導(dǎo)語：如何才能寫好一篇國企員工晉升管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.管理結(jié)構(gòu)層級(jí)化嚴(yán)重。

縣級(jí)電網(wǎng)企業(yè)雖然是一個(gè)基礎(chǔ)單位，但是，在各個(gè)管理層級(jí)，各個(gè)職位上還是出現(xiàn)了一個(gè)崗位多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)正級(jí)干部，一大批的副級(jí)助手，這些崗位基本上都是機(jī)關(guān)單位的閑職，不干實(shí)事卻照拿薪水。并且在實(shí)際的管理中出現(xiàn)多個(gè)單位管理一個(gè)項(xiàng)目，多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮一個(gè)部門的烏龍事件，這就表明供電企業(yè)在管理機(jī)構(gòu)方面還需要精簡。

2.人才組建機(jī)制不科學(xué)。

企業(yè)中還出現(xiàn)很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經(jīng)驗(yàn)，是工作能力，經(jīng)常以老員工、老資歷來教訓(xùn)別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機(jī)會(huì)，飽受打壓。而自身卻是不思進(jìn)取，不對(duì)自己素質(zhì)能力提一點(diǎn)要求。這正是因?yàn)槿瞬胚x拔培養(yǎng)過程使用的機(jī)制不夠完善，缺乏科學(xué)合理性，不是按統(tǒng)一規(guī)范的人才晉升制度，使得晉升的競爭缺乏公正性，也很難留得住優(yōu)秀人才。

3.人才培養(yǎng)機(jī)制不夠明確。

進(jìn)入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學(xué)習(xí)本工作更加專業(yè)的知識(shí)體系，加上企業(yè)又沒有明確的要求培訓(xùn)學(xué)習(xí)，就更加沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力了。在遇到專業(yè)的技術(shù)操作時(shí)，每次有新的難題都不能及時(shí)的解決，以為的詢問有經(jīng)驗(yàn)的員工，或者是科室內(nèi)的管理儲(chǔ)備干部，他們更加需要學(xué)習(xí)單位的管理制度。而這些都沒有統(tǒng)一規(guī)范的人才培訓(xùn)方案，導(dǎo)致人才進(jìn)入國企之后能力提高很慢。

4.績效管理制度落實(shí)不到位。

績效考核沒有量化進(jìn)行，使用的考核內(nèi)容界定不清晰，讓績效評(píng)估變得不是很合理，造成國企一些員工對(duì)企業(yè)的不滿，不能盡心盡力的為企業(yè)做事。相反的，有些員工的平時(shí)表現(xiàn)不怎么樣，在績效考核時(shí)也能拿到一樣的薪資水平，有的時(shí)候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時(shí)的詢問，上級(jí)又自認(rèn)為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的不安分，績效評(píng)估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實(shí)到位。

二、提升縣級(jí)供電企業(yè)人力資源管理的方案

1.科學(xué)管理人才，戰(zhàn)略部署人力資源。

實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性部署，最關(guān)鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因?yàn)橛辛巳瞬牛髽I(yè)才有發(fā)展的前景，增強(qiáng)員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰(zhàn)略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計(jì)劃中來。讓人力管理人員加入到實(shí)際的生產(chǎn)建設(shè)中，這樣可以更好的調(diào)配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發(fā)展，由此，人力資源管理部門也可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略上的建議和方案。其次，要精簡組織機(jī)構(gòu)的層級(jí)，實(shí)現(xiàn)層級(jí)的扁平化，進(jìn)一步明確崗位的業(yè)務(wù)，將人力資源的管理推向更加簡約，合理，高效。

2.采用競爭性晉升制度，推進(jìn)人事制度改革。

在招聘人才方面，采用競爭上崗，面對(duì)社會(huì)招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領(lǐng)導(dǎo)選拔，都應(yīng)該公開的進(jìn)行選拔，而不只是看平時(shí)的表現(xiàn)，或是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說了算，要將員工的晉升評(píng)分因素列出表格，其中的表現(xiàn)評(píng)分項(xiàng)目內(nèi)容可以包括：職稱，工作績效，個(gè)人素質(zhì)等指標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)的評(píng)分權(quán)重不一樣，看工作人員是處在哪一個(gè)崗位上，根據(jù)崗位的性質(zhì)來確定權(quán)重占比。不再是以往一樣以為靠關(guān)系就能得到提升，或是認(rèn)為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對(duì)指標(biāo)。還可以實(shí)行一個(gè)職位向整個(gè)單位公開招聘，而不再是局限于一個(gè)部門，一個(gè)科室。有競爭性的升職，只要員工發(fā)現(xiàn)自己在此崗位是自身所長，就可以參加晉升的選拔，這將會(huì)為企業(yè)選到更合適，優(yōu)秀的人才。這就可以讓企業(yè)的員工不僅是縱向發(fā)展，也可以重新選新的崗位，進(jìn)行橫向發(fā)展，發(fā)揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質(zhì)要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質(zhì)上差距比較大的話，還是以素質(zhì)優(yōu)先。比如，在區(qū)別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項(xiàng)高危的工作中，沒有職業(yè)道德比沒有技術(shù)水平更加可怕。

3.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高人才素質(zhì)水平。

建設(shè)一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍是縣級(jí)電力企業(yè)的一項(xiàng)值得重視的工作，主要可以從以下兩點(diǎn)來做，在管理層面上講，在已經(jīng)入職的員工中，一些沒有達(dá)到學(xué)歷要求的員工，強(qiáng)制要求他們進(jìn)行在教育的培訓(xùn)，對(duì)他們開設(shè)進(jìn)修班，把準(zhǔn)入資格的要求嚴(yán)格的執(zhí)行。技能上要經(jīng)常性的考核鑒定，加強(qiáng)干部儲(chǔ)備，儲(chǔ)備干部的選拔和提升問題，要多進(jìn)行交流，實(shí)行有進(jìn)有出的良好循環(huán)機(jī)制。除此之外，對(duì)于人才的培養(yǎng)要針對(duì)個(gè)人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術(shù)人才的培養(yǎng)和管理人才的培養(yǎng)一定要區(qū)分開來。企業(yè)應(yīng)多向高校伸手要人才，讓技術(shù)人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經(jīng)驗(yàn)人士，其中可以重要招收帶那里企業(yè)缺乏的崗位人才，從而提升企業(yè)的整體素質(zhì)和知識(shí)水平結(jié)構(gòu)。

4.加強(qiáng)績效管理制度，企業(yè)員工共同發(fā)展。

優(yōu)化全體員工的工資架構(gòu)，明確在職崗位的工作內(nèi)容，工作目標(biāo)，完善好績效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標(biāo)說活，做到有憑有據(jù)，按照實(shí)際的工作能力來考核，而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一刀切。評(píng)價(jià)的結(jié)果要及時(shí)的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現(xiàn)出色，薪資有所提升等。總而言之，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進(jìn)，而員工有任何疑慮也應(yīng)該弄明白，如果沒有良好的溝通，長久下去就會(huì)形成隔閡。

三、總結(jié)

篇2

關(guān)鍵詞：員工滿意度；影響因素；企業(yè)

YC公司經(jīng)過從成立以來十五年的黃金發(fā)展，尤其是近五年員工隊(duì)伍的急劇擴(kuò)大，部門結(jié)構(gòu)及關(guān)系的日益復(fù)雜，這只“快跑的大象”已經(jīng)非常的沉重。還有越來越緊張的市場競爭環(huán)境，國家對(duì)央企的限制、集團(tuán)公司的各種壓力、持續(xù)不斷的領(lǐng)導(dǎo)層的調(diào)整和管理政策的變化等多種因素，導(dǎo)致YC公司人力資源管理逐漸暴露出許多問題，出現(xiàn)的問題都是非常棘手和敏感的，并且已經(jīng)根深蒂固。要解決這些問題，就必須開始一場類似于“商鞅變法”式的改革。通過YC公司的人才培養(yǎng)政策、組織架構(gòu)、職位晉升、薪酬制度、績效考核、企業(yè)文化以及員工離職的分析，造成員工不滿意的現(xiàn)象如下：

1 職位晉升制度形同虛設(shè)

YC公司沒有為員工提供充分的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，也沒有提供一個(gè)公平、合理、明確的晉升制度，員工會(huì)覺得自己在企業(yè)中沒有前途。

YC公司的晉升通道比較狹窄，工作升遷是影響員工滿意度的一項(xiàng)重要因素。如果公司不能給員工提供一個(gè)良好的晉升通道，往往會(huì)導(dǎo)致員工的不滿意。YC公司的員工如果要進(jìn)行職位的晉升，需要達(dá)到8職級(jí)，并工作三年后才有資格進(jìn)行評(píng)選。但8職級(jí)對(duì)于大部分員工來講就是拓展職級(jí)，而YC公司的普通員工由最初的職級(jí)晉升到標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)后，幾乎不可能升到進(jìn)行拓展職級(jí)。因?yàn)橥卣孤毤?jí)對(duì)績效要求非常高，一個(gè)員工拓展職級(jí)需要的績效可以使兩個(gè)新員工晉升到標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)。而且近五年來YC公司大量招聘新員工，所有的年輕員工都等著晉升到標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)，晉升拓展職級(jí)的員工必然成為眾矢之的。只有極少數(shù)崗位的標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)是8職級(jí)，且長期被資歷老的員工占著，有的老員工甚至已經(jīng)超過提拔的年齡。還有許多年輕員工掛著7職級(jí)的崗位，干著8職級(jí)的工作。

再有就是國企組織架構(gòu)相對(duì)比較穩(wěn)定且晉升通道單一，大多數(shù)員工缺少全方位和多方面的鍛煉，導(dǎo)致員工很難明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。但又不舍得放棄國企穩(wěn)定且相對(duì)豐富的福利待遇，大多數(shù)員工就這樣一直耗著，像溫水里的青蛙一樣，敢于挑戰(zhàn)自己的離職了，留下來的員工卻又極度的不滿意。

2 薪酬制度缺乏公平和激勵(lì)

