導語：如何才能寫好一篇財務共享的目的，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：工業(yè)廠房、無動力通風器、采光帶、崗位燃氣輻射采暖、格構柱、節(jié)能、綠色、環(huán)保

中圖分類號：X324文獻標識碼： A

2011年我們承接了一個富有挑戰(zhàn)性的項目――天津大無縫特殊管材深加工基地項目工業(yè)廠房。

本項目以擴展專業(yè)管的深加工能力及新增大口徑特殊管材熱處理能力為目標，建設一座年生產(chǎn)成品能力為24萬噸的大口徑管材深加工及特殊管材熱處理車間，并建設儲存量約為4萬噸的綜合倉庫。目的是使各個軋管廠的生產(chǎn)成本得到良好控制，離線精整作業(yè)設備集中布置并具備大口徑特殊管材熱處理能力，減少不必要的倒運，減少外委加工，節(jié)省場地租賃費，達到整合資源、合理布局、經(jīng)濟效益最大化。

本項目廠址位于天津鋼管集團股份有限公司南側，東起三號路延伸路，西至一號路延伸路，位于三煤氣鐵道線以北，煉鋼南側鐵道線以南。占地面積約為23萬m2。該場地南側緊靠京塘二線，交通較為便利，地勢平坦，地面高程變化不大，土石方量較小，適宜進行工程建設。

1、工業(yè)廠房設計理念

傳統(tǒng)觀念上的工業(yè)廠房大都是由大跨度、大開間、大面積開窗、大跨度屋架結構體系形成的相似外觀。單調而缺少個性的外觀、巨大的空間尺度使人感覺它們僅僅是工業(yè)生產(chǎn)、設備材料、產(chǎn)品等的容納物，而非具有親和性的人性化場所。這正是工業(yè)廠房建筑設計的一個極大的誤區(qū)和亟待改善的地方。

隨著現(xiàn)代建筑的轉變，工業(yè)廠房設計除了考慮功能的實用性，還應賦予建筑以科技化，人性化，節(jié)能環(huán)保的特性，使工業(yè)廠房滿足其使用功能，也能體現(xiàn)工業(yè)建筑的藝術美，賦予了現(xiàn)代工業(yè)建筑新的設計理念。

1.1節(jié)能設計

節(jié)能是可以持續(xù)發(fā)展的工業(yè)廠房最普遍、也是最明顯的特點。它包括以下的兩個方面，一是建筑營運低能耗； 二是建造工業(yè)廠房過程本身低能耗。這兩個方面從我們的設計中體現(xiàn)出來。

1.1.1 無動力通風器

地處寒冷地帶的廠房，考慮到氣候條件，建筑立面多以封閉形式出現(xiàn)。立面開窗面積不足導致廠房內的通風換氣往往是依靠機械排風。而這次我們采用了屋頂?shù)臒o動力通風器，幫我們大大的降低了建筑物換氣方面的耗能。利用屋頂通風器和墻面門窗洞口形成自然送風口，增強廠房的通風換氣效果。并且在廠房內設有生產(chǎn)工藝區(qū)域增設單獨的小型通風器（例如：打磨車間），以達到除塵、通風、換氣的作用。

通過與設備專業(yè)核實計算后得知，廠房屋頂采光通風器的有效排風面積可達3340平方米，當屋頂采光通風器的風速為1m/s時，廠房的通風量為12024000m3/h，此時，廠房的平時換氣次數(shù)可達到12.1次/h，即廠房平時通風量亦可滿足廠故通風所需風量的要求。

1.1.2 采光帶

自然采光大致可分為三個途徑：窗戶、天窗、高側窗，要獲得最佳晝光效果，應考慮增加窗戶數(shù)量，而不是增大一扇窗戶或玻璃尺寸，天窗和高側窗可讓光線深入建筑內部，可以獲得更多的自然光線。利用屋頂采光帶增加自然采光，正常情況下白天廠房內不用照明且采光均勻，以此達到節(jié)能減排的目的。

由于廠房的跨度偏大，內部照明方面這次考慮了墻面采光窗和屋頂采光帶相結合的方式。可以通過階段式建筑剖面或增加屋頂面積來增加頂部采光的機會，頂部采光的照度水平約為等面積側面采光的3倍，頂部采光源的分布長度不應大于洞口距地面高度的1~2倍。

1.1.3 輻射采暖

工業(yè)建筑和其它公共建筑相比，人們需要在其中高強度、快節(jié)奏、長時間地工作，因而，它是更需要人性化關懷的場所。良好的工作條件和宜人的內部環(huán)境可以減輕人們的工作疲勞，促進人們的身心健康。隨著社會的進步，工業(yè)廠房建筑的設計主體從以生產(chǎn)設備為中 心越來越朝著以人為本方向發(fā)展。人的因素在建筑中越來越顯得重要。應改變只重生產(chǎn)工藝要求，輕視人的行為和心理需求的傾向，真正體現(xiàn)對人的人文關懷。工業(yè)建筑中的空間及環(huán)境與人相融合。讓人們置身于工業(yè)廠房建筑的良好環(huán)境中產(chǎn)生歸屬感、生活感和親切感。最終達到提高員工的生活質量及工作效率的目標。然而在如此大空間的廠房中工作，工人們冬季的采暖成為了我們需要解決的首要問題。經(jīng)過多種方法的對比和研究我們選擇了一種更為環(huán)保和節(jié)能的方式――燃氣紅外線輻射采暖。

其優(yōu)點是：

1.在生產(chǎn)線上為了給每個工位設置局部崗位送暖，設置在距離標準人高度的1.5m以上布置，以達到節(jié)能要求。

2.節(jié)約能源可達30-60%，大大降低運行成本。

3.輻射采暖時建筑熱損失較對流采暖時低，主要有幾方面的原因：

第一，由于輻射采暖時，輻射熱直接照射采暖對象，幾乎不加熱環(huán)境中的空氣，因此輻射采暖時的空氣溫度比相同衛(wèi)生條件下對流采暖時的空氣溫度低，一般可以低2-5 ℃，因此室內外溫差小，所以冷風滲透量也較小；

第二，由于對流采暖時，室內空氣被加熱，并形成冷熱空氣的對流，因此室內空氣溫度有較大的梯度，屋頂部分溫度高，地面附近溫度低，一般對流采暖溫度梯度約為0.5-1.0℃/米，而輻射采暖時，輻射熱直接向下輻射，地面部分還可以積蓄部分熱量，因此室內空氣溫度梯度小，相應建筑物上部的熱損失也較??；

燃氣輻射采暖省去了將高溫煙氣熱能轉化為低溫熱媒（熱水或蒸汽）熱能這樣一個能量轉換環(huán)節(jié)，且排煙溫度低，熱效率高;有著構造簡單輕巧、發(fā)熱量大、熱效率高、安裝方便、初投資和運行費用低、操作簡單、智能化程度高、無噪聲、環(huán)保潔凈等優(yōu)點。

1.2 綠色設計

此次項目有個有利的自然條件就是我們的甲方就是生產(chǎn)無縫鋼管的知名廠家。如果我們的建筑原材料選擇鋼管，不僅可以節(jié)約材料的運輸成本和時間，也可以使廠房的成本大大降低。這引發(fā)了我們對結構原材料選擇與使用的一系列思考。我們對鋼管和工字鋼的多種受力組合方式進行了詳細的論證。

雙肢鋼管格構柱每肢采用鋼管柱，用在本工程優(yōu)點是：

1）結構原材料為甲方自己生產(chǎn)產(chǎn)品，現(xiàn)有建筑材料，節(jié)省成本。

2）雙肢鋼管格構柱結構內方便設備專業(yè)和工藝廠家設置管線系統(tǒng)，節(jié)省空間美觀大方。

3）柱腳埋入深度小，比如本工程單肢柱尺寸按照400考慮。杯口式柱腳深度1200。加上承臺高度1米。承臺下皮標高-2.2米（設計標高）開挖量及土方回填量小。未進入淤泥質土層。

4）剛度大，廠房變形小，安全儲備大。

5）由于比表面積小，防銹油漆及防火涂料用量相對小。

根據(jù)甲方提供無縫鋼管單價5900元/噸計算。此方案,總造價最低。

經(jīng)過論證我們大膽的選用了無縫鋼管作為主要承重構件。也就形成了如今這種獨特的，結構美和建筑與空間形象美統(tǒng)一的，以格構柱為主的鋼框架結構體系的廠房。

2、立面設計

在近幾年之中，隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平提高，建筑師在對工業(yè)廠房進行設計的過程中投入了更多的人力、物力、財力，同時，伴隨著新材料和新技術的出現(xiàn)，為工業(yè)廠房的立面設計提供了廣闊的發(fā)展空間，提高了工業(yè)廠房立面設計的水平。立面是工業(yè)廠房十分重要的外形因素，能夠對經(jīng)營理念和精神面貌進行準確的反映，也是科技水平在制造加工業(yè)之中的重要反映，因此，工業(yè)廠房的立面設計應該具有人性化、高科技、整齊和干凈的外觀形象，重視具有現(xiàn)代設計風格的流暢性和間接性，反映出在進行工業(yè)廠房立面設計過程中對地理、歷史和人文理念的思考，融合了企業(yè)文化和企業(yè)的定位。

該項目的建筑立面我們主要從以下2個方面的著手思考：線條、色彩。

鋼結構廠房的立面主要由工藝布置來決定，在滿足工藝的要求下力求立面簡潔恢宏同時使節(jié)點盡量簡單統(tǒng)一。線條是表現(xiàn)輕鋼結構建筑風格最獨特的特點，均勻的線條，使得輕鋼結構建筑富有流暢的金屬質感，體現(xiàn)了強烈的現(xiàn)代工業(yè)氣息。此次我們打破以往廠房橫線條的模式，利用豎線條彩鋼板和玻璃纖維增強聚酯采光板的有機結合，達到立面統(tǒng)一的效果。在立面窗戶上我們采用玻璃纖維增強聚酯采光板的新型材料（簡稱FRP），抗紫外線99%，透光率達到72%，節(jié)能環(huán)保節(jié)約成本。

