(yè)務(wù)，只做“專業(yè)化”的事兒。

目前美的集團以家用電器為主業(yè)，同時涉及家用電器配套的機電、壓縮機、鑄件等產(chǎn)業(yè)鏈，以及為家電銷售配送服務(wù)的安得物流集團，和為生產(chǎn)制造提供設(shè)備服務(wù)的智能機器人等業(yè)務(wù)。

（二）億利達(dá)的戰(zhàn)略與發(fā)展

億利達(dá)風(fēng)機股份成立于1994年，2010年營收4.48億，屬于典型的浙江中小型民營企業(yè)。2012年成功在中小板上市，當(dāng)年營收5.61億。作為亞洲中央空調(diào)風(fēng)機老大，中國市場占有率第一，也遇到發(fā)展的天花板。億利達(dá)早在2010年前后，就制定了從中央空調(diào)風(fēng)機到工業(yè)風(fēng)機以及建筑工程風(fēng)機和新型電機并舉的發(fā)展戰(zhàn)略，但六年時間過去了，工業(yè)通風(fēng)機和建筑通風(fēng)機市場拓展的并不理想，而新型電機連續(xù)幾年一直僅處于送樣驗證階段。億利達(dá)自上市以后，正趕上房地產(chǎn)萎縮和上游廠商業(yè)績下滑，主業(yè)增長乏力，但2015年億利達(dá)總營收竟已達(dá)到8.00億。億利達(dá)這幾年的業(yè)績增長，并非主業(yè)中央空調(diào)風(fēng)機業(yè)務(wù)的大幅增長，也非新戰(zhàn)略下新市場新客戶新產(chǎn)品的增長，而是通過市場資源整合并入的富麗華軸流風(fēng)機和馬爾外轉(zhuǎn)子風(fēng)機等合并報表業(yè)績的增長。同時億利達(dá)緊隨時展積極布局新材料和新能源汽車配件領(lǐng)域，并通過文化理念、IT建設(shè)、激勵機制等手段進行管理輸出，積極培養(yǎng)扶植新領(lǐng)域的控參股公司進行上市。

（三）華為的專注

華為任正非說，他們28年只做了一件事，這種描述只是為了強調(diào)他們的“專業(yè)”！實際華為今天的產(chǎn)品，包括大型中央數(shù)據(jù)處理器、企業(yè)服務(wù)器、軟件、硬件、通信終端、智能手機等業(yè)務(wù)，和28年前的業(yè)務(wù)比起來，已經(jīng)做了大量的通信業(yè)務(wù)上下游整合和業(yè)務(wù)范圍的寬度延伸，如果今天的華為和28年前的業(yè)務(wù)內(nèi)容一致，它一定達(dá)不到今天的成績。另外非常重要的是，信息時代的通信市場，有足夠大的市場容量讓華為深入耕耘。華為從零起步到去年總營收達(dá)到驚人的3950億元，研發(fā)投入達(dá)到驚人的92億美元，超過蘋果的85億美元研發(fā)投入。我們不刻意追求大，但一定量的大，是可以為“強”的戰(zhàn)略提供更好的資源保證，比如資金資源，人才資源，采購資源，市場資源以及抗風(fēng)險能力等。雖然我們見過很多多元化的大企業(yè)倒閉，但專業(yè)化的公司倒閉的也同樣很多；實際小企業(yè)倒閉的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大企業(yè)倒閉的數(shù)量。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、機制、管理不行，倒閉是不區(qū)分大小企業(yè)、多元化和專業(yè)化的。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)與思考建議

（一）關(guān)于美的集團和億利達(dá)成功的密碼

美的集團從風(fēng)扇龍頭企業(yè)成功擴展到空、冰、洗產(chǎn)品，客戶都是原來的國蘇商超為主（國美、蘇寧、沃爾瑪、新一佳等），億利達(dá)早期的兼并對象，都是和億利達(dá)的主業(yè)有著相同的客戶群體，客戶都是以中央空調(diào)制冷企業(yè)為主。這樣看來，美的和億利達(dá)在市場天花板階段制定的發(fā)展戰(zhàn)略的成功都有一個共同特點：利用已掌握的市場優(yōu)勢資源繼續(xù)放大，對市場上與自己的客戶群體有著重疊的市場主體進行兼并收購，豐富自己的老客產(chǎn)品線或幫助被收購主體獲得更大的成功。同時美的和億利達(dá)均利用已掌握的技術(shù)優(yōu)勢或其他資源優(yōu)勢擴展到相關(guān)的新行業(yè)，并進入到新的市場領(lǐng)域。

