導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇公司績(jī)效考核制度方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、績(jī)效考核的目的

1、績(jī)效考核為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過(guò)全面嚴(yán)格的考核，對(duì)素質(zhì)和能力已超過(guò)所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對(duì)素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對(duì)用非所長(zhǎng)的，則予以調(diào)整。

2、績(jī)效考核為浮動(dòng)工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。通過(guò)考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

3、績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。通過(guò)考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)員工起到鞭策、促進(jìn)作用。

二、績(jī)效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學(xué)、簡(jiǎn)便的原則；

2、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則，對(duì)員工各個(gè)考核周期的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。

三、績(jī)效考核周期

1、中層干部績(jī)效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績(jī)效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時(shí)間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開(kāi)始，至下月5日上報(bào)考核情況；

季考核時(shí)間安排為3、6、9月的每月25日開(kāi)始，至下月5日上報(bào)考核情況；

半年考核時(shí)間安排為6月25日開(kāi)始，7月10日前上報(bào)考核情況；

全年考核時(shí)間安排為12月25日至下一年度1月25日結(jié)束。

四、績(jī)效考核內(nèi)容

1、三級(jí)正職以上中層干部考核內(nèi)容

（1）領(lǐng)導(dǎo)能力（2）部屬培育

（3）士氣（4）目標(biāo)達(dá)成

（5）責(zé)任感（6）自我啟發(fā)

2、員工的績(jī)效考核內(nèi)容

(1)德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德

(2)能：專(zhuān)業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力

(3)勤：責(zé)任心、工作態(tài)度、出勤

(4)績(jī)：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng)新成果等。

五、績(jī)效考核的執(zhí)行

1、集團(tuán)成立績(jī)效考核委員會(huì)，對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行組織、部署，委員會(huì)構(gòu)成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行；

3、員工的考核由其直接上級(jí)、主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部執(zhí)行。

六、績(jī)效考核方法

1、中層干部和員工的績(jī)效考核在各考核周期均采用本人自評(píng)與量表評(píng)價(jià)法相結(jié)合的方法。

2、本人自評(píng)是要求被考核人對(duì)本人某一考核期間工作情況做出真實(shí)闡述，內(nèi)容應(yīng)符合本期工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述本考核期間取得的主要成績(jī)，工作中存在的問(wèn)題及改進(jìn)的設(shè)想。

3、量表評(píng)價(jià)法是將考核內(nèi)容分解為若干評(píng)價(jià)因素，再將一定的分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后由考核人用量表對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)因素上的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)、打分，乘以相應(yīng)權(quán)重，最后匯總計(jì)算總分。

4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則”，員工月考核的分?jǐn)?shù)要按一定比例計(jì)入季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中；季度考核的分?jǐn)?shù)也應(yīng)該按一定比例計(jì)入年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)中，具體各考核周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)計(jì)算公式如下：

第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（一月份考核分?jǐn)?shù)＋二月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％

第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（四月份考核分?jǐn)?shù)＋五月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％

第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（七月份考核分?jǐn)?shù)＋八月份考核分?jǐn)?shù)）×20％＋本季度考核分?jǐn)?shù)×60％

年度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＝（第一季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＋第二季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)＋第三季度考核結(jié)果分?jǐn)?shù)）×5%＋（十月份考核分?jǐn)?shù)＋十一月份考核分?jǐn)?shù)）×5％＋年度考核分?jǐn)?shù)×75％

5、個(gè)人自評(píng)表和測(cè)評(píng)量表在填寫(xiě)完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計(jì)算的各周期考核結(jié)果分?jǐn)?shù)列表一并上交人力資源部。

個(gè)人自評(píng)表及兩部評(píng)價(jià)表后附。

七、績(jī)效考核的反饋

各考核執(zhí)行人應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果的具體情況，聽(tīng)取有關(guān)被考核人對(duì)績(jī)效考核的各方面意見(jiàn)，并將意見(jiàn)匯總上報(bào)集團(tuán)人力資源部。

篇2

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；績(jī)效考核；管理；問(wèn)題；對(duì)策