在工業(yè)廠房的色彩方面，應該滿足藝術和美學的要求，賦予物質精神和文化內涵，使用適宜的色彩搭配，創(chuàng)建完善的員工工作環(huán)境，提高員工的工作熱情，降低事故的發(fā)生效率，有效的保障員工的身體健康。因此我們采用了冷色調，重點突出主要出入口、外天溝、收邊泛水等地方，既體現(xiàn)了現(xiàn)代化廠房的恢宏氣勢，又豐富了立面效果。

結語

工業(yè)建筑呈現(xiàn)的形象是充滿力度感的鋼結構、簡潔的造型、宏大而可無限生長的空間、精細的節(jié)點構造、協(xié)同運作的機器設備等，而且其中蘊涵的往往是人類社會最為尖端的科學技術，所以工業(yè)建筑較為符合高技術建筑的設計思路。因此工業(yè)建筑的設計是高技術工業(yè)建筑的空間、結構、表皮、設備四方面因素的綜合設計，值得我們研究和探討的東西還有很多。

參考文獻

[1]可持續(xù)發(fā)展設計指導原則[M]．紐約：美國國家公園出版社。1993．

[2]劉宇林．城市舊工業(yè)地區(qū)的復興與留存[J]．山西建筑，2009，35(5)：42―43．

[3]李菁，上海建設和管理委員會科學技術委員會．上海工業(yè)廠房的立面設計[J]．上海：上海科學普及出版社，2009，27（6）：69 -72．

[4]程杰，陸英浩，陸樹兵，中華人民共和國建設部．工業(yè)廠房的立面設計技術規(guī)程GBJGJ3

[J]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007，17（3）：79 -82．

篇2

【關鍵詞】 財務共享服務 實施 企業(yè)應用

1 財務共享服務的實施

1.1 實施財務共享的關鍵問題

財務共享在實施過程前要注意幾個關鍵性因素，這些對于“財務共享服務”在企業(yè)中的是否能成功實施起著關鍵的作用。一般情況下將這些因素分為軟性和硬性兩大類。財務共享的關鍵問題是在實施過程中的不同階段，每個實施側重點會有所不同，公司的實施人員應該結合實施的各項進度在適當?shù)臅r間保證關鍵的問題得到足夠的重視。

1.2 實施財務共享的必要性

企業(yè)在實施財務共享時應當全面意識到財務共享對企業(yè)能夠帶來一定的優(yōu)勢?？梢詮膸c發(fā)現(xiàn)實施財務共享的必要性：（l）加速了企業(yè)標準化的進程，提高了企業(yè)的管理效率及水平。（2）降低了企業(yè)的各項運作的成本，大大減輕了人力的負擔。（3）加強了企業(yè)財務管控的能力。（4）提高了企業(yè)的整合能力，確保企業(yè)核心的競爭力。

1.3 實施財務共享的過程

在企業(yè)中一個“財務共享服務“的模式的實施過程通常包括評估、設計、構建、部署和運行這幾個環(huán)節(jié)。在企業(yè)實施這一模式過程中，評估是整個環(huán)節(jié)的基礎。通過項目的評估可以確認財務共享服務的中心方向和范圍，對企業(yè)的運作進行優(yōu)化。在企業(yè)的項目設計階段，執(zhí)行人員的溝通和自身能力是相當重要的，其中具體包括：分析客戶的組織結構、組織管理技術人員的聘用、編訂的招聘計劃及培訓計劃等。在設計工作完成后可以進行財務共享的構建工作，其中包括：構建管理的框架、創(chuàng)建公司主要的績效標準指標、集合培訓的各項資料等。最后則要進入部署和運行這兩個階段，主要的目標實施任務是：實施在之前設計評估的內容、開展各項服務的培訓、執(zhí)行人員的過渡計劃、確定對客戶服務水平的協(xié)議等，并開展其它改進的項目。

1.4 財務共享服務的注意事項

為了把“財務共享服務”這一個模式能夠更好的運用在企業(yè)當中。我們應當從幾個時期去注意。其中包括：（1）實施財務共享前的前期準備；（2）實施財務共享的建設期；（3）企業(yè)“財務管理服務”的穩(wěn)定期；（4）企業(yè)的“財務管理服務”的發(fā)展期.

2 財務共享服務在企業(yè)的應用

2.1 某A企業(yè)的財務共享服務中心的案例

A企業(yè)是一家在國內規(guī)模較大、經(jīng)營范圍廣，分支機構分布在全國的一家證券公司。2007年2月，開始對“財務共享服務”這一模式開始準備啟動；從7月起，企業(yè)開始集中交易、會計核算也集中的處理并開始全面的上線，并且進行了系統(tǒng)的測試；到11月起，A企業(yè)建立財務共享服務中心，打破了以前的點布式財務運作模式，實現(xiàn)了全公司的財務集中管理的目的。那么A企業(yè)如何實施財務共享的呢？它通過以下幾個步驟：

（1） 首先A企業(yè)重新組織了內部財務管理體系的結構。它根據(jù)現(xiàn)行的三級鏈的組織結構：企業(yè)總部、各地域的分支結構的管理部門和營業(yè)部門。A企業(yè)在總部創(chuàng)建的中心和各分支機構設立一個集合點，開始統(tǒng)一的進行監(jiān)督、查賬、記賬、支付和審核等工作。在企業(yè)總部建立財務共享服務中心與企業(yè)總部財務會計中心，還有管理總部的會計中心，它們三者之間緊密而又不可分離。

（2） 其次A企業(yè)調整了財務管理的模式。A企業(yè)的各分支機構統(tǒng)一的處理業(yè)務，從而提高了企業(yè)財務數(shù)據(jù)傳輸?shù)募皶r性和準確性。讓企業(yè)的總部有了更多的時間與精力放在企業(yè)的財務報告和分析上面。

（3） 最后A企業(yè)優(yōu)化了財務共享服務的各項程序。

2.2 企業(yè)實施了財務共享帶來的成效

A企業(yè)實施了財務共享后，企業(yè)的財務處理流程變得更加流暢也給企業(yè)帶來了更大的成效。一是強化了企業(yè)管理的內部控制，降低了運營管理財務的風險，統(tǒng)一了企業(yè)資金的管理監(jiān)控，降低了企業(yè)的支付風險，減免了其中不必要的手續(xù)費。二是統(tǒng)一了企業(yè)的制度，保證了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。也統(tǒng)一了企業(yè)核算規(guī)則，大大提高了企業(yè)的各項效率與服務質量。三是提高來了企業(yè)的管理能力，使得原本復雜繁瑣的工作分成幾個模塊，為服務人員降低了能力，讓更優(yōu)秀的人投入到其它財務發(fā)展決策中去。四是降低了企業(yè)的成本，減少了工作量。

2.3 對企業(yè)實施財務共享提出意見

在實施“財務共享服務”這一模式的過程中應該注意這一模式在企業(yè)中的各個發(fā)展期。應該結合企業(yè)自身實際情況去發(fā)展，絕對不可以隨波逐流，一個創(chuàng)新的管理理念，企業(yè)改變思維的方式，各部門之間的團隊合作，人員的再分配都是要注意的。在組織企業(yè)財務管理體系時，一定要配備專業(yè)的人員，不能盲目的組織。當企業(yè)的管理模式進行調整時，要結合企業(yè)自身的各方面因素，在傳輸數(shù)據(jù)過程中一定要仔細慎重以確保數(shù)據(jù)的準確性。

篇3

關鍵詞：跨地區(qū)財務共享中心 措施 財務管理

跨地區(qū)財務共享中心屬于企業(yè)進行財務集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實體會計業(yè)務集中在某個特定的區(qū)域，實現(xiàn)低成本、高質量、高效率向各個業(yè)務部門與單位來供應標準化服務的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財務共享中心的發(fā)展就成為各個企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構建跨地區(qū)財務共享中心的重要性

當前，各個企業(yè)構建跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區(qū)的業(yè)務與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復崗位的支出;針對財務流程進行優(yōu)化能夠有效縮短工作時間。其二，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠促進企業(yè)標準化進程的發(fā)展。其能夠將企業(yè)各個地區(qū)分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業(yè)進行標準化的工作流程、業(yè)務流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標準的財務核算流程的指導下，企業(yè)自身的財務管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠一偶笑提升服務的效率與質量，財務共享中心當中擁有不同地區(qū)或者有關子公司辦事處的全部財務信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴張能力，跨地區(qū)財務共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關財務職能，能夠促進企業(yè)新業(yè)務的建設更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴張能力。

二、傳統(tǒng)財務管理與跨地區(qū)財務共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財務管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機構A B、C 等多個分支機構的財務經(jīng)理，并且在各個分支機構的財務經(jīng)理以下又會分別設置管理會計或者財務崗位，而在其之下還會設置出納崗位。跨地區(qū)財務共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內控審核團隊、旅游費用團隊、應付賬款團隊以及應收賬款團隊等眾多根據(jù)職能進行劃分的隊伍，管理更為科學化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財務管理模式主要采用統(tǒng)一的標準制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟，而跨地區(qū)財務共享中心的結構更為協(xié)調、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構建跨地區(qū)財務共享中心的措施

（一）調研、分析以及決策

每個企業(yè)自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構建跨地區(qū)財務共享中心所要實現(xiàn)的目標實施研究，其最終的結果是內部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運行的重要依據(jù)，并且能夠推動共享服務模式的最終形成。

業(yè)務調研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實際業(yè)務流程，必須要注重收集以下幾點信息內容：當前業(yè)務運轉過程中存在的不足、內控管理薄弱部分;各個業(yè)務流程當中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據(jù);核算與財務管理的實際業(yè)務流程;崗位職責、崗位描述、內部控制要求、管理模式以及財務管理組織架構等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業(yè)務評價體系的需求，組織機構的設置，人力資源的重新配置，風險控制的需求，制度與流程的標準化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個業(yè)務機構的現(xiàn)實需求，研究企業(yè)所處的內外部財務管理情況，研究并構建企業(yè)共享服務模式的詳細類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務功能的測試與匹配設計，業(yè)務流程與業(yè)務分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構建財務共享中心的關鍵要素