YC公司在2011年薪酬制度有了較大的調(diào)整，導(dǎo)致2009年以后入職的員工薪酬漲幅控制在4%以內(nèi)，并且不考慮職級(jí)的晉升。并且YC公司薪酬結(jié)構(gòu)的特殊性，往往會(huì)導(dǎo)致同一崗位并且同一職級(jí)的員工，工資待遇的差距可能超過一倍，并且永遠(yuǎn)不可能追平，這就導(dǎo)致了年輕員工心理的不平衡。而對(duì)于老員工來講，以前職級(jí)晉升往往伴隨著較大的工資調(diào)整，而現(xiàn)在不論自己如何努力，工資調(diào)整的上限控制在4%以內(nèi)。這樣，老員工也很清楚自己的工資待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于年輕員工的薪酬，但是相對(duì)以前的薪酬制度，老員工心理也存在不平衡。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，無論和他人的工資比較，還是和自己以前的待遇比較，只要存在不公平，必然導(dǎo)致員工的不滿意。YC公司的領(lǐng)導(dǎo)層也意識(shí)到了薪酬制度存在的問題，但是薪酬制度涉及面太廣，影響比較強(qiáng)烈，截止到2015年年底也沒有對(duì)薪酬制度進(jìn)行再次調(diào)整。

由于YC公司的業(yè)務(wù)較廣，且都是以外包為主。在YC公司員工的周邊，常常會(huì)有同行業(yè)的合作伙伴。跟合作伙伴的同事相比，YC公司的待遇也缺乏激勵(lì)效果。雖然YC公司是甲方，可以對(duì)合作伙伴安排工作，甚至可以批評(píng)和教育。但是由于工資待遇遠(yuǎn)低于合作伙伴的工資，長期接觸下來，會(huì)使員工們產(chǎn)生一種自卑的心理。

3 績效考核不透明公開

對(duì)于YC公司的員工而言，年終績效考核就是自己一年工作的結(jié)果，涉及到自己崗位的晉升、薪酬的增長、評(píng)選后備干部和先進(jìn)的依據(jù)，甚至還關(guān)聯(lián)到自己的聲譽(yù)和工作能力?？梢哉f，好的績效是員工們工作一年來所追求的最重要的目標(biāo)。但是YC公司沒有一個(gè)明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式，員工的年終績效考核結(jié)果往往都是部門經(jīng)理一個(gè)人說了算。每年年初組織大量人力為每個(gè)人制定的績效考核指標(biāo)就是個(gè)形式而已，公司的管理由法治變?yōu)槿酥?。員工們對(duì)此也是怨聲載道，每年都是和領(lǐng)導(dǎo)走的比較近、會(huì)溜須拍馬的員工能拿到好績效。由于沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)，沒拿到好績效的員工心理也不服氣，導(dǎo)致員工們之間的負(fù)能量比較大。根據(jù)喬治?埃爾頓?梅奧的人際關(guān)系理論，消除員工身上負(fù)能量是管理者必須正視的問題。

4 缺乏人文關(guān)懷

YC公司近年來一直飛速發(fā)展，收入也屢創(chuàng)新高，在激烈的競爭環(huán)境中能一直保持優(yōu)勢必然離不開員工的努力工作。但是在輝煌的發(fā)展過程中YC公司管理者往往忽略了對(duì)員工的關(guān)懷，尤其是近五年來3-4G網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展，公司規(guī)模和人員的急劇擴(kuò)張，導(dǎo)致員工們的工作壓力越來越大，加班加點(diǎn)更是家常便飯，公司對(duì)此也沒有明確補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)。各項(xiàng)管理制度不切合實(shí)際，不能了解員工的真實(shí)想法。工會(huì)也是形同虛設(shè)，每年只是象征性的組織一次趣味活動(dòng)，從來沒有為員工爭取利益，導(dǎo)致員工沒有歸屬感。缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，YC公司從上至下沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。部門之間、同事之間的溝通協(xié)調(diào)存在許多問題，工作交流少、互相幫助的也少。使員工感覺自己孤立一人，和整個(gè)企業(yè)沒有任何關(guān)系。如何在緊張的競爭環(huán)境下減輕員工的工作壓力、多關(guān)心員工，是YC公司管理層面臨的一項(xiàng)重大問題。

參考文獻(xiàn)：

[1]George Elton Mayo.hawthorne experiment[M]，1924.

篇3

【關(guān)鍵詞】完善；非物質(zhì)激勵(lì)；員工與企業(yè)；共贏

近年來，企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中蓬勃發(fā)展，為社會(huì)提供了無數(shù)商品和生活服務(wù)。同時(shí)，提供大量就業(yè)機(jī)會(huì)，為市場經(jīng)濟(jì)的l展和國家經(jīng)濟(jì)的繁榮做出了貢獻(xiàn)。然而，一些企業(yè)內(nèi)部人力資源管理仍然處于傳統(tǒng)狀態(tài)，忽視基層員工的心理激勵(lì)需求，缺乏以人為本的理念，造成企業(yè)對(duì)員工不再有吸引力，優(yōu)秀的基層員工流失，給企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境中長期發(fā)展帶來負(fù)面影響。

在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中企業(yè)競爭殘酷激烈，企業(yè)核心競爭力來源于掌握知識(shí)技術(shù)又具有愛崗敬業(yè)精神的優(yōu)秀員工，企業(yè)競爭勝敗的關(guān)鍵要素正是人才資源，誰能擁有與企業(yè)共進(jìn)退的優(yōu)秀員工誰的企業(yè)才會(huì)立于不敗之地，那么招聘人才、保留人才、充分開發(fā)激勵(lì)人才發(fā)揮各自的潛能成為目前企業(yè)人力資源管理的首要問題。那些具備高精尖技術(shù)、知識(shí)和能力的人才與企業(yè)的生存發(fā)展關(guān)系密切，高素質(zhì)的人才能夠憑借自身的技術(shù)和能力應(yīng)對(duì)激烈市場競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)，也能夠憑借自身豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)的發(fā)展做出科學(xué)的規(guī)劃，這些正是企業(yè)生存發(fā)展所必須具備的條件。企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)上只重視物質(zhì)激勵(lì)制度，從發(fā)展的眼光來看非物質(zhì)激勵(lì)體系構(gòu)建更有利于企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的任用，建立健全企業(yè)的非物質(zhì)激勵(lì)體系，保持晉升通道暢通、加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)、完善生活休閑度假待遇及給予精神榮譽(yù)激勵(lì)，使基層員工獲得從心理到外在生活的全方位激勵(lì)，才能使優(yōu)秀員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，互相帶動(dòng)共同發(fā)展。

一、企業(yè)非物質(zhì)激勵(lì)體系現(xiàn)狀和存在的問題分析

員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展是相輔相成，互助互利的統(tǒng)一關(guān)系。企業(yè)的發(fā)展需要構(gòu)建物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的機(jī)制，長久以來我國企業(yè)非物質(zhì)激勵(lì)制度還不完善，處于起步階段，企業(yè)主管人員缺乏相關(guān)理念資金投入不足，而且僅有的幾個(gè)基層人事管理人員又缺乏相關(guān)的非物質(zhì)激勵(lì)制度的管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)非物質(zhì)激勵(lì)體系現(xiàn)狀如下：

1.工作職務(wù)晉升激勵(lì)制度不完善

我國民營企業(yè)中一部分是家族制企業(yè)。這樣的家族企業(yè)的特點(diǎn)就是高層管理者大都是親族成員，沒有完善的組織制度，最高管理者的判斷決策影響著企業(yè)制度的運(yùn)行，包括晉升制度在內(nèi)。

在我國的國企和合資股份制企業(yè)中，中高層管理人員任用并不是定期選聘競爭上崗，他們?nèi)纹谄毡檫^長，企業(yè)內(nèi)部晉升制度缺乏科學(xué)性又不能認(rèn)真執(zhí)行，重要的行政、技術(shù)管理崗位大多是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意見決定人員任命， 普通員工基本沒有晉升機(jī)會(huì)，而且在僅有的機(jī)會(huì)中還存在這樣那樣的規(guī)定限制，比如：企業(yè)晉升激勵(lì)中男、女職員晉升標(biāo)準(zhǔn)不同，女職員晉升標(biāo)準(zhǔn)更高更苛刻些，限制了優(yōu)秀女職員的發(fā)展。還有企業(yè)晉升激勵(lì)制度看似完美誘人，而實(shí)際是渴望不可及，誰也達(dá)不到的標(biāo)準(zhǔn)，致使許多員工多年努力也得不到晉升。再者企業(yè)晉升制度不公平存在“拉關(guān)系走后門”現(xiàn)象，部分員工的晉升不是靠業(yè)績考核、工作能力，而是通過某種利益關(guān)系獲得晉升。

2.缺乏完善的職業(yè)技能培訓(xùn)體制

培訓(xùn)制度是非物質(zhì)激勵(lì)制度的重要組成部分。員工通過專業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)后，為企業(yè)創(chuàng)造更高的業(yè)績效益并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴、信任及責(zé)任心。為促進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展提供條件。而這樣的培訓(xùn)只局限于中高級(jí)管理人員和部分業(yè)績突出員工，大多數(shù)普通員工只是偶爾參加流于形式的大班式教學(xué)，這種缺乏培訓(xùn)目的和不明確培訓(xùn)手段的活動(dòng)，反而挫傷了基層員工的工作熱情和積極性。

3.榮譽(yù)激勵(lì)缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)容空洞泛濫

非物質(zhì)激勵(lì)制度中榮譽(yù)激勵(lì)是企業(yè)對(duì)業(yè)績突出員工的一種精神贊揚(yáng)和能力肯定，歷來是鼓勵(lì)員工努力工作的精神動(dòng)力，它因具有成本低、激勵(lì)效果明顯的特點(diǎn)而在企業(yè)中普遍應(yīng)用，對(duì)企業(yè)來說實(shí)行榮譽(yù)激勵(lì)，既能體現(xiàn)大張旗鼓的執(zhí)行非物質(zhì)激勵(lì)，又能為企業(yè)節(jié)約經(jīng)濟(jì)成本，而對(duì)于員工來說，雖然獲得榮譽(yù)也是辛苦工作的精神安慰，但是從長期來看，這種泛濫的所謂榮譽(yù)已經(jīng)不能滿足員工對(duì)于旅游度假、自由工作時(shí)間的向往，空洞榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)基層員工的激勵(lì)作用不明顯，榮譽(yù)激勵(lì)因缺乏相應(yīng)的具體優(yōu)惠方案而不能發(fā)揮原有激勵(lì)作用。