（二）關(guān)于多元化與專業(yè)化的思考

美的集團創(chuàng)始人何享健，從美的集團公司日常事務(wù)退出后，他并沒有閑著，而是積極進行產(chǎn)業(yè)資本布局，現(xiàn)在的投資涉及房地產(chǎn)、紅酒、農(nóng)業(yè)、銀行等產(chǎn)業(yè)，甚至投資競爭對手，入股格力電器，并成為格力電器前十大股東。網(wǎng)上評論說，不管是美的的方洪波還是格力的董明珠誰贏，何享健都是笑到最后的人。這就是資本思維與產(chǎn)業(yè)思維的區(qū)別。

我們經(jīng)常在專業(yè)化和多元化的戰(zhàn)略上拿不定主義，有的企業(yè)一心多元化，有的企業(yè)又一心專業(yè)化；關(guān)于這個問題，我們到底應(yīng)該怎樣選擇，應(yīng)該怎樣決策？我的總結(jié)是，如果你是做投資的，就要多元化；如果你是做產(chǎn)業(yè)的，就要專業(yè)化。我們在德國固然能發(fā)現(xiàn)一些專業(yè)的小型企業(yè)存在了上百年，但我們研究對比整個世界的企業(yè)發(fā)展史，資本產(chǎn)業(yè)的多元化，即把雞蛋放在不同的籃子，同時各個籃子之間協(xié)同借力，卻是個主流趨勢。多元化從來不是企業(yè)失敗的根本原因，文化和管理才是企業(yè)失敗的原因。一家企業(yè)多元化失敗了，如果給它機會讓它重來并一直守業(yè)，最終失敗的可能性也是極大的，因為問題出在根上。

（三）企業(yè)上市和借助資本力量

公司上市對品牌可以進一步提升，借助資本市場力量快速做大，企業(yè)業(yè)績增長，對吸引和留住更好的人才以及上市后進行股權(quán)激勵，效果會好很多，企業(yè)可以成立產(chǎn)業(yè)投資基金，對與自己有相同客戶的企業(yè)進行產(chǎn)品兼并重組，對這家企業(yè)上下游進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，同時也可以通過資本運作，進行新行業(yè)、新領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局。

有的企業(yè)主擔(dān)心公司上市后帶來的企業(yè)信息透明化，會讓別的企業(yè)進入自己的領(lǐng)域并形成新的競爭對手。其實信息透明透露出去的企業(yè)信息，不是別的企業(yè)隨便能學(xué)去的，和多元化的道理一樣，不是透明化后企業(yè)就會失敗，這沒有直接關(guān)系。利用資本市場募集資金支持新產(chǎn)品戰(zhàn)略，在新業(yè)務(wù)即使失敗的情況下，也不影響公司現(xiàn)金流和穩(wěn)健發(fā)展。

四、結(jié)語

事實證明，利用現(xiàn)有的市場老客戶資源，并以此豐富產(chǎn)品線比起進入全新的市場領(lǐng)域?qū)ふ胰碌目蛻?，成功的可能性更大?；诖耍覀円步ㄗh類似的市場天花板企業(yè)學(xué)習(xí)美的和億利達(dá)的發(fā)展戰(zhàn)略，不能把企業(yè)的發(fā)展壯大，完全寄托在全新的市場領(lǐng)域上。完全指望在新市場領(lǐng)域發(fā)展壯大新品戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎的說，成功較少，風(fēng)險較大，萬一失敗了，對公司的發(fā)展可能是致命的。同時在企業(yè)是否專業(yè)化還是多元化這件事上，主要看公司的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)主對自己的定位，是做投資還是自己親自做產(chǎn)業(yè)，并非我們一定要去守?；蛘咭欢ㄒ嘣⒉淮嬖凇笆貙！焙汀岸嘣笔雰?yōu)孰劣的問題。同時，在企業(yè)已有一定行業(yè)地位和影響力但規(guī)模還不是非常大的時候，不妨考慮利用資本市場，快速放大產(chǎn)業(yè)和業(yè)績，既為“守?！碧峁┵Y金支持，也為多元化獲取發(fā)展資源，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃也許能更好地為企業(yè)快速而又不失穩(wěn)健的發(fā)展提供戰(zhàn)略保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃燕.格力首度跌破千億 十大股東里出現(xiàn)了美的何老板[J].中國企業(yè)家雜志，2016（4）.

[2]億利達(dá)：2012-2015年年度報告[OL].中國證券網(wǎng)，2016-4-12.