1、構建新的業(yè)務流程

建立健全業(yè)務流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財務共享中心來實現(xiàn)自身業(yè)務與信息數(shù)據(jù)有機整合的目標。而這個業(yè)務流程的構建應當嚴格遵循下面幾點基本原則：財務分析與基礎業(yè)務分離、財務信息系統(tǒng)集成、財務流程模塊化、財務流程標準化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財務數(shù)據(jù)業(yè)務化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財務共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區(qū)財務共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財務制度，企業(yè)各個區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術層面和制度層面的有機整合，使得財務共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財務體系建設

一套完善的財務體系是保障跨地區(qū)財務共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構建一套囊括營銷財務、企業(yè)產(chǎn)品財務、分公司財務等有關的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財務體系實施不斷的調節(jié)，保障相應的財務體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構建跨地區(qū)財務共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。這就需要各個企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財務共享中心的實際情況，通過參考企業(yè)自身的實際情況，從而有效保障跨地區(qū)財務共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻：

[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財務共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟與文化，2013，01：23-25

篇4

（一）財務共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進一步使企業(yè)達到規(guī)?；l(fā)展。在操作過程中，我們將不同國家、不同地點實際的會計業(yè)務共同送到一個共享服務中心進行集中的記賬和作業(yè)報告，如此方式保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一，同時，也一定程度上節(jié)省了人工成本，更有效的提升了財務管理效率及質量。由此可見，財務共享中心具有反應速度較快、營運成本較低以及管理方面的風險較小等特點，也正是因為各項特點，使得財務共享中心廣泛受到社會各界的青睞。（二）財務共享中心具有一定的管理控制性。它體現(xiàn)在對于企業(yè)某些會計職能的管理和某些規(guī)章制度的監(jiān)控等方面。對于會計職能的管理來說，大多體現(xiàn)在總賬會計的事務記錄、結算和最后的合并等方面。而對于企業(yè)規(guī)章制度的監(jiān)控職能來說，從企業(yè)運行過程中兩個方面所編制的報告中就可以看出來，一是盈利能力，二是預算標準化。（三）財務共享中心具有基礎操作性。財務共享中心的基礎操作性在一個正常運轉的公司中主要體現(xiàn)在：企業(yè)的固定資產(chǎn)、工資支付、應收賬款、應付賬款，甚至包括賬單、發(fā)票等一系列財務工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應收賬款和應付賬款中依照數(shù)據(jù)處理、票據(jù)管理規(guī)則和合規(guī)的審核等職能為主,而關于賬單、發(fā)票的管理職能主要有制作、發(fā)送稅務發(fā)票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數(shù)據(jù)質量等職能。（四）財務共享中心具有戰(zhàn)略規(guī)劃性。全面分析企業(yè)成本、細致規(guī)劃現(xiàn)金流、整體籌劃稅收以及投資規(guī)劃和預算企業(yè)戰(zhàn)略都包含在財務共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃性特點中。

二、財務共享中心成立的意義

（一）有效降低了企業(yè)的運行成本。施工企業(yè)的項目經(jīng)濟收益的好壞直接與建筑施工企業(yè)運營成本的管理有很大聯(lián)系，所以,企業(yè)項目運營成本的管理在企業(yè)未來發(fā)展中占有很重要的地位。建筑施工企業(yè)的任何一個項目的正常開展無疑都需要大量資金的支持,而財務共享中心正好可以起到幫助施工企業(yè)減小財務管理成本的作用。財務共享中心的成立不僅能夠加強項目運營成本的管理，而且也能降低財務部門運行項目成本,并在一定程度上提高了財務部門的工作效率。因此，在經(jīng)濟發(fā)展處于中游的城市中成立財務共享中心能夠有效的將企業(yè)財務運營成本管理的最大利益實現(xiàn)，帶動整個城市經(jīng)濟的發(fā)展。（二）一定程度提高了財務數(shù)據(jù)的準確度。專業(yè)型人才是建筑施工企業(yè)成立財務共享中心過程中不可或缺的。在尚未建立財務共享中心時,建筑施工企業(yè)為了便于能在地方實現(xiàn)財務業(yè)務，需要讓財務部門相關人員對會計核算系統(tǒng)要全面掌握，這就要求對工作人員進行全方位的培養(yǎng)。但在財務共享中心建立后,不同專業(yè)的工作人員只需掌握本專業(yè)的專業(yè)技能，達到術業(yè)有專攻，就能很好的完成企業(yè)的財務工作。很大程度上避免了工作人員工作中因專業(yè)知識紊亂而出錯的情況,同時也大大提高了工作效率以及財務數(shù)據(jù)計算的準確度。（三）提高了企業(yè)整合能力以及核心競爭力。首先，從財務共享中心中所呈現(xiàn)出的財務數(shù)據(jù)的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業(yè)未來的發(fā)展空間并快速找到開展資源、優(yōu)化配置工作的方向,對企業(yè)進一步提高內部整合能力起到促進作用。其次，財務共享中心的建立能夠幫助企業(yè)通過發(fā)達的網(wǎng)絡信息平臺將企業(yè)的財務信息有效的進行集中地分配以及處理，大大提升了財務信息處理過程中的準確性和最終所得信息的精準性，提高企業(yè)的核心競爭力。（四）是財務高級管理人才培養(yǎng)的重要基地。從其他國家已經(jīng)實施財務共享服務中心模式經(jīng)驗來看，它是培養(yǎng)財務高級管理人才的重要基地。采用財務共享服務，使得財務人員不再只專注于基礎的會計核算業(yè)務，而是將更多的精力投入到類似于經(jīng)營決策、業(yè)務支持等能為企業(yè)創(chuàng)造價值的活動中去，一方面，是財務管理人員轉型的前提條件；另一方面，也為財務能力的提升創(chuàng)造了有利條件。除此之外，從財務共享服務將來發(fā)揮的職能以及其設定的專業(yè)背景和思維模式推理，財務共享服務將會采取從會計走向管理、從管理走向金融的循序漸進模式，從而達到促進建筑施工企業(yè)走向更好的未來的目的。

三、財務共享中心對建筑施工企業(yè)的提升作用

（一）財務共享中心強化了項目管理的財務職能?，F(xiàn)如今采用的財務共享中心模式與之前財務管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續(xù)加以強調，還同步的在標準化的平臺上全方面考慮企業(yè)內部部門的專業(yè)性財務管理。另外，在企業(yè)會計核算的基礎正式入駐財務共享中心服務機構之前,企業(yè)財務管理的內部控制體系以及一系列的設置情況會替換原有較為分散的流程，在整個替換過程中，企業(yè)將怎樣才能做到在融合原有財務管理內控職能的基礎上,將企業(yè)財務運作更加標準化，解決問題更加嚴謹化的問題納入研究范圍。正因為如此,建筑施工企業(yè)在實施財務共享服務中心過程中,會同步強化企業(yè)原本存在的某些財務職能。施工企業(yè)不僅會保留原有的財務職能部門、從事職能管理的部門以及共享服務的機構進行分離的模式,還要充分磨合關于部門結構的設置方式、財務共享服務模式的設計,以這樣的方式促進企業(yè)的財務管理逐步向“去職能化”發(fā)展。（二）強化對項目管理的監(jiān)控職能。財務共享服務中心可有效地解決由于建筑施工企業(yè)原有的財務管理模式較為分散而導致財務項目管理的財務狀況不能第一時間準確得到反應的問題。流程和業(yè)務分開進行財務作業(yè)是財務共享中心的基本工作模式，相關的財務資料是由財務管理人員隨機的分配到各財務人員手中的,通過這種方式可達到從源頭避免財務人員與業(yè)務人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項目管理監(jiān)控不足的問題。另外,服務中心網(wǎng)絡信息平臺可以將相關財務信息呈現(xiàn)并共享,如此便可以隨時查看各個部門的費用支出及走向,起到了增加了財務管理的透明度、更好的鞏固了對項目管理監(jiān)控的作用。同時，企業(yè)內部不同部門的財管人員還可以對其他部門財務以及預算情況加以合理的分析,如此能夠加強企業(yè)各部門之間的監(jiān)督管理。（三）財務共享服務中心也在一定程度上促進了施工項目人力資源的整合。服務中心在實施過程中需要一批專業(yè)綜合技術強的財務管理人才，這些高素質員工的作用在于填補由于基礎財務業(yè)務從分散的各個部門模式被共享服務中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財務人員提供了一個晉升的平臺，也推進了整個施工項目中人力資源的整合。（四）財務管理工作的流程優(yōu)化。優(yōu)化財務管理工作的流程不僅是財務共享服務中心正常運作的基礎條件，更可以讓財務管理工作越來越集中、規(guī)范,讓財務管理過程更加簡單、標準化,通過如此高效的管理流程有效的提高財務共享中心的工作質量與效率，同時，還可以保證財務共享的及時性和準確性。財務共享服務中心在其運作過程時,應制定相應的健全的管理制度，并嚴格落實到實際工作中，進而將服務中心的相關財政工作集中統(tǒng)一操作,努力達到合理、高效的根本目標，在實行集中化運作時可以使得建筑施工企業(yè)的損失以及風險降到最低。同時，在建筑企業(yè)項目運作中,企業(yè)的全部財務流程都由財務共享中心進行控制管理,財務項目所需資料的收集和提交則是交給項目小組,以這種方式提高財務運算的準確度、工作效率以及加強財務共享中心對財務流程的監(jiān)督管理工作。財務共享服務中心的實際運作過程中因數(shù)據(jù)共享，可使得企業(yè)之間的財政數(shù)據(jù)產(chǎn)生對比,也能促進企業(yè)順利開展管理工作。（五）在降低成本的同時提高效率。建筑施工企業(yè)現(xiàn)有采用將管理與核算兩相分離的、可同時使其兩者優(yōu)勢都得到充分發(fā)揮的管理模式。然而，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大,企業(yè)原有管理模式的不足便彰顯無遺,主要問題體現(xiàn)在各個部門單方面的按照本部門的財務結構構建出的財務管理模式僅適合本部門運作，具有局限性。同時，也使部門之間互相的交流和溝通越來越少，造成部門之間的分化,導致部分財務部門工作量增加,沒有起到對財務人員合理配置的優(yōu)化作用，導致了工作效率的降低。由上可見,隨著建筑施工企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時，對財務管理工作以及財務人員的綜合素質要求也愈發(fā)嚴格，應全面提高財務部門工作效率。與此同時，企業(yè)可以建立更加標準、規(guī)范化的工作規(guī)章制度來將分散的部門集中管理，避免部門之間產(chǎn)生偏差導致出現(xiàn)風險，從而進一步降低企業(yè)成本，促進企業(yè)未來的長遠發(fā)展。（六）培養(yǎng)財務共享意識。信息時代的來臨和競爭日益激烈的建筑市場直接決定了建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務運行模式的落后性，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大以及子公司的增加，傳統(tǒng)的財務管理模式顯然已經(jīng)滿足不了如今企業(yè)發(fā)展規(guī)模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財務共享中心取代傳統(tǒng)財務運行模式已然是建筑施工企業(yè)財務管理未來發(fā)展的必然趨勢。財務共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業(yè)運營成本、有效提高企業(yè)財務數(shù)據(jù)的計算效率和準確度、大力加強企業(yè)對財務的管理監(jiān)督力度等特點，還能夠通過對建筑施工企業(yè)財務資源進行的有效調配和整合,使企業(yè)在子公司建立過程中的人員和財務轉移更加順暢。在這方面,財務集中模式與財務共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財務集中模式更重視對于運營成本的控制,僅集中處理了企業(yè)的會計業(yè)務,并沒有對企業(yè)財務實現(xiàn)共享，而財務共享模式則很好的實現(xiàn)對于企業(yè)財務的共享,并沒有如財務集中模式一樣簡單的將企業(yè)會計業(yè)務集中,而是將其進行流程優(yōu)化處理。要在降低企業(yè)成本的基礎上對財務共享服務中心進行選址,而不是單方面考慮企業(yè)總部的位置。

