導(dǎo)語：如何才能寫好一篇部門考核的意義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘 要 地質(zhì)單位，既是國(guó)家撥款的事業(yè)單位，但也是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧進(jìn)行企業(yè)管理的單位。地質(zhì)部門的內(nèi)部考核，偏重于成本考核，但也是績(jī)效考核體系中的一部分。地質(zhì)部門的內(nèi)部考核是運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)部門經(jīng)營(yíng)效益情況進(jìn)行評(píng)估，從而對(duì)部門的經(jīng)營(yíng)成果作出正確的評(píng)價(jià)！運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)部門將來的工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生了正面引導(dǎo)的過程，同時(shí)完成了單位既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣有利于對(duì)部門進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，同時(shí)有利于對(duì)部門進(jìn)行必要的監(jiān)督。當(dāng)然，地質(zhì)部門的內(nèi)部考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營(yíng)和管理的梳理工作（戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績(jī)效考核的作用充分發(fā)揮出來。

關(guān)鍵詞 地質(zhì)部門 內(nèi)部考核 注意問題

一、地質(zhì)部門內(nèi)部考核體系

目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。地質(zhì)部門內(nèi)部考核的數(shù)據(jù)，最關(guān)鍵的也是成本費(fèi)用，和收入指標(biāo)，來源自會(huì)計(jì)帳套數(shù)據(jù)，但又沒有完全按照會(huì)計(jì)帳套數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，而是對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行二次加工處理和歸集，是財(cái)務(wù)體系的必要補(bǔ)充，內(nèi)部考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不僅僅對(duì)結(jié)果的考核。地質(zhì)部門內(nèi)部考核也同時(shí)將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

企業(yè)內(nèi)部考核管理的重點(diǎn)不在考核，而是利用考核進(jìn)行管理。管理者明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的偏失，在這過程中，從而真實(shí)反應(yīng)部門效益情況和發(fā)現(xiàn)問題。

我單位內(nèi)部考核體系分成四部分：自有車輛、地質(zhì)項(xiàng)目、鉆機(jī)、部門辦公經(jīng)費(fèi)的考核。采用的考核指標(biāo)有每百公里油耗、每百公里修理材料費(fèi)、每米鉆機(jī)進(jìn)尺成本、單位鉆機(jī)盈虧比、單位地質(zhì)項(xiàng)目盈虧比、部門辦公經(jīng)費(fèi)是否超預(yù)算等。在考核指標(biāo)的同時(shí)，也同時(shí)考核了收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)。同時(shí)部門效益完成的如何，也關(guān)系到部門每個(gè)人績(jī)效的好壞。通過內(nèi)部考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對(duì)員工本人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考核的真正目的。

二、地質(zhì)部門內(nèi)部考核的數(shù)據(jù)，需要稽核崗位復(fù)核，力求評(píng)價(jià)嚴(yán)謹(jǐn)公正

地質(zhì)部門內(nèi)部考核反應(yīng)部門真實(shí)效益情況，從而降低成本提高效益為出發(fā)點(diǎn)，公平和嚴(yán)格是確立和推行地質(zhì)部門內(nèi)部考核制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮內(nèi)部考核應(yīng)有的作用。內(nèi)部考核不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)。內(nèi)部考核不嚴(yán)格，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果。嚴(yán)格的考核包括：有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。因此更要實(shí)事求是，不徇私情，真實(shí)、準(zhǔn)確、完整地反映真實(shí)情況，而不能給決策者提供虛假的數(shù)據(jù)報(bào)表。單位內(nèi)部考核的數(shù)據(jù)，根據(jù)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)，剔除虛增虛減的業(yè)務(wù)發(fā)生金額，重新歸集發(fā)生的數(shù)據(jù)，但是內(nèi)部考核的數(shù)據(jù)，還需要由另一個(gè)人來進(jìn)行數(shù)據(jù)稽核，防止一人錄入的數(shù)據(jù)有遺漏，或弄虛作假，多計(jì)或少計(jì)成本費(fèi)用，同時(shí)再和部門人員進(jìn)行核對(duì)，從而發(fā)現(xiàn)問題，查找問題的原因，及時(shí)要進(jìn)行調(diào)整，最后作出的結(jié)論與評(píng)價(jià)要嚴(yán)謹(jǐn)公正沒有出入，從而作為部門人員年終效益獎(jiǎng)的依據(jù)。

三、內(nèi)部（成本）考核數(shù)據(jù)要進(jìn)行全方位的對(duì)比分析，從而排出優(yōu)劣

以車輛每百公里油耗標(biāo)準(zhǔn)為例，年底一定要在某一個(gè)時(shí)點(diǎn)登記車輛的車公里數(shù)，以此為基數(shù)不能變動(dòng)，每月發(fā)生的車公里數(shù)差額，除以累計(jì)油耗，計(jì)算出每輛車百公里油耗。對(duì)于車輛加油最好使用加油卡，杜絕司機(jī)用現(xiàn)金加油，油料發(fā)票和加油卡小票同時(shí)在才能報(bào)帳，從制度上杜絕跑冒滴漏。累計(jì)油耗一定要用到數(shù)量核算，把計(jì)入考核的油料數(shù)量核算一定要真實(shí)準(zhǔn)確，把不計(jì)入考核的油料費(fèi)可以單獨(dú)另設(shè)科目單獨(dú)統(tǒng)計(jì)。如果超支，每月要與預(yù)算數(shù)、或定額、或去年的數(shù)據(jù)水平進(jìn)行對(duì)比，從而很容易對(duì)比出節(jié)約+還是超支-。年底車輛每百公里油耗指標(biāo)節(jié)約的費(fèi)用可以按照一定的百分比進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如果超支，就要全額扣款以達(dá)到警示作用決不走過程，同時(shí)不參加各種評(píng)先評(píng)優(yōu)的活動(dòng)。但如果節(jié)約的太多，說明期初定的油耗標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)也不符合實(shí)際，第二年可以重新進(jìn)行調(diào)整降低油耗標(biāo)準(zhǔn)定額。通過表格的升序或降序進(jìn)行排序，很容易排出單位油耗節(jié)約或超支排名、跑車公里數(shù)最多或最少排名，另外還可要考核車輛每百公里用修理材料、每米鉆井成本、單位項(xiàng)目成本、單位辦公經(jīng)費(fèi)等。

另舉例，考核鉆井成本的盈虧：每臺(tái)鉆井的盈虧，根據(jù)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，也可以設(shè)置會(huì)計(jì)科目重新進(jìn)行歸集，鉆井的進(jìn)尺根據(jù)實(shí)際發(fā)生的數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，鉆井的單價(jià)在當(dāng)時(shí)如果不確定的情況下可以預(yù)估，在年底根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。這樣通過產(chǎn)值與成本的對(duì)比，可以算出盈或虧，清楚明了。對(duì)于各機(jī)臺(tái)的成本明細(xì)項(xiàng)目，可以考核明細(xì)成本項(xiàng)目所占比重，縱向比較（與去年對(duì)比）成本上升還是下降。各機(jī)臺(tái)也可以按照同樣的明細(xì)項(xiàng)目，進(jìn)行橫向比較，如人員工資，占每個(gè)機(jī)臺(tái)成本比重也是不一樣的，占比重大的原因出在哪來？能不能減員增效？為什么有的機(jī)臺(tái)材料占總成本比重要?。繛槭裁从行C(jī)臺(tái)油料消耗要低？

考核的數(shù)量和單價(jià)是二個(gè)很關(guān)鍵的因素。數(shù)量也是內(nèi)部成本考核的很關(guān)鍵因素，完成的數(shù)量多可以將每米鉆井進(jìn)尺成本攤薄了，數(shù)量小每米鉆井進(jìn)尺成本就高。而且有些報(bào)來的鉆井進(jìn)尺竟然是報(bào)廢數(shù)量，雖然報(bào)來但不能統(tǒng)計(jì)進(jìn)去，這點(diǎn)是非常重要的。每米鉆尺成本中，在進(jìn)尺數(shù)量確定的情況下，每米單價(jià)是內(nèi)部考核中很關(guān)鍵的因素。有些機(jī)臺(tái)工作量因?yàn)閷偻瓿捎?jì)劃任務(wù)，往往在年中的時(shí)候不好確定，按估值計(jì)算，有可能得出錯(cuò)誤的結(jié)論，但最后要以年終合同的單價(jià)為準(zhǔn)，往往最后結(jié)果和估值結(jié)果不一致，考核的結(jié)果如果超支太利害，從而決定了第二年這個(gè)機(jī)臺(tái)是否存在或重新進(jìn)行改組競(jìng)聘上崗。

四、地質(zhì)部門內(nèi)部考核的特點(diǎn)

篇2

關(guān)鍵詞:績(jī)效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心,同時(shí)也是企業(yè)績(jī)效考核中的難點(diǎn)｡因?yàn)槁毮懿块T之間工作差異較大,考核的指標(biāo)､權(quán)重設(shè)置很難把握,同時(shí)這些部門由于事務(wù)性工作多,工作量不易測(cè)量,臨時(shí)性工作多,計(jì)劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點(diǎn),所以總是很難給職能部門制訂出一個(gè)可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標(biāo)的量化､評(píng)估,由于缺少與經(jīng)營(yíng)部門或生產(chǎn)部門相類似的定量指標(biāo),往往依靠定性指標(biāo)來進(jìn)行考核,考核的公正性､公平性經(jīng)常受到質(zhì)疑,考核方案得不到各相關(guān)單位的支持｡由于考核指標(biāo)片面,還有可能出現(xiàn)各部門績(jī)效考核結(jié)果均為優(yōu)秀,而企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)平平的狀況,考核結(jié)果不能度量各部門對(duì)企業(yè)的真實(shí)貢獻(xiàn)大小,造成企業(yè)高層對(duì)考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業(yè)公司根據(jù)ISO9000認(rèn)證的管理理論,科學(xué)地將職能部門的日常工作細(xì)化､分解,加以量化和標(biāo)準(zhǔn)化,完成了由定性到定量的測(cè)評(píng)過程,較好地實(shí)現(xiàn)了對(duì)職能部門考核的公平性和公正性,運(yùn)行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標(biāo)的基本結(jié)構(gòu)

1.1 通用指標(biāo)

通用指標(biāo)為月度績(jī)效考核指標(biāo),由管理制度､月工作計(jì)劃和部門建設(shè)三項(xiàng)構(gòu)成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項(xiàng)管理制度是否健全｡

(2)部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)｡主要考核部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神,凝聚力､培訓(xùn)及隊(duì)伍建設(shè)｡

(3)月工作計(jì)劃包括:①月重點(diǎn)工作計(jì)劃｡按各部門與公司簽定的《目標(biāo)責(zé)任書》的目標(biāo)分解的階段性任務(wù)｡②突發(fā)性工作｡對(duì)月初難以預(yù)見的或根據(jù)市場(chǎng)及外部環(huán)境的突發(fā)性變化帶來的當(dāng)月突發(fā)性(包括生產(chǎn)､經(jīng)營(yíng)､技術(shù)､管理等方面)工作｡主要依據(jù)來源于上級(jí)部門的通知､文件;公司經(jīng)理辦公會(huì);各項(xiàng)專題會(huì);領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作｡

1.2 專項(xiàng)指標(biāo)

專項(xiàng)指標(biāo)為月度績(jī)效考核指標(biāo)｡職責(zé)履行情況考核,是部室考核的重點(diǎn),分值占考核總分的70%,該責(zé)任目標(biāo)體系對(duì)應(yīng)的考核細(xì)則主要依據(jù)部門職責(zé)分別確定,每個(gè)部門各不相同,有硬指標(biāo)的按量化目標(biāo)進(jìn)行考核,沒有硬指標(biāo)的按職責(zé)進(jìn)行考核｡

1.3 輔助指標(biāo)

輔助指標(biāo)為年度績(jī)效考核時(shí)使用的指標(biāo)｡包括:年度提供公司決策頻率(次數(shù))､解決基層實(shí)際問題的能力及為基層單位服務(wù)情況､改革創(chuàng)新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協(xié)作和提供支持情況和部門費(fèi)用使用情況等六項(xiàng)｡