二、優(yōu)化企業(yè)非物質(zhì)激勵(lì)體系的具體策略

堅(jiān)持以非物質(zhì)激勵(lì)與員工獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，以業(yè)績建設(shè)為核心，提升非物質(zhì)激勵(lì)體系能力。

1.進(jìn)一步完善晉升激勵(lì)通道

從文化、制度、途徑3個(gè)方面考慮完善晉升激勵(lì)通道。

（1）企業(yè)晉升文化的正確培訓(xùn)。企業(yè)要建立正確的企業(yè)文化的宣傳，積極促進(jìn)企業(yè)公平的晉升機(jī)制，讓員工可以通過自己的努力工作來取得更高的職位，并且積極推動(dòng)企業(yè)文化晉升，為企業(yè)文化晉升做出貢獻(xiàn)。

（2）進(jìn)一步完善晉升制度。企業(yè)制度的不健全是企業(yè)的重要缺陷，因此，必須進(jìn)一步建立相對(duì)完善的晉升制度，并且嚴(yán)格按照制度辦事。積極重視廣大員工的建議，對(duì)員工的建議和意見進(jìn)行及時(shí)反饋。

（3）增加晉升的途徑。由于在企業(yè)中，中、高層管理職務(wù)時(shí)比較有限的，所以，可以相應(yīng)的增加晉升途徑。例如，職務(wù)晉升與職級(jí)晉升具有相同的權(quán)益和權(quán)力，既使企業(yè)沒有因?yàn)楣芾砣藛T過多而造成機(jī)構(gòu)臃腫，又保證了員工獲得晉升的公平感。

2.建立一個(gè)比較系統(tǒng)的培訓(xùn)體系

大多數(shù)公司都不夠重視對(duì)基層員工定期培訓(xùn)，然而這卻是十分必要的。在培訓(xùn)體系建立的時(shí)候，要充分分析員工的工作性質(zhì)，明確培訓(xùn)需求。根據(jù)基層管理者的工作內(nèi)容及需求將培訓(xùn)內(nèi)容分為如下兩點(diǎn)：

（1）傳授企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)具備什么樣的經(jīng)營方式和管理制度，那么它就應(yīng)該具備什么樣的企業(yè)文化。能讓員工熱愛并認(rèn)同的企業(yè)經(jīng)營理念和文化，會(huì)有效地提高企業(yè)的競爭力和凝聚力。做好對(duì)基層員工進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)文化的培訓(xùn)工作，將會(huì)有效地實(shí)現(xiàn)共同追求的價(jià)值觀和整體的認(rèn)同感，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）提高企業(yè)員工的管理能力。對(duì)基層員工進(jìn)行管理能力的培訓(xùn)，即可以提高他們的工作能力，有可以為他們以后的晉升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工自我價(jià)值。

3.非物質(zhì)激勵(lì)的幾種方式

（1）學(xué)習(xí)激勵(lì)

①學(xué)歷教育，企業(yè)可以根據(jù)基層員工的實(shí)際工作情況，與相關(guān)中高等院校進(jìn)行合作，針對(duì)基層員工進(jìn)行各類成人學(xué)歷或?qū)W位教育。

②個(gè)性化發(fā)展培訓(xùn)，針對(duì)不同人才發(fā)展需求的特點(diǎn)，企業(yè)適當(dāng)給予優(yōu)惠的條件與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)聯(lián)合辦班，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)資格認(rèn)證等高層次培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)員工的成長。

（2）精神激勵(lì)

精神激勵(lì)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：①榮譽(yù)激勵(lì)。②額外假期。③彈性工作制。④認(rèn)可激勵(lì)。

三、結(jié)束語

企業(yè)給予員工的非物質(zhì)激勵(lì)不能由管理人員憑空想象而決定，一定要根據(jù)每個(gè)員工的具體需求來決定，不針對(duì)員工具體需要而進(jìn)行的非物質(zhì)激勵(lì)是起不到相應(yīng)的激勵(lì)作用的。因此，企業(yè)一定要調(diào)查清楚所有基層員工的具體非物質(zhì)需求，再通過“清單”的方式，讓基層員工在一定的范圍內(nèi)進(jìn)行自由選擇，只有這樣，才能在最大程度上滿足基層員工的非物質(zhì)需求。 針對(duì)現(xiàn)今很多企業(yè)非物質(zhì)激勵(lì)類型比較單一的情況，企業(yè)還需要進(jìn)一步不斷完善非物質(zhì)激勵(lì)的類型，可以通過像授予榮譽(yù)稱號(hào)、晉升職務(wù)職級(jí)、參加培訓(xùn)等等不同類型的非物質(zhì)激勵(lì)方式，既可以不需要太多的成本，同時(shí)又給予了基層員工持續(xù)的強(qiáng)大激勵(lì)，樹立了企業(yè)的成本意識(shí)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉曉瑞、王聘磊、健全非物質(zhì)激勵(lì)體系 實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共贏[J]、現(xiàn)代營銷（下旬刊），2016，09：78.

篇4

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和全球一體化進(jìn)程的加快，我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。企業(yè)能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自于企業(yè)的眾多資源之一――人力資源。人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的綜合，它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個(gè)方面。企業(yè)如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發(fā)揮作用以保持企業(yè)強(qiáng)勁的競爭力和生命力，是擺在眾多企業(yè)管理者面前的重大課題。本文通過對(duì)我國企業(yè)人力資源管理弊端進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出完善企業(yè)人力資源管理的若干對(duì)策。

一、人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性

（一）人力資源管理有助于員工加強(qiáng)對(duì)自身價(jià)值的展現(xiàn)。良好的人力資源管理不僅使員工在工作中體現(xiàn)自身價(jià)值，而且能夠更好地展現(xiàn)自身特長，將自身特長有效地發(fā)揮到工作中去，提高工作效率的同時(shí)也能使自已在工作中獲得一定的成就感，更加積極地投入到工作中去。

（二）人力資源管理有助于企業(yè)更好地發(fā)展。每個(gè)企業(yè)都是由多個(gè)部門、多個(gè)職位所組成的，良好的人力資源管理可以使每個(gè)職位上的人員能夠更好地完成及負(fù)責(zé)本職工作，順利完成本職位的工作目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（三）人力資源管理有助于提高企業(yè)的核心競爭力。人才是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，科學(xué)健全的人力資源管理，可更好地發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、為人才提供良好的發(fā)展空間。企業(yè)能夠擁有一些高素質(zhì)、高能力的人才，必然有助于提高企業(yè)的核心競爭力。

二、我國企業(yè)人力資源管理弊端

（一）企業(yè)未樹立人力資源管理意識(shí)

一是人力資源管理思想落后。目前，我國多數(shù)企業(yè)仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制人力資源管理模式，特別是在一些家族式企業(yè)，人才引進(jìn)中存在著“任人唯親”的錯(cuò)誤思想，導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于世，降低了我國企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏重視。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將主要精神放在擴(kuò)大產(chǎn)品產(chǎn)量及降低產(chǎn)品成本方面，完全忽略人力資源管理在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、充分調(diào)動(dòng)職工創(chuàng)新積極性方面所發(fā)揮的作用，甚至一些私營企業(yè)老板認(rèn)為中國勞動(dòng)力市場充足，員工會(huì)因無法找到新工作崗位而忍受企業(yè)管理的錯(cuò)誤思想。

（二）人力資源管理制度無法調(diào)動(dòng)員工積極性

一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中未包括人力資源管理戰(zhàn)略。目前，我國多數(shù)企業(yè)高度重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過設(shè)計(jì)詳細(xì)、科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展，但卻忽視人力資源管理在于調(diào)動(dòng)職工生產(chǎn)積極性、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的作用。個(gè)別企業(yè)照搬其他企業(yè)制定的工資、晉升等制度，未能針對(duì)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)設(shè)計(jì)人才引進(jìn)、選用、激勵(lì)制度，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理未能隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展及時(shí)引進(jìn)及發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，同時(shí)，由于人力資源管理工作重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)職工生產(chǎn)技能及職業(yè)道德得不到有效發(fā)展，職工缺少創(chuàng)新生產(chǎn)工藝積極性，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）未科學(xué)制定人力資源管理制度

一是缺少職工培訓(xùn)。個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)未定期對(duì)企業(yè)職工進(jìn)行專業(yè)技能、職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)，錯(cuò)誤地認(rèn)為職工如果技能得到長足的提升，將會(huì)出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象，不愿將資金投入到職工培訓(xùn)方面，使企業(yè)職工整體業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低。二是未設(shè)立專門人力資源管理機(jī)構(gòu)。我國中小企業(yè)未在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門，將人力資源管理工作由辦公室或財(cái)務(wù)室兼任，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理工作混亂、工作效率低下。三是人力資源激勵(lì)制度不完善。多數(shù)企業(yè)由于對(duì)人工成本的考慮，未在企業(yè)建立員工激勵(lì)制度或者激勵(lì)制度主要體現(xiàn)為獎(jiǎng)金的發(fā)放，未能將職位晉升作為員工激勵(lì)制度的組成部門，無法滿足員工對(duì)實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值的需要，未能充分調(diào)動(dòng)職工對(duì)于創(chuàng)新生產(chǎn)工藝、降低產(chǎn)品成本方面所發(fā)揮的積極性。

三、解決企業(yè)人力資源管理弊端的對(duì)策

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的根本目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理調(diào)配，通過各種途徑為企業(yè)引進(jìn)各類所需人才，搞好企業(yè)員工教育培訓(xùn)，采取各種措施，激發(fā)員工工作的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的長期增長，為企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定快速發(fā)展進(jìn)行人力資源的儲(chǔ)備

（一）提高企業(yè)對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)

