導語：如何才能寫好一篇財務共享服務中心分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 基于大型煤炭企業(yè)的基本工作形式，本文首先針對財務共享服務中心的作用進行論述，并在此基礎上，分析了建立財務共享服務中心過程中的關鍵影響因素。希望能夠通過此次經驗交流，本文可以為相關行業(yè)工作者提供參考。

關鍵詞 財務共享服務中心 作用 關鍵影響因素

隨著互聯(lián)網技術在全球范圍內的推廣和普及，財務共享服務中心模式逐漸被越來越多的大型企業(yè)所使用。它是一種全新的企業(yè)財務管理模式，憑借把子公司的會計作業(yè)、費用使用情況、收款狀況等匯集到集團財務中心進行整合，由此達到降低投入成本、增強效率的作用。其可以幫助企業(yè)更好的提升產品服務質量。

一、財務共享服務中心的作用分析

大型企業(yè)需要得到進一步發(fā)展，就必須要擁有更加完善的財務管理模式。因此，財務共享服務中心模式便成為了大型企業(yè)常用的一種財務管理辦法，給企業(yè)的財務管理工作帶來了很大的便利。詳細的說，在大型煤礦企業(yè)當中，因為我國大力倡導資源的可持續(xù)利用和開發(fā)，傳統(tǒng)的運營模式已經無法滿足當前的企業(yè)生產要求，嚴重的項目虧損要求企業(yè)必須要開展產業(yè)結構的轉型和升級，構建資源型企業(yè)，以便能夠最大程度扭虧為盈，對此，財務共享服務中心便能夠起到以下作用。

（一）有效降低企業(yè)運營成本

企業(yè)運營成本的降低主要涵蓋有下列兩種狀況。首先是在業(yè)務量相同的前提下，員工數(shù)量降低，這是直接的成本降低。其次是在業(yè)務量有所提升的情況下，員工數(shù)量不增加，這是一種相對的成本降低。企業(yè)把業(yè)務、資源信息集中到財務共享服務中心之后，能夠有效防止在子公司當中設置相同的崗位或工作人員，保障了企業(yè)工作人員的精簡，并且企業(yè)也不會由于工作人員數(shù)量的增加造成經濟上的損失。開展工作流程的優(yōu)化、標準化控制管理以后，以前需要很多人一起完成的工作業(yè)務現(xiàn)在只需要一個人便能夠實現(xiàn)。所以企業(yè)不需要在建立大量的重復崗位，在保障企業(yè)產值不變的情況下，大幅度減小了人力資源投入，由此節(jié)約了企業(yè)的運營成本。

（二）增強服務質量

企業(yè)在建設財務共享服務中心以后，總部能夠搜集子公司當中所有財務信息數(shù)據(jù)。針對財務指標作業(yè)，依照相同的標準開展集中化處理。以企業(yè)的費用報銷作為例子，之前子公司一般是獨自對自身運作過程中所產生的費用進行報銷，盡管所處地點不同，當?shù)氐恼呖赡艽嬖诓町悾@樣便會造成總部和子公司之間的信息不匹配，難免會出現(xiàn)分歧。而在建設財務共享服務中心以后，企業(yè)將會采用統(tǒng)一的指標將業(yè)務集中于財務共享中心進行集中化處理，讓服務質量得到顯著增強。通過對互聯(lián)網技術的運用，有關的財務數(shù)據(jù)信息在傳輸?shù)倪^程中將會更加快捷高效，顯著提升企業(yè)在運轉過程中的工作效率。

（三）提升企業(yè)競爭力

通過財務共享服務中心的建立，企業(yè)能夠統(tǒng)一進行內部財務的處理，所以部分非核心業(yè)務工作人員就能夠從中得到解放，更多員工的工作將會集中到企業(yè)的核心工作當中，由此為企業(yè)帶來更大的經濟價值。并且，如果企業(yè)在新建立子公司時，財務共享服務中心能夠為這些公司提供相關財務數(shù)據(jù)信息，讓子公司和企業(yè)總部在最短的時間內實現(xiàn)一體化，達到資源的最優(yōu)化配置。

二、構建財務共享服務中心的關鍵影響因素分析

從上文論述中可以發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心在企業(yè)財務管理過程中具備有諸多優(yōu)勢，但是對財務共享服務中心的建設卻并不簡單，以下因素都能夠對其造成很大的影響。

（一）管理理念

企業(yè)需要在財務管理上進行創(chuàng)新，就必須要在思想上進行變革，打破傳統(tǒng)的思維桎梏，才能掃除新模式推進過程中的障礙。若企業(yè)想要建設財務共享服務中心，就必須要舍棄原有的分權式管理或集中式管理模式，開展標準化、專業(yè)化的財務結構組織。讓企業(yè)財務部門工作人員從真正意義上了解到自身職能的轉變，自己的工作內容已經從原來的手工記賬、紙質文件的簽署編成了電子化辦公。

（二）制度政策的統(tǒng)一性

除了思想上的轉變之外，企業(yè)在使用財務共享服務中心模式時，還必須要建立一套相對統(tǒng)一的規(guī)章制度。在企業(yè)總部和子公司建立統(tǒng)一的制度，才能讓子公司按照相關的標準完成對應的財務工作，給財務共享中心提供支持。值得關注的是，政策的建立必須要有企業(yè)總部的高層管理人員的首肯，財務共享服務中心的建設才能夠降低阻礙。

（三）企業(yè)員工的整體素質

企業(yè)在使用財務共享服務中心模式時，對于企業(yè)的員工來說，就有了更高的職業(yè)技能素養(yǎng)要求。尤其是企業(yè)當中的財務管理人員，他們必須要對財務共享服務中心的運作流程有十分清楚的了解。因此，企業(yè)在采用財務共享服務中心模式之前，需要針對員工進行相關的能力培訓工作，并指派員工前往企I總部開展實地調研，并且向一些先進企業(yè)單位進行經驗的學習。

三、結語

在大型煤炭企業(yè)當中，財務共享服務中心模式的開展，能夠為其提供巨大的推動作用，但是在使用該財務管理模式的過程中，同樣會受到諸多因素的影響。合理針對這些因素進行控制，才能讓企業(yè)的財務管理工作做到更好。

參考文獻：

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關鍵詞：共享服務 財務共享服務 人力資源管理 會計人員 編制

一、財務共享服務中心的人力資源管理問題

財務共享服務中心的實現(xiàn)模型中，人員因素至關重要，因此需要重點關注財務共享服務中心的人員構成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績效薪酬等方面的內容。人員的構成是基于財務共享服務中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數(shù)據(jù)預測的業(yè)務量所進行的數(shù)據(jù)測算、基于崗位性質所進行的業(yè)務分析以及和其他財務共享服務中心對標的方法來進行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財務共享服務中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應結合人員的層次序列分別進行設計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標的設計應和財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位導向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結構和績效結果的關系需明確清晰。另外，財務共享服務中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財務共享服務的組織建設工作。

本文以上海ZX集團為例來說明財務共享服務中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內覆蓋產品及相關工程服務的中小企業(yè)集團，下設多家子公司，并在各地設立了數(shù)量較多的辦事處。該集團設財務總監(jiān)，并在財務總監(jiān)下設財務部。財務共享服務中心組建之前共有財務人員65名，其中辦事處及子公司有財務人員49名，集團公司財務部有財務人員16名，其中有約55人從事會計及資金結算相關工作。財務人員學歷以大專和本科為主，部分具有碩士學歷。本科及碩士以上學歷合計達60%。從年齡分布來看，財務人員平均年齡29歲。財務人員學歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務貢獻服務中心建設中能夠實現(xiàn)人員轉型或提升。

近期上海ZX集團設計并開始實施了財務共享服務中心項目?；诼氊焺澐趾凸芸仃P系的考慮，上海ZX集團財務共享服務中心組織架構如下所述：上海ZX集團財務服務中心下設會計核算處、資金結算處、運營支持處和質量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設應收業(yè)務組、應付業(yè)務組、費用組、總賬及其他業(yè)務組和票據(jù)及檔案管理組等五個組；資金結算組下設資金結算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設客戶服務組、人員管理組、綜合行政組、標準化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個組；質量管理處下設質量管理組和績效分析組兩個組。

二、財務共享服務中心會計人員的管理策略和組織架構

財務共享服務中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓體系等多個方面，是財務共享服務中心方案設計中十分重要的一環(huán)。

在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務共享服務中心如在各地域分別設置，員工從當前工作地遷移至財務共享服務中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財務共享服務中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務，對于作業(yè)類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測定編制。

對于量化編制測算來說，需要采用標準單的概念。“標準單”是指某一特定的具有代表性的單據(jù)，將其作為基準，其他各類業(yè)務的業(yè)務量，均通過系數(shù)折算為標準單量。這樣，在編制測算以及后續(xù)人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標方式明確了具體參數(shù)（見表1）。