2 考核運(yùn)行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據(jù)簽定的年度《目標(biāo)責(zé)任書》制定本部門月度工作計(jì)劃,并將計(jì)劃落實(shí)到具體的員工,由主管經(jīng)理簽字認(rèn)可后生效｡月度計(jì)劃包括:工作事項(xiàng)､月進(jìn)度目標(biāo)､完成時(shí)間､責(zé)任人､考核標(biāo)準(zhǔn)､實(shí)際完成情況及時(shí)間､可供檢查的材料､備注等項(xiàng)目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計(jì)劃表中“實(shí)際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應(yīng)在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評(píng)會(huì)議,由各部門主管在會(huì)上陳述當(dāng)月工作完成情況,再分別轉(zhuǎn)交主管經(jīng)理對(duì)工作完成情況進(jìn)行確認(rèn)后,由考核小組集體評(píng)定考核得分｡

部門工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績(jī),各部門主管的當(dāng)月考核分?jǐn)?shù)比照部門考核得分產(chǎn)生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內(nèi)作月度工作小結(jié),根據(jù)當(dāng)月實(shí)際完成工作量,按照工作考核標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)分打分,同時(shí)與部門主管共同商定下月工作計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn),作為下月業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)｡部門主管在員工自評(píng)的基礎(chǔ)上,就員工的實(shí)際工作成績(jī)與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較,對(duì)照工作計(jì)劃和考核表對(duì)員工當(dāng)月的實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行打分,(事物性崗位的員工,當(dāng)月沒有工作計(jì)劃的,則重點(diǎn)考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結(jié)果,并提出改進(jìn)意見和措施,面談的結(jié)果雙方簽字認(rèn)可

(5)為鼓勵(lì)各部門的團(tuán)隊(duì)精神,部門績(jī)效分?jǐn)?shù)決定了部門內(nèi)員工的績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)的分布情況,要求符合正態(tài)分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經(jīng)理召開各部門主管會(huì)議,明確全年工作的指導(dǎo)思想,確定全年工作目標(biāo),并對(duì)部門工作按職責(zé)進(jìn)行分工,確定工作推進(jìn)時(shí)間表｡通過設(shè)置目標(biāo),統(tǒng)一各部門的思想和行動(dòng),保證公司各級(jí)形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對(duì)部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié),重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃｡同時(shí)部門主管要組織部門員工就部門目標(biāo)的制定進(jìn)行討論,并要求員工制定個(gè)人工作計(jì)劃｡通過全員參與,提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性,并使部門員工成為目標(biāo)控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績(jī)效考核結(jié)果反饋,建立良好的溝通平臺(tái)｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計(jì)劃》,經(jīng)主管經(jīng)理審核,公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后,在每年元月底,公司總經(jīng)理與各部門主管簽定《目標(biāo)責(zé)任書》｡各部門參照該辦法將計(jì)劃分解落實(shí)到員工,同各崗位簽定《崗位目標(biāo)任務(wù)書》,使每個(gè)員工明確本年度工作重點(diǎn)和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結(jié)合全年部門的工作情況進(jìn)行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎(chǔ)上,對(duì)照《目標(biāo)責(zé)任書》逐項(xiàng)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行檢查､考核,作出目標(biāo)責(zé)任書完成狀況(數(shù)量､質(zhì)量)整體評(píng)估,并結(jié)合輔助指標(biāo)的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標(biāo)考核×20%+工作質(zhì)量考核×20%｡

若《目標(biāo)責(zé)任書》中有一項(xiàng)或若干項(xiàng)工作目標(biāo)未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎(chǔ)上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經(jīng)理､相關(guān)部門主管､本部門下屬根據(jù)其一年的工作表現(xiàn),就其領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)､指揮､授權(quán)､培養(yǎng)下屬等方面填寫評(píng)議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議×25%+下屬評(píng)議×15%+相關(guān)部門主管評(píng)議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進(jìn)行年度工作小結(jié),部門所有人員對(duì)該員工的品行､工作態(tài)度､工作能力進(jìn)行評(píng)議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評(píng)議×25%+部門其他人員評(píng)議×15%｡

3 丹江鋁業(yè)職能部門考核制度的特點(diǎn)

(1)目標(biāo)考核與過程考核相結(jié)合｡公司考核以“業(yè)績(jī)?yōu)橹?量化考核”的原則,既體現(xiàn)了工作成果的重要性,又體現(xiàn)了過程控制､管理和細(xì)節(jié)把握的重要性｡將全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解為各部門的工作計(jì)劃,結(jié)合月工作計(jì)劃､個(gè)人計(jì)劃及重要的臨時(shí)任務(wù),為考評(píng)提供了準(zhǔn)確､可靠､科學(xué)的目標(biāo)體系｡計(jì)劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計(jì)劃性差的弊端｡同時(shí)通過月度考核,對(duì)每項(xiàng)工作的過程進(jìn)行控制,達(dá)到了目標(biāo)與過程管理的結(jié)合,而相對(duì)應(yīng)的從決策目標(biāo)到推進(jìn)過程,從下達(dá)任務(wù)到工作完成,實(shí)行分階段定期的考核和總體結(jié)果的評(píng)價(jià),使部門和員工既有目標(biāo),又有壓力,既有評(píng)價(jià),又有進(jìn)步｡

(2)業(yè)績(jī)和素質(zhì)考核相結(jié)合｡公司以簽定《目標(biāo)責(zé)任書》的形式,把年度總體工作目標(biāo)和任務(wù)層層進(jìn)行分解落實(shí)｡月度考核的重點(diǎn)是業(yè)績(jī),年度考核的重點(diǎn)是綜合素質(zhì)｡業(yè)績(jī)是短線考察項(xiàng)目,素質(zhì)是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業(yè)績(jī)考核和素質(zhì)考核嚴(yán)格分開,而且要求所有部門主管在具體評(píng)分時(shí),將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴(yán)格分開,避免了業(yè)績(jī)突出的員工因非業(yè)績(jī)方面實(shí)際存在或想象中的缺點(diǎn)而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當(dāng)月的業(yè)績(jī)浮動(dòng)工資掛鉤,在同樣的職位上,業(yè)績(jī)是決定分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)｡而年終的考核,以業(yè)績(jī)?yōu)橹?同時(shí)兼顧素質(zhì)考核,考核的結(jié)果與人員任用､提拔相聯(lián)系｡

(3)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理｡職能部門目標(biāo)考核能否成功,主要取決于各部門目標(biāo)制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標(biāo)必須與更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)一致,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)｡根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)､策略目標(biāo)制定部門的工作目標(biāo)計(jì)劃,首先保證了企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)｡之后,再根據(jù)部門特色,加入為部門專業(yè)化和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己成績(jī),一廂情愿地作一些難度大,不適合企業(yè)實(shí)際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發(fā)展的空間,實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一,同時(shí)該目標(biāo)又是具體和富有挑戰(zhàn)性的｡

(4)加強(qiáng)了兩個(gè)控制手段｡一是月度工作事項(xiàng)的界定｡月度工作分為月重點(diǎn)工作計(jì)劃和突發(fā)性工作｡月重點(diǎn)工作主要是圍繞公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)公司目標(biāo)任務(wù)而分解的工作,在實(shí)際操作中,不可能每個(gè)部門都能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到一年內(nèi)的所有工作｡當(dāng)部門臨時(shí)性工作較多時(shí),在排除計(jì)劃考慮不周的前提下,需要及時(shí)調(diào)整該部門的核心工作｡突發(fā)性工作是動(dòng)態(tài)的,它與重點(diǎn)工作(靜態(tài))相結(jié)合,大大強(qiáng)化了激勵(lì)與制約的作用,對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性突破,具有重要的促進(jìn)作用｡

二是重點(diǎn)工作質(zhì)量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標(biāo)分解落實(shí)的工作要項(xiàng),大部分是分階段實(shí)施,月度考核僅是過程性考核,而非結(jié)果性考核｡某項(xiàng)工作可能要持續(xù)半年,甚至一年才會(huì)有結(jié)果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數(shù)量,忽視工作質(zhì)量,年底將對(duì)年度重點(diǎn)目標(biāo)(最多1-3項(xiàng))完成質(zhì)量進(jìn)行總體評(píng)價(jià)｡評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是工作目標(biāo)的定位高度､工作復(fù)雜性､創(chuàng)新性､實(shí)用性､經(jīng)濟(jì)效益或社會(huì)效益等｡通過工作質(zhì)量考核鼓勵(lì)各職能部門在管理方面下功夫､積極創(chuàng)新､推陳出新｡

(5)考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)透明｡職能部門的工作大部分是一項(xiàng)具體的項(xiàng)目或者工作任務(wù)｡主管將工作任務(wù)確定后,將每項(xiàng)工作任務(wù)的具體內(nèi)容､關(guān)鍵成果､完成該項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求､質(zhì)量要求,過程中需要注意的問題,各項(xiàng)任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與員工進(jìn)行充分溝通,雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達(dá)到什么樣的要求,考核標(biāo)準(zhǔn)是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費(fèi)心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c標(biāo)桿比,員工自己決定了自己的考核結(jié)果,部門領(lǐng)導(dǎo)只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運(yùn)行近三年,在加強(qiáng)職能部門工作的計(jì)劃性､預(yù)見性方面已初見成效,有力地推動(dòng)了公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)｡通過計(jì)劃―落實(shí)―檢查―總結(jié)的循環(huán),提高了各部門規(guī)范化管理的水平,公司各項(xiàng)工作質(zhì)量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益｡

參考文獻(xiàn)

[1]付亞和.績(jī)效考核與績(jī)效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005.

篇3

安全績(jī)效考核的目的及意義是著眼于企業(yè)和員工的安全發(fā)展，并非僅是簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)與罰，安全績(jī)效管理的根本目的是提高企業(yè)和員工的安全績(jī)效能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)卓越的安全績(jī)效水平，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)的安全發(fā)展前景。

1.通過安全績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)安全目標(biāo)。安全績(jī)效管理是連接員工個(gè)人行為和企業(yè)安全目標(biāo)之間最直接的橋梁。企業(yè)“六無一控”的安全目標(biāo)是與每一位員工都有著戚戚相關(guān)的聯(lián)系和關(guān)系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責(zé)任，就有可能造成企業(yè)安全目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

2.通過安全績(jī)效管理改善企業(yè)整體安全管理。通過安全績(jī)效管理可以掌握企業(yè)整體安全管理狀況，及時(shí)了解企業(yè)安全工作規(guī)劃實(shí)施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效結(jié)果，從而保證安全發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3.通過安全績(jī)效管理提高員工安全培訓(xùn)水平。持續(xù)的建立安全績(jī)效考核檔案，可以了解員工長(zhǎng)期的安全績(jī)效表現(xiàn)，因而可以有針對(duì)性的開發(fā)安全培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工安全績(jī)效能力。

4.通過安全績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)共贏。安全績(jī)效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)上，也就是說企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場(chǎng)勝利。其一，企業(yè)贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業(yè)發(fā)展和家庭的幸福。

5.為下一期的安全績(jī)效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。安全績(jī)效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，包括對(duì)于安全績(jī)效考核體系的改進(jìn)。通過在安全績(jī)效考核實(shí)施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對(duì)安全管理過程持續(xù)改進(jìn)、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標(biāo)。

二、安全績(jī)效考核的現(xiàn)狀

安全績(jī)效考核從何時(shí)興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設(shè)卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1.重視不夠。包括領(lǐng)導(dǎo)、安全管理人員和各級(jí)員工，對(duì)安全績(jī)效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對(duì)安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識(shí)不高的境況下，勢(shì)必會(huì)造成對(duì)安全績(jī)效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應(yīng)該重視和利用好安全績(jī)效考核管理手段。

2.怕得罪人?；诎踩幜P的安全績(jī)效考核，雖然對(duì)事不對(duì)人，但不可避免的會(huì)因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會(huì)礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進(jìn)行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。