篇8

一、提煉品牌的核心價值，作為企業(yè)的靈魂，貫穿整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動。

品牌的核心價值的提煉，必需要進行全面科學(xué)的品牌調(diào)研與診斷，充分研究市場環(huán)境、行業(yè)特性、目標(biāo)消費群、競爭者以及企業(yè)本身情況，為品牌戰(zhàn)略決策提供詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息導(dǎo)向，并在此基礎(chǔ)上，提煉高度差異化、清晰的、明確的、易感知、有包容性、能觸動和感染消費者內(nèi)心世界的品牌核心價值，一旦核心價值確定，在傳播過程中，把它貫穿到整個企業(yè)的所有經(jīng)營活動里。比如，白沙集團的品牌核心價值是“飛翔”，廣告口號是“鶴舞白沙、我心飛翔”，它給人們一種美好的向往。它把企業(yè)的理想、文化、產(chǎn)品和消費者追求的境界連在一起，容易得到人們心靈的共鳴。在品牌傳播和營銷活動中，白沙集團積極打造品牌個性，以白鶴飛舞的樣子作為象征鳥，結(jié)合體育事件，以體育新星劉翔作為形象代言人，把品牌核心價值“飛翔”的概念，表現(xiàn)的淋漓盡致，從而達(dá)到提升品牌價值的目的。

二、規(guī)范品牌識別系統(tǒng)，并把品牌識別的元素執(zhí)行到企業(yè)的所有營銷傳播活動中去。

以品牌核心價值為中心，規(guī)范品牌識別系統(tǒng)，使品牌識別與企業(yè)營銷傳播活動的對接具有可操作性；使品牌識別元素執(zhí)行到企業(yè)的所有營銷傳播活動中，使每一次營銷傳播活動都演繹和傳達(dá)出品牌的核心價值、品牌的精神與追求，確保企業(yè)的每一次營銷廣告的投入都為品牌做加法，從而為品牌資產(chǎn)作累積。同時，還要制定一套品牌資產(chǎn)提升的目標(biāo)體系，作為品牌資產(chǎn)累積的依據(jù)。比如，麥當(dāng)勞的“M”形標(biāo)志，我們隨處所見，特別醒目，你會被它的“M”字所吸引，當(dāng)你走到麥當(dāng)勞餐廳里面時，“M”形無處不在，小到紙巾、杯子，大到招牌、墻報，無形中給你視覺的記憶；同時，它們在進行互動促銷活動時，你同樣感受到“M”形的存在，隨處可見。當(dāng)然，品牌識別系統(tǒng)包含許多元素，不是LOGO的簡單重復(fù)；麥當(dāng)勞公司不但是品牌識別系統(tǒng)執(zhí)行到位的典型代表，而且是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

三、建立品牌化模型，優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略；通過整合所有的資源，實現(xiàn)品牌價值的提升。

建立品牌化模型，是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中一項重要的工作。它不但規(guī)劃好品牌的屬性、結(jié)構(gòu)、模式、內(nèi)容及品牌愿景等問題，而且在營銷策略決策中，比如，如何去市場規(guī)劃？如何進行品牌的定位等問題，提供具有前瞻性、指導(dǎo)性、科學(xué)性和操作性的依據(jù)。

如何規(guī)劃好科學(xué)合理的品牌化戰(zhàn)略？并且如何去考慮和優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略？也是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中重要的環(huán)節(jié)。在單一產(chǎn)品格局下，營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌的資產(chǎn)而進行的，而產(chǎn)品種類增加后，就面臨著很多難題。比如，隨著企業(yè)的成長，常常會從擁有一個品牌到擁有眾多品牌，這時候注意力的焦點就從“打造一個強勢品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強勢的品牌組合”，對于這樣的集團公司而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。如何去進行品牌延伸？沿用原有品牌呢？還是采用一個新品牌呢？若新產(chǎn)品采用新品牌，那么原有品牌與新品牌之間的關(guān)系如何協(xié)調(diào)？集團品牌與各產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系又該如何協(xié)調(diào)呢？品牌優(yōu)選戰(zhàn)略就是要解決這些問題。同時，這些理論非常復(fù)雜，而實際操作過程中又具有很大的難度。

對大企業(yè)而言，有關(guān)品牌化戰(zhàn)略與品牌化決策中一項小小決策都會體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)中，并以乘數(shù)效應(yīng)加以放大；品牌化戰(zhàn)略與品牌化決策水平高低，將會有不同的結(jié)果；如果決策水平高的話，企業(yè)多贏利幾千萬、幾億元是很平常的事情；如果決策水平低的話，導(dǎo)致企業(yè)幾千萬、上億元的損失也會發(fā)生。

