導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享服務(wù)價值總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

“共享服務(wù)”誕生于20世紀(jì)90年代后期。跨國企業(yè)集團紛紛將各個子公司共同、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中到一個組織，即共享服務(wù)中心，實施統(tǒng)一的共享服務(wù)。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務(wù)能使公司實現(xiàn)更低的成本和更高的運營效率。據(jù)統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機構(gòu)，90％的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

共享服務(wù)中心并不是簡單的將人員集中在一個地區(qū)共用一套系統(tǒng)那么簡單。通過將流程、人員和技術(shù)全方位的改造來打造一個全新的商務(wù)運作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。物美從2005年開始引入財務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業(yè)之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務(wù)共享的本土企業(yè)有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經(jīng)近10年，到2003 年完成了作為內(nèi)地第二家赴港上市零售企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。2007 年銷售業(yè)績高達(dá)280 億元。

許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)。

對于任何高速成長的企業(yè)，都需要一套與自己的發(fā)展相匹配的管理工具，在公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大的同時，使公司人員的素質(zhì)和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業(yè)績，實現(xiàn)股東價值最大化?！啊び破涫?，必先利其器’就是這個道理?！痹S少川直言工具的價值。

許少川在物美提出“財務(wù)共享服務(wù)”理念的時候是2005 年，當(dāng)時國外很多企業(yè)都已經(jīng)實施了共享服務(wù)，而在國內(nèi)，這還只是個略顯“前衛(wèi)”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當(dāng)初的許少川心里還是有些忐忑的?！拔锩缹嵤┕蚕矸?wù)中心經(jīng)歷了長時間的調(diào)研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設(shè)施、設(shè)備和人力，投資了將近6000萬元。”許少川介紹說。

物美集團領(lǐng)導(dǎo)同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務(wù)共享服務(wù)”進行考察與論證的批復(fù)令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業(yè)采用國際先進的理念與系統(tǒng)碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優(yōu)秀的企業(yè)套件適應(yīng)國內(nèi)的零售企業(yè)的環(huán)境，并發(fā)揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題?！斑@個過程我們付出了很多，也經(jīng)歷了很多?！被叵肴昵柏?fù)責(zé)項目組考察的情景，許少川感慨良多。

物美當(dāng)時將考察目標(biāo)定位在國際上最先進的企業(yè)，和這些企業(yè)甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內(nèi)部實行最佳實踐給了我很大啟發(fā)，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務(wù)中心已經(jīng)有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調(diào)通過共享服務(wù)的實施，公司每年節(jié)約的費用高達(dá)12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統(tǒng)的價值所在。”

在充分考察調(diào)研以后，許少川一行人也明確了共享服務(wù)中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業(yè)務(wù)、降低成本、提高工作質(zhì)量和效率、創(chuàng)造新的利潤源、推動員工素質(zhì)的提升。這令他們對物美實行共享服務(wù)管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準(zhǔn)，真正開始執(zhí)行，并最終敲定與SAP 達(dá)成合作伙伴。

“財務(wù)共享服務(wù)的理念是從我們財務(wù)緣起的，經(jīng)過我們不斷的調(diào)研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領(lǐng)我們的團隊，包括財務(wù)、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負(fù)責(zé)人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務(wù)運動”轉(zhuǎn)化為一個公司的、整體的行動綱領(lǐng)。

“財務(wù)要成為創(chuàng)新的發(fā)起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎(chǔ)和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來?！?許少川特別強調(diào)決策者支持是至關(guān)重要的。

此外，重要的一點是：“心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。大家對財務(wù)創(chuàng)新、流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化的態(tài)度與工作方式會決定我們在怎樣的環(huán)境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達(dá)到預(yù)期目的?！痹S少川補充說。

步步為營流程再造

流程、人員和技術(shù)的全方位改善，是物美的財務(wù)共享所預(yù)期達(dá)到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產(chǎn)力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術(shù)方面，希望能夠搭建一個企業(yè)可擴展的平臺，能夠為企業(yè)不斷擴張?zhí)峁┗A(chǔ)。

許少川言簡意賅地總結(jié)了共享服務(wù)中心對物美的意義：有效整合公司業(yè)務(wù)；降低成本，提高工作質(zhì)量和效率；創(chuàng)造新的利潤源；推動員工素質(zhì)的提升。而共享服務(wù)帶來的集約化運作機制是實現(xiàn)這一目的的有效途徑。

物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結(jié)經(jīng)驗，最后是我們現(xiàn)在仍在進行的不斷持續(xù)優(yōu)化的過程?！斑@個過程中重要的是設(shè)定階段性目標(biāo)，分階段實施，每個階段設(shè)定相應(yīng)的KPI指標(biāo)，通過階段性的考核完成工作。同時經(jīng)過試點、標(biāo)準(zhǔn)化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標(biāo)實行?！痹S少川特別強調(diào)。

此外，把專業(yè)的服務(wù)中心作為一個實體來經(jīng)營、有實力的實施隊伍以及嚴(yán)密的保障措施等是共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的關(guān)鍵?！?/p>

然而，并非所有的財務(wù)過程都適合做共享服務(wù)管理。適合做財務(wù)共享管理的是那些最基礎(chǔ)性的、日?；?、重復(fù)性比較強的工作。許少川認(rèn)為，對于企業(yè)決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業(yè)喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務(wù)計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據(jù)企業(yè)的情況設(shè)定運作模式。標(biāo)準(zhǔn)的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業(yè)績考核是有單獨中心進行考核的。”

從2006年7月物美開始了共享服務(wù)中心的建設(shè)。這個涉及多項流程的

工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務(wù)崗位。當(dāng)時一共有120人需要調(diào)崗，如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉(zhuǎn)型過程中人才結(jié)構(gòu)如何搭建，是共享服務(wù)建設(shè)中最為關(guān)鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)是最大的。我們當(dāng)時也是經(jīng)過了周密的安排和思考。我們把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成所有財務(wù)人員的一個新的機遇。”

有些員工希望到業(yè)務(wù)部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務(wù)管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎(chǔ)上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉(zhuǎn)崗的期望值，這樣使大家平穩(wěn)順利地接受調(diào)整，也使財務(wù)共享中心的建設(shè)過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務(wù)人員下崗，也沒有任何一個財務(wù)人員降低了工資和待遇?！拔蚁肴藛T的安排對下一步轉(zhuǎn)型成功與否是至關(guān)重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當(dāng)時集團有一個政策，所有通過優(yōu)化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”

經(jīng)過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務(wù)方面實現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50 項財務(wù)工作，占比達(dá)到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網(wǎng)銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現(xiàn)了和公司ERP 系統(tǒng)的無縫對接。資源共享結(jié)構(gòu)優(yōu)化

“我們的資金中心通過和銀行聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了內(nèi)部資金系統(tǒng)自動劃撥。我們?yōu)槊總€員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發(fā)卡的時候，也和現(xiàn)在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節(jié)約了幾百萬元的財務(wù)費用?！痹S少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

此外，物美的網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)使得其將近3000 多家供應(yīng)商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業(yè)務(wù)的憑據(jù)，并且可以集中處理自己的業(yè)務(wù)?！艾F(xiàn)在我們的結(jié)算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準(zhǔn)確性上也得到大幅度的提高?！?/p>

接下來物美建立了數(shù)據(jù)中心報表網(wǎng)站，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)報表和資源共享。為各經(jīng)營單位能夠快捷及時地提供數(shù)據(jù)建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標(biāo)準(zhǔn)化的運作?！耙晕锩兰瘓F在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構(gòu)都設(shè)立了專門處理部門，但效率很低。現(xiàn)在保險中心有兩個人來處理全國業(yè)務(wù)就足夠了?！?/p>

系統(tǒng)的優(yōu)化帶來了組織架構(gòu)的扁平化和人才素質(zhì)的提升，是財務(wù)共享服務(wù)的另一重要收獲。人員簡約和專業(yè)化的崗位分工使經(jīng)濟成效顯著。據(jù)許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優(yōu)化了120 名人員，通過優(yōu)化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”

原來分散、孤立、層級眾多的結(jié)構(gòu)在優(yōu)化以后，財務(wù)管理中心集中處理、制訂財務(wù)戰(zhàn)略和制訂標(biāo)準(zhǔn)，并對業(yè)績管理和評價，財務(wù)分析報告和預(yù)警控制方面起到核心的智能。建立共享服務(wù)中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標(biāo)準(zhǔn)流程管理到標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。財務(wù)也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

篇2

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù)中心； 企業(yè)集團； 成本投入； 核心業(yè)務(wù)競爭力

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，把一個企業(yè)集團內(nèi)部共用的財務(wù)職能集中起來，向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)服務(wù)。理論上，財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務(wù)共享服務(wù)中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。

有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗證財務(wù)共享服務(wù)中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)模式，以此來提高財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國，最初是在20世紀(jì)30年代由美國的強生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務(wù)共享服務(wù)中心。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（IFFS）也針對財務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。

跨國公司財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務(wù)共享服務(wù)中心只是進行基本財務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時向外部客戶出售自己的財務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等是影響財務(wù)共享服務(wù)模式實施的關(guān)鍵因素。

我國的相關(guān)研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務(wù)管理模式，明確了財務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務(wù)集中管理向財務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結(jié)歸納了成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財務(wù)共享服務(wù)中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務(wù)共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結(jié)論。

綜上，國內(nèi)外學(xué)者從財務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點、關(guān)鍵要素、設(shè)計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計

為了檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。

為了研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)成本和核心業(yè)務(wù)發(fā)展的的影響，分別設(shè)置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業(yè)t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業(yè)收入和主營業(yè)務(wù)成本除以主營業(yè)務(wù)收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業(yè)t年的主營業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重；

FSSCi，t：i企業(yè)t年實施財務(wù)共享服務(wù)中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業(yè)t年末總資產(chǎn)的自然對數(shù)；

GROWTHi，t：i企業(yè)t年的資產(chǎn)增長率。

利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響；（2）針對已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財務(wù)共享服務(wù)建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響。

四、實證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果，由于建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財務(wù)共享中心的企業(yè)按1：1比例提取，而建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。

表2表示財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結(jié)果表示，當(dāng)營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。Penal B是以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。

表3是財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗結(jié)果，其中，第一列表示財務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重，財務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤比重。本文的研究結(jié)論與財務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務(wù)共享服務(wù)中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心處于費用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財務(wù)共享服務(wù)中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財務(wù)共享服務(wù)中心。