在明確參數(shù)后，基于以下三個算式測算財務共享服務中心人員編制數(shù)量：

算式一：每人日均標準工作量=日均有效作業(yè)時間/標準單基準作業(yè)時間；

算式二：日總標準工作量=平均日單據(jù)量×標準工作量系數(shù)；

算式三：人員編制=日總標準工作量/每人日均標準工作量。

通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業(yè)務增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務共享服務中心的編制。會計核算處的應收業(yè)務崗編制3人，應付業(yè)務崗3人，費用審核崗8人，總賬業(yè)務崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復核崗5人；資金結算處的資金結算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標準化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質量管理處的質量管理崗1人，質量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務共享服務中心啟動階段，就可以節(jié)約財務人員編制15人。隨著業(yè)務規(guī)模擴大，財務人力資源相對節(jié)約的數(shù)量將會更大。

上海ZX集團財務共享服務中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標分解至各處室的績效考核目標，再進一步分解至各崗位的績效考核目標。上海ZX集團財務共享服務中心的組織及崗位績效設置了包括效率、成本、質量和客戶滿意度四個方面的具體指標（見表2）。

針對上述具體考核指標，分別設置了各組織、崗位的考核標準。基于考核標準，按月進行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財務共享服務的實現(xiàn)模型，上海ZX集團針對財務共享服務中心設置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設置不同的縱向起點和終點。其中作業(yè)通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業(yè)通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠實現(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時，實現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。

在培訓方面，財務共享服務中心的培訓重點在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續(xù)培訓以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規(guī)范標準的培訓體系快速的將員工培訓上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務共享服務中心作業(yè)人員設置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質類培訓課程。職業(yè)技能類培訓課程主要是財務共享服務基礎知識、財務總體情況、財務共享服務中心及崗位職責介紹、財務共享服務中心會計業(yè)務流程、財務共享服務中心會計業(yè)務操作、財務共享服務中心運營管理制度等與財務共享服務直接相關的知識和技能。上海ZX集團財務共享服務中心在中心和處室層面都設立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓的組織和管理職責，形成了自上而下的一體化的培訓體系。

三、財務共享服務中心實施的項目團隊策略

財務共享服務中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發(fā)揮出協(xié)同作用。

財務類人員是項目團隊的核心，需要負責業(yè)務流程為核心的相關設計和推動。此外，未來建立財務共享服務中心后，最為核心的作業(yè)團隊也需要由此類人員負責帶領。在進行人員選擇的過程中，財務類人員需要由集團財務部人員和辦事處及子公司財務人員共同構成。集團財務部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經驗，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務中潛在的問題和風險。而辦事處和子公司財務人員的加入，能夠彌補這一不足，實現(xiàn)相互補充。

財務共享服務中心項目實施過程中，信息系統(tǒng)的建設和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進來，與系統(tǒng)供應商一同完成相關系統(tǒng)的開發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統(tǒng)開發(fā)的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養(yǎng)自身的運維能力，以保障后續(xù)的日常維護。在人員的構成方面，IT類人員由集團IT部、財務部負責系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應商人員共同構成。

人事行政類人員主要負責項目中的人員招聘、辦公場地及設備準備等后勤保障工作。由于財務共享服務中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設備的準備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協(xié)調人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關準備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實踐經驗，并考慮到更多的風險細節(jié)。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財務專業(yè)流程等各方面實現(xiàn)支持。

與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構（見圖1），以保障項目的正常運轉。

在項目團隊的組織架構中，業(yè)務設計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業(yè)務流程和信息系統(tǒng)三個模塊。項目支持與業(yè)務設計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設備等行政支持工作。質量控制負責項目過程中的質量的定期審閱和把控。整個項目團隊設置領導小組。項目領導小組包括兩個層面，一個層面是由以財務總監(jiān)為主導，IT、人力資源及辦公室分管領導作為成員構成的戰(zhàn)略層面的領導組；另一個層面則由項目的執(zhí)行項目經理及咨詢公司項目經理共同構成，負責項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務共享服務中心成功的保障。

在財務人員職能方面，財務共享服務模式的出現(xiàn)使財務人員對于財務職能的認識發(fā)生了重大的變化。在財務共享服務模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對于財務知識的需求已經遠遠不如傳統(tǒng)財務模式那么重要。而團隊中，需要出現(xiàn)更多懂得運營管理、信息技術的復合型人才，并需要在組織策劃、學習推廣、協(xié)作方面形成相應的能力，財務人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢。

參考文獻：

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（一）當前地市供電局財務管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來說，財務管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎業(yè)務工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務職能較為分散，業(yè)務處理效果不一；三是財務人員所學習專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產設備等其他專業(yè)復合型人才；四是經營分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設落后，與其他業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時代對電網企業(yè)財務管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時代下，電網企業(yè)面臨著更多的機遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發(fā)電的并網、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統(tǒng)電網企業(yè)開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應對的已經不僅僅是財務的基礎核算與月度（年度）報表，更多的應該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網企業(yè)內部資源的有效整合以及進一步探索電網企業(yè)拓展業(yè)務（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細化并存。電網企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細化水平進一步顆粒化，將成本核算細分至輸配電線路與設備，為標準成本體系奠定基礎的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國南方電網印發(fā)了《中國南方電網有限責任公司會計基礎工作管理辦法》等31項財務管理制度，組織財務業(yè)務指導書的編制，深化財務工作手冊與財務管理手冊的應用，可以說，電網企業(yè)財務管理的規(guī)范性與精細化程度又邁上了一個臺階。

2.財務管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務人員的首要難題。同時，相關部門對電網企業(yè)的監(jiān)管更為嚴厲，國資委的經營業(yè)績考核政策對公司的價值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經濟增加值（EVA）考核，考核關注重點是從盈利規(guī)模向盈利能力轉變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點》其中之一為加強成本和價格監(jiān)管。但是，歷年的經營分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆?；潭炔桓?、數(shù)據(jù)與區(qū)域經濟發(fā)展聯(lián)動程度不強，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時代要求電網企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網布局、電網投資建設等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務中心、經濟運行平臺、資金監(jiān)控平臺在內的所有財務管理數(shù)據(jù)管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內存空間供大數(shù)據(jù)的存儲、使用和轉換，還要與其他業(yè)務平臺打通，橫向穿透業(yè)務與財務間的數(shù)據(jù)，自動形成關鍵指標的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關鍵要素提供地區(qū)電量預測、財務風險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務人員培訓與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網企業(yè)財務管理轉型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進行。

4.積極應對新興業(yè)務的探索與推廣。隨著電網企業(yè)預付費管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關鍵點。電網企業(yè)是否可以像通訊產業(yè)一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務領域，可以達到提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的目的，同時，也通過科學的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網企業(yè)財務管理要提前應對好新興業(yè)務的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。

二、電網企業(yè)財務管理轉型的構建

（一）構建原則

1.財務基礎工作與管理工作分離。確保方案能夠實現(xiàn)財務基礎工作（財務基礎工作指日常核算、資金支付等同質化程度較高，重復性較多的工作）和財務管理工作（財務管理工作指資源配置、價值創(chuàng)造、風險管控和經營分析等管理型工作）的分離，財務管理人員能夠專心進行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實現(xiàn)財務工作專業(yè)化。

2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區(qū)局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財務部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務管理職能，提升對區(qū)局管理的服務水平。

3.“減負”與“提效”相結合。注重減輕基層財務人員負擔，通過發(fā)揮共享服務中心的規(guī)模效應、業(yè)務流程的標準化和信息系統(tǒng)建設，提高工作效率。

4.提升財務人員勝任能力。在財務轉型過程中，注重財務人員勝任能力建設，為共享服務中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機制，加強復合型人才培養(yǎng)和引進。

（二）財務管理轉型業(yè)務評估

通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務關聯(lián)度、共享價值和監(jiān)管要求五個方面，評估電網企業(yè)財務管理轉型的業(yè)務范疇。具體見表1。

（三）財務共享服務中心組織架構設置原則

財務共享服務中心組織架構設置應以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務與協(xié)同作為設置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結算職能，構建以團隊為基本單元的扁平組織架構；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標準化的程度。

3.服務與協(xié)同。以服務為導向，專注于內部客戶關系管理；團隊合作及協(xié)同是該運營模式成功的關鍵，即會計核算與結算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機制

財務共享服務中心的運行管理框架包括內部管理、服務水平協(xié)議和客戶服務三個方面。運營管理框架體現(xiàn)了財務共享服務中心“服務共享”與“責任共享”的特點，規(guī)范并明確了共享服務中心與服務對象雙方角色和責任，以及推動財務共享服務中心績效提升的內部管理流程和機制，是共享服務模式區(qū)別于簡單財務集中的關鍵。

1.內部運營管理。

（1）人員管理。財務共享服務中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務的內容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點向專業(yè)技術類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術達到一定程度后，也可以向管理類進行轉化。引進和培養(yǎng)復合型人才。著重引進有復合專業(yè)背景的人才，同時加大對電網生產、基建、營銷等電網業(yè)務培訓，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務中心負責基礎核算工作，學習會計核算的基礎，熟悉各項業(yè)務流程。制定完善的輪崗制度。共享服務中心員工可以在共享中心內部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務流程，提高員工對前端業(yè)務的了解。建立共享中心與財務部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務會計專業(yè)技能后，可以到財務部輪崗，學習財務管理、經營分析和決策支持技能。