1引言

企業(yè)人力資源管理中，績(jī)效考核的建立主要是為相關(guān)人員掌握員工優(yōu)缺點(diǎn)和工作狀態(tài)提供便利，在這一過(guò)程中不斷發(fā)掘應(yīng)用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內(nèi)容，從而更好地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值[1]。但是，就目前的情況來(lái)看，我國(guó)績(jī)效考核制度建立過(guò)程中依然存在一些例如績(jī)效考核制度重視度不夠、績(jī)效考核基準(zhǔn)模糊和績(jī)效考核指標(biāo)不夠科學(xué)等問(wèn)題，這些問(wèn)題將導(dǎo)致績(jī)效考核的作用難以有效發(fā)揮出來(lái)，因此相關(guān)部門(mén)的人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際情況，對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行調(diào)整。

2績(jī)效考核概述

績(jī)效考核指的是，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)下，通過(guò)科學(xué)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作行為和情況進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果調(diào)整員工工作狀態(tài)的一種方法?？?jī)效考核這項(xiàng)工作具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性，涉及的內(nèi)容很多，例如指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等。績(jī)效考核的核心目的是提高企業(yè)的綜合實(shí)力和獲利能力，其本質(zhì)是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價(jià)值都能夠充分發(fā)揮出來(lái)[2]。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之后，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要把目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到每個(gè)部門(mén)的每一位員工身上，員工目標(biāo)要與上級(jí)目標(biāo)對(duì)齊，做到目標(biāo)對(duì)齊、思路對(duì)齊、理念對(duì)齊，和認(rèn)識(shí)與理解對(duì)齊，保證每一位員工都按照統(tǒng)一的目標(biāo)去努力，在制定目標(biāo)時(shí)要結(jié)合具體、可衡量、個(gè)人能夠達(dá)成的范圍內(nèi)可實(shí)現(xiàn)、與業(yè)務(wù)公共相關(guān)的、有明確具體的日期/時(shí)間要求時(shí)效性、在績(jī)效管理過(guò)程中，還要做到與員工開(kāi)展三個(gè)“一對(duì)一”的溝通，即目標(biāo)設(shè)置溝通、中期回顧溝通和評(píng)價(jià)結(jié)果溝通。簡(jiǎn)而言之，績(jī)效考核就是企業(yè)對(duì)員工目標(biāo)完成情況的跟蹤、記錄、評(píng)價(jià)和運(yùn)用。

3企業(yè)績(jī)效考核管理制度中存在的問(wèn)題

如下圖2所示，績(jī)效考核主要包含績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核管理制度的過(guò)程中，在以上環(huán)節(jié)中都不可避免地存在漏洞。

3.1對(duì)績(jī)效管理制度重視不夠

在我國(guó)很多企業(yè)中，都進(jìn)行了一定的績(jī)效考核工作，但是對(duì)于績(jī)效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：其一，績(jī)效考核制度不夠完善。一些企業(yè)制定績(jī)效考核制度時(shí)不夠全面，沒(méi)有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行分析，沒(méi)有進(jìn)行周全的考慮，導(dǎo)致績(jī)效考核制度存在很多疏漏之處，設(shè)定的指標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，績(jī)效考核有效性很低[3]；其二，績(jī)效考核制度落實(shí)不到位。在上面的圖示中，大部分企業(yè)在制定了第一步績(jī)效計(jì)劃后，后面的實(shí)施、評(píng)價(jià)過(guò)程和結(jié)果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環(huán)扣一環(huán)的，只有將績(jī)效指標(biāo)具體實(shí)施到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位，對(duì)考核結(jié)果做出公正客觀的評(píng)價(jià)，并將這一結(jié)果反饋至各級(jí)負(fù)責(zé)人，才能形成績(jī)效考核工作的良性循環(huán)。

3.2缺乏詳細(xì)考核指標(biāo)