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篇3

關(guān)鍵詞:電信行業(yè);財務(wù)共享;優(yōu)點

中圖分類號:f302文獻(xiàn)標(biāo)志碼:a文章編號:1673-291x(2009)29-0160-02

一、概述

隨著國資委對中央企業(yè)提出進一步提高集團財務(wù)控制力的要求和電信行業(yè)競爭的日趨激烈,各主要電信運營商紛紛加大改革力度,實施財務(wù)管理體制變革,突出價值管理模式,進行精確化管理的操作實踐,推進財務(wù)機制體制創(chuàng)新,向管理要效率,更好地支撐企業(yè)發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)作為一種新的財務(wù)管理模式,對傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式產(chǎn)生了巨大的沖擊,也給會計人員的職業(yè)發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)。

在財務(wù)共享服務(wù)的管理模式下,通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心(shared service center,以下簡稱ssc),將企業(yè)的所有核算業(yè)務(wù)全部集中到ssc,按標(biāo)準(zhǔn)化的流程和方法進行統(tǒng)一處理,從而實現(xiàn)了財務(wù)職能的重組,財務(wù)管理和管理會計職能相分離,形成戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)三分天下的局面。財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)更好地支撐企業(yè)發(fā)展的重要舉措,是財務(wù)管理體制對集中統(tǒng)一與靈活支撐如何進行有效結(jié)合的積極探索,是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn),以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力,財務(wù)共享服務(wù)成為了企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無論是管控力度上,還是從經(jīng)濟效益上,都使企業(yè)獲益匪淺。

企業(yè)實行財務(wù)共享后,將不同分公司和事業(yè)部中基礎(chǔ)性的、日常性的、重復(fù)的財務(wù)職能抽離出來,通過組建財務(wù)共享服務(wù)中心,實現(xiàn)會計核算的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,獨立地為企業(yè)各分公司和事業(yè)部提供專業(yè)的財務(wù)會計核算服務(wù)。采用財務(wù)共享管理模式之后,企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)組織職能劃分得更明顯。首先,戰(zhàn)略財務(wù)將更側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略,負(fù)責(zé)制定財務(wù)政策和標(biāo)準(zhǔn),為各分公司設(shè)定目標(biāo),評價他們的經(jīng)營成果,進行資源的分配和管控管理。其次,業(yè)務(wù)財務(wù)的產(chǎn)生,形成了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化,財務(wù)與業(yè)務(wù)的交流有了更好的平臺,業(yè)務(wù)財務(wù)更多地參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中,從財務(wù)的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動提出合理化建議,大大提高財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐。最后,財務(wù)共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)對基礎(chǔ)性、日常性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)和流程進行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準(zhǔn)、更為標(biāo)準(zhǔn)化、更為專業(yè)的財務(wù)服務(wù)。

目前,許多世界級的跨國企業(yè)都已經(jīng)運用財務(wù)共享管理模式,并獲得了巨大收益。據(jù)統(tǒng)計,目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機構(gòu),90%的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務(wù)。財務(wù)共享管理模式作為實現(xiàn)公司內(nèi)部財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段,已經(jīng)演變成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的獨特競爭優(yōu)勢。

二、電信行業(yè)實行財務(wù)共享在核算及管理方面的優(yōu)點

(一)提升整體財務(wù)水平

提高財務(wù)核算質(zhì)量。財務(wù)核算業(yè)務(wù)是財務(wù)工作中最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù),電信行業(yè)業(yè)務(wù)類型繁多且較為復(fù)雜,特別是有很多的套餐、資費政策,準(zhǔn)確地對各項業(yè)務(wù)進行會計核算,正確反映各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況至關(guān)重要,因為這將直接關(guān)系到企業(yè)對各類業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績的評價,以及對公司經(jīng)營方向的引導(dǎo)。

實行共享服務(wù)中心前,不同核算地的會計人員對同類或相同具體業(yè)務(wù)可能會有不同的會計處理方式。實行財務(wù)共享中心后,ssc針對工作中出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新事項能夠及時規(guī)范相關(guān)會計政策,統(tǒng)一會計處理,并且通過核算地的集中,對財務(wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實,執(zhí)行力、及時性將大大提高。會計核算辦法的執(zhí)行有了高度的統(tǒng)一性,一經(jīng)確定即可及時在ssc內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行,避免出現(xiàn)不同地點對同類具體業(yè)務(wù)的會計處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導(dǎo)致會計信息不準(zhǔn)確,甚至誤導(dǎo)經(jīng)營方向。實行共享服務(wù)中心后,財務(wù)業(yè)務(wù)較之先前更趨于標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化,會計核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營業(yè)務(wù)及時緊密的結(jié)合,能更準(zhǔn)確地反映各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營成果,為公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)情況下,無論業(yè)務(wù)處理效率還是業(yè)務(wù)處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善,提高財務(wù)核算質(zhì)量。

提高財務(wù)工作效率。實施財務(wù)共享服務(wù)以前,由于電信市場競爭激烈,新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn),財務(wù)內(nèi)部上級與下級、財務(wù)與業(yè)務(wù)之間頻繁的溝通和協(xié)調(diào)使服務(wù)質(zhì)量難以得到保障。實行財務(wù)共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財務(wù)工作集中起來,統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn),使原先重復(fù)、復(fù)雜的工作變得更加高效、簡單,核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。其次,通過財務(wù)共享信息平臺,上級單位能夠隨時調(diào)取分公司的各項財務(wù)數(shù)據(jù),隨時監(jiān)督各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生情況,財務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動態(tài)核算,極大地豐富了財務(wù)信息內(nèi)容和提高了財務(wù)信息的價值。再次,由于財務(wù)基礎(chǔ)性的工作由ssc集中處理,各級財務(wù)工作得以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來,工作重心轉(zhuǎn)向加強執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營提供更好的服務(wù)和決策支撐,大大提高財務(wù)管理核心工作的質(zhì)量和效率。最后,通過財務(wù)共享服務(wù),企業(yè)有了更大的靈活性。當(dāng)電信企業(yè)集團在新的地區(qū)建立分公司時,財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為新建的分公司提供財務(wù)服務(wù),而不需要再另外配備機構(gòu)、人員,達(dá)到在不增加人員的基礎(chǔ)上適應(yīng)公司發(fā)展,提高了效率和效益,增強了電信企業(yè)競爭力。

提高會計信息時效。由于歷史原因,電信企業(yè)會計核算級次較多,會計報表的匯總時間過長;從會計信息傳遞的手段上看,采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無法滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要。實行財務(wù)共享服務(wù)后,ssc可以先行出具匯總會計報表,及時提供整體會計信息,再根據(jù)基層管理的需要,出具分基層單位的會計信息,及時滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要,大大提高了會計信息的時效性。

(二)創(chuàng)造低成本競爭力

電信企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出,就必須創(chuàng)造低成本的核心競爭力。首先,實行財務(wù)共享管理模式之后,電信企業(yè)將分散在各分公司的基礎(chǔ)性、重復(fù)性的財務(wù)工作集中到財務(wù)共享中心,統(tǒng)一進行標(biāo)準(zhǔn)化處理。財務(wù)共享中心的一個財務(wù)人員可以處理幾個相同崗位的業(yè)務(wù),使得在業(yè)務(wù)量不變的前提下人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財務(wù)核算崗位、人員的設(shè)置。據(jù)資料顯示,通過實行財務(wù)共享服務(wù),企業(yè)可以獲得可觀的規(guī)模效益,使企業(yè)在人員數(shù)量上減少30 %以上。其次,實行財務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司擁有多套財務(wù)系統(tǒng)和自己的財務(wù)部門,多個獨立的財務(wù)“小流程”使得統(tǒng)一協(xié)調(diào)變得越來越困難。實行財務(wù)共享之后,由于對業(yè)務(wù)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,減少了多余的協(xié)調(diào)以及一些重復(fù)的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個工作的時間也會減少,間接地降低了成本。再次,實行財務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司都設(shè)有財務(wù)部門,并且對會計人員的素質(zhì)、技能要求較高,造成人工成本較高。而實行財務(wù)共享中心之后,實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的細(xì)分,業(yè)務(wù)規(guī)則、流程和操作的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化,使每個財務(wù)核算人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環(huán)節(jié),大大降低了對相關(guān)核算人員的要求,通過業(yè)務(wù)外包形式將大大降低企業(yè)人工成本。

(三)加強企業(yè)財務(wù)監(jiān)控

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下,一方面,電信企業(yè)各分公司的財務(wù)信息不能高效、精確地到達(dá)企業(yè)上級單位,上級單位無法對分公司的財務(wù)情況進行實時、動態(tài)性的監(jiān)控,很多時候都是在問題出現(xiàn)之后,才進行事后性的監(jiān)控。另一方面,財務(wù)共享實施之前,各地分公司對業(yè)務(wù)核算維度、多級明細(xì)科目設(shè)置不統(tǒng)一,給統(tǒng)計、查詢、分析帶來很多不便,不能及時、有效地進行監(jiān)控。

電信企業(yè)采用了財務(wù)共享管理模式后,實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化流程管理,加強了對分公司財務(wù)的監(jiān)控。上級單位可以通過財務(wù)共享信息平臺,實時掌握準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù),達(dá)到對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的監(jiān)督、管控和預(yù)測,通過財務(wù)信息共享平臺,上級單位能更快速、準(zhǔn)確、完整地了解各分公司的運營狀況,并及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

(四)推動員工素質(zhì)提升

財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn),改變了財務(wù)人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),隨著財務(wù)職能的重組,對戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享中心人員素質(zhì)、技能提出了完全不同的要求,給會計人員的職業(yè)發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn),使會計人員有了更大的發(fā)展機會與發(fā)展空間。

三、進一步推進電信行業(yè)實行財務(wù)共享

篇4

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；財務(wù)管理；人才培養(yǎng)

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)的發(fā)展，在全球經(jīng)濟一體化的背景下，管理思想和模式不斷變革，企業(yè)財務(wù)管理也在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運而生。財務(wù)共享作為一種新型的財務(wù)管理模式，正被越來越多的企業(yè)使用，這種模式是在信息技術(shù)條件下，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，把分散在各業(yè)務(wù)單位的重復(fù)性高的業(yè)務(wù)進行標(biāo)準(zhǔn)化，并集中到共享中心統(tǒng)一處理，以降低財務(wù)日常事務(wù)的處理成本，提高財務(wù)部門運行效率和服務(wù)質(zhì)量，降低整個企業(yè)的成本，提高管理運營效率。伴隨著我國“一帶一路”和“互聯(lián)網(wǎng)＋”戰(zhàn)略計劃的實施，我國財務(wù)共享服務(wù)有巨大的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型也對企業(yè)財務(wù)管理人員提出新的要求，如何更好地適應(yīng)時代變革、輸送社會所需的新型財務(wù)管理人才，是財務(wù)管理專業(yè)人才培養(yǎng)應(yīng)該思考的問題。