3.沒有科學(xué)的績(jī)效考核體系。安全績(jī)效考核應(yīng)該有嚴(yán)格的績(jī)效考核制度體系，但是長(zhǎng)期以來企業(yè)在這方面建設(shè)不夠、缺失較多，有的企業(yè)沒有安全績(jī)效考核制度，考核不考核全靠領(lǐng)導(dǎo)一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長(zhǎng)制。有的企業(yè)雖有考核制度，但多有應(yīng)付之嫌，既不嚴(yán)謹(jǐn)更不科學(xué)，難有說服力，更起不到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、促進(jìn)推動(dòng)安全工作的作用。

三、安全績(jī)效考核的方法

1.考核部門的權(quán)重如何確定

企業(yè)內(nèi)部設(shè)有生產(chǎn)車間和管理處室等部門，其中根據(jù)承擔(dān)的安全職責(zé)不同，以及管理內(nèi)容和區(qū)域不同，又有安全重點(diǎn)部門和非安全重點(diǎn)部門之分，如果一刀切地采取同一績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)難免不有失公允，既不利于企業(yè)安全績(jī)效考核工作的開展，更會(huì)影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，有違安全績(jī)效考核的初衷。

1.1確定安全重點(diǎn)部門。企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的每一個(gè)部門根據(jù)管理責(zé)任不同，所承擔(dān)的安全職責(zé)各不相同。因此，據(jù)此將各部門劃分為安全重點(diǎn)部門和非安全重點(diǎn)部門。確定安全重點(diǎn)部門，企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)具體情況確定，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可循。但要遵循一個(gè)原則，即生產(chǎn)第一、一線第一的原則。就是把與生產(chǎn)一線有關(guān)的部門列為安全重點(diǎn)部門，這樣基本可以把企業(yè)的安全重點(diǎn)部門都能劃列進(jìn)來。比如，可以把生產(chǎn)車間、倉儲(chǔ)部門、設(shè)備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點(diǎn)部門，列與不列入安全重點(diǎn)部門，還要由企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、特點(diǎn)和安全管理重點(diǎn)來具體確定。另外，安全重點(diǎn)部門還可以再細(xì)化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個(gè)企業(yè)的所有部門劃分為三類，即重要安全重點(diǎn)部門、次要安全重點(diǎn)部門和一般部門。

1.2考核部門權(quán)重的確定。安全重點(diǎn)部門確定以后，就可以設(shè)定考核部門權(quán)重了。以100分為基準(zhǔn)分，根據(jù)承擔(dān)安全責(zé)任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點(diǎn)部門滿分為105分，重要安全重點(diǎn)部門滿分為110分。在具體考核時(shí)，按照重要安全重點(diǎn)部門每4分折算為1分，非重要安全重點(diǎn)部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進(jìn)行考核兌現(xiàn)。這樣折算考核即體現(xiàn)了安全重點(diǎn)部門的重要性，又避免了“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，平衡了安全重點(diǎn)部門和非安全重點(diǎn)部門因安全責(zé)任不同造成的考核不公平，強(qiáng)調(diào)了安全責(zé)任心的考核。

2.考核內(nèi)容的確定?？己藘?nèi)容大致可以分三部分考核

2.1根據(jù)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書進(jìn)行考核。企業(yè)每年都要層層簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書，未實(shí)現(xiàn)企業(yè)與部門簽訂的安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書上規(guī)定的安全目標(biāo)的部門，實(shí)行“一票否決”，相應(yīng)考核時(shí)段的安全績(jī)效考核得0分。

2.2按《考評(píng)檢查標(biāo)準(zhǔn)》的扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。現(xiàn)在，施行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)越來越多，依此為檢查考核標(biāo)準(zhǔn)既可行又科學(xué)，而且使檢查考核覆蓋了企業(yè)安全管理的各個(gè)方面，涵蓋了基礎(chǔ)安全管理和安全技術(shù)及現(xiàn)場(chǎng)安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。

篇4

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)面臨著越來越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，想要在市場(chǎng)站穩(wěn)腳，企業(yè)必須想方設(shè)法提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。員工是企業(yè)的核心，只有把員工的個(gè)人目標(biāo)上升到與組織目標(biāo)相一致，才能最大程度地完善和提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而績(jī)效管理作為人力資源管理的核心手段在目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中的運(yùn)用存在著諸多典型的問題：

1.對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知不足

首先，大部分國(guó)有企業(yè)啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目的時(shí)候，將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，把側(cè)重點(diǎn)放在了績(jī)效考核的階段，誤將績(jī)效考核認(rèn)作為績(jī)效管理的全部。事實(shí)上，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理是由一個(gè)計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、結(jié)果及反饋銜接而成的完整系統(tǒng)?？?jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金、不是為了漲工資（這些只是手段），而是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)?？?jī)效管理若要取得成效，上述幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則達(dá)不到績(jī)效提升的效果。其次，片面的認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的責(zé)任，部門間缺乏協(xié)作。實(shí)際上大部分國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)其不聞不問，績(jī)效管理工作很難有效開展?？?jī)效管理理念的宣傳不到位，執(zhí)行不徹底，導(dǎo)致員工不理解績(jī)效管理存在的意義，只是將其視為年末工作的考核，甚至將其誤認(rèn)為是企業(yè)克扣獎(jiǎng)金的一種手段，最終導(dǎo)致了績(jī)效管理的流于形式。

2.缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系必須充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識(shí)、技能、能力等。國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效考核大多是從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面，由考核小組或者人力資源部按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績(jī)效等級(jí)。在這樣的考核方式下，由于缺乏對(duì)企業(yè)整體的考核和分析，致使考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，個(gè)人績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)整體績(jī)效脫節(jié)等現(xiàn)象，難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效與組織績(jī)效一體化的發(fā)展要求。

3.缺乏溝通，只注重考核，忽視績(jī)效反饋。在國(guó)有企業(yè)背景下，績(jī)效管理過程中溝通與反饋機(jī)制是非常不完善的，績(jī)效完成后往往僅限于公布考核結(jié)果,存在著注重考核,忽視績(jī)效反饋的問題。由于企業(yè)部分部門領(lǐng)導(dǎo)受傳統(tǒng)官本位思想的影響，官僚意識(shí)強(qiáng)，缺乏與員工的及時(shí)溝通，忽視員工的反饋意見，不重視員工對(duì)績(jī)效管理參與的積極性，使反饋機(jī)制名存實(shí)亡，下級(jí)不敢發(fā)表自己的意見，只是按照上級(jí)的要求執(zhí)行，在工作中遇到困難，也不敢及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)請(qǐng)示。由于缺乏溝通，導(dǎo)致員工失去改進(jìn)自身和提高工作效率的積極性，績(jī)效考評(píng)工作無法達(dá)到改進(jìn)績(jī)效的目的，從而嚴(yán)重影響了績(jī)效考核對(duì)員工的指導(dǎo)教育作用，使得考評(píng)流于形式。

4.國(guó)有企業(yè)的特殊性。國(guó)有企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)，企業(yè)中的人際關(guān)系是相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，有時(shí)這是影響工作效率至關(guān)重要的因素。因此，有時(shí)候因?yàn)槿穗H關(guān)系的原因或是與相關(guān)者利益關(guān)系的問題，考核者在考核的過程中會(huì)有失去公平公正的可能。這樣就造成考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性，績(jī)效考核變成形式上的程序，而不能真正反映出員工的能力和貢獻(xiàn)。

二、企業(yè)績(jī)效管理有效性的提升途徑

1.正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，加強(qiáng)績(jī)效管理理念和績(jī)效管理意義的宣貫

塑造重視績(jī)效管理工作的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的發(fā)展意義重大，而提高員工對(duì)于績(jī)效管理的重視和認(rèn)同，這樣的企業(yè)文化對(duì)于消除各部門員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸情緒，增加各部門對(duì)績(jī)效管理工作的協(xié)同合作，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有舉足輕重的意義。因此解決管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)問題是提高績(jī)效管理發(fā)揮其職能的首要任務(wù)。企業(yè)首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理不是單純的績(jī)效考核，管理者應(yīng)該從意識(shí)上清楚績(jī)效管理是包含了績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋、績(jī)效目標(biāo)提升的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程．其中的每個(gè)環(huán)節(jié)都有密不可分的關(guān)聯(lián)，都是必不可少的。企業(yè)必須通過這個(gè)循環(huán)的過程，落實(shí)其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)來提高員工的個(gè)人能力和企業(yè)的核心能力。各個(gè)層次的人員在普遍接受績(jī)效管理的理念和意義，意識(shí)到進(jìn)行績(jī)效管理會(huì)給各自帶來的利益之后，由利益驅(qū)動(dòng)的自覺性和主動(dòng)性將會(huì)被發(fā)揮出來，最終提高組織的整體績(jī)效水平。

2.建立完善的績(jī)效指標(biāo)體系

首先，統(tǒng)籌考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效的目標(biāo)一致性，國(guó)有企業(yè)應(yīng)以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來。將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)，再將公司目標(biāo)和員工目標(biāo)緊密結(jié)合起來，以戰(zhàn)略目標(biāo)帶動(dòng)員工個(gè)人目標(biāo)，以員工個(gè)人目標(biāo)推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而形成一個(gè)良性的目標(biāo)互動(dòng)機(jī)制。其次，績(jī)效指標(biāo)的建立應(yīng)盡量以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，以有利于提高評(píng)價(jià)的客觀準(zhǔn)確性。當(dāng)然，針對(duì)不同崗位的工作性質(zhì)，往往評(píng)價(jià)指標(biāo)量化并不可行，但是應(yīng)盡可能的運(yùn)用一些數(shù)學(xué)的工具進(jìn)行恰當(dāng)?shù)奶幚恚苟ㄐ灾笜?biāo)得以量化，從而使評(píng)價(jià)的結(jié)果更精確。

3.建立暢通的績(jī)效溝通渠道和績(jī)效反饋機(jī)制

建立健全的績(jī)效溝通和反饋機(jī)制能吸引管理者和員工的熱情，讓其積極地參與到這個(gè)機(jī)制中來，達(dá)到改進(jìn)和提高績(jī)效的目的。為了有效利用績(jī)效考核,首先應(yīng)建立與員工面談的制度，通過上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解，幫助員工分析績(jī)效考核結(jié)果的原因，使他們能夠更好地了解自身的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，及時(shí)改正自己的錯(cuò)誤，充分發(fā)揮績(jī)效管理的積極作用。其次，績(jī)效考核結(jié)果要真正利用，即考核結(jié)果與薪酬、晉升、調(diào)崗，辭退等緊密結(jié)合。同時(shí)建立申訴機(jī)制，對(duì)考核結(jié)果持有異議的，可以向考核小組或人力資源部門申訴，這樣的績(jī)效溝通才是雙向的、有效的。

4.嚴(yán)格考核機(jī)制

篇5

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)預(yù)算 績(jī)效考核 聯(lián)系

一、關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核的目的及意義

財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)未來企業(yè)發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算，它能夠反映出在未來的一定發(fā)展時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營(yíng)成果和資金的收支情況，是企業(yè)發(fā)生的一切活動(dòng)的價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等有關(guān)企業(yè)的資金預(yù)算項(xiàng)目。企業(yè)通過科學(xué)的方式對(duì)所處的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)，利用價(jià)值的形式，對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行資金等的預(yù)算，保證各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相互協(xié)調(diào)、互相制約，有計(jì)劃、有步驟、高效率的進(jìn)行，防止不必要的資金浪費(fèi)。財(cái)務(wù)預(yù)算不僅包括會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門的預(yù)算，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)預(yù)算。

