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關(guān)鍵詞：共享服務(wù) 財務(wù)共享服務(wù) 人力資源管理 會計人員 編制

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的人力資源管理問題

財務(wù)共享服務(wù)中心的實現(xiàn)模型中，人員因素至關(guān)重要，因此需要重點關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)中心的人員構(gòu)成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績效薪酬等方面的內(nèi)容。人員的構(gòu)成是基于財務(wù)共享服務(wù)中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測的業(yè)務(wù)量所進行的數(shù)據(jù)測算、基于崗位性質(zhì)所進行的業(yè)務(wù)分析以及和其他財務(wù)共享服務(wù)中心對標(biāo)的方法來進行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財務(wù)共享服務(wù)中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應(yīng)結(jié)合人員的層次序列分別進行設(shè)計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)和財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位導(dǎo)向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結(jié)構(gòu)和績效結(jié)果的關(guān)系需明確清晰。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財務(wù)共享服務(wù)的組織建設(shè)工作。

本文以上海ZX集團為例來說明財務(wù)共享服務(wù)中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內(nèi)覆蓋產(chǎn)品及相關(guān)工程服務(wù)的中小企業(yè)集團，下設(shè)多家子公司，并在各地設(shè)立了數(shù)量較多的辦事處。該集團設(shè)財務(wù)總監(jiān)，并在財務(wù)總監(jiān)下設(shè)財務(wù)部。財務(wù)共享服務(wù)中心組建之前共有財務(wù)人員65名，其中辦事處及子公司有財務(wù)人員49名，集團公司財務(wù)部有財務(wù)人員16名，其中有約55人從事會計及資金結(jié)算相關(guān)工作。財務(wù)人員學(xué)歷以大專和本科為主，部分具有碩士學(xué)歷。本科及碩士以上學(xué)歷合計達60%。從年齡分布來看，財務(wù)人員平均年齡29歲。財務(wù)人員學(xué)歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務(wù)貢獻服務(wù)中心建設(shè)中能夠?qū)崿F(xiàn)人員轉(zhuǎn)型或提升。

近期上海ZX集團設(shè)計并開始實施了財務(wù)共享服務(wù)中心項目?；诼氊?zé)劃分和管控關(guān)系的考慮，上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)如下所述：上海ZX集團財務(wù)服務(wù)中心下設(shè)會計核算處、資金結(jié)算處、運營支持處和質(zhì)量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設(shè)應(yīng)收業(yè)務(wù)組、應(yīng)付業(yè)務(wù)組、費用組、總賬及其他業(yè)務(wù)組和票據(jù)及檔案管理組等五個組；資金結(jié)算組下設(shè)資金結(jié)算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設(shè)客戶服務(wù)組、人員管理組、綜合行政組、標(biāo)準(zhǔn)化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個組；質(zhì)量管理處下設(shè)質(zhì)量管理組和績效分析組兩個組。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心會計人員的管理策略和組織架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓(xùn)體系等多個方面，是財務(wù)共享服務(wù)中心方案設(shè)計中十分重要的一環(huán)。

在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務(wù)共享服務(wù)中心如在各地域分別設(shè)置，員工從當(dāng)前工作地遷移至財務(wù)共享服務(wù)中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內(nèi)部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內(nèi)部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務(wù)，對于作業(yè)類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測定編制。

對于量化編制測算來說，需要采用標(biāo)準(zhǔn)單的概念?！皹?biāo)準(zhǔn)單”是指某一特定的具有代表性的單據(jù)，將其作為基準(zhǔn)，其他各類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量，均通過系數(shù)折算為標(biāo)準(zhǔn)單量。這樣，在編制測算以及后續(xù)人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標(biāo)方式明確了具體參數(shù)（見表1）。

在明確參數(shù)后，基于以下三個算式測算財務(wù)共享服務(wù)中心人員編制數(shù)量：

算式一：每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量=日均有效作業(yè)時間/標(biāo)準(zhǔn)單基準(zhǔn)作業(yè)時間；

算式二：日總標(biāo)準(zhǔn)工作量=平均日單據(jù)量×標(biāo)準(zhǔn)工作量系數(shù)；

算式三：人員編制=日總標(biāo)準(zhǔn)工作量/每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量。

通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務(wù)量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業(yè)務(wù)增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務(wù)共享服務(wù)中心的編制。會計核算處的應(yīng)收業(yè)務(wù)崗編制3人，應(yīng)付業(yè)務(wù)崗3人，費用審核崗8人，總賬業(yè)務(wù)崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復(fù)核崗5人；資金結(jié)算處的資金結(jié)算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務(wù)崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標(biāo)準(zhǔn)化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質(zhì)量管理處的質(zhì)量管理崗1人，質(zhì)量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務(wù)共享服務(wù)中心啟動階段，就可以節(jié)約財務(wù)人員編制15人。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，財務(wù)人力資源相對節(jié)約的數(shù)量將會更大。

上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標(biāo)分解至各處室的績效考核目標(biāo)，再進一步分解至各崗位的績效考核目標(biāo)。上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心的組織及崗位績效設(shè)置了包括效率、成本、質(zhì)量和客戶滿意度四個方面的具體指標(biāo)（見表2）。

針對上述具體考核指標(biāo)，分別設(shè)置了各組織、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)?；诳己藰?biāo)準(zhǔn)，按月進行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)模型，上海ZX集團針對財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設(shè)置不同的縱向起點和終點。其中作業(yè)通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業(yè)通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時，實現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。

在培訓(xùn)方面，財務(wù)共享服務(wù)中心的培訓(xùn)重點在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續(xù)培訓(xùn)以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系快速的將員工培訓(xùn)上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)人員設(shè)置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質(zhì)類培訓(xùn)課程。職業(yè)技能類培訓(xùn)課程主要是財務(wù)共享服務(wù)基礎(chǔ)知識、財務(wù)總體情況、財務(wù)共享服務(wù)中心及崗位職責(zé)介紹、財務(wù)共享服務(wù)中心會計業(yè)務(wù)流程、財務(wù)共享服務(wù)中心會計業(yè)務(wù)操作、財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理制度等與財務(wù)共享服務(wù)直接相關(guān)的知識和技能。上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心在中心和處室層面都設(shè)立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓(xùn)的組織和管理職責(zé)，形成了自上而下的一體化的培訓(xùn)體系。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心實施的項目團隊策略

財務(wù)共享服務(wù)中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務(wù)類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發(fā)揮出協(xié)同作用。

財務(wù)類人員是項目團隊的核心，需要負責(zé)業(yè)務(wù)流程為核心的相關(guān)設(shè)計和推動。此外，未來建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，最為核心的作業(yè)團隊也需要由此類人員負責(zé)帶領(lǐng)。在進行人員選擇的過程中，財務(wù)類人員需要由集團財務(wù)部人員和辦事處及子公司財務(wù)人員共同構(gòu)成。集團財務(wù)部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經(jīng)驗，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中潛在的問題和風(fēng)險。而辦事處和子公司財務(wù)人員的加入，能夠彌補這一不足，實現(xiàn)相互補充。

財務(wù)共享服務(wù)中心項目實施過程中，信息系統(tǒng)的建設(shè)和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進來，與系統(tǒng)供應(yīng)商一同完成相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統(tǒng)開發(fā)的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養(yǎng)自身的運維能力，以保障后續(xù)的日常維護。在人員的構(gòu)成方面，IT類人員由集團IT部、財務(wù)部負責(zé)系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應(yīng)商人員共同構(gòu)成。

人事行政類人員主要負責(zé)項目中的人員招聘、辦公場地及設(shè)備準(zhǔn)備等后勤保障工作。由于財務(wù)共享服務(wù)中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設(shè)備的準(zhǔn)備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內(nèi)進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協(xié)調(diào)人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關(guān)準(zhǔn)備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風(fēng)險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經(jīng)驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，并考慮到更多的風(fēng)險細節(jié)。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財務(wù)專業(yè)流程等各方面實現(xiàn)支持。

與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構(gòu)（見圖1），以保障項目的正常運轉(zhuǎn)。

在項目團隊的組織架構(gòu)中，業(yè)務(wù)設(shè)計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)三個模塊。項目支持與業(yè)務(wù)設(shè)計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設(shè)備等行政支持工作。質(zhì)量控制負責(zé)項目過程中的質(zhì)量的定期審閱和把控。整個項目團隊設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組。項目領(lǐng)導(dǎo)小組包括兩個層面，一個層面是由以財務(wù)總監(jiān)為主導(dǎo)，IT、人力資源及辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)作為成員構(gòu)成的戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導(dǎo)組；另一個層面則由項目的執(zhí)行項目經(jīng)理及咨詢公司項目經(jīng)理共同構(gòu)成，負責(zé)項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務(wù)共享服務(wù)中心成功的保障。

在財務(wù)人員職能方面，財務(wù)共享服務(wù)模式的出現(xiàn)使財務(wù)人員對于財務(wù)職能的認(rèn)識發(fā)生了重大的變化。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對于財務(wù)知識的需求已經(jīng)遠遠不如傳統(tǒng)財務(wù)模式那么重要。而團隊中，需要出現(xiàn)更多懂得運營管理、信息技術(shù)的復(fù)合型人才，并需要在組織策劃、學(xué)習(xí)推廣、協(xié)作方面形成相應(yīng)的能力，財務(wù)人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢。

參考文獻：

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作者簡介：

篇2

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀(jì)80年代建立了世界公認(rèn)最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀(jì)90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預(yù)測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標(biāo)志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。企業(yè)集團在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團隊負責(zé)推進和監(jiān)督。項目團隊?wèi)?yīng)吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財務(wù)共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計

首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學(xué)反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施

首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團隊?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團應(yīng)對原有的財務(wù)框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進行上崗培訓(xùn)，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理

財務(wù)共享服務(wù) 中心建設(shè)工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運營團隊?wèi)?yīng)定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務(wù)危機。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。

（四）信息安全風(fēng)險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團應(yīng)積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機制。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要 集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險

首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應(yīng)積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務(wù)共享的實施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].財務(wù)與會計（理財版），2013（4）.