一、更新財務(wù)管理理念，提升服務(wù)意識和風(fēng)險意識

經(jīng)濟發(fā)展模式、市場拓展方式的改變，對財務(wù)管理工作產(chǎn)生了非常大的挑戰(zhàn)，財務(wù)管理工作必須進行理念和意識的轉(zhuǎn)變。

（一）轉(zhuǎn)變理念伴隨著管理模式的變革，企業(yè)的財務(wù)管理人員要轉(zhuǎn)變、更新管理思想，打破傳統(tǒng)財務(wù)管理的認(rèn)識和傳統(tǒng)管理方式的束縛。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，財務(wù)部門主要是價值守護，進行財務(wù)核算等基礎(chǔ)工作，這已不能滿足企業(yè)發(fā)展對財務(wù)信息的需求，而共享服務(wù)中心除需要有財務(wù)會計必要的知識外，還必須掌握成本預(yù)算管理、籌資管理、金融稅務(wù)、風(fēng)險管理等多方面知識，具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光和良好的管理能力，這比財務(wù)會計有了較高的升級，企業(yè)需要更多管理會計方面的支撐，需要財務(wù)人員提供包括預(yù)算、運營、業(yè)績等更多方面的數(shù)據(jù)及其分析的決策支持，需要財務(wù)管理從價值守護轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。［1］12－13要求財會人員在做好傳統(tǒng)財會工作的基礎(chǔ)上，還要思考和探索財務(wù)工作的價值空間，最大程度地創(chuàng)造和釋放價值，從各方面幫助企業(yè)提升經(jīng)營能力，不僅守財、還要造財，這是對財務(wù)人員更高層次的要求。價值守護與創(chuàng)造的理念是對財務(wù)管理傳統(tǒng)理念的變革創(chuàng)新，提高財務(wù)在企業(yè)中的地位與價值，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、提升企業(yè)業(yè)績。［1］14－15傳統(tǒng)的財務(wù)通過核算提供經(jīng)營成果，主要是事后反映，很難實現(xiàn)事前和事中控制與監(jiān)督；在財務(wù)共享服務(wù)下由于將傳統(tǒng)的核算工作轉(zhuǎn)到共享中心，財務(wù)人員可以將更多的時間放在預(yù)算管理、財務(wù)管控與監(jiān)督等財務(wù)管理方面的工作上，從而將財務(wù)控制前移，更加強化事前的預(yù)算控制和事中的業(yè)務(wù)控制，能夠提高財務(wù)管理質(zhì)量。

（二）提高服務(wù)意識共享服務(wù)中心把分散的重復(fù)的業(yè)務(wù)按既定的流程和方法集中處理，像流水線作業(yè)，對于財務(wù)人員來說，業(yè)務(wù)完成也相當(dāng)于提供完相應(yīng)的服務(wù)了，但如果僅僅停留于此，只是機械地處理事務(wù)，而不重視與各業(yè)務(wù)單位的溝通交流，忽視其需求，不及時解決服務(wù)中出現(xiàn)的問題，服務(wù)意識淡薄，那么服務(wù)質(zhì)量就會大打折扣，從而使共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位之間產(chǎn)生矛盾，如果矛盾不能及時解決，時間長了可能會讓各業(yè)務(wù)單位對財務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致工作不能順利開展。因此，必須強化服務(wù)意識，提升服務(wù)效果。［2］181

（三）提升風(fēng)險意識財務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來便利、提高效率的同時也伴隨著風(fēng)險，其中風(fēng)險之一就是企業(yè)的商業(yè)機密可能被泄露，商業(yè)機密是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控的重點。在財務(wù)共享模式下，由于所有的信息資料都是通過電腦以及網(wǎng)絡(luò)進行連接、溝通、傳送，被竊取、泄露的風(fēng)險非常大，其中人為因素是原因之一。因此，提高財務(wù)人員的風(fēng)險意識，嚴(yán)格劃分財務(wù)人員的權(quán)限、做好權(quán)限隔離工作，完善相應(yīng)的規(guī)章制度，非常必要和重要。［3］

二、注重能力培養(yǎng)

（一）加強業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)能力財務(wù)共享服務(wù)中心人員必須跳出財務(wù)固有的思維，不僅要擁有財務(wù)專業(yè)知識和能力，還應(yīng)該了解企業(yè)的業(yè)務(wù)。企業(yè)業(yè)務(wù)運營的核心就是如何做好產(chǎn)品與市場需求的有效結(jié)合。因此，財務(wù)人員要深入到企業(yè)業(yè)務(wù)基層，向業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)，按照業(yè)務(wù)流程去了解、熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)的內(nèi)容，增強業(yè)務(wù)能力，關(guān)注市場業(yè)績，反思出現(xiàn)的問題。只有在真正了解業(yè)務(wù)運作的前提下，把財務(wù)和業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，業(yè)務(wù)熟悉程度和財務(wù)專業(yè)能力都達(dá)到一定高度，才能做出最恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)分析，給決策層提出可行的專業(yè)性建議。［4］

（二）重視溝通和交流能力財務(wù)共享模式下，財務(wù)人員更多地是和電腦接觸，而與人打交道的機會大大減少，從而可能會忽視溝通交流的重要性。在共享中心工作的財務(wù)人員不直接接觸各業(yè)務(wù)單位所在地的稅務(wù)人員，可能不會特別在意稅務(wù)風(fēng)險以及稅收政策調(diào)整對業(yè)務(wù)的影響，而總部的財務(wù)人員由于不直接參與具體的業(yè)務(wù)操作，雖與稅務(wù)人員接觸，但對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性卻大大降低。如果公司財務(wù)人員與稅務(wù)人員缺乏順暢的溝通、交流，可能在稅務(wù)查詢、稅務(wù)審計等方面無法滿足需求，或者可能使企業(yè)無法及時申請稅收優(yōu)惠政策或申請難度加大。

三、優(yōu)化課程設(shè)置

（一）提高學(xué)生職業(yè)素養(yǎng)財務(wù)管理工作的成效與人員的專業(yè)勝任能力關(guān)系很大。專業(yè)勝任能力最早是由美國哈佛大學(xué)的麥克利蘭提出，專業(yè)勝任能力一般認(rèn)為主要是由專業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)知識、專業(yè)技能三個要素構(gòu)成，它們相互影響、相互作用。三者之中，很多學(xué)校對專業(yè)知識和專業(yè)技能一般都很重視，也相對容易培養(yǎng)，而專業(yè)素養(yǎng)要長時間才能養(yǎng)成卻容易被忽視。如果一個人的專業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展方向相符時，會更有興趣從事該職業(yè)，良好的職業(yè)素養(yǎng)可以提高工作效果，同時避免發(fā)生違法違規(guī)行為；而當(dāng)二者背離時，則易出現(xiàn)職業(yè)行為失當(dāng)情況。在財務(wù)共享模式下，財務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)包括客觀、嚴(yán)謹(jǐn)、誠實、守信等以及對職業(yè)道德和法律法規(guī)的遵守和勇于擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任等。對于財務(wù)共享服務(wù)下的管理人員的要求更高，不僅要具備扎實的管理能力和專業(yè)能力，還要具備良好的綜合素質(zhì)。目前，在很多高校財務(wù)管理專業(yè)人才培養(yǎng)過程中，對專業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)教育并沒有引起足夠的重視，在課程設(shè)置上，涉及財務(wù)管理專業(yè)素養(yǎng)的課程非常少。少數(shù)高校雖開設(shè)了“財經(jīng)法規(guī)”等課程，但教學(xué)內(nèi)容多以《會計法》中的相關(guān)法規(guī)為主，缺少對財務(wù)管理專業(yè)職業(yè)準(zhǔn)則理解的內(nèi)容，對培養(yǎng)學(xué)生財務(wù)管理職業(yè)專業(yè)素養(yǎng)作用不大，因此，應(yīng)該增設(shè)培養(yǎng)財務(wù)管理良好的職業(yè)道德、提高職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)方面的課程。

（二）滲透互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟形態(tài)思維財務(wù)共享服務(wù)是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新經(jīng)濟形態(tài)背景下產(chǎn)生的，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是信息傳播的工具，更是經(jīng)濟發(fā)展的動力和平臺，財務(wù)管理手段因此也相應(yīng)隨之發(fā)生變革。但很多高校的教學(xué)中，很多時候還是沿用傳統(tǒng)的觀念和方式，沒有真正結(jié)合、滲透互聯(lián)網(wǎng)背景和思維，落后的教學(xué)理念直接制約了人才培養(yǎng)，財務(wù)管理工作離不開和互聯(lián)網(wǎng)等信息化手段的結(jié)合，否則就可能落伍甚至被社會淘汰。所以，財務(wù)管理專業(yè)人才不能僅掌握傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段，更要善于使用現(xiàn)代化手段進行管理，因此要培養(yǎng)財務(wù)人員的互聯(lián)網(wǎng)意識、提高他們的計算機技術(shù)和信息化管理水平。在財務(wù)管理專業(yè)課程體系中要融進增強互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟形態(tài)的相關(guān)課程，根據(jù)需要開設(shè)“計算機基礎(chǔ)”“計算機應(yīng)用拓展”“會計電算化”“Excel在財務(wù)管理中的應(yīng)用”“財務(wù)軟件應(yīng)用技術(shù)”“信息系統(tǒng)管理”等課程，增強學(xué)生信息知識與技能。

