日韩一区国产二区噢美三区,亚洲无码加勒比一区,久久亚洲密臀Av

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司運營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

公司運營計劃

篇1

姓名：　總部/大區(qū)：

中心/公司：　物流公司

部門：　倉管理部

崗位：　運營經(jīng)理

職級：

總體要求：2019年工作總結(jié)，切忌簡單拼湊或者以流水賬的形式羅列全年工作，必須以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，聚焦全年工作核心指標，針對工作中的問題、與計劃目標偏差較大的工作進行總結(jié)分析。2020年工作計劃，要基于工作總結(jié)中的不足和問題，圍繞2020年核心工作方向和思路進行系統(tǒng)性的梳理，明確提升、改進措施以及計劃目標的保障方案。

正文：

第一部分：2019年度工作總結(jié)

一、年度重點工作、核心績效指標的羅列

（一）重點工作：

1、門店倉基礎(chǔ)工作；

2、微倉系統(tǒng)切換上工作；

3、門店倉庫存梳理、作業(yè)流程梳理以及作業(yè)規(guī)范培訓(xùn)；

4、門店倉人員梳理優(yōu)化；

5、每季度最美門店倉評比；

6、門店倉新開店，重裝店籌建工作；家樂福商超門店籌建工作；

7、門店耗材、設(shè)備盤點；

8、門店標準倉建設(shè)

（二）核心績效指標

1、門店倉尋源發(fā)貨及時率；

2、門店倉調(diào)撥收貨及時率；

3、門店倉調(diào)撥發(fā)貨及時率；

4、盤點完成率；

5、庫存差異率。

（二）2019年核心績效

2019年1-10月績效指標完成情況

指標

發(fā)貨及時率（100%)

入庫及時率（100%)

調(diào)撥發(fā)貨及時（100%）

盤點完成率（100%）

庫存差異率（0.03%

月份

及時單數(shù)

總單數(shù)

及時率

及時單數(shù)

總單數(shù)

及時率

及時單數(shù)

總單數(shù)

及時率

計劃盤點

實際盤點

完成率

差異庫存

總庫存

差異率

一月

361

100%

4264

4265

99.98%

1417

100%

38487

0.00%

二月

335

100%

3001

3003

99.93%

1604

100%

32221

0.00%

三月

225

100%

3706

3712

99.84%

1475

100%

28631

0.00%

四月

131

100%

4026

100%

1250

100%

29380

0.00%

五月

137

100%

3878

100%

1830

100%

28764

0.00%

六月

264

265

99.62%

3380

3383

99.91%

1315

100%

27855

0.00%

七月

110

100%

4034

4035

99.98%

1331

100%

25089

0.00%

八月

172

100%

3573

100%

1016

100%

23780

0.00%

九月

141

100%

3419

100%

1011

100%

21845

0.00%

十月

143

100%

3272

3273

99.97%

1538

1535

100%

21645

0.00%

合計

2019

2020

99.95%

36553

36567

99.96%

13787

100%

351

100%

277697

0.00%

以上截取2019年1-10月大區(qū)門店倉核心績效指標完成情況；

2019年1-10月片區(qū)管理作業(yè)情況匯總

指標

發(fā)貨及時率（100%）

入庫及時率（100）

調(diào)撥發(fā)貨及時率（100%）

盤點完成率（100%）

庫存差異率（0.03%）

月份

片

及

總

率

單數(shù)

數(shù)

及時率

及時單數(shù)

總單數(shù)

及時率

計劃盤點

實際盤點

完成率

差異庫存

總庫存

差異率

一月

246

100%

1961

1992

99.95%

638

100%

465

100%

16029

0.00%

100%

1584

100%

548

100%

434

100%

16298

0.00%

100%

719

100%

232

100%

186

100%

6160

0.00%

二月

188

100%

1291

1292

99.92%

712

100%

420

100%

13386

0.00%

107

100%

1127

100%

669

100%

392

100%

13765

0.00%

100%

583

584

99.83%

223

100%

168

100%

5069

0.00%

三月

157

100%

1765

1771

99.66%

648

100%

465

100%

11887

0.00%

100%

1316

100%

611

100%

434

100%

12093

0.00%

100%

625

100%

216

100%

186

100%

4651

0.00%

四月

100%

1583

100%

482

100%

450

100%

11799

0.00%

100%

1748

100%

540

100%

450

100%

13061

0.00%

100%

695

100%

228

100%

180

100%

4520

0.00%

五月

100%

1575

100%

667

100%

465

100%

11958

0.00%

100%

1636

100%

733

100%

465

100%

12780

0.00%

100%

667

100%

430

100%

186

100%

4027

0.00%

六月

172

173

99.42%

1325

1328

99.77%

594

100%

450

100%

11706

0.00%

100%

1391

100%

539

100%

450

100%

12562

0.00%

100%

664

100%

182

100%

180

100%

3587

0.00%

七月

100%

2009

2010

99.95%

636

100%

558

100%

12246

0.00%

100%

2025

225

100%

695

100%

496

100%

12843

0.00%

八月

104

100%

1720

100%

540

100%

558

100%

11645

0.00%

100%

1853

100%

476

100%

496

100%

12135

0.00%

九月

100%

1672

100%

466

100%

570

100%

11069

0.00%

100%

1747

100%

545

100%

480

100%

10776

0.00%

100%

1557

1558

99.94%

618

100%

496

100%

9024

0.00%

100%

1654

100%

904

100%

589

100%

1261

0.00%

合計1-10月

1240

100%

16458

16471

99.92%

6001

100%

4929

100%

120749

0.00%

627

100%

16081

100%

6259

100%

4724

100%

128934

0.00%

147

100%

3953

3954

100%

1511

100%

1086

100%

28014

0.00%

總計

1867

1868

99.95%

32539

32552

99.96%

12260

100%

10739

100%

277697

0.00%

以上截取2019年1-10月大區(qū)門店倉片區(qū)管理核心績效指標完成情況；

二、年度重點工作、核心績效指標完成情況總結(jié)與存在問題分析

（一）重點工作任務(wù)完成情況總結(jié)與存在問題分析

1、門店倉基礎(chǔ)工作方面，主要對門店倉基礎(chǔ)硬件設(shè)施、報警設(shè)備，消防施，安全作業(yè)規(guī)范、人員管理這幾方面來開展；定期對耗材、辦公設(shè)備進行盤點，對辦公設(shè)備異常情況，及時跟進處理，關(guān)心員工異動情況，多了解員工動向，特殊情況及時與相關(guān)部門溝通。

2、微倉切換工作：

（1）年初與片區(qū)主管，對微倉作業(yè)各場景，各模塊，進行了PPT課件制作，并與3月，組織大區(qū)內(nèi)所有倉管員，集中回大區(qū)進行微倉切換前培訓(xùn)；并進行了考核，大區(qū)7281柳北店在18年11月升級集合店時，已切換成微倉系統(tǒng)，利用這一優(yōu)勢，對兩批參加培訓(xùn)的倉管員，都進行了實操作業(yè)，讓每一個倉管員都能實際進行系統(tǒng)的操作；

（2）上線前，對大區(qū)整體未清未達數(shù)據(jù)進行清理，對所有數(shù)據(jù)進行保存，以便在系統(tǒng)切換上線后，進行相關(guān)數(shù)據(jù)比對工作；對所有門店的倉位進行設(shè)置并系統(tǒng)導(dǎo)入，逐個門店進行庫區(qū)規(guī)劃調(diào)整；

（3）2019年6月初大區(qū)門店，整體已完成系統(tǒng)的切換工作，由于大規(guī)模的培訓(xùn)，耗費人力、物力，時間成本、并且較果并不一定理想，結(jié)合大區(qū)所有門店倉的實際情況，視頻的培訓(xùn)；通過作業(yè)中產(chǎn)生的問題，做為案例，進行分析，讓每位員，發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因，容易出錯的環(huán)節(jié)，并進行有針對性的培訓(xùn)，并由此發(fā)現(xiàn)，員在掌握作業(yè)規(guī)范方面還是存在不同程度的問題；

（4）微倉切換后，商品主數(shù)據(jù)一直存在問題，8月進門店倉主數(shù)據(jù)進行收集，共收集2657個S數(shù)，上報總部；

（5）7月組織了電器入駐小店平臺B2C發(fā)貨、新門店間調(diào)撥作業(yè)的培訓(xùn)；

3、大區(qū)的半數(shù)門店，均為開業(yè)時間多年的老店，門店倉在庫的商品，在多次調(diào)整后，仍存

在較多老、舊、不合作供應(yīng)商下的長期滯銷商品，占用門店倉面積，減低了門店倉使用周轉(zhuǎn)率；結(jié)合總部、大區(qū)采銷的相關(guān)政策，資源，在2019年進行以下門店倉的庫存商品梳理處理；