篇3

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享中心；集團企業(yè)；問題和缺陷；應(yīng)對措施

一、引言

數(shù)據(jù)不暢通是以往大多數(shù)集團企業(yè)比較困擾的問題，由于集團企業(yè)往往分支較多，區(qū)域跨度大，各個分支間的財務(wù)數(shù)據(jù)不能很好的實現(xiàn)共享，這自然不利于集團企業(yè)的宏觀把控和統(tǒng)籌規(guī)劃?；ヂ?lián)網(wǎng)和信息化的到來極大的減少了集團企業(yè)諸如此類的困擾，財務(wù)共享中心便是解決此類問題的有效工具，不過畢竟屬于新事物，集團企業(yè)仍需面對許多新問題：財務(wù)共享中心不適用于集團實際情況；由于財務(wù)共享中心為集團財務(wù)工作帶來的變化；集團財務(wù)工作人員的新要求；內(nèi)部各分支部門的財務(wù)規(guī)范化等。只有處理好這些問題，集團企業(yè)才能良好的運用財務(wù)共享中心。

二、財務(wù)共享中心為集團企業(yè)帶來的問題

1.財務(wù)共享中心并不適用于所有集團企業(yè)

作為集團企業(yè)，其經(jīng)營規(guī)模相對于其它企業(yè)而言比較大，集團企業(yè)為了自身的發(fā)展壯大，謀求產(chǎn)業(yè)升級的意愿強烈，更愿意嘗試新生事物在企業(yè)內(nèi)用于應(yīng)用。財務(wù)共享中心作為針對于跨空間跨區(qū)域應(yīng)運而生的財務(wù)處理工具，自然非常吸引集團企業(yè)的興趣，導(dǎo)致許多集團企業(yè)紛紛盲目引進。財務(wù)共享中心是對企業(yè)信息化要求較高的工具，而對于譬如制造型這類信息化程度較低的企業(yè)引進財務(wù)共享中心并不能充分的進行運用，還要額外投入大量資金維護該系統(tǒng)；另外，集團企業(yè)如果僅僅是站在降低財務(wù)成本的角度引進財務(wù)共享中心，如果財務(wù)中心的應(yīng)用地點位于類似于北上廣這類高薪酬的城市，財務(wù)共享中心的維護管理費用甚至?xí)哂谠屑瘓F財務(wù)管理模式，并沒有起到節(jié)約財務(wù)成本的作用。

2.財務(wù)共享中心為企業(yè)財務(wù)帶來的變化

財務(wù)共享中心可以說是集團企業(yè)財務(wù)管理的一大革新技術(shù)，其影響力必然會體現(xiàn)在企業(yè)管理的許多方面。凡事有利必有弊，財務(wù)共享中心在為集團企業(yè)帶來許多便利的同時，也會產(chǎn)生一些不良后果：財務(wù)工作與生產(chǎn)銷售等第一線脫離，財務(wù)人員與企業(yè)業(yè)務(wù)接觸減少，這一定程度上必然會影響財務(wù)人員對參與企業(yè)管理的判斷力和準(zhǔn)確性；財務(wù)工作人員集中在總部，各分支部門不再擁有財務(wù)機構(gòu)，財務(wù)管理職能不能具體發(fā)揮到區(qū)域，實際上降低了集團對下屬的管理力度；稅務(wù)方面，財務(wù)共享中心使財務(wù)工作人員不再接觸各個區(qū)域地方稅務(wù)局，使其稅務(wù)敏感度大大降低，另外財務(wù)共享中心和財務(wù)人工處理始終是機器與人工的區(qū)別，稅務(wù)事宜又經(jīng)常發(fā)生變動，財務(wù)共享中心的使用有很多的幾率觸發(fā)稅務(wù)風(fēng)險，也不利于稅務(wù)籌劃。這些都是財務(wù)共享中心為企業(yè)帶來的不利變化。

3.集團企業(yè)財務(wù)工作人員的綜合素質(zhì)欠佳

由于財務(wù)對企業(yè)的重要性影響，集團企業(yè)對財務(wù)工作人員的素質(zhì)要求都會比較高，在引進財務(wù)共享中心后對財務(wù)工人員的要求需要更一步提高。大多數(shù)集團企業(yè)下屬分支的會計工作人員還停留在財務(wù)會計這種相對初級的階段，而財務(wù)共享中心在賬務(wù)處理流程中會減少很多工作量，這并不意味著會計工作變簡單了，這個要求財務(wù)工作人員更多的利用專業(yè)知識進行管理工作，從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享中心在使用過程中，必然會出現(xiàn)許多實際問題，而這些問題很多需要財務(wù)工作人員發(fā)揮其專業(yè)能力才能處理以及對財務(wù)共享中心的認(rèn)識與應(yīng)用，如果財務(wù)工作人員專業(yè)技能不夠強硬、不能靈活應(yīng)用財務(wù)共享中心，自然不利于集團企業(yè)的財務(wù)管理。

4.下屬企業(yè)財務(wù)核算未規(guī)范統(tǒng)一

集團企業(yè)往往規(guī)模較大，下屬分支多且復(fù)雜，管理難度相對而言比較大，財務(wù)管理作為集團管理的重要板塊，其管理同樣復(fù)雜且難度較大。尤其是部分集團企業(yè)的下屬分支財務(wù)處理程序沒有統(tǒng)一，譬如某集團企業(yè)下屬的A分公司在材料采購階段采用計劃成本法核算，B公司又采用實際成本法核算；或者本身屬于同一科目核算的會計要素，由于不同分公司對明細科目的名稱不同而分別核算等。這些混亂都不利于財務(wù)共享中心的使用，大大加強了企業(yè)財務(wù)管理的難度，這樣開出來的財務(wù)報告也會與企業(yè)實際財務(wù)情況失真，有悖于財務(wù)工作的嚴(yán)謹(jǐn)性，也非常有可能引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。

三、針對財務(wù)共享中心對集團企業(yè)財務(wù)管理水平提升的建議

1.根據(jù)企業(yè)實際情況決定是否引進財務(wù)共享中心

財務(wù)共享中心固然能夠方便集團企業(yè)的財務(wù)處理，避免了地理區(qū)域造成的不便，理想狀態(tài)下，還能減少財務(wù)支出費用，降低企業(yè)運營成本。不過由于現(xiàn)目前的財務(wù)共享中心的實際情況，其還不能廣泛用于所有類型企業(yè)，財務(wù)共享中心對企業(yè)的財務(wù)信息化要求比較高，另外財務(wù)共享中心也需要相關(guān)人員對其進行維護升級，由于工資薪酬等原因，總部位于一線二線城市的人工維護費用也會比較高，財務(wù)共享中心需要的硬件設(shè)備也是一筆比較高昂的費用，如果只是為了節(jié)約財務(wù)費用而引進財務(wù)共享中心，就很有必要根據(jù)集團企業(yè)自身情況試算衡量，避免財務(wù)費用的不減反增。當(dāng)然，財務(wù)共享中心是不斷更新升級的，暫時不能適用的集團企業(yè)可以關(guān)注它的發(fā)展動態(tài)，根據(jù)具體情況引進和使用財務(wù)共享中心。

2.及時調(diào)整財務(wù)共享中心帶來的財務(wù)管理變化

財務(wù)共享中心的引進為集團企業(yè)帶來的財務(wù)管理是巨大的，許多原有的財務(wù)工作內(nèi)容會隨之改變，這些改變有利亦有弊，對于財務(wù)共享中心帶來的弊端，集團企業(yè)就應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)并進行調(diào)整：比如開通財務(wù)工作人員與業(yè)務(wù)銷售人員的溝通渠道，避免財務(wù)分析只基于財務(wù)數(shù)據(jù)判定，應(yīng)該財務(wù)分析的理論數(shù)據(jù)與實際業(yè)務(wù)的具體情況相結(jié)合，出具更客觀合理的財務(wù)分析；定期安排財務(wù)工作人員到各分支機構(gòu)進行實地考察，對各分支機構(gòu)的具體財務(wù)狀況具體分析，并提出有針對性的財務(wù)建議，充分發(fā)揮強化服務(wù)、參與管理的積極性；對于稅務(wù)問題，要更多的發(fā)揮財務(wù)工作人員的主觀能動性，配合財務(wù)共享中心技術(shù)人員，實時的調(diào)整稅務(wù)變化，積極構(gòu)思稅務(wù)籌劃。集團企業(yè)應(yīng)該積極認(rèn)知和不斷調(diào)整財務(wù)共享中心帶來的不良變化。

3.引導(dǎo)財務(wù)工作人員從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)型

會計信息化是未來會計工作的趨勢，財務(wù)共享中心就是這個趨勢的具體體現(xiàn)，在未來的會計工作發(fā)展中，填制憑證、編制財務(wù)報表不再是會計的主要工作，會計工作應(yīng)該更多地面向參與管理，指導(dǎo)發(fā)展方向等方面發(fā)展。作為集團企業(yè)，其財務(wù)工作復(fù)雜，需要分析的財務(wù)數(shù)據(jù)眾多，財務(wù)共享中心的投入運用，極大的減少了財務(wù)會計的工作流程和難度，這就要求企業(yè)財務(wù)工作人員的轉(zhuǎn)型升級，由財務(wù)會計轉(zhuǎn)型為管理會計，對財務(wù)工作人員有了更多的要求，企業(yè)應(yīng)該積極組織財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)和對財務(wù)共享中心的靈活應(yīng)用。另外，財務(wù)工作人員也應(yīng)該努力提高自身的專業(yè)素養(yǎng)，積極參與集團企業(yè)的管理。

4.統(tǒng)一規(guī)范集團下屬企業(yè)的財務(wù)管理制度

集團是由多個企業(yè)分支構(gòu)建而成，管理難度上自然比單一企業(yè)更難，尤其是財務(wù)管理，涉及到內(nèi)容往往繁多而細致，財務(wù)工作本身也要求嚴(yán)謹(jǐn)，作為一個團體，統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)管理制度必不可少。高質(zhì)量的財務(wù)管理是基于有對比性的財務(wù)數(shù)據(jù)，集團企業(yè)應(yīng)該制定文字性的財務(wù)管理制度下放各分支，并組織企業(yè)財務(wù)人員學(xué)習(xí)。只有規(guī)范的財務(wù)管理，財務(wù)共享中心才能發(fā)揮其在集團企業(yè)中的積極作用，并引導(dǎo)企業(yè)財務(wù)走上科學(xué)發(fā)展道路。

四、結(jié)論

財務(wù)共享中心是未來企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展方向的趨勢，必然又是會計信息化的一次大飛躍。不過作為新生事物，它還有其不成熟性，先目前也不適用于所有企業(yè)的推廣運用，集團企業(yè)應(yīng)該就引進的財務(wù)共享中心實時調(diào)整它所帶來的財務(wù)工作變化，會計工作人員也要有提高自身專業(yè)素養(yǎng)的意識，當(dāng)然財務(wù)共享中心的良好運用也離不開集團企業(yè)規(guī)范的財務(wù)管理制度。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；體系構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式，其將不同國家、不同地區(qū)的實體的會計業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個財務(wù)共享服務(wù)中心記賬和報告，有效保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計部門或會計人員，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。在我國，財務(wù)共享服務(wù)中心以其高效率和低成本，越來越受到大型企業(yè)集團的青睞。特別對于業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度較高的企業(yè)集團，財務(wù)共享服務(wù)中心體系的建設(shè)將在很大程度上降低企業(yè)集團財務(wù)人員數(shù)量，提高企業(yè)集團的財務(wù)處理效率，促進企業(yè)財務(wù)人員有更多的時間投入到數(shù)據(jù)分析與決策支持中去，不斷提升財務(wù)對企業(yè)發(fā)展的支撐作用。同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)需要大量人力物力，加之其實施后的財務(wù)處理工作相對簡單，對于企業(yè)是否適用財務(wù)共享服務(wù)體系，如何提升財務(wù)共享服務(wù)中心人員的穩(wěn)定性等，都是企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵問題。因此，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)體系，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，選擇適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)核算模式，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

傳統(tǒng)的財務(wù)核算模式是基于會計主體假設(shè)搭建的企業(yè)會計管理框架，一般將企業(yè)分支機構(gòu)作為會計主體，進行會計核算、報表編制等工作。在這種模式下，往往存在業(yè)務(wù)基本相同的共性財務(wù)機構(gòu)重復(fù)建設(shè)，財務(wù)業(yè)務(wù)分散處理，會計記錄和報告規(guī)范不統(tǒng)一等諸多問題，造成機構(gòu)復(fù)雜，人員冗余，制約企業(yè)效率提升。財務(wù)共享服務(wù)中心在對企業(yè)業(yè)務(wù)流程全面梳理的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)與信息系統(tǒng)結(jié)合到一起，實現(xiàn)隨時隨地報銷和上傳附件、集中審核費用報銷單、批量生成憑證及結(jié)賬、集中編制報表等功能，提高財務(wù)處理效率，進而實現(xiàn)企業(yè)成本效率集約發(fā)展。