（2）績效管理?？冃е笜烁采w財務共享服務中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務中心整體、各部、各崗是否實現(xiàn)完成預設目標，并針對績效結果提出改進措施并調整績效目標。從財務共享服務中心整體角度來看，依據(jù)戰(zhàn)略目標核定共享服務中心年度組織績效目標，衡量共享服務中心整體是否實現(xiàn)預定戰(zhàn)略目標和愿景。每年對共享服務中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務負責人和主管領導審閱。

2.客戶服務管理。未來共享服務中心可發(fā)展為對外提供服務的獨立服務中心，客戶對共享中心提供的服務質量要求較高，因此未來財務共享服務中心需要與服務對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調查等。

3.服務水平協(xié)議。未來共享服務中心發(fā)展為對外提供服務的獨立服務中心后，服務水平協(xié)議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務共享服務中心服務水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標準的服務范圍、職責分工、服務水平評價和服務變更管理機制。

三、電網企業(yè)財務管理轉型的預期效果

在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務流程將得到進一步優(yōu)化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實踐數(shù)據(jù)表明，實現(xiàn)財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統(tǒng)一執(zhí)行機構，整合全局經濟業(yè)務的會計核算及資金結算功能，發(fā)揮集中核算、結算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。

（二）財務管理職能履行更優(yōu)

實踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業(yè)化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確把握外部經營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區(qū)兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財務業(yè)務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業(yè)務部門的深度結合，讓財務為業(yè)務提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務分配均衡合理

財務共享服務中心不再以業(yè)務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業(yè)務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務，有助于解決地區(qū)業(yè)務分配不均的問題。

（四）風險管控能力得到提升

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財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣，是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其原理是將企業(yè)范圍內的共用職能集中起來，高質量、低成本地向各個業(yè)務部門提供標準化服務。

財務共享服務中心將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務應付、應收，總賬、固定資產等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務共享服務中心既可以發(fā)揮規(guī)模效應，節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。通過共享服務將日常性的財務核算職能集中起來，也有助于業(yè)務部門更加專注于具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務經營與拓展活動中去。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

二、企業(yè)構建財務共享服務中心的必要性

對于企業(yè)來說，財務共享服務中心的構建對它們的發(fā)展有著重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾方面上：

（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務事項后，原來各分支機構的財務人員會相應減少，而共享服務中心進行操作的人員總數(shù)會比原來各分支機構財務人員總數(shù)要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業(yè)，業(yè)務量總是在增加，管理層則希望在業(yè)務增長的同時各種相應成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區(qū)14個國家的財務服務處理都集中在亞洲會計中心，中心服務人員僅有180人。

（二）企業(yè)采用財務共享服務中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務管理模式達到提升管理質量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復雜的賬務工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質量將進一步得到提高。在財務共享服務的模式下，賬務處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務人員的能力要求得到有效降低，許多優(yōu)秀的財務人員就可以將更多的精力從基礎財務工作投入到關系企業(yè)發(fā)展的財務分析與決策中去。

（三）依據(jù)制定好的共享中心操作制度，財務共享服務中心對所有分支機構采用相同的標準作業(yè)流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統(tǒng)一，工作的效率獲得顯著提升從而實現(xiàn)了資源集中調度下的風險集中控制。同時擁有相關分支機構的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總由系統(tǒng)自動生成，數(shù)據(jù)分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

（四）構建企業(yè)財務共享服務中心是適應現(xiàn)代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網絡財務”已在企業(yè)逐步實現(xiàn)，企業(yè)的會計核算和會計控制面臨的外部和內部環(huán)境已經發(fā)生了翻天覆地的變化，傳統(tǒng)的財務管理體系已經不適用于企業(yè)的管理環(huán)境。共享服務作為一種新的管理模式，它的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。

三、企業(yè)在推進財務共享服務時需要考慮的因素

財務共享服務中心作為一種創(chuàng)新財務管理模式，其財務共享的基礎是統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)平臺（ERP系統(tǒng)），統(tǒng)一的核算方法和統(tǒng)一的操作流程等。要成功實施財務共享服務還要考慮到以下因素：

（一）管理創(chuàng)新和思維方式的改變

管理創(chuàng)新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領導和工作人員思想上的重視和行動上的支持。

首先，針對當前企業(yè)財務管理存在的問題，企業(yè)及其相關人員必須重視用先進的管理理論來指導企業(yè)財務共享服務中心的建設，學習現(xiàn)代構建財務共享服務中心的相關理論，不斷提升對財務共享服務中心和風險控制的認識。

其次，共享中心依靠業(yè)務規(guī)模化、集中化，來降低成本提高效益和控制風險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業(yè)務流程設計和相關規(guī)章制度的制定。標準化的操作性強的業(yè)務流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風險，達到質量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責任管理體系，這是內部會計控制目標得以實現(xiàn)的基礎。合理的業(yè)務流程和完善的內控制度可以最大效度地維護企業(yè)利益，給企業(yè)構建財務共享服務中心贏得一個良好的環(huán)境。

（二）構建財務共享服務中心，信息化數(shù)據(jù)平臺是基礎

在現(xiàn)代社會，信息已經成為事業(yè)發(fā)展的關鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業(yè)要想獲得很好的發(fā)展是難以想象的。財務共享服務中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務模塊進行崗位配置，流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

企業(yè)財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的基礎條件。在此基礎上，還應持續(xù)改進，不斷完善。一方面要積極加強數(shù)據(jù)庫建設。完善企業(yè)的數(shù)據(jù)庫建設，實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎，進而為企業(yè)財務管理和風險控制奠定更好的基礎。另一方面要積極引進和吸收現(xiàn)代先進信息技術，強化本企業(yè)的信息建設，實現(xiàn)管理的智能化和現(xiàn)代化。

（三）要加強人員的培訓

現(xiàn)在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務、稅務知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務的核算應該有自己的理解，這就要求企業(yè)必須高度重視與本專業(yè)相關的培訓工作。做到（1）強化培訓工作的制度化和規(guī)范化建設，這是培訓可以獲得實效的根本。（2）完善培訓內容，要緊密結合企業(yè)業(yè)務的實際，提升培訓的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷提升培訓質量。

結束語

財務共享服務中心，重要的就是通過管理以實現(xiàn)財務風險的防控。對于企業(yè)而言，財務管理的問題一直是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。企業(yè)通過構建財務共享服務中心，可以保證企業(yè)的資金安全，從而為企業(yè)的發(fā)展奠定更好的基礎。

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共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業(yè)從瑣碎零散的業(yè)務活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務是企業(yè)內部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務單元，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業(yè)（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業(yè)務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務業(yè)務中剝離出來，以期實現(xiàn)財務業(yè)務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業(yè)財務資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業(yè)集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經成為一種商業(yè)資本，一項重要的經濟投入，可以創(chuàng)造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產品和新型服務。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產生的數(shù)據(jù)量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內部的知識資源，提高企業(yè)財務模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務管理人員從瑣碎的財務數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業(yè)財務決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業(yè)集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業(yè)決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業(yè)務由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務共享服務中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務流程，應做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)等，如當前財務人員的基本信息、企業(yè)資產信息、財務業(yè)務流程信息、業(yè)務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規(guī)劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設計階段，共享中心組建團隊應依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結構，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規(guī)模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規(guī)劃。在規(guī)劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規(guī)劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規(guī)劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規(guī)劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業(yè)集團應對原有的財務框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協(xié)調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業(yè)務、場地及設備等的轉移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉移應充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現(xiàn)的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務 中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務設計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調整和經營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統(tǒng)自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業(yè)務前端轉為后端，業(yè)務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務處理中斷或產生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務等，影響企業(yè)集團財務穩(wěn)定。

（三）法律政策風險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發(fā)生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業(yè)務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發(fā)法律風險。

（四）信息安全風險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務服務共享中心，將集團財務業(yè)務集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務人員之間的權責及業(yè)務往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應統(tǒng)一協(xié)調各方關系，科學制定管理制度，明確業(yè)務前端與中心之間的業(yè)務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業(yè)應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應積極推進企業(yè)文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應根據(jù)崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團內部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應在對內部會計數(shù)據(jù)、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務標準化流程，需要 集團內部各部門尤其是前端業(yè)務部門的配合。共享中心應統(tǒng)籌協(xié)調各部門依據(jù)實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務部門及地方稅務部門溝通聯(lián)系，業(yè)務憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統(tǒng)的應用可靠能力。企業(yè)集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關鍵。企業(yè)集團應積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術，建設數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務需求應用數(shù)據(jù)分析技術，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數(shù)字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統(tǒng)和應急預案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數(shù)據(jù)時代，財務共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應持客觀心態(tài)，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.