（1）針對黑電滯銷下市DVD等120多臺商品，進行報損處理；

（2）對7281柳北店過期紙品進行報損處理；

（3）對9164配件商品在2016-2017年間采銷已報損，但物流系統(tǒng)未同步的部分商品，進行物流系統(tǒng)調(diào)賬；

（4）配合總部稽查部門，對前期沖銷不同步的蘋果手機，進行調(diào)賬；在11月已完成；

4、目前大區(qū)有傳統(tǒng)門店36家，其中專職倉管員14個，兼職倉管員55人，兼職人員較多

并且人員流動性大，尤其調(diào)撥入庫操作突顯，一直處于時好時壞的狀態(tài)，針對這種情況，采取線下一對一培訓(xùn)，豆芽群定時通報未完成作業(yè)情況，要求操作入站后截圖反饋等方式，來進行提升；

三、年度內(nèi)部管理工作總結(jié)與存在問題分析（注：部門副職此項可以省略）

1、針對現(xiàn)在兩名片區(qū)主管工作特點，個人能力特點，在作業(yè)數(shù)據(jù)管理方面，其中一名片區(qū)主管李艷，業(yè)務(wù)能力較弱，整體數(shù)據(jù)在2019年一直處于時好進壞的狀態(tài)，整體大區(qū)數(shù)據(jù)因此無明顯提升；

2、對新升職片區(qū)主管寧慧，有針對的進行培養(yǎng)，在歷史財務(wù)處理、異常業(yè)務(wù)處理，人員梳理，方面進行帶教，提升年青管理干部的綜合業(yè)務(wù)能力；

3、結(jié)合微倉系統(tǒng)上線，因系統(tǒng)原因，啟用線下盤點，針對此情況大區(qū)內(nèi)部為控制資產(chǎn)風(fēng)險，做到賬實相符，保證不影響倉庫日常收發(fā)貨倉位準確性以及暫存?zhèn)}位庫存清理率，梳理并驗證出一套有效、快速的線下動碰盤點流程。8月16日正式下發(fā)各門店倉推行。動碰盤點工作推行以來，大大提高了門店倉暫存庫存清理率與倉位準確性。

第二部分：2020年度工作計劃

一、2020年工作總體思路及目標

1、標準倉建設(shè)推廣二次整改：依托門店重裝時，進行貨架倉位、地堆倉位的調(diào)整，進一步提升作業(yè)效率；

2、滯銷機庫存清理：清理老、舊、不合作供應(yīng)商的商品，釋放庫存面積，用于存放暢銷商品以及新業(yè)務(wù)拓展時使用；

3、門店倉作業(yè)安全規(guī)范培訓(xùn)：結(jié)合作業(yè)規(guī)范、集團、物流總部案件發(fā)文，定期培訓(xùn)，加強門店倉安全規(guī)范，杜絕違規(guī)；

4、重點績效指標：

（1）門店倉發(fā)貨及時率：目標全年100%

（2）店倉調(diào)撥收貨及時率：目標全年100%

（3）店倉調(diào)撥發(fā)貨及時率：目標全年100%

（4）盤點完成率：目標全年100%

（5）庫存差異率：目標0.00%無差異。

二、圍繞各具體業(yè)務(wù)單元的發(fā)展目標，重點梳理實現(xiàn)的策略、方法和具體的措施。

1、微倉系統(tǒng)已切換半年，期間優(yōu)化更新多次，2020年重點對微倉APP操作，開展作業(yè)流程、作業(yè)規(guī)范的梳理、培訓(xùn)，有針對性的對作業(yè)中容易出問題，以實際作業(yè)不規(guī)范產(chǎn)生的問題為例，進行案例講解、要點分析，；

2、門店倉標準倉推廣工作，雖然在2019年已告一段落，但結(jié)合半年來日常作業(yè)中存在的問題，2020年逐店進行二次整改，對物資配置、庫內(nèi)布局、倉位配置標準、貨架、地堆倉位進行調(diào)整；

3、對與兼職倉管員較多，人員變動頻繁的情況，結(jié)合總部新規(guī)范、新流程的開展，并結(jié)合大區(qū)門店倉日常檢查中存在的問題，開展APP盤點操作規(guī)范、未清未達清理、調(diào)撥入庫規(guī)范、調(diào)撥發(fā)貨規(guī)范、在庫商品管理等，每月開展一次豆芽直播培訓(xùn)；

(1)結(jié)合專職、兼職倉管員人員構(gòu)成的的特點，分別就專職倉管多數(shù)為較年長在門店倉崗位上，雖然工作經(jīng)驗豐富，但在應(yīng)對倉庫管理異常問題的處理應(yīng)對方面，存在有對應(yīng)的處理措施、方案，存在惰性，思維方式老舊，做出不同的培訓(xùn)方案；

（2）兼職倉管員多數(shù)年齡較小，學(xué)習(xí)能力強，接受力快，但更換頻繁，對倉庫管理經(jīng)驗基本為無，需在倉庫管理方面，加強培訓(xùn)與指導(dǎo)。

（3）合理調(diào)配專職、兼職倉管員，以老倉管員，日常對數(shù)據(jù)、倉位管管理、倉位準確性、單據(jù)規(guī)范，進行抽查，以此促進各門店倉之間、專職、兼?zhèn)}管員相互學(xué)習(xí)，取長補短，從而達到整體部門穩(wěn)定、有效的發(fā)展。

4、對目前微倉各模塊、各菜單操作使用規(guī)范，進行梳理，形成文字，下發(fā)各門店倉管員學(xué)習(xí)；

5、隨著公司的發(fā)展，安全規(guī)范越來越重要，結(jié)合門店倉作業(yè)規(guī)范，集團、物流總部，大區(qū)發(fā)文、案例，定期培訓(xùn)；對新兼職的倉管員，做陽光公約的宣講，并簽訂陽光公約；大區(qū)36家門店，散落各地，結(jié)合現(xiàn)狀，通過日常作業(yè)流水，分析異常，有針對性的加強檢查、抽查；及時發(fā)現(xiàn)問題，杜絕違規(guī)違紀的發(fā)生；

6、對目前片區(qū)主管的工作，進行梳理，形成規(guī)范，做到按日、按周、按月工作有計劃，工作有總結(jié)、工作有結(jié)果；定期，按周、按月組織部門會議，總結(jié)近期工作，梳理重點項目進展情況，并對現(xiàn)有片區(qū)主管進行一對一培訓(xùn)；了解日常工作的難點，提升績效的技巧；

7、大區(qū)內(nèi)多數(shù)門店，均存在長期滯銷、不合作供應(yīng)商的庫在商品；重點進行清理；釋放庫存面積：

（1）匯總2016-2017年度，已在R3中采銷提交過報損的明細，提交微倉報損流程；

（2）貨主為R26**下庫存梳理的持續(xù)梳理；

（3）廚衛(wèi)滯銷商品的梳理

（4）整體不合作供應(yīng)商、長期不動商品進行梳理；

8、標準倉建設(shè)初步完成后，在2019年下半年增加專職門店倉管員對大區(qū)門店倉位準確率互查，取得一定的效果，2020年持續(xù)進行抽查，互查，形成專職門店對兼職門店日常抽查，并對抽查中產(chǎn)生的問題，進行一對一講解，借此整體提升倉管員對倉位管理的意識。

9、耗材的管理管控：門店倉散落在各門店，日常作業(yè)需要用到的物資種類較多，在保證作業(yè)完成的前提下，對各門店倉耗材結(jié)合2019年的作業(yè)量，進行耗材使用的倒是管控；

三、內(nèi)部管理工作（注：部門副職此項可以省略）

重點圍繞如何進一步加強績效、計劃的管理；如何加強年輕干部的培養(yǎng)任用；如何在日常工作中進一步加強數(shù)據(jù)科技的應(yīng)用能力，提升創(chuàng)新能力與意識；如何加強體系風(fēng)險和基礎(chǔ)管理等方面。

1、針對現(xiàn)在片區(qū)主管，在2019年度，整體工作表現(xiàn)，績效達成情況，對片區(qū)主管工作，進行梳理，及專項工作提升計劃，一對一的對業(yè)務(wù)能力較弱的片區(qū)主管，進行作業(yè)流程、作業(yè)規(guī)范、人員管理的培訓(xùn)；

2、對新開店、重裝門店籌建工作涉及門店倉部分的項目、內(nèi)容，進行梳理，明確時間節(jié)點，明確相關(guān)籌建內(nèi)容；

3、強化基礎(chǔ)管理，從最基礎(chǔ)的作業(yè)流程到資產(chǎn)安全，對倉管員進行強化培訓(xùn)，定期檢查，抽查；在公司重點活動前后，關(guān)注出入庫量變化，拉取異常入庫、出庫商品，杜絕違規(guī)的發(fā)生；

4、加強對片區(qū)主管寧慧的進一步培養(yǎng)，尤其是業(yè)務(wù)方面，對老、舊庫存，不同步庫存，異常庫存的處理能力。

署名

日期2019.11.29

評估意見：

評定等級：（優(yōu)良中差）

篇2

最新的中國游戲產(chǎn)業(yè)報告顯示，隨著智能手機在中國的市場滲透率超過50%，以及移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，2013年國內(nèi)移動游戲市場將迎來爆發(fā)期。未來三年，移動游戲市場規(guī)模都將保持50%左右的高速增長。