二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系的優(yōu)勢

（一）提高企業(yè)財務(wù)處理效率

財務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建是對企業(yè)所有財務(wù)處理流程的集中梳理，是對企業(yè)內(nèi)部控制合理性與實施有效性的全面檢驗。通過梳理流程，將同質(zhì)業(yè)務(wù)處理流程統(tǒng)一，并實現(xiàn)線上處理。網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)平臺，使得業(yè)務(wù)涉及人員在有處理終端的地方都可以上傳業(yè)務(wù)單據(jù)，傳輸業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，同時，審核人員通過線上處理，減少了無紙化審核，提高業(yè)務(wù)處理效率。在財務(wù)核算方面，財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了憑證的批量處理與生成，減少了傳統(tǒng)模式下逐筆錄入憑證的工作量，也大幅提升了會計處理的準(zhǔn)確性，這些都有效提升了企業(yè)財務(wù)處理效率。

（二）降低財務(wù)核算人工成本

財務(wù)共享服務(wù)中心體系的建設(shè)將大部分財務(wù)處理活動線上化，由于信息系統(tǒng)的引入，解放了財務(wù)人員的手工核算勞動，同時財務(wù)人員集中操作，使得財務(wù)人員消耗大幅降低。在財務(wù)核算人工成本降低方面，一是財務(wù)共享服務(wù)中心將業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)會計處理集約化，使得人員數(shù)量減少，人工成本降低，二是財務(wù)共享服務(wù)中心一般設(shè)立在發(fā)展較為緩慢的地區(qū)，如中西部地區(qū)，人工成本單價較低，這也使得企業(yè)的財務(wù)人員成本大幅降低。

（三）發(fā)揮財務(wù)決策支持作用

財務(wù)共享服務(wù)中心體系的建設(shè)，在提升企業(yè)會計處理效率的同時，使得財務(wù)人員可以騰挪出更多的時間，從事財務(wù)管理的工作，重新定位財務(wù)人員的作用。一方面，企業(yè)可以設(shè)置相對較多的財務(wù)管理崗位，定位財務(wù)管理的職能，促進其決策支持作用的發(fā)揮。另一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心通過信息化處理，快速處理企業(yè)經(jīng)濟活動事項，提供實時會計信息，更便于企業(yè)相關(guān)決策者掌握企業(yè)決策相關(guān)財務(wù)信息，幫助其作出較為正確的決策。

三、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系的劣勢

（一）制約財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的了解程度

在財務(wù)共享服務(wù)中心體系下，財務(wù)人員相對精簡，憑證審批工作將占據(jù)財務(wù)工作的大部分時間，由于財務(wù)人員主要集中于憑證單據(jù)的合規(guī)審核方面，對業(yè)務(wù)的了解相對較少，長此以往，可能造成財務(wù)脫離業(yè)務(wù)，不再與公司的銷售人員直接接觸，可能淪為輔助崗位。同時，由于其面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達企業(yè)目前所面臨的各項財務(wù)狀況，很多業(yè)務(wù)現(xiàn)象背后的實際情況難以通過財務(wù)分析表達出來。

（二）系統(tǒng)開發(fā)成本較高，加重企業(yè)負擔(dān)

財務(wù)共享服務(wù)中心體系建設(shè)是企業(yè)的巨大變革，企業(yè)將面臨信息系統(tǒng)與信息管理的成本極大提高。一是財務(wù)共享服務(wù)中心需要與全國甚至世界建立網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)連接，信息系統(tǒng)平臺開發(fā)與數(shù)據(jù)處理存儲需要花費高昂的費用。二是為保障系統(tǒng)運營穩(wěn)定和數(shù)據(jù)安全，需要指派專人負責(zé)設(shè)計財務(wù)共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，可能加重企業(yè)的成本負擔(dān)。為了滿足財務(wù)共享中心的需要，這些花費必然產(chǎn)生，由于費用巨大，將給企業(yè)造成嚴(yán)重的負擔(dān)，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導(dǎo)致破產(chǎn)。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定性較低

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，使得財務(wù)人員的主要工作層次下移，大部分工作依賴系統(tǒng)直接完成，降低了財務(wù)人員工作的含金量，使得財務(wù)共享服務(wù)中心員工可能變?yōu)槿鮿萑后w，人員流動率大幅度提高。財務(wù)共享服務(wù)中心員工是否淪為弱勢群體取決于企業(yè)集團對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位。在一些企業(yè)中財務(wù)共享服務(wù)中心被定為與原財務(wù)部同一級別機構(gòu)，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業(yè)被定位為原財務(wù)部下屬機構(gòu)，則很可能淪為弱勢群體，造成財務(wù)共享服務(wù)中心員工離職率較高。財務(wù)共享服務(wù)中心往往是求職者的“離職陷阱”，應(yīng)聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內(nèi)離職。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心體系構(gòu)建的主要做法

（一）注重體系構(gòu)建前期調(diào)研準(zhǔn)備工作

前期調(diào)研準(zhǔn)備是財務(wù)共享服務(wù)中心體系構(gòu)建的基礎(chǔ)工作，在一定程度上決定著財務(wù)共享服務(wù)中心體系建設(shè)的成敗。一是充分分析企業(yè)的實際情況，論證企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性，作出正確決策。二是加強與已實施財務(wù)共享服務(wù)中心企業(yè)之間的溝通交流，學(xué)習(xí)借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，結(jié)合企業(yè)實際，加以改進。三是做好選址考察、系統(tǒng)規(guī)劃、組織設(shè)置等體系建設(shè)基礎(chǔ)工作，確保人員到位，同時結(jié)合選址于系統(tǒng)規(guī)劃，對系統(tǒng)開發(fā)有初步的預(yù)算，權(quán)衡企業(yè)的負擔(dān)能力。四是全面梳理企業(yè)各項業(yè)務(wù)制度流程，提出較為完整的系統(tǒng)需求，盡量減少系統(tǒng)開發(fā)階段以及實施階段的系統(tǒng)調(diào)整及變更工作。

（二）注重體系構(gòu)建平臺建設(shè)統(tǒng)籌工作

財務(wù)共享服務(wù)中心體系建設(shè)的核心工作是系統(tǒng)平臺的建設(shè)。以較為成熟的財務(wù)共享服務(wù)中心平臺來看，全面建設(shè)平臺一般包括財務(wù)共享服務(wù)平臺、費用報銷系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等若干平臺系統(tǒng)的整合建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)平臺是面向用戶的界面，涵蓋了用戶需求實現(xiàn)的所有功能；費用報銷系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)制度及流程規(guī)定設(shè)置，并開通相應(yīng)人員的部分權(quán)限；影像掃描系統(tǒng)實現(xiàn)相關(guān)單據(jù)的上傳與下載管理，便于業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員使用；銀企直聯(lián)系統(tǒng)將平臺與銀行連接在一起，便于銀行數(shù)據(jù)與企業(yè)信息的稽核，同時資金的實時劃轉(zhuǎn)也將提高財務(wù)處理的效率，使得系統(tǒng)功能更加完整，使用更加便捷。

（三）注重體系構(gòu)建分步實施推廣工作

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【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代商業(yè)銀行 會計共享服務(wù)中心 會計信息化一、前言

巴克萊銀行是英國的四大銀行之一，同時也是當(dāng)前世界上市值最高的十大銀行之一。目前巴克萊銀行在全世界的60多個國家均有大量業(yè)務(wù)開展，共雇傭員工大約8萬人。如果來梳理巴克萊銀行的發(fā)展史，我們便會認(rèn)識到，巴克萊銀行之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，技術(shù)創(chuàng)新、思維創(chuàng)新、技術(shù)決策是重要原因。

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務(wù)中心的必要性

縱觀會計的整個發(fā)展歷史，其發(fā)展大體可以分為“人工會計會計電算化會計信息化”，而在信息化社會當(dāng)中，現(xiàn)代商業(yè)銀行為了獲得更加長遠的發(fā)展、提高銀行的工作效率、積極應(yīng)對更加激烈的金融市場的競爭，建立會計共享服務(wù)中心、實現(xiàn)財務(wù)集約化具有很大的必要性。以英國四大銀行之一的巴克萊銀行為例，它構(gòu)建會計共享服務(wù)中心、實現(xiàn)財務(wù)集約化的最為主要的目的便是順應(yīng)時代的發(fā)展潮流、提高自己在新的歷史形勢下的競爭力。

第一，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務(wù)中心可以有效優(yōu)化銀行的整個系統(tǒng)流程。在1998年之前，巴克萊銀行旗下的業(yè)務(wù)部門同時運行著多達十三個的各自不同的總賬系統(tǒng)，這種情況給巴克萊銀行的最為不利影響便是沒有辦法為不同的業(yè)務(wù)單位提供一個統(tǒng)一的系統(tǒng)集成、信息決策支持，也不能夠適應(yīng)當(dāng)時成本控制、結(jié)構(gòu)變革、使用新歐元、抵御千年蟲的種種現(xiàn)實要求。有鑒于此，巴克萊銀行毅然為自己替換了傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)于1998年選擇了SAP財務(wù)系統(tǒng)。巴克萊銀行的SAP財務(wù)系統(tǒng)在設(shè)計之初便充分考慮了不同業(yè)務(wù)線的具體要求，為日后的區(qū)域推廣、業(yè)務(wù)線拓展奠定了可靠的基礎(chǔ)，尤其是構(gòu)建了屬于自己的會計共享服務(wù)中心。會計共享服務(wù)中心在經(jīng)濟環(huán)境不斷發(fā)展和經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變的情況幫助巴克萊銀行獲得了長足的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的專業(yè)技術(shù)人員用于維護SAP系統(tǒng)的正常運行，整個銀行系統(tǒng)的工作流程也到了顯著的簡化與優(yōu)化（例如，在以往，巴克萊銀行的月底關(guān)賬時間為1周，而現(xiàn)在僅僅為1天或者2天），銀行的采購流程得到了顯著的簡化和優(yōu)化，采購成本明顯降低，現(xiàn)在銀行完成占總采購成本1/3的物資采購僅僅用1/3的采購精力即可。由此可見，會計共享服務(wù)中心的建立對于巴克萊銀行發(fā)展的重要作用和積極價值。

第二，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務(wù)中心可以幫助銀行獲得獲得更多的經(jīng)濟價值乃至政治價值。從近幾年的金融危機我們可以看出，人們面對風(fēng)云莫測的金融市場和不穩(wěn)定的全球經(jīng)濟環(huán)境，要求當(dāng)前的商業(yè)銀行等金融機構(gòu)必須具備更高的運作要求和運作標(biāo)準(zhǔn)。銀行的資本要求在新巴塞爾協(xié)議生效之后被顯著地改變，但是美國的薩氏法案轉(zhuǎn)而要求公司治理更加的嚴(yán)格。巴克萊銀行借助于會計共享服務(wù)中心的技術(shù)幫助，實施了價值管理戰(zhàn)略，不僅使股東獲得了可觀的股本投資收益，而且也實現(xiàn)了自己的商業(yè)目標(biāo)，尤其是鍛煉了銀行對監(jiān)管機構(gòu)要求和市場要求的快速滿足能力，這些對于銀行的發(fā)展而言均是至關(guān)重要的。

第三，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務(wù)中心可以幫助銀行滿足復(fù)雜的報表要求。對于巴克萊銀行而言，它實施的項目管理解決方案、物料管理解決方案、成本控制解決方案、財務(wù)會計解決方案具有很高的復(fù)雜性。巴克萊銀行總賬具有很強的綜合管理性，它囊括了多種維度，例如，稅務(wù)報表、監(jiān)管報表、資本管理、管理會計、財務(wù)會計等等，借助于會計共享服務(wù)中心，許多數(shù)據(jù)傳輸問題得到了很好的避免，提高了工作效果和報表質(zhì)量。