財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中有著不可忽視的重要意義：它能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確，各項(xiàng)收支情況更加系統(tǒng)。詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算能夠有效的為企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)所服務(wù)，能夠明確體現(xiàn)出企業(yè)各個(gè)職員的工作職責(zé)及工作計(jì)劃。它能夠有效的反映出企業(yè)在經(jīng)營(yíng)期間的各項(xiàng)業(yè)務(wù)結(jié)果，很清楚的體現(xiàn)出預(yù)算執(zhí)行的情況。財(cái)務(wù)預(yù)算有利于促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作各項(xiàng)目標(biāo)的高質(zhì)量完成，從財(cái)務(wù)預(yù)算表中，企業(yè)可以以此為依據(jù)，建立一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的對(duì)比，企業(yè)可以清楚的了解自身的財(cái)務(wù)狀況，再與計(jì)劃的目標(biāo)相比較，了解存在的偏差，從而在下一年度進(jìn)行改善，更好的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。

績(jī)效考核又可以稱作成績(jī)測(cè)評(píng)，績(jī)效考核的主要采取一定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)的所有員工進(jìn)行工作測(cè)評(píng)，績(jī)效考核的主要目的是為了更好地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，采用科學(xué)合理的方式，對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值判斷，以期促進(jìn)員工更好的為企業(yè)帶來效益。

績(jī)效考核的重要意義在于它同樣能夠促進(jìn)企業(yè)更好的完成戰(zhàn)略目標(biāo)。從本質(zhì)上講，績(jī)效考核并不是單純對(duì)工作結(jié)果和業(yè)績(jī)的考核，而是對(duì)企業(yè)職工工作過程的考核，根據(jù)不同的計(jì)劃目標(biāo)，績(jī)效考核將之分為小的目標(biāo)，從工作的各個(gè)環(huán)節(jié)去推進(jìn)員工的工作，使之更好的完成工作，完善工作的過程，員工的工作積極性提高了，自然會(huì)給企業(yè)帶來更多的效益。同時(shí)，績(jī)效考核在制定、修改和執(zhí)行的過程中還在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，包括績(jī)效考核中各個(gè)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，如實(shí)施修正、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、績(jī)效面談、計(jì)劃完善等，在不斷的改進(jìn)與實(shí)施過程中，它也在幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)過程中的問題，反映員工的態(tài)度等。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核的聯(lián)系以及如何在企業(yè)中更好的執(zhí)行

在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核有著密不可分的聯(lián)系。每個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核的指標(biāo)制定，都是在年度財(cái)務(wù)指標(biāo)制定的基礎(chǔ)上形成的，企業(yè)結(jié)合各個(gè)部門以及下屬企業(yè)的特點(diǎn)和工作內(nèi)容，進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)的合理編制。當(dāng)確定了績(jī)效考核的指標(biāo)后，根據(jù)本年度市場(chǎng)環(huán)境的總體變化和具體情況，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，以使得績(jī)效考核的指標(biāo)符合實(shí)際，具有可行性，科學(xué)、合理的績(jī)效考核指標(biāo)能夠有效的激勵(lì)員工的工作，而且能夠達(dá)到企業(yè)在本年度的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，不至于給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

企業(yè)在編制財(cái)務(wù)預(yù)算的過程中，并不是單純由財(cái)務(wù)部門自行研究編制的，而是需要領(lǐng)導(dǎo)和員工間的反復(fù)交流與溝通，讓員工充分了解管理者制定目標(biāo)的目的和意義，讓每位員工都能充分理解激勵(lì)措施的制定，使得員工明白自己在這段時(shí)間內(nèi)應(yīng)如何努力，找準(zhǔn)達(dá)到工作目標(biāo)以及理想收入的方向。通過財(cái)務(wù)預(yù)算的制定，讓企業(yè)每位員工把握好所屬部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以及與企業(yè)的期望利潤(rùn)，促進(jìn)職工更好的完成工作，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)通過財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體現(xiàn)出來，由所屬部門制定相關(guān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，從而設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)來進(jìn)行工作的獎(jiǎng)懲，提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平。

企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的編制時(shí)，應(yīng)充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，進(jìn)行年度運(yùn)作的計(jì)劃編制，要包含資金收支和各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，避免漏洞，根據(jù)年度總規(guī)劃，由各個(gè)部門來進(jìn)行本部門的財(cái)務(wù)預(yù)算，最終歸為企業(yè)的資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算。此外，企業(yè)的各級(jí)管理者要做好預(yù)算的監(jiān)督執(zhí)行工作，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和決策。對(duì)于績(jī)效考核的制定，要注意將考核重點(diǎn)與績(jī)效和薪酬掛鉤，不存在利益分配的績(jī)效考核是沒有實(shí)施意義的，設(shè)定員工的薪酬時(shí)，要注意績(jī)效工資的分配，讓績(jī)效工資充分體現(xiàn)出績(jī)效考核得分的區(qū)別，讓員工感受到不同得分在薪酬上的區(qū)別，這樣才能起到激勵(lì)員工的作用。對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的編制，上下級(jí)要進(jìn)行溝通，指標(biāo)制定一定要體現(xiàn)出公平、合理性。

三、總結(jié)

總而言之，企業(yè)中的財(cái)務(wù)預(yù)算與績(jī)效考核有所區(qū)別也有所聯(lián)系。企業(yè)管理者要重視財(cái)務(wù)預(yù)算和績(jī)效考核的制定，充分發(fā)揮它們的功能性，促進(jìn)員工更加努力的進(jìn)行工作，保證企業(yè)在有效的財(cái)務(wù)預(yù)算中進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的進(jìn)行，使企業(yè)帶來更多的效益。

參考文獻(xiàn)

篇6

2003年，中央和地方國(guó)資委的成立，初步解決了國(guó)有企業(yè)出資人缺位和“九龍治水”的問題，使得出資人權(quán)利一體化和集中化。各級(jí)國(guó)資委成立后，逐步建立起委托關(guān)系和激勵(lì)約束體制，包括清產(chǎn)核資、摸清家底；建立企業(yè)年度和任期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，依據(jù)考核結(jié)果確定經(jīng)營(yíng)者薪酬；推動(dòng)國(guó)有產(chǎn)權(quán)透明管理、進(jìn)場(chǎng)交易；改革經(jīng)營(yíng)者選任制度，推動(dòng)社會(huì)公開招聘等。各級(jí)國(guó)資委的法規(guī)體系和組織體系也逐步建立完善。

在已有的對(duì)國(guó)有企業(yè)監(jiān)管的研究中，學(xué)術(shù)界主要是根據(jù)西方的理論來解決中國(guó)的問題，推廣經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSD）等理論。在實(shí)際操作中，國(guó)資委根據(jù)《中華人民共和國(guó)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)法》、《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等有關(guān)法律法規(guī)，以2003年制定的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》為基礎(chǔ)，對(duì)所監(jiān)管的中央企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，并對(duì)具體考核辦法進(jìn)行了3次修訂，目前考核辦法按年度和3年任期，對(duì)國(guó)有資本保值增值率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)濟(jì)增加值、利潤(rùn)總額等基本指標(biāo)和綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素確定的分類指標(biāo)進(jìn)行考核，國(guó)資委還可根據(jù)需要單獨(dú)設(shè)立約束性指標(biāo)。各地也根據(jù)自身情況制定了考核辦法。但如何更好地結(jié)合我國(guó)國(guó)有企業(yè)的具體實(shí)情對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核，還值得討論。

現(xiàn)行監(jiān)管的不足之處

20世紀(jì)90年代以來，通過在國(guó)家和企業(yè)之間引入多級(jí)委托關(guān)系，用現(xiàn)代企業(yè)制度改造國(guó)有企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)“政企分開、責(zé)權(quán)明確、產(chǎn)權(quán)明晰、管理科學(xué)”的目標(biāo)。但是在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離，經(jīng)營(yíng)者和所有者的目標(biāo)不一致：企業(yè)的所有者追求的是長(zhǎng)期利益和未來發(fā)展，而經(jīng)營(yíng)者追求的是眼前的、短期的績(jī)效，是報(bào)酬和費(fèi)用?，F(xiàn)在推行的依據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，依據(jù)考核結(jié)果確定經(jīng)營(yíng)者薪酬，主要目的是使國(guó)有企業(yè)增加利潤(rùn)。從改革效果看，在解決國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)方面取得了一定的成效。但只憑一種不分類的監(jiān)管體制監(jiān)管情況復(fù)雜的國(guó)有企業(yè)系統(tǒng)，存在的問題也顯而易見。在現(xiàn)行監(jiān)管體制下經(jīng)營(yíng)者為了自己的短期利益會(huì)損害所有者的利益，忽視國(guó)有企業(yè)公共目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如由于宏觀政策因素，供電、供水、公交等行業(yè)國(guó)有企業(yè)的主業(yè)往往處于虧損狀態(tài)，但各級(jí)國(guó)資委仍普遍對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，使得一些企業(yè)通過非主業(yè)投資彌補(bǔ)虧損，進(jìn)而減少了社會(huì)產(chǎn)品供給、損害了公共利益。有時(shí)雖然社會(huì)產(chǎn)品不會(huì)減少，但是如果國(guó)有企業(yè)通過各種方式達(dá)到企業(yè)自身效益最大化，如提高價(jià)格或擴(kuò)大供給，那么社會(huì)效率會(huì)受到損失，以下用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理具體分析。當(dāng)市場(chǎng)不是競(jìng)爭(zhēng)性時(shí)，福利經(jīng)濟(jì)學(xué)中市場(chǎng)對(duì)資源的初始配置和再配置就不必然是有效率的，可能出現(xiàn)市場(chǎng)失靈。國(guó)有企業(yè)是一種政府參與和干預(yù)經(jīng)濟(jì)的工具和手段，是政府針對(duì)出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的市場(chǎng)失效問題而代表公眾利益所采取的諸多政策舉措的一種。國(guó)有企業(yè)參與的市場(chǎng)容易存在市場(chǎng)失靈，原因主要有：市場(chǎng)勢(shì)力和外部性。

市場(chǎng)勢(shì)力是指買方或賣方不適當(dāng)?shù)乜刂苾r(jià)格的能力。國(guó)有企業(yè)擁有市場(chǎng)勢(shì)力時(shí)，需求價(jià)格是無彈性的，產(chǎn)生無效率，造成市場(chǎng)失靈。在現(xiàn)行的以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹饕笜?biāo)對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的辦法下，國(guó)有企業(yè)會(huì)利用市場(chǎng)勢(shì)力，追求企業(yè)自身的高額財(cái)務(wù)回報(bào)，造成有損公共利益和社會(huì)效率的后果。

長(zhǎng)期市場(chǎng)勢(shì)力和短期市場(chǎng)勢(shì)力的影響是不相同的。擁有短期市場(chǎng)勢(shì)力的企業(yè)其市場(chǎng)勢(shì)力的運(yùn)用是謹(jǐn)慎的，一旦其市場(chǎng)勢(shì)力吸引眾多企業(yè)進(jìn)入，那么它將承受市場(chǎng)份額縮小的風(fēng)險(xiǎn)。而擁有長(zhǎng)期市場(chǎng)勢(shì)力的企業(yè)則不必?fù)?dān)心，因?yàn)樗鼈兛偸鞘袌?chǎng)的唯一或少數(shù)廠商，消費(fèi)者的需求是無彈性的，它們可以不受限制地運(yùn)用市場(chǎng)勢(shì)力。因此，國(guó)有企業(yè)監(jiān)管不加分別地強(qiáng)調(diào)做大做強(qiáng)或者國(guó)有資本保值增值是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

外部性又稱外在性或外部影響，是指一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)另一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體所產(chǎn)生的有害或有益的影響。有害的影響稱作負(fù)外部性，有益的影響稱作正外部性。當(dāng)一種消費(fèi)或生產(chǎn)活動(dòng)對(duì)其他消費(fèi)或生產(chǎn)活動(dòng)產(chǎn)生不反映在市場(chǎng)價(jià)格中的間接效應(yīng)時(shí)，就存在外部性?，F(xiàn)行監(jiān)管體制下國(guó)有企業(yè)的負(fù)外部性體現(xiàn)在需求價(jià)格完全有彈性的公共資源領(lǐng)域，比如礦石的勘探和開采。