市場研究機構(gòu)BI Intelligence在這份報告中認為，移動游戲是現(xiàn)在手機用戶最大的時間消費途徑，在iOS和安卓平臺上，游戲的使用時間占據(jù)了所有應(yīng)用的43%。這一擁有光明前景的巨大市場，讓無數(shù)網(wǎng)游廠商和運營商為之心動。

但是，一場爭雄手游的競賽也在加劇。運營商們面臨著來自各大互聯(lián)網(wǎng)公司的兇猛競爭，曾經(jīng)的市場份額變得岌岌可危。面對競爭，中國電信率先出招，將旗下的游戲基地進行公司化改造。根據(jù)最新的數(shù)據(jù)，公司化后的電信“愛游戲”平臺注冊用戶已經(jīng)超過了1億，月活躍用戶超過了3千萬。中國電信的案例，或?qū)⒊蔀檫\營商們共同的破局之道。

手游走紅

手機游戲的突然紅火，令人詫異。在移動互聯(lián)網(wǎng)沒爆發(fā)的時期，它只是網(wǎng)游市場上的一個可忽略不計的分支。事實上，現(xiàn)在紅透半邊天的手機網(wǎng)游在3G業(yè)務(wù)、智能手機未流行之前的日子很艱難?！禝T時代周刊》在采訪中發(fā)現(xiàn)，手機網(wǎng)游的發(fā)展速度很慢。2004年8月，美通無線了國內(nèi)第一款手機游戲《三界傳說》，“手機游戲”這個名詞才被人熟悉。

在此之后，從事手機游戲開發(fā)和運營的公司才逐漸增多，但當時行業(yè)內(nèi)能讓人記住的只有數(shù)位紅和數(shù)字魚等寥寥幾家企業(yè)。盛大、九城、網(wǎng)易和金山等游戲巨頭并未深入其中，只是把手機游戲列入未來的發(fā)展戰(zhàn)略中，并沒有進行重點培養(yǎng)。惟一的例外是盛大，它在2004年末以數(shù)千萬元的價格收購了數(shù)位紅，聯(lián)合諾基亞推出《傳奇世界》的N-Gage版本。

但這已是手機游戲的最好時期。2004年過后，由于局限于網(wǎng)速、手機等硬軟件的制約，手機游戲開始走下坡路。一位當時從事手機游戲研發(fā)的人員透露，2006年時，如果一款手機游戲能達到幾百人同時在線，就已經(jīng)是一件了不起的大事了。但3G網(wǎng)絡(luò)的建成、智能手機的爆發(fā)，迅速讓手機游戲成為主角。而傳統(tǒng)的PC網(wǎng)游則慢慢式微。據(jù)EnfoDesk最新的數(shù)據(jù)顯示，2012年第4季度，中國移動游戲市場規(guī)模與上季度相比增長明顯，截至去年年末達到16.77億元，環(huán)比增長24.9%。

而來自艾瑞的報告也顯示，截至2012年底，中國移動互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民數(shù)達6億，超過PC網(wǎng)民數(shù)，預(yù)計到2013年，移動游戲市場滲透率將達到25.25%。手機游戲市場規(guī)模將增長到78.5億元。

隨著移動游戲市場規(guī)模的放大，移動游戲產(chǎn)品的數(shù)量及質(zhì)量都有了一個質(zhì)的飛躍，這進一步刺激了移動游戲市場的發(fā)展，使得手機游戲正逐漸成為網(wǎng)民的一種新的娛樂生活方式，讓越來越多的人已經(jīng)習(xí)慣利用碎片化的時間玩游戲。

市場研究機構(gòu)BI Intelligence提供的研究數(shù)據(jù)顯示，目前超過50%的網(wǎng)民開始用手機進行游戲和娛樂，游戲下載在移動應(yīng)用商店下載榜中一直占據(jù)首位。與此同時，手機游戲在獲得青年人青睞的同時，也正吸引較多的大齡用戶使用，用戶群逐漸從青年段向全年齡段覆蓋。

諸強爭霸

手機游戲的爆發(fā)，讓運營商們按捺不住，紛紛投身其中。

一直以來，國內(nèi)運營商給人的印象是古板、守舊。但在移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的當口，運營商面對突然爆紅的手游市場果斷發(fā)力。于是，基地模式應(yīng)運而生。中國移動作為先行者，2009年他們在江蘇設(shè)立手機游戲基地，推出“移動游戲大廳”，力推手機游戲下載業(yè)務(wù)。

中國電信緊隨其后，于2010年8月，在南京成立游戲運營中心，推出“愛游戲”平臺業(yè)務(wù)，向用戶提供基于手機、平板電腦、TV、PC、專用游戲機等多種終端的融合游戲服務(wù)及與游戲相關(guān)的信息資訊服務(wù)。

2012年3月，中國聯(lián)通手機游戲?qū)嶒灮匾餐瞥鰧ｉT針對智能手機的游戲下載商店“手游世界”，在浙江杭州高調(diào)宣布上線。

憑借終端優(yōu)勢、支付優(yōu)勢和強大的渠道優(yōu)勢，運營商旗下的手游平臺氣勢如虹，很快在市場上占據(jù)了不少的份額。但是，手游市場上的競爭正變得越來越激烈，運營商的市場份額面臨被蠶食的困境。

除了運營商的加入，一些網(wǎng)游廠商也在保有原產(chǎn)品的情況下向手游轉(zhuǎn)型，占領(lǐng)市場。據(jù)了解，不管是網(wǎng)游巨頭，還是中小型創(chuàng)業(yè)公司，都在紛紛搶灘手游市場，并不惜減少其他游戲領(lǐng)域的投入，將全部精力放在手游市場。

據(jù)悉，為了進軍手游市場，藍港在2011年底停止了新端游的研發(fā)，目前該公司的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到網(wǎng)頁游戲和手機游戲上來。2012年是藍港全面轉(zhuǎn)向網(wǎng)頁游戲和手機游戲的第一年，也是藍港成立6年來發(fā)展最好的1年。

對運營商旗下的手游平臺來說，更糟糕的還是手游平臺的不斷增加。根據(jù)易觀國際最新的數(shù)據(jù)顯示，在中國智能手機游戲運營平臺的競爭格局中，騰訊以20.3%的市場占比穩(wěn)坐頭把交椅，中國移動和中國電信“愛游戲”雖然位居二三，但與騰訊的差距十分明顯。九游、當樂、機鋒等緊隨其后，虎視眈眈。最近，360董事長周鴻更明確表示看中手機游戲業(yè)務(wù)的光明前景，360將參與到手機游戲平臺的競爭中來。

手游市場正在從藍海變?yōu)榧t海。

電信破局

在面臨眾多手游公司夾擊時，運營商的“游戲基地”模式弊端開始暴露。受到運營商體制、人員和管理等因素限制，在產(chǎn)品研發(fā)、推廣方面，基地模式與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比顯得束手束腳，產(chǎn)品也難以與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同類產(chǎn)品進行直接競爭。與此同時，“電信圍墻”被拆除，互聯(lián)網(wǎng)公司從原來的運營商信息內(nèi)容的推動者，轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營商的直接競爭者，則成為運營商不得不面對和考慮的新話題。

面對困境，中國電信首先出招破局――對基地業(yè)務(wù)進行公司化改造。2012年8月，中國電信對游戲基地進行公司化改制，成立炫彩互動網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。中國電信的這次轉(zhuǎn)身，讓人看到了其在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新的攻擊手法。

中國電信游戲基地（炫彩互動）總經(jīng)理張鵬告訴《IT時代周刊》，將游戲基地改為公司化運營，是對電信集團“新三者”戰(zhàn)略的踐行，讓基地更好地成為“內(nèi)容和應(yīng)用的參與者”，讓“愛游戲”成為受用戶歡迎、開放的娛樂互動平臺。

“公司化給‘愛游戲’帶來的最大變化是，它將像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，獨立運作，自負盈虧。我們希望能為更多的用戶，提供更豐富的內(nèi)容和服務(wù)，使用戶體驗到更好的產(chǎn)品?！睆堸i說，“另外還希望與合作伙伴建立更加開放、更加緊密的合作關(guān)系，采用市場化的運營模式和管理機制，使得炫彩互動成為真正富有活力的互聯(lián)網(wǎng)公司?！?/p>

張鵬坦言，公司化后，對于“愛游戲”平臺的成長規(guī)劃發(fā)生了不小的改變：“首先，我們不再是一個部門，而是一家公司，所以要學(xué)會如何管理好一個公司而不是一個部門；其次，作為獨立的公司，我們要有更強的品牌意識和服務(wù)意識，并且追求更優(yōu)的客戶體驗，內(nèi)容和服務(wù)要更貼近市場，更貼近用戶；同時，對公司未來的發(fā)展要有更全面的思考和更長遠的規(guī)劃，要真正地站在游戲行業(yè)和游戲用戶的角度上，規(guī)劃一家互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展?！?/p>

公司化獨立運作，確實讓“愛游戲”既有運營商背景的資源優(yōu)勢，又有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機動靈活，成為手游市場上一個有力的競爭者。