績(jī)效考核是績(jī)效管理中一項(xiàng)重要內(nèi)容，在進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)置工作時(shí)，一些企業(yè)只是簡(jiǎn)單對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行行解，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)崗位需要和性質(zhì)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，只是在考核互評(píng)階段給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，沒(méi)有對(duì)員工任務(wù)完成情況進(jìn)行明確，員工之間沒(méi)有指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，甚至一些評(píng)委只是按照印象對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分，考核結(jié)果沒(méi)有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對(duì)自己的工作實(shí)際情況也不夠了解，長(zhǎng)此以往，員工便出現(xiàn)了“做多做少做好做壞都一樣的錯(cuò)誤思想”，會(huì)逐漸對(duì)企業(yè)、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動(dòng)性會(huì)因此大打折扣。

4完善企業(yè)績(jī)效考核制度的對(duì)策

4.1建立公正合理的績(jī)效考核制度

績(jī)效考核制度，對(duì)員工業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)的公平性、準(zhǔn)確性都有著直接影響。根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展實(shí)情，在制定績(jī)效考核制度時(shí)一定要貫徹競(jìng)爭(zhēng)理念[4]。通過(guò)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)制度的融入，讓員工提高業(yè)務(wù)能力和業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)，為他們營(yíng)造一個(gè)積極向上和凝聚力強(qiáng)的氛圍。通過(guò)加強(qiáng)激勵(lì)，提高員工工作積極性，讓員工體會(huì)到自身的存在感，并無(wú)私地對(duì)自己的崗位貢獻(xiàn)自己的力量?？?jī)效考核分為匿名考核和兩條線考核形式。匿名考核，指評(píng)委對(duì)參與考核人員身份不了解的情況下進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評(píng)價(jià)的透明度。兩條線考核，主要是根據(jù)被考核人的特殊身份進(jìn)行考核，其特殊身份表現(xiàn)在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復(fù)雜，所以需要員工單獨(dú)制定制度，并需要高層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)監(jiān)督和評(píng)價(jià)。

4.2考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置

所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業(yè)匹配理論指出,當(dāng)人格與職業(yè)相匹配時(shí),則會(huì)產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動(dòng)率。當(dāng)工作環(huán)境與人格類(lèi)型協(xié)調(diào)一致時(shí),會(huì)產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績(jī)效對(duì)具體的心理能力和體質(zhì)能力方面的要求,取決于該工作本身對(duì)能力的要求。因此,僅僅關(guān)心員工的能力或僅僅關(guān)心工作本身對(duì)能力的要求都是不夠的,員工的工作績(jī)效取決于兩者之間的相互配合。

4.3設(shè)定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)

相關(guān)負(fù)責(zé)人員，要為企業(yè)制定科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)(KPI),作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實(shí)這一工作，就要把未來(lái)長(zhǎng)時(shí)間的績(jī)效目標(biāo)告訴給員工。確定績(jī)效指標(biāo)之后，相關(guān)負(fù)責(zé)人員要提高員工的績(jī)效能力，要對(duì)員工目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行關(guān)注，并根據(jù)員工的實(shí)際情況對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo),幫助他們解決疑難問(wèn)題和困惑，營(yíng)造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過(guò)程中不斷提高自己的專(zhuān)業(yè)水平，從而更有信心面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。

5結(jié)語(yǔ)

企業(yè)績(jī)效考核要有整體的、綜合的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光,從企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展出發(fā),引用合理的過(guò)程考核,放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)和未來(lái)。企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況,引入各種績(jī)效考核方法的長(zhǎng)處,選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的方法。設(shè)計(jì)出科學(xué)的、可操作的、與實(shí)際相符的績(jī)效管理體系,才能實(shí)現(xiàn)的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),達(dá)到績(jī)效管理的目的。

【參考文獻(xiàn)】

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【3】王美英.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題與對(duì)策研究[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì),2017,(18):80-81.