篇6

關鍵詞：財務共享 大數(shù)據(jù) 風險控制

隨著信息技術的快速發(fā)展和經濟全球化的不斷推進，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規(guī)模較大的跨國企業(yè)集團逐步建立了財務共享服務中心。目前，我國中興通訊、中國網通、中國電信、國家電網等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業(yè)正在研究探索向這種模式轉變。雖然有成功經驗可以借鑒，但在構建財務共享服務中心的過程中仍需注意一些問題。

一、對“財務共享”的理解

1991年財政部的《會計改革綱要》中，提出了建立“數(shù)出一門，資料共享”的會計信息中心改革構想，這是我國在財務方面最早提出的類似“財務共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！边@是我國最近提出的“財務共享”概念。

比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務共享的理解已經發(fā)生了較大變化。早期的財務共享概念更多的是在描述如何建立統(tǒng)一的、標準化的會計核算模式，屬于財務會計的范疇。隨著信息技術及經營管理模式的變化，當前的財務共享概念已演化為將分散在各子公司或機構中的共同的、重復的、標準化的財務業(yè)務逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉變?yōu)榧行?，并以此為基礎，以為客戶創(chuàng)造價值為目標，利用現(xiàn)代化的分析技術提高財務數(shù)據(jù)的使用效率，提供持續(xù)深入的價值鏈業(yè)務支持，實現(xiàn)財務管理從核算型向價值創(chuàng)造型轉變的一種模式。與早期概念相比，現(xiàn)在的財務共享更強調相同或類似財務資源的整合、降低交易成本和提高財務工作效率，更強調數(shù)據(jù)產生信息，分析信息支持決策、創(chuàng)造價值。在財務共享中，信息技術是手段，財務核算是基礎，為用戶創(chuàng)造價值是最終的目的。

二、構建財務共享服務中心應注意的問題

（一）樹立大數(shù)據(jù)思維，營造全員財務共享文化。當前，在信息技術的推動下，大數(shù)據(jù)已經成為企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉，一個大規(guī)模生產、分享和應用數(shù)據(jù)的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉為全體數(shù)據(jù)分析，二是更關注數(shù)據(jù)反映出來的趨勢，允許少量數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏離，三是數(shù)據(jù)信息不僅反映事物發(fā)展的因果關系，還包括所有的相關關系。在這種思維變革下，企業(yè)的管理者和所有員工首先必須意識到企業(yè)的采購、生產、銷售及售后等各經營環(huán)節(jié)的各種經營活動都可量化、數(shù)據(jù)化。企業(yè)對產生的大量數(shù)據(jù)進行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經營決策，這個過程就是數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的過程。作為一個企業(yè)，財務共享服務中心正是企業(yè)經營管理活動大數(shù)據(jù)的生產、加工和應用的機構。企業(yè)所有員工的每個行為產生的數(shù)據(jù)通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統(tǒng)，業(yè)務財務對數(shù)據(jù)進行整理匯總、確認、計量并分析，管理財務負責大數(shù)據(jù)信息的應用，公允、真實地反映企業(yè)的經營狀況，為經營決策提供依據(jù)。因此，企業(yè)要構建財務共享服務中心，需要全體員工樹立大數(shù)據(jù)的思維，認識到數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的重要性，以及一切經營活動均可數(shù)據(jù)化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務共享是企業(yè)大數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的載體，所有的經營活動均會產生與財務相關的數(shù)據(jù)，所有的經營活動均是財務共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務共享真正融入企業(yè)，那么為構建財務共享服務中心進行的業(yè)務流程再造也就僅僅是簡單的業(yè)務流程的重新組合，構建財務共享服務中心的過程也就僅僅是一個新機構的建立過程，實現(xiàn)不了財務與業(yè)務的深度融合，所構建的財務共享服務中心也就有可能是失敗的。

（二）加強風險管控，切實提高財務共享服務的安全性。財務管理是企業(yè)經營過程中非常重要的組成部分。實施財務共享服務是對財務管理模式的重大變革，會影響企業(yè)的經營活動。作為企業(yè)的風險管理人員，應及時識別變革過程中存在的風險，通過有效的措施控制風險。變革過程中的風險主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是財務管理由分散式向集中式轉變后的信息風險。財務共享服務中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業(yè)務人員與財務人員面對面的溝通。財務人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設置相關信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴重。比如，制造單位的現(xiàn)場不再有財務人員，財務人員只能通過生產業(yè)務的人員間接了解生產過程的價值鏈，存貨的出入庫現(xiàn)場管理、生產流程的現(xiàn)場管理等有可能會失去監(jiān)督與控制；實施網絡報銷時，財務人員看到的是單據(jù)的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。

二是財務管理由分散式向集中式轉變過程中的戰(zhàn)略風險。分散管理模式下，每個獨立經營單位的財務管理團隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經營單位與集團總部或集團內部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務信息。但在集中管理模式下，獨立經營單位的價格、成本等關鍵核心信息將被共享，集團利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務共享服務中心的構建帶來較大的阻力。

三是構建財務共享服務中心將會面臨較大的組織管理風險。構建財務共享服務中心將會打破原來的財務管理架構，財務會計與管理會計分離，財務管理職能將獨立出來，組織架構及各級財務職能也將重新建立和劃分。另外，財務共享服務中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導致共享中心內部存在組織架構劃分。能夠協(xié)調好財務會計與管理會計劃分及兩個職能部門內部的職能劃分、建立健全監(jiān)控和評價機制對構建財務共享服務中心有著至關重要的影響。

上述三個方面的風險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構建財務共享服務中心，盡量降低相關風險。

（三）進一步提高財務人員綜合素質，更好地開展財務共享活動。構建財務共享服務中心需要對財務會計和管理會計進行分離。原來從事會計核算的大部分財務人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉型從事管理會計。

對于從事會計核算的財務人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經營業(yè)務，而是要面對集團內部所有單位相同業(yè)務的會計核算，這需要這部分財務人員全面了解集團內部的管理架構、組織架構及各單位的經營情況，才能提高會計核算的準確性，及時將業(yè)務數(shù)據(jù)轉化成管理信息，將在研發(fā)、供應、 生產和營銷等環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，發(fā)揮財務管控職能，支持業(yè)務決策。

對于從事管理會計的財務人員，因為需要對市場變化做出反應，為各部門、各業(yè)務單元提供專業(yè)的財務支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經突破了原來的財務領域，管理會計人員需要了解集團內部各單位的經營業(yè)務，要有更加專業(yè)的財務會計知識和豐富的會計實務經驗。除此之外，還要懂得戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務管理及其他知識深入研究，精通預算管理、績效評價和資本運作等，具備戰(zhàn)略眼光、決策能力、風險控制能力等綜合素質。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務與業(yè)務的融合，管理會計人員需要利用專業(yè)知識推動業(yè)務決策的科學化，提供能夠為客戶創(chuàng)造價值的信息。這需要管理會計人員和業(yè)務人員及客戶進行良好的溝通，深入了解企業(yè)的研發(fā)、采購、生產、銷售及售后等各業(yè)務價值鏈的業(yè)務流程。

這兩類財務人員在提高自身素質的同時，還要不斷加強相互之間的業(yè)務溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務共享活動的效率。

（四）分步實施，逐步建立統(tǒng)一的財務共享服務中心。大型集團公司的各分支機構或子公司如果具有相同或類似的經營業(yè)務，那么就會有較多的重復的財務處理，財務共享服務中心也就能夠較快地構建并實現(xiàn)財務共享。但對于一些生產較復雜，縱向價值鏈較長的集研發(fā)、生產和銷售于一體的企業(yè)集團，并非所有的業(yè)務都能立刻實現(xiàn)財務共享。以生產制造及銷售汽車的企業(yè)為例，一般來講，該類企業(yè)集團的財務核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術研發(fā)、總成及零部件生產制造、整車組裝、銷售（含售后服務）和金融支持及服務等環(huán)節(jié)，業(yè)務異常復雜，核算層級非常多。二是生產汽車或總成零部件的工藝復雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產品、產成品的成本結轉及分配。三是銷售環(huán)節(jié)的重復性財務工作多。對于這樣的企業(yè)，財務共享服務中心的構建應當視具體情況分階段進行。首先，將所有資金業(yè)務，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進行財務共享，建立資金業(yè)務的共享服務中心，既可以建立財務部下的資金業(yè)務核算中心，也可以通過設立財務公司并對相關業(yè)務實現(xiàn)流程再造。其次，將生產制造類似總成及零部件的成本核算業(yè)務建立一個共享服務中心，整車環(huán)節(jié)建立一個共享服務中心。第三步，對生產制造環(huán)節(jié)的財務管理業(yè)務進行梳理，合并總成零部件和整車環(huán)節(jié)兩個財務共享服務中心。第四步，建立整個集團的統(tǒng)一的財務共享服務中心。另外，對于稅務管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S

參考文獻：

[1]郭萬莉.大數(shù)據(jù)時代財務人員定位與轉型的思考[J].財務與會計，2015，（10）.

[2]程平，萬家盛.大數(shù)據(jù)時代財務共享服務中心云平臺的構建及其應用[J].商業(yè)會計，2015，（15）.