當(dāng)前，國內(nèi)不少企業(yè)就在發(fā)展新產(chǎn)品時，就在這一問題上決策失誤而翻了船的，不僅未能成功開拓新產(chǎn)品市場，而且還連累了老產(chǎn)品的銷售。比如，太太藥業(yè)公司就有這樣的例子，他們經(jīng)營保健品“太太”品牌，取得非常成功的基礎(chǔ)上，向男性市場開發(fā)一種“漢林清脂”產(chǎn)品， 他們采用了新品牌的策略，花了幾個億元的推廣費用，進行了立體廣告“轟炸”，最終產(chǎn)品賣不動，是什么原因呢？因為他們沿用了“太太”品牌的決策模式，犯了一個常識性的決策錯誤，男人都因為有肚腩而自豪，作為針對男人，主要通過“清脂”來治療肚腩的“漢林清脂”產(chǎn)品，怎么會有市場呢！在國外，品牌定位專家寶潔公司也犯過類似的錯誤，它曾經(jīng)生產(chǎn)一種小孩用的“紙巾尿褲”，方便解決孩子母親“換尿褲”之苦，它的品牌訴求是“方便、干凈”，于是，花了一億多美金進行市場推廣，但打不動目標(biāo)消費者，為什么呢？他們通過深入的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)品牌的訴求不對，因為在生活習(xí)俗中“換尿褲”是母愛的一種體現(xiàn)，母親不應(yīng)該為了方便，而被人指責(zé)為不負(fù)責(zé)任的行為，因而她們想買也不敢去買這種產(chǎn)品了！盡管產(chǎn)品不錯，有很大的需求市場，忽視了消費者的生活習(xí)慣，寶潔公司付出了沉重的代價！它發(fā)現(xiàn)了問題后，趕緊把產(chǎn)品定位為“健康”概念、 打造成“有利于孩子健康”的產(chǎn)品，終于打開了市場局面，寶潔公司也獲得了可觀的利潤?？梢姡放苹瘧?zhàn)略與品牌化決策是何等的重要！

四、進行理性的品牌延伸擴張，避免“品牌稀釋”的現(xiàn)象發(fā)生，追求品牌價值最大化。

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的另外重要內(nèi)容之一，就是對品牌延伸進行科學(xué)和前瞻性的規(guī)劃。因為創(chuàng)建強勢品牌的最終目的，是為了持續(xù)獲取較好的銷售與利潤，使企業(yè)能夠持續(xù)健康地發(fā)展；為了實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，就要充分利用品牌資源這一無形資產(chǎn)，由于無形資產(chǎn)的重復(fù)利用是不花成本的，只要有科學(xué)的態(tài)度與高超的智慧來規(guī)劃品牌延伸戰(zhàn)略，就能實現(xiàn)品牌價值的最大化。

那么，如何去進行品牌延伸的規(guī)劃呢？我們必須思考如下問題：首先，延伸的產(chǎn)品是否同品牌核心價值一致呢？其次，延伸的產(chǎn)品是否有關(guān)聯(lián)性？是否有一定的市場規(guī)模？產(chǎn)品能夠進入前三名嗎？第三，如何預(yù)埋品牌延伸的管線？如何抓住時機進行品牌延伸擴張？如何有效回避品牌延伸的風(fēng)險等等。比如，青島海爾公司就很好解決了這些問題，成功實現(xiàn)了單一品牌戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略；它從生產(chǎn)電冰箱起家，并建立了強勢品牌，然后采用品牌延伸擴張戰(zhàn)略，延伸到白色家電和通信行業(yè)包括生產(chǎn)空調(diào)機、電視機、手機、電腦等產(chǎn)品，它們很好把海爾的品牌核心價值“真誠服務(wù)”和延伸產(chǎn)品的相關(guān)性有機地聯(lián)系起來，并且各自取得很大的市場規(guī)模，最終成功實現(xiàn)了企業(yè)品牌的跨越式發(fā)展。如果品牌延伸戰(zhàn)略失誤的話，就會造成“品牌稀釋”的現(xiàn)象發(fā)生，就會傷害品牌的主體，就很難獲取較好的銷售與利潤，更談不上品牌的積累。在國內(nèi)，這樣的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。比如，娃哈哈集團曾收購了“關(guān)帝酒”企業(yè)，想通過它進軍白酒行業(yè)，這種毫不相干的品牌延伸決策，傷害到了娃哈哈品牌，也造成了“品牌稀釋”；娃哈哈品牌本來是飲料行業(yè)的著名品牌，如果推出娃哈哈品牌酒的話，消費者容易產(chǎn)生品牌聯(lián)想，它就會想到酒中加水的產(chǎn)品，誰敢去買這種產(chǎn)品呢？

五、加強品牌管理，避免“品牌危機”事件的發(fā)生，從而累積豐厚的品牌資產(chǎn)。

品牌像一個人，每天必需悉心愛護；品牌也有生病的時候，必須進行診斷和護理。如果要創(chuàng)建強勢品牌，累積豐厚的品牌資產(chǎn)，就要加強品牌的日常管理和維護，盡量避免“品牌危機”事件的發(fā)生。

如何對品牌進行管理呢？首先，要完整理解品牌資產(chǎn)的構(gòu)成，透徹理解品牌資產(chǎn)各項指標(biāo)如知名度、品質(zhì)認(rèn)可度、品牌聯(lián)想、溢價能力、品牌忠誠度的內(nèi)涵及相互之間的關(guān)系。其次，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的實際，制定品牌建設(shè)所要達(dá)到的品牌資產(chǎn)目標(biāo)，使企業(yè)的品牌創(chuàng)建工作有一個明確的方向，做到有的放矢，減少不必要的浪費。第三，圍繞品牌資產(chǎn)目標(biāo)，創(chuàng)造性地策劃低成本提升品牌資產(chǎn)的營銷傳播策略，并要不斷檢核品牌資產(chǎn)提升目標(biāo)的完成情況，調(diào)整下一步的品牌資產(chǎn)建設(shè)目標(biāo)與策略。第四，建立“品牌預(yù)警系統(tǒng)”，避免“品牌危機”事件的發(fā)生；如果“品牌危機”事件真的發(fā)生了，要及時處理和用一種聲音說話，盡量減少品牌的損失。