一個(gè)有效的解決辦法

現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)監(jiān)管體制的缺陷有一個(gè)有效的解決辦法——對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行分類監(jiān)管。根據(jù)國(guó)有企業(yè)參與的市場(chǎng)狀況和目標(biāo)，確定具體的監(jiān)管方法和側(cè)重。國(guó)有企業(yè)監(jiān)管主要有兩種方式：第三方監(jiān)督和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。第三方監(jiān)督是指以公正、權(quán)威的獨(dú)立于國(guó)有企業(yè)的某個(gè)客體對(duì)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程、結(jié)果和戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，向國(guó)有企業(yè)監(jiān)管者提供監(jiān)督報(bào)告。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核是指用科學(xué)的定性和定量方法，對(duì)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。第三方監(jiān)督的監(jiān)管方式注重的目的是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利益和社會(huì)效益的最大化，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核注重的目的是實(shí)現(xiàn)短期利益和企業(yè)效益的最大化。這兩項(xiàng)分別對(duì)應(yīng)國(guó)有企業(yè)的公共性和市場(chǎng)性的性質(zhì)。分門別類，分類監(jiān)管，比采取單一的以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹笜?biāo)的監(jiān)管模式更佳。

如何重新分類

能夠有效地參與市場(chǎng)調(diào)節(jié)的國(guó)有企業(yè)，往往是競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的，具有競(jìng)爭(zhēng)意義。國(guó)有企業(yè)參與的市場(chǎng)失靈的領(lǐng)域，往往與公共利益關(guān)系密切，具有保障意義。按照國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意義和保障意義分類對(duì)國(guó)有企業(yè)監(jiān)管是有價(jià)值的。界定國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意義和保障意義的依據(jù)是其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位、作用及其同市場(chǎng)的關(guān)系。

1、純粹的保障性國(guó)有企業(yè)

純粹的保障性國(guó)有企業(yè)所在的行業(yè)和領(lǐng)域主要是涉及國(guó)家安全和提供公共物品和服務(wù)的行業(yè)。這些行業(yè)與公共利益緊密相關(guān)，有必要由國(guó)家直接控制和管理。這類國(guó)有企業(yè)與其他企業(yè)比較最突出的不同是其資金來源與國(guó)家預(yù)算相關(guān)或者按政府規(guī)定的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)向公眾收費(fèi)。這類國(guó)有企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系是非競(jìng)爭(zhēng)性的，經(jīng)營(yíng)范圍主要包括武器裝備、航天科技、核工業(yè)等與國(guó)防相關(guān)的領(lǐng)域。

2、保障意義大于競(jìng)爭(zhēng)意義的國(guó)有企業(yè)

保障意義大于競(jìng)爭(zhēng)意義的國(guó)有企業(yè)所在的行業(yè)和領(lǐng)域主要是自然壟斷行業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。壟斷企業(yè)主要集中在資源、能源、郵電、交通運(yùn)輸和原材料等基礎(chǔ)部門，這些基礎(chǔ)部門是經(jīng)濟(jì)鏈條的“上游”部門，為其他部門提供投入品，其價(jià)格是構(gòu)成其他生產(chǎn)部門的產(chǎn)品成本的重要部分。而戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)未來的發(fā)展方向，在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有很強(qiáng)的帶動(dòng)作用。這類國(guó)有企業(yè)具有顯著的正外部性，與市場(chǎng)的關(guān)系是非完全競(jìng)爭(zhēng)的。典型的有國(guó)家電網(wǎng)公司、中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司等。

3、競(jìng)爭(zhēng)意義大于保障意義的國(guó)有企業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)意義大于保障意義的國(guó)有企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)雖然具有一定的正外部性，但這些外部性可以通過財(cái)政補(bǔ)貼和稅收優(yōu)惠予以補(bǔ)貼，不一定由國(guó)家投資。私人企業(yè)或者外資企業(yè)參與到這些行業(yè)中時(shí)國(guó)家也一視同仁，給予同樣的補(bǔ)貼和優(yōu)惠。這類企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)性的，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更能實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益的最大化。例如各類研究型企業(yè)和技術(shù)型企業(yè)。

4、完全競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)有企業(yè)

完全競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)有企業(yè)是以盈利為目的的國(guó)有企業(yè)，分布在可以自由進(jìn)入和退出的行業(yè)，不存在國(guó)家限制。這類國(guó)有企業(yè)一般已經(jīng)完成現(xiàn)代企業(yè)制度改制，成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體。這類企業(yè)主要分布在輕工業(yè)、建筑業(yè)、服務(wù)業(yè)等行業(yè)。

重新分類后監(jiān)管的側(cè)重

1、純粹的保障性國(guó)有企業(yè)——強(qiáng)有力的第三方監(jiān)督和一定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核（側(cè)重成本和管理）

純粹保障性國(guó)有企業(yè)的監(jiān)管應(yīng)側(cè)重強(qiáng)有力的第三方監(jiān)督和一定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。第三方是獨(dú)立于企業(yè)的、公正的、市場(chǎng)化的，強(qiáng)有力第三方監(jiān)督是純粹的保障性國(guó)有企業(yè)與市場(chǎng)的紐帶。在市場(chǎng)失靈的情況下，第三方為國(guó)有企業(yè)的所有者和公眾提供對(duì)國(guó)有企業(yè)的綜合評(píng)價(jià)。而對(duì)于純粹的保障性國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核不是財(cái)務(wù)回報(bào)的考核，而是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)成本和管理成本的考核，以促進(jìn)企業(yè)降低成本，改善經(jīng)營(yíng)管理。

2、保障意義大于競(jìng)爭(zhēng)意義的國(guó)有企業(yè)——較強(qiáng)的第三方監(jiān)督和一定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核

保障意義大于競(jìng)爭(zhēng)意義的國(guó)有企業(yè)的監(jiān)管應(yīng)側(cè)重較強(qiáng)的第三方監(jiān)督和一定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。較強(qiáng)的第三方監(jiān)督對(duì)國(guó)有企業(yè)的保障意義進(jìn)行評(píng)價(jià)，彌補(bǔ)市場(chǎng)缺陷。一定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核符合國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意義要求。

3、競(jìng)爭(zhēng)意義大于保障意義的國(guó)有企業(yè)——較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和一定的第三方監(jiān)督

競(jìng)爭(zhēng)意義大于保障意義的國(guó)有企業(yè)的監(jiān)管應(yīng)側(cè)重較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核和一定的第三方監(jiān)督。較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核既使企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，又準(zhǔn)確把握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，提高對(duì)企業(yè)的監(jiān)控能力。一定的第三方監(jiān)督使企業(yè)避免不合理的競(jìng)爭(zhēng)，防止損害公共利益。

4、完全競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)有企業(yè)——全面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核

完全競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)有企業(yè)應(yīng)側(cè)重全面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。完全競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)有企業(yè)應(yīng)該充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以業(yè)績(jī)考核為監(jiān)管的主要方式，追求投資回報(bào)。

5、監(jiān)管方式的具體實(shí)施和動(dòng)態(tài)調(diào)整

篇7

一、資金預(yù)算管理的定義

資金是企業(yè)的生命線，資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容。而資金預(yù)算管理是資金管理的一項(xiàng)重要手段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用這個(gè)手段。

（一）資金預(yù)算管理的內(nèi)涵

資金預(yù)算是指以企業(yè)有關(guān)歷史數(shù)據(jù)和未來經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)未來的資金需求的預(yù)測(cè)，同時(shí)根據(jù)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)資金進(jìn)行部門或環(huán)節(jié)分配的過程。在資金預(yù)算的過程中，除了考慮企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)因素，還要充分考慮企業(yè)面臨的外部環(huán)境，同時(shí)還要借用現(xiàn)代技術(shù)手段。在理解資金預(yù)算管理的概念時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)資金預(yù)算與其他預(yù)算項(xiàng)目密切相關(guān)，但又不單單是其他預(yù)算項(xiàng)目的匯總結(jié)果，而是一個(gè)互相聯(lián)系、以企業(yè)資金收支平衡為主要目的的管理活動(dòng)。從企業(yè)預(yù)算管理的流程來看，資金預(yù)算管理的具體流程包括三個(gè)環(huán)節(jié)：編制資金預(yù)算、執(zhí)行資金預(yù)算、監(jiān)督資金預(yù)算。

（二）資金預(yù)算管理的意義

企業(yè)資金預(yù)算管理的意義主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。第一，資金預(yù)算管理有助于監(jiān)控企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。預(yù)算是企業(yè)的一面鏡子，通過預(yù)算與實(shí)際的對(duì)比，能夠發(fā)現(xiàn)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否正常運(yùn)行。如果預(yù)算與實(shí)際的差異過大，企業(yè)就應(yīng)?警惕，分析差異原因，并采取必要的措施；第二，資金預(yù)算管理有助于提升資金使用效率。資金預(yù)算涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，有效的資金預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)資金的收與支進(jìn)行全程全方位監(jiān)控。如果各部門、各環(huán)節(jié)都能夠做到資金的收支嚴(yán)格按照資金預(yù)算進(jìn)行，企業(yè)就能夠?qū)Y金的使用情況進(jìn)行嚴(yán)格控制，對(duì)超預(yù)算行為進(jìn)行有效預(yù)防，提升企業(yè)資金的整體使用效率；第三，資金預(yù)算管理能夠間接助力成本控制。資金與成本有密切關(guān)系，良好的資金預(yù)算管理有助于合理規(guī)劃成本的支出，因此有利于企業(yè)成本控制。

二、實(shí)務(wù)中企業(yè)資金預(yù)算管理存在的問題

目前，我國(guó)企業(yè)在資金預(yù)算管理中還存在一些問題。本文以資金預(yù)算管理的基本流程為線索，對(duì)資金預(yù)算編制、資金預(yù)算執(zhí)行、資金預(yù)算監(jiān)督三個(gè)環(huán)節(jié)中存在的問題進(jìn)行了分析。

（一）資金預(yù)算編制中存在的問題

1. 資金預(yù)算編制與企業(yè)實(shí)踐脫軌

預(yù)算最終的目的是為了指導(dǎo)和控制企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)，因此預(yù)算應(yīng)該具有前瞻性，來源于實(shí)踐、又高于實(shí)踐。但是，目前很多企業(yè)在資金預(yù)算編制過程中，都沒有充分考慮實(shí)踐。具體體現(xiàn)在以下方面，第一，在搜集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時(shí)，缺乏對(duì)企業(yè)外部數(shù)據(jù)的搜集確定。比如，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境影響很大，外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)各方面經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。但是很多房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行資金預(yù)算編制時(shí)僅考慮企業(yè)內(nèi)部因素，對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的考慮較少，這就會(huì)導(dǎo)致資金預(yù)算編制不準(zhǔn)確；第二，在編制方法上，一般企業(yè)都是采取傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算方式進(jìn)行預(yù)算編制，財(cái)務(wù)管理的意義無法得以體現(xiàn)。

2. 資金預(yù)算編制中相關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)工作不到位

資金預(yù)算編制能夠順利進(jìn)行的前提條件之一是各部門能夠有效地進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)。目前大部分企業(yè)的資金預(yù)算編制流程是，相關(guān)部門上報(bào)預(yù)算申請(qǐng)，然后財(cái)務(wù)部門對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，提交到資金管理部門進(jìn)行審批，審批之后直接下達(dá)資金預(yù)算文件。整個(gè)過程中，相關(guān)部門的參與僅限于申請(qǐng)環(huán)節(jié)，對(duì)于調(diào)整環(huán)節(jié)都幾乎沒有參與。但是資金預(yù)算又不僅僅是財(cái)務(wù)部門和資金管理部門的工作，與其他部門息息相關(guān)，相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)不到位很容易造成資金預(yù)算編制不合理。