三、結(jié)束語

隨著時代的進步和科技的發(fā)展，信息化已滲透到社會的每一個角落。只有做到會計的電算化才能實現(xiàn)會計信息共享，只有做到會計信息的真正共享，才能做到完整的銀行信息化。會計共享服務(wù)中心將銀行內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務(wù)職能服務(wù)，以最終提升企業(yè)價值。國內(nèi)一些專家將會計共享服務(wù)概括為：將分散式的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從銀行集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個新的財務(wù)組織——會計共享服務(wù)中心以業(yè)務(wù)伙伴的形式，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為銀行創(chuàng)造價值會計共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務(wù)集約化。會計共享服務(wù)將從事標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到會計共享服務(wù)中，以實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。會計共享服務(wù)能夠加強銀行總部對財務(wù)信息的掌控，降低財務(wù)信息生產(chǎn)成本，提高財務(wù)信息生產(chǎn)效率和質(zhì)量。在中國商業(yè)銀行中，財務(wù)業(yè)務(wù)已完成了會計電算化，并進入財務(wù)管理信息化，為財務(wù)共享服務(wù)實施提供了信息技術(shù)支持。實踐證明，會計共享服務(wù)能夠有效促進中國商業(yè)銀行的發(fā)展。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù)與資金;集中管控;問題;對策

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）27-0109-02

引言

企業(yè)集團作為應(yīng)對當(dāng)今市場經(jīng)濟的發(fā)展以及競爭白熱化的重要手段，日益成為較受歡迎的企業(yè)組織形式。但是，企業(yè)集團之所以能夠得到長久的發(fā)展，不可能僅僅依靠其強大的規(guī)模以及雄厚的資金，它同時也依賴集團企業(yè)對下屬公司的高水平管理。在企業(yè)集團的管理中，對財務(wù)的管理是企業(yè)管理的中心而對集團企業(yè)資金的管理是對財務(wù)管理的核心。這是因為，資金是集團企業(yè)賴以發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，少了資金作為發(fā)展的支撐，集團企業(yè)也將成為空殼。因此，加強集團企業(yè)的財務(wù)和資金集中管理和控制，能夠滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在要求、降低集團企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，從而提高集團企業(yè)的整體效益。由此可見，加強集團企業(yè)財務(wù)和資金的集中管控成為不可規(guī)避的話題。

一、集團企業(yè)財務(wù)與資金集中管控中存在的問題

（一）集團企業(yè)財務(wù)管理體制不健全

眾所周知，集團企業(yè)最重要的特征是下屬的子公司和分公司較多且在地域上也較為分散，這就會導(dǎo)致集團企業(yè)對財務(wù)和資金的管理和控制的組織結(jié)構(gòu)較為混亂，往往會缺乏較為有效的財務(wù)和資金管理和控制的方式，并且還會出現(xiàn)集團企業(yè)中的各個職能部門以及員工之間的權(quán)利和職責(zé)不能很好地分開。在這種情況，一旦集團企業(yè)的財務(wù)和資金管理出現(xiàn)意外的狀況就不能對其進行及時有效的處理，各個職能部門還會存在相互之間推卸責(zé)任的情形。上述狀況無疑嚴(yán)重制約了集團公司的發(fā)展以及財務(wù)工作的正常開展。此外，集團企業(yè)的財務(wù)管理的機制也存在不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r并且財務(wù)制度也不完善。這就造成集團企業(yè)內(nèi)部的人員為了自身或者分公司或子公司自身的利益套取集團企業(yè)的財務(wù)資金，這種行為在一定程度上損害了集團公司整體的利益，制約了其發(fā)展。財務(wù)體制的不健全還會使得財務(wù)資金的支出不按照計劃嚴(yán)格執(zhí)行，出現(xiàn)重大的偏差即實際指出的資金遠遠高于預(yù)算的資金數(shù)。上述狀況的出現(xiàn)會給集團企業(yè)財務(wù)和資金的管理和控制帶來嚴(yán)重的壓力，這些漏洞的存在會嚴(yán)重制約集團企業(yè)的發(fā)展，造成集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。因此，集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取積極的措施加以應(yīng)對和完善。

（二）缺乏統(tǒng)一財務(wù)共享服務(wù)中心

通過對現(xiàn)階段集團企業(yè)財務(wù)與資金的集中管理和控制的研究發(fā)現(xiàn)，雖然集團公司對財務(wù)集中管理較為重視，能夠充分認(rèn)識到財務(wù)集中管理的重要性。但是，在實際的財務(wù)管理過程中，財務(wù)管理依舊存在著分散性，易出現(xiàn)各自為政的情況。究其原因，集團企業(yè)并沒有針對下屬公司分散的情況，建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心。集團企業(yè)在缺乏財務(wù)共享服務(wù)中心的情況下，會使得各所屬的子公司或者分公司的財務(wù)資金運用狀況不能被集團公司集中管理，各個分散的公司對自己的財務(wù)狀況有很清楚的了解，但是對集團公司的整體狀況并沒有一個很清晰的認(rèn)識。站在集團公司的層面而言，它就不能及時獲得下屬分公司或者子公司的財務(wù)信息，即便能夠獲得其財務(wù)信息也不能夠保證信息的準(zhǔn)確性和可靠性，在這種情況下的經(jīng)濟決策必定存在著不科學(xué)性。并且對于分散在各分公司或者子公司的資金也不能夠集中起來運用到發(fā)展?jié)摿薮蟮捻椖可先?，造成?jīng)濟資源的嚴(yán)重浪費。由此可見，集團公司建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心已迫在眉睫。

（三）財務(wù)管理機構(gòu)人員的素質(zhì)不高

相對于一般組織形式的企業(yè)而言，集團企業(yè)的財務(wù)和資金的管理和控制對財務(wù)會計人員的素質(zhì)要求較高。這是因為財務(wù)與資金的管理和控制是集團企業(yè)管理的核心以及對風(fēng)險進行防范的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，它需要相關(guān)人員具有一定的專業(yè)性和判斷力。并且，現(xiàn)階段隨著市場經(jīng)濟的逐漸推進以及競爭的日益加劇，企業(yè)集團對財務(wù)資金的集中管理的任務(wù)更加的繁重，這也給相關(guān)的財務(wù)會計人員提出了更高的要求。然而，目前無論是集團企業(yè)還是其所屬的下屬子公司或者分公司的財務(wù)會計人員的素質(zhì)存在普遍偏低的情況。如果對于下屬分散的公司而言，財務(wù)會計人員素質(zhì)低下不能夠造成極大的損害的話，那么對于集團企業(yè)而言，素質(zhì)低下的財務(wù)會計人員很可能造成集團公司的損失。這是因為，集團公司的財務(wù)會計人員面臨的壓力要遠遠高于所屬的下屬公司，它需要站在一個更高的層面對整個集團公司的財務(wù)資金進行管理和控制，一旦其自身缺乏相關(guān)的財務(wù)會計信息，那么無論所屬公司的財務(wù)再好也會功虧一簣，給集團公司帶來不可挽回的損失。由于財務(wù)會計人員的素質(zhì)對集團公司的財務(wù)管控具有如此大的作用，應(yīng)當(dāng)加強對其素質(zhì)的提升工作。

二、加強集團企業(yè)財務(wù)與資金集中管控的對策

（一）健全集團企業(yè)財務(wù)管理體制

對于集團企業(yè)而言，要想對眾多的下屬子公司或者分公司的財務(wù)和資金進行有效的管理和控制，前提的做法就是站在集團企業(yè)的高度健全財務(wù)管理的體制。這是因為，財務(wù)管理體制是集團企業(yè)在實際的財務(wù)工作執(zhí)行工作中的標(biāo)準(zhǔn)，完善和健全的財務(wù)管理體制能夠明確各個管理部門和人員的相關(guān)職責(zé)，有利于財務(wù)管理工作指令的上傳下達。對于健全財務(wù)管理體制的做法，集團公司可以從以下方面入手。首先，應(yīng)當(dāng)在集團企業(yè)的層面建立一個縱覽全局的財務(wù)管理體制。這在一方面能夠使得企業(yè)在對下屬子公司和分公司的財務(wù)管理過程中能夠有依據(jù)，另一方面還能夠使得下屬子公司或分公司在制定自身的財務(wù)政策時，能夠?qū)瘓F企業(yè)的總體財務(wù)管理體制有一個充分的認(rèn)知。其次，集團公司應(yīng)當(dāng)對所屬子公司或者分公司的財務(wù)體制建立提供總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，使它們在制定符合自身財務(wù)體制的同時也能夠使用集團公司整體的目標(biāo)要求。這樣能夠很好地實現(xiàn)集團公司的財務(wù)和資金的集中管理和控制要求。例如，神華集團具有跨地區(qū)以及跨行業(yè)的特點，在面對怎樣協(xié)調(diào)下屬分公司或者子公司之間的動作和指令時，神華集團決定以工業(yè)會計制度來進行財務(wù)核算，比如它實現(xiàn)應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)管理，并對其進行核銷處理以及賬齡分析，并且將應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的單據(jù)和計算單據(jù)上的信息傳遞到集團公司的總賬系統(tǒng)上，對其進行適時的管理和控制等。而對于跨行業(yè)和跨地域的矛盾，神華集團積極為其提供統(tǒng)一的管理平臺，既統(tǒng)一共性也保留各個公司的個性，促進其發(fā)展。

（二）建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心

所謂財務(wù)共享服務(wù)中心是會計和報告業(yè)務(wù)管理的方式，它可以將不同地域和行業(yè)的實體公司的會計業(yè)務(wù)集中到一個SSC（共享服務(wù)中心）上來進行記賬和報告。這種方式能夠統(tǒng)一會計記錄和報告的格式，由于它不需要在每一個公司實體設(shè)立會計一職，節(jié)省了相應(yīng)的人力、物力和財力。集團企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，一定要注意以下關(guān)鍵要素。第一，由于財務(wù)共享服務(wù)本身也是一種比較先進的管理方式，這需要集團企業(yè)的管理人員能夠轉(zhuǎn)變原有的思維和工作方式，為財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建提供一個強有力的支撐。第二，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立需要企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)作為支撐。它是集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，這是因為統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)能夠使得公司之間的財務(wù)信息得到及時、可靠的整合。第三，集團公司應(yīng)當(dāng)將財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立的運營實體，并為其運營設(shè)置一個合適的商業(yè)運營模式，而不能因為該共享服務(wù)中心是內(nèi)部的事業(yè)部門而忽視對其建設(shè)。在這種情況下，可以對該共享服務(wù)中心設(shè)置一個合理的價格標(biāo)準(zhǔn)，使其能夠為服務(wù)對象所接受和運用。在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)上，銀座集團的財務(wù)管理較為突出，比如銀座集團統(tǒng)一集團內(nèi)部的會計政策，從而確保其會計信息的可比性;建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計業(yè)務(wù)處理平臺，并實施ERP系統(tǒng)服務(wù);對集團內(nèi)部公司的資源進行整合，向集團內(nèi)部公司提供統(tǒng)一的會計信息和服務(wù)等。財務(wù)共享服務(wù)的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化處理工作，能夠滿足集團公司對財務(wù)集中管理和控制的要求。

（三）提升財務(wù)管理機構(gòu)人員的素質(zhì)