篇9

長期性。其體現(xiàn)的是一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)與計劃，通過長期規(guī)劃，實現(xiàn)對于企業(yè)無形資產(chǎn)的科學(xué)管理與規(guī)制，較長的戰(zhàn)略期一般在5年以上，中期戰(zhàn)略為二到五年。長期戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在各個季度、時期，短期戰(zhàn)略、計劃的基礎(chǔ)上實現(xiàn)與成功的。全局性。企業(yè)無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理的全局性是指在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要考慮企業(yè)長遠(yuǎn)、整體的發(fā)展目標(biāo)與方向。將其與企業(yè)無形資產(chǎn)的管理相結(jié)合。從企業(yè)整體、全局的高度規(guī)劃各個部門人員的配置與資源的安排情況，同時要考慮到企業(yè)內(nèi)容各個環(huán)節(jié)的特點，使得各個部門之間密切配合，避免各自為政。有效性。主要包含了兩個方面的內(nèi)容。一方面指企業(yè)無形資產(chǎn)的管理要實現(xiàn)其應(yīng)有的價值，經(jīng)過有計劃的無形資產(chǎn)管理提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)其綜合實力、市場競爭力的增強。另一方面是指對于無形資產(chǎn)的管理所采取的措施應(yīng)當(dāng)是科學(xué)有效的，以最優(yōu)的方法，最低的成本來實現(xiàn)無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、搞好企業(yè)無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理的措施

1、完善企業(yè)無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)無形資產(chǎn)管理的重要方面，企業(yè)無形資產(chǎn)管理目標(biāo)的實現(xiàn)情況主要取決于戰(zhàn)略規(guī)劃工作的科學(xué)性與合理性。實踐中，許多企業(yè)雖然在對于企業(yè)無形財產(chǎn)管理方面采取了資產(chǎn)評估等措施，但是缺乏具體、科學(xué)的規(guī)劃，同時往往注重事后管理，而缺乏事前管理，具有盲目性與無計劃性。

（1）明確無形資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容。企業(yè)無形資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容既要突出重點，又要全面兼顧。首先，要明確無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略性要素，例如企業(yè)的專利、商標(biāo)、著作權(quán)等知識產(chǎn)權(quán)以及人力資源等企業(yè)無形的財富，都需將其考慮在戰(zhàn)略范圍之內(nèi)。其次，要考慮其管理要素。具體包括合同、技術(shù)、審計等各方面的管理；戰(zhàn)略性要素與管理要素相互聯(lián)系，相互作用。戰(zhàn)略性要素是企業(yè)進行無形資產(chǎn)管理的目標(biāo)與對象，而管理性要素是實現(xiàn)目標(biāo)的具體方法與措施。

（2）創(chuàng)新無形資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程與方法。企業(yè)無形資產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)不是一蹴而就的，需要一個提出、討論、調(diào)整等科學(xué)決策的過程。在這個過程中需要以科學(xué)的理念作指導(dǎo)，在嚴(yán)謹(jǐn)思維的基礎(chǔ)上進行定性與定量分析。對于企業(yè)無形資產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，企業(yè)高管應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，在公平、公開、透明原則的指導(dǎo)下進行科學(xué)決策。

（3）科學(xué)評價與選擇。對于企業(yè)無形資產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)方法進行科學(xué)選擇，同時對于戰(zhàn)略目標(biāo)的實施過程、各個環(huán)節(jié)進行階段的測評與評估。保證各個環(huán)節(jié)的順利、正確性，是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證。目標(biāo)決定了道路的選擇，同時方法、道路的科學(xué)性與合理性有利于盡快的實現(xiàn)宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)。提出方案時應(yīng)集思廣益，充分發(fā)揚職工的智慧，收集多種方案，最后在民主、集中的原則下進行科學(xué)論證，采取最優(yōu)方案。同時方案要兼顧到個人與集體利益、局部利益與整體利益的關(guān)系，長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的緊密聯(lián)系性。對于各個短期目標(biāo)的實現(xiàn)、完成情況，應(yīng)組建專門的檢查、評估小組對其進行定期測評，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。為無形資產(chǎn)戰(zhàn)略總體目標(biāo)的實現(xiàn)奠定堅實基礎(chǔ)與充分保障。

2、加強企業(yè)無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略組織建設(shè)