（二）資金預(yù)算執(zhí)行中存在的問題

1. 資金預(yù)算管理基礎(chǔ)比較薄弱

資金預(yù)算管理最終是為了提升企業(yè)的管理水平、增強(qiáng)企業(yè)的資金使用效率。因此，企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理狀況是資金預(yù)算管理的基礎(chǔ)。目前，我國(guó)企業(yè)的制度化建設(shè)取得了一定的成果，但是還存在一些問題。其中長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠統(tǒng)一、工作前瞻性不夠等問題比較突出，這些問題會(huì)使得企業(yè)陷入被動(dòng)的局面，行動(dòng)比較盲目隨意。因此，在這樣的環(huán)境下，資金預(yù)算管理基礎(chǔ)比較薄弱，這樣就會(huì)導(dǎo)致在執(zhí)行資金預(yù)算管理過程中，要么是企業(yè)主觀不愿意執(zhí)行，要么是企業(yè)被動(dòng)執(zhí)行，只做表面功夫。

2. 忽略了執(zhí)行過程中的預(yù)算調(diào)整

與一般預(yù)算相同，資金預(yù)算是一個(gè)持續(xù)性的過程，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。企業(yè)資金預(yù)算不可能是完美的，畢竟企業(yè)面臨的環(huán)境處于動(dòng)態(tài)的變化中。因此，當(dāng)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，就需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，否則就會(huì)使得企業(yè)實(shí)踐業(yè)務(wù)活動(dòng)的參照出現(xiàn)偏差。但是，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)中的預(yù)算相關(guān)部門并沒有意識(shí)到這個(gè)問題，并沒有保持對(duì)企業(yè)面臨環(huán)境的敏感性，而且對(duì)資金預(yù)算管理的重視程度不夠，這就會(huì)造成預(yù)算在執(zhí)行過程中無法根據(jù)具體進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（三）資金預(yù)算監(jiān)督中存在的問題

1. 缺乏對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的有效分析

有效地對(duì)自己預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，是資金預(yù)算監(jiān)督的重要內(nèi)容，也是對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行考核激勵(lì)的重要依據(jù)。目前很多企業(yè)在資金預(yù)算執(zhí)行之后，并沒有對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行分析，有的雖然進(jìn)行了分析，但也只是應(yīng)付了事。這可能是由以下原因?qū)е碌?，第一，資金預(yù)算管理人員不重視對(duì)執(zhí)行結(jié)果的有效分析；第二，資金預(yù)算管理人員沒有掌握必備的資金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果有效分析工具， 不知道如何分析。

2. 資金預(yù)算監(jiān)督考核機(jī)制不完善

目前，企業(yè)常用的資金預(yù)算監(jiān)督手段就是以預(yù)算為基準(zhǔn)建立指標(biāo)考核機(jī)制。企業(yè)根據(jù)考核指標(biāo)對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行定期考核，給予執(zhí)行資金預(yù)算較好的部門或個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則需要采取一定的懲罰措施。整個(gè)預(yù)算監(jiān)督考核機(jī)制需要考核者建立科學(xué)合理的考核機(jī)制，并在考核過程中保持中立和客觀的態(tài)度。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在對(duì)資金預(yù)算監(jiān)督考核時(shí)，往往考慮過多的人情因素，無法做到獨(dú)立。還有的企業(yè)在考核之后沒能采取配套的獎(jiǎng)懲措施，這樣使得考核也失去了“威信”和意義，從而考核工作流于形式。

三、加強(qiáng)企業(yè)資金預(yù)算管理的對(duì)策

面對(duì)企業(yè)中存在的資金預(yù)算管理方面的問題，企業(yè)要意識(shí)到這些問題的重要性，還應(yīng)當(dāng)及時(shí)積極地進(jìn)行應(yīng)對(duì)，有針對(duì)性地解決問題，不斷改進(jìn)和完善企業(yè)資金預(yù)算管理體系。

（一）增強(qiáng)資金預(yù)算編制的科學(xué)性與合理性

為了防止企業(yè)資金預(yù)算編制脫離企業(yè)實(shí)際情況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況。增強(qiáng)資金預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性最有效的方式就是加強(qiáng)相關(guān)部門之間的溝通與協(xié)調(diào)。資金預(yù)算管理部門可以從企業(yè)各個(gè)部門處獲取很多信息，比如可以從市場(chǎng)部獲得企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額變化趨勢(shì)，進(jìn)而預(yù)測(cè)企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)業(yè)成本的增長(zhǎng)比例；從人力資源部可以獲得企業(yè)人員變動(dòng)趨勢(shì)，進(jìn)而預(yù)測(cè)企業(yè)的人工成本的變動(dòng)比例等。因此，在編制資金預(yù)算過程中，資金預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)讓資金預(yù)算執(zhí)行者和責(zé)任方參與本部門或本環(huán)節(jié)的資金預(yù)算。這樣不僅可以讓預(yù)算執(zhí)行者和責(zé)任方在精神上感受到重視和滿足，增強(qiáng)他們的企業(yè)責(zé)任感，還能夠讓他們切身體會(huì)到自己參與的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)制定的意義，更能體會(huì)到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的重要性。在編制之前，資金預(yù)算管理部門就應(yīng)當(dāng)提前通知各部門的預(yù)算執(zhí)行者和責(zé)任方，讓他們事先做好參與預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作。

（二）強(qiáng)化資金預(yù)算執(zhí)行的力度

1. 增強(qiáng)資金預(yù)算執(zhí)行人員的觀念意識(shí)

人具有主觀能動(dòng)性，人的行為受人的心理支配。在資金預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)員工對(duì)資金預(yù)算的認(rèn)識(shí)決定了執(zhí)行的效果和效率。因此，要想強(qiáng)化資金預(yù)算執(zhí)行的力度，必須要增強(qiáng)資金預(yù)算執(zhí)行人員的觀念意識(shí)，讓相關(guān)人員都意識(shí)到資金預(yù)算管理的重要性。具體地，企業(yè)可以進(jìn)行專門的資金預(yù)算管理培訓(xùn)，傳遞資金預(yù)算管理的重要性，同時(shí)也傳達(dá)企業(yè)的資金預(yù)算編制的相關(guān)細(xì)節(jié)，讓相關(guān)人員重視自己的工作。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將資金預(yù)算有關(guān)的考核和獎(jiǎng)懲措施及時(shí)告知相關(guān)部門，讓各個(gè)部門也制定相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲措施，以此激勵(lì)資金預(yù)算相關(guān)人員。

2. 實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整的有效結(jié)合

當(dāng)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，就需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，否則就會(huì)使得企業(yè)實(shí)踐業(yè)務(wù)活動(dòng)的參照出現(xiàn)偏差。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，資金預(yù)算的執(zhí)行方應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行的具體情況以及有關(guān)的環(huán)境狀態(tài)是否發(fā)生了變化。如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)不合理或者已經(jīng)不再適用企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，就應(yīng)當(dāng)及時(shí)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，由資金預(yù)算管理部門申報(bào)，相關(guān)部門審批調(diào)整。雖然資金預(yù)算調(diào)整很重要，但是資金預(yù)算調(diào)整也不能隨隨便便進(jìn)行，必須要確定確實(shí)是企業(yè)的狀態(tài)發(fā)生了變化，之前編制的預(yù)算已經(jīng)不再適用后才能進(jìn)行調(diào)整程序。

（三）完善資金預(yù)算監(jiān)督與考核機(jī)制

1. 及時(shí)有效分析資金預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果

在加強(qiáng)對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析時(shí)，應(yīng)該著重從以下兩個(gè)方面入手。首先，加強(qiáng)資金預(yù)算管理人員對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析的意識(shí)。資金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與資金預(yù)算編制進(jìn)行對(duì)比，不僅可以看出實(shí)踐與理想的差距，還可能發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制的不科學(xué)之處。深層地分析資金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，還能夠從中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上存在的漏洞和需要改進(jìn)之處，給業(yè)務(wù)部門提出相應(yīng)的建議；其次，在資金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析工具上，可以采用對(duì)標(biāo)管理表法。所謂的對(duì)標(biāo)管理表，就是將資金預(yù)算的各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)都在表中列出，將實(shí)際執(zhí)行過程中的相同指標(biāo)也列出，分析二者之間的差距，根據(jù)指標(biāo)值的計(jì)算依據(jù)，可以對(duì)差距較大的指標(biāo)進(jìn)行分解分析。

2. 明晰責(zé)任，強(qiáng)化資金預(yù)算的考核

資金預(yù)算是將企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)價(jià)值化定量處理，在每個(gè)預(yù)算執(zhí)行年度結(jié)束之后，應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行合理地考評(píng)。因此，企業(yè)就應(yīng)該建立完整合理的資金預(yù)算考評(píng)體系。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循公平、公正、客觀和合理的原則。在建立資金預(yù)算考評(píng)體系時(shí)，應(yīng)該關(guān)注以下幾個(gè)重點(diǎn)。第一，考核體系必須要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重心一致，讓各有關(guān)部門都能夠明白企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，明確自己的職責(zé)；第二，考評(píng)機(jī)制中，必須要有獎(jiǎng)勵(lì)，也要有懲罰，獎(jiǎng)勵(lì)要包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，懲罰則主要側(cè)重精神懲罰；第三，企業(yè)應(yīng)該把考評(píng)結(jié)果作為衡量各分支機(jī)構(gòu)、各部門的實(shí)際貢獻(xiàn)，使各分支機(jī)構(gòu)、各部門的負(fù)責(zé)人及所屬成員了解其工作成就、得到其應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其工作的士氣?？己丝梢杂糜诓粩嗟卣{(diào)整目標(biāo)與實(shí)踐的差異。

篇8

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)預(yù)算 資金管理 資金預(yù)算

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)健康發(fā)展的保障機(jī)制,是滿足企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化的要求。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中最基本有效的內(nèi)部控制機(jī)制,是財(cái)務(wù)集中控制重要組成部分。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是在企業(yè)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下,通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)與激勵(lì)等一系列活動(dòng),合理有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部和外部的各種經(jīng)濟(jì)資源,全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方式。所以,我們要理順預(yù)算管理體制,劃清預(yù)算工作界面,強(qiáng)化管理預(yù)算基礎(chǔ)工作,科學(xué)測(cè)算預(yù)算定額,確保預(yù)算貫徹企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的意義

實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)積累起來的成功經(jīng)驗(yàn),對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有極為重要的意義。具體來說,可以分成如下幾點(diǎn):

(一)有利于企業(yè)整合資源

利用編制財(cái)務(wù)預(yù)算,將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到各個(gè)單位,明確企業(yè)內(nèi)部各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和活動(dòng)范圍,理順各級(jí)之間、各部門之間、各單位之間權(quán)責(zé)的劃分和各個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的職能關(guān)系。促使企業(yè)內(nèi)部各單位之間相互協(xié)調(diào),促進(jìn)企業(yè)資源的整合與優(yōu)化利用,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

(二)有利于企業(yè)價(jià)值管理觀念的轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一項(xiàng)需要統(tǒng)籌兼顧的工作。以財(cái)務(wù)管理為中心要求實(shí)現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變,通過全過程的控制,加強(qiáng)事前預(yù)測(cè)和事中控制,將價(jià)值管理的理念深入到企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。需要各方面集思廣益,各個(gè)部門發(fā)揮各部門的作用,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

(三)有利于企業(yè)增進(jìn)內(nèi)部的交流

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是通過科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè),圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),對(duì)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)資金的籌集、分配和使用等財(cái)務(wù)活動(dòng)所制定的計(jì)劃與規(guī)劃。讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)依照這個(gè)計(jì)劃與規(guī)劃進(jìn)行流轉(zhuǎn)和運(yùn)作,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的有效管理,起協(xié)調(diào)、整合企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值體系之間關(guān)系的效用,明確各部門的責(zé)任,便于各部門之間的分工運(yùn)作。在整個(gè)過程中可加強(qiáng)部門之間的交流,避免財(cái)務(wù)部門在預(yù)算調(diào)整階段對(duì)具體業(yè)務(wù)無法作出準(zhǔn)確判斷的情況的出現(xiàn)。

(四)有利于企業(yè)績(jī)效考核依據(jù)的提供

實(shí)施全面的財(cái)務(wù)預(yù)算管理為企業(yè)對(duì)各部門人員績(jī)效考核提供了非常好的依據(jù),有利于建立公平合理的績(jī)效考核和薪酬體系。通過對(duì)各部門實(shí)際支出與預(yù)算支出的對(duì)比,考核預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況,分析實(shí)際偏離預(yù)算的程度,評(píng)價(jià)其預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