（三）加強管理會計方面的支撐現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的趨勢是財務(wù)會計與管理會計相分離，財務(wù)會計是反映企業(yè)過去的經(jīng)濟狀況，對已發(fā)生的各項經(jīng)濟事務(wù)進行核算和監(jiān)督，形成必要的報告和記錄，來為決策者提供決策依據(jù)；而管理會計則放眼未來，運用企業(yè)的相關(guān)資料為決策者提供關(guān)于籌資、投資等方面的建議，同時編制預(yù)算報表，不需要嚴(yán)格遵守會計準(zhǔn)則的相關(guān)規(guī)定。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，使得對企業(yè)發(fā)展變革影響較小的、重復(fù)、過程繁雜的工作能夠集中處理，為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件。［5］266財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財務(wù)人員分流成兩部分。一部分人員到共享中心工作，他們根據(jù)分配的不同的模塊處理不同的業(yè)務(wù)，基本屬于財務(wù)會計的范疇；另一部分人員留在總部或子公司，他們從繁瑣的會計業(yè)務(wù)處理中解放出來，轉(zhuǎn)向進行研究政策、運作資金、分析數(shù)據(jù)等工作，為公司的經(jīng)營決策提供財務(wù)支持，為公司高層的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策依據(jù)，助力公司更好的發(fā)展，從而從財務(wù)會計人員轉(zhuǎn)型為管理會計人員。［2］181因此在財務(wù)共享服務(wù)模式下，必須提高管理會計課程的地位。

四、轉(zhuǎn)變教學(xué)模式和方法

（一）提倡翻轉(zhuǎn)課堂翻轉(zhuǎn)課堂也叫“顛倒課堂”，就是把傳統(tǒng)的教學(xué)過程翻轉(zhuǎn)過來，不再是老師講、學(xué)生聽，而是把教學(xué)流程進行變革，變成了“學(xué)－教”模式，讓學(xué)生在課堂之外先自主學(xué)習(xí)針對性的概念和知識點，課堂則是作為師生互動的場所，主要用來答疑解惑、爭議討論、歸納總結(jié)，教師與學(xué)生的主體地位進行了顛覆，“以教師為中心”變成了“以學(xué)生為中心”，從而充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的主動性和創(chuàng)造性，更好地學(xué)習(xí)和掌握知識。

（二）鼓勵案例教學(xué)案例教學(xué)將枯燥的理論、學(xué)生陌生的事情通過活生生的案例展現(xiàn)出來，可以增強感性認(rèn)識，企業(yè)的財務(wù)管理工作內(nèi)容復(fù)雜多樣，通過案例能把財務(wù)管理理論與財務(wù)管理實踐有機地聯(lián)系在一起，豐富生動，同時具有啟發(fā)性及實踐性，不僅能激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，同時學(xué)生為了回答出案例相關(guān)問題，倒逼學(xué)生要先自主學(xué)習(xí)、了解相關(guān)知識，把理論知識與實踐融會貫通，既能鍛煉學(xué)生獨立思考、分析問題的能力，還能培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力，使教學(xué)從“知識傳授”變?yōu)椤爸R建構(gòu)”，而且還能鍛煉學(xué)生的溝通交流及表達(dá)能力，這些能力在財務(wù)共享服務(wù)模式下是非常需要的。

（三）實施情景教學(xué)教師在教學(xué)過程中應(yīng)合理、積極運用情景教學(xué)方法，創(chuàng)設(shè)教學(xué)相關(guān)情景，讓學(xué)生能夠參與到課堂教學(xué)過程中來，使學(xué)生有身臨其境的感受，真正成為“當(dāng)局者”而不是“旁觀者”，從而有效調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，培養(yǎng)學(xué)生養(yǎng)成獨立思考和解決問題的習(xí)慣，同時也能鍛煉、提高學(xué)生的溝通協(xié)作能力。

篇5

【關(guān)鍵詞】銀企互聯(lián)；資金管理；中國電信；實踐

一、電信企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀和問題

通信行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)。根據(jù)2011年財務(wù)年報披露，中國電信2011年經(jīng)營收入達(dá)2450.41億元，同比增長11.7％，EBITDA為942.66億元，同比增長6.5％，EBITDA率為40.8％。公司股東應(yīng)占利潤達(dá)164.04億元，同比增長10.5％，每股基本凈利潤0.2元。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成，而資金管理又是財務(wù)管理的關(guān)鍵因素。中國電信作為業(yè)務(wù)收入規(guī)模如此龐大的集團企業(yè)，加強并完善資金管理對提高整個中國電信的財務(wù)管理水平,提升企業(yè)價值具有十分重要的作用。中國電信在2005年提出了由傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商向綜合信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略。為實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中國電信除了在技術(shù)革新、運營創(chuàng)新、業(yè)務(wù)牌照等方面實施轉(zhuǎn)型外，還實施全方位的內(nèi)部控制來提高運營效率，降低運營成本，實現(xiàn)利潤增長。要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，推進組織架構(gòu)由固網(wǎng)分散經(jīng)營向全業(yè)務(wù)集約運營轉(zhuǎn)變成為必然，精細(xì)化管理的集約運營模式要求在財務(wù)管理方面也實現(xiàn)財務(wù)體系、資源配置的優(yōu)化，加強資金管理就成為財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要工作。中國電信作為基礎(chǔ)電信運營商，在全國各省市縣都設(shè)有分支機構(gòu)，跨地經(jīng)營，分支機構(gòu)龐大。如廣東電信就下屬21個市分公司、135個縣分公司和1195個營銷服務(wù)中心。每個市縣分公司都有自己獨立的財務(wù)功能和資金管理人員，在財務(wù)管理方面存在結(jié)構(gòu)重疊、人員眾多、資源浪費的問題。中國電信在長期的發(fā)展中實行的是粗放式管理模式，在財務(wù)管理特別是資金管理方面存在著由于資金管理使用分散而導(dǎo)致的資金閑置率高、財務(wù)費用多而導(dǎo)致的資金管理成本高、資金有效使用率低而導(dǎo)致的短期貸款多等問題。每個分支機構(gòu)根據(jù)各自需求，開設(shè)不同的銀行賬戶，導(dǎo)致資金冗余量大，融資貸款費用高，結(jié)算手續(xù)費高，導(dǎo)致財務(wù)統(tǒng)一管理和控制難，財務(wù)管理風(fēng)險較高。

二、電信企業(yè)實施銀企互聯(lián)的主要做法和經(jīng)驗

1．實施財務(wù)共享服務(wù)，推動財務(wù)管理精細(xì)化。為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，中國電信近年來實施從粗放式管理模式向全業(yè)務(wù)集約運營的轉(zhuǎn)變，在財務(wù)管理方面也實施精細(xì)化管理。實施財務(wù)共享服務(wù)是中國電信在財務(wù)轉(zhuǎn)型中的重要一步。2008年底，廣東電信作為首家省級成立財務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Services Center,以下簡稱FSSC）電信公司，圍繞集約運營戰(zhàn)略，創(chuàng)新財務(wù)集中運營模式。目前中國電信下屬所有省級公司已陸續(xù)基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中，中國電信首先是重新定位財務(wù)職能，統(tǒng)一財務(wù)內(nèi)部架構(gòu)，使財務(wù)職能轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營。各省級公司將財務(wù)職能重新劃分管理會計和財務(wù)會計兩部分，成立財務(wù)共享服務(wù)中心，將省級公司本部和地市分公司的財務(wù)核算和資金支付集中處理。其次是完善財務(wù)規(guī)章制度，統(tǒng)一會計處理標(biāo)準(zhǔn)，建立保證FSSC規(guī)范運作的流程體系。第三是運用信息技術(shù)手段，集成財務(wù)信息系統(tǒng)，提高FSSC的服務(wù)質(zhì)量和效率。財務(wù)信息系統(tǒng)除了包括常規(guī)的財務(wù)核算系統(tǒng)外，還在資金支付體系關(guān)聯(lián)銀企互聯(lián)系統(tǒng)，大幅提升資金支付效率。

2．通過銀企互聯(lián)，打造安全高效的資金集中結(jié)算和稽核平臺。隨著財務(wù)共享服務(wù)的實施，中國電信省級公司的資金逐步集中由財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)算。如廣東電信全年資金支付量在240萬筆左右，月均支付結(jié)算量近20萬筆，如果仍采用傳統(tǒng)的手工操作模式，如不大量增加人員，將無法應(yīng)對業(yè)務(wù)增長需求，無法滿足外部客戶和內(nèi)部員工付款時限要求，對企業(yè)利用社會力量進行市場拓展以及上下游合作伙伴的關(guān)系會帶來不利影響，更難以開展質(zhì)量和效率管控，確保企業(yè)資金安全和效益。廣東電信在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時就提出了利用信息系統(tǒng)手段進行全省資金集中結(jié)算的思路，并把依托銀企互聯(lián)、打造安全高效的資金集中結(jié)算和稽核平臺項作為提升資金結(jié)算效率和效益、保障資金安全、打造企業(yè)資金結(jié)算競爭力的重要項目。該項目從銀企直聯(lián)系統(tǒng)實施的深度和規(guī)模上，在通信運營商行業(yè)及中國電信省級公司中均屬領(lǐng)先水平，得到過同行和中國電信集團公司的高度評價。

3．銀企互聯(lián)實施上具有全覆蓋、高度集成、安全性和準(zhǔn)確性高的特點。中國電信作為通信運營商在企業(yè)信息化的建設(shè)方面水平很高，在實施財務(wù)共享服務(wù)伊始就需要資金管理操作能直接同步到銀行進行相關(guān)處理，銀行提供的電子賬單能夠同步更新到財務(wù)系統(tǒng)，避免在資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行進行重復(fù)操作。因此資金管理與網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對接就成為迫切需求。企業(yè)需求促使各大銀行推出銀企互聯(lián)模式，通過企業(yè)的ERP系統(tǒng)與銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的有機融合和對接，整合銀企雙方的系統(tǒng)資源，成為中國電信實現(xiàn)資金集約管理的有效手段。

廣東電信實施的銀企互聯(lián)具有以下特點：首先是全覆蓋。銀企直聯(lián)范圍涵蓋資金結(jié)算涉及的所有類型：包括全省的資金調(diào)度結(jié)算、對外支付集中結(jié)算、費用薪酬集中結(jié)算發(fā)放等。

篇6

關(guān)鍵詞：財務(wù)與會計 平行運行 財務(wù)共享中心 創(chuàng)新應(yīng)用

伴隨改革開放以來中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國許多大型企業(yè)取得了長足的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和競爭力在不斷提升，不少大型企業(yè)已經(jīng)走向國際化發(fā)展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內(nèi)外部市場環(huán)境反應(yīng)的速度、內(nèi)部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業(yè)管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。二航局推進“財務(wù)與會計平行運行”管理，并將此管理理念探索運用到企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)中，以期實現(xiàn)財務(wù)、會計管理的專業(yè)化、精細(xì)化、高效化，實現(xiàn)財務(wù)與會計的高度協(xié)同管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值增值。