戰(zhàn)略組織作為實現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)宏觀戰(zhàn)略具體措施實施的主體，在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中發(fā)揮著不可替代的作用。其工作內(nèi)容主要包括了組織框架的制定，管理人員的配備，各種資源的籌措與配置等。

無形資產(chǎn)組織框架的制定。組織架構(gòu)是企業(yè)無形資產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障。其包括了結(jié)構(gòu)設(shè)計與管理制度等方面。具有創(chuàng)新意義，科學(xué)、合理的組織架構(gòu)有利于實現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)的明確化與具體化，使無形財產(chǎn)的管理有了科學(xué)的準(zhǔn)則依據(jù)，具體需要做到以下幾個方面：首先，設(shè)立管理企業(yè)無形資產(chǎn)的專門機構(gòu)，因為企業(yè)的發(fā)展，涉及到規(guī)劃、制度、資金、人力資源配置與管理、產(chǎn)品的生產(chǎn)與促銷等各個環(huán)節(jié)，設(shè)立專司于無形資產(chǎn)的管理部門，有利于保障無形資產(chǎn)的有序化管理。應(yīng)在國家法律、法規(guī)，企業(yè)規(guī)章制度的范圍內(nèi)制定無形資產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，同時建立企業(yè)無形資產(chǎn)信息系統(tǒng)，保證無形資產(chǎn)的科學(xué)管理。其次，對于無形資產(chǎn)的管理應(yīng)當(dāng)進行人員的合理配置，各個環(huán)節(jié)都應(yīng)配備相應(yīng)的管理者與責(zé)任人。有關(guān)部門的責(zé)任與義務(wù)應(yīng)當(dāng)具體化與明確化。平時加強無形資產(chǎn)管理人員的培訓(xùn)與考核，不斷增強其組織、協(xié)調(diào)、溝通能力；同時管理者自身也應(yīng)加強自己綜合素質(zhì)的提升，培養(yǎng)開拓創(chuàng)新的精神與能力。

三、總結(jié)

篇10

經(jīng)商斗智，善謀者勝。謀定而后動，哪里才是“兵家必爭”的研發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略布局之地?企業(yè)又該如何進行研發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略布局?

必爭之地：深圳

縱觀全國LED產(chǎn)業(yè)布局，珠三角為LED生產(chǎn)的主要基地。其中，深圳作為國內(nèi)最大的LED企業(yè)集聚地，也成為企業(yè)進行研發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略布局的必爭之地。那么，作為“必爭之地”，深圳在LED方面有著哪些環(huán)境及產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢?對于研發(fā)系統(tǒng)的發(fā)展，又有何作用?

深圳LED產(chǎn)業(yè)環(huán)境

1、深圳是國內(nèi)最大的LED企業(yè)集聚地，是國家七大半導(dǎo)體照明工程產(chǎn)業(yè)化基地和“十城萬盞”半導(dǎo)體照明應(yīng)用工程試點城市之一，LED產(chǎn)業(yè)總體發(fā)展水平位居國內(nèi)前列，基本形成了“襯底材料一外延片一芯片一封裝一應(yīng)用”相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈，為研發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略布局奠定了良好的基礎(chǔ)。

2、深圳LED產(chǎn)業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展，積累了雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、成熟的研發(fā)環(huán)境、高效的科技轉(zhuǎn)化網(wǎng)絡(luò)和人才優(yōu)勢。在深圳從事LED技術(shù)及產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和應(yīng)用的企業(yè)達(dá)1200多家，數(shù)量占全國近一半。2010年產(chǎn)業(yè)規(guī)模近400多億元，2015年新興半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)可望突破1500億元。

3、深圳也是全球最大的LED燈具生產(chǎn)和供應(yīng)基地、全球主要LED背光源生產(chǎn)和供應(yīng)基地、國內(nèi)最大LED顯示屏的生產(chǎn)和供應(yīng)基地、國內(nèi)主要LED封裝和特種工業(yè)照明生產(chǎn)地區(qū)，為產(chǎn)品的組織和整合資源提供了便利。

從圖一中得知，深圳LED產(chǎn)業(yè)占國內(nèi)的44.3％的市場份額，正是由于深圳得天獨厚的優(yōu)越條件，許多LED企業(yè)把研發(fā)系統(tǒng)“移到深圳”的戰(zhàn)略布局。

把溫州作為生產(chǎn)基地，以深圳為研發(fā)中心和市場樞紐，通過加速與各供應(yīng)商的合作和市場開拓力度，把深圳在研發(fā)方面的科技、人才、環(huán)境優(yōu)勢與溫州公司的產(chǎn)能優(yōu)勢結(jié)合起來，從而為企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定提供智力支持和實力的保障。

深圳LED產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢

雖然珠三角與長三角同處于LED產(chǎn)業(yè)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，但受人才、環(huán)境、發(fā)展基礎(chǔ)和規(guī)模等因素的影響，深圳與溫州的LED產(chǎn)業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出了不同的“特點”。