一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提高人力資源管理重視程度，徹底轉(zhuǎn)變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“任人唯親”的錯(cuò)誤思想，充分認(rèn)識(shí)人才在提高企業(yè)市場占有率、創(chuàng)新生產(chǎn)工藝等方面發(fā)揮的作用，使企業(yè)能夠正確處理復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)關(guān)系，確保企業(yè)可以健康、可持續(xù)發(fā)展。二是重視人才引進(jìn)及員工培訓(xùn)對(duì)于提升企業(yè)形象與社會(huì)認(rèn)同感的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)摒棄以往忽視人才建設(shè)等錯(cuò)誤思想，清醒認(rèn)識(shí)人才作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)動(dòng)機(jī)所發(fā)揮的促進(jìn)作用，嚴(yán)把人才引進(jìn)關(guān)，在生活保障、職位晉升、實(shí)現(xiàn)人生規(guī)劃等方面給予員工必要保障，促使企業(yè)員工能夠發(fā)揮主觀能動(dòng)性，在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)作出一定貢獻(xiàn)的同時(shí)，增加自我責(zé)任感、滿足感與歸屬感。企業(yè)應(yīng)通過培訓(xùn)等手段調(diào)動(dòng)員工自我學(xué)習(xí)專業(yè)技能積極性，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展對(duì)于人才專業(yè)技能的需要。

（二）進(jìn)一步完善企業(yè)人力資源管理制度

一是企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)及規(guī)模設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門，并從人、財(cái)、物方面給予人力資源管理部門必要的支持，確保企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門能夠?yàn)槿肆Y源管理部門開展工作給予一定配合、支持，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理部門工作的規(guī)范化、科學(xué)化。二是將人力資源管理工作作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)圍繞生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定人才引進(jìn)、選用、晉升、激勵(lì)管理制度，以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工創(chuàng)新生產(chǎn)經(jīng)營工藝、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的積極性，保證企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。三是建立員工激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)將員工晉升作為激勵(lì)制度內(nèi)容，建立多元化的激勵(lì)制度，徹底調(diào)動(dòng)員工工作積極性及增加企業(yè)員工歸屬感，滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的要求。

（三）增加員工企業(yè)歸屬感

一是企業(yè)文化可以正確體現(xiàn)企業(yè)員工所有精神面貌，是全體員工共同價(jià)值觀的體現(xiàn)，它是企業(yè)人力資源管理的重要工具，它可以促使企業(yè)全體員工形成凝聚力及增加企業(yè)員工的歸屬感，使員工時(shí)刻保持戰(zhàn)斗力，不斷為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)職工力量。企業(yè)應(yīng)在依靠全體職工力量的同時(shí)，促使企業(yè)員工樹立正確的價(jià)值觀，通過打造良好的企業(yè)文化形象，發(fā)揮企業(yè)員工主人翁意識(shí)，以企業(yè)發(fā)展作為實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值的體現(xiàn)。二是對(duì)企業(yè)職工進(jìn)行專業(yè)技術(shù)與職業(yè)道德培訓(xùn)，以滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營工藝創(chuàng)新對(duì)企業(yè)職工業(yè)務(wù)技術(shù)的需求，促使企業(yè)職工能夠遵守職業(yè)道德，提高專業(yè)技能，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，樹立職工以企業(yè)為家的責(zé)任感、歸屬感。

（四）建立行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況及發(fā)展目標(biāo)建立一套激勵(lì)機(jī)制，最大限度的調(diào)動(dòng)職工工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，凡是能為企業(yè)創(chuàng)造效益，擁有一技之長或?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)當(dāng)在薪酬、福利、學(xué)習(xí)與事業(yè)發(fā)展等方面受到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，讓職工在企業(yè)的工作中產(chǎn)生歸屬感、安全感、參與感、滿意感、成就感，從而激發(fā)員工的崗位責(zé)任意識(shí)，增強(qiáng)自尊心，以提高生產(chǎn)的效率和工作的質(zhì)量。

（五）加強(qiáng)績效管理，增強(qiáng)人才競爭力

只有將最好的財(cái)務(wù)、物力用到最合格的人身上，才能實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的最大價(jià)值。對(duì)此，企業(yè)要加強(qiáng)績效考核，通過對(duì)員工崗位適應(yīng)性、工作完成質(zhì)量和效率等，科學(xué)的考核每一位員工，并借此淘汰不合格的員工，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。通過績效管理，能夠充分的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工的工作效率，從而增強(qiáng)企業(yè)人才的競爭力，推動(dòng)企業(yè)更快、更好的發(fā)展。

篇5

【關(guān)鍵詞】國企；人力資源；薪酬管理；問題；對(duì)策

一、引言

薪酬管理是衡量一個(gè)企業(yè)人力資源管理水平的主要指標(biāo)，也是實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)凝聚力、員工工作積極性和上進(jìn)心的主要途徑。薪酬管理具有一定的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，對(duì)企業(yè)來說是體現(xiàn)了對(duì)員工的認(rèn)可和鼓勵(lì)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工同起步、共發(fā)展的主要方式；對(duì)員工來說是體現(xiàn)了員工對(duì)企業(yè)的回報(bào)，合理薪酬管理可促使員工更加積極主動(dòng)為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的“光和熱”。但就目前而言，國企人力資源薪酬管理工作仍存在一定問題，以下就針對(duì)常見的相關(guān)問題展開探討，并提出幾點(diǎn)針對(duì)性的改進(jìn)建議。

二、當(dāng)前國企人力資源薪酬管理存在的常見問題

（一）平均主義傾向嚴(yán)重

受到傳統(tǒng)“大鍋飯”式勞動(dòng)分配體制的影響，我國國企生產(chǎn)經(jīng)營效率一直無法取得突破性進(jìn)展。雖然在改革開放的背景下，我國勞動(dòng)分配方式發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，逐步形成了如今“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”的勞動(dòng)發(fā)展方式。但歷史遺留問題短時(shí)間內(nèi)無法得到有效改變，使得我國國企企業(yè)人力資源薪酬管理中仍然存在平均主義傾向嚴(yán)重的問題。如：國企的管理人員、技術(shù)人員的薪酬和廣大職工的薪酬之間仍然存在較大差異，缺乏針對(duì)性。此外，對(duì)管理人員而言，尚未構(gòu)建完善的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，難以更好地應(yīng)對(duì)市場競爭危機(jī)，創(chuàng)新力不足，很大程度上限制國企市場競爭力的提升。

（二）薪酬管理制度與經(jīng)營戰(zhàn)略不匹配

薪酬管理制度和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略不匹配是目前國企人力資源薪酬管理中存在的主要問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，有的企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略中明確表示，其發(fā)展戰(zhàn)略之一是占據(jù)市場主導(dǎo)地位，但在薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，只是將其定位在中檔水平，只有業(yè)績出色或者對(duì)企業(yè)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的高級(jí)管理人員才有獎(jiǎng)金可拿，其下屬職員并無獎(jiǎng)金，或者獎(jiǎng)金占比較小，無法體現(xiàn)公平性。第二，有的企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，以增加股東的長期利益為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，但在薪酬管理中卻經(jīng)常以短期經(jīng)營業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)為主，使得企業(yè)管理人員一度放棄長期目標(biāo)，追求短期目標(biāo)，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。第三，任何企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，利潤最大化是追求的主要目標(biāo)，故應(yīng)當(dāng)企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績和各部門之間的協(xié)調(diào)協(xié)作。但就目前國企人力資源薪酬管理現(xiàn)狀而言，仍比較注重對(duì)員工個(gè)人業(yè)績的考核和激勵(lì)，嚴(yán)重影響協(xié)作精神的發(fā)展，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營發(fā)展管理的鏈條發(fā)生斷裂。同時(shí)，也不能過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，否則又會(huì)回到“大鍋飯”式的分配時(shí)代。因此，如何在保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)下，處理好個(gè)人和組織之間的矛盾，是目前國企人力資源薪酬管理需要解決的主要問題。

（三）行政部門對(duì)國有企業(yè)的薪酬管理干預(yù)過多

在國企人力資源薪酬管理中，如果行政部門干預(yù)過多，會(huì)導(dǎo)致國有企業(yè)政治功能突出，使得國有企業(yè)無法恰到好處地掌握分配自主權(quán)。雖然國有企業(yè)特性決定了其可以自由分配內(nèi)部資源和資產(chǎn)，但企業(yè)工資總額卻牢牢把控在行政部門手中，行政部門對(duì)國企人力資源薪酬管理的干預(yù)問題一直得不到有效解決。

（四）績效與激勵(lì)相脫節(jié)

企業(yè)員工工作積極性和工作效率是國有企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)利潤的主要前提，但在部分國企人力資源薪酬管理中，并沒有充分重視薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和員工績效之間的聯(lián)系，沒有對(duì)超額完成任務(wù)和業(yè)績的人員進(jìn)行有針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，也沒有對(duì)工作上進(jìn)、踏實(shí)能干的員工進(jìn)行合理表揚(yáng)和表彰，無法營造一個(gè)公平、公正、公開、透明的晉升平臺(tái)，嚴(yán)重影響了工作的積極性，從而降低企業(yè)的創(chuàng)新力。

三、國企人力資源薪酬管理的優(yōu)化對(duì)策

（一）合理構(gòu)建薪酬制度體系，摒棄平均主義

國有企業(yè)中，員工基數(shù)比較龐大，但高層管理人員和技術(shù)人員的數(shù)量比較小，但他們的自身經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)，對(duì)國有企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展有巨大的促進(jìn)作用。因此，國有企業(yè)在制定國企人力資源薪酬管理制度時(shí)，應(yīng)該給與他們更多的薪酬回報(bào)，以此來肯定他們對(duì)企業(yè)的重要性，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)持續(xù)發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。在市場體質(zhì)的背景下，國企必須摒棄傳統(tǒng)平均主義傾向的薪酬制度，根據(jù)企業(yè)各個(gè)崗位的不同，制定與之相適的薪酬結(jié)構(gòu)和體系，給與企業(yè)員工與職業(yè)崗位和技能相互匹配的薪酬回報(bào)，以留住更多的人才。構(gòu)建完善的考核機(jī)制，嚴(yán)格遵循按勞分配的原則，提升他們的經(jīng)營動(dòng)力。