篇3

關(guān)鍵詞：資產(chǎn)管理辦法問題改進措施

加強社有資產(chǎn)管理、防止社有資產(chǎn)流失，確保社有資產(chǎn)保值增值，是促進供銷事業(yè)發(fā)展，發(fā)展和壯大合作經(jīng)濟，增強為“三農(nóng)”服務(wù)的基石。按照上級有關(guān)文件精神，我社財務(wù)科精心組織，對系統(tǒng)社有資產(chǎn)狀況和運營情況進行了全面細致的清查核實，剖析存在的問題并思考改進的措施，具體情況如下。

一、現(xiàn)有資產(chǎn)的狀況

我市供銷社系統(tǒng)社有企業(yè)現(xiàn)有12戶，其中供銷社全資企業(yè)11戶，參股企業(yè)1戶，至2013年7月10日，賬面資產(chǎn)總額8000余萬元，位于市區(qū)的企業(yè)有4家，資產(chǎn)總額6000余萬元，其余分布在我市的8個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，土地面積170畝（其中出讓性質(zhì)的出地106畝），經(jīng)營范圍涵蓋農(nóng)資、日用消費品、農(nóng)副產(chǎn)品的批發(fā)和零售，企業(yè)的資產(chǎn)運營方式為職工承包和租賃經(jīng)營。

二、系統(tǒng)社有資產(chǎn)現(xiàn)行管理辦法

我社專門成立了黃驊市潤豐資產(chǎn)運營管理中心（獨立核算的集體企業(yè)，以下簡稱中心）對社有資產(chǎn)進行管理，制定了《黃驊市供銷合作聯(lián)合社關(guān)于加強社有資產(chǎn)經(jīng)營管理責(zé)任制暫行辦法》，既要保證資產(chǎn)的運行效益又要保證資產(chǎn)的運行安全。辦法中對社有資產(chǎn)所屬單位分為目標責(zé)任制單位和報賬制單位和長期承包單位三類，目標責(zé)任制單位（包括城關(guān)供銷社和供銷大廈）配備企業(yè)負責(zé)人、會計和其他管理人員（共計不超過5人），實行風(fēng)險抵押金制度，即法定代表人和會計人員分別向中心交納風(fēng)險保證金，工資每月按本人檔案工資的80%預(yù)發(fā)，年終由市社審計科審計后，根據(jù)綜合考核業(yè)績兌現(xiàn)剩余的工資及資金（或罰款）；報賬制單位（包括楊莊、畢孟、滕莊子、呂橋、歧口、新村六個基層供銷社）只保留企業(yè)負責(zé)人和會計2人，負責(zé)房屋租金和企業(yè)保險的收交、離退休及遺屬人員管理、社有資產(chǎn)的管理及市社交辦的其他工作，實行費用定額，超支自付，節(jié)約歸已的辦法；長期承包單位（包括賈象和舊城兩個基層社）只保留一人，工資定額，費用由中心審核后實報。

社有企業(yè)資產(chǎn)租賃合同全部由中心審核簽章并存檔一份，資產(chǎn)運營收入由企業(yè)結(jié)合當?shù)貙嶋H情況并經(jīng)中心專人實地考察后確定，以保證資產(chǎn)的運營效益。系統(tǒng)社有企業(yè)的土地使用權(quán)證及相關(guān)契約等一律交中心管理。報賬制企業(yè)和長期承包企業(yè)的公章及財務(wù)專用章和其他印章一并上交，實行統(tǒng)一管理，企業(yè)發(fā)生的種類單據(jù)平時由自行保管，年度終了后到中心報賬，中心將企業(yè)年度的現(xiàn)金收入和支出核對后，結(jié)余差額交中心，出現(xiàn)的缺口由中心撥付，報賬后的單據(jù)交中心保管，其賬目也由中心核算。所有的社有資產(chǎn)，每年都要進行全面檢查，及時進行補燙堵漏，對出現(xiàn)安全隱患的及時排除。

三、目前社有資產(chǎn)管理存在的問題

一是部分社有資產(chǎn)原始檔案不健全。表現(xiàn)在：有些基層供銷社所使用的土地?zé)o土地使用證或手續(xù)不健全。如楊莊供銷社有近3畝土地現(xiàn)只有與村的協(xié)議和臨時土地證，由于辦理出讓手續(xù)和交費的問題，無法取得土地部門的相關(guān)證件；新村供銷社由于政府規(guī)劃拆遷因素，持續(xù)一年的原劃撥土地置換出讓地遲遲不到位。二是多數(shù)撤并基層供銷社的老社員股金沒有清退。這些老社員股金多為基層供銷社建社時村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金數(shù)，具體人員名單不祥。雖市供銷社幾次清理并通知凡持有股本人員可以進行清退，但終因會計資料不全、當時經(jīng)辦人員無法核實，仍有近15萬元的股金本金沒有清退，形成潛在的不穩(wěn)定因素。三是社有資產(chǎn)運營方式單一、收益不高。系統(tǒng)企業(yè)社有資產(chǎn)的運營基本上是職工承包和對外租賃經(jīng)營，很少有自營項目。位于市區(qū)的城關(guān)供銷社和供銷大廈，賬面固定資產(chǎn)價值不到2000萬，但以現(xiàn)在市場價值計算至少在2億元以上，目前現(xiàn)在兩個單位的資產(chǎn)運營收入只有200萬元，其中供銷大廈更是收支相抵后出現(xiàn)虧空，基層社有企業(yè)中只有歧口和新村供銷社每年資產(chǎn)運營有結(jié)余，其余基本上收支平衡，資產(chǎn)收益很低。

篇4

組織協(xié)調(diào)公司各部門執(zhí)行、實現(xiàn)公司的運營目標。策劃推進公司的業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略、流程與計劃。

傳媒運營總監(jiān)的工作內(nèi)容:

修訂及執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃及與日常營運作相關(guān)的制度體系、業(yè)務(wù)流程；

策劃推進及組織協(xié)調(diào)公司重大運營計劃、進行市場發(fā)展跟蹤和策略調(diào)整；

建立規(guī)范、高效的運營管理體系并優(yōu)化完善；

制定公司運營標準并監(jiān)督實施；

推動并確保營業(yè)指標的順利完成；制定公司運營指標、年度發(fā)展計劃。

協(xié)調(diào)各部門的工作，制定運營中心各部門的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)計劃。建設(shè)和發(fā)展優(yōu)秀的運營隊伍；

完成總經(jīng)理臨時交辦的其他任務(wù)。

職位描述：

進行市場調(diào)查和反饋，1公司經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下。組織汽車傳媒公司的整體定位、風(fēng)格設(shè)計、業(yè)務(wù)方向的綜合策劃，確立公司定位與發(fā)展方向；

撰寫市場分析與評述，2組織目標市場、競爭態(tài)勢、客戶需求等的調(diào)查。創(chuàng)意新的贏利模式，策劃廣告業(yè)務(wù)的運營、業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業(yè)模式的形成和相關(guān)廣告的設(shè)計、優(yōu)化；

確定相應(yīng)欄目及方針，3根據(jù)公司定位及運營項目策劃。依此從信息源中篩選信息內(nèi)容，進行內(nèi)容的具體規(guī)劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

發(fā)展與培養(yǎng)合作伙伴，4與其他廣告?zhèn)髅竭\營商建立良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。協(xié)調(diào)公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執(zhí)行與業(yè)務(wù)目標的達成；

及時調(diào)整市場策略與內(nèi)容，5根據(jù)業(yè)績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進行監(jiān)督、控制和績效評估。保證項目運營目標的持續(xù)達成；

合理設(shè)置部門組織結(jié)構(gòu)和崗位，6根據(jù)公司經(jīng)營方針和部門業(yè)務(wù)需要。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，合理配置人力資源，開發(fā)和培養(yǎng)員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1能獨立進行大型傳媒廣告業(yè)務(wù)的整體開發(fā)及市場推廣；

從事過傳媒公司的整體運營工作；2有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經(jīng)驗。

篇5

【引言】

網(wǎng)站運營是網(wǎng)絡(luò)營銷里的一個重要名詞，它主要是指網(wǎng)絡(luò)營銷體系中一切與網(wǎng)站的運營推廣有關(guān)的工作，主要包括網(wǎng)站流量監(jiān)控分析、目標用戶行為研究、網(wǎng)站日常更新及內(nèi)容編輯、網(wǎng)絡(luò)營銷策劃及推廣等內(nèi)容。網(wǎng)站運營是指網(wǎng)絡(luò)營銷體系中一切與網(wǎng)站的后期運作有關(guān)的工作。

網(wǎng)站運營是指一切為了提升網(wǎng)站服務(wù)于用戶的效率，而從事與網(wǎng)站后期運作、經(jīng)營有關(guān)的工作；范疇通常包括網(wǎng)站內(nèi)容更新維護、網(wǎng)站流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、用戶研究管理、網(wǎng)站營銷策劃等，蘭曉華認為，網(wǎng)站運營常用的指標：PV、IP、注冊用戶、在線用戶、付費用戶、在線時長、購買頻次、ARPU值。網(wǎng)站運營是一個總體概念，包括了設(shè)計，編程，客戶服務(wù)，公司管理等。