四、結語

隨著時代不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)想要把握發(fā)展機遇、占據(jù)更多的市場份額、為未來發(fā)展鋪平道路，就必須時刻跟緊時代的變遷，樹立符合當前市場發(fā)展的財務意識，引進并合理運用財務共享中心模式。財務共享模式最大的特點在于，在對建筑施工企業(yè)的財務管理進行集中式的管理的同時，還可以對其他部門實行分散式的管理。企業(yè)在這種模式的管理下，核心競爭力可以得到大幅度的提升,同時，也提高了管理效率,是企業(yè)財務管理的具體體現(xiàn)。從另一個角度來說,努力做到降低企業(yè)的成本、促進企業(yè)的發(fā)展也是財務共享的根本意義所在,由此可見，運用財務共享服務中心的模式來對建筑施工企業(yè)的項目管理進行集中的規(guī)劃是刻不容緩的。

作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團有限公司

參考文獻：

[1]楊雙.建筑施工企業(yè)如何強化財務共享中心建設[J].低碳世界，2016（09）.

[2]張春玲.建筑企業(yè)構建“財務共享服務中心”的研究[D].首都經(jīng)濟貿易大學，2016.

[3]李任.試論財務共享服務中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用[J].現(xiàn)代國企研究，2016（02）.

篇5

【關鍵詞】財務外包 財務共享 風險防范

一、財務共享外包的發(fā)展

隨著網(wǎng)絡技術發(fā)展，財務管理經(jīng)歷電算化后向共享外包發(fā)展，自八十年代首個財務共享中心成立后，財務共享中心不斷發(fā)展成為一個全新的趨勢。

在二十世紀八十年代，福特首先設立了首個財務共享中心。到了九十年代，杜邦、通用等相繼建立了財務服務中心，陸續(xù)惠普、IBM等大型企業(yè)都在逐漸建立起了財務服務中心。同時，埃森哲、惠普等企業(yè)開始建立亞太區(qū)的服務中心，開始將共享中心轉型升級。2005年中興通訊成為首個建立財務共享中心的國內公司。隨后，各大企業(yè)都在紛紛建立屬于自己的財務共享中心。

最早的財務分散模式主要采用手工作業(yè)和記賬的方式。這樣存在的問題是會占用大量的人力成本，模式較為分散，各個標準難以統(tǒng)一。這樣導致信息傳遞慢，信息傳遞誤差大，管理成本偏大等方面的問題。隨著會計電算化的發(fā)展到了財務集中的模式，會計作業(yè)也逐步開始采用自動化的方式，基礎作業(yè)相對集中，標準開始統(tǒng)一。一直到如今的財務共享集中平臺，財務集中的規(guī)模效應開始展現(xiàn)。共享集中平臺的出現(xiàn)整合了各類人員、技術和資源，提供共享化的服務和多元化的模式，采用一致的標準、流程、系統(tǒng)和模式。同時還能外置部分職能，釋放一定的資源。

二、財務服務機構的分類

根據(jù)調查，目前市場上存在著各類的財務服務機構，大致包括三大類型。綜合資訊類，記賬外包類以及解決方案類。各自在目標客戶、優(yōu)勢和弱勢方面都各有不同。

綜合資訊類一般針對各大型的企業(yè)，提供管理咨詢的業(yè)務，針對各項業(yè)務提供關于流程外包的服務。但是在大型項目的執(zhí)行方面略顯弱勢。由于大型客戶的運營已經(jīng)成熟穩(wěn)定，并且具有較大的規(guī)模，各水平指標均已達到行業(yè)的標準，同時財務體系已經(jīng)建立的很完備，在人員、資源和系統(tǒng)方面都很充足。企業(yè)都希望能有進一步多元化的發(fā)展。這樣的大企業(yè)對安全和風險要求較高，同時希望能夠提供一個更為完善的系統(tǒng)平臺，能有更為高效完善的財務管理體系，以便能夠提供支持各項新業(yè)務模式的平臺和解決方案。

提供記賬外包類的主要針對的是中小型的企業(yè)。小型企業(yè)由于業(yè)務較少，組織結構不穩(wěn)定，財務管理缺乏體系，規(guī)范性較差，缺乏專業(yè)的人員，在新技術和專項的業(yè)務方面需要能夠得到有效的支持和服務。幫助企業(yè)降低成本和風險，支持業(yè)務發(fā)展，解決業(yè)務難點，并且?guī)椭髽I(yè)建立規(guī)范的財務體系。但是提供記賬外包類企業(yè)的缺點是針對的服務面太過狹窄，提供的服務具有很大的局限性。

提供解決方案類的一般針對中型的企業(yè)，例如網(wǎng)絡電商和零售業(yè)。專門為其提供系統(tǒng)解決方案。但是由于過于依賴系統(tǒng)，延展性較低。由于中型企業(yè)都處在穩(wěn)步運營的階段，企業(yè)規(guī)模也處于增長狀態(tài)，同時又有并購擴張的需求。企業(yè)自身已經(jīng)具有了基本的財務管理體系，但是還是不夠完善，企業(yè)專注于自己的主營業(yè)務。該類企業(yè)希望能夠對事務性的工作進行外包。在擴張并購中將自身的財務管理系統(tǒng)復制到并購公司。該類企業(yè)會希望得到更多的更專業(yè)的財務管理的支持，需求更多的金融服務的支持。

根據(jù)對市場客戶特征的需求的初步認識，我們看到不同企業(yè)的不同需求。在針對中小型企業(yè)方面，應該是提供高附加值的組合業(yè)務模式。例如，提供一般的平臺服務（會計核算、資金收付、稅務申報等），同時提供一系列企業(yè)可能需要的綜合金融服務，如銀行的存貸款業(yè)務，銀行賬戶的管理等等。針對大企業(yè)方面，則是針對大企業(yè)的需求，提供全面完整的解決方案。例如在模式的規(guī)劃、流程的設計、系統(tǒng)方案等方面提供詳細的解決方案。在人員的培訓建設，生產(chǎn)組織的搭建，管理機制的建設，系統(tǒng)的開發(fā)和定制等方面給予支持。并且在運營管理方面也能給予一定的幫助。比如指標的監(jiān)控，人員的輸出，數(shù)據(jù)的分析等等。

三、財務三大主流程

從企業(yè)的基本業(yè)務活動中，我們梳理出了三大財務的主流程，從定單到收款、采購到付款以及記錄到報告。

從定單到收款，其中所涉及的財務職能活動包括：資金的收款，應收賬款的管理，訂單的訂立，合同的審批，客戶的管理，收入的預測、稅費的預測等等。從采購到付款所涉及的財務職能活動是資金的收付、應付賬款的管理、定單的訂立、合同的審批、成本的預算等等。從記錄到報告包括賬務的錄入、科目的核算、費用的核算、出入庫的登記、憑證的管理、票據(jù)的審核、報表的審核、報表的披露、合并報表等。根據(jù)這些職能模塊，我們可以尋找到未來企業(yè)外包服務的提供方向，可以從資金、核算、稅務報表這四大業(yè)務模塊來考慮，搭建一個提供完善服務的財務服務中心平臺，為客戶提供全面的、專業(yè)的、快速的綜合財務管理服務，為客戶的發(fā)展提供充足的動力。首先在業(yè)務承接方面，通過跟客戶的了解，收集客戶的需求，對客戶的需求進行分析，同時，要定期更新反饋客戶的需求，并且不斷尋找潛在的客戶。通過市場調研等方式，為客戶量身定制方案。在生產(chǎn)支持方面，根據(jù)客戶的需求，進行服務的方案的設計，同時配置好各方面的資源，進行各項目的管理，將業(yè)務和人力合理分配。同時提供質量的監(jiān)控和運營的支持，進行整體運營的規(guī)劃和日常的運營的分析。

四、財務共享中的風險以及防范

企業(yè)在實施財務共享模式中，也會遇到很多的風險點。第一，管理的風險。資源如何合理的配置，財務共享的范圍如何確定等問題等。第二，質量風險。企業(yè)如何加強對外包服務企業(yè)的選擇和監(jiān)督，推行財務共享外包的方法的選擇等。第三，系統(tǒng)技術的風險，財務共享中心的設立和網(wǎng)絡的建立，需要一個完備安全的系統(tǒng)平臺。第四，人員的配置。由于采用財務共享外包模式，分支機構的人員變動較大，如果合理有效的配置好人員，提升效率也是一個非常重要的問題。第五，安全性風險。如何確保公司內部敏感數(shù)據(jù)得到有效的保管，不被泄露或是修改。

企業(yè)在實施財務共享外包模式時，應該注意的問題有以下幾條。第一，根據(jù)自身的需求，采取適合自己的方案。要和共享外包中心隨時溝通，隨時關注流程的準確性和時效性。第二，選擇財務共享外包的對象時，需要制定好詳細的嚴密的合約。制定出評判的標準和考核績效的指標。對于質量把控的標準。第三，保證網(wǎng)絡系統(tǒng)傳輸?shù)陌踩院头€(wěn)定性，采用備用系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)的安全性。第四，做好員工培訓和有效的人員配置，在轉型的過程中，妥善處理問題，與員工積極溝通，采取各種渠道，使得人力能得到有效的額配置。第五，加強對共享外包的安全性的控制，規(guī)避信息泄露的風險。

參考文獻

[1]胡逢才.企業(yè)集團財務控制.廣州：暨南大學出版社，2004.