（二）設(shè)定與國企戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的薪酬管理體系

開展薪酬管理的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，并為企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃和決策奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，對(duì)國企持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展有重要意義。基于此，企業(yè)要根據(jù)目前所處的經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、市場競爭環(huán)境、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀等，建立科學(xué)合理的薪酬管理體系和制度。并把短期、中期、長期的經(jīng)營利益相互結(jié)合，構(gòu)建一套結(jié)合職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系的寬泛性薪酬體系。根據(jù)國企在不同階段的發(fā)展目標(biāo)，落實(shí)不同的薪酬戰(zhàn)略，將職工的利益和企業(yè)的利益相互結(jié)合，為職工規(guī)劃良好的職業(yè)發(fā)展道路，以吸引更多高素質(zhì)人才來企業(yè)就職，不斷提升企業(yè)人力資源的吸引力。

（三）適當(dāng)減少對(duì)國企薪酬管理的行政干預(yù)

為全面提升薪酬管理水平，行政部門要適當(dāng)減少對(duì)國企薪酬管理的約束，促使國企能夠在市場環(huán)境中更好地掌握薪酬自主權(quán)。此外，行政部門還要重復(fù)發(fā)揮其職能特性，為國有企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造一個(gè)良好的外部環(huán)境，幫助國有企業(yè)能更好、更快地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)下對(duì)薪酬管理的要求。大量實(shí)例表明，國有企業(yè)只有去除其政治功能后，才能將更多的精力投入到市場競爭中來，在激烈的市場環(huán)境競爭中，刺激國企不斷更新發(fā)展理念，革新薪酬管理體系，才能煥發(fā)出新的生機(jī)。

（四）制定具有激勵(lì)性的崗位績效考核機(jī)制

激勵(lì)性的崗位績效考核機(jī)制是新時(shí)代國企薪酬管理的的重點(diǎn)內(nèi)容，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就必須綜合考慮崗位和人才的能力、崗位風(fēng)險(xiǎn)、崗位對(duì)人才的需求等諸多方面的內(nèi)容。企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要對(duì)這些因素、指標(biāo)進(jìn)行綜合分析和評(píng)估，根據(jù)分析結(jié)果，制定與之相適的薪酬激勵(lì)體系，比如：獎(jiǎng)金激勵(lì)，培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)的獎(jiǎng)勵(lì)等。結(jié)合人員實(shí)際需要，對(duì)基層人員，可以獎(jiǎng)金激勵(lì)為主。對(duì)技術(shù)性人才，可以帶薪培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為激勵(lì)形式。對(duì)于管理層人員，可以給予晉升機(jī)會(huì)的激勵(lì)。如果人員綜合能力表現(xiàn)突出，無論是何崗位，其能力達(dá)到崗位需求，都可以給予晉升機(jī)會(huì)。

四、結(jié)束語

綜上所述，本文結(jié)合理論實(shí)踐，分析了國企人力資源薪酬管理存在的問題及對(duì)策，分析結(jié)果表明，在國有企業(yè)新時(shí)代高質(zhì)量發(fā)展的大背景下，國企必須正視人力資源薪酬管理方面存在的問題，利用先進(jìn)的管理模式，整合現(xiàn)有資源，對(duì)存在的問題進(jìn)行糾正和處理。通過構(gòu)建完善的人力資源薪酬管理體系，可大幅度激發(fā)員工的潛力，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王會(huì)蘭.論薪酬管理中員工的“公平”觀[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2018(20).

篇6

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)人事 人力資源 轉(zhuǎn)變 體系

企業(yè)若想適應(yīng)市場化、全球化的要求,管理觀念上要?jiǎng)?chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強(qiáng)也就變成了一句空話。可現(xiàn)在,我國國企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。

1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別

1.1 觀念不同

傳統(tǒng)的人事管理認(rèn)為人力投資、工資、福利費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)都要計(jì)入生產(chǎn)成本的,企業(yè)應(yīng)想方設(shè)法減少人力投資以降低成本來提高產(chǎn)品競爭力。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,現(xiàn)代的資源管理理論認(rèn)為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高于一切其它形態(tài)資本的投資收益率。

1.2 形式不同

打一個(gè)比方,傳統(tǒng)的人事管理主要是按照上級(jí)決策進(jìn)行組織分配和處理,是被動(dòng)反應(yīng)的“管家”。而人力資源管理是實(shí)現(xiàn)社會(huì)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,是主動(dòng)開發(fā)的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理。

1.3 重點(diǎn)不同

傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心,講究組織和人員調(diào)配,看重事情處理的結(jié)果。它要求因事?lián)袢?根據(jù)工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當(dāng)然是正確的,因?yàn)槟軐?shí)現(xiàn)事得其人和人適其事?？蛇^分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作,不著眼于人的開發(fā)利用,沒有從根本上認(rèn)識(shí)到人是一種寶貴的資源,這會(huì)錯(cuò)失許多擁有高素質(zhì)人才的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)代人力資源管理則是以“人”為中心,重視人的培養(yǎng)和利用,沖出了傳統(tǒng)的人事管理的約束,不再把人看成是技術(shù)因素的需要,而是把人當(dāng)作一種使企業(yè)在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊工具。

2 傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變方式

2.1 制定科學(xué)的、具競爭力的制度

①企業(yè)要想擁有科學(xué)的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預(yù)見性的人力資源規(guī)劃,有規(guī)劃才有行動(dòng)。②根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃,評(píng)估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢,了解企業(yè)在生存發(fā)展過程中對(duì)人力的需求,控制人力成本。③在合理預(yù)測企業(yè)發(fā)展的條件下,有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況,為企業(yè)對(duì)人員的考核錄用、培訓(xùn)、開發(fā)、晉升、工資等提供可靠依據(jù)。④制定和完善科學(xué)的、極具競爭力和刺激性獎(jiǎng)勵(lì)制度和福利政策。⑤建立業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。要以業(yè)績?yōu)橐罁?jù),以品德、知識(shí)、能力等要素構(gòu)成各類人才評(píng)價(jià)體系,形成科學(xué)的人才評(píng)價(jià)制度。

2.2 制定切實(shí)可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略

從以事為中心的管理轉(zhuǎn)向以人為中心的管理,要更加重視人力資源的開發(fā)利用,從而,引進(jìn)企業(yè)需要的人員,為企業(yè)在不同的發(fā)展階段儲(chǔ)備適當(dāng)?shù)娜瞬?并且通過考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃等來激勵(lì)員工。(1)建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工培訓(xùn)體系。做好職前教育、新員工培訓(xùn)、在職員工的職業(yè)教育工作,從而提高員工的素質(zhì)和能力。(2)建立起員工激勵(lì)體系。根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作和生活質(zhì)量,提高了員工的滿意度,在人力智慧的發(fā)揮下創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)。

2.3 全面提高人力資源管理者的素質(zhì)

全面提高人力資源管理者的綜合素質(zhì)是轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿ぷ鞯闹饕季S方式和工作方法。當(dāng)前的人事經(jīng)理已不僅僅需要具備以往人事管理所應(yīng)具備的行政管理業(yè)務(wù)能力,還必須學(xué)習(xí)人力資源管理的基礎(chǔ)性學(xué)科。我們可以建立考核激勵(lì)培訓(xùn)制度,通過激勵(lì)獎(jiǎng)賞和定期的培訓(xùn)來促使人力資源管理者成為企業(yè)高層的重要參謀。如:洋浦經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)就通過考核獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)讓具備專業(yè)技能的人事經(jīng)理以職業(yè)經(jīng)理人的身份出現(xiàn),成為企業(yè)規(guī)范、發(fā)展的參謀人員。

3 建立科學(xué)的人力資源工作體系

市場經(jīng)濟(jì)在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

企業(yè)要通過科學(xué)手段,運(yùn)用合理的制度對(duì)企業(yè)中的各個(gè)工作和崗位進(jìn)行分析,確定。然后來決定每一項(xiàng)工作及其崗位對(duì)員工的具體要求,在具體的要求(包括技術(shù)種類、工作經(jīng)驗(yàn)、身體健康)之下來明確工作的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據(jù),也是對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),在對(duì)員工培訓(xùn)、調(diào)配、晉升時(shí)也是一種有力的依據(jù),這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。

3.2 薪酬分配和保障體系

企業(yè)的薪酬分配要先對(duì)工作的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、條件等因素進(jìn)行正確分析。例如:我國的國有煤炭企業(yè)在確定每一項(xiàng)工作在企業(yè)中的地位和相對(duì)價(jià)值后預(yù)定科學(xué)合理、穩(wěn)定公平的薪酬分配體系,使得人才對(duì)薪酬滿意,也就為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。同時(shí),企業(yè)還要建立員工的勞動(dòng)權(quán)益保障體系,在現(xiàn)在社會(huì)人們對(duì)自身的權(quán)利很明確,相關(guān)的法律制度也比較完善,我們的人力資源管理要明確保障體系,這樣才能有效地控制人力成本,又保證了人力資源不會(huì)發(fā)生流失。

3.3 績效評(píng)估體系

績效評(píng)估是對(duì)照崗位分析體系中的具體要求和工作任務(wù)安排,對(duì)員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)價(jià)?？己说姆绞接泻芏喾N,企業(yè)管理者可以根據(jù)具體情況進(jìn)行安排,考核結(jié)果是員工晉升、獎(jiǎng)懲、薪酬、發(fā)展的一項(xiàng)依據(jù)。

國際間的人才爭奪正在加劇,誰擁有了人力資源并使其增值、升值,誰就會(huì)有競爭力,就會(huì)贏得市場。總之,待遇留人、文化留人、事業(yè)留人,企業(yè)要用先進(jìn)的管理制度來尊重知識(shí)、尊重人才,最終達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn),在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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[2] 劉春安.淺議現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理[J].商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版),2009,(05).