就目前中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢看，網(wǎng)站的運營應(yīng)當融入企業(yè)的整體經(jīng)營體系中，使網(wǎng)絡(luò)與原有的機制有機結(jié)合，這樣才能發(fā)揮網(wǎng)站及網(wǎng)絡(luò)營銷的商業(yè)潛力。

【目錄】

第一部分摘要

一、網(wǎng)站運營公司概況描述

二、網(wǎng)站運營公司的宗旨和目標

三、網(wǎng)站運營公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)

四、已投入的資金及用途

五、網(wǎng)站運營公司目前主要產(chǎn)品或服務(wù)介紹

六、市場概況和營銷策略

七、主要業(yè)務(wù)部門及業(yè)績簡介

八、核心經(jīng)營團隊

九、網(wǎng)站運營公司優(yōu)勢說明

十、目前網(wǎng)站運營公司為實現(xiàn)目標的增資需求：原因、數(shù)量、方式、用途、償還

十一、融資方案（資金籌措及投資方式及退出方案）

十二、財務(wù)分析

1．財務(wù)歷史數(shù)據(jù)

2．財務(wù)預(yù)計

3．資產(chǎn)負債情況

第二部分綜述

第一章網(wǎng)站運營公司介紹

一、網(wǎng)站運營公司的宗旨

二、網(wǎng)站運營公司簡介資料

三、各部門職能和經(jīng)營目標

四、網(wǎng)站運營公司管理

1．董事會

2．經(jīng)營團隊

3．外部支持

第二章技術(shù)與產(chǎn)品

一、技術(shù)描述及技術(shù)持有

二、產(chǎn)品狀況

1．主要產(chǎn)品目錄

2．產(chǎn)品特性

3．正在開發(fā)/待開發(fā)產(chǎn)品簡介

4．研發(fā)計劃及時間表

5．知識產(chǎn)權(quán)策略

6．無形資產(chǎn)

三、網(wǎng)站運營產(chǎn)品生產(chǎn)

1．資源及原材料供應(yīng)

2．現(xiàn)有生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力

3．擴建設(shè)施、要求及成本，擴建后生產(chǎn)能力

4．原有主要設(shè)備及需添置設(shè)備

5．產(chǎn)品標準、質(zhì)檢和生產(chǎn)成本控制

6．包裝與儲運

第三章網(wǎng)站運營市場分析

一、網(wǎng)站運營市場規(guī)模、市場結(jié)構(gòu)與劃分

二、目標市場的設(shè)定

三、產(chǎn)品消費群體、消費方式、消費習(xí)慣及影響市場的主要因素分析

四、目前網(wǎng)站運營公司產(chǎn)品市場狀況，產(chǎn)品所處市場發(fā)展階段（空白/新開發(fā)/高成長/成熟/飽和）產(chǎn) 品排名及品牌狀況

五、市場趨勢預(yù)測和市場機會

六、行業(yè)政策

第四章競爭分析

一、有無行業(yè)壟斷

二、從市場細分看競爭者市場份額

三、主要競爭對手情況：公司實力、產(chǎn)品情況

四、潛在競爭對手情況和市場變化分析

五、網(wǎng)站運營公司產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

第五章網(wǎng)站運營市場營銷

一、概述營銷計劃

二、網(wǎng)站運營銷售政策的制定

三、網(wǎng)站運營銷售渠道、方式、行銷環(huán)節(jié)和售后服務(wù)

四、主要業(yè)務(wù)關(guān)系狀況

五、網(wǎng)站運營銷售隊伍情況及銷售福利分配政策

六、促銷和市場滲透

1．主要促銷方式

2．廣告/公關(guān)策略、媒體評估

七、網(wǎng)站運營產(chǎn)品價格方案

1．定價依據(jù)和價格結(jié)構(gòu)

2．影響價格變化的因素和對策

八、銷售資料統(tǒng)計和銷售紀錄方式，銷售周期的計算。

九、網(wǎng)站運營市場開發(fā)規(guī)劃，銷售目標

第六章投資說明

一、資金需求說明（用量/期限）

二、資金使用計劃及進度

三、投資形式（貸款/利率/利率支付條件/轉(zhuǎn)股-普通股、優(yōu)先股、任股權(quán)/對應(yīng)價格等）

四、資本結(jié)構(gòu)

五、回報/償還計劃

六、資本原負債結(jié)構(gòu)說明

七、投資抵押

八、投資擔保

九、吸納投資后股權(quán)結(jié)構(gòu)

十、股權(quán)成本

十一、投資者介入公司管理之程度說明

十二、報告

十三、雜費支付

第七章投資報酬與退出

一、股票上市

二、股權(quán)轉(zhuǎn)讓

三、股權(quán)回購

四、股利

第八章風(fēng)險分析

一、資源風(fēng)險

二、市場不確定性風(fēng)險

三、研發(fā)風(fēng)險

四、生產(chǎn)不確定性風(fēng)險

五、成本控制風(fēng)險

六、競爭風(fēng)險

七、政策風(fēng)險

八、財務(wù)風(fēng)險

九、管理風(fēng)險

十、破產(chǎn)風(fēng)險

第九章管理

一、網(wǎng)站運營公司組織結(jié)構(gòu)

二、管理制度及勞動合同

三、人事計劃

四、薪資、福利方案

五、股權(quán)分配和認股計劃

第十章財務(wù)分析

一、財務(wù)分析說明

二、財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測

1．銷售收入明細表

2．成本費用明細表

3．薪金水平明細表

4．固定資產(chǎn)明細表

5．資產(chǎn)負債表

6．利潤及利潤分配明細表

篇6

平臺運營總監(jiān)需要能獨立策劃產(chǎn)品運營相應(yīng)內(nèi)容及營銷活動，并組織資源完成推進方案的實施;邏輯思維和分析能力強，良好的的溝通能力，很強的創(chuàng)新和執(zhí)行能力;以下是小編精心收集整理的平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)11、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)建職教平臺運營機制，提升客戶粘性、用戶活躍度、產(chǎn)品使用率。

2、策劃各類型平臺運營活動，協(xié)同各業(yè)務(wù)部門完成活動的組織與實施，助推客戶與公司不斷開展更加深入的業(yè)務(wù)合作，助力達成公司業(yè)務(wù)目標。

3、通過多種用戶運營手段，激發(fā)用戶興趣，不斷促進用戶活躍度，實現(xiàn)更多用戶激活及用戶留存。

4、策劃各類型用戶運營活動，組織各部門協(xié)同進行項目實施。

建立并不斷擴大用戶社區(qū)。助力公司實現(xiàn)用戶戰(zhàn)略。

5、打造運營團隊，負責(zé)運營團隊的人員培訓(xùn)、培養(yǎng)、考核、激勵。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)21、負責(zé)政務(wù)平臺整體運營，制定運營策略、方案并組織執(zhí)行;

2、推動各項業(yè)務(wù)發(fā)展，提升營運效益，確保運營目標的實現(xiàn)，對KPI指標負責(zé);

3、分析平臺各類數(shù)據(jù)，提出改進方案，帶領(lǐng)團隊進行平臺的維護及升級;

4、制訂、完善、貫徹實施公司平臺運營管理制度、流程;

5、通過線上線下運營提升網(wǎng)站平臺價值和粘性，提高服務(wù)會員、企業(yè)活躍度，提高申請、交易量，促進平臺各項銷售業(yè)績提升;

6、用戶體驗、業(yè)務(wù)流程等的分析和改進并參與公司平臺的品牌、產(chǎn)品、市場的規(guī)劃，實現(xiàn)公司既定目標;

7、規(guī)劃平臺的風(fēng)格、架構(gòu)、功能、，負責(zé)團隊建設(shè)、團隊培訓(xùn)和日常工作開展等。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)31、根據(jù)公司下達的年度整體戰(zhàn)略目標，制定網(wǎng)絡(luò)貨運平臺相關(guān)的戰(zhàn)略實施計劃，并落實實施;

2、負責(zé)網(wǎng)絡(luò)貨運平臺相關(guān)業(yè)務(wù)的市場調(diào)研、客戶開發(fā)工作，與同行開展競爭，找尋并確認企業(yè)競爭優(yōu)勢;

3、負責(zé)為網(wǎng)絡(luò)貨運平臺的客戶提供系統(tǒng)培訓(xùn);

4、負責(zé)業(yè)務(wù)開展過程中與交通運輸、稅務(wù)、保險等單位溝通協(xié)調(diào);

5、負責(zé)競品調(diào)研，對公司競品在產(chǎn)品層面進行分析和對比，為本公司產(chǎn)品更新和功能調(diào)整制定方案。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)41.負責(zé)設(shè)計、構(gòu)建云平臺運營業(yè)務(wù)，統(tǒng)籌線上線下運營;

2.負責(zé)組建、管理云平臺運營團隊，建立成長、激勵和考核體系;

3.負責(zé)云平臺運營制度建設(shè)和機制設(shè)計;

4.負責(zé)云平臺運營分析，評價運營效果并不斷提出改進運營策略;