篇7

【關鍵詞】施工企業(yè)財務共享服務中心財務管理方法論

【中圖分類號】F234.3

財務共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，正不斷在眾多跨國公司和國內大型企業(yè)中推廣。財務共享服務中心以解決施工企業(yè)所面臨的共性問題，提高生產效率，優(yōu)化公司的經營范圍，使施工企業(yè)專注于擴大其核心業(yè)務為目的。

一、財務共享服務中心在施工企業(yè)中運用的優(yōu)勢

（一）降低成本

運用共享服務中心處理，施工企業(yè)資源可高度集中。財務人員可以來自不同的業(yè)務單位或項目，但涉及的業(yè)務是相同的，施工企業(yè)就可以相對減少相同工作內容的財務人員，即便在工作業(yè)務量增加的情況下仍然可以保持業(yè)務人員數(shù)量不變。共享服務中心使業(yè)務細化、標準化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節(jié)約員工的培訓費用。

（二）提高服務質量和效率

財務共享服務中心，使復雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質量提高，工作分工進一步規(guī)范，從而使會計部門不再是傳統(tǒng)的“會計工廠”。

（三）促進施工企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展

財務共享服務中心使得每名財務人員專注于自己所涉及到的業(yè)務單元的非核心業(yè)務（后臺服務共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業(yè)的標準化

財務共享服務中心可以將原來分散的活動資源不同的業(yè)務部門進行整合，為內部服務流程的標準化和統(tǒng)一管理各種數(shù)據(jù)提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務水平。

（五）增強擴大施工企業(yè)規(guī)模的潛力

財務共享服務施工企業(yè)、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務中心，可以幫助施工企業(yè)快速建立新的公司，增加了施工企業(yè)的柔性能力，增強了施工企業(yè)擴大規(guī)模的潛力。

二、構建財務共享中心模式的方法

（一）規(guī)范財務管理系統(tǒng)

財務管理體制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工企業(yè)財務管理系統(tǒng)的建設標準，這也是財務共享服務模式的構建基礎。首先，根據(jù)集團層面的標準制定業(yè)務規(guī)范，對業(yè)務規(guī)范的標準化審核是財務共享服務實施的基礎。其次，在充分把握新標準的基礎上，組織各部門實施集中培訓。再次，連續(xù)監(jiān)測以保證標準化的安全實施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉變

財務共享服務中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務器（共享服務中心）和客戶（施工企業(yè)會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業(yè)務（子）公司的業(yè)務接口和業(yè)務之間的關系，并將從事本單位的財務人員的工作標準化，實現(xiàn)集中式的財務人員管理。集中的組織模式可以使服務器為多個客戶端提供服務，實現(xiàn)客戶到服務器的資源共享。

（三）以財務流程再造，業(yè)務和數(shù)據(jù)的集成來實現(xiàn)財務共享服務中心

實施財務共享服務中心的流程再造應遵循六個原則，即：施工企業(yè)的整體財務數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)共享；財務流程標準化；財務處理模塊；綜合財務信息系統(tǒng)；基本業(yè)務分離；財務分析。各派出機構統(tǒng)一加工可以使施工企業(yè)提高財務數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r效性和準確性，使擁有財務共享服務中心背景的總部更專注于財務分析和報告，為金融政策的制定、預算編制提供更多的依據(jù)。

（四）利用信息技術實現(xiàn)財務共享服務中心，提升整體能力和效率

財務共享服務中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統(tǒng)所有的數(shù)據(jù)庫固化，包括財務流程；將信息系統(tǒng)中的成員單位固化，不得隨意變更，以確?？偛康膽?zhàn)略政策獲得有效執(zhí)行和實施。

三、利用財務共享中心提高會計反映職能

財務共享中心主要是通過改進內部成員單位核算的服務質量，進而提升會計工作的規(guī)范化服務來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：

（一）施工企業(yè)依據(jù)現(xiàn)行財務會計制度建設，重新梳理相關的統(tǒng)一的會計制度規(guī)定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業(yè)職業(yè)崗位。

（二）根據(jù)提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數(shù)據(jù)的合法性、合規(guī)性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質量。

四、利用財務共享中心提高會計監(jiān)督職能

財務共享中心應以整體的預算和財務管理系統(tǒng)為基礎，在成員單位經濟行為的監(jiān)督下，提高會計制度的合規(guī)性、合法性、完整性，并確保原始數(shù)據(jù)執(zhí)行的一致性。

（一）財務部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔，而不是與會員單位有經濟交流，通過該系統(tǒng)的設計，保證了共享服務中心頂層中央監(jiān)督職能的有效性。

（二）運用先進的技術和手段，實施財務流程再造，開發(fā)適合本單位財務部門使用的資金系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)等，和所有會計成員單位實現(xiàn)線上共享，標準化的業(yè)務審批流程的實施加強了施工企業(yè)對項目成員單位的監(jiān)督，從而有效地控制了業(yè)務風險。

（三）通過使用管理會計系統(tǒng)對成員單位之間的財務數(shù)據(jù)進行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設備租賃價格等數(shù)據(jù)進行縱向、橫向比較分析，為領導提供決策支持。

五、施工企業(yè)共享中心運行初嘗試

施工企業(yè)共享中心組織架構：以筆者所在的一航局為例，依據(jù)分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務部下建設四個共享中心，分別為天津財務共享中心、大連財務共享中心、青島財務共享中心、秦皇島財務共享中心。這四個財務共享中心在服務輻射性、溝通管理便捷度上均具優(yōu)勢。

系統(tǒng)應用整體框架：財務共享系統(tǒng)應用整體分為三個層面，一是通過網上報賬平臺、資金系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)的應用及集成，實現(xiàn)對財務共享服務中心業(yè)務的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務共享中心運營情況。

二是通過主數(shù)據(jù)應用管理往來單位等基礎平臺數(shù)據(jù)，為共享中心業(yè)務運營提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

三是財務共享中心報賬系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)集成應用。這也是中交一航局系統(tǒng)應用整體框架中的重要部分。以業(yè)務系統(tǒng)為起點，利用網上報賬系統(tǒng)、資金收付的管理等實現(xiàn)與業(yè)務系統(tǒng)的協(xié)同，財務信息的采集來源于業(yè)務，真正實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的管理應用。

目前，一航局業(yè)務部門應用的業(yè)務系統(tǒng)主要為用友項目管理系統(tǒng)。將項目管理系統(tǒng)的業(yè)務單據(jù)信息通過系統(tǒng)接口傳遞到網上報賬平臺，形成報賬單，以保證數(shù)出一門，信息共享。

為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進行了軟件測試，并總結了測試過程中操作系統(tǒng)和業(yè)務層面中需探討和解決的問題，與項目組進行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財務管理部負責完成非資金類業(yè)務流程與規(guī)范指引34項；完成備用金、上劃下?lián)?項；現(xiàn)金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應收、付款（內部銀行類）內部往來資金類業(yè)務核算4項。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區(qū)部分財務主管及財務管理部部分成員對軟件平臺進行上線前最后一次測試，各測試成員認真將日常發(fā)生的每一筆會計業(yè)務在平臺上進行操作，以確保測試業(yè)務的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業(yè)務需求和優(yōu)化建議，45條系統(tǒng)運行問題，并反饋給項目組。

截至目前，共建立部門規(guī)章制度9項，新研發(fā)報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務池。

六、施工企業(yè)財務共享中心存在的不足

（一）金融焦點使財務和業(yè)務完全分離，財務人員只需處理大量的數(shù)據(jù)，一些財務人員沒有任何商業(yè)經驗，對關鍵數(shù)據(jù)不敏感，這對于施工企業(yè)的發(fā)展是非常有害的。

（二）共享服務中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務中心的工作人員和財務人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務部門仍然需要保留，以保證完成日常財務工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費大力氣建設大量的信息化管理系統(tǒng)和系統(tǒng)成本。財務共享的前提是讓原來的數(shù)據(jù)中心去處理龐大的原始數(shù)據(jù)信息，以達到專業(yè)化管理模式，這種管理模式的開發(fā)，經營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業(yè)增添額外的經濟負擔。

（四）財務共享中心其出發(fā)點是要創(chuàng)建更詳細的財務工作，財務人員也許并不知道財務管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責任。因此總是重復一個簡單的業(yè)務操作，進行大量的重復性的工作，最終會導致財務人員流動性增大，進而影響工作效率。

綜上所述，隨著國內施工企業(yè)集團不斷的發(fā)展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務共享服務中心模式將會成為中國財務理論界和實務界關注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務共享中心以其專業(yè)化的特性來提高工作效率、核算質量、核算規(guī)范性、統(tǒng)一性等諸多特點，既發(fā)揮了財務共享的優(yōu)勢，又防止了財務管理與現(xiàn)場脫節(jié)，也是施工行業(yè)財務管理模式的一種創(chuàng)新。

主要參考文獻：

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篇8

關鍵詞 大數(shù)據(jù) 電網企業(yè) 財務管理

中圖分類號：F407.6 文獻標識碼：A

21世紀以來，隨著經濟全球化浪潮以及信息技術的發(fā)展，我國的電網企業(yè)發(fā)展十分迅猛。然而隨著時代的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理體系已經很難再滿足電網企業(yè)財務管理工作的要求：當前，大數(shù)據(jù)技術發(fā)展迅速，大數(shù)據(jù)時代的的來臨為電網企業(yè)財務管理轉型提供了契機。為了不斷地提升電網企業(yè)財務管理的質量，必須要改進傳統(tǒng)的財務管理體系。筆者通過分析大數(shù)據(jù)時代下電網企業(yè)財務管理轉型構建應用，希望給有關人員以借鑒，以期為電網企業(yè)的目標實現(xiàn)提供幫助。