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關(guān)鍵詞：人力資源管理模式 日本 借鑒

人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)、關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。人力資源管理模式是對(duì)不同人力資源管理活動(dòng)的總體概述和分類。從宏觀上看，不同國家存在著人力資源管理的差異，如有美國模式、中國模式、日本模式等等；從微觀上看，不同企業(yè)也有不同，但通常同一國家企業(yè)的人力資源管理模式整體上趨同，差異較小。

一、日本的人力資源管理模式

1.實(shí)行終身雇傭制、年功序列工資制、企業(yè)工會(huì)制

終身雇傭制指的是企業(yè)在勞動(dòng)者達(dá)到預(yù)先規(guī)定的退休年齡之前對(duì)其進(jìn)行持續(xù)雇傭的制度。在終身雇傭制下，企業(yè)一般不能解雇員工，員工進(jìn)入企業(yè)后可一直工作到退休。終身雇傭制增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)忠誠度，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，營造了“公司就是家”的理念。員工自然也就很少“離家出走”了。

年功序列制是指依據(jù)職工的年齡、工齡、學(xué)歷等條件決定工資和福利待遇與晉升的一種薪酬制度。年齡的大小和連續(xù)工齡的長短不僅是決定工資高低的重要因素，還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。企業(yè)通過這種薪酬管理來對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)約束。因此，員工的職務(wù)和工資提升取決于員工在同一企業(yè)的長期努力工作，“跳槽”意味著一切從零開始。

企業(yè)工會(huì)制是以企業(yè)為單位設(shè)置工會(huì)組織。由于企業(yè)工會(huì)的上傳下達(dá)等作用，員工能及時(shí)了解企業(yè)經(jīng)營情況以及本身對(duì)企業(yè)的依賴，使員工很愿意也很容易與企業(yè)合作，不輕易采取罷工等行為。企業(yè)工會(huì)制使勞資關(guān)系緩和，容易建立合作性的勞資關(guān)系。

以上三大制度是日本企業(yè)人力資源管理模式最鮮明的特色。

2.重視對(duì)員工的教育培訓(xùn)

日本企業(yè)一貫重視對(duì)員工的教育培訓(xùn)，新招的員工只有接受3個(gè)月或半年甚至更長的教育培訓(xùn)后，才被分配到具體的工作崗位。員工上崗后還可以申請(qǐng)到教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)。培訓(xùn)的內(nèi)容非常豐富，包括業(yè)務(wù)技術(shù)、經(jīng)營理念、價(jià)值觀念、行為規(guī)范等各方面，既強(qiáng)調(diào)技術(shù)傳授，又注重員工品德和敬業(yè)精神的培育。

3.重視內(nèi)部提拔

日本企業(yè)出現(xiàn)新的或空缺的工作崗位時(shí)，首先是通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足這種崗位需求，與此相配套，新員工進(jìn)入企業(yè)要從基層做起，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后進(jìn)入新的工作崗位奠定基礎(chǔ)和創(chuàng)造條件。因此，從外部新招聘來的員工無論其原有能力多強(qiáng)，如果沒有一段相當(dāng)長的時(shí)間去工作，去熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，去與周圍建立密切的關(guān)系，那是很難獲得提拔的，甚至開展工作也很難。

二、日本企業(yè)人力資源管理模式的演進(jìn)

20世紀(jì)90年代后，隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退以及員工隊(duì)伍的老齡化和勞動(dòng)價(jià)值觀的多元化，傳統(tǒng)的人力資源管理模式受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，變革成為了歷史的必然。

1.合同制代替終身雇傭制

合同制是指企業(yè)員工的聘用是有時(shí)間限制的，而不是終身的，按照雙方所簽的合同規(guī)定，受聘方必須在規(guī)定的期限內(nèi)為聘用單位工作，同時(shí)，聘用單位也按照規(guī)定付給受聘方工資、津貼，否則承擔(dān)一定的違約責(zé)任。合同期滿后，是否再續(xù)合同協(xié)定，也根據(jù)員工的才華和工作能力。它有利于提高競爭力，提高員工的積極性和主動(dòng)性，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

2.能力工資制代替年功序列制

能力工資制是指員工的報(bào)酬是按照他的能力來分配的，例如工作成績、對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)等，“按勞分配，多勞多得”。這就克服了年功序列制的缺點(diǎn)，有能力的年輕員工經(jīng)過努力的工作，他們的工資和津貼可能超過年長者，不再受到年限的限制，有利于調(diào)動(dòng)年輕人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

3.引進(jìn)“多通路職業(yè)生涯系統(tǒng)”

20世紀(jì)90年代以來，日本企業(yè)的低速增長和組織結(jié)構(gòu)的扁平化改革，使企業(yè)內(nèi)部的晉升機(jī)會(huì)大大減少，白領(lǐng)雇員過剩的問題日趨嚴(yán)重。這樣減輕雇員在職業(yè)生涯早期產(chǎn)生的心理損害，很多企業(yè)將過去只有在管理職位上晉升這一條通路擴(kuò)大為可以在多條通路上晉升。同時(shí)，還通過倡導(dǎo)所謂“自由的工作體系”（即彈性工作制）和給員工以挑戰(zhàn)性的工作方式，來提高雇員的工作滿意度。

4.職工培訓(xùn)方面，重視培訓(xùn)跨行業(yè)的“復(fù)合型人才”

尤其是對(duì)技術(shù)人員，為適應(yīng)技術(shù)高度復(fù)合化和集成化的要求，加大了綜合技術(shù)培訓(xùn)的力度。有些企業(yè)還確立了國際化的培訓(xùn)目標(biāo)，向職工提出掌握外語和提高處理國際經(jīng)濟(jì)事務(wù)能力的要求，并為跨國工作輪換創(chuàng)造條件。

三、日本企業(yè)人力資源管理模式的演進(jìn)對(duì)我國企業(yè)的借鑒意義

第一，從日本人力資源管理模式的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展可緊緊圍繞著如何充分挖掘并最大限度地發(fā)揮員工潛能這一目標(biāo)和主線來展開；要充分挖掘并最大限度地發(fā)揮員工潛能，則必須適時(shí)進(jìn)行有效的人力資源管理制度創(chuàng)新。當(dāng)許多企業(yè)發(fā)展到出現(xiàn)勞動(dòng)力“過剩雇傭”，必須根據(jù)內(nèi)外部勞動(dòng)力市場變化對(duì)勞動(dòng)力的存量和增量進(jìn)行靈活調(diào)配時(shí)，其又對(duì)終身雇傭制、年功序列工資制進(jìn)行改革，推出合同制、能力工資制，以減緩企業(yè)勞動(dòng)力過剩壓力，繼續(xù)挖掘企業(yè)人力資源的潛能。

第二，企業(yè)的人力資源管理模式必須適時(shí)而變。從日本的人力資源管理模式的演進(jìn)歷程可以看出，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，揚(yáng)長避短是非常有必要的。對(duì)于我國企業(yè)來說，在考慮文化背景和國情特點(diǎn)的同時(shí)，與時(shí)俱進(jìn)、洋為中用顯得更為緊迫。實(shí)際上，管理升級(jí)比技術(shù)升級(jí)更為困難，因此，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)以更加開放的心態(tài)、更加積極的行動(dòng)，加強(qiáng)與國外同行的聯(lián)系與交流。

第三，人力資源管理模式的形成是一個(gè)長期累積的過程，與本土的歷史、文化有著不可分割的淵源關(guān)系，沒有具有普遍性、放之四海而皆準(zhǔn)的人力資源管理模式。我們?cè)谶x擇與借鑒方面，必須以符合本國實(shí)際情況為首要前提，切不可盲目抄襲，以尋找到具有中國特色的人力資源管理模式。只有在向發(fā)達(dá)國家不斷虛心學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短的過程中，更加注重加強(qiáng)政府、學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的有效溝通，才能形成一種良好互動(dòng)、共同學(xué)習(xí)的局面，才能更好地應(yīng)對(duì)國內(nèi)競爭日趨國際化的挑戰(zhàn)，形成適合中國國情并能切實(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的人力資源管理理論體系與實(shí)踐模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘭志興．日本企業(yè)的人力資源管理模式[J]．北京人才市場報(bào),2009

[2]王弘鈺,劉宇清．論日本人力資源開發(fā)戰(zhàn)略[J]．東北亞論壇,2004,3

篇8

摘 要 在我國，特別是在國有企業(yè)中，職業(yè)生涯管理相較于國外的發(fā)展比較薄弱。組織通過對(duì)員工的職業(yè)生涯管理，能到自身人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的平衡，創(chuàng)造出一個(gè)高效率的工作環(huán)境和有效的選拔人才、培養(yǎng)人才和留住人才的良好機(jī)制。因此，職業(yè)生涯管理的最終目標(biāo)是通過幫助員工的職業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。作者以國有企業(yè)為研究對(duì)象，利用人力資源和職業(yè)生涯管理的相關(guān)理論與方法，提出解決青年員工職業(yè)生涯管理的思路和對(duì)策，力圖找到化解其人力資源難題的鑰匙，為同行業(yè)的企業(yè)提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 青年員工 職業(yè)生涯管理

現(xiàn)階段，職業(yè)生涯規(guī)劃成為世界各國企業(yè)較為關(guān)注的一個(gè)問題，很多國外企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)并取得一定的成果，但在我國，特別是在國有企業(yè)中，這方面的意識(shí)還比較薄弱。在企業(yè)的人力資源管理中，很多情況下企業(yè)能否贏得員工的敬業(yè)和奉獻(xiàn)精神的關(guān)鍵在于其能否為自己的員工創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會(huì)獲得一個(gè)有成就感和自我實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)。從宏觀角度上來看，人才問題關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展；從微觀層面來看，這一課題的研究對(duì)國有企業(yè)在激烈的人才競爭中如何生存和發(fā)展，具有理論指導(dǎo)和實(shí)際借鑒意義。

一、完善企業(yè)職位架構(gòu)

要做好職業(yè)生涯管理， 就需要做好職位體系的劃分。高、中、基層的職位名稱、數(shù)量都要明晰化，為職業(yè)生涯規(guī)劃提供真實(shí)的職位信息。一旦職位空缺， 需要什么樣的人， 可以從什么職位晉升上來， 以及相應(yīng)崗位的空缺替補(bǔ)計(jì)劃， 如何做出等等， 都應(yīng)該有明確的規(guī)定。對(duì)員工來說， 一系列崗位的變動(dòng)， 就是職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。從清晰明確的職位結(jié)構(gòu)中， 員工可以看到發(fā)展方向和希望。職位設(shè)置和分析是企業(yè)人力資源所有工作最根本的出發(fā)點(diǎn)和聯(lián)結(jié)點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)來說，有效的職位分析可以使企業(yè)在招聘、考核、薪酬等方面有明確的職位要求，并據(jù)此制定整體人才規(guī)劃和設(shè)計(jì)管理人員職業(yè)生涯，對(duì)與標(biāo)準(zhǔn)有差距的管理人員實(shí)施針對(duì)性培訓(xùn)。