5.負責(zé)與運營相關(guān)的渠道和媒體，促進云平臺推廣;

6.負責(zé)公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)51.參與公司經(jīng)營管理與決策，收集信息提供決策支持;

2.參與制定公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，負責(zé)平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，并監(jiān)督實施和改進;

3.負責(zé)平臺整體運營規(guī)劃和策略的制定與執(zhí)行，對運營結(jié)果負責(zé);

4.負責(zé)平臺的內(nèi)容運營、渠道運營、活動運營、用戶運營、日常運維管理等工作的策劃和實施管理，以拉新、留存、轉(zhuǎn)化、盤活為目標，全面推進平臺的商業(yè)化運營;

5.建立和完善下屬部門，領(lǐng)導(dǎo)制定部門工作計劃和預(yù)算，并組織實施;

6.組織市場調(diào)查，深入分析用戶行為、需求，了解競爭對手動向，進行運營方案的改造;

7.參與公司發(fā)展業(yè)務(wù)指標的制定，開發(fā)潛力用戶并建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，并對最終業(yè)務(wù)指標負責(zé);

8.負責(zé)分管部門的員工隊伍建設(shè)，提出和審核對下屬各部門的人員調(diào)配、培訓(xùn)、考核意見。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)6(1)創(chuàng)建合理高效運營團隊

(2)負責(zé)公司互聯(lián)網(wǎng)平臺的網(wǎng)絡(luò)運營整體規(guī)劃與推廣，明確定位目標;

(3)負責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)商城的指導(dǎo)加盟合作商日常工作;

(4)制定公司運營活動策劃，推廣公司品牌，突出品牌形象;

(5)監(jiān)控和分析行業(yè)動態(tài)并針對性的進行市場分析及制定相應(yīng)策略;

(6)建立運營風(fēng)險預(yù)警機制，實施運營的風(fēng)險和危機管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，組織相關(guān)部門研究解決并備案。

(7)獨立完成運營部門各職能體系搭建，業(yè)務(wù)流程梳理，能從運營角度對產(chǎn)品技術(shù)部門提出需求;

(8)須具備較強的創(chuàng)新、執(zhí)行能力，能夠在諸多限制條件下進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新;

(9)有很好的溝通協(xié)作能力,善于合作協(xié)調(diào)溝通，思維敏捷;

(10)具有強烈的責(zé)任心和上進心，具備良好的團隊合作精神，積極主動，能承受較大的工作壓力。

平臺運營總監(jiān)工作職責(zé)71、負責(zé)互聯(lián)網(wǎng)需求分析，對產(chǎn)品規(guī)劃給到?jīng)Q策性建議，并完成產(chǎn)品運營規(guī)劃，通過產(chǎn)品，運營手段，提升平臺流量轉(zhuǎn)化、用戶增長和留存;熟練運用微信公眾號、微博、抖音、事件營銷、口碑營銷、軟文/新聞稿等新媒體進行產(chǎn)品推廣，提高用戶量和關(guān)注度;

2、負責(zé)互聯(lián)網(wǎng)及新媒體維護、更新與完善;平臺年度、季度、月度運營計劃并執(zhí)行;制定和組織推廣及營銷活動;

3、負責(zé)客戶的開發(fā)，擬定活動計劃方案，制定線上營銷推廣戰(zhàn)略，以及具體實施策劃方案;

4、負責(zé)企業(yè)品牌創(chuàng)意及品牌策劃工作，并形成策劃方案

5、提高到達客戶的關(guān)注度、轉(zhuǎn)化率及用戶黏性，持續(xù)改善平臺服務(wù);

6、組織策劃產(chǎn)品、品牌、市場推廣等市場活動的策略、推廣方案、相關(guān)預(yù)算，組織、整合相關(guān)資源推動方案的實施并監(jiān)督實施效果，提高網(wǎng)站與品牌的知名度和美譽度;

篇7

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略地圖

一、戰(zhàn)略績效管理和全面預(yù)算管理的應(yīng)用和結(jié)合

如圖1所示，從戰(zhàn)略規(guī)劃制訂到最終戰(zhàn)略執(zhí)行一般需要完成以下步驟：首先進行戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，然后分解為年度運營計劃，再將運營計劃數(shù)據(jù)化形成基于業(yè)務(wù)計劃的全面預(yù)算，為強化預(yù)算的執(zhí)行需要進行分析和向管理層提交管理報告，最后財務(wù)分析成果成為績效評價的依據(jù)，并最終反饋到戰(zhàn)略修訂中，從而形成戰(zhàn)略的閉環(huán)管理。

在戰(zhàn)略管理閉環(huán)中，有兩個步驟非常關(guān)鍵，常常會導(dǎo)致戰(zhàn)略無法有效落地。一是將宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為階段性的運營計劃，此步驟可以用戰(zhàn)略績效管理方法完成；二是將各項業(yè)務(wù)運營計劃轉(zhuǎn)化為可量化、可衡量的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通常以全面預(yù)算管理體系實現(xiàn)。

戰(zhàn)略績效管理可以用戰(zhàn)略地圖的方式將戰(zhàn)略關(guān)鍵因素、邏輯結(jié)構(gòu)和實施路徑標識清楚，是將戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解的有效工具。戰(zhàn)略地圖是以財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、組織等四個層面為核心，通過分析這四個層面目標的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。運用戰(zhàn)略地圖可以清晰地界定不同維度的戰(zhàn)略關(guān)鍵控制點，以簡潔明了的描述，確保上下對戰(zhàn)略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰(zhàn)略分解前后目標和行動的一致性。

如圖2，某公司戰(zhàn)略規(guī)劃明確定位為行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)運營商，達成這個戰(zhàn)略目標的標志是銷量、利潤和市場占有率等行業(yè)關(guān)鍵指標。這三個關(guān)鍵指標的內(nèi)在核心驅(qū)動因素是建立穩(wěn)定而有價值的客戶群。而建立目標客戶群需要從供應(yīng)商和客戶市場、運營體系及組織發(fā)展三個方面進行系統(tǒng)提升和管理。因此，戰(zhàn)略地圖可以非常清晰地反映出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的內(nèi)在邏輯和關(guān)鍵戰(zhàn)略控制指標。

在長期的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為客戶市場、運營體系及組織發(fā)展等三個方面的具有可操作性的管理目標后，接下來可以通過績效管理對各項指標進行細化，落實成每年可以執(zhí)行的業(yè)務(wù)和運營計劃，并對其進行過程管理，最終實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的有效分解和跟蹤。

在厘清了關(guān)鍵的運營事項和年度經(jīng)營計劃后，需要將其通過財務(wù)語言演化為數(shù)據(jù)，進行全面的資源配置、平衡，并且細化為可以衡量、執(zhí)行和考核的指標，全面預(yù)算管理體系是將運營計劃量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面預(yù)算由財務(wù)部門主導(dǎo)制定，往往從銷售計劃開始，關(guān)注各項經(jīng)營量化指標，最終形成的全面預(yù)算體系側(cè)重于財務(wù)指標，聚焦于當期經(jīng)營成果的短期指標，忽略了戰(zhàn)略層面的長期目標，造成戰(zhàn)略實施的脫節(jié)。為了提升戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，需要將戰(zhàn)略績效管理和全面預(yù)算管理兩個重要的環(huán)節(jié)進行有效結(jié)合，形成戰(zhàn)略實施的管理閉環(huán)。前文已述，通過戰(zhàn)略地圖將實現(xiàn)戰(zhàn)略的核心因素從四個層面進行了梳理和分解，這些關(guān)鍵因素和控制點必須要作為全面預(yù)算的重要目標，這樣的預(yù)算體系才能完整體現(xiàn)公司長期目標和戰(zhàn)略意圖。建立在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)之上的全面預(yù)算體系難點在于有些指標較難直接量化，如圖2中的組織發(fā)展指標、運營體系指標。因此，可以將全面預(yù)算指標分為財務(wù)類、非財務(wù)類，將兩類KPI指標從預(yù)算目標設(shè)定、編制、執(zhí)行、分析評價、考核等流程環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一考慮，通過量化非財務(wù)費類指標占用資源建立兩類指標之間的關(guān)聯(lián)。如人力資源建設(shè)目標屬于非財務(wù)類重要指標，相對應(yīng)的財務(wù)類指標是培訓(xùn)費、獵頭費等，對非財務(wù)類指標需要分解為階段性工作任務(wù)和階段性資源占用，明確評價和考核標準，從而平衡財務(wù)類和非財務(wù)類指標、長短期的關(guān)系，實現(xiàn)通過全面預(yù)算將戰(zhàn)略實施落地的管理目標。

二、戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的應(yīng)用和結(jié)合

戰(zhàn)略規(guī)劃通過戰(zhàn)略地圖分解為可執(zhí)行的關(guān)鍵控制事項，接下來的主要工作就是使這些關(guān)鍵事項嚴格得到執(zhí)行，這個過程我們稱為戰(zhàn)略控制。在制定了全面預(yù)算后也面臨如何有效執(zhí)行的課題，稱之為財務(wù)控制。只有發(fā)揮戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的作用并結(jié)合使用，公司戰(zhàn)略規(guī)劃才可能得到最終有效執(zhí)行。