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篇3

會(huì)議指出，20**年，公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收入****萬(wàn)元，完成經(jīng)營(yíng)管理方案（下同）目標(biāo)任務(wù)的****%，銷(xiāo)售產(chǎn)品****噸，完成目標(biāo)任務(wù)的****%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)****萬(wàn)元，完成目標(biāo)任務(wù)的****%。20**年市場(chǎng)行情從年初開(kāi)始迅速下跌并持續(xù)到年底，公司全體員工雖采取各種措施為完成所有年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力，但受市場(chǎng)低迷下行的拖累，利潤(rùn)目標(biāo)始終未能如愿完成。雖然如此，會(huì)議對(duì)全體員工的努力付出仍表示認(rèn)可和肯定

根據(jù)公司《20**年經(jīng)營(yíng)管理方案》和《績(jī)效考核管理制度》，公司年度績(jī)效按年度的核發(fā)只與利潤(rùn)掛鉤，在完成利潤(rùn)的情況下按超出任務(wù)的比例提成，如利潤(rùn)沒(méi)有超額完成，則年度績(jī)效為零。根據(jù)上述規(guī)定，公司20**年利潤(rùn)完成***%，沒(méi)有達(dá)到發(fā)放年度績(jī)效的要求。

會(huì)議認(rèn)為，公司20**年經(jīng)營(yíng)管理方案和績(jī)效考核制度關(guān)于年度績(jī)效的核發(fā)辦法存在一定的缺陷，不能全面反映公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。公司20**年管理制度規(guī)定年度績(jī)效僅以利潤(rùn)為核發(fā)指標(biāo)，主要是為了延續(xù)***對(duì)企業(yè)實(shí)行的目標(biāo)責(zé)任保證金管理制度，該制度始于****年，在******和****公司同步執(zhí)行，并得到了**的肯定和收到了明顯的效果。但通過(guò)*年的經(jīng)營(yíng)，僅以利潤(rùn)考核公司和下屬企業(yè)在執(zhí)行幾年來(lái)優(yōu)勢(shì)明顯，但不足也開(kāi)始顯現(xiàn)。首先*****現(xiàn)有的考核制度無(wú)法對(duì)公司下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況（產(chǎn)量、收入、利潤(rùn)）進(jìn)行考核，為了使經(jīng)營(yíng)符合**要求，公司下屬企業(yè)成品應(yīng)全部轉(zhuǎn)由公司銷(xiāo)售，這樣一來(lái)，承包企業(yè)是沒(méi)有利潤(rùn)的，那么，用利潤(rùn)考核承包企業(yè)就失去了意義。其次，只以利潤(rùn)考核公司本部不能反映公司全面的工作和業(yè)績(jī)。無(wú)論是股東會(huì)確定的任務(wù)指標(biāo)還是**下達(dá)給公司的指標(biāo)任務(wù)，都包含收入、產(chǎn)量、銷(xiāo)量等除利潤(rùn)外的因素，因此僅以利潤(rùn)考核公司全年業(yè)績(jī)是不全面的。特別是在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不佳、市場(chǎng)低迷的年度，利潤(rùn)完成情況與員工的實(shí)際工作付出很難匹配，只以利潤(rùn)完成情況核發(fā)年度績(jī)效很大程度上影響了員工的工作積極性。

會(huì)議決定，為更科學(xué)的核發(fā)員工薪酬，根據(jù)公司20**年工作任務(wù)完成情況，擬同意以修訂完善后的《20**年績(jī)效考核管理制度》為依據(jù)，按******核發(fā)公司總部員工20**年度績(jī)效，報(bào)董事會(huì)審批后執(zhí)行。

參會(huì)人員：

篇4

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核；策略

中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）005-0000-01

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)越來(lái)越發(fā)達(dá)，企業(yè)管理的形式越來(lái)越多樣化，績(jī)效考核的管理體制越來(lái)越多的普及在每一個(gè)大大小小的國(guó)有企業(yè)單位中，在當(dāng)今社會(huì)中，企業(yè)績(jī)效考核的管理形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展管理中的重要組成部分，各大國(guó)有企業(yè)也都越來(lái)越重視企業(yè)績(jī)效考核的管理工作，同時(shí)，他們也采取很多措施來(lái)加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效考核的管理工作，但是，由于種種原因，至今為止，企業(yè)績(jī)效考核的管理工作中還存在很多問(wèn)題，這些問(wèn)題直接影響著國(guó)有企業(yè)的發(fā)展，我們必須努力想出一切有效的措施來(lái)解決企業(yè)績(jī)效考核管理工作中存在的問(wèn)題，從而強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的管理工作，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