1電網企業(yè)財務管理模式的構建原則

1.1集中資金支付與會計核算

電網企業(yè)應當做好會計核算與資金支付工作，及時建立數(shù)據(jù)共享服務中心。財務管理部門應當提升自身的責任意識，不斷地提升財務管理水平。

1.2實現(xiàn)財務管理與財務基礎工作的分離

現(xiàn)階段，電網企業(yè)的財務基礎工作主要有資金支付、資金核算等。財務基礎工作的重復性與同質化程度較高，風險掌控、資源配置、數(shù)據(jù)分析等工作是電網企業(yè)財務管理工作的主要內容，如果未將財務管理從財務基礎工作中分離出來，則難以有效提升財務管理工作的質量與效率。因此，需要實現(xiàn)財務管理與財務基礎工作的分離，如此能夠促使財務人員更加投入地開展數(shù)據(jù)分析工作，從而提升財務管理工作的質量。

1.3提升財務人員的綜合素質

某種意義上，財務管理人員綜合素質的高低決定了財務管理工作的質量。為此，電網企業(yè)必須要采取有效措施以強化財務管理人員的綜合素質，可以通過定期舉辦行業(yè)專家講座與組織業(yè)務技能培訓活動等形式來擴充財務管理人員的理論知識儲備、強化其專業(yè)能力。此外，電網企業(yè)網應當為財務管理人員制定合理科學的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

1.4“減負”與“提效”相結合

注重減輕基層財務人員負擔，通過發(fā)揮共享服務中心的規(guī)模效應、業(yè)務流程的標準化和信息系統(tǒng)建設，提高工作效率。

2大數(shù)據(jù)時代下新型電網企業(yè)財務管理模式的作用

2.1更加合理地分配業(yè)務

大數(shù)據(jù)時代下的新型電網企業(yè)財務管理模式的核心是財務共享服務中心，財務共享服務中心的建立能夠有效提升業(yè)務分配工作的合理性。財務共享服務中心工作人員對財務管理業(yè)務流程比較熟悉，如此電網企業(yè)財務人員的配置便更加地方便靈活。財務共享服務中心擁有強大的數(shù)據(jù)處理能力，所以中心能夠集中化處理任務量大的核算業(yè)務，如此便能有效解決電網系統(tǒng)管理中業(yè)務分配不均的難題。

2.2提升財務管理效率

事實表明，在財務共享服務中心建立后，電網企業(yè)財務管理工作的效率得到了顯著的的提升。財務共享服務中心兼具財務結算與核算兩大功能，通過集中處理結算與核算任務來提升財務管理工作的效率。

2.3提升風險防范能力

財務共享服務中心能夠實現(xiàn)對財務管理業(yè)務的集中化、標準化管理，其有效地降低了財務人員的工作量。財務共享服務中心能夠促進各項政策的落實，規(guī)避了業(yè)務審核標準不統(tǒng)一、不規(guī)范等現(xiàn)象，從而方便了財務部門對基層單位的管理工作，顯著地強化了財務管理部門對風險的防范能力。

3財務共享服務中心的運行框架

3.1客戶服務管理

隨著相關技術的日益成熟，在不久的將來，財務共享服務中心將具備提供對外服務的功能。在未來，財務共享服務中心具備采集并處理客戶詢問、投訴信息的能力，系統(tǒng)將上述信息呈現(xiàn)給技術人員，技術人員將有的放矢地開展財務共享服務中心優(yōu)化工作。

3.2內部運營管理

（1）績效管理。在財務共享服務中心中，績效指標對所有管理層級進行了覆蓋，電網企業(yè)可以通過績效管理流程對各部門的工作狀況進行分析、審核，為績效目標的調整工作提供客觀的參考數(shù)據(jù)。

（2）人員管理。財務共享服務中心在人員管理工作中發(fā)揮了重要的作用，財務共享服務中心能夠為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而促進員工的發(fā)展。除此之外，財務共享服務中心能夠對員工培訓體系進行有效的完善，最大程度地強化員工培訓體系的合理性。完善員工培訓體系能夠提升員工的綜合素質，幫助員工成為更優(yōu)秀的人才。

財務共享中心的工作人員具備較強的財務會計技能，熟悉電網企業(yè)財務管理工作的各項流程，因此財務共享中心工作人員具備提替代財務人員的能力，財務共享中心工作人員可以在電網企業(yè)財務管理部門進行決策支持、財務管理、決策等技能的學習。

3.3服務水平協(xié)議

服務水平協(xié)議對財務共享中心的運行產生指導作用，是保障財務共享中心穩(wěn)定運行的關鍵因素。在財務共享服務中心成為具備提供對外服務能力的共享中心后，中心嚴格依照服務水平協(xié)議開展工作。財務共享服務中心服務水平協(xié)議的制定以及下發(fā)的工作是統(tǒng)一的，服務變更管理機制、標準的服務范圍、服務水平評價以及服務職責分工是服務水平協(xié)議的主要構成成分。

4電網企業(yè)財務管理轉型的預期效果

在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務流程將得到進一步優(yōu)化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。

4.1工作效率將有較大提升

實踐數(shù)據(jù)表明，實現(xiàn)財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統(tǒng)一執(zhí)行機構，整合全局經濟業(yè)務的會計核算及資金結算功能，發(fā)揮集中核算、結算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。

4.2財務管理職能履行更優(yōu)

實踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業(yè)化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確地把握外部經營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

（1）決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區(qū)兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

（2）財務業(yè)務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業(yè)務部門的深度結合，讓財務為業(yè)務提供更多支持。

4.3人員、業(yè)務分配均衡合理

財務共享服務中心不再以業(yè)務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業(yè)務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務，有助于解決地區(qū)業(yè)務分配不均的問題。

4.險管控能力得到提升

財務共享服務中心將費用報賬、資金收支、編制報表、納稅申報等事務性工作集中進行標準化處理，減輕各區(qū)局財務人員日常核算工作壓力的同時強化了基礎財務管理職能，一方面避免了目前分散處理容易產生的業(yè)務審核把關不嚴、審核標準不統(tǒng)一等問題；另一方面保證網公司和省公司的政策和安排確切落實。實行共享后，財務部對基層單位的垂直管理力度大大增加，風險管控能力將得到提升。

5結語

電力行業(yè)改革步伐持續(xù)加快，電力企業(yè)的業(yè)務形式愈來愈多樣、基建項目數(shù)量與日俱增，在此情形下，必須要著力于提升電網企業(yè)財務管理體系的先進性，不斷強化諸如企業(yè)內部資源整合、投資效益分析、電價政策研究以及業(yè)務開拓等基礎工作的質量。

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【關鍵詞】財務共享服務 風險識別 風險防范

隨著經濟全球化和信息技術的推進以及市場競爭加劇和企業(yè)對業(yè)務發(fā)展的要求提高，實施集中財務管理、建立財務共享服務中心（SSC）逐漸成為財務管理模式轉變的發(fā)展趨勢。許多知名跨國企業(yè)如摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等都已經建立起自己的財務共享服務體系，而國內企業(yè)如海爾、中興、物美連鎖、國泰君安、中英人壽等也緊隨其后。

實施財務共享服務的好處幾乎眾人皆知，然而很多企業(yè)對實施財務共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道。

一、實施財務共享服務的風險識別

風險管理是一個持續(xù)過程，與實施財務共享服務相關的風險主要分為以下面3個層次：

（一）戰(zhàn)略層面的風險

1.變革管理風險。財務共享服務是一個全新的財務管理模式，將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，很多人持懷疑態(tài)度，信心不足，無法承受變革帶來的一系列風險和問題。

2.選址管理風險。除了成本收益原則外，財務共享服務中心地點的選擇還應考慮當?shù)氐慕洕驼苇h(huán)境、稅收政策和法律法規(guī)、通訊設施的發(fā)達程度和通信費用、勞動力的成本、質量和數(shù)量、關鍵管理員工和職員的工作意愿、與最終客戶之間的距離等等。選址的成功將會為財務共享服務戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。

3.組織架構風險。財務集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構，實現(xiàn)了財務會計和管理會計的分離，財務管理職能將獨立出來，而業(yè)務范圍也重新進行了劃分，由此引出了組織架構和各級財務職能的中心建立和集團內部敏感的利益劃分問題。能否協(xié)調好組織間的關系，平衡內部利益是重要風險之一。

（二）組織層面的風險

1.員工風險。與員工管理相關的風險因素主要包括：高管層是否全力支持；各級管理層是否認可；人員定位和關鍵業(yè)務合作伙伴；對員工的教育和培訓方案；管理團隊靈活思維和解決各種問題的能力；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財務共享服務中心的員工配置；財務人員轉型；員工心理變化以及接受變革的態(tài)度等。

2.溝通風險。任何變革的成功實施都有賴于溝通策略的有效配合，如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實施必然存在極大的風險。絕大多數(shù)員工的阻力源于對不確定變革結果的不安全感，或者是由于財務共享服務中心與企業(yè)內部主導文化的不適應，因此盡早、盡可能與員工進行坦誠的溝通非常關鍵。

3.文化風險。文化差異主要體現(xiàn)在價值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績的潛在障礙，但如果能夠妥善處理，則有可能將其轉化成實施財務共享的動力，如改善解決問題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強靈活性、獲取優(yōu)秀資源、降低成本開支等。文化差異給財務共享服務帶來了機遇和挑戰(zhàn)。

（三）執(zhí)行層面的風險

1.IT和系統(tǒng)集成風險。財務共享服務大多數(shù)都是借助IT和系統(tǒng)集成來實現(xiàn)的。系統(tǒng)的優(yōu)化和設計將影響流程的設計和共享服務中心的成功運營。在信息技術的使用過程中存在的主要風險在于存儲、安全性、接口、兼容、可測量性、產能、反應速度等方面。