通過分析可以看出，集團企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)人員的素質(zhì)對財務(wù)資金的管理和控制工作具有重大的影響，因此應(yīng)當(dāng)采取必要的措施，提升財務(wù)管理機構(gòu)人員隊伍的整體素質(zhì)。無論從集團公司的角度還是從所屬分公司或者子公司的角度，都應(yīng)當(dāng)對財務(wù)會計人員的素質(zhì)給予高度的重視。在提升財務(wù)管理機構(gòu)人員的素質(zhì)方面，可以在對財務(wù)會計人員的招聘時，從比較知名的高校中進行選拔，以保證所選取財務(wù)會計人員的專業(yè)素質(zhì)。另外，還可以向社會招聘那么具有工作經(jīng)驗的財務(wù)管理人員，通過對其過去工作狀況的了解來進行取舍。最后，對于已經(jīng)在職的管理機構(gòu)的財務(wù)會計人員，公司應(yīng)當(dāng)進行定期或者不定期的培訓(xùn)工作，可以是來自公司內(nèi)部較為有經(jīng)驗人士進行培訓(xùn)工作，還可以參加社會的學(xué)習(xí)等途徑來提升在職財務(wù)會計人員的素質(zhì)。財務(wù)會計人員素質(zhì)的提升能夠為企業(yè)財務(wù)資金的管理和控制工作提供良好的服務(wù)。

總結(jié)

財務(wù)與資金的管理是現(xiàn)代企業(yè)進行管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時，資金是企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)的“血液”。對于集團企業(yè)而言，加強對財務(wù)與資金的集中管理和控制具有重要的意義，它是提升集團企業(yè)管理水平的關(guān)鍵所在。針對現(xiàn)階段集團企業(yè)財務(wù)與資金集中管控存在的問題，集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取積極的應(yīng)對措施，提高集中管控水平。

參考文獻：

篇7

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；國有企業(yè)；內(nèi)部控制；策略研究

建筑行業(yè)是保證現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展、社會穩(wěn)定的重要基礎(chǔ)性行業(yè)，建筑工程通常規(guī)模較大、投入成本較高?！镀髽I(yè)產(chǎn)品成本核算制度》對建筑企業(yè)提出了許多挑戰(zhàn)和機遇，為保證建筑工程順利施工，企業(yè)財務(wù)管理流程應(yīng)規(guī)范管理，在財務(wù)共享模式下多角度分析國有企業(yè)內(nèi)部控制等級、資產(chǎn)管理、施工管理等信息，根據(jù)國企實際情況和發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化財務(wù)管理流程，嚴(yán)格控制施工成本，以為國企長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。建筑企業(yè)對財務(wù)管理工作標(biāo)準(zhǔn)要求較高，財務(wù)管理是國有企業(yè)管理的重要組成，是實現(xiàn)統(tǒng)一、優(yōu)質(zhì)的財務(wù)服務(wù)基礎(chǔ)，是提高財務(wù)工作人員專業(yè)能力，拓展國有企業(yè)財務(wù)管理的任務(wù)深度，轉(zhuǎn)型到價值型、決策型財務(wù)管理。在財務(wù)共享模式下，實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部控制管理的規(guī)范化、智能化，財務(wù)工作重心為高價值活動，不斷改革財務(wù)管理模式，防止企業(yè)財務(wù)人員不熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)，保證國有企業(yè)的財務(wù)價值創(chuàng)造和內(nèi)部管控能力，推動財務(wù)管理模式的順利轉(zhuǎn)型。

一、財務(wù)共享模式與內(nèi)部控制的概念

財務(wù)共享模式是大型企業(yè)管理中較為先進的一種財務(wù)管理方式，查閱相關(guān)文獻發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外相關(guān)專家學(xué)者對財務(wù)共享模式概念的理解存在一些差異，財務(wù)共享模式需要依托現(xiàn)代信息技術(shù)，是國有企業(yè)財務(wù)工作的現(xiàn)代化、集中化的財務(wù)管理模式，應(yīng)整合企業(yè)內(nèi)部的不同信息來源與業(yè)務(wù)，并進行專業(yè)化的集中處理，統(tǒng)一財務(wù)數(shù)據(jù)分析與處理的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，綜合利用企業(yè)資源，不斷提高財務(wù)管理工作效率，嚴(yán)格控制國有企業(yè)財務(wù)管理成本，對國有企業(yè)的子公司也應(yīng)加強財務(wù)管控力度。因此，財務(wù)共享模式不同于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，財務(wù)共享模式下的國有企業(yè)內(nèi)部控制更專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，工作效率更高，企業(yè)管理成本更低。但財務(wù)共享模式對國有企業(yè)內(nèi)部控制策略和財會工作人員的要求更高，財務(wù)共享模式的數(shù)據(jù)信息化處理比較復(fù)雜，對企業(yè)管理水平是一種挑戰(zhàn)，對財會工作人員處理大量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性要求更加嚴(yán)格。國有企業(yè)內(nèi)部控制是國企領(lǐng)導(dǎo)層、各管理部門及財會工作人員根據(jù)企業(yè)制定的財務(wù)共享管理和內(nèi)部控制制度，在企業(yè)內(nèi)部實施各種財務(wù)制約、內(nèi)部經(jīng)營活動管理等。內(nèi)部控制關(guān)系到所有的企業(yè)工作人員，對每位員工明確分配崗位職責(zé)，將國有企業(yè)作為一個統(tǒng)一的整體進行管理。內(nèi)部控制在保證國企正常運行的基礎(chǔ)上，還有效提升了國企的經(jīng)營效率，最大限度地整合、利用企業(yè)獲得的各項資源，同時國企內(nèi)部可實現(xiàn)各部門可以相互制約、協(xié)同發(fā)展。高效的內(nèi)部控制策略不僅可以有效提高企業(yè)經(jīng)營活動的經(jīng)濟效益，還可以為企業(yè)財產(chǎn)安全提供有力保障[1]。

二、財務(wù)共享模式分類

（一）傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)中心

以往大型企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)共享管理的慣用方法是將原有財務(wù)管理部門的工作人員組織到一個固定地點，建立傳統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心。該方法的應(yīng)用要求企業(yè)內(nèi)部不同地點的所有財務(wù)人員集中在一個地點工作，通常需要在選擇一個投入較低且有稅收優(yōu)惠政策的地點開展財務(wù)工作。同時，為滿足財務(wù)共享服務(wù)中心的運作條件，有效提高國有企業(yè)財務(wù)管理工作效率，國有企業(yè)應(yīng)定期完善和優(yōu)化財務(wù)管理流程。在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中，國有企業(yè)應(yīng)構(gòu)建并實施統(tǒng)一的財務(wù)管理系統(tǒng)，代替?zhèn)鹘y(tǒng)并分散的財務(wù)管理模式，以盡量降低國有企業(yè)的用人成本、固定資產(chǎn)投入以及信息系統(tǒng)管理成本。國有企業(yè)采用這種模式將企業(yè)內(nèi)部原來負責(zé)會計業(yè)務(wù)的工作人員成了財務(wù)共享服務(wù)中心工作人員。財務(wù)共享服務(wù)中心是國有企業(yè)的重要部分，但其自相當(dāng)有限，其運營成本通常是平均分配在每個使用其服務(wù)的企業(yè)部門。

（二）新型財務(wù)共享服務(wù)中心

新型財務(wù)共享服務(wù)中心需要在國有企業(yè)內(nèi)部組織重大的結(jié)構(gòu)調(diào)整，其構(gòu)建需要選擇全新的地點、信息系統(tǒng)以及財務(wù)管理流程，更需要組織新的工作人員。新型財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立運作離不開這些全新的構(gòu)建因素，但是整個財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建因素是全新的，其運營成本高和籌建速度慢也是顯而易見的缺點，其獨立性決定了無法及時有效地響應(yīng)整個國有企業(yè)復(fù)雜的財務(wù)共享需求。

（三）虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心

虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心是利用信息技術(shù)有效連接不同地理位置的財會工作人員，雖然采用這種模式不需要集中財會工作人員在一個統(tǒng)一的地點工作，但是虛擬財務(wù)共享服務(wù)模式的不足是缺少面對面地有效溝通，增加了企業(yè)不同地域工作人員的合作難度。一些國有企業(yè)組織依托現(xiàn)有的信息技術(shù)水平和企業(yè)內(nèi)部管理設(shè)施，構(gòu)建的虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心往往并不能滿足國有企業(yè)的管理需求。但是，在國有企業(yè)財務(wù)管理中為了解決人員和地域限制，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，虛擬共享服務(wù)中心是一種有效的財務(wù)共享服務(wù)解決方案。

三、財務(wù)共享模式對國有企業(yè)內(nèi)部控制的要求

在世界經(jīng)濟全球化的背景下，國有企業(yè)內(nèi)部控制通過監(jiān)控企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)共享模式的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化運行，應(yīng)明確企業(yè)內(nèi)部每個部門、每位員工的職責(zé)，同時強化各部門之間的關(guān)聯(lián)，有效提高企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理的工作效率。財務(wù)共享模式有利于國有企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)管理成本，不斷提高工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益。但財務(wù)共享模式在保證國有企業(yè)經(jīng)濟利益的同時，也增加了企業(yè)面臨的風(fēng)險和信息處理的難度，對國有企業(yè)內(nèi)部控制提出了更高的要求[2]。

（一）財務(wù)共享模式要求提升內(nèi)部控制水平

財務(wù)共享模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理方法相比，國企應(yīng)用財務(wù)共享模式對其內(nèi)部控制質(zhì)量要求更高。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中，財務(wù)信息管理通常是由下向上逐級向上傳遞，每一級都會認(rèn)真審核財務(wù)數(shù)據(jù)信息，有效保證了財務(wù)信息的準(zhǔn)確性。但是在財務(wù)共享模式下，國有企業(yè)的財務(wù)信息都集中在財務(wù)共享中心，統(tǒng)一進行收集、分析、處理，在一定程度上增加了財務(wù)共享中心工作的復(fù)雜性，進而降低了企業(yè)財務(wù)管理的安全性。因此，提升國有企業(yè)內(nèi)部控制水平，保證財會工作人員工作效率和工作質(zhì)量，是保證國企財務(wù)安全的有效措施。

（二）財務(wù)共享模式要求不斷完善信息系統(tǒng)

在財務(wù)共享模式下，提升了國有企業(yè)對現(xiàn)代信息技術(shù)的依賴，信息技術(shù)的應(yīng)用不僅提升了財務(wù)數(shù)據(jù)處理的速度，更有效控制了國企財務(wù)管理的投入成本。但是現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)難免存在一些網(wǎng)絡(luò)病毒、黑客等安全隱患，在一定程度上降低了企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)信息的安全性，甚至造成企業(yè)重大的財產(chǎn)損失。因此，國有企業(yè)在財務(wù)共享模式下，不斷完善信息系統(tǒng)，保證信息系統(tǒng)的安全性對內(nèi)部控制效果非常重要。

（三）財務(wù)共享模式強調(diào)內(nèi)控的監(jiān)督作用

由于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的財務(wù)數(shù)據(jù)信息傳遞層級較少，每級審核速度相對較快，因此，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式風(fēng)險相對較小。但是財務(wù)共享模式下，國有企業(yè)的所有財務(wù)信息都集中在財務(wù)共享中心，在財務(wù)數(shù)據(jù)信息集中處理的過程中，其信息傳遞層級較多，信息審核速度相對滯后，增加了國有企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享模式下需要不斷加強國企內(nèi)部控制的監(jiān)督作用，嚴(yán)格監(jiān)督財務(wù)信息管理涉及的每一個環(huán)節(jié)，最大限度地減少財會工作人員的工作失誤，以保證財務(wù)共享模式下的國有企業(yè)經(jīng)濟安全。