一、二航局快速發(fā)展帶來的管理困境

中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務(wù)工程建設(shè)一級施工企業(yè)之一。2006年，成為世界500強企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司。經(jīng)過60多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家融設(shè)計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區(qū)。近年來生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)綜合實力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經(jīng)營合同額480億，實現(xiàn)營業(yè)收入361億；2015年新簽經(jīng)營合同額超500億，實現(xiàn)營業(yè)收入超400億。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運行成本增加、管控難度加大等困擾。

（一）傳統(tǒng)增長方式難以為繼

建筑行業(yè)屬于市場競爭充分的行業(yè)，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經(jīng)濟投資的放緩和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，受勞動力、資源、環(huán)境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅(qū)動的發(fā)展方式已難以為繼，技術(shù)、管理創(chuàng)新將是建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，建筑業(yè)正在從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動向商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變。這些都要求建筑企業(yè)努力提升自身的管理和技術(shù)水平，以適應(yīng)發(fā)展的新要求。

（二）人力資源十分緊缺

從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發(fā)展到480億元，經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，各專業(yè)的人力資源非常緊缺。經(jīng)營規(guī)模的擴大帶來了各項目數(shù)量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統(tǒng)財務(wù)會計管理模式，需配置財會人員900多人，導(dǎo)致了適合企業(yè)要求的財會人才供給嚴(yán)重不足，同時也給企業(yè)的人力資源成本控制帶來很大的壓力。

（三）企業(yè)運行成本不斷增加

中交二航局項目分散“點多線長”，區(qū)域內(nèi)集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業(yè)各項辦公基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)投資、建設(shè)較多，造成較大的浪費；同時，管理層級多，人員復(fù)雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業(yè)運行成本、提高運行效率已經(jīng)成為企業(yè)能否在市場上具有較強的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。

（四）企業(yè)管控難度不斷加大

中交二航局的核算單位遍布國內(nèi)外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風(fēng)險。如何確保各層級單位對財經(jīng)法規(guī)、公司財會制度的貫徹執(zhí)行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準(zhǔn)確地掌握基層單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，如何確保各單位的會計信息質(zhì)量的可靠性等企業(yè)管控難題，都擺在了公司管理層面前。

二、財務(wù)與會計平行運行的內(nèi)涵

在英美等發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)集團中，財務(wù)會計組織架構(gòu)發(fā)展的一種趨勢是在首席財務(wù)執(zhí)行官（或財務(wù)總監(jiān)）之下設(shè)置主計長和財務(wù)長，主計長的主要職責(zé)是對外會計報告，主要負(fù)責(zé)會計核算工作；財務(wù)長的主要職責(zé)是理財，主要負(fù)責(zé)財務(wù)策劃、控制、決策職能。

目前，中交二航局推行的“財務(wù)與會計平行運行”管理變革主要包括打造兩大體系建設(shè)和扁平化管理，即打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務(wù)管理體系、“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系和“兩級財務(wù)、會計機構(gòu)服務(wù)三級組織”的扁平化管理。其具體內(nèi)涵是指企業(yè)財務(wù)、會計工作分工既相對獨立，又相互協(xié)作，分別由財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，財務(wù)工作主要由財務(wù)資金部負(fù)責(zé)；會計工作主要由會計部（財務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，在公司成立會計部（財務(wù)共享中心），兩塊牌子一套人馬，負(fù)責(zé)整個公司的會計核算、反映、會計監(jiān)督工作。

三、基于“財務(wù)與會計平行運行”財務(wù)共享模式的構(gòu)建

管理理論的創(chuàng)新、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中交二航局財會管理變革帶來了契機。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)模式和趨勢，并進行了多種模式的試點和總結(jié)，先后探索建立“直屬項目部模式、總部模式、片區(qū)模式”的財務(wù)共享中心23個?？紤]到施工企業(yè)點多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點經(jīng)驗總結(jié)，最終確定了基于“財務(wù)與會計平行運行”的“區(qū)域型財務(wù)共享中心”模式。在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中，中交二航局注重了理論與實踐的創(chuàng)新，主要采取了以下有力措施。

（一）選擇合適的共享服務(wù)模式

施工企業(yè)具有點多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點，客觀上為財務(wù)共享中心的建設(shè)帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點的基礎(chǔ)上，選擇了適合施工企業(yè)業(yè)務(wù)特點的“跨組織機構(gòu)區(qū)域型財務(wù)共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區(qū)域內(nèi)，能夠集合足夠多的單位達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)共享中心在優(yōu)化人力資源配置方面的優(yōu)勢；第二，以區(qū)域為中心，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監(jiān)督的實現(xiàn)，降低單據(jù)傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區(qū)域內(nèi)，各單位外部經(jīng)營環(huán)境相同，在經(jīng)營管理方式、風(fēng)險控制方面有更多相似點，便于共享中心的工作開展和知識共享。

（二）明確財務(wù)會計的職能分工

在基于“財會與會計平行運行”財務(wù)共享中心運行過程中，要想做到財務(wù)與會計的專業(yè)化、精細(xì)化管理和高效協(xié)同效應(yīng)，就必須首先要明確各級財務(wù)與會計的職能定位和分工。中交二航局根據(jù)工作需要在公司層面成立了財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心），在分子公司層面成立財務(wù)資金部，在項目部等基層單位實行委派財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)資金部及委派財務(wù)總監(jiān)專注資金、預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)管理、成本費用管理、債權(quán)債務(wù)管理、投資管理、資產(chǎn)收益、財務(wù)監(jiān)督與風(fēng)險管理、商業(yè)保險、財務(wù)分析與評價等工作，側(cè)重于財務(wù)事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務(wù)共享中心）專注于會計核算、反映、監(jiān)督工作，側(cè)重于執(zhí)行企業(yè)各項財務(wù)、會計制度，反映企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果，為內(nèi)外部相關(guān)利益者提供會計信息。同時，牽頭負(fù)責(zé)財務(wù)信息化管理、管理會計、人才隊伍建設(shè)等工作。

中交二航局財務(wù)共享中心以“服務(wù)為先、反映立本、監(jiān)督至上”為服務(wù)宗旨，履行服務(wù)、反映、監(jiān)督職能，為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，包括會計核算、資金結(jié)算、會計報表、管理會計、制度執(zhí)行監(jiān)督等內(nèi)容，持續(xù)為成員單位提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)服務(wù)。

（三）建立健全服務(wù)組織機構(gòu)

中交二航局根據(jù)業(yè)務(wù)分布和工作需要，建成了六大財務(wù)共享分中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務(wù)共享中心）管理，為其派出機構(gòu)，考核及薪酬由公司會計部（財務(wù)共享中心）主要負(fù)責(zé)，確保了各財務(wù)共享中心工作的獨立性。六大財務(wù)共享中心服務(wù)的區(qū)域分布詳見表1。

同時，為確保財務(wù)共享中心的職能實現(xiàn)，根據(jù)專業(yè)化分工特點，財務(wù)共享中心設(shè)主任、副主任，并將財務(wù)共享中心分為資金結(jié)算組、費用薪酬組、資產(chǎn)成本組、收入報表組4個小組，在專業(yè)組下設(shè)資金結(jié)算、材料核算、協(xié)作施工、船機核算等14類專業(yè)崗位。財務(wù)共享中心組織機構(gòu)如圖1所示。

（四）制定完善共享制度體系

中交二航局財務(wù)共享中心在建立之初，就特別注重財務(wù)共享中心管理制度的建設(shè)和完善工作，從職能定位、內(nèi)部管理、運行支持、績效考核四個方面，持續(xù)優(yōu)化、制定各項制度30余項，為財務(wù)共享中心的運營管理提供了有力保障。財務(wù)共享制度列表詳見表2。

（五）流程梳理與優(yōu)化

在財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計過程中，財務(wù)共享中心認(rèn)真梳理了各項業(yè)務(wù)管理流程，剔除了冗余和不必要的環(huán)節(jié)，在滿足風(fēng)險管控和兼顧效率的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)財務(wù)工作流程44項，為財務(wù)共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務(wù)與會計平行運行”管理模式的區(qū)域性財務(wù)共享中心――武漢財務(wù)共享中心，到2015年已經(jīng)全面建成國內(nèi)六大財務(wù)共享中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），實現(xiàn)了國內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)共享全覆蓋目標(biāo)，并取得了較好的預(yù)期成效。

（一）有力促進了公司規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理

中交二航局財務(wù)共享中心以統(tǒng)一的工作流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為成員單位提供服務(wù)和監(jiān)督，改變了以往服務(wù)單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務(wù)單位人為因素對管理的干擾，促進了中交二航局整體管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；通過專業(yè)化分工，為服務(wù)單位提供財會專業(yè)化服務(wù)，提高了工作效率，讓服務(wù)單位專注于自身的核心業(yè)務(wù)。

（二）有效提升了企業(yè)的風(fēng)險管控能力

中交二航局財務(wù)共享中心的建立，實現(xiàn)了“兩級會計機構(gòu)服務(wù)三級組織”的會計管理架構(gòu)，確保了對服務(wù)單位會計監(jiān)督的獨立性；強化了國家財經(jīng)法規(guī)、企業(yè)財務(wù)會計制度的執(zhí)行力度；規(guī)范了服務(wù)單位各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的管理，有效防范了財務(wù)風(fēng)險；通過對流程的嚴(yán)格執(zhí)行，強化了內(nèi)部控制，實現(xiàn)了對關(guān)鍵風(fēng)險控制點的控制。

（三）進一步提升了會計工作價值

中交二航局財務(wù)共享中心通過為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的會計服務(wù)，借助財務(wù)共享中心大數(shù)據(jù)中心支持，提高了會計信息質(zhì)量，為決策者提供了準(zhǔn)確可靠的會計信息；通過對不同服務(wù)單位會計信息的對比分析，發(fā)現(xiàn)管理存在的問題，及時反映給決策層，進行有效管控和持續(xù)改進；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務(wù)單位各級決策層提供決策參考依據(jù)。

2014年10月至2015年10月，各財務(wù)共享中心累計提交會計信息質(zhì)量、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)職能管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險事項等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進管理建議，有力地促進了會計工作價值提升和管理升級。

（四）切實節(jié)約了人力資源和管理成本

中交二航局財務(wù)共享中心的建設(shè)既實現(xiàn)了“財務(wù)與會計平行運行”管理，又實現(xiàn)了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業(yè)規(guī)模在450億左右，全公司獨立核算單位近500家。目前，全局實際配置財會人員520人，較傳統(tǒng)的財務(wù)會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節(jié)約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節(jié)約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。