[2]馮自欽.企業(yè)集團財務協(xié)同控制研究.北京：經(jīng)濟管理出版社，2012.

篇6

【關鍵詞】財務共享服務，采購支付與費用報銷，流程再造

一、導論

所謂財務共享服務中心，即將企業(yè)大量、重復財務核算從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元（共享服務中心SSC），共享服務中心通過市場化運營機制提供計費服務，設有專門的管理機構，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、財務共享服務的流程管理和系統(tǒng)管理

財務共享服務的流程管理指的是對財務核算業(yè)務中的總賬管理、應付管理、應收管理、資產(chǎn)管理、成本管理和現(xiàn)金管理等流程進行。而從應付管理中衍生出的采購支付和費用報銷等也是近年來財務共享服務的熱點。本文的案例部分便是以采購支付和費用報銷為切入點。

建設財務共享服務系統(tǒng)管理，即建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺，需包含影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)。這些信息化技術的應用極大地改善共享服務中心的工作效率、質量及管理的便利性。財務共享服務從其誕生之日起，其流程管理便和系統(tǒng)管理緊密地聯(lián)系在一起，相互推動，共同發(fā)展。

三、財務共享服務在A集團亞太區(qū)的采購支付及費用報銷系統(tǒng)中的實踐

A集團是一家以香港為基礎的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經(jīng)營出口貿易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務。集團在亞太區(qū)共設立了財務共享服務中心，已經(jīng)實施的職能如為，采購支付、費用報銷、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金管理（主要是現(xiàn)金池管理）、總賬、內部審計等。

A集團亞太區(qū)財務共享服務中心存在許多問題，從業(yè)務流程來看，問題集中突出表現(xiàn)在應付賬款組的采購支付和費用報銷流程。1、 應付賬款組的差錯率高和效率低下；2、 ERP系統(tǒng)和流程不統(tǒng)一導致了重復勞動，降低了服務效率；3、 客戶滿意度低；4、工作效率低下，士氣低落；針對以上問題，A集團對財務共享中心的采購支付和費用報銷環(huán)節(jié)進行了流程和系統(tǒng)改造。

采購支付流程主要目的是通過票據(jù)影像系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)、供應商管理系統(tǒng)的支持，能夠實現(xiàn)基于信息系統(tǒng)的高效共享服務流程。在這個過程中最為重要的環(huán)節(jié)是（1）公司和供應商的業(yè)務交接界面（2）業(yè)務部門和財務人員在供應商信息的共享上面?；谶@兩個界面和財務共享服務的職能特點，A集團需要對下面三個邏輯過程進行流程再造：1、供應商信息采集；2、數(shù)據(jù)傳遞及業(yè)務處理；3支付及反饋。改進后的流程圖如下：

費用報銷流程包括報銷票據(jù)管理、票據(jù)審核、票據(jù)付款管理、員工借款管理等業(yè)務。對費用報銷流程管理必須注意以下幾個環(huán)節(jié)：1、接受票據(jù)2、票據(jù)掃描，3、單據(jù)審核，4、數(shù)據(jù)錄入，5、賬務處理，6、銀行支付，7員工服務。

采購支付和費用報銷新流程與舊流程相比顯示出了很大的優(yōu)越性，具體表現(xiàn)在：1、縮短了流程的長度，新流程在信息平臺的支撐下將過去的串行流程變?yōu)椴⑿辛鞒蹋瑯O大的提高了流程的運行效率。2、節(jié)約了流程運行成本，這些成本包括審核報銷成本，付款成本等。

四、結束語

財務共享服務的戰(zhàn)略意義在于：1、實現(xiàn)整體成本效率最大化；2、通過區(qū)域整合實現(xiàn)協(xié)同增效；3、為業(yè)務單元作強大支持；4、增加投資和擴張的靈活性；從而使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢。財務共享服務不僅將傳統(tǒng)的會計學引領入一個新的發(fā)展時代，財務共享服務管理標準的建立更是會計發(fā)展歷史上的里程碑，它將傳統(tǒng)會計學引領到客戶服務的高度。

參考文獻：

[1]陳虎、董皓著：《財務共享服務》，中國財政經(jīng)濟出版社，2009年

[2]布賴恩·伯杰倫 （Bryan Bergeron） 著，燕清聯(lián)合譯：《共享服務精要》，中國人民大學出版社，2004年

篇7

【關鍵詞】財務共享服務 企業(yè)集團 實施運用

財務共享服務最早起源于上世紀90年代，美國跨國企業(yè)集團為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業(yè)病”，開始了財務管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務共享服務”的全新財務管理模式。從其產(chǎn)生到現(xiàn)在，已被大量歐美企業(yè)，特別是世界五百強企業(yè)廣泛使用，在國內，也引起了越來越多的關注，很多大型企業(yè)集團逐步開始財務共享服務探索和應用。

一、共享服務定義

很多學者提出過共享服務的定義，其中比較權威的是Bryan Bergeron在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。這里的業(yè)務單元即共享服務中心。

財務共享服務，顧名思義，就是共享服務理念在財務領域的運用。財務共享服務將原分散到集團內部各基層業(yè)務單位的財務基本業(yè)務集中到財務共享服務中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡為分布在企業(yè)集團內不同地區(qū)的業(yè)務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。

二、財務共享服務實施源動力

（一）降低管理成本，提高效率

傳統(tǒng)分散模式下，企業(yè)集團一般是根據(jù)內部分支機構的設置相應配備財務人員，各機構之間人員不能共用，且隨著業(yè)務擴展、分支機構增加，對應需要增配一定數(shù)量和質量的財務人員，企業(yè)成本增長迅速。實施財務共享服務，將會計業(yè)務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理多個分支機構的業(yè)務，實現(xiàn)了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業(yè)務流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調和重復的、非增值的一些作業(yè)，工作效率提升，成本下降。最后，集中規(guī)模處理會計業(yè)務，原本復雜的會計工作被拆分，通過實施流程化、標準化作業(yè)，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業(yè)的成本。

（二）提升財務支撐能力和支撐效果

企業(yè)飛速發(fā)展，競爭壓力加大，財務管理作為企業(yè)管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統(tǒng)分散模式下，財務人員耗費大量時間精力從事基礎核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應企業(yè)發(fā)展要求。實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲取更多資源和時間關注復雜多變的內外環(huán)境，集中專注于公司核心業(yè)務領域，從事高附加值的財務活動，逐步成為管理層的“智囊團”和業(yè)務的決策支撐伙伴，實現(xiàn)從核算控制為主向價值管理為主的戰(zhàn)略轉變，提升財務業(yè)務支持和戰(zhàn)略推進能力，促進企業(yè)整體經(jīng)營效果提升，從而提升企業(yè)競爭能力。

（三）提升風險控制能力，提高信息質量

傳統(tǒng)分散模式下，分支機構單獨進行財務核算、管理控制，財務的工作質量、管理水平參差不齊，制度執(zhí)行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風險控制手段，集團總部財務信息通過層層匯總方式生成，及時性、準確性難以得到有效保障。財務共享服務通過建立和執(zhí)行統(tǒng)一的核算規(guī)則和操作流程，集中進行財務審核、監(jiān)督，利用信息系統(tǒng)固化規(guī)則，進一步規(guī)范了會計處理行為，強化了事中、事后控制，提高了執(zhí)行力。另一方面，基層單位財務人員職責調整后，更多參與業(yè)務活動支撐，有利于提升業(yè)務對財務規(guī)則遵從度，強化了事前控制。實施財務共享服務，風險控制能力將得到整體性顯著提升，財務信息質量和時效也將得到可靠保障。

三、財務共享服務在企業(yè)的實施運用

財務共享服務在企業(yè)的實施運用通常包括三個階段：評估、設計、運行。企業(yè)應根據(jù)自身情況，把握工作節(jié)奏和工作重點，循序漸進，穩(wěn)步推進。

（一）評估階段

財務共享服務實施不僅是財務領域的重大變革，同時對企業(yè)業(yè)務、企業(yè)發(fā)展也會產(chǎn)生重大的影響，因此企業(yè)借鑒國際國內財務變革成功經(jīng)驗，初步形成財務共享服務建設構想后，應當對項目進行深入評估，確定實施目標和愿景，評估企業(yè)是否具備實施條件，進行投資效益分析。