（四）財務(wù)共享模式對內(nèi)部控制基本要素的要求

影響國有企業(yè)內(nèi)部控制的基本要素包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制措施、信息溝通以及監(jiān)督檢查五個方面：①內(nèi)部環(huán)境因素影響和制約國有企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立與執(zhí)行，是國企內(nèi)部控制的實施基礎(chǔ)，財務(wù)共享模式下的國有企業(yè)應(yīng)要求全體員工，尤其是財務(wù)共享中心的財會工作人員，不斷加強內(nèi)部控制意識。②風(fēng)險評估要求國有企業(yè)及時準(zhǔn)確地識別影響其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)的各種因素，并科學(xué)分析、做出應(yīng)對策略，是國企內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，財務(wù)共享模式要求國有企業(yè)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理模式，但是業(yè)務(wù)流程的改變會提高財務(wù)風(fēng)險，國有企業(yè)需要重新評估各個風(fēng)險點。③控制措施是根據(jù)國有企業(yè)重新風(fēng)險評估的結(jié)果，針對不同風(fēng)險特點采取有效策略確保內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)，是國有企業(yè)實施內(nèi)部控制的具體方法?？刂拼胧?yīng)結(jié)合實際經(jīng)營活動和管理流程要求制定，在財務(wù)共享模式下要求企業(yè)內(nèi)部控制工作效率更高。④信息溝通要求及時收集財務(wù)數(shù)據(jù)信息，財務(wù)數(shù)據(jù)信息的傳遞過程應(yīng)打破層級限制，構(gòu)建信息處理機制與企業(yè)溝通機制，實現(xiàn)快速高效地傳遞信息和審核信息。⑤監(jiān)督檢查是在財務(wù)共享模式下，將企業(yè)內(nèi)部控制融入在業(yè)務(wù)流程的每一個環(huán)節(jié)，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。監(jiān)督檢查是國有企業(yè)對內(nèi)部控制的完善，在企業(yè)內(nèi)部進行健全、合理性地監(jiān)督檢查，并評估形成書面報告，及時采取相應(yīng)措施進行處理，實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)。監(jiān)督檢查需要國有企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制制度，并嚴(yán)格持續(xù)地監(jiān)督檢查內(nèi)部控制全過程，監(jiān)督檢查內(nèi)部控制的實際情況，提交詳細的檢查報告和針對性的控制措施等。最后對國有企業(yè)內(nèi)部控制進行合理評估，保證國有企業(yè)正常運行，避免各類財務(wù)風(fēng)險，以適應(yīng)經(jīng)濟全球化對國有企業(yè)發(fā)展要求。財務(wù)共享模式在國有企業(yè)的應(yīng)用，需要明確各部門職責(zé)，提高國有企業(yè)內(nèi)部控制的要求。在財務(wù)共享模式下，優(yōu)化內(nèi)部控制因素對改善國有企業(yè)內(nèi)部控制效果和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的價值意義[3]。

四、財務(wù)共享模式下的國企內(nèi)部控制策略

（一）提高企業(yè)財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)性和規(guī)范性

由于財務(wù)共享模式的不斷推廣應(yīng)用，國有企業(yè)逐漸認(rèn)識到了采用該模式在企業(yè)內(nèi)部管理中的優(yōu)勢，在企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用效果顯著。應(yīng)用財務(wù)共享模式要求國有企業(yè)改變傳統(tǒng)財務(wù)管理理念，構(gòu)建全新的財務(wù)管理機制，并相應(yīng)的對內(nèi)部控制做出相應(yīng)的改革和優(yōu)化，充分發(fā)揮財務(wù)共享模式的優(yōu)勢和對內(nèi)部控制的積極作用。根據(jù)財務(wù)共享模式對內(nèi)部控制的要求，國有企業(yè)應(yīng)建立新型的企業(yè)財務(wù)管理機制，保證制度的標(biāo)準(zhǔn)性與規(guī)范性，并將其實施、評估作為企業(yè)實施財務(wù)共享模式的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的財務(wù)管理機制不僅提高了財會工作人員和全體業(yè)務(wù)人員的工作效率，減少了國有企業(yè)財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，同時提升了財務(wù)管理工作和業(yè)務(wù)部門工作的規(guī)范性。財務(wù)共享模式對于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控管理，提高國有企業(yè)財務(wù)管理水平具有重要影響，在保證財務(wù)管理機制的規(guī)范性與標(biāo)準(zhǔn)性的同時，也應(yīng)加強對其執(zhí)行情況的檢查監(jiān)督工作，在國企內(nèi)部控制中充分發(fā)揮財務(wù)管理機制的積極作用[4]。

（二）提高國有企業(yè)信息技術(shù)系統(tǒng)安全性

在國有企業(yè)內(nèi)部控制中，需要不斷優(yōu)化企業(yè)信息技術(shù)系統(tǒng)，避免信息技術(shù)隱患導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享模式與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式相比，財務(wù)共享模式對信息技術(shù)的依賴性更強，但是信息技術(shù)無法避免一些安全隱患，給國有企業(yè)財務(wù)管理帶來各種不確定性的風(fēng)險點。國有企業(yè)在財務(wù)共享模式下，需要不斷完善信息技術(shù)系統(tǒng)，加強防火墻建設(shè)，降低網(wǎng)絡(luò)病毒、黑客等對信息安全的影響，保證財會數(shù)據(jù)安全，減少信息技術(shù)隱患導(dǎo)致財務(wù)損失。財務(wù)共享模式的財務(wù)部門職能的改變，減少了人工操作，利用信息技術(shù)和財務(wù)軟件代替?zhèn)鹘y(tǒng)財務(wù)管理中的人工操作。財務(wù)工作人員在全新的模式下，其財務(wù)工作內(nèi)容主要是財務(wù)數(shù)據(jù)信息的分析與處理，為國有企業(yè)管理層做出正確決策提供財務(wù)數(shù)據(jù)參考與保障。財務(wù)共享模式在一定程度上減少了財會工作人員工作量，利用信息技術(shù)轉(zhuǎn)化財務(wù)數(shù)據(jù)有效提高了工作效率，因此，信息技術(shù)系統(tǒng)的安全不僅有利于控制財務(wù)風(fēng)險點，更保證了國有企業(yè)財務(wù)報告的可靠性[5]。

（三）強化國有企業(yè)財會工作人員的專業(yè)技能

財務(wù)共享模式是現(xiàn)代化企業(yè)普遍應(yīng)用的一種新型財務(wù)管理模式，財務(wù)共享模式要求財會工作人員應(yīng)不斷強化專業(yè)技能，企業(yè)定期組織相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)和復(fù)核工作，加強對其專業(yè)技術(shù)和綜合能力的培養(yǎng)，保證工作人員的工作職責(zé)和工作能力，以保障國有企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。國有企業(yè)財會工作人員良好的綜合素養(yǎng)和專業(yè)的工作技能是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的基礎(chǔ)，是國有企業(yè)財務(wù)開展共享模式的前提。另外，減少財務(wù)數(shù)據(jù)信息的審核層級是保證財務(wù)共享模式應(yīng)用效果的基礎(chǔ)，工作流程中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤都會導(dǎo)致財務(wù)報告出現(xiàn)錯誤，造成國有企業(yè)財務(wù)損失，因此，保證財務(wù)基礎(chǔ)信息的準(zhǔn)確性對內(nèi)部控制十分重要。

結(jié)語

全球經(jīng)濟一體化加劇了企業(yè)市場競爭，財務(wù)共享模式由于在企業(yè)發(fā)展和管理中應(yīng)用優(yōu)勢，得到了我國企業(yè)普遍地關(guān)注與重視。新型的財務(wù)共享模式對國有企業(yè)內(nèi)部控制影響巨大，提高了國有企業(yè)財務(wù)管理機制的標(biāo)準(zhǔn)性和規(guī)范性，提高國有企業(yè)信息技術(shù)系統(tǒng)的安全性，強化國有企業(yè)財會工作人員的專業(yè)技能，進而實現(xiàn)了內(nèi)部控制力度的強化，充分應(yīng)用了財務(wù)共享模式對企業(yè)內(nèi)部控制的積極作用，進而提高國有企業(yè)的行業(yè)競爭力，保證國有企業(yè)的良性發(fā)展。

參考文獻

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篇8

關(guān)鍵詞:會計核算中心 內(nèi)部控制 措施

內(nèi)部控制是指經(jīng)濟單位和各個組織在經(jīng)濟活動中建立的一種相互制約的業(yè)務(wù)組織形式和職責(zé)分工制度。會計核算中心內(nèi)部控制機制是由核算中心管理者及其干部職工實施的，為保證財務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性，財政監(jiān)管的效率、效果以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循等目的而提供合理保證的過程，內(nèi)部控制涉及財政資金會計集中核算過程的各個方面，包括資金的審核、預(yù)算的控制與反饋、資金的支付、財務(wù)數(shù)據(jù)的分析、自我檢測等各個階段。

一、現(xiàn)狀

(一)薄弱的資產(chǎn)管理

各工作單位過分依賴會計核算中心導(dǎo)致了財務(wù)管理薄弱化的傾向。會計核算中心在實際操作過程中，流程大致為以下形式，首先通過會計中心的會計實行統(tǒng)一核算，然后會計核算和財務(wù)管理不再同時運行，各自負責(zé)本職工作。會計核算中心只依據(jù)票據(jù)進行支付，只是控制了資金，在控制固定資產(chǎn)尤其是固定資產(chǎn)的后續(xù)控制上是薄弱環(huán)節(jié)。這樣的運行方式，使得會計信息數(shù)據(jù)缺乏時效性，真實性和確定性也深受威脅。另外，會計機構(gòu)的撤銷，使會計的工作不再那么重視，極大影響了財務(wù)管理工作的積極性和主動性。

(二)不協(xié)調(diào)的監(jiān)督與服務(wù)

由于會計核算中心的新型工作形式，會計核算中心和財政部門之間溝通匱乏，不太重視對信息的即時反饋，會計核算中心只負責(zé)監(jiān)管會計的工作，不了解各部門的業(yè)務(wù)政策是否有新的變化。另外，在某些專項經(jīng)費的處理核算上，會計核算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和全面性。正因為如此不協(xié)調(diào)的監(jiān)督與服務(wù)，會計核算中心在實際運行過程中出現(xiàn)了較多的問題，例如，業(yè)務(wù)和工作之間的脫節(jié)，開支經(jīng)費不透明，監(jiān)督審計力度不強，造成很多政府部門的審計風(fēng)險。

(三)封閉的資源共享

我國的會計核算的軟件依然停留在很基礎(chǔ)的會計電算化上。這種簡單的軟件，缺少完善的財務(wù)統(tǒng)計、分析功能和遠程報賬查詢系統(tǒng)。沒有辦法在實現(xiàn)會計信息共享上達到一種高效便捷的效果。本單位所有的會計資料無法及時的掌握，從而造成會計在賬目上不能及時的更新與報賬。

二、原因

(一)職工意識不強以及受教育程度不高

單位只設(shè)置了報賬會計在施行會計集中核算制度之后，這樣這個職位就擔(dān)任著連接會計核算中心與其他工作單位之間交往的重任。這樣報賬會計就承擔(dān)著極其重要的作用。但實際情況并不容樂觀，這些職位一般被原工作部門的會計和出納接任，某些單位的會計職業(yè)素質(zhì)并不是很高，專業(yè)的資格證書也不具備，在工作中難免出業(yè)務(wù)錯誤。

(二)前期培訓(xùn)工作不到位

會計核算中心的工作任務(wù)比較復(fù)雜，這些到崗的會計人員錯誤的認(rèn)為集中核算僅僅是核算地點改變了，只要手續(xù)齊全等等就可以見票付款，出現(xiàn)問題負責(zé)的人則是各部門領(lǐng)導(dǎo)、報賬員，自己則不承擔(dān)任何風(fēng)險。另外，他們對這項工作的基本了解和重要性的認(rèn)識還很不足，忽視了會計內(nèi)部控制是一個動態(tài)機制，在動態(tài)中環(huán)環(huán)相扣。這些工作應(yīng)該在崗前培訓(xùn)中提到，時刻提醒會計人員要有防范風(fēng)險意識，不斷提高加深在職人員對內(nèi)部控制制度的認(rèn)識。