（一）考核制度缺乏一定的激勵(lì)性

企業(yè)中的績(jī)效考核制度缺乏一定的公平性，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核得結(jié)果投入正確的使用，有些領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常，在績(jī)效考核的管理工作中持一種“和稀泥”的態(tài)度，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰時(shí)不是根據(jù)績(jī)效考核出來(lái)的真實(shí)結(jié)果，而是根據(jù)自己與員工的親疏關(guān)系以及心情，對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果實(shí)行完全不負(fù)責(zé)任，從而導(dǎo)致很多員工都出現(xiàn)了厭工的態(tài)度，我們都希望自己的努力能夠得到同事領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，但是領(lǐng)導(dǎo)的這種行為打擊了努力上進(jìn)的員工，是他們認(rèn)為無(wú)論自己多么努力也都不會(huì)得到賞識(shí)。同樣，這種行為也會(huì)使那些經(jīng)常偷懶誤工的員工投機(jī)取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他們的應(yīng)付工作的態(tài)度漸長(zhǎng)。

（二）考核制度不完善

國(guó)有企業(yè)的部門(mén)非常繁雜，在企業(yè)內(nèi)部，各部門(mén)之間很難達(dá)成一致。所以在績(jī)效考核制度的建立上，每個(gè)部門(mén)都有自己的制度方案，各部門(mén)之間的制度很難達(dá)到統(tǒng)一，這樣對(duì)企業(yè)大力實(shí)行績(jī)效考核制度有著非常大的阻礙作用。企業(yè)在制定績(jī)效考核制度時(shí)的指標(biāo)太過(guò)抽象，不能細(xì)化的針對(duì)到每一個(gè)部門(mén)。

（三）考核辦法不靈活

目前，有很多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業(yè)的績(jī)效考核制度根本不能夠?qū)T工的工作情況進(jìn)行全面的考核，更有甚者，有很多國(guó)企為了應(yīng)付上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的檢查，整個(gè)公司的績(jī)效考核都只是做做樣子根本起不到本質(zhì)性的作用。

（四）考核宣傳不到位

實(shí)行績(jī)效考核制度是需要一定的宣傳動(dòng)員力度的，但是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層的領(lǐng)導(dǎo)觀念普遍比較落后，傳統(tǒng)，他們還沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)管理工作的重要性，即使有的國(guó)企重視到了績(jī)效考核的重要性，也沒(méi)有很大的改革創(chuàng)新，對(duì)別人的績(jī)效考核體系照搬照抄，沒(méi)有屬于自己的新意，更沒(méi)有將績(jī)效考核對(duì)員工以及企業(yè)的發(fā)展意義宣傳到位，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核的管理工作發(fā)揮不到它應(yīng)該發(fā)揮的作用和效果。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的提升策略

（一）加強(qiáng)考核制度的激勵(lì)性

國(guó)有企業(yè)要想提高績(jī)效考核的力度，就得加強(qiáng)考核制度的積極性，首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)階層下手，領(lǐng)導(dǎo)階層一定要嚴(yán)格遵守績(jī)效考核結(jié)果實(shí)行的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)員工實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，員工該加薪，該升職，該領(lǐng)獎(jiǎng)金，還是該懲罰，領(lǐng)導(dǎo)一定要嚴(yán)格按照績(jī)效考核的結(jié)果相應(yīng)的實(shí)行應(yīng)有的處理結(jié)果。而且嚴(yán)格使用績(jī)效考核有助于我們發(fā)展員工在工作中出現(xiàn)的困惑和問(wèn)題，有助于我們可以及時(shí)去解決問(wèn)題，并且制定出實(shí)用可行的措施來(lái)提升員工的工作質(zhì)量和工作效率。有效使用績(jī)效考核不僅有利于對(duì)員工積極工作的激勵(lì)和鼓勵(lì)，而且能夠有效保障企業(yè)員工的跳槽和流失。