2.資金投入風險。財務信息化建設不僅需要投入人力配合，還需要投入大量資金購買機器設備、軟件，支付軟件實施費用、開發(fā)費用、培訓費用以及驗收后的日常維護費用等。此外，由于行業(yè)特點和企業(yè)具體實際情況千差萬別，需要開發(fā)和維護的系統(tǒng)也各不相同，導致資金投入階段和投入力度不同。而信息化管理資金投入不足，會直接影響企業(yè)推動信息化建設，也無法從技術手段上提升企業(yè)競爭力。

3.流程管理風險。流程設計是否合理以及能否在分支機構得到落實貫徹，必然會影響財務共享服務中心的運作效率和處理數(shù)據(jù)的實用效果，這也是是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。

4.業(yè)務變更和適應風險。在全新的財務共享服務中心模式下，業(yè)務單元也需要做相應的變更，這對業(yè)務部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。實施財務共享服務中心后，財務變更與業(yè)務變更能否形成良性互動，是集團和各分支機構必須考慮的重要事項。

5.法律風險。財務共享服務中心所覆蓋區(qū)域中的各個國家和地區(qū)在法律、法規(guī)和稅務政策上不盡相同，這將會造成服務中心在業(yè)務處理上需要照顧到各個國家的特殊情況，尤其是服務中心所在國家的法律法規(guī)。目前，我國為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據(jù)，企業(yè)在實施過程中，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

二、實施財務服務共享的風險防范

針對上述各種風險，筆者認為，企業(yè)應結合具體實際情況，從以下幾方面著手進行防范。

（一）積極組織人員培訓，逐步適應企業(yè)變革之道

財務共享服務的實施是對財務管理模式的一次深度變革。對于參與到這場變革中的財務人員來說，地域的轉移和能力的轉型是需要面對的最大挑戰(zhàn)。及時溝通、深入培訓、及時建立績效體系以及適當?shù)某兄Z是實踐所證實的防止上述情況發(fā)生的有效手段。

在共享啟動前，強化對各業(yè)務單元經辦人的培訓就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團可以組建講師團，根據(jù)業(yè)務需要，培訓內容可以涉及財務、業(yè)務、戰(zhàn)略、管理、IT等，包括財務政策、成本核算口徑、費用歸集和分配方式、共享IT系統(tǒng)操作、業(yè)務規(guī)則及時限要求、業(yè)務處理、稽核方法和績效考核等。培訓應納入企業(yè)集團的日常工作，在財務共享服務中心建成后，還應根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，針對各層次人員展開相應培訓。

中興通訊財務共享服務中心的實施給我們提供了成功的經驗。中興通訊的財務共享先后經歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、產品事業(yè)部集中、國內財務核算人員全部集中、國內銷售處財務集中和業(yè)務流程再造，嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷時兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進行溝通，經過數(shù)次培訓和改進，使得共享服務項目順利實施。通過集中整合后，基礎財務業(yè)務從分散的各地財務組織集中到財務共享服務中心。各地財務組織中釋放的編制用于補充高端財務管理人員，他們直接從財務共享服務中心獲得數(shù)據(jù)產品，并深入業(yè)務提供決策支持。

（二）借助強大的信息技術，完善財務共享服務平臺

近年來，國內信息技術高速發(fā)展，以ERP為代表的核心業(yè)務系統(tǒng)通常在共享服務中心建立前就已經存在，為共享服務中心的實施提供了基礎平臺。基于這種模式建立的共享中心，具有較好的信息系統(tǒng)基礎，更為其進一步進行輔助業(yè)務平臺和輔助管理平臺的建設創(chuàng)造了便利條件。通過組建共享服務IT平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，從而保證集團戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

在進行財務共享服務IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建設時，應重點關注以下幾個方面：

1.與業(yè)務系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建設共享IT支撐系統(tǒng)時，應盡可能實現(xiàn)與業(yè)務系統(tǒng)的直聯(lián)，這不但可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無縫連接，從而極大地提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手工處理條件下的數(shù)據(jù)錯漏或篡改風險，而且高度集成的系統(tǒng)還可以實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗證，實現(xiàn)風險的有效控制。

2.界面的可操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報賬模式，實現(xiàn)業(yè)務經辦人根據(jù)經濟事項的處理狀況適時啟動報賬流程，IT開發(fā)時應特別注意界面的友好性，包括操作的簡單、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用晦澀的專業(yè)詞匯等等。

3.業(yè)務規(guī)則的系統(tǒng)固化度。為避免人為操作可能帶來的錯誤風險，對表單填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會計制證邏輯規(guī)范、銀企資金結算規(guī)則等等方面應盡量實現(xiàn)系統(tǒng)固化，以提升流程運作效率、質量，實現(xiàn)良好的風險控制。

此外，企業(yè)還必須重視與系統(tǒng)的接口建設與監(jiān)控，包括財務核心系統(tǒng)(如ERP等)、銀行系統(tǒng)、稅務開票系統(tǒng)、納稅申報系統(tǒng)、統(tǒng)計申報系統(tǒng)等。

（三）規(guī)范財務流程管理，保障信息傳遞通暢

財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在實施財務共享服務過程中，企業(yè)應根據(jù)業(yè)務需要，制定較為完善的管理流程與制度體系，保障財務信息快速準確傳遞到管理決策部門。

財務共享服務主要包括應付賬款流程、應收賬款流程、存貨管理流程、固定資產管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等。流程體系應包括設置崗位職責、流程規(guī)范、流程管理和流程考核等內容。企業(yè)可以考慮在共享中心專門設置流程管理崗位，主要負責流程管理、分析和優(yōu)化財務管理流程。在試運行過后，通過流程評估與分析，找出流程的主要薄弱環(huán)節(jié)，進行流程優(yōu)化、循環(huán)往復、持續(xù)改進，從內部控制、流程效率、成本節(jié)約、新流程測試等方面保證流程的持續(xù)優(yōu)化和內部滿意度不斷提高。

在財務共享服務實施過程中，企業(yè)要高度重視共享流程體系建設，通過強化業(yè)務財務協(xié)同，推行流程標準化、運作電子化，實現(xiàn)財務共享服務的高效率、標準化原則。

（四）完善績效管理，強化財務監(jiān)督，保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展

實施績效考核是實現(xiàn)財務共享服務中心目標的保障手段，通過客觀、公正地評價共享中心的工作績效，公平合理地處理與此有關的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共享中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結合、內部與外部相結合、責任與權力相結合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計分卡的指標體系來建立SSC的績效管理體系。即從財務、客戶、內部運營和學習與成長4個方面提取，這樣的指標體系可以全面衡量SSC的業(yè)績，而且兼顧其短期利益和長期發(fā)展。

此外，在實施財務共享服務過程中乃至共享服務中心建成后，針對各分支機構的經營風險，企業(yè)集團必須建立一支高素質的監(jiān)督隊伍，通過開展各種檢查、稽核、內部審計等活動，對整個集團各個業(yè)務和財務流程進行有效監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)范操作行為，保證集團戰(zhàn)略目標在各分支機構得到貫徹執(zhí)行。

主要參考文獻：

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關鍵詞：財務；共享服務；管控

集團公司于14年7月份組織集團全體財務人員進行了財務共享服務業(yè)務培訓，并于月底成立了財務共享服務中心，下屬各單位會計業(yè)務也陸續(xù)上線，上線后各項經濟業(yè)務的處理有了很大的變化，對企業(yè)職工特別是財務人員充滿了挑戰(zhàn)，雖然企業(yè)已經使用了世界上比較流行的先進的管理模式，但大家對于共享服務中心的了解并不多，成立財務共享服務中心的意義究竟是什么，如何利用財務共享服務中心更好的加強財務管控、為企業(yè)服務，需要我們進一步研究。

一、國內外財務共享中心研究現(xiàn)狀

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。安德魯?克里斯（2001）在其著作《服務共享》一書中指出，企業(yè)經營會面臨很多困難，各經營公司、各部門和運營單位的各位主管及經理應該專注于客戶服務、業(yè)務成長和人員管理，而不應該讓那些瑣碎的財務、信息技術、人員設置及供應等問題去分散精力；服務共享模式可以讓企業(yè)在保持核心功能的同時，最大限度地提高成本效率。哈佛大學教授布賴恩?伯杰倫（2004）在《共享服務精要》中如此定義：共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。其實這種提供財務服務的業(yè)務單元就是財務共享服務中心（Financial Shared Services Center，縮寫為FSSC）。

20世紀90年代后期，隨著中國經濟的快速發(fā)展，越來越多的跨國公司進駐中國，也帶來共享服務的管理模式。國內也有很多學者在這方面做了研究。 劉漢進（2004）在其論文《共享服務的決策、實施與評價研究》中，對共享服務的作用進行了研究，他認為共享服務是企業(yè)克服組織失靈的一種制度安排，是內部組織的半市場化，是有效利用組織和市場雙重優(yōu)勢的一種組織創(chuàng)新。企業(yè)通過內部共享服務放棄了對運營單位的部分控制權，在組織內部賦予了部分市場屬性。共享服務的作用，在于通過企業(yè)內部不同部門或業(yè)務單元間的組織和資源整合，實現(xiàn)服務共享，從而強化企業(yè)核心競爭力，優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)成本，提高管理效率 。