(三)計算機軟件程序薄弱

信息共享對各部門領(lǐng)導(dǎo)做出正確決策有著很重要的作用，而目前的會計核算計算機軟件，缺少高效的計算分析功能，遠程報賬查詢系統(tǒng)建設(shè)不力，造成會計信息無法快速、簡捷的實現(xiàn)共享，給領(lǐng)導(dǎo)做出決策造成不便。此外，計算機會計信息系統(tǒng)的安全系統(tǒng)比較薄弱，容易為犯罪分子貪污挪用國家資金提供可乘之機。

(四)缺乏有力的監(jiān)管與監(jiān)督

一是會計核算中心的監(jiān)管工作一般是由中心主任定期、不定期的抽查和審計部門的年度審計，沒有設(shè)置風(fēng)險管理部門。各部門之間缺乏工作協(xié)同，形不成一個完整的有機整體，沒有完成真正意義上的審計監(jiān)督。二是內(nèi)部監(jiān)督不力，監(jiān)督缺乏科學(xué)的績效考評機制和指標(biāo)體系，這種監(jiān)督只是停留在最基本的層面上，存在盲區(qū)，無法做出公正客觀的評價與考核。

三、措施

(一)施行獎懲制度并對職工進行職業(yè)道德教育

核算中心應(yīng)該加快建設(shè)一整套完整的行之有效的包括選調(diào)和培訓(xùn)以及工作人員的成績考核和獎懲制度。前一綜合考核評價體系主要是根據(jù)會計核算中心各崗位中心工作人員的工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)職能來進行積極探索。職工考評工作的中心和重心要著重放在內(nèi)部監(jiān)督程序和授權(quán)審批以及會計系統(tǒng)控制上。首先要設(shè)置科學(xué)的考核指標(biāo)和項目，目標(biāo)性和可行性都要強。其次，對于工作人員的各項考核成績的評價與說明要做到公正、公開、公平。此外，設(shè)立獎懲制度，將考核成績逐步納入年終職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗和辭退考核中，不斷地激勵和促進各業(yè)務(wù)人員在對待本職工作上盡心盡責(zé)，提高會計核算效率。

繼續(xù)教育的加強也是這些工作人員在上崗后必不可少的環(huán)節(jié),不斷學(xué)習(xí)更新最前沿的知識,以促進中心人員工作業(yè)務(wù)技能的提高。執(zhí)行人員的粗心大意、盲目決斷以及部分不法分子、，這些因素都會影響到內(nèi)部控制的效果。因此，即便是內(nèi)部控制設(shè)計上很完整，仍然需要舉辦定期的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動，做好財經(jīng)法規(guī)的宣傳，加強業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)與溝通。此外，還需加強對職工進行職業(yè)道德教育,使之與完整的內(nèi)部控制并駕齊驅(qū)，做到執(zhí)法懂法，依法辦事,堅決杜絕和防范、錢權(quán)交易以及等違法亂紀(jì)行為的出現(xiàn)。

(二)加強業(yè)務(wù)員的崗前培訓(xùn)及在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)

會計核算中心的工作人員在到崗之前必須接受系統(tǒng)的崗前培訓(xùn), 加強職業(yè)道德教育的宣傳，大力提高中心人員的職業(yè)道德水平。

核算中心要建立嚴(yán)格、規(guī)范的業(yè)務(wù)培訓(xùn)機構(gòu)，堅持以人為本。通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓中心會計人員認(rèn)真學(xué)習(xí)和了解預(yù)算單位的具體狀況，為預(yù)算單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)做保障。普及法律法規(guī)，提高辦事人員的法律意識，知法懂法，嚴(yán)格依照法律辦事。完善中心的培訓(xùn)機制，要達到內(nèi)部控制的最佳效果，中心機構(gòu)的培訓(xùn)機制的完善必不可少，通過培訓(xùn)，促使中心工作人員掌握更新的知識、提高素質(zhì)。除此之外，為了提高工作人員工作的積極性，也可以選取外派培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合的方式，結(jié)合業(yè)務(wù)交流、研討和考試等方式，將職工的培訓(xùn)工作落實在實處，但內(nèi)部培訓(xùn)仍是重中之重。

(三)開發(fā)新的計算機軟件

隨著科技的日新月異，電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度越來越快。而目前所有的會計核算中心的電算化技術(shù)仍然停留在十年前的水平，如此低層次、低水平的技術(shù)手段成為了會計核算中心發(fā)展前進道路上的一大障礙。我們應(yīng)該開發(fā)更高層次的的計算機以便給會計核算工作提供更大的支持以及更新信息的共享。為了適應(yīng)當(dāng)前會計工作的發(fā)展需要，也要提高分析報賬功能，建設(shè)高效率的超簡潔的遠程報賬信息查詢系統(tǒng)。

(四)健全監(jiān)管機制

恰當(dāng)合理的監(jiān)督能夠確保內(nèi)部控制制度被切實地執(zhí)行并能檢測到執(zhí)行的效果如何。監(jiān)督是一個過程，這個過程隨著時間的推移來進行職工業(yè)務(wù)執(zhí)行質(zhì)量評估和認(rèn)可。內(nèi)部審計通過監(jiān)督控制環(huán)境和控制程序的有效性, 監(jiān)督會計核算中心的內(nèi)部控制是否被執(zhí)行, 并及時反饋有關(guān)執(zhí)行結(jié)果的信息, 幫助會計核算中心更有效地實現(xiàn)預(yù)期控制目標(biāo)。同時, 在監(jiān)控過程中, 內(nèi)部審計可以促進控制環(huán)境的建立, 為改進控制制度提供建設(shè)性建議,以達到所需要的內(nèi)部控制水平服務(wù)。

四、結(jié)語

綜上所述，建立完善的會計核算中心內(nèi)部控制機制，對我們會計事業(yè)發(fā)展舉足輕重。對于會計核算中心起步晚、發(fā)展緩慢、制度管理薄弱、監(jiān)督稽查不完善等種種現(xiàn)狀，探討會計核算中心的內(nèi)部控制是很有現(xiàn)實意義和實用價值的，此舉根據(jù)我國國情出發(fā)，以人為本，從廣大群眾為基本點，利于基層工作人員群眾的接受。一個新興的新型產(chǎn)業(yè)機構(gòu)，在發(fā)展之始，必定存在著很多的問題與不足，我們要努力完善和建設(shè)會計核算中心內(nèi)部控制，使會計核算中心在實際工作中發(fā)揮更巨大的作用。

參考文獻:

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關(guān)鍵詞:教育系統(tǒng) 會計集中 核算 內(nèi)部控制

教育系統(tǒng)會計集中核算工作后，由于納入集中核算的學(xué)校數(shù)量比較多，業(yè)務(wù)量大，會計核算中心的工作量很大，同時由于內(nèi)部控制制度不完善，內(nèi)部管理規(guī)范性不足，出現(xiàn)了各單位報銷標(biāo)準(zhǔn)不一、會計信息泄露等問題，因此完善會計核算中心的內(nèi)部控制制度建設(shè)尤為重要。目前教育核算中心內(nèi)控制度參差不齊。

一、教育系統(tǒng)會計集中核算下內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問題

(一)內(nèi)部控制制度不健全

由于目前沒有針對行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度的基本規(guī)范及配套指引，各單位制定的內(nèi)部控制制度參差不齊。如一些單位并沒有建立內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部稽核制度、財務(wù)分析制度等內(nèi)部會計制度；或一些單位雖建有規(guī)章制度，但有章不循，內(nèi)部控制制度僅僅限于文件，流于形式，沒有切實有效的貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制制度；甚至有的單位領(lǐng)導(dǎo)凌駕于內(nèi)部控制制度之上；加之相應(yīng)的績效評價制度沒有跟上，從而導(dǎo)致會計信息失真，會計秩序混亂，違法違紀(jì)現(xiàn)象時常發(fā)生，以致管理失控，資產(chǎn)流失。

(二)缺乏內(nèi)外部監(jiān)督，沒有相應(yīng)的內(nèi)審制度

首先目前作為事業(yè)單位主要外部監(jiān)督力量的審計、財政部門，多偏重于對單位財政資金的運用是否合法、合規(guī)進行監(jiān)督，較少對被審計單位是否建立有效的內(nèi)部控制及其執(zhí)行情況加以實質(zhì)性檢查。其次有些單位財務(wù)崗位有限，難以實現(xiàn)不相容崗位分離和重要崗位的定期輪崗，加上沒有獨立的內(nèi)審機構(gòu)，使監(jiān)督職能無法得到真正的發(fā)揮。

(三)學(xué)校預(yù)算執(zhí)行與經(jīng)費支出存在隨意性

按照《預(yù)算法》規(guī)定，學(xué)校每年的經(jīng)費支出必須按照預(yù)算執(zhí)行。但從目前的核算中心的管理來看，核算中心目前還沒有對具體日常經(jīng)費支出進行預(yù)算指標(biāo)監(jiān)控，報賬員不清楚學(xué)校具體的預(yù)算情況，對學(xué)校看上去似乎“合理”的支出都予以結(jié)報。造成預(yù)算對支出的控制和約束非常薄弱，在支出方面隨意性仍然存在。

(四)會計信息的真實性難以辨別判斷，監(jiān)督存在盲區(qū)

原始憑證是記錄各單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)的載體，對其審核和監(jiān)督是對會計信息實行源頭控制的重要環(huán)節(jié)。核算中心人員由于職能限制，只能審核原始憑證本身的合法性、有效性，而對單位的教育教學(xué)活動是否合法、活動支出的實際內(nèi)容是否真實卻無法識別。在假發(fā)票盛行的今天，核算中心只審核憑證的規(guī)范性，對單位業(yè)務(wù)是否真正發(fā)生卻不得而知，從而難以真正履行監(jiān)督職責(zé)，影響了審核工作的質(zhì)量。

(五)報賬會計素質(zhì)參差不齊，不能很好地適應(yīng)內(nèi)部控制工作要求

由于報賬會計素質(zhì)參差不齊，部分單位連財產(chǎn)明細賬、備用金日記賬等都沒有建立；個別報賬會計甚至無視財經(jīng)紀(jì)律，不積極履行財務(wù)監(jiān)督職能，卻為弄虛作假出謀劃策，加劇了會計信息失真。

(六)計算機信息技術(shù)不完善，信息共享性差

目前使用的會計核算軟件還停留在基本的會計核算上，缺少完善的財務(wù)統(tǒng)計、分析功能和遠程報賬查詢等模塊，無法提供一種快捷、簡便的方式使會計信息實現(xiàn)共享，致使無法及時、動態(tài)地了解本部門的財務(wù)狀況。

二、強化會計核算中心內(nèi)部控制的建議和對策

(一)重視內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，加大內(nèi)部審計力度

會計核算中心內(nèi)部控制建設(shè)影響著其他控制業(yè)務(wù)的開展和實施效果。重視內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，健全有效的監(jiān)控機制，同時規(guī)范內(nèi)部審計制度管理，成立由主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人為組長的內(nèi)部專門考核小組，不斷采取切實措施，提高會計核算中心人員的工作能力與業(yè)務(wù)水平，定期抽查窗口業(yè)務(wù)會計處理的核算單位的賬務(wù)情況，通過內(nèi)審及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題，并及時予以解決，以不斷規(guī)范集中核算行為。