（五）人才培養(yǎng)和經(jīng)驗推廣

中交二航局通過多年的經(jīng)驗積累，掌握了財務(wù)共享服務(wù)的各種模式和管理經(jīng)驗，培養(yǎng)了一大批熟悉財務(wù)共享模式和運營管理的人才，初步具備財務(wù)共享規(guī)劃、建設(shè)、咨詢能力。中交二航局財務(wù)共享管理模式為中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)提供了有益的探索經(jīng)驗，中交二航局積極參與了中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)頂層設(shè)計，為中國交建的財務(wù)共享建設(shè)輸送了有豐富管理經(jīng)驗的財務(wù)共享管理人才。

（六）形成了較好的社會影響力

中交二航局積極組織和參與財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認(rèn)可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務(wù)共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學(xué)院、湖北會計信息學(xué)會等30余家單位交流了共享建設(shè)經(jīng)驗，中交二航局財務(wù)共享中心模式和建設(shè)經(jīng)驗獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務(wù)共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協(xié)會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發(fā)的“財界奧斯卡”獎項――CGMA2015年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心；同時，中交二航局財務(wù)共享中心被入選北京國家會計學(xué)院財務(wù)共享典型案例（詳見表3）。

五、未來提升方向

中交二航局財務(wù)共享中心建設(shè)雖然已經(jīng)完成國內(nèi)業(yè)務(wù)的全覆蓋，也取得了較好的經(jīng)濟、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進和提升的地方，以進一步提高運營管理水平，更好地為服務(wù)對象提供更多的增值服務(wù)，與服務(wù)成員單位成為“共同成長伙伴”關(guān)系。

（一）進一步提高增值服務(wù)能力

根據(jù)SSON2015年蘇州會議調(diào)查情況表明，價值增值服務(wù)（Added Value）將是下一代共享中心發(fā)展的潛力和趨勢。中交二航局財務(wù)共享中心如何發(fā)揮財務(wù)共享中心作為企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中心和云平臺的作用，有效利用數(shù)據(jù)為服務(wù)單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進一步提升增值服務(wù)必須努力的方向。

（二）加速企業(yè)信息化建設(shè)進程

中交二航局在現(xiàn)有信息平臺基礎(chǔ)上，要大力借助“互聯(lián)網(wǎng)+財會管理”模式，加快將財務(wù)共享中心與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、影像數(shù)字、大數(shù)據(jù)等計算機技術(shù)有效融合，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)云中心，支持多終端接入和移動APP應(yīng)用模式，實現(xiàn)公司業(yè)財一體化管理和財務(wù)共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協(xié)同應(yīng)用。

（三）從財務(wù)流程到全業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進

財務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化是無法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業(yè)務(wù)流程，這也正是基于“財務(wù)與會計平行運行”財務(wù)共享中心達(dá)到集團管控目的的重要手段。無論是會計核算作業(yè)的集中，還是資金結(jié)算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)集中化的管理。這就使原本分散的風(fēng)險，處于集中、可控的狀態(tài)。由此，帶來企業(yè)一系列業(yè)務(wù)流程的改變。

（四）從單純的成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)換

未來中交二航局財務(wù)共享中心可以通過內(nèi)部共享服務(wù)市場化改革方式，進一步擴大業(yè)務(wù)范圍、降低運營成本，向內(nèi)外部出售服務(wù)、外包共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)收費和經(jīng)營獲利，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，使共享服?wù)中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經(jīng)濟實體的功效。

（五）由多區(qū)域中心向中國區(qū)中心發(fā)展

篇7

財務(wù)共享服務(wù)中心模式簡稱FSSC，形成于20世紀(jì)80年代，是指企業(yè)通過充分整合相關(guān)資源，構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)信息共享平臺，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。在財務(wù)共享模式下，企業(yè)總部對共享中心具有管理權(quán)限，下級公司只有業(yè)務(wù)交流權(quán)限，所有的會計數(shù)據(jù)都在共享中心完成，這對企業(yè)整體財務(wù)核算水平、內(nèi)部控制和管理能力都提出了更高的要求。采用財務(wù)共享中心模式后，企業(yè)總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款以及固定資產(chǎn)等會計業(yè)務(wù)不再由子公司進行核算，而是通過信息資源共享的形式由總公司進行集中化處理，有利于降低財務(wù)成本。財務(wù)部門可運用ERP系統(tǒng)處理會計數(shù)據(jù)，使會計流程更加合理、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，信息傳遞更加實時、透明、高效。企業(yè)采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進行整體規(guī)劃，有利于加強內(nèi)部控制，消除信息孤島，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程控制，強化風(fēng)險管控能力，并能為預(yù)算管理和資金管理工作提供數(shù)據(jù)支持，夯實企業(yè)的核心競爭力。

二、當(dāng)前企業(yè)財務(wù)共享模式面臨的實際難題

財務(wù)共享模式是一種新興的財務(wù)組織形式，我國企業(yè)應(yīng)用的時間不長，實際工作中面臨很多風(fēng)險和問題：（1）財會系統(tǒng)風(fēng)險。大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)共享中心離不開IT系統(tǒng)集成，但多數(shù)企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)仍舊建立在原有的財務(wù)軟件基礎(chǔ)上，與其他子系統(tǒng)的端口未能實現(xiàn)連接，系統(tǒng)數(shù)據(jù)還無法實現(xiàn)同步。（2）企業(yè)架構(gòu)風(fēng)險。新的模式牽涉到財務(wù)部門組織架構(gòu)調(diào)整，包括人員調(diào)整、利益劃分以及管理權(quán)限調(diào)整等，一些人員對財務(wù)共享中心模式持有抵觸情緒，導(dǎo)致該模式實施進程緩慢。（3）業(yè)務(wù)程序風(fēng)險。各分公司以及各個部門需要適應(yīng)和消化新的業(yè)務(wù)流程，變更相應(yīng)業(yè)務(wù)單元，難免出現(xiàn)疏漏和錯誤，影響會計工作的順利開展。

三、基于財務(wù)共享模式的企業(yè)內(nèi)部會計控制策略

1.健全企業(yè)內(nèi)部會計控制體系

企業(yè)應(yīng)對財務(wù)部門和內(nèi)部控制部門進行合理的事權(quán)劃分，確保各部門明確自身職能、責(zé)任與義務(wù)，并建立起完整的內(nèi)部會計控制體系。其中，財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)《會計法》等相關(guān)法律的要求，制定出一套完整的內(nèi)部會計控制制度，對會計相關(guān)崗位加強監(jiān)督和檢查，對財務(wù)人員的行為進行規(guī)劃和約束，及時防范和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)資產(chǎn)安全和經(jīng)營活動最大程度得到保障。而內(nèi)部控制部門及審計部門應(yīng)當(dāng)從企業(yè)實際情況出發(fā)，制定出合理的內(nèi)部審計制度、風(fēng)險管理制度以及《內(nèi)部控制手冊》，同時加強對各部門的監(jiān)督檢查，定期進行內(nèi)控檢查的考核與評價。在此基礎(chǔ)上完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，促使企業(yè)各部門恪盡職守，為企業(yè)內(nèi)部控制與管理建設(shè)的順利進行保駕護航。此外，有條件的企業(yè)還可以建立外部監(jiān)督機制，使之與內(nèi)部監(jiān)督制度緊密結(jié)合，共同監(jiān)督內(nèi)部控制活動的執(zhí)行情況，最大限度發(fā)揮監(jiān)督管束職能。

2.優(yōu)化財務(wù)共享模式服務(wù)流程

相較于國外發(fā)達(dá)國家，我國企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式時間較短，缺乏實際經(jīng)驗。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于自身經(jīng)營狀況，有針對性地優(yōu)化財務(wù)共享信息服務(wù)流程。具體地說，企業(yè)財務(wù)部門要以盤活財務(wù)人力資源為出發(fā)點，對各個子公司和各部門所反饋的信息進行整合、統(tǒng)計，然后兼顧子公司財務(wù)情況和法規(guī)章程，制定一套科學(xué)合理的會計業(yè)務(wù)處理流程，明確部門和崗位職責(zé)，整合同質(zhì)或重復(fù)的業(yè)務(wù)，確保業(yè)務(wù)和財務(wù)融合順暢，提高業(yè)務(wù)處理效率，加強內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的適應(yīng)性，加大財務(wù)對業(yè)務(wù)的管控力度。其次，要在實際財務(wù)工作中總結(jié)經(jīng)驗，通過搭建學(xué)習(xí)、交流、考察平臺，積極借鑒同行企業(yè)成功的管理經(jīng)驗，規(guī)范報銷、報賬、記賬、報稅等業(yè)務(wù)流程，采取軟性引導(dǎo)和硬性要求相結(jié)合的方式督促子公司及時變更相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元，為企業(yè)會計工作的順利開展奠定堅實基礎(chǔ)。

3.建立財務(wù)共享中心信息平臺

溝通是管理的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對自身財務(wù)共享中心系統(tǒng)的構(gòu)建和完善，以內(nèi)部控制目標(biāo)、財務(wù)管理目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點，投入一定人力、物力和財力，針對企業(yè)實際情況建立財務(wù)共享服務(wù)中心信息平臺，將財務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、電子報賬系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)總公司與子公司、財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的信息數(shù)據(jù)共享，使數(shù)據(jù)流、資金流和信息流更加暢通，保證信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、真實性、完整性。同時，及時對信息管理系統(tǒng)升級更新，加大對ERP系統(tǒng)的監(jiān)督管理力度，明確財務(wù)人員的職責(zé)和權(quán)限，在系統(tǒng)后臺設(shè)置嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限，對于不符合標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定的報銷內(nèi)容以及部分人員的越權(quán)行為，一律不予受理。

篇8

關(guān)鍵詞：核算會計 管理會計 轉(zhuǎn)型

一、核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型的原因

（一）企業(yè)發(fā)展需要管理會計

一直以來，核算會計指的是貨幣作為主要計量單位和尺度，通過確認(rèn)、計量、記錄和報告等環(huán)節(jié)，對相關(guān)會計主體的資金運營情況進行記賬、算賬和報賬，為相關(guān)會計信息使用者提供決策所需的會計信息。

而現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展迅猛，外部環(huán)境變化越來越快，傳統(tǒng)的核算會計早已不能滿足企業(yè)日新月異發(fā)展的需求，要想穩(wěn)健且持續(xù)地發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，向管理會計的轉(zhuǎn)型成為必然。管理會計是處于核算會計的基礎(chǔ)上，利用核算會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，更準(zhǔn)確地反映企業(yè)過去的資金使用情況，能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略決策提供有效預(yù)估，參與企業(yè)的投資計劃、戰(zhàn)略管理與全面管理，幫助決策者做出各種專門決策。它著重改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益服務(wù)。