（二）建立完善的考核體系

績(jī)效考核制度應(yīng)該細(xì)化到每一個(gè)員工的工作情況，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該建立完善的績(jī)效考核制度，切實(shí)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，將整個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核制度統(tǒng)一化，績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)該最大限度的具體化，而且績(jī)效考核制度的實(shí)行本來(lái)就是為了能夠發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工在工作中存在的問(wèn)題各困惑，并且有效幫他們改進(jìn)，從而提升自我，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。

（三）采用靈活的考核辦法

國(guó)有企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)的績(jī)效考核工作重視起來(lái)，以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度做好績(jī)效考核的每一項(xiàng)工作。我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用適應(yīng)自我發(fā)展的方式，盡量采用靈活得手段，將績(jī)效考核的結(jié)果實(shí)行到最有效的結(jié)果。

（四）加大考核的宣傳動(dòng)員力度

國(guó)有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該將企業(yè)績(jī)效考核的管理工作重視起來(lái)，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績(jī)效考核制度，并且有效的將績(jī)效考核的有關(guān)內(nèi)容和制度宣傳到位，最重要的是要將績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)和員工自身的發(fā)展的積極意義宣傳到位，從而大力動(dòng)員員工積極的投身于工作。

三、結(jié)束語(yǔ)

總之，企業(yè)績(jī)效考核管理工作對(duì)于國(guó)有企業(yè)的整體的管理工作有著非常重要的作用，它對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展也有著無(wú)可替代的意義。所以，企業(yè)要想加強(qiáng)自己的管理工作，提升自己的綜合實(shí)力，就必須將企業(yè)績(jī)效考核的管理工作重視起來(lái)，正視績(jī)效考核管理工作中存在的問(wèn)題，并且采取有效的措施去解決這些問(wèn)題，以強(qiáng)化企業(yè)績(jī)效考核管理工作，從而加強(qiáng)企業(yè)的整體管理工作，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]淺析國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].企業(yè)家天地（理論版），2011（03）.

篇5

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核，指標(biāo)設(shè)計(jì)

績(jī)效考核在國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)的實(shí)施仍處在探索和嘗試階段?？?jī)效考核可以作為薪酬分配和員工升遷的依據(jù)，通過(guò)有效的激勵(lì)，挖掘員工潛能，引導(dǎo)員工行為為組織目標(biāo)服務(wù)?？茖W(xué)地設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，有效防止績(jī)效考核偏差，是績(jī)效考核成功與否的關(guān)鍵。

一，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

1．組織目標(biāo)倍增原則是指設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)能夠保證對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)，使績(jī)效考核有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

2．可度量的原則是指設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)不論是定量的還是定性的，驗(yàn)證和考評(píng)這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息都是可以獲得的。

3．可實(shí)現(xiàn)的原則是指這些指標(biāo)的設(shè)定，在員工付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免目標(biāo)設(shè)立得過(guò)高或者過(guò)低，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性．

4．客觀公正的原則是指這些指標(biāo)的設(shè)定是符合公司企業(yè)的實(shí)際，并且對(duì)被考核對(duì)象是公平公正的。

5．兼容性的原則是指績(jī)效指標(biāo)對(duì)從事同類(lèi)業(yè)務(wù)的員工崗位要用同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

二．績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的分類(lèi)及作用

1．績(jī)效考核指標(biāo)分類(lèi)

根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)的性質(zhì)不同可分為約束性指標(biāo)和引導(dǎo)性指標(biāo)． 約束性指標(biāo)是指被考核對(duì)象必須按照工作標(biāo)準(zhǔn)或制度要求認(rèn)真執(zhí)行的指標(biāo)。

引導(dǎo)性指標(biāo)是指通過(guò)正激勵(lì)的辦法引導(dǎo)員工向某個(gè)方向發(fā)展而設(shè)定的指標(biāo)。如特殊貢獻(xiàn)和潛能挖掘等指標(biāo)。