二、建立健全培訓(xùn)機(jī)制

一是完善內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制。加強(qiáng)培訓(xùn)力度、創(chuàng)新培訓(xùn)形式，適應(yīng)公司發(fā)展對(duì)人才的新要求。綜合考慮人員新老結(jié)構(gòu)，學(xué)歷結(jié)構(gòu)等因素，組織開展有針對(duì)性的內(nèi)部培訓(xùn)，從需求調(diào)研出發(fā)，做好全程組織、結(jié)果反饋、形式創(chuàng)新等一系列工作。以引導(dǎo)鼓勵(lì)為重點(diǎn)，大力營造適合青年員工成長的內(nèi)部環(huán)境。二是完善外部培訓(xùn)環(huán)境。在引進(jìn)來的基礎(chǔ)上，也要加快步伐，走出去，向先進(jìn)企業(yè)學(xué)經(jīng)驗(yàn)，向標(biāo)桿企業(yè)找差距，向成熟企業(yè)求卓越。同時(shí)，擴(kuò)大外部培訓(xùn)影響，逐步形成公司特色化培訓(xùn)模式，引入優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)項(xiàng)目，在知識(shí)的分享和交流中，激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)。

三、建立健全激勵(lì)機(jī)制

健全、科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，能夠回報(bào)經(jīng)營者與員工在企業(yè)中的辛勤勞動(dòng)，又能激發(fā)起發(fā)揮更大的能動(dòng)性，全身心的為企業(yè)投入，同時(shí)還能體現(xiàn)其人力資本的增值。

一是建立健全薪酬激勵(lì)體系。為了更好的給員工提供良好的職業(yè)發(fā)展渠道，搭建公平的激勵(lì)平臺(tái)，最直接和有效的策略就是從薪酬、福利上考慮，鼓勵(lì)員工學(xué)技術(shù)，將員工收入與技能、績效等因素緊密掛鉤，通過薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)及薪酬發(fā)放管理的調(diào)整和優(yōu)化，推動(dòng)員工職業(yè)發(fā)展、提升組織整體績效、實(shí)現(xiàn)人力資源效益最大化。二是建立健全精神激勵(lì)體系。通過崗位輪換和崗位招聘，挖掘人的潛能，使員工的工作內(nèi)容豐富化、擴(kuò)大化；通過員工勞動(dòng)競賽和班組升級(jí)達(dá)標(biāo)、合理化建議和課題攻關(guān)工程實(shí)現(xiàn)員工的充分參與；通過鼓勵(lì)員工發(fā)明創(chuàng)造，“以名命名”等方法所產(chǎn)生的工作動(dòng)力遠(yuǎn)比外在激勵(lì)要深刻和持久。建立精神激勵(lì)體系，使員工外有壓力、內(nèi)有動(dòng)力，企業(yè)煥發(fā)出巨大的生命力。

四、豐富職業(yè)發(fā)展途徑

員工職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還有賴于具有順暢的職業(yè)發(fā)展途徑，所以企業(yè)一定要對(duì)構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道引起重視，確保員工職業(yè)生涯管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一是打通縱向晉升通道。晉升是員工職業(yè)生涯發(fā)展的直接表現(xiàn)和主要途徑，企業(yè)有必要建立合理的晉升的管理制度，保證員工得到公平競爭的機(jī)會(huì)。第一，利用晉升彌補(bǔ)空缺職位，保證組織工作正常運(yùn)行。第二，利用晉升有效激勵(lì)員工，促進(jìn)企業(yè)效益提高。第三，晉升有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和素質(zhì)的提高，合理的晉升可避免企業(yè)優(yōu)秀人才的流失。二是開展橫向崗位流動(dòng)。通過崗位流動(dòng)競爭性制度，疏通員工崗位晉升通道，促進(jìn)員工素質(zhì)，增強(qiáng)管理水平。通過開展崗位流動(dòng)管理，創(chuàng)造崗位有限、晉升無限機(jī)制，為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供平臺(tái)，為公司發(fā)展儲(chǔ)備優(yōu)秀人才。

篇9

一、國企薪酬福利及體系概述

薪酬，是指員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的貨幣和實(shí)物等報(bào)酬的總和。福利則起到了薪酬提高劑的作用，合理的福利可以增強(qiáng)工作人員對(duì)企業(yè)的滿意程度。福利在很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)工作人員的重視程度。薪酬體系主要由外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩部分構(gòu)成，外在薪酬一般是指物質(zhì)回報(bào)，即員工通過為企業(yè)作出貢獻(xiàn)而獲得直接或間接的貨幣收入，包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、保險(xiǎn)以及其他福利等；內(nèi)在薪酬一般是指非物質(zhì)回報(bào)，如員工通過努力工作而獲得晉升、受到表揚(yáng)和重視等，進(jìn)而產(chǎn)生成就感、滿足感、公平感、自我實(shí)現(xiàn)感等，它是受心理和社會(huì)性因素所影響的。

二、國企現(xiàn)有薪酬管理的弊端

（一）薪酬管理機(jī)制仍需進(jìn)一步完善

我國石油企業(yè)經(jīng)營管理受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式影響，存在管理力度不足及管理職責(zé)劃分不明確的問題。具體到薪酬管理環(huán)節(jié)，“身份+等級(jí)”管理模式還未完全消失，收入分配往往以工齡、職務(wù)、職稱、學(xué)歷為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，崗位分類和評(píng)價(jià)工作不到位，薪酬管理機(jī)制不健全，管理工作缺乏靈活性，薪酬管理體系缺乏驅(qū)動(dòng)力，收入分配平均主義現(xiàn)象尚未根治，激勵(lì)機(jī)制過于刻板，沒有充分發(fā)揮薪酬長效激勵(lì)作用，直接影響員工的工作積極性。

（二）薪酬分配制度不合理

石油企業(yè)薪酬分配制度僵化，造成心理失衡。一種是勞動(dòng)上付出多或者是與其他員工付出一樣，且工作能力基本持平，得到的勞動(dòng)報(bào)酬不一樣，容易讓員工產(chǎn)生心理差距，影響心理平衡；另一種是跟其他同行業(yè)的企業(yè)人才進(jìn)行比較，產(chǎn)生了極大的不平衡感。

（三）薪酬管理與績效考核結(jié)合不夠緊密

績效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?，F(xiàn)階段，石油企業(yè)都在推行全員績效考核，并取得了一定的成績，但薪酬管理和績效考核的聯(lián)系程度仍有待提高，工資構(gòu)成中固定部分比例較大，績效工資部分較少，薪酬激勵(lì)約束作用受限。同時(shí)，還存在績效考核體系不夠完善，指標(biāo)設(shè)置科學(xué)性不足，考核結(jié)果未能真實(shí)反映員工業(yè)績的現(xiàn)象，“一團(tuán)和氣”的考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配上造成了“吃大鍋飯”的結(jié)果。

（四）激勵(lì)薪酬政策尚未完全發(fā)揮作用

石油企業(yè)所屬性質(zhì)一般為國有企業(yè)，長期以來沒有引入過多的激勵(lì)性薪酬競爭機(jī)制，員工自入職后工資收入增長變化相對(duì)穩(wěn)定，但大部分崗位工作環(huán)境惡劣、勞動(dòng)強(qiáng)度大、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)高，實(shí)際收入與預(yù)想有差距。當(dāng)石油行業(yè)的中高級(jí)專業(yè)人才，特別是技能專家級(jí)別的待遇如果達(dá)不到預(yù)期的收入、福利，同私營企業(yè)相比差距太大，就會(huì)存在有能力無物質(zhì)報(bào)酬的尷尬局面。新入職員工初期工資薪酬較低，且晉升級(jí)別較慢，難以從心理上得到滿足。

三、石油薪酬企業(yè)中管理問題的解決對(duì)策

（一）轉(zhuǎn)變用工管理模式，實(shí)現(xiàn)以崗定薪

石油企業(yè)在薪酬管理工作中要堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的工作原則，轉(zhuǎn)變用工管理模式。首先，必須統(tǒng)一企業(yè)崗位分類標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行崗位競爭制度，規(guī)范上崗流程，增加工種分析、崗位評(píng)價(jià)、工作說明等實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，對(duì)每個(gè)崗位的任職資格、任職能力都應(yīng)有具體的量化要求。同時(shí)，應(yīng)明確每個(gè)崗位的薪酬待遇，把員工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列轉(zhuǎn)變?yōu)榘磵徔己恕⒁詬彾ǔ?，?shí)現(xiàn)崗位管理制度全面入軌。

（二）薪酬體系設(shè)計(jì)要兼顧管理與技能并重

面對(duì)以前單一的晉升渠道，石油企業(yè)可以根據(jù)自身人員組成情況設(shè)計(jì)管理與技術(shù)（技能）并重的兩種職業(yè)發(fā)展通道的薪酬制度，即員工通過努力提高企業(yè)發(fā)展所需要的技術(shù)和能力也可以提高薪酬。簡單來說，就是員工在業(yè)務(wù)（技術(shù)）崗位上具備一定條件就可以拿到科級(jí)、處級(jí)甚至更高級(jí)別的工資待遇，從而強(qiáng)化專業(yè)人才的職業(yè)化素養(yǎng)，在企業(yè)內(nèi)部形成長期穩(wěn)定的激勵(lì)機(jī)制。

（三）加強(qiáng)薪酬管理，實(shí)現(xiàn)與績效考核的深度融合

石油企業(yè)要主動(dòng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，堅(jiān)持以人為本的工作原則，積極引進(jìn)獎(jiǎng)懲機(jī)制，樹立“薪酬管理側(cè)重化”意識(shí)，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大績效工資比例，將績效考核與員工薪酬直接掛鉤，統(tǒng)一績效考核標(biāo)準(zhǔn)。譬如可以以市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律為立足點(diǎn)，納入彈性績效機(jī)制，以員工當(dāng)月績效為基礎(chǔ)調(diào)整員工薪酬，不僅能激發(fā)員工工作積極性與主動(dòng)性，還能夠切實(shí)提高員工的薪酬待遇，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、結(jié)語