（二）管理會計促進財務(wù)人員能力提升

傳統(tǒng)核算會計的技能已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，財務(wù)人員急需提升自身能力，管理會計的強化應(yīng)用，能有效提升財務(wù)人員能力，以應(yīng)對企業(yè)快速高效運轉(zhuǎn)的模式需求。

二、核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型遇到的問題及建議

（一）對管理會計認(rèn)識不全面

核算會計一直都是公司財務(wù)管理的主要模式，大部分人都不能理解管理會計的概念及職能應(yīng)用，多數(shù)人對財務(wù)的理解依然停留在記賬、算賬及報賬的基礎(chǔ)上，不能將財務(wù)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展相結(jié)合。部分現(xiàn)代化程度較高的企業(yè)或大型集團公司能夠逐漸接受將管理會計作為公司財務(wù)管理的重要模式，讓財務(wù)參與公司重大事項決策等，但一般的中小企業(yè)目前很少有真正實施管理會計模式，即便有應(yīng)用的也因為理解不夠深刻而流于表面形式，并沒有將管理會計深入應(yīng)用到實踐工作中，沒有發(fā)揮出足夠的有效作用，還是核算會計占主導(dǎo)地位。

公司人員對管理會計的認(rèn)識不全面，使得管理會計在公司內(nèi)部的實施受到阻礙。企業(yè)管理者對管理會計同樣需要有一個全面認(rèn)識，要深刻理解管理會計的作用，不僅局限于為企業(yè)提供財務(wù)數(shù)據(jù)信息，更重要的是能夠向管理者提供非財務(wù)信息，為管理者的決策提供重要依據(jù)和發(fā)揮重要作用。

（二）會計人員操作及分析能力欠缺

隨著核算會計向管理會計模式的轉(zhuǎn)型，財務(wù)人員也面臨能力的提高，傳統(tǒng)的核算會計能力早已不能滿足日常經(jīng)濟活動分析的需要，更需要不斷深入學(xué)習(xí)管理會計的有關(guān)知識。其中，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的分析和判斷、決策能力尤為關(guān)鍵重要?，F(xiàn)代財務(wù)人員要能憑借專業(yè)知識水平幫助企業(yè)管理者敏銳地分析問題并通過相關(guān)信息解決問題。管理會計人員首先要從意識上將自己認(rèn)定為企業(yè)管理的一份子，提高自身信心及能力。

當(dāng)前財務(wù)人員創(chuàng)造價值的工作內(nèi)容已經(jīng)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略決策支持和運營管理過程的控制這方面領(lǐng)域中，很多企業(yè)因為財務(wù)人員能力跟不上而使得管理會計實施困難重重，因此操作及分析能力的提高迫在眉睫。

（三）缺乏管理會計應(yīng)用的配套制度

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)相關(guān)的軟件已經(jīng)隨處可見，但幾乎都是適用于傳統(tǒng)核算會計模式，與管理會計相關(guān)的財務(wù)軟件卻存在巨大空缺，而相應(yīng)的配套制度也沒有及時跟上。管理會計的數(shù)據(jù)主要是多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，其中：有核心系統(tǒng)的賬務(wù)數(shù)據(jù)、信貸系統(tǒng)（貸款客戶和產(chǎn)品信息）、資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)（內(nèi)部利息收支）、行政財務(wù)系統(tǒng)（費用）、風(fēng)險資產(chǎn)系統(tǒng)（資本成本等業(yè)務(wù)）和管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。除了對這些數(shù)據(jù)歸集，管理會計需要通過多維盈利分析模型對所有系統(tǒng)數(shù)據(jù)重新進行組織。通過管理會計系統(tǒng)的上線，多維盈利分析模型可以提高企業(yè)自身的管理能力和盈利能力。管理會計保留了賬務(wù)信息中的系統(tǒng)賬戶的機構(gòu)屬性、客戶屬性、余額、發(fā)生額和利息收支等主要內(nèi)容，同時在所有賬戶上增加各種盈利指標(biāo)，例如來自其他業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)的內(nèi)部利息收支、減值損失、稅務(wù)成本和資本成本，以及由系統(tǒng)計算得出的直接、間接費用等。管理會計將所有信息都集合起來，并將每一個賬戶關(guān)聯(lián)到或切分到各個維度上，從而構(gòu)建管理會計多維數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)。由此可知，管理會計有其自身的數(shù)據(jù)模型，十分復(fù)雜計算繁瑣，計算機軟件的滯后必然會給管理會計的實踐帶來巨大不便，而配套制度的跟上尤為重要。

三、核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型的路徑分析

（一）區(qū)分核算會計與管理會計職能內(nèi)容

有效區(qū)分核算會計與管理會計職能內(nèi)容，是當(dāng)下的財務(wù)人員需要提升并掌握的內(nèi)容之一。傳統(tǒng)核算會計無法對企業(yè)經(jīng)濟運行進行全面管理。管理會計的職能主要體現(xiàn)在4個方面，決策、計劃預(yù)算、組織實施及控制等。它是基于賬務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，對其結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動內(nèi)容進行深入分析，透過表象看到企業(yè)內(nèi)部存在的問題及隱患并有針對性的提出見解，為企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營和未來長期的前景進行分析預(yù)測，管控企業(yè)資金籌集工作，加強企業(yè)現(xiàn)金管理，建立有效的制度控制經(jīng)營全過程，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮怂阕h價體系使得獎懲分明、準(zhǔn)確、客觀公正，為企業(yè)管理層提供戰(zhàn)略決策。

（二）建立財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并逐漸流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。簡單地說，它可以將跨地域的實體會計業(yè)務(wù)都集中到一個共享服務(wù)中心來記賬和報告，一大優(yōu)點是使得會計記錄和報告規(guī)范化、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一化，同時為各公司節(jié)省了人工成本。目前作為一種全新的財務(wù)管理模式，有部分大型跨國公司或國內(nèi)集團公司建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，將傳統(tǒng)核算會計從企業(yè)財務(wù)管理模式中剝離了出來，單獨作為一個部門，解決了財務(wù)部門人力重復(fù)投入及工作效率低下的短板，為管理會計的設(shè)立做好了鋪墊。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能就是傳統(tǒng)核算會計的記賬、基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)資料歸集整理，管理會計人員則不再需要參與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的搜集整理歸檔的工作，可以將所有精力集中在系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型的分析應(yīng)用中。財務(wù)共享服務(wù)的理念在我國還處于推行的初級階段，這對財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展也是一大挑戰(zhàn)。它的優(yōu)勢主要有三個方面，一是令企業(yè)或集團公司運作成本降低，提高員工工作效率；二是財務(wù)管理水平得到提高；三是幫助財務(wù)人員從傳統(tǒng)核算會計模式中解脫出來，有更多精力為公司管理層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持。

（三）推進管理會計系統(tǒng)及人才隊伍建設(shè)

在管理會計系統(tǒng)的構(gòu)建及推廣過程中，系統(tǒng)數(shù)據(jù)的質(zhì)量、管理和組織面臨諸多問題。關(guān)鍵還是財務(wù)人員對數(shù)據(jù)的認(rèn)識不夠深刻，數(shù)據(jù)管理和組織沒有系統(tǒng)的方法。這些都對管理會計的推行留下隱患。推進管理會計系統(tǒng)的上線與加強財務(wù)隊伍建設(shè)，需要齊頭并進。企業(yè)對管理會計加強宣傳教育，從管理層開始提高對管理會計重要性的認(rèn)識，組織人員了解并學(xué)習(xí)管理會計系統(tǒng)是個突破點。管理會計系統(tǒng)本身沒有任何業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，僅對業(yè)務(wù)的盈利能力進行分析，對數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及分析模式的學(xué)習(xí)是重中之重。管理會計人員通過不斷學(xué)習(xí)管理會計相關(guān)知識，熟悉分析模型及手段，將所有信息集合并分析，從而達(dá)到為決策者提供決策支持的目的。財務(wù)人員提升技能、增強專業(yè)知識的同時，需要從根本上對自己進行新的定位，從傳統(tǒng)核算會計崗位轉(zhuǎn)換到管理會計崗位的定位上。

（四）加強財務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合度

管理會計跨越了賬務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)連接，需要管理會計人員能夠從業(yè)務(wù)的角度結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)分析探討各項目可行性，并通過分析的財務(wù)指標(biāo)對公司目前業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢進行預(yù)估判斷，評估相應(yīng)的資源配置。加強財務(wù)部門與業(yè)務(wù)等各部門的結(jié)合程度，即企業(yè)的發(fā)展等生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)和過程都需要有財務(wù)的參與，并起到一定的決策支持作用。

四、總結(jié)

篇9

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；變革；趨勢

1.引言

財務(wù)管理（Financial Management）是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，是依據(jù)相關(guān)的財經(jīng)規(guī)章制度，按照財務(wù)管理的準(zhǔn)則，管理企業(yè)的各項財務(wù)活動，并處理一些財務(wù)關(guān)系的一種經(jīng)濟管理工作。簡而言之，財務(wù)管理就是在企業(yè)總體目標(biāo)的前提下，對企業(yè)的資產(chǎn)的配置（投資）、資本的籌措融資、現(xiàn)金流量（資金的運營）及利潤分配方面的管理的總稱。

隨著新經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)財務(wù)工作發(fā)生了重大變革。與此相適應(yīng)，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)也必然跟隨這種變革趨勢。進人20世紀(jì)90年代以來，以變化、競爭和客戶需求三大要素為特征的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，具體表現(xiàn)在四個方面：一是變化不斷增加和加快，帶來各種風(fēng)險和不確定性；二是利益相關(guān)者不斷增加、競爭加劇，帶來利益細(xì)分、價值鏈延長；三是客戶的要求不斷提高：表現(xiàn)在質(zhì)量、時間、成本、效益、競爭力等方面，挑戰(zhàn)性不斷提高；四是系統(tǒng)的復(fù)雜性不斷提高，表現(xiàn)在技術(shù)、行業(yè)、組織、環(huán)境、方法、人等多個方面。