二、當(dāng)前企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理,需要對(duì)預(yù)算的范圍、編制依據(jù)、預(yù)算審批與調(diào)整、預(yù)算監(jiān)督與考核等內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范。但從執(zhí)行情況看,在實(shí)際工作中,仍然缺少資金時(shí)間價(jià)值觀念和現(xiàn)金流量觀,缺乏詳細(xì)的資金使用計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析方法,在資金的使用和分配上缺少科學(xué)性,資金使用隨意性較大,不能對(duì)資金使用的事前、事中、事后進(jìn)行控制,致使現(xiàn)金預(yù)算誤差率較大。難以輔助、支持企業(yè)財(cái)務(wù)決策。

(一)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)不符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際需求

財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)是服從于企業(yè)目標(biāo)的,但在實(shí)際工作中,編制的預(yù)算通常是為了應(yīng)付上級(jí)而不符合企業(yè)實(shí)際,忘卻了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)才是其首要職責(zé)。原因在于:一是預(yù)算指標(biāo)沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求,或是經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的偏離,二是沒有恰當(dāng)掌握控制力度。

(二)各部門之間沒有實(shí)現(xiàn)充分的溝通與協(xié)調(diào)

盡管各種預(yù)算最終以貨幣形式表現(xiàn)出來,但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理,這些內(nèi)容有時(shí)候財(cái)務(wù)部門并不能準(zhǔn)確的把握很好。部門之間、上下級(jí)之間,在預(yù)算分析、編制、控制過程中沒有有效的溝通和協(xié)調(diào),割斷了財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)需求之間客觀的關(guān)聯(lián)關(guān)系,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)整體目標(biāo)不相吻合。在現(xiàn)實(shí)中,企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算存在預(yù)算不準(zhǔn)確的情況非常常見,要改變這一點(diǎn),必須注意預(yù)算與戰(zhàn)略運(yùn)作計(jì)劃之間的銜接,依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略整體目標(biāo)分解,可編制部門的運(yùn)作計(jì)劃,并據(jù)此編制部門的詳細(xì)預(yù)算。部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的出入必須經(jīng)過多次的修改與調(diào)整,避免預(yù)算中部門編制人員獨(dú)自裁決致使預(yù)算上下不一致。

(三)預(yù)算調(diào)整隨意性大

對(duì)預(yù)算硬性標(biāo)準(zhǔn)性不夠嚴(yán)厲,起不了指導(dǎo)和約束業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的作用。存在預(yù)算外開支不按規(guī)定程序履行審批手續(xù)。支出項(xiàng)目存在隨意擴(kuò)大項(xiàng)目?jī)?nèi)容、提高經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。預(yù)算調(diào)整隨意性大,相關(guān)部門對(duì)項(xiàng)目審核不嚴(yán)格等現(xiàn)象。由于預(yù)算調(diào)整隨意性大,容易造成財(cái)務(wù)預(yù)算失真、執(zhí)行不利等后果。

(四)預(yù)算的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流于形式

當(dāng)下雖然已有很多企業(yè)意識(shí)到企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的重要意義,并建立了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。但是,大多只是流于形式,企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表不能嚴(yán)格執(zhí)行。財(cái)務(wù)管理制度體系不健全,企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督控制,缺乏對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與激勵(lì)體系,極大的打擊了員工的積極性,最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算失效。

三、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的辦法

(一)要求公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視財(cái)務(wù)預(yù)算管理

對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行宣傳和講解,讓實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要意義深入人心,營(yíng)造一個(gè)對(duì)開展預(yù)算管理非常有利的環(huán)境。財(cái)務(wù)預(yù)算涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理的各個(gè)方面和各個(gè)環(huán)節(jié),而所有這些方面和環(huán)節(jié)都是由企業(yè)的不同部門和員工分擔(dān)執(zhí)行的。因此,需要全體員工直接或間接參與預(yù)算管理的全過程,而各個(gè)部門所負(fù)責(zé)部分的實(shí)際情況也是最了解最有發(fā)言權(quán)的。

(二)加強(qiáng)企業(yè)透明度,實(shí)現(xiàn)各部門有效的溝通和信息共享

現(xiàn)代企業(yè)是組織社會(huì)化大生產(chǎn)的營(yíng)利組織,為了求得企業(yè)的生存和發(fā)展,必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限。將企業(yè)各部門視為一個(gè)整體體系,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)籌管理,強(qiáng)化企業(yè)管理中的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制職能。只有這樣,才能將所有職能部門和所屬單位的子目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)趨同,從而使得投資者的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)者的管理行為相一致。

這種管理格局無疑需要企業(yè)管理有一條主線,將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)貫穿起來,從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明,這條主線就是預(yù)算管理。全面的財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理,體現(xiàn)在它是連接企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁,使長(zhǎng)短期預(yù)算得以銜接,真正實(shí)現(xiàn)全面、全員、全過程預(yù)算管理。

(三) 要嚴(yán)格界定企業(yè)的基本支出與項(xiàng)目支出

合理調(diào)整基本支出定額核定方法,使預(yù)算資金的分配更加公正、公平、透明。在對(duì)項(xiàng)目支出進(jìn)行適當(dāng)分類、排序和嚴(yán)格審核的同時(shí),切實(shí)增強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算編制的計(jì)劃性和前瞻性,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算安排與部門事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的緊密結(jié)合。

(四) 財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)要切合實(shí)際

編制財(cái)務(wù)預(yù)算,應(yīng)遵循“統(tǒng)籌兼顧、量入為出”的原則。財(cái)務(wù)預(yù)算需要各部門對(duì)其在預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)做出全面的預(yù)計(jì),并進(jìn)行盡可能準(zhǔn)確的測(cè)算,同時(shí)要克服預(yù)測(cè)過程中的片面性,避免個(gè)別部門為了擴(kuò)大資金使用的自由度而不負(fù)責(zé)任地夸大。造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真,導(dǎo)致資金浪費(fèi),使財(cái)務(wù)預(yù)算成為空中樓閣,同時(shí)防止財(cái)務(wù)預(yù)算管理失去控制,把財(cái)務(wù)預(yù)算變或一組過時(shí)的表格數(shù)據(jù)。

(五) 企業(yè)應(yīng)不斷完善財(cái)務(wù)預(yù)算考核體系

在財(cái)務(wù)預(yù)算期束,對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。為此,應(yīng)成立一個(gè)具有權(quán)威性的考核組,研究并建立一套適應(yīng)企業(yè)本身的、易操作的考核指標(biāo),并制定結(jié)果考核獎(jiǎng)懲辦法。

(六)及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行信息

財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)向預(yù)算執(zhí)行部門反饋預(yù)算執(zhí)行情況,對(duì)各部門領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解本部門的財(cái)務(wù)開支狀況,發(fā)現(xiàn)問題,分析原因并及時(shí)解決。以保證本部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)不會(huì)偏離本部門的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

(七) 通過審批的財(cái)務(wù)預(yù)算不能隨意調(diào)整、修改

隨意的調(diào)整、修改預(yù)算,就會(huì)失去預(yù)算的意義。只有各部門嚴(yán)格依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行,財(cái)務(wù)部門依據(jù)預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)格履行經(jīng)費(fèi)開支審批手續(xù)。對(duì)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)切實(shí)做到嚴(yán)格監(jiān)控,杜絕預(yù)算外開支,讓企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都符合預(yù)算目標(biāo),才能最終達(dá)到財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)本企業(yè)有效的全面控制。

(八)關(guān)注財(cái)務(wù)預(yù)算中的人文道德

由于預(yù)算與企業(yè)員工間的經(jīng)濟(jì)利益棲息相關(guān),財(cái)務(wù)預(yù)算管理不可避免地涉及到人文道德問題。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠,缺乏道德意識(shí)的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。同時(shí),企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,鼓勵(lì)各級(jí)員工參與預(yù)算工作,在內(nèi)部創(chuàng)造的資金預(yù)算的氛圍。

參考文獻(xiàn):

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1.1客觀考核

客觀考核指標(biāo)主要凸顯對(duì)銷售人員業(yè)績(jī)的考核，強(qiáng)調(diào)銷售成績(jī)，考核指標(biāo)清晰明確，這些指標(biāo)是客觀的，它直接反應(yīng)了營(yíng)銷人員的工作結(jié)果。在實(shí)際中應(yīng)用客觀投入﹑產(chǎn)出以及比率指標(biāo)考核營(yíng)銷人員的個(gè)人業(yè)績(jī)。

1.2主觀考核

主觀考核針對(duì)銷售人員的銷售行為進(jìn)行考核，主要反映銷售人員主觀執(zhí)行公司意圖和公司目標(biāo)的動(dòng)機(jī)。一般情況下，主觀考核要比客觀考核更難把握，主要是客觀指標(biāo)確實(shí)之后，不會(huì)受到個(gè)人因素的影響，考核者可以根據(jù)客觀指標(biāo)對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出的結(jié)論和實(shí)際情況較為吻合。而主觀考核容易受到個(gè)人因素的影響，比如個(gè)人觀點(diǎn)﹑企業(yè)與客戶關(guān)系﹑產(chǎn)品知識(shí)﹑工作態(tài)度等。但值得注意的是，上述主觀考核方法和客觀考核方法同銷售方法一樣，有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)。因此通常情況下都是在進(jìn)行客觀考核的同時(shí)進(jìn)行主觀考核，以做到取長(zhǎng)補(bǔ)短。

2企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考核的方法分析

目前銷售部門績(jī)效管理體系主要任務(wù)是制定一個(gè)科學(xué)合理的銷售人員績(jī)效考核，落實(shí)各自職責(zé)，加強(qiáng)對(duì)銷售人員的考核和管理工作，強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。在各種考核辦法中，結(jié)果考核是最容易量化﹑花費(fèi)時(shí)間成本和人力成本最低的考核辦法，在對(duì)銷售人員的考核中，通常使用的指標(biāo)就是對(duì)一定時(shí)間內(nèi)的銷售額作為考核目標(biāo)，忽視銷售人員的為完成銷售任務(wù)而完成其他工作?；阡N售結(jié)果考核，銷售人員忽視市場(chǎng)的基礎(chǔ)性工作，輕視潛在客戶的維護(hù)，把重點(diǎn)都放在現(xiàn)有客戶上，造成客戶資源的逐漸枯竭，更有一些銷售人員為銷售目標(biāo)而打壓經(jīng)銷商，造成經(jīng)銷商的庫存壓力增加，打擊經(jīng)銷商的積極性。同時(shí)，我們也反對(duì)沒有側(cè)重點(diǎn)的全面考核，考核的指標(biāo)設(shè)立考慮銷售過程中的所有環(huán)節(jié)，把各種指標(biāo)進(jìn)行羅列。這種考核指標(biāo)的設(shè)立導(dǎo)致銷售人員放棄銷售這個(gè)重點(diǎn)，找不到關(guān)鍵工作，認(rèn)為只要按照指標(biāo)工作就可以完成企業(yè)的銷售任務(wù)。由于考核指標(biāo)的過多，使得考核人員無從下手，不知道如何對(duì)平衡計(jì)分卡在銷售部門績(jī)效管理中的應(yīng)用吳小偉重慶文理學(xué)院人事處402160銷售人員進(jìn)行考核，一些優(yōu)秀的銷售人員得不到應(yīng)有的回報(bào)，影響銷售人員的企業(yè)忠誠度。同時(shí)，由于考核指標(biāo)的紛繁蕪雜，在考核過程中，容易摻雜考核人員的情感因素，導(dǎo)致最終的考核結(jié)果難以做到公平和公正。

3平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)銷售部門績(jī)效管理的意義

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過對(duì)財(cái)務(wù)情況﹑客戶管理﹑內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程﹑學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)進(jìn)行整合展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)銷售部門績(jī)效管理的意義主要有：