(二)加強內(nèi)控人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)高素質(zhì)人員，保障內(nèi)控執(zhí)行的有效性

人是一切工作成敗的前提和保障，內(nèi)部控制工作也如此，內(nèi)部控制制度的制訂和貫徹落實都不能離開人的因素。教育系統(tǒng)會計集中核算中心的內(nèi)部控制是一個復(fù)雜的體系，需要以內(nèi)控人員的專業(yè)勝任能力為基礎(chǔ)。所以各級領(lǐng)導(dǎo)要重視內(nèi)部控制人才的培養(yǎng)，建立內(nèi)控人才儲備戰(zhàn)略，建立一支高素質(zhì)的內(nèi)控隊伍。培養(yǎng)高素質(zhì)人才，關(guān)鍵要加大內(nèi)部控制規(guī)范的培訓(xùn)力度，不斷提升內(nèi)控理論水平和執(zhí)行力，真正樹立風(fēng)險防范意識，切實保障財政資金安全，充分發(fā)揮資金使用效益。同時各單位要加強內(nèi)部控制績效管理，認(rèn)真落實考核獎懲制度，對執(zhí)行內(nèi)部控制成效顯著的單位和人員提出表彰建議，對違反內(nèi)部控制規(guī)定的單位和人員提出處理意見，從而激發(fā)各單位和全員參與內(nèi)部控制的積極性，提高內(nèi)控管理水平，發(fā)揮出應(yīng)有的成效。

(三)加強部門預(yù)算管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，規(guī)范支出行為，杜絕支出的隨意性

各學(xué)校要真正認(rèn)識到部門預(yù)算的重要性，不斷強化預(yù)算意識，根據(jù)要求早編細編，提高所編預(yù)算的的科學(xué)性，合理性。預(yù)算單位要嚴(yán)格按照經(jīng)審核批準(zhǔn)后的預(yù)算，規(guī)范支出行為，做到有預(yù)算的按預(yù)算執(zhí)行，無預(yù)算的盡量不安排，從而提高預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量，財政部門要對各部門實行從預(yù)算編制、下達、資金撥付到使用的全程監(jiān)管，并追蹤問效，切實強化預(yù)算管理，提高財政資金的使用效益。

(四)推行財政集中支付制度 ，提高監(jiān)管力度

針對各單位財務(wù)管理職能減弱，核算中心對發(fā)票的真實性難以界定，無法把握單位經(jīng)費開支的實際，因此有必要集中核算的基礎(chǔ)上，推行財政集中支付制度，被核算單位將原始數(shù)據(jù)輸入財務(wù)處理系統(tǒng)中，生成記賬憑證，會計核算中心重點強化對資金的控制和對經(jīng)費管理的監(jiān)管，明確單位會計的職責(zé)，通過集中支付制度，規(guī)范被核算單位的財務(wù)和固定資產(chǎn)管理工作，從而有效把握單位所提供票據(jù)的真實性和合理性。

篇10

關(guān)鍵詞：信息化 電力企業(yè) 財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)是通過對財務(wù)核算、業(yè)務(wù)流程的重新整合和組織結(jié)構(gòu)變革，將業(yè)務(wù)重合或職能相似崗位重新進行集中化組織運營，從而達到節(jié)約成本、提高工作效率和服務(wù)水平，實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著經(jīng)濟體制的不斷深入變革，在電力企業(yè)中建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，一方面可以實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營效率和服務(wù)質(zhì)量，增強市場競爭力；另一方面可以提高電力企業(yè)財務(wù)核算效益，節(jié)約經(jīng)營成本，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，并且還可以加強財務(wù)信息的安全管理和利用。因此，在電力企業(yè)中實施財務(wù)共享服務(wù)有重要的現(xiàn)實意義。

一、電力企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)面臨的主要風(fēng)險

與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式相比，在電力企業(yè)中實施財務(wù)共享服務(wù)不但使得原來的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，而且也給傳統(tǒng)的財務(wù)工作方式帶來較大沖擊，電力企業(yè)在財務(wù)管理工作中將面臨更多挑戰(zhàn)和風(fēng)險。

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造帶來管理風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務(wù)中心和企業(yè)成員單位分離的方式，對集團及下屬單位的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行了重新定位，另一方面將成員單位的財務(wù)人員劃分到財務(wù)共享服務(wù)中心中去，這種由傳統(tǒng)的分散式組織結(jié)構(gòu)向集中化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，將為電力企業(yè)帶來組織結(jié)構(gòu)再造管理風(fēng)險。財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，無論是從組織架構(gòu)、崗位職能還是財務(wù)資源使用權(quán)限都進行了重新定義和分配，這給集團的基層業(yè)務(wù)單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團子公司的抵觸情緒，給集團整體管理難度。

（二）業(yè)務(wù)流程改造升級帶來適應(yīng)風(fēng)險

電力企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)將帶來財務(wù)業(yè)務(wù)流程改造升級，這對于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門來說都將是新的挑戰(zhàn)。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業(yè)務(wù)工作開展將是集團及其下屬公司面臨的第一道風(fēng)險；另一方面在財務(wù)共享服務(wù)中心下，為了將業(yè)務(wù)快速融入到新的財務(wù)管理體系中，中心的財務(wù)人員需要能夠快速適應(yīng)新環(huán)境，能夠和相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行有效溝通互動，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)高度融合，進而促進財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)順利實施。

（三）人員配備轉(zhuǎn)型帶來組織建設(shè)風(fēng)險

電力企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心以后，企業(yè)的會計核算以及報表編制等工作將由共享中心統(tǒng)一負責(zé)完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數(shù)量的財務(wù)崗位，對冗余工作人員的安排也將成為集團企業(yè)面臨的一個難題。對于集團型企業(yè)來說，保持人力資源穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險成為電力企業(yè)關(guān)注的棘手問題。同時，由于財務(wù)共享服務(wù)要求更加專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，部分工作人員難以適應(yīng)新形勢要求，給企業(yè)組織建設(shè)帶來一定風(fēng)險。

二、信息化背景下電力企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的對策探析

信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展給電力企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)提供了支持保障，建立財務(wù)共享服務(wù)中心作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要在運營、維護等方面各部門單位通力協(xié)作，具體可從以下幾方面著手促進財務(wù)共享服務(wù)順利實施。

（一）制定標(biāo)準(zhǔn)化職能準(zhǔn)則，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式重點在于按照企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)化財務(wù)管理方式，以集約化的財務(wù)管理模式促進電力集團及其各下級單位財務(wù)職能定位轉(zhuǎn)型升級。一方面要制定標(biāo)準(zhǔn)化的職能準(zhǔn)則，具體為一是要明確崗位設(shè)置原則，要同電力企業(yè)的組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；二是要加強財務(wù)權(quán)限管理，強化內(nèi)部控制機制建設(shè)；三是崗位職能設(shè)置要明確，避免出現(xiàn)冗余重復(fù)的沖突性崗位；四是要堅持制度管人，在標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理體系下，各個崗位部門要講究協(xié)調(diào)配合，突出強調(diào)共享中心與各業(yè)務(wù)部門之間的相互促進聯(lián)系。另一方面要在標(biāo)準(zhǔn)化職能準(zhǔn)則下構(gòu)建集團組織框架，不斷優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)著電力企業(yè)重要的財務(wù)管理和核查工作，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，省公司將負責(zé)統(tǒng)一會計核算等具體財務(wù)管理職能，財務(wù)部門受省公司直接垂直領(lǐng)導(dǎo)，配合省公司完成企業(yè)財務(wù)決策工作。

（二）制定規(guī)范化財務(wù)操作手冊，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

財務(wù)共享服務(wù)在有些企業(yè)已經(jīng)得到了很好的應(yīng)用，電力企業(yè)可以在借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及可利用資源，進一步完善優(yōu)化電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程。一般而言，流程再造主要是由業(yè)務(wù)流程和會計核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結(jié)算流程、報表編制流程及票據(jù)管理流程等，后者包括出納操作流程、會計檔案管理流程、票據(jù)崗位操作流程等，電力企業(yè)應(yīng)該明確各模塊接口，根據(jù)各業(yè)務(wù)流程特點做好銜接工作，真正做到通過制定標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)共享。同時，在企業(yè)內(nèi)部制定標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)操作手冊，將有關(guān)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制制度、各模塊業(yè)務(wù)操作流程和各崗位職能權(quán)限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導(dǎo)電力企業(yè)各部門掌握財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)操作流程。

（三）加強信息系統(tǒng)改造升級，實現(xiàn)智能化信息平臺共享

加強信息平臺建設(shè)是保證財務(wù)共享服務(wù)中心正常運行的基本保障，通過建設(shè)統(tǒng)一的會計信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流、以及數(shù)據(jù)流的收集存儲。借助智能化信息平臺，通過數(shù)據(jù)采集、轉(zhuǎn)換、挖掘分析等先進數(shù)據(jù)庫技術(shù)手段，可以為企業(yè)制定個性化的會計報表以及數(shù)據(jù)服務(wù)，進而大大提升企業(yè)工作效率，有效支持企業(yè)財務(wù)決策，確保財務(wù)共享服務(wù)順利運行。在信息系統(tǒng)改造升級方面，電力企業(yè)可以重點從幾個方面加大投入力度，一是在省公司繼續(xù)深化應(yīng)用ERP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)管理；二是建立資金支付系統(tǒng)，將企業(yè)資金進行集中管理，節(jié)約資源進行再分配；三是建立票據(jù)影像傳輸系統(tǒng)，將報銷原件掃描（掃描后產(chǎn)生一個條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進行會計核算，統(tǒng)一編制報表。此外，在實現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)共享的同時要注重信息安全防范，建立網(wǎng)絡(luò)安全維護系統(tǒng)，不斷促進財務(wù)管理模式更加完善。

（四）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作理念，加強財務(wù)人員綜合能力建設(shè)

要想在電力企業(yè)中順利實施財務(wù)共享服務(wù)，需要打破傳統(tǒng)思想，樹立創(chuàng)新意識，適應(yīng)新形勢的發(fā)展需求。一方面企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視。建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一項長期復(fù)雜項目，高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的信心和卓越的膽識，要全面客觀的評價財務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來的利與弊，全力支持各項前期準(zhǔn)備工作開展，認(rèn)真做好戰(zhàn)略布局和督查；另一方面相關(guān)工作人員要打破傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方法，快速適應(yīng)集約化、流程化的工作流程。在財務(wù)人員培養(yǎng)方面，要創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，一是通過線上培訓(xùn)和線下培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，不斷提高財務(wù)人員專業(yè)知識水平和計算機應(yīng)用水平，加強人才綜合能力的建設(shè)，財務(wù)人員也要不斷加強自身知識結(jié)構(gòu)體系建設(shè)，努力成為高素質(zhì)專業(yè)人才；二是通過新招入優(yōu)秀大學(xué)生或業(yè)務(wù)外包的形式，緩解共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

三、結(jié)束語

隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，只有創(chuàng)新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財務(wù)共享服務(wù)作為財務(wù)管理手段的一種創(chuàng)新性嘗試，能夠有效優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、降低運營成本，可以讓企業(yè)集中更多財力支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)的開發(fā)，進而提升企業(yè)的核心競爭力。但必須清醒地認(rèn)識到，財務(wù)共享服務(wù)作為一種先進的財務(wù)管理模式，在給企業(yè)帶來機遇的同時也帶來許多挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須在不斷總結(jié)經(jīng)驗和借鑒國內(nèi)外先進思想中不斷改革創(chuàng)新，進而推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄧正煒.電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)項目實施研究[D].華北電力大學(xué).2012（06）