深圳有著各級政府的支持、良好的產(chǎn)業(yè)配套環(huán)境、豐富的勞動力資源等，是吸引許多LED企業(yè)投資的主要原因。相比于深圳的優(yōu)勢和條件，長三角的溫州并不具備這樣的先決條件?？v觀溫州傳統(tǒng)照明企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)LED時，在研發(fā)系統(tǒng)布局上主要存在著以下的問題：

1、隨著企業(yè)的被迫轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品研制跟不上銷售，產(chǎn)品規(guī)劃不明，供應(yīng)商開發(fā)和采購周期長，還有部門與部門之間鏈接脫節(jié)等因素。

2、企業(yè)在LED方面的研發(fā)基礎(chǔ)相對薄弱，技術(shù)創(chuàng)新能力相對不足；國內(nèi)從事LED特種照明的企業(yè)這兩年如雨后春筍般的涌現(xiàn)，LED特種照明龍頭企業(yè)尚未形成，大企業(yè)的帶動作用不大。

3、企業(yè)從傳統(tǒng)照明轉(zhuǎn)型到LED照明階段，無論是特種照明還是工業(yè)照明，市場發(fā)展到一定規(guī)模后，都在細(xì)分適合企業(yè)發(fā)展的客戶群體，以專業(yè)細(xì)分的市場為依據(jù)，區(qū)分不同需求的客戶群體，使渠道進行大規(guī)模的擴充和精細(xì)化改造。

4、企業(yè)在研制資源上有效配置不夠，缺少公共服務(wù)平臺，LED特種照明高水準(zhǔn)的專業(yè)人才短缺。

LED特種照明從發(fā)展趨勢上來看，應(yīng)用市場需求量大、企業(yè)目前并不集中、市場環(huán)境相對較好，客觀情況迫使企業(yè)滯后LED行業(yè)的快速發(fā)展，在無外界環(huán)境的培育和影響下，繼續(xù)維持現(xiàn)狀，無法增資擴產(chǎn)，也許是企業(yè)久困長三角的主要原因。

隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型，客戶需求的轉(zhuǎn)變，市場的容量的增大，企業(yè)面臨的問題也將層出不窮，所顯而易見的“短板”也脫穎而出，企業(yè)對產(chǎn)品的系列多元化不斷增多，技術(shù)含量也在迅速提高，如何迅速掌握LED產(chǎn)業(yè)的前沿信息和尖端科技，及時轉(zhuǎn)化為產(chǎn)能并投放市場，對企業(yè)的外部研發(fā)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和氛圍、信息渠道、集群特色等提出了更多要求，也成為企業(yè)當(dāng)前急切要解決的重點問題之一。

研發(fā)系統(tǒng)布局深圳的優(yōu)勢

1、珠三角是LED產(chǎn)業(yè)鏈的中下游聚散地，這里不僅聚集了人才資源優(yōu)勢，而且還聚集了完整的供應(yīng)鏈優(yōu)勢及行業(yè)最新信息的整合優(yōu)勢。

2、珠三角作為生產(chǎn)基地比較繁榮，原材料豐富，利于就地取材，節(jié)約原材料成本。

3、珠三角作為行業(yè)內(nèi)最大的生產(chǎn)基地，相關(guān)信息渠道比較開放，有利于研制人員接收新的東西。

4、珠三角人才集聚，各項資源也比較豐富，很多高端人才也集聚在這里，利于深圳分部的研發(fā)系統(tǒng)形成很好的人才洼地效應(yīng)。

5、珠三角市場也比較廣闊，研發(fā)系統(tǒng)建于此，可以更好地與市場接軌。

6、將研發(fā)系統(tǒng)設(shè)在深圳，不僅意味著在深圳建立一個高效優(yōu)質(zhì)的研發(fā)和市場服務(wù)平臺，更重要的是利用深圳的區(qū)位優(yōu)勢和商機豐富、資訊快捷、輻射面廣的特點，擴大產(chǎn)品的市場覆蓋面與占有率。

如何實行研發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略?

若將研發(fā)系統(tǒng)設(shè)在深圳，那么，具體又該如何對研發(fā)系統(tǒng)進行布局和規(guī)劃?這一研發(fā)系統(tǒng)又包括哪些要素?遠(yuǎn)在溫州的企業(yè)又如何去保證生產(chǎn)基地和研發(fā)系統(tǒng)的相互聯(lián)動性?