二、施工企業(yè)項目管理模式下成立財務共享服務中心的意義

工程項目往往遠離企業(yè)總部，建設時間跨度大，外界影響因素多，項目人員多為臨時組成，管理水平參差不齊，財務人員從事的工作事項大體相同，缺乏專業(yè)化分工，不利于業(yè)務流程化、核算標準化、也不利于提高工作效率，財務共享服務中心通過業(yè)務流程、規(guī)則進行標準化管理，進行流程優(yōu)化，消除了多余的協(xié)調以及重復的非增值的作業(yè)，極大的提高了效率，間接的降低了成本。如何利用財務共享服務中心更好管理企業(yè)，是施工企業(yè)管理者關心的主要問題。財務共享服務中心實現(xiàn)了法人管項目的目標，利用信息技術加強項目管控，實現(xiàn)項目收益，變得尤為重要。

三、企業(yè)財務控制的目標及意義

財務控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現(xiàn)?，F(xiàn)代財務理論認為企業(yè)理財?shù)哪繕艘约八从车钠髽I(yè)目標是股東財富最大化（在一定條件下也就是企業(yè)價值最大化）。財務控制總體目標是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業(yè)理財活動的關鍵環(huán)節(jié)，也是確保實現(xiàn)理財目標的根本保證，所以財務控制將服務于企業(yè)的理財目標

在項目管理日益被普遍運用于公司運作的今天，在競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，提升項目管理水平已成為企業(yè)生存的基本保證。研究財務控制在項目管理中的運用具有迫切性和重要的現(xiàn)實意義。在項目管理中運用財務控制有助于保護項目各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害，但是在一個項目中，成本不超預算、還要取得預期的效果，并按時完成，幾乎是一項無法完成的任務。通常，在項目的運營過程中，由于項目的多樣化、不確定性等諸多因素的存在，使得項目財務管理過程中的會計核算方法、項目預算、項目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何將財務控制貫穿于項目的整個生命周期？如何在執(zhí)行過程中尋求成本、進度和效果之間的平衡？又如何構建一套將項目管理與財務控制有效結合的內控系統(tǒng)？

通過案例分析，理清項目財務管理的具體流程，掌握項目財務管理的有效分析手段與工具，在項目預算、項目成本與項目進度和質量之間摸索出最佳的平衡點，為項目的健康運作和其可見的巨大收益做好鋪墊。

四、在財務共享服務中心管理下如何加強項目財務管控

（一）利用標準化的賬務處理程序，規(guī)避不合理支出

財務共享服務中心運行以來，給人最大的感覺就是規(guī)范化了，大額發(fā)票驗真?zhèn)?，不合理開支共享不予以通過，科目赤字自動退回，等等，杜絕了以往財務人員根據(jù)個人判斷就能入賬的現(xiàn)象，極大的規(guī)范了會計賬務，標準化的賬務處理，極大的降低了各種風險，每一個經濟業(yè)務參與者，從經濟業(yè)務源頭就考慮到共享能不能通過，如何保證業(yè)務的合法性、規(guī)范性。企業(yè)利用財務共享服務中心這個平臺，在業(yè)務要求上做細致的具體的規(guī)定，就能加強財務管控，比如集團公司推行的保險業(yè)務集中辦理，通過駁回非集團公司集中辦理的保險業(yè)務，就能將以往很難推行的業(yè)務很方便的推行下去。通過對各項業(yè)務的逐漸規(guī)范和收緊，相信將來的經濟業(yè)務將更加規(guī)范化，更好的為企業(yè)管理者服務。

（二）通過公司機關對口部門的參與審批，規(guī)范經濟業(yè)務

目前公司已經設置了人力資源管理崗、子分公司資金審核崗，效果非常明顯的控制了職工工資發(fā)放，以及各種資金支出。實行共享以前，控制項目工資開支一直是上級子分公司的難題，共享上線后，由機關人力資源部門直接參與審批，亂發(fā)工資，亂定工資標準現(xiàn)象沒有了，極大的保護了職工利益，也使得集團公司最近推行的工資改革順利得以實施。資金審核崗按照項目月初上報的資金計劃批復情況控制項目各項支出，使得項目部不再打亂仗，會干的不如會算了，只有通過對各項經濟業(yè)務提前規(guī)劃，做出最合理計劃，才能達到提高經濟效益的目的，保證項目合理資金流。財務共享服務中心是一個開放的系統(tǒng)，項目上級主管單位，完全可以通過增加審批級次，從合同，計價，設備物資采購，支付等各方面加強對項目的管控，切實杜絕項目各項人為風險。

（三）加強財務共享服務中心的配套建設

共享服務中心是一種新型的管理模式，管理者難免過度的依賴共享服務中心對經濟業(yè)務進行控制，但共享服務中心尚無法對經濟業(yè)務的真實性，合理性等進行全面的管控，如果杜絕項目各項不合理開支，有效減少非生產性開支，防止項目效益流失，僅僅依靠財務共享服務中心恐怕還不能解決問題。財務共享服務中心，在表面上規(guī)范了經濟業(yè)務流程，但一項經濟業(yè)務到底合不合理，還需要審批者具有敏銳的判斷力與豐富的項目管理經驗。因此加大對審批者的培訓，提高管理者的業(yè)務素質顯得非常迫切。項目大額開支，工資發(fā)放都由上級主管單位審批，一旦出現(xiàn)問題，項目和上級單位之間責任往往很難界定，只有加大過程中的控制才能更好的管理好項目。

（四）管控和效率相結合

共享服務中心的優(yōu)點非常多，但是從參與者的自身感受來看，有一個最大的弱點就是感覺慢了，一個業(yè)務處理的時間長了，特別是對緊急業(yè)務，基層財務人員更是有苦難言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能隨時隨地進行審批，遇到月末季末等業(yè)務較多的情況，業(yè)務入池后，也很難找到審核、復核人員，由入池到支付也需要經過很長的時間。目前共享服務中心通過業(yè)務分類，也較好的解決了這一難題，專業(yè)化的分工提高了共享服務中心的效率。項目部人員直接面對經濟業(yè)務，審批環(huán)節(jié)往往較快，目前應提高子分公司審批環(huán)節(jié)的審批效率，特別是民工工資等經濟業(yè)務，部分涉及到審批過程中統(tǒng)計數(shù)據(jù)的業(yè)務，甚至可以采用先審批再統(tǒng)計的辦法，加快業(yè)務流程。

（五）加大項目網絡建設，提高共享服務中心系統(tǒng)的質量

共享服務中心依靠的是大型數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，以及高速的網絡，兩者缺一不可。由于技術方面的限制，項目在使用共享服務中心處理業(yè)務過程中，難免出現(xiàn)卡，慢。圖像難上傳等等情況，最嚴重是甚至系統(tǒng)癱瘓，無法處理業(yè)務，因此要想利用共享服務中心更好的管控項目，還需要有一個高速的，穩(wěn)定的共享服務中心，只有這樣才能讓從業(yè)者更好的感受到它的價值，更認真的對待經濟業(yè)務。

（六）加強基層財務人員職能轉換，提高經濟業(yè)務質量

共享服務中心實施到目前已經一年了，但是項目財務會計的工作量并沒有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如緊急業(yè)務需要及時通知領導審批，被共享中心駁回的業(yè)務需要及時補充資料，有的需要書寫說明，或者找公司領導備案，到了月末，季末各種需要上報的報表、計劃等資料更是數(shù)不勝數(shù)，大家有一個共同的特點就是感覺到了累。大型鐵路項目一個月的單據(jù)平均都在300份左右，由于提單人各異，知識和認知不盡相同，在科目選擇，摘要書寫方面存在不規(guī)范，不一致現(xiàn)象，財務人員每天面臨大量單據(jù)也不能保證一一糾正，經常發(fā)現(xiàn)有的單據(jù)審批通過了，單據(jù)也生成了，但是卻有問題。通過共享服務中心的建設，對項目財務人員也應進行更加專業(yè)化的分工，增設報表崗，或者將報表業(yè)務收歸共享中心處理，讓項目財務人員投入更多的精力到每一份會計憑證的規(guī)范當中。同時，也要加強項目財務人員培訓，提高經濟業(yè)務質量，加強項目管控。

（七）合理利用共享服務中心，建立好各項經濟業(yè)務流程，明確項目責任

共享服務中心從財務流程上做了很好的規(guī)范，但是各項經濟業(yè)務從發(fā)生到進入共享平臺還有相當?shù)牧鞒蹋挥凶龊昧鞒淘搭^的控制，才能保證經濟業(yè)務的更加規(guī)范。另一方面，共享服務中心里參與審批的人增加了，相關業(yè)務人員難免放松警惕，審批流于形式，因此建立審批責任制度建設顯得尤為重要。

共享服務中心是一個新生事物，但是他在茁壯成長，已經表現(xiàn)出了強大的生命力，是我們在企業(yè)管理中看到了希望，愿共享服務中心建設的更加完善，更好的為企業(yè)騰飛插上翅膀。

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