首先要確定目標和愿景，財務共享服務實施歸屬于財務戰(zhàn)略實施，而財務戰(zhàn)略必須要服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略，因此企業(yè)在確定目標和愿景時，要重點考慮企業(yè)及所屬行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、所處階段及發(fā)展趨勢，確保財務變革符合企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。鑒于目前國內已有一些成熟的財務共享服務中心，企業(yè)可以選擇進行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進目標和愿景的盡快達成。接下來進入論證階段，企業(yè)需要收集數(shù)據(jù)進行行業(yè)實例分析比較，根據(jù)確定的目標和愿景，評估分析企業(yè)基礎能力是否能滿足項目實施的關鍵要素，并在此基礎上進行投資效益分析，選擇企業(yè)擬采用的具體模式，形成財務共享服務中心在企業(yè)內部的整體定位。分析論證的結果要及時向公司高層領導進行匯報，獲得認可和支持并形成公司決議。最后，企業(yè)正式組建項目工作團隊，成立領導小組和工作小組?；陧椖繉嵤┲匾约肮ぷ麟y度，除了各主要部門領導外，還應引入公司高層領導親自加入領導小組進行指揮和協(xié)調，由財務、IT、人力等專業(yè)人員以及財務共享服務管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設計、實施具體工作。

（二）設計階段

根據(jù)評估階段確定的目標和愿景，企業(yè)對財務共享服務中心的整體定位，賦予的工作職責和工作內容，項目團隊開始對財務共享服務實施運行方式進行全面設計。設計階段非常關鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實施。

這一階段，項目團隊需要確定設計的內容，明確核心和關鍵環(huán)節(jié)，確定設計參與人員，并形成具體進度計劃。財務共享服務設計的核心和關鍵環(huán)節(jié)主要包括七個方面：一是根據(jù)企業(yè)對財務共享服務中心的整體定位、賦予的工作內容，設計中心內部組織架構，包括內部機構及崗位設置；二是構建業(yè)務流程體系、完成內容梳理及優(yōu)化；三是信息系統(tǒng)技術框架設計及實施優(yōu)化；四是設計招聘和人員轉移計劃，包括從外部招聘新員工及內部人員轉崗等等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內部管理制度，包括工作制度、現(xiàn)場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設計。有條件的企業(yè)，還可以對財務共享服務工作內容進行細分，對票據(jù)、掃描等非關鍵崗位實施外包。在設計階段，溝通和協(xié)作非常重要，尤其是在人力和系統(tǒng)支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發(fā)揮項目團隊中專業(yè)管理人員的作用，保障財務改革和人力管理、信息化管理等企業(yè)管理關鍵領域的協(xié)調推進。

（三）運行階段

企業(yè)按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統(tǒng)、流程等各項準備到位后，開始進入運行階段。為了保障實施效果，降低風險，企業(yè)可以選擇先試點再推廣的實施策略。

首先在內部分支機構中選擇有代表性的兩到三個開展試點，試點中要建立跟蹤分析工作機制，及時溝通和解決試點問題，優(yōu)化實施方案。在國內財務共享服務實踐中，用戶對新模式的接受和適應是財務共享服務實施中面臨的最大挑戰(zhàn)，企業(yè)需要加強溝通宣傳、通過服務體系建設、流程優(yōu)化等手段盡快引導平穩(wěn)過渡。企業(yè)試點成功后，開始進入推廣階段，為了保障上線實施效果，及時解決有關問題，避免降低服務感知，分支機構較多的企業(yè)可以采用分批推廣的方式，給予共享服務中心一定的上線緩沖期，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。項目全面實施推廣運行后，還需要在過程中持續(xù)跟蹤分析和優(yōu)化。需要關注的是，進入這一時期后，原項目團隊工作已基本完成，工作主體應該由項目團隊調整到財務共享服務中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內部，還要關注企業(yè)管理環(huán)境變化，新業(yè)務、新技術對財務共享服務模式及內容的影響，持續(xù)進行改進和優(yōu)化。

四、實施財務共享服務需要重點關注的幾個問題

（一）切合企業(yè)實際、循序漸進

企業(yè)基礎管理（包括信息化管理）程度達到一定水平是財務共享服務實施基礎。不具備這些前提條件，即使設立財務共享服務中心，也不能達到財務變革的預期目的。因此，企業(yè)財務共享服務實施運用前，需要重點對這些前提和基礎進行評估和分析。在實施過程中，財務變革會帶來業(yè)務變革、流程和系統(tǒng)再造，這種改變涉及多個管理領域的協(xié)調共進，也需要循序漸進，不能偏離業(yè)務和公司發(fā)展階段，必須要順勢而為，才能達到事半功倍的效果。

（二）獲取管理層的支持

財務變革影響面廣，不僅涉及到企業(yè)業(yè)務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環(huán)節(jié)管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰(zhàn)可想而知，因此加強變革的領導和管理尤其重要。財務共享服務實施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領導的強力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導工作平穩(wěn)過渡。

（三）做好員工培訓和溝通

員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到共享中心從事標準化作業(yè), 打破了傳統(tǒng)的職業(yè)優(yōu)勢觀念，另一部分財務人員向業(yè)務財務方向轉型，面臨較大壓力和調整，變革過程中消極、抵觸的心態(tài)普遍滋生。這時必須要加強管理層和員工的溝通，清晰指明發(fā)展規(guī)劃，明確工作導向和績效目標，營造積極的氛圍，同時通過培訓提升員工技能，幫助員工增強迎接挑戰(zhàn)的信心，實現(xiàn)人員的平穩(wěn)過渡。

財務共享服務實施是一項系統(tǒng)工程，需要以堅定的信念來實施推進，要關注實施過程，順應企業(yè)發(fā)展趨勢不斷優(yōu)化和完善，為企業(yè)發(fā)展做好支撐保障，最終走向為企業(yè)創(chuàng)造價值之路。

參考文獻

[1] 陳虎,董皓.財務共享服務.中國財政經(jīng)濟出版[J]. 2009.1-11

篇8

關鍵詞：財務共享服務中心；挑戰(zhàn)；服務

企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸認識到財務管理的重要性，而財務共享服務中心不僅能夠控制企業(yè)在財務上的風險，還能夠讓企業(yè)迅速的達到市場發(fā)展的要求，而企業(yè)人員在財務共享服務中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業(yè)發(fā)展中創(chuàng)造更多的價值，以此提高企業(yè)的競爭能力。

一、建立財務共享服務中心的必要性

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

財務共享服務中心的建立能夠在很大程度上完善企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標，所以財務共享服務中心為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機會。眾多的國內企業(yè)都采用了財務共享服務中心的模式，在模式運轉的過程中也建立了更多的財務管理框架，使傳統(tǒng)松散的財務管理變得更加統(tǒng)一。伴隨著企業(yè)的成長，也為企業(yè)自身創(chuàng)造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。

（二）有助于財務戰(zhàn)略進行轉型

企業(yè)想在發(fā)展過程中實現(xiàn)財務的戰(zhàn)略轉型，這需要企業(yè)能夠提升整體財務職能的定位，并使財務的地位得到提升，讓財務的權利得到擴大，因為財務部門不僅僅是企業(yè)的命脈，同時也是企業(yè)的管理者；再者企業(yè)在建立財務共享服務中心時需要不斷對財務的工作重心進行調整，將工作的重點從處理相關業(yè)務到成為企業(yè)發(fā)展的決策者，這就能夠促進企業(yè)在轉型的過程中主動的去進行業(yè)務與財務的融合。因為財務共享服務中心主要是以財務的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠將財務的職能深入到企業(yè)的整體管理模式中，并構建適合企業(yè)發(fā)展的內部格局。目前我國很多企業(yè)都在進行財務戰(zhàn)略的轉型，并借助了財務共享服務中心模式，挖掘了更多財務人員的附加值，讓財務在戰(zhàn)略轉型的過程中能夠快速提升自身的價值。

二、建立財務共享服務中心所遇到的挑戰(zhàn)

（一）財務共享服務中心的定位模糊

很多企業(yè)在建立財務共享服務中心時，都是對實行的情況以及未來的規(guī)劃存在疑惑，不是很了解自己的企業(yè)需要在什么樣的時機實行財務共享服務模式更加適合，導致企業(yè)對財務共享服務中心認識存在不足，就無法做好合理對財務共享服務中心進行定位。這就使企業(yè)運行財務共享服務中心時，想要在過程中進行相應的改善和優(yōu)化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現(xiàn)反彈的情況。因為財務共享服務中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導致企業(yè)管理層的管理力度下降。在出現(xiàn)上述情況之下，企業(yè)都要考慮根據(jù)自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業(yè)在財務共享服務中心建立的同時推動自身的前進。

（二）財務共享服務中心相互的關系不清楚

在我國很多企業(yè)都建立了財務共享服務中心，而大型的跨國企業(yè)則建立了多個財務共享服務中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務交易中心等，企業(yè)這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務共享服務中心之間可以建立相應的業(yè)務備份，當企業(yè)在運轉的過程中出現(xiàn)了突發(fā)事情而導致其中一個財務共享服務中心停止，這個時候其它的地區(qū)可以迅速進行工作的承接。但是就現(xiàn)在我國企業(yè)中的財務共享服務中心建立情況來看，財務共享服務中心相互之間存在很多的隔閡，導致業(yè)務運轉達不到企業(yè)發(fā)展的要求，并造成了非常大的影響，而財務共享服務中心相互關系認識的不清楚，也出現(xiàn)在投訴過程中出現(xiàn)推諉的情況，造成整體服務質量下降，工作效率低下，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。

（三）無法完善業(yè)務的標準流程

在企業(yè)建立財務共享服務中心的過程中，呈現(xiàn)出的一種狀態(tài)就是財務的運行政策與財務流程存在不統(tǒng)一的情況，在這樣的環(huán)境下建立財務共享服務中心就會出現(xiàn)無法達到標準化流程，進而影響企業(yè)業(yè)務的開展。企業(yè)中財務標準不完善主要表現(xiàn)為：核算標準不統(tǒng)一、成本統(tǒng)計不統(tǒng)一、會計科目不統(tǒng)一等；在企業(yè)中財務運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業(yè)在運行建立財務共享服務中心的過程中出現(xiàn)了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務共享服務中心就需要將企業(yè)的財務業(yè)務流程進行標準化，以此推動企業(yè)的發(fā)展。