根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)的作用不同可分為工作業(yè)績(jī)、工作能力、思想品德和工作創(chuàng)新等。

根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)的時(shí)限不同可分為月度考核指標(biāo)，季度考核指標(biāo)和年度考核指標(biāo)。

2．績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)及作用

約束性指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，包括考核員工的工作任務(wù)，工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、勞動(dòng)態(tài)度、廉政建設(shè)等考核指標(biāo)。可以將工作任務(wù)分解成若干個(gè)考核目標(biāo)，對(duì)工作質(zhì)量設(shè)計(jì)若干考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律、勞動(dòng)態(tài)度和廉政建設(shè)可根據(jù)公司管理標(biāo)準(zhǔn)或管理制度條款進(jìn)行分解考核。這些考核指標(biāo)作為負(fù)激勵(lì)依據(jù)，主要是主管人員用于對(duì)沒(méi)有完成考核目標(biāo)的員工進(jìn)行批評(píng)、扣獎(jiǎng)金等懲戒。

引導(dǎo)性指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，包括工作創(chuàng)新、特殊貢獻(xiàn)，潛能挖掘、經(jīng)濟(jì)效益等指標(biāo)。這些指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要用于引導(dǎo)被考核對(duì)象努力工作，挖掘個(gè)人的潛能和創(chuàng)造力，作為完成這些考核指標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

根據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)作用設(shè)什的指標(biāo)體系，可以歸結(jié)為德．能、勤，績(jī)，廉的考核，用于被考核對(duì)象職務(wù)升遷進(jìn)行考核的依據(jù)。

根據(jù)時(shí)間設(shè)計(jì)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，主要是用于考核員工對(duì)公司的效益貢獻(xiàn)，如年度企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升1個(gè)百分點(diǎn)進(jìn)行一定的嘉獎(jiǎng)，業(yè)務(wù)經(jīng)理每年完成一定的產(chǎn)值，利潤(rùn)目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)一定的額度；供電企業(yè)線損率下降1個(gè)百分點(diǎn)進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。

一個(gè)公司或企業(yè)，由于主管面對(duì)的考核層面不同，不可能用一個(gè)考核方案考核所有的員工．所以，績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)根據(jù)被考核對(duì)象的工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)，業(yè)務(wù)范圍的實(shí)際情況來(lái)確定。如對(duì)公司制企業(yè)經(jīng)理層人員的考核，側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；對(duì)機(jī)關(guān)部室員工考核，側(cè)重于執(zhí)行力、工作效率和崗位貢獻(xiàn)．對(duì)生產(chǎn)一線作業(yè)人員的考核，側(cè)重于工時(shí)定額和計(jì)件考核。

三，防止績(jī)效考核偏差的方法

由于績(jī)效考核在國(guó)有企業(yè)企業(yè)中實(shí)施還處在探索階段，沒(méi)有較成型的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，在執(zhí)行過(guò)程中，往往達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至產(chǎn)生不良的影響。主要存在的問(wèn)題有：一是有的下屬對(duì)考核制度不夠了解造成對(duì)考核漠不關(guān)心，二是平行部門(mén)主管性格差異對(duì)下屬評(píng)價(jià)尺度不同引起員工橫向比較心理失衡，三是員工過(guò)度追求個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)而削弱了團(tuán)隊(duì)整體功能，四是有的主管與下級(jí)缺乏必要的溝通產(chǎn)生矛盾甚至發(fā)生爭(zhēng)吵等。所以，在績(jī)效考核的執(zhí)行過(guò)程中，一定要掌握好考核尺度，避免發(fā)生以上負(fù)面的影響。解決上述問(wèn)題的方法，筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：

1．成立相對(duì)固定的考評(píng)委員會(huì)防止考核指標(biāo)理解誤差。對(duì)公司內(nèi)部二級(jí)組織的考核，應(yīng)成立相對(duì)固定的績(jī)效考核委員會(huì)，由績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)照考核條款進(jìn)行考核。各二級(jí)組織的考核也可吸納如工會(huì)小組長(zhǎng)，職工代表等