新經(jīng)濟時代（知識經(jīng)濟時代）的到來，引起了企業(yè)財務(wù)管理的一系列變革：財務(wù)主體發(fā)生了變革、財務(wù)中心發(fā)生了轉(zhuǎn)移、財務(wù)內(nèi)容和財務(wù)評價發(fā)生了重大變化、財務(wù)環(huán)境發(fā)生了重大變化。因此對企業(yè)財務(wù)管理變革趨勢進行分析具有一定的研究意義。

2.財務(wù)管理變革的內(nèi)涵與必要性

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理變革的內(nèi)涵是由于現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理在實現(xiàn)了數(shù)量與質(zhì)量方面的積累之后，由于內(nèi)外部因素的改變與影響，使得企業(yè)的財務(wù)管理實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，這一過程蘊含著現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新與繼承的過程。在這一過程中，一些財務(wù)管理能力較差的企業(yè)被淘汰或者企業(yè)中一些不利于財務(wù)管理的要素與因素被剔除，有助于實現(xiàn)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與重組。建立以預(yù)算管理為核心的網(wǎng)絡(luò)化、集團化、一體化的財務(wù)管理信息體系，有助于實現(xiàn)財務(wù)管理信息與其他業(yè)務(wù)信息的融合和企業(yè)信息資源的共享。

關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理變革必要性的研究，其內(nèi)容包括以下三點：一是社會主義市場經(jīng)濟的高速發(fā)展與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)管理革命的需求；二是社會經(jīng)濟的高速發(fā)展與人們生活水平的提升，使得人們的視野與眼界得到開闊，精神文化方面的需求也在不斷增長，這些都需要現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理方面的創(chuàng)新；三是財務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)濟效益、經(jīng)濟活動、經(jīng)濟利益最直接的綜合體現(xiàn)，其和企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展緊密相聯(lián)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，投資建設(shè)的發(fā)展以及生產(chǎn)經(jīng)營的開展，都發(fā)揮著參謀和助手作用，并為企業(yè)的發(fā)展提供有效的物質(zhì)支撐。

3.現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理變革趨勢分析

3.1 財務(wù)管理環(huán)境的變革趨勢分析

財務(wù)管理環(huán)境又稱理財環(huán)境，是指對企業(yè)財務(wù)活動產(chǎn)生影響作用的企業(yè)內(nèi)外的各種條件。當(dāng)前的財務(wù)管理環(huán)境是以經(jīng)濟全球化和信息革命為背景，以互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和電子商務(wù)為特征，以知識和人才為依托，以進一步提高整個經(jīng)濟運行效率為目標(biāo)，以不斷創(chuàng)新為保證的經(jīng)濟形態(tài)。包括技術(shù)環(huán)境的變革、經(jīng)濟環(huán)境的變革、金融環(huán)境的變革、法律環(huán)境的變革。

3.2財務(wù)管理目標(biāo)的變革趨勢分析

傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標(biāo)有四種代表性理論：利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化、相關(guān)者利益最大化。隨著信息時代的到來，客戶目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程發(fā)生了巨大變化，具有共享性和可轉(zhuǎn)移性的信息資本將占主導(dǎo)地位。 信息的不斷增加、更新、擴散和應(yīng)用加速，深刻影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的各個方面，企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)必須考慮更多的影響因素，不僅能協(xié)調(diào)企業(yè)各利益相關(guān)者的收益， 注重企業(yè)的預(yù)期成長效益和未來增加值，還要擔(dān)負(fù)一定的社會責(zé)任，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

3.3財務(wù)管理方法的變革趨勢分析

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的社會環(huán)境下，由于電子商務(wù)具有的特點，對傳統(tǒng)會計的理論、假設(shè)、原則，產(chǎn)生了巨大的影響，提出了嚴(yán)竣挑戰(zhàn)。

3.4財務(wù)管理評價的變革趨勢分析

新經(jīng)濟時代，高科技的廣泛滲透、計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，使數(shù)據(jù)的取得更加全面、快捷、方法的使用更加簡單，計算更加精確，各種科學(xué)量化方法將得到進一步地運用。定量預(yù)測方法，風(fēng)險分析方法，滾動預(yù)測方法，財務(wù)控制方法以及包含知識資本、人力資本在內(nèi)的財務(wù)分析方法等都將受到重視。同時，新經(jīng)濟是技術(shù)和制度雙重創(chuàng)新的經(jīng)濟狀態(tài)，僅僅有科技硬環(huán)境是不夠的，還必須有與之想適應(yīng)的軟環(huán)境，“人本財務(wù)”將成為新經(jīng)濟的重要財務(wù)特征。從企業(yè)角度看，以和諧的關(guān)系整合企業(yè)內(nèi)外的人和其他資源，是經(jīng)濟的生存環(huán)境，諸如人本管理方法、倫理管理方法、道德管理方法等將越來越受到人們的重視。

3.5財務(wù)管理制度的變革（財務(wù)管理體制）趨勢分析

企業(yè)財務(wù)管理體制是明確企業(yè)各財務(wù)層級財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務(wù)管理權(quán)限，企業(yè)財務(wù)管理體制決定著企業(yè)財務(wù)管理的運行機制和實施模式。傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理體制有三種類型：集權(quán)型財務(wù)管理體制、分散型財務(wù)管理體制、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制。

在新經(jīng)濟時代，財務(wù)工作不僅要保持利益相對方對企業(yè)的信任度，同時也要滿足企業(yè)自身利益的信息需求，將財務(wù)工作推動到信息博弈的高端競爭中來。同時，企業(yè)經(jīng)營者也清楚地意識到財務(wù)內(nèi)部人員與資源的合理化配置是壓縮管理成本、提高工作效率實現(xiàn)企業(yè)競爭價值的有力支撐，因此，全新的財務(wù)管理方式應(yīng)運而生，并逐步向著信息化與集中化的趨勢靠近，形成財務(wù)共享的基本雛形。

財務(wù)共享概念的提出，是主要是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，加強業(yè)務(wù)流程的專業(yè)化分工，達(dá)到資源整合的有效目的，從而提高工作效率、節(jié)約管理成本。財務(wù)共享作為一種管理模式，包含了信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理和績效管理等多種管理手段，具有高度的集權(quán)職能，是管理集中化理念的體現(xiàn)。財務(wù)共享可以將傳統(tǒng)企業(yè)分散式模式下的重復(fù)性業(yè)務(wù)進行整合，交由共享服務(wù)中心來進行集中處理，提高核心業(yè)務(wù)的專注能力，達(dá)到保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢，樹立高效、可信的企業(yè)形象，提高客戶的滿意度的目的。大范圍的共享服務(wù)不僅局限于財務(wù)和資金管理，還包括了人力資源、信息管理信息管理、法律咨詢、市場營銷、采購研發(fā)等，財務(wù)共享只作為其中的一部分參與企業(yè)的整體運營。

4.總結(jié)

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，知識經(jīng)濟時代的到來，許多企業(yè)已經(jīng)確立的現(xiàn)代企業(yè)制度。使得公司的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，企業(yè)在財務(wù)管理方面，尤其是在財務(wù)管理的內(nèi)容和管理機制上都有很大的變化。因此，企業(yè)要想有更長遠(yuǎn)和更持久的發(fā)展，就必須充分的認(rèn)識到企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展趨勢，并建立與之相對應(yīng)的財務(wù)管理模式。從而為提高公司的整體經(jīng)濟利益而努力和奮斗。（作者單位：南京農(nóng)業(yè)大學(xué)工學(xué)院）

本文得到中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費、南京農(nóng)業(yè)大學(xué)校人文社會科學(xué)基金項目（SK2012014）資助

參考文獻(xiàn)

[1]張兆國，劉曉，霞張慶.企業(yè)社會責(zé)任與財務(wù)管理變革 [J].會計研究2009（3）

篇10

首先，大數(shù)據(jù)時代為充分發(fā)揮管理會計的職能提供了重要支撐。

大數(shù)據(jù)以預(yù)測為核心，而管理會計的一項重要職能就是做好企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營和長期規(guī)劃的經(jīng)濟前景預(yù)測，并幫助企業(yè)管理者做出正確的決策。在復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟形勢下，如何把握企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展方向，使企業(yè)更好地適應(yīng)市場需求，是體現(xiàn)企業(yè)綜合管理水平的重要方面。而預(yù)測分析正是唯一可持續(xù)做好企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營和長期規(guī)劃的經(jīng)濟前景預(yù)測，以及長期競爭優(yōu)勢的工具――不但有能力回答企業(yè)經(jīng)營管理中的各種問題，關(guān)鍵是可以發(fā)現(xiàn)問題，幫助企業(yè)確定科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。而大數(shù)據(jù)為預(yù)測分析提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和依據(jù)，可以在更大程度上提高預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性。

以戰(zhàn)略成本為例，戰(zhàn)略成本管理是始于通過路徑分解進行的戰(zhàn)略規(guī)劃。而管理會計一項重要的工作是對企業(yè)前一年取得的工作成果、不足、優(yōu)勢和劣勢進行總結(jié)，對新一年的目標(biāo)進行定性和定量的描述，做到尋找路徑、識別風(fēng)險因子、合理配置資源和可落地的到人與時間點的行動計劃。而做好戰(zhàn)略成本，要將戰(zhàn)略與績效管理進行關(guān)聯(lián)，即在制作規(guī)劃的過程中，將公司的戰(zhàn)略分解成具體可量化的目標(biāo)，然后通過價值樹形成公司績效到部門績效再到崗位績效目標(biāo)的一體化，并將公司目標(biāo)、績效指標(biāo)、預(yù)算形成有效的關(guān)聯(lián)。

其次，大數(shù)據(jù)時代也使得管理會計成為助力企業(yè)價值提升的助推器。

大數(shù)據(jù)給人類帶來的是生活、工作和思維的變革，企業(yè)也將面臨眾多機遇和挑戰(zhàn)，而掌控風(fēng)險將成為企業(yè)管理變革的重要課題。管理會計的重要特征之一就是控制經(jīng)濟活動過程，使之按設(shè)定的目標(biāo)和軌跡運行。而作為企業(yè)內(nèi)部管控最有效的一種工具，全面預(yù)算管理正是實現(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)和人力”四位一體的最有效方法，而“四位一體”的根本目的是通過全面預(yù)算管理，使企業(yè)的各部門對經(jīng)營目標(biāo)形成統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的關(guān)系也是相互促進的，因此，企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也非常重要，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不透明、不對稱、不集成，整個預(yù)算就是“無源之水、無本之木”，企業(yè)高層的決策者就難以獲取準(zhǔn)確的信息。

第三，在大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)部門的角色定位將從根本上發(fā)生轉(zhuǎn)變。