三、完善財務共享服務中心建設的對策

（一）明確財務共享服務中心的定位

企業(yè)建立財務共享服務中心主要就是為了能夠完善財務的管理，將財務轉型成為能夠適應企業(yè)財務戰(zhàn)略發(fā)展的形態(tài)。在企業(yè)發(fā)展過程中隨著財務共享服務中心的深入建設，財務共享服務中心終究能夠成為企業(yè)運作中重要的戰(zhàn)略服務者。

領先的財務共享服務中心主要突出了服務理念至上的道理，強調的是企業(yè)員工能夠在工作的過程中將卓越的服務理念與個人的發(fā)展前途結合到一起，以此達到財務共享服務中心的高效型，而財務共享服務中心服務內容的深度也是衡量企業(yè)財務共享服務中心建立的主要標準。企業(yè)在建立財務共享服務中心的過程中需要吸取優(yōu)秀的經(jīng)驗，建立好戰(zhàn)略管理、融資等財務共享服務中心的增值服務。在財務共享服務中心建立的過程中需要經(jīng)過三個不同的階段：建立、穩(wěn)定、優(yōu)化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務模式；在穩(wěn)定階段，則需要將企業(yè)中財務共享服務中心的服務原則、業(yè)務流程、以及自身的條件進行完善，確保財務共享服務中心的建立能夠逐步進入到穩(wěn)定階段；優(yōu)化階段則需要利用財務共享服務中將企業(yè)中運行的財務精進管理、六西格瑪?shù)认冗M管理方法相互結合，使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)效益，并為企業(yè)發(fā)展提供完善的戰(zhàn)略。以上綜述，主要體現(xiàn)的是財務共享服務中心在不同階段定位應該有所不同，這樣就能夠讓財務共享服務中心的建立更加全面和完善。

（二）理順財務共享服務中心相互的關系

在企業(yè)建立財務共享服務中心的過程中，首先需要擁有共同的發(fā)展意識和認知，雖然在服務上有功能的區(qū)分，但是財務共享服務中心就是需要全方位為企業(yè)提供服務的，這就需要企業(yè)在建設過程中改變人員的傳統(tǒng)服務觀念，將心態(tài)服務至上的理念貫穿在服務當中。其次，在捋順財務共享服務中心相互關系的過程中，應該明確企業(yè)的管理體制和框架，并有企業(yè)的財務主管人員統(tǒng)一指揮，在服務交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務共享服務中心相互關系中，應該制定相應的管理監(jiān)督機制，并做出解決應急問題的制度和預案，相互之間應當充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應該相互協(xié)調并積極的解決問題，以此達到提高企業(yè)服務質量的目的。

（三）統(tǒng)一財務政策和流程

企業(yè)建立財務共享服務中心的前提就是先要統(tǒng)一財務的政策和流程，并建立完善的財務制度。首先，企業(yè)需要通過建立內部的財務制度和流程，并清晰的劃分財務人員的職責，通過系統(tǒng)的管理，鞏固財務制度的實行。而且在財務流程管理上，應該加大對流程的監(jiān)督，將企業(yè)的業(yè)務部門與財務部門的流程進行對照，優(yōu)化兩者的銜接，并統(tǒng)一關聯(lián)制度，根據(jù)外部和內部的環(huán)境來完善財務部門流程和政策的制訂；其次，因為財務共享服務中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業(yè)的發(fā)展和財務共享服務中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務等方面的內容逐漸的融入到財務共享服務中心建立中，當然這些工作都需要擁有統(tǒng)一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業(yè)在建設過程中形成統(tǒng)一的標準。

四、結語

財務共享服務中心的建立不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，還能夠通過對財務系統(tǒng)的升級達到預防風險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業(yè)來說，因為政策環(huán)境與市場發(fā)展差異化的原因，導致信息和管理基礎非常的薄弱，要是不解決定位、關系、標準的問題，直接建立財務共享服務中心可能就會出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展滯后的情況。這就需要企業(yè)不斷地完善自身來迎接財務共享服務中心的建立，在企業(yè)運營的過程中，不斷地去創(chuàng)新和實踐，以此達到推動企業(yè)發(fā)展的目的。

參考文獻：

[1]章勁閃.企業(yè)集團財務共享服務管理模式研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，7（14）：249.

篇9

財務共享，是賴于信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以規(guī)范流程、整合組織結構、提高流程效率、減少運營成本或者創(chuàng)造價值為目標，從市場的立足點為客戶提供專業(yè)生產(chǎn)服務的管理形式。減少成本、提升服務質量和處理業(yè)務的能力、提高客戶滿意程度、提升業(yè)務處理效率目的的天然優(yōu)勢。面對外部環(huán)境的激烈競爭，需要財務人員提供更多關于公司運營數(shù)據(jù)、預算管理、業(yè)績分析、績效管控等方面的決策支持，需要財務管理從傳統(tǒng)的價值守護轉向價值創(chuàng)造，推動財務參與戰(zhàn)略的制定與推進，從而使財務管理工作也變成一種市場競爭力，為公司和客戶增值，助力企業(yè)快速成長。財務共享服務是財務轉型的先行軍，更是價值守護與創(chuàng)造的奠基者。建立財務共享的目的是把財務人員分散到業(yè)務中去，分散到經(jīng)營中去，一方面把真實、完整的數(shù)據(jù)收集上來，另一方面，把財務理念帶到經(jīng)營中去，所以，財務共享模式具有為企業(yè)價值增值的優(yōu)勢。

2 財務共享模式的價值

財務部門雖是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，當不能及時掌握真實完整的一手信息時，財務所提供信息的價值將大打折扣。財務共享中心的建立，將財務職能大大前移，一方面為前端業(yè)務提供更有針對性的服務與支持，從而在經(jīng)營環(huán)節(jié)控制風險，另外也為后臺的財務決策提供更有價值的報告，實施管理提升和風險管控。財務共享中心的成立，對于企業(yè)的發(fā)展，具有無可替代的價值。

2.1 有利于信息集成化

信息集成化是財務共享價值形成的基礎。隨著數(shù)據(jù)處理技術由關系型數(shù)據(jù)庫發(fā)展為數(shù)據(jù)倉庫，再到關聯(lián)化分析、數(shù)據(jù)利用和可視化處理，信息集成化的技術手段越來越豐富，發(fā)揮著越來越重要的作用。此外，財務共享服務中心結合集成化信息能夠對自己的工作范圍完成一次質變。財務共享服務中心擁有了信息集成化基礎和技術手段之后，讓預算分析、績效分析、盈利分析等都變得簡單。財務共享服務中心從這種模式下為更多的企業(yè)運營提供預算管理、業(yè)績分析、績效管控甚至質量管理等方面的決策支持信息，以發(fā)掘財務更大的價值。財務共享服務中心同時獲取的影像資料，積累了海量的非結構化數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的集聚達到了一定程度之后，可以實現(xiàn)量變到質變的轉變，直指信息集成化的本源，可以從非結構化數(shù)據(jù)中找到關聯(lián)性，進而讓企業(yè)得到更多有價值的商業(yè)信息。

2.2 有利于流程標準化

流程標準化是建設財務共享中心的核心。建立財務共享，首先要做的就是將傳統(tǒng)企業(yè)單元中個性化的流程、制度進行標準化錘煉。財務流程經(jīng)過再造，形成統(tǒng)一的任務管理，統(tǒng)一的流程管理，統(tǒng)一的崗位角色管理，進一步提高流程標準化水平，通過標準化提升降低成本和復雜性，降低成本提高效益，防范風險。如果說業(yè)務流程再造是一次革命，那么財務共享中心的使命就是去推動改革，以相對穩(wěn)妥的方式在風險可控的前提下不斷優(yōu)化流程，推動整個企業(yè)的管理水平的提升。為了進一步提高服務質量，提升運作效率，有必要在降低成本環(huán)節(jié)的基礎上，統(tǒng)一附件標準，對附件信息進行篩選、整合，消除多余信息，做到憑證附件的標準化，簡潔化，提高附件信息的有用性，消除資源的浪費和舞弊的風險。

2.3 有利于服務專業(yè)化

財務共享中心為集團內其他企業(yè)提供會計處理、資金結算、檔案管理、費用報銷等服務的過程。中心與它所有服務的企業(yè)或單位都簽署詳細的共享水平專業(yè)服務協(xié)議，明確每一項服務所應達到的標準。對于財務共享中心東營分中心，主要是為石油石化企業(yè)提供恰當?shù)姆辗桨浮＝y(tǒng)一并且集中的共享服務模式，有利于提高技術水平，拓展業(yè)務深度，積累專業(yè)知識。作為共享中心這樣一個組織，加強組織內人力資源管理，維護員工職業(yè)發(fā)展的良好文化氛圍，建立長期員工培訓機制，促進后備人才的員工隊伍建設，保證企業(yè)員工熟練掌握操作專用財務系統(tǒng)的能力，使得員工服務能力不斷提升，這些都是財務共享中心的專業(yè)優(yōu)勢價值。

2.4 有利于成本節(jié)約

財務共享的成本價值在于規(guī)模效應下的財務部門提高辦事效率，提升管理水平，降低成本等。主要從以下幾點實現(xiàn)：

一是把財務數(shù)據(jù)集中到共享服務中心處理之后，一個員工能處理不同幾個地區(qū)或者單位的相同職責業(yè)務，這樣便可以在業(yè)務總量保持不變的同時降低了員工成本，或是提高了企業(yè)業(yè)務量但是工人數(shù)量不變。

二是對業(yè)務規(guī)則與流程的優(yōu)化，剔除了非增值的、重復的部分作業(yè)，縮短分配到每一作業(yè)的時間，間接地減少了成本。

三是業(yè)務操作得到了標準化、細化，甚至被簡化。這樣部分低層次水平的崗位員工就任職，這樣便降低了員工成本。財務共享服務并且完全能與業(yè)務中心分離，位置可以定在成本特別低的地方，這就很大程度地減少了企業(yè)運作成本。