產(chǎn)品組織過程

為節(jié)省深圳分部的人員開支成本，優(yōu)化深圳分部的組織架構(gòu)，采用以市場和任務(wù)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，各組具有互補協(xié)作的技能，能夠根據(jù)溫州公司高層和溫州公司營銷部門需求，解決問題和提供工程項目支持服務(wù)，以多層次協(xié)調(diào)處理項目訂單為主。該組織架構(gòu)是根據(jù)深圳分部初期籌建的現(xiàn)狀及中期的戰(zhàn)略目標(biāo)而規(guī)劃編制。(圖二)

1)確定目標(biāo)

基于溫州企業(yè)自身的發(fā)展特點，深圳分部以重點研制LED防爆燈具為主，整合以石油、化工、石化、煤炭、電力、醫(yī)療紡織、釀酒、航天、軍工、鐵路、治金、船舶、市政、公安等各種通過照明需求為輔，集中優(yōu)勢力量打造“LED特種照明綜合方案解決案商”作為品牌推廣手段，為溫州公司實現(xiàn)戰(zhàn)略布局和營銷部門市場布局而提供條件。

故深圳分部不僅要分析對手、供應(yīng)商和環(huán)境，降低風(fēng)險，而且還需預(yù)測商業(yè)模式關(guān)系的變化，把握市場機會，抵抗威脅，預(yù)測對手的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)新的或潛在的競爭對手，學(xué)習(xí)他人成功或失敗的經(jīng)驗，洞悉對產(chǎn)品產(chǎn)生影響的技術(shù)動向。

2)調(diào)查研究

深圳分部對LED特種照明項目進行市場調(diào)研，首先，對產(chǎn)業(yè)前景、目前現(xiàn)狀、競爭對手、發(fā)展方向等進行市場模底，明確市場定位。其次，向溫州公司提供LED特種照明項目的戰(zhàn)略定位和決

策提案，為LED特種照明項目在深圳的運籌和發(fā)展提供可行性方案奠定基礎(chǔ)。最后，對LED特種照明項目進行系統(tǒng)性分析，明確項目的產(chǎn)品定位、產(chǎn)品規(guī)劃，以及今后采取何種研制模式和外OEM合作模式。

3)產(chǎn)品規(guī)劃

深圳分部對市場進行調(diào)研數(shù)據(jù)論證和可行性分析，執(zhí)行LED特種照明項目的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位和決策提案。通過對LED特種照明項目的系統(tǒng)性分析，①制訂公司產(chǎn)品短、中、長期戰(zhàn)略研制目標(biāo)；②新產(chǎn)品上市規(guī)劃和制定產(chǎn)品價格及各階段實施目標(biāo)。

產(chǎn)品規(guī)劃／組織提案的實施，對產(chǎn)品的定義，如功能的詳細(xì)描述、性能需求等進行逐步完善；并對產(chǎn)品在設(shè)計進程中進行項目管理，對新產(chǎn)品的成本計算、進程計劃以及質(zhì)量先期進行策劃等，反饋和制定產(chǎn)品上市前的準(zhǔn)備。

4)產(chǎn)品研制

“產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃決定擴張方式，擴張方式?jīng)Q定資源配置”，反過來，技術(shù)資源配置由擴張方式?jīng)Q定，擴張方式由產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃決定。所以，產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃決定技術(shù)資源的配置效率和產(chǎn)出水平。

通過兩年來橫向整合了LED戶外照明、LED室內(nèi)照明、顯示屏、風(fēng)光互補照明等行業(yè)的上、中、下游成品、半成品等供應(yīng)鏈資源。結(jié)合聘用行業(yè)一些知名大企業(yè)的人力資源，給LED特種照明產(chǎn)品研制提供技術(shù)支持。

5)產(chǎn)品來源

整合溫州公司現(xiàn)在的產(chǎn)品，專注于新產(chǎn)品的規(guī)劃和開發(fā)，加強技術(shù)體系和交付系統(tǒng)的質(zhì)量控制能力，由產(chǎn)品經(jīng)理對新產(chǎn)品的外OEM供應(yīng)，特別是對工程項目銷售產(chǎn)品的配套采購及補充。根據(jù)特種照明的細(xì)分市場，結(jié)合特種照明的實際照明應(yīng)用場合，開發(fā)一系列解決特種照明特殊照明要求的產(chǎn)品。(圖三)

產(chǎn)品組織保障

戰(zhàn)略規(guī)劃是一項系統(tǒng)性工程，不應(yīng)該一蹴而就，溫州公司謀求長遠(yuǎn)發(fā)展掌握核心技術(shù)和渠道是企業(yè)生存的法碼。從目前LED市場來看，核心技術(shù)缺失和戰(zhàn)略規(guī)劃不清都是LED特種照明最大的發(fā)展瓶頸。(圖四)

產(chǎn)品研制戰(zhàn)略

1)重視產(chǎn)品研制開發(fā)的基礎(chǔ)上，不斷的形成并優(yōu)化“新產(chǎn)品概念”提升產(chǎn)品的形象。

2)“市場需求導(dǎo)向”結(jié)合“引導(dǎo)LED特種照明需求”成為深圳分部的研發(fā)方向。

3)利用外部技術(shù)資源，重視借勢，重勢優(yōu)勢互補，盡可能縮短研發(fā)周期，盡可能提高產(chǎn)品檔次。結(jié)論