戰(zhàn)略地圖可繼續(xù)細化成管理透視表，業(yè)務(wù)管理層對管理透視表形成日/周/月的監(jiān)測，關(guān)注執(zhí)行過程的偏差，并及時形成或調(diào)整行動計劃。

如圖3所示，戰(zhàn)略地圖分解到具體指標時很可能和全面預(yù)算中某些預(yù)算指標相同，事實上，正是這些預(yù)算指標將戰(zhàn)略控制體系和財務(wù)控制體系有機地聯(lián)系和結(jié)合到了一起。財務(wù)核算和日常跟蹤需要解釋現(xiàn)實和預(yù)算的差異，更為重要的是財務(wù)分析不能就數(shù)說數(shù)，必須和戰(zhàn)略績效配合將數(shù)據(jù)背后的原因找出來，厘清數(shù)據(jù)和績效行動邏輯關(guān)系，財務(wù)部門和戰(zhàn)略績效部門共同制定下步的業(yè)務(wù)改進計劃。因此，有效戰(zhàn)略執(zhí)行必然要依賴于戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的良好結(jié)合。

在戰(zhàn)略地圖的實施中，戰(zhàn)略控制主要關(guān)注公司應(yīng)該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰(zhàn)略控制的首要挑戰(zhàn)來源于不斷變化的外部環(huán)境。哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特的“五力模型”中，對競爭環(huán)境概括為：供應(yīng)商、客戶、競爭對手、潛在進入者、替代品等。一般來講戰(zhàn)略控制需要從這五個方面分析，制定監(jiān)控異動的KPI指標，在外部環(huán)境發(fā)生重要變化時可以及時發(fā)現(xiàn)反饋給公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂者。同時這些KPI應(yīng)該是經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的基本假設(shè)和前提條件，這些指標的異動也會對財務(wù)控制帶來影響。

財務(wù)控制的方式通常是用客觀的標準來比對之前制定的量化標準，綜合型指標如ROE、EVA等，還有資產(chǎn)運營效率、盈利能力和償債能力等指標，這些指標可以用來對全面預(yù)算執(zhí)行的過程進行分析、評價和控制，這些指標形成了公司運營管理的KPI。在實際運用中，這些KPI既要和同期、預(yù)算比，但更為重要的是要關(guān)注競爭者、行業(yè)水平比，同競爭者和行業(yè)水平對比對戰(zhàn)略實施和運營管理更有意義。

企業(yè)的戰(zhàn)略通?？梢苑譃槿悾撼杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。一般來講，運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的多元化公司和業(yè)務(wù)單位更強調(diào)財務(wù)控制，如制訂明確的定量成本目標、周轉(zhuǎn)效率等；而運用差異化戰(zhàn)略的公司和業(yè)務(wù)單位更強調(diào)戰(zhàn)略控制，如對產(chǎn)品設(shè)計團隊效率的主觀衡量、創(chuàng)新能力的提升等。實際上，無論定位在哪種類型的戰(zhàn)略模式，都需要同時考慮戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制，如豐田汽車公司既確定了以精益為手段的成本領(lǐng)先管理，也在不斷鼓勵創(chuàng)新。因此，公司戰(zhàn)略管理只不過在不同的模式和發(fā)展階段對于戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的側(cè)重點有所不同。

在集團公司范圍內(nèi)，有些業(yè)務(wù)單位之間具有較強的相關(guān)性，這些業(yè)務(wù)單元在集團內(nèi)部通?？梢孕纬少Y源和管理共享，在這種情況下，往往會強化對戰(zhàn)略控制的運用，需要充分發(fā)揮不同業(yè)務(wù)之間的合作創(chuàng)新能力，這時非具體化的戰(zhàn)略KPI控制就更為有效。在業(yè)務(wù)單元相關(guān)性不強的情況下，各個業(yè)務(wù)單元需要聚焦自己的經(jīng)營，由于財務(wù)控制強調(diào)那些行動和能力不需共享的戰(zhàn)略，這時突出財務(wù)控制就更為有效。

篇8

美國手機服務(wù)的基本收費方式是實行包月制，移動通信公司提供不同服務(wù)和收費檔次供用戶選擇。一般用戶都選擇包月資費計劃。比如每月29.99美元，通話時長300分鐘；每月39.99美元，通話450分鐘；而每月199.99美元，通話不限時等。

按美國人的收入水平來看，上述資費標準相當便宜。由于手機已走入千家萬戶，消費者的需求有所不同，于是各家公司很注意細分客戶，針對不同的客戶群體，運營商有不同的資費計劃，多的有十幾種，讓消費者自由選擇。

比如，對單身人士來說，選擇每月29.99美元打300分鐘的資費套餐比較好。而對有家庭的人來說，“家庭組合套餐”的資費計劃就更具吸引力。比如AT&T移動通信公司的一種每月資費50美元的套餐，可以打550分鐘。消費者如再加一個手機組成“家庭組合套餐”，每個月只要加9.99美元，即可擁有兩個手機和兩條通訊線路，且這兩個手機之間通話免費。

手機沒有國內(nèi)長途費

美國大多數(shù)資費計劃規(guī)定，從晚9點到早7點、周末和節(jié)假日全天都實行免費。當然也有少數(shù)資費計劃對晚上和節(jié)假日時間進行收費的，這樣做的前提是多給一些正常時段的通話時間。

值得一提的是，美國手機沒有國內(nèi)長途費。比如每月39.99美元通話600分鐘的資費計劃，既適用于本地通話，也適用于美國其他地區(qū)。美國手機也有漫游的概念。不過那是指某地正好沒有該運營商信號，那么用戶可以使用其他運營商信號。漫游一般要收費，每分鐘0.4美元到0.5美元不等。但如果處于漫游狀態(tài)，手機上會顯示出運營商的名稱，因此很容易判斷是否處于漫游。也有運營商，為了吸引顧客不收漫游費的。

單向收費已成趨勢

單向收費似乎已經(jīng)成為一種國際趨勢，歐洲、日本、印度掀起的這股潮流正在進入美國市場。世界最大通信運營商AT&T與其旗下的AT&T移動通信公司于今年1月19日宣布，網(wǎng)內(nèi)的移動及固話用戶可以免費撥打或接聽其他AT&T用戶的電話，有資格獲得這項新服務(wù)的用戶號碼約為1億個，幾乎占到美國市場的半壁江山。

美國第三大手機運營商斯普林特公司最近推出了五款單向收費的資費計劃，其中價格最低的一款為每月49.99美元通話300分鐘的資費計劃，價格最高的一款為199.99美元通話時間上不封頂?shù)馁Y費計劃。

在美國，即便不是單向收費的資費計劃，如果是網(wǎng)內(nèi)用戶之間的通話，通常也是接聽免費的，只有T－Mobile一家例外。

資費計劃可以臨時更改

消費者不可能每個月的通話時間都一樣，如果這個月少用了，結(jié)余的時間是不是可以存到下個月?大部分的定制話費是可以這樣靈活變通的。比如ATT移動通信公司規(guī)定，其用戶未使用的剩余時間可轉(zhuǎn)到下個月使用。

不僅如此，很多運營商的資費計劃可以臨時更改。比如消費者采用39.99美元一個月打450分鐘的套餐，這個月碰巧打多了，打了650分鐘。消費者可以在賬單出來前上網(wǎng)或打電話把其資費套餐改成60美元打700分鐘的。如果下個月打得少，可再改回來。

篇9

關(guān)鍵詞：航材成本；庫存共享；航材計劃

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）02-0109-01

一、降低航材成本的意義

當前航空市場競爭激烈，而民用航空業(yè)的成本非常高且不斷呈現(xiàn)上升趨勢，如何降低航空公司運營成本，相對提高航空公司利潤對航空公司長遠發(fā)展具有非常重要的意義。根據(jù)航空公司實際運營經(jīng)驗，航空公司成本中以航材成本所占比例最大，無論是管理和成本控制方面都是非常具有實際意義的。據(jù)相關(guān)報道，當前全球民航公司航材庫存成本達近500億美元，航材利用率較低，極大浪費了航空公司有限的資源。處于航空公司庫存的航材，從表面上看不屬于航空物流或資金流，但仍隸屬于生產(chǎn)資料，前期投入了較大的人力和物力。為了應(yīng)對激烈的行業(yè)競爭，必須利用好庫存，提高航材的利用率，努力降低航空公司成本。

我國現(xiàn)有的航材成本控制存在眾多問題：航材管理體制存在弊端，航材利用率較低，資金浪費驚人，公司采購部門熱衷采購航材新件，對庫存和二手航材件的利用不重視，盲目的采購導(dǎo)致航空公司資本閑置。國內(nèi)航空公司在航材共享方面還沒有建立統(tǒng)一平臺，資源利用方面效率較低，導(dǎo)致航材成本畸高，不利于航空公司的發(fā)展。在航材采購環(huán)節(jié)，非法件控制存在一定漏洞，一旦管理不慎，投入生產(chǎn)使用將乘客人身安全和財產(chǎn)造成嚴重損失，極大影響航空公司信譽和發(fā)展。