篇10

關鍵詞：財務共享服務中心；集團財務；信息化

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年8月10日

一、引言

一方面大型企業(yè)集團企業(yè)下屬的分支機構眾多，且分散在不同區(qū)域，在整個集團運行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)機構臃腫、部門重疊設置、管理效率低下且成本高、統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真、部門溝通不暢、流程操作層次復雜等“大企業(yè)病”問題。集團財務管理尤為突出，統(tǒng)一財務核算和報表合并難度大，財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計失真，集團資金控制能力受到制約。集團總部既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術的進步，社會進入了信息經(jīng)濟時代，尤其是最近幾年云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的普及應用，信息技術給我們生活和企業(yè)管理帶來新的應用和體驗。為此，解決集團化管理挑戰(zhàn)需要信息化的支持，財務共享服務中心（FSSC）管理模式應運而生。2013年12月，財務部以財會[2013]20號文《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，為我國企業(yè)探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。我國集團企業(yè)財務共享服務中心建設如火如荼，因此財務共享服務中心信息化建設值得探討。

二、財務共享服務中心內涵和信息化建設的意義

（一）財務共享服務中心的定義。國際財務共享服務管理協(xié)會給出的定義是指依托信息技術以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。筆者認為，此定義雖然得到普遍的引用和認可，但沒有點明財務共享服務中心運營的實質。張慶龍、黃國成在《創(chuàng)新業(yè)務領域服務企業(yè)集團財務共享》的定義是：用到財務領域，就是將集團內大量、重復財務核算及相關業(yè)務從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元，由這個業(yè)務單元通過模擬市場化方式為整個集團內部不同企業(yè)主體服務的一種機制，這種業(yè)務單元就稱為財務共享服務中心。此項定義點明了財務共享服務中心運營的實質，更能準確定位我國集團企業(yè)財務共享服務中心的特點。

（二）財務共享服務中心的優(yōu)劣勢。實施財務共享服務中心可以實現(xiàn)財務機構精簡，降低集團的運營成本，提高集團信息透明度和控制力，優(yōu)化集團組織結構和規(guī)范流程，甚至由原來的成本中心轉化成利潤中心，為創(chuàng)造集團價值；當集團拓展市場建立新機構時，財務共享服務中心能夠提供快捷的財務支持，子分公司機構能夠將主要精力集中于各自的核心業(yè)務和競爭力提高，優(yōu)化集團價值鏈。

財務共享服務中心并非完美的管理模式，也有一定缺點和風險。財務共享服務中心對于集團財務管理來講，是巨大轉型和重大變革。實施財務共享服務中心，涉及到組織的變更和業(yè)務流程重組，可能影響人員的穩(wěn)定性，尤其是子分公司機構；實施和運維財務共享服務中心項目也容易失敗，如果建設和運營不當，將造成人力物力大量的浪費。我國很多集團公司由于忽視了某些關鍵問題，實施財務共享服務中心之后并沒有達到理想的效果，在其運作過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉型前的模式。

（三）財務共享服務中心信息化建設的意義。財務共享服務中心的建設需要信息技術的支持。信息技術是財務共享中心的實施和運行的基礎和保障。只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨財務系統(tǒng)還是業(yè)務系統(tǒng)其共享功能才能實現(xiàn)，企業(yè)集團的財務共享服務才能真正落地。目前，云計算、大數(shù)據(jù)、影音網(wǎng)絡傳輸?shù)刃畔⒓夹g非常有利于財務共享服務中心信息化建設。

三、建設財務共享服務中心信息化的要點

（一）系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是關鍵環(huán)節(jié)。北京國家會計學院張慶龍教授在《財務共享服務中心的信息化建設研究》指出建設一個良好的財務共享信息化平臺是財務共享服務體系構架得以實現(xiàn)的基礎技術支撐和先決條件，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。云計算部署方式特別有利于財務共享服務系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合。使用財務共享服務中心的企業(yè)常常是集團企業(yè)，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數(shù)據(jù)集中存放于集團總部的云計算數(shù)據(jù)中心，子分公司機構采用云端方式訪問共享中心系統(tǒng)。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務共享服務中心提供內容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。所以說云計算技術在統(tǒng)一搭建與整合財務共享信息化平臺非常的適合。

（二）構建信息化平臺模塊。財務共享服務中心可作為獨立的運營實體，需要完整的信息系統(tǒng)作為保障。財務共享服務中心的信息化平臺建設主要包括五大模塊：集團ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、預算與網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)。集團ERP系統(tǒng)是信息化平臺的核心，也是財務共享服務中心信息化平臺的基礎。集團ERP系統(tǒng)集中整合集團業(yè)務流程，并對業(yè)務流程進行控制和優(yōu)化，是協(xié)調管理企業(yè)的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一。影像管理系統(tǒng)為信息化平臺的搭建提供了強力支持，有利于實現(xiàn)無紙化的審批及會計作業(yè)，突破了距離的諸多限制，實現(xiàn)票據(jù)實物的網(wǎng)上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務共享服務作業(yè)模式的運轉。預算與網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)是信息化平臺重要的系統(tǒng)，也是建設信息化平臺的亮點。預算管理為網(wǎng)絡報銷提供的控制基礎，網(wǎng)絡報銷直接面向業(yè)務的前端系統(tǒng)，職員可以在任何時間、從任何地點提交報銷申請，審批領導可用數(shù)字簽名的方式在任何時間、任何地點進行業(yè)務審批。銀企直聯(lián)是指集團在內部建立資金管理系統(tǒng)，與銀行共同開發(fā)適合內部資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)的對接。利用銀企互聯(lián)系統(tǒng)進行網(wǎng)上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)進行緊密連接，打造信息系統(tǒng)統(tǒng)一。網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)為企業(yè)財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息支持，也利于對分（子）公司資金的監(jiān)督和內部控制。綜合管理門戶系統(tǒng)既是一個展示企業(yè)形象的窗口，又是企業(yè)獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態(tài)地存儲在企業(yè)內部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統(tǒng)一搭建。（圖1）

（三）“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。集團公司實施建設財務共享服務中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。財務共享服務中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業(yè)方方面面的綜合性項目，要根據(jù)企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設的發(fā)展目標和方向，什么時候實施，哪些模塊先實施，怎樣有效實現(xiàn)信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質量。

（四）簽署服務水平協(xié)議。財務共享服務中心有一個顯著的特點，就是“服務”。財務共享服務中心需要為內部業(yè)務組織、子分公司機構，甚至為外部單位提供財務共享服務。服務水平協(xié)議（SLA）是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”，是一種由服務供應商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務供應商支付相應費用，就應享受到服務供應商提供的相應服務質量。把內外部客戶的財務業(yè)務集中到財務共享服務中心，沒有簽到服務水平協(xié)議，服務得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務共享服務中心。這也是現(xiàn)代信息化方面云計算服務的顯著特征。在集團企業(yè)運營財務共享服務中心之前，需要制定服務水平協(xié)議，就服務的內容、質量、服務等級、服務反饋評價、改進機制等方面達成共識。財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協(xié)議內容，各成員單位可根據(jù)服務水平協(xié)議評估共享服務中心的績效。服務水平協(xié)議必須一致同意雙方責任和內容，避免某些模糊的領域引起歧義和沖突。

（五）配套相關人力資源體系。無論是建設初期，還是試點和運營階段，都需要配套相關人力資源管理。在建設前期或初期時，就應成立相關財務共享服務中心項目組。項目組負責整個財務共享服務中心前期調研、可行性論證、實施和后期運維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內部選拔和外部相近行業(yè)招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應考慮經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認同等關鍵因素，可以考慮內部、同行業(yè)優(yōu)先，外部適當?shù)脑瓌t。

（六）考慮信息數(shù)據(jù)安全性。信息數(shù)據(jù)安全是財務共享服務中心信息化建設成敗的關鍵，是信息化建設必須考慮的重要因素。財務共享服務中心體系構建極其依賴網(wǎng)絡化的信息系統(tǒng)，財務管理越集中和共享，其對整個網(wǎng)絡、通訊技術的依賴性就越強，網(wǎng)絡安全必須重視。在實施財務共享服務中心時，合理確定實施共享的內容與范圍也是信息安全重點考慮的方面。一方面利用信息化安全技術保障信息數(shù)據(jù)安全，比如在財務共享服務中心云計算的服務數(shù)據(jù)中心端，多方面采用信息化安全技術來保障數(shù)據(jù)中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權限的管理，常用安全管理制度來保障。

四、財務共享服務中心信息化運營保障

對于公司來講，實施財務共享服務中心是一項重大的變革，保障財務共享服務中心運營十分重要。保障財務共享服務中心的運營是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。財務共享服務中心信息化運營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內控風險管理等。

（一）知識管理體系建設。財務共享服務中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設知識管理體系，使企業(yè)組織成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設，這個平臺經(jīng)常綜合管理門戶系統(tǒng)有所體現(xiàn)，也經(jīng)常看到知識管理系統(tǒng)作為綜合管理門戶系統(tǒng)的子系統(tǒng)。除了平臺外，知識培訓也是知識管理體系建設的主要內容。

（二）加強績效管理。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業(yè)務部門的機構，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務共享服務中心涉及到的業(yè)務流程重組，也能帶來工作內容的變更，原來的績效體系不適合現(xiàn)有的管理需求。財務共享服務中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務共享服務中心項目小組，還是其他涉及到財務共享服務的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應的績效考評體系。

（三）完善內部控制與風險管理。財務共享服務中心是一種創(chuàng)新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風險，這就需要財務共享服務中心識別自身的風險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉嫁這些潛在風險后還有未能被控制的潛在風險。所以，公司要建立良好的內部控制體系予以保障，加強集團的內部控制，構建完善的內部控制與風險管理體系。

五、結語

共享服務模式經(jīng)歷30多年的發(fā)展，在云計算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術幫助下，大型集團公司之中的應用會越來越普及，財務共享服務中心的信息化建設越來越重要。此外，政府相關部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。例如，2015年我國增值稅電子發(fā)票開始試行，也給財務共享中心帶來很大便利。

主要參考文獻：

[1]張慶龍，黃國成.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（一）創(chuàng)新業(yè)務領域服務企業(yè)集團財務共享[J].中國注冊會計師，2012.1.