石油企業(yè)要想在競爭激烈的市場中占得人才先機(jī)，就要對(duì)自身的薪酬管理提出全新的要求與標(biāo)準(zhǔn)。只有建立并完善石油企業(yè)的薪酬管理體系，合理設(shè)置薪酬激勵(lì)指標(biāo)，不斷完善員工的福利才能留住人才，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

篇10

關(guān)鍵詞：薪酬管理；問題；建議策略

一、薪酬管理的內(nèi)容與目的

1.薪酬管理的內(nèi)容

薪酬管理主要包含薪酬體系設(shè)計(jì)以及薪酬的日常管理兩方面的內(nèi)容。

薪酬體系設(shè)計(jì)主要分為薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平以及薪酬形式幾個(gè)方面的設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)指的是在企業(yè)內(nèi)部，其各個(gè)職位之間薪酬的一種相互的關(guān)系，它體現(xiàn)出了企業(yè)所支付的薪酬具有的內(nèi)部一致性特點(diǎn)；薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部的各種職位以及企業(yè)的整體平均薪酬所呈現(xiàn)出的一種高低情況，它體現(xiàn)出了企業(yè)所支付的薪酬具有的外部競爭性特點(diǎn)；薪酬形式指的是在員工以及企業(yè)整體的薪酬里，不同類型的薪酬所體現(xiàn)出的一種組合方式。薪酬設(shè)計(jì)要做到對(duì)內(nèi)公平性和對(duì)外競爭性，相同的額度下還要考慮用最好的發(fā)放方式激發(fā)員工的積極性。在薪酬管理中，薪酬設(shè)計(jì)是其中的一項(xiàng)最基本的工作，倘若薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平以及薪酬形式等方面出現(xiàn)了問題，那么企業(yè)的薪酬管理也就無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

薪酬日常管理主要是通過薪酬支付和薪酬調(diào)整以及薪酬控制這幾部分所構(gòu)成的一種循環(huán)體。在構(gòu)建起薪酬體系之后，我們就應(yīng)當(dāng)對(duì)薪酬日常管理中所出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)密切的關(guān)注，以便對(duì)公司的薪酬策略和薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，進(jìn)而使薪酬目標(biāo)實(shí)現(xiàn)公平與高效率，從而使企業(yè)的整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略得以順利實(shí)現(xiàn)。薪酬調(diào)整指的是按照內(nèi)外部因素所產(chǎn)生的變化狀況，企業(yè)在薪酬水平和薪酬形式以及薪酬結(jié)構(gòu)方面所進(jìn)行的相應(yīng)的變化。

2.薪酬管理的目的

首先，是在勞動(dòng)力市場上，確保企業(yè)的薪酬具有良好的競爭性，以便能夠吸引到優(yōu)秀的人才。其次，是對(duì)員工給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)給予一種相應(yīng)的回報(bào)，以使員工得到激勵(lì)并能繼續(xù)留在企業(yè)。再次，是使用薪酬機(jī)制把企業(yè)的短期和中期以及長期的經(jīng)濟(jì)利益實(shí)現(xiàn)一種有機(jī)的結(jié)合，從而使企業(yè)和員工之間能夠形成一種利益共同體的關(guān)系。最后，是對(duì)人工成本進(jìn)行合理的調(diào)控，從而使企業(yè)在市場上更加具有競爭力，做到可持續(xù)發(fā)展。

二、我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1.企業(yè)內(nèi)部的薪酬存在著公平顯性不足的問題。公平不是平均，而是員工對(duì)于自身付出和所得的比較，更多的是對(duì)于身邊部門和同事薪酬所得與自身所得的比較，有些企業(yè)會(huì)制定保密工資辦法，但往往無法獲得好的效果甚至適得其反。

2.薪酬分配在方式上還是比較簡單化，在分配時(shí)沒有充分考慮到其他的要素。在分配方式上，主要采用的就是按勞分配的方式，而沒有使其他要素也參與到分配過程中，在高精尖人才的薪酬分配上，這一點(diǎn)體現(xiàn)的是尤為明顯。目前，我國的大多數(shù)企業(yè)都是把獎(jiǎng)金與績效來作為一種薪酬激勵(lì)的辦法，而沒有考慮到技術(shù)和管理以及資本等要素，除了勞動(dòng)方式之外，大都沒有把其他要素納入到分配機(jī)制中來。對(duì)于高精尖的人才而言，如果缺少對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)的政策，就會(huì)挫傷其創(chuàng)新的動(dòng)力，也就難以使高精尖人才所具有的增值價(jià)值得到更好的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而會(huì)造成一種人才的浪費(fèi)，使企業(yè)的發(fā)展失去生機(jī)與活力。

3.對(duì)于企業(yè)的員工而言，其薪酬的上升渠道還是比較單一化。在我國的大部分企業(yè)中，員工要想實(shí)現(xiàn)薪酬晉升，通常都是按照員工的資歷以及職務(wù)的提升而定，并沒有建立起一套科學(xué)和完善的薪酬晉升的機(jī)制。因而，在自覺沒有晉升希望的情形下，員工就會(huì)對(duì)工作失去應(yīng)有的積極性，這就會(huì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

三、我國企業(yè)如何做好薪酬管理的策略

1.做好績效薪酬考核

企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用績效評(píng)價(jià)的方式來切實(shí)把績效考核的薪酬政策落到實(shí)處。對(duì)于難以量化考核的管理部門來說，各部門負(fù)責(zé)人才最了解員工的工作難度和完成情況，因此要充分發(fā)揮好部門業(yè)績二次分配的作用，將二次分配的權(quán)限交到部門，并制定措施保證薪酬分配向業(yè)績突出、貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵部門和崗位傾斜力度，鼓勵(lì)員工多做貢獻(xiàn)，體現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞有區(qū)別”，同時(shí)要將員工的績效考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，向員工提供其績效的信息，以便讓員工可以按照企業(yè)的目標(biāo)來對(duì)自身的績效進(jìn)行改進(jìn)。對(duì)于非經(jīng)濟(jì)薪酬，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)要設(shè)計(jì)好，企業(yè)要制定并設(shè)計(jì)出員工在職業(yè)發(fā)展方面的規(guī)劃方針，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展方面的指導(dǎo)，進(jìn)而給員工的職業(yè)發(fā)展提供一個(gè)更加廣闊的空間。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)要對(duì)人力資源的用人制度進(jìn)行不斷的完善，要為員工提供一種更加寬松的工作環(huán)境，從而營造出一種良好的工作氛圍，讓員工對(duì)工作形成滿意和熱情以及忠誠感。

2.要設(shè)計(jì)出科學(xué)性的薪酬體系

目前，國際上主要通行的是三種薪酬體系：職位薪酬體系、能力薪酬體系以及技能薪酬體系。職位薪酬體系指的是在對(duì)職位進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位進(jìn)行描述，從工作內(nèi)容方面來對(duì)各種職位所具有的相似性以及差異性進(jìn)行確認(rèn)，進(jìn)而建立起一種具有內(nèi)部公平性與一致性的職位結(jié)構(gòu)，采用科學(xué)的方法來對(duì)職位進(jìn)行一種評(píng)價(jià)，從而制定出職位薪酬方案。能力薪酬體系是指以人為基礎(chǔ)，來進(jìn)行一種能力上的分析，建立起一種能力的集合，按照其中所包含的工資能力來對(duì)能力進(jìn)行一種評(píng)定，從而制定出一套能力薪酬方案。技能薪酬體系是指以人為基礎(chǔ)，來進(jìn)行一種技能上的分析，建立起一種技能模塊，按照其中所包含的工作任務(wù)與工作內(nèi)容來對(duì)技能模塊進(jìn)行一種等級(jí)的評(píng)定，從而制定出一套技能薪酬方案。在對(duì)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將員工的個(gè)人目標(biāo)以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行一種有機(jī)的結(jié)合，同時(shí)還要將多個(gè)組織成員的個(gè)體行為和企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施過程緊密連接在一起，通過員工的個(gè)體行為來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，為高精尖人才留出發(fā)展空間。

3.設(shè)計(jì)不同的薪酬晉升通道

在很多企業(yè)，員工都是只有通過職務(wù)晉升來獲得薪酬晉升，從員工晉升到主管，從主管晉升到經(jīng)理，進(jìn)而升級(jí)到部門負(fù)責(zé)人，隨著職務(wù)的晉升薪酬福利逐步提高，但是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，職務(wù)是有限的，越往上發(fā)展晉升的難度越大，每個(gè)人總有走到自己瓶頸的那一天。況且每個(gè)人的才能不同，他可能是一個(gè)好的技術(shù)人員，但他可能不是一個(gè)好的管理者，如果讓所有人為了薪酬晉升都去爭做管理者這一條獨(dú)木橋上擠往往是不合適的。企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須要考慮到這一點(diǎn)，除職務(wù)晉升通道外，還要設(shè)置業(yè)務(wù)晉升通道，讓專業(yè)技術(shù)人員可以發(fā)揮所長，也可以在企業(yè)不斷發(fā)展并獲得相應(yīng)的報(bào)酬?？梢跃C合考慮專業(yè)人員的學(xué)識(shí)、成果轉(zhuǎn)換率對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等因素，給予考核晉升，讓其薪酬所得可以超過職務(wù)聘任的主管、經(jīng)理，甚至達(dá)到部門負(fù)責(zé)人水平。對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，在同一崗位工作一定年限后，通過考核也可以在薪酬水平上給予調(diào)整，總之要讓所有員工看到只要通過自身努力，薪酬水平就會(huì)不斷上升，激發(fā)大家的工作積極性。

四、結(jié)語

薪酬管理對(duì)于企業(yè)來說，有著重要的影響作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定出合理的薪酬管理制度，并設(shè)定出有效科學(xué)的薪酬管理方案，從而激勵(lì)員工，讓企業(yè)與員工都能達(dá)到一種“共贏”。 （作者單位：青島遠(yuǎn)洋運(yùn)輸有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]方燕妮.做好企業(yè)薪酬管理[J].中外企業(yè)家，2014（30）.