3.1有利于加強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的逐步深入，外部環(huán)境瞬息萬變，強(qiáng)化和創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展中的頭等大事。確定正確的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的前提，如何完成企業(yè)既定生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)，必須依托強(qiáng)有力的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和對(duì)績(jī)效考核的運(yùn)用。平衡計(jì)分卡把績(jī)效考核工作融入到企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理中，按照企業(yè)的理念﹑發(fā)展目標(biāo)指定可分解的考核指標(biāo)，注重過程考核，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和近期任務(wù)緊密結(jié)合，并努力使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)融入企業(yè)文化，融入到整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)中和各個(gè)部門分支，通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同凝聚企業(yè)上下的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力。

3.2能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃追求長(zhǎng)期利益

平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，根據(jù)市場(chǎng)和銷售人員情況選擇顧客滿意度﹑產(chǎn)品滿意度﹑產(chǎn)品質(zhì)量﹑客戶拜訪情況﹑團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等作為評(píng)價(jià)考核指標(biāo)，側(cè)重顧客滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量作為關(guān)鍵指標(biāo)，有效地避免為了純粹追求短期業(yè)績(jī)而出現(xiàn)的短期行為。

3.3有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新能力

篇10

    一、管理會(huì)計(jì)的核心是責(zé)任制,主線是預(yù)算管理

    管理會(huì)計(jì)就是目標(biāo)管理責(zé)任制,它是一項(xiàng)系統(tǒng)性極強(qiáng)的管理機(jī)制,其應(yīng)用是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程,不可以隨意拆解。

    (一)管理會(huì)計(jì)的事前管理是以預(yù)算編制為重心。事前管理內(nèi)容包括預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算三部分,但管理會(huì)計(jì)是以預(yù)算為重心。為了保證決策確定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),必須通過編制總預(yù)算將確定的目標(biāo)具體化,并通過量化形式將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面,這便是利用了營(yíng)銷學(xué)中的細(xì)分市場(chǎng)概念中的確定目標(biāo)市場(chǎng)即確定目標(biāo)范圍,根據(jù)管理控制服務(wù)的需要形成總預(yù)算統(tǒng)馭下的分級(jí)、分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣預(yù)算等,為經(jīng)營(yíng)管理的過程控制提供標(biāo)準(zhǔn),為經(jīng)營(yíng)管理的事后評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。

    (二)管理會(huì)計(jì)的事中管理是以預(yù)算執(zhí)行中的差異分析與控制為重點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事中管理的主要內(nèi)容,是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況在年度內(nèi)進(jìn)行監(jiān)控,以期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)按照預(yù)算量化的目標(biāo)推進(jìn)。分級(jí)、分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣等預(yù)算,一般情況下是按月監(jiān)控的,預(yù)算數(shù)與實(shí)際核算出來的結(jié)果之間會(huì)有差異,而差異又有有益差異與有害差異之分。對(duì)差異進(jìn)行分析,確定是有益差異還是有害差異,進(jìn)而制定調(diào)控措施,干預(yù)和調(diào)控有害差異向有益差異轉(zhuǎn)化,保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)朝著預(yù)算確定的方向運(yùn)行。

    (三)管理會(huì)計(jì)的事后管理是以業(yè)績(jī)考核為要點(diǎn)。管理會(huì)計(jì)事后管理的內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)一年來執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果進(jìn)行分析與評(píng)價(jià),分析完成或未完成預(yù)算目標(biāo)的主客觀原因,評(píng)價(jià)業(yè)績(jī),確定考核的獎(jiǎng)懲方案,并與薪酬掛鉤。

    (四)管理會(huì)計(jì)是以責(zé)任制為核心。管理會(huì)計(jì)以責(zé)任管理為核心,通過責(zé)任主體的落實(shí),確定每一責(zé)任主體的預(yù)算管理目標(biāo),并通過對(duì)責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行情況的如實(shí)核算,實(shí)施預(yù)算控制,最后對(duì)責(zé)任主體的業(yè)績(jī)進(jìn)行以責(zé)任目標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的考核。

    綜上可見,以預(yù)算管理為主線、以責(zé)任管理為核心的管理會(huì)計(jì),是企業(yè)管理流程再造的一項(xiàng)系統(tǒng)工程,是一項(xiàng)管理機(jī)制,而不是一項(xiàng)管理技術(shù)。

    二、分級(jí)、分部門、分產(chǎn)品、分客戶和分貨幣管理等多方位按需管理

    分級(jí)、分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣管理都是一項(xiàng)管理體制下的具體運(yùn)用,其管理的循環(huán)框架均由確定責(zé)任主體、制定預(yù)算、核算、差異分析與實(shí)時(shí)調(diào)控、分析評(píng)價(jià)與考核五部分組成。但是不同類別的管理,其內(nèi)容是有別的,現(xiàn)簡(jiǎn)要探討如下:

    (一)分級(jí)管理。對(duì)商業(yè)銀行來說,就是按總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行的不同級(jí)次進(jìn)行的,以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分級(jí)管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按管理級(jí)次確定責(zé)任主體、分解預(yù)算并確定每一級(jí)次的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、按級(jí)次進(jìn)行核算和預(yù)算控制以及目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分級(jí)管理所要解決的問題是如何將每一級(jí)次機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該級(jí)次機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來,為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

    (二)分部門管理。對(duì)商業(yè)銀行來說,就是在同一級(jí)次的機(jī)構(gòu)內(nèi)部,對(duì)各經(jīng)營(yíng)和管理的所有部門進(jìn)行的以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分部門管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按部門確定責(zé)任主體、分解預(yù)算并確定每一部門的經(jīng)營(yíng)或管理目標(biāo)、按部門進(jìn)行核算和預(yù)算控制以及目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來,與該部門員工的目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來,為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

    (三)分產(chǎn)品管理。對(duì)商業(yè)銀行來說,就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的金融產(chǎn)品進(jìn)行的、以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按營(yíng)銷每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體、按責(zé)任主體分解預(yù)算并確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、按產(chǎn)品進(jìn)行核算和預(yù)算控制及目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分產(chǎn)品管理所要解決的問題,是如何將每一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來,與該產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來,為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),為分析評(píng)價(jià)每一產(chǎn)品盈利能力提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

    (四)分客戶管理。對(duì)商業(yè)銀行來說,就是對(duì)銀行的重點(diǎn)客戶進(jìn)行以責(zé)任管理為核心、以預(yù)算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體,按重點(diǎn)客戶分解預(yù)算并確定每一重點(diǎn)客戶的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo),按重點(diǎn)客戶進(jìn)行核算和預(yù)算控制及分析,并對(duì)客戶經(jīng)理(個(gè)人、科組或處室)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對(duì)重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷及客戶對(duì)銀行貢獻(xiàn)率的大小與該客戶經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來,與該客戶經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)人員群組的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任考核結(jié)合起來,為考核提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),為分析、評(píng)價(jià)和進(jìn)一步開發(fā)重點(diǎn)客戶提供客觀的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

    (五)分貨幣管理。對(duì)商業(yè)銀行來說,就是對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理的貨幣幣種進(jìn)行的預(yù)算管理工作。分貨幣管理的主要內(nèi)容是實(shí)施按銀行經(jīng)營(yíng)管理的幣種分解預(yù)算并確定每一幣種的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),按幣種進(jìn)行核算和預(yù)算控制及分析,并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題,一是分析評(píng)價(jià)每一經(jīng)營(yíng)貨幣的盈利能力,二是為進(jìn)行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和提供數(shù)據(jù)。

    (六)分級(jí)、分部門、分客戶、分產(chǎn)品、分貨幣等管理之間的關(guān)系。

    一方面,它們是相互關(guān)聯(lián)的,它們的起點(diǎn)都依據(jù)預(yù)算目標(biāo)確定的,都是總預(yù)算的分解預(yù)算;相互之間是互動(dòng)的,任一預(yù)算項(xiàng)下的項(xiàng)目金額變動(dòng),都會(huì)影響總預(yù)算和其他分預(yù)算金額的變動(dòng);并與綜合管理相互影響和相互映襯的。另一方面,它們是有差別的,各管理側(cè)重點(diǎn)不同,所要解決的問題不同,所確定的分解目標(biāo)和管理方法不同,責(zé)任主體不同,核算計(jì)量方法也是有差別的。

    (七)還應(yīng)研究分渠道管理問題。

    商業(yè)銀行營(yíng)銷產(chǎn)品、服務(wù)客戶都是通過各種營(yíng)銷渠道完成的,隨著科技的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要,商業(yè)銀行的營(yíng)銷渠道從傳統(tǒng)的單一營(yíng)銷渠道向多樣化營(yíng)銷渠道發(fā)展,客戶可以根據(jù)需要進(jìn)行選擇,如與客戶面對(duì)面營(yíng)銷渠道、ATM機(jī)營(yíng)銷渠道、電話銀行營(yíng)銷渠道、手機(jī)銀行營(yíng)銷渠道、網(wǎng)上銀行營(yíng)銷渠道等。同樣,分營(yíng)銷渠道管理對(duì)商業(yè)銀行明確責(zé)任主體、加強(qiáng)預(yù)算控制考核都很重要,西方國(guó)家的商業(yè)銀行設(shè)置了專門的部門管理營(yíng)銷渠道,這一點(diǎn)值得我們借鑒。

    同理,分渠道管理與綜合管理、分級(jí)管理、分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理、分貨幣管理之間關(guān)系既是相互關(guān)聯(lián)又有差別的。

    三、會(huì)計(jì)核算從一維核算發(fā)展到多維核算

    會(huì)計(jì)核算已從傳統(tǒng)的一維發(fā)展到多維,核算功能發(fā)生了巨大的變化。

    (一)會(huì)計(jì)科目的實(shí)質(zhì),就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分類。會(huì)計(jì)是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的觀念總結(jié)和過程控制,是以對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)分類為基礎(chǔ)的。會(huì)計(jì)科目并不僅僅限于按傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)來分類,隨著核算手段的現(xiàn)代化,可按產(chǎn)品、客戶、貨幣、區(qū)域、行業(yè)、期限、風(fēng)險(xiǎn)等多種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類,只要管理需要,我們可以實(shí)現(xiàn)同源數(shù)據(jù)下的各種分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算,將會(huì)計(jì)劃分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)已失去了實(shí)踐意義,將會(huì)計(jì)分類為管理會(huì)計(jì)與核算會(huì)計(jì)更具有理論價(jià)值和實(shí)踐意義。會(huì)計(jì)核算從一維核算達(dá)到多維核算的飛躍。

    (二)分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)。

    在某一管理體制的內(nèi)在邏輯中,核算僅僅是基礎(chǔ),核算為管理體制服務(wù),在確定了預(yù)算模式、控制方式和考核內(nèi)容后,才能確立核算體系,確保核算體系為管理體制服務(wù)。當(dāng)然,分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣核算不是管理會(huì)計(jì),它們是推行管理會(huì)計(jì)工作中的一個(gè)環(huán)節(jié),屬于事后核算的范疇,不能把建立與推行分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣核算簡(jiǎn)單化為管理會(huì)計(jì)在商業(yè)銀行的應(yīng)用。這種觀念上的偏差和處理上的簡(jiǎn)單化,不僅理論上是錯(cuò)誤的,而且實(shí)際上是有害的。

    四、科學(xué)的成本核算體系能否建立是推行管理會(huì)計(jì)的關(guān)鍵

    之所以這樣說,是因?yàn)槌杀拘畔?duì)于分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營(yíng)銷渠道管理是至關(guān)重要的。如果沒有建立起分部門、分產(chǎn)品、分客戶、分貨幣、分營(yíng)銷渠道等成本核算體系,預(yù)算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系,就無法對(duì)部門的、產(chǎn)品的、客戶的、貨幣的、營(yíng)銷渠道的效益進(jìn)行分析和研判。如果沒有建立起成本核算體系,就無法從部門、產(chǎn)品、客戶、貨幣和營(yíng)銷渠道各自不同的角度,進(jìn)行科學(xué)有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系,更談不上控制與績(jī)效考核工作了。