二、降低航材成本的途徑

（一）實現(xiàn)庫存共享

民用航空公司的飛機可能要在幾十個城市來回穿梭，航空公司不可能在每一條航空路線的城市點上存放完備的航材，也不可能隨身攜帶全部航材。飛機在飛行途中發(fā)生故障，要么在事故地租用器材，要么由航空公司從基地運輸過去更換。如果單純依靠航空公司自身運轉(zhuǎn)，難以實現(xiàn)故障的快速解決。國際航空公司技術(shù)合作組織建立了航空器材互相幫助的新規(guī)章，要求組織成員公布自身航材清單，成員之間實行庫存共享。當前我國庫存共享機制還沒有發(fā)展起來。這主要是由于各航空公司在航材放置地點和投資回收上意見不統(tǒng)一，各自希望在自己的航空基地存放那些利用率高的航材，而不愿意存放利用率低且投資大的航材配件；同時庫存共享機制缺乏組織者，分頭行動難以實現(xiàn)航空公司之間的協(xié)調(diào)。

存儲在航空公司倉庫內(nèi)的多余配件是無法發(fā)揮其應(yīng)用價值的，是對航材的巨大浪費，較大地提高了公司運營成本。航空公司應(yīng)當堅決避免昂貴航材的長時間閑置，超過一定期限不用的多余庫存航材必須進行處理，以折價轉(zhuǎn)讓或租賃方式進行處理，實現(xiàn)航材的效用，提高航空公司收入。當前國內(nèi)航空公司在多余庫存航材處理方面不積極，當設(shè)備被市場淘汰的時候才考慮處理庫存，把原本價值甚高的航材當做廢品處理，造成了資源的極大浪費，增加了公司運營成本。航空公司在庫存管理中，要建立信息系統(tǒng)，動態(tài)關(guān)注航材使用情況，對長久不用的航材進行出售或租賃，對使用次數(shù)非常少的航材可以租賃其他航空公司的使用，減少航材閑置和浪費。公司的訂貨計劃必須依據(jù)現(xiàn)實情況制定，不能一味求新求貴。很多航空公司在給服役時間很長的就飛機更換配件時，鐘情于新件，認為新件的可靠性一定高于舊件，這種觀點是存在片面性的。只要做好舊件的適航管理，嚴格把好舊件時限關(guān)和可靠性關(guān)卡，提高航空器材的使用壽命，減少不必要的新件購買，控制航材成本。

（二）做好航材計劃

控制航空公司航材成本，離不開系統(tǒng)完善的航材計劃，準確預(yù)估公司對航材的需求預(yù)測和強化保障航材的供求，航空公司必須依據(jù)自身的實際情況制定航材計劃。一般來說，航空公司為了確保公司運營的正常進行，確定本公司的庫存標準時必要的，但是庫存標準不是一成不變的，應(yīng)當依據(jù)現(xiàn)實情況予以及時動態(tài)修正。航材計劃的制定必須依據(jù)航空器材自身的特性，依靠已有的可靠數(shù)據(jù)建立科學(xué)模型，以季度、半年、周年為計劃周期，建立動態(tài)管理?？茖W(xué)模型的選取主要依靠泊松分布、線性規(guī)劃、動態(tài)多梯隊技術(shù)進行設(shè)置，雖然模型根實際情況有些出入，但這比完全依據(jù)航材管理者的主觀經(jīng)驗來制作航材成本更可靠和科學(xué)，可以有效減少人為因素對航材計劃的影響，更好地實現(xiàn)事前控制。當前我國航空公司對航材計劃主要采取設(shè)置訂貨點法，這對那些需要定期維修項目的實用性較強，但其常以管理者的經(jīng)驗作出，科學(xué)性不足。民航公司要在公司航材計劃中充分利用好國家優(yōu)惠政策，降低公司成本。此外，為了做好航材計劃，有必要建立航材管理系統(tǒng)，做好信息錄入，提高信息交換速度，降低公司人力成本。

（三）防范非法件的流入

航空公司長遠發(fā)展，離不開航行安全。而非法航材件和劣質(zhì)的航材器件對于航空安全危害極大，一旦投入運營市場，其隱藏的風(fēng)險將嚴重危及人身和財產(chǎn)安全，航空公司在非法件的流入方面必須嚴格把好審查關(guān)。非法件的流入必須整個航空公司的各部門層層把關(guān)，航空器材定制和維修直接向合格的生產(chǎn)商提出要求，高度警惕中間商的產(chǎn)品。在航材管理中一旦發(fā)現(xiàn)非法件和設(shè)備質(zhì)量問題，一定要及時報告和妥善處理，通過法制途徑對非法件提供商進行嚴厲制裁，減少隱形潛在的損失風(fēng)險，控制成本。在非法件的管理方面，各航空公司可以進行互通合作，分享對航材生產(chǎn)商的評估結(jié)果，確保采購的航材在質(zhì)量和規(guī)格上符合運營要求，這能有效打擊非法航空器材提供商的行為，放置非法件的流入。

三、結(jié)語

在全球航空經(jīng)濟的發(fā)展潮流中，我國航空企業(yè)要獲得長遠發(fā)展，在發(fā)展中不斷提升競爭力，必須不斷在技術(shù)上和管理上進行創(chuàng)新，嚴格控制航材的成本，有效提高公司競爭力。在確保航材保障率的前提下，通過航材共享、航材計劃等多種途徑降低航空公司運營成本，對航空公司長效發(fā)展來說非常重要。

參考文獻：

[1] 譚克堅，李養(yǎng)民.建立專業(yè)化規(guī)模化航材共享合作平臺的探索[J].民航管理，2010（6）.

篇10

一、工作措施：

1、明確制定集團年度計劃、全面合理工作布局、層層分解落實;

2、用業(yè)務(wù)流程體系進行工作規(guī)范、過程跟蹤、督導(dǎo)培訓(xùn)與工作調(diào)整;

3、用進度管理表單進行執(zhí)行力、效率和目標管控;

4、用質(zhì)量管控體系進行工作質(zhì)量管理、客戶服務(wù)滿意度和信任度、與經(jīng)營思路調(diào)控;

5、核心團隊建設(shè)，加強職業(yè)規(guī)劃、建立晉升機制;

6、加強企業(yè)員工培訓(xùn)，提升員工素養(yǎng)與能力 ;

7、企業(yè)文化建設(shè)，實現(xiàn)團隊向心力、凝聚力培育和團隊滿意度與信任度提升;

8、明確各崗位責(zé)、權(quán)、利，建立科學(xué)合理的激勵機制。

二、目標分解：

(一)六月份目標：

1、協(xié)助人力資源部明確崗位職責(zé)，制定崗位說明書;

2、跟蹤新流程的實施進展;

3、加強與賽普咨詢公司的溝通，解決遇到的困難,建立計劃管理體系;

(二)第三季度目標：

1、根據(jù)上半年集團公司整體的經(jīng)營情況對各部門進行績效指標評估，修訂各部門經(jīng)營指標的考評值，使其與公司整體經(jīng)營保持同步。同時將不合理、不可控的現(xiàn)象進行修訂;

2、對公司在開發(fā)項目進行項目里程碑節(jié)點制定，與賽普溝通，建立固定模版;

工作計劃工作計劃格式工作計劃寫作周工作計劃月工作計劃季度工作計劃

3、按計劃推進《組織管理手冊》、《組織權(quán)責(zé)管理手冊》的實施，并對各部門推行過程進行跟蹤與監(jiān)督;

4、在制度建設(shè)與流程優(yōu)化方面，對跨部門業(yè)務(wù)流程中存在的爭議及時組織相關(guān)部門進行溝通，解決流程中存在的交叉、盲區(qū)等問題;

5、提升公司網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)水平，強化監(jiān)督功能;

6、企業(yè)信息安全建設(shè)，以統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一管理為原則，建立起符合公司實際需求的網(wǎng)絡(luò)安全架構(gòu)體系。保障erp系統(tǒng)與未來oa系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全與資源共享。

(三)第四季度目標：

1、10月份開始協(xié)助財務(wù)管理中心進行集團資源盤點，包括對行政管理費用、各分公司運營費用等進行盤點、評估;

2、構(gòu)建制定運營中心年度經(jīng)營管理預(yù)算方案;

3、完成集團公司XX年度工作計劃的制定;

4、組織制定集團公司XX年整體發(fā)展規(guī)劃;

5、依據(jù)XX年各分公司績效指標、財務(wù)成本核算，組織各分公司簽訂經(jīng)營目標責(zé)任書;

6、依據(jù)投資擔保公司已簽訂的XX年《投資擔保公司總經(jīng)理目標責(zé)任書》制定對應(yīng)的考評指標，做出公平、公正的考核、評價;

公司運營計劃范文

篇1

篇2

篇3

篇4

篇5

篇6

篇7

篇8

篇9

篇10

熱門標簽

相關(guān)文章

相關(guān)期刊

公司金融研究

公司治理評論

公司法律評論

兵工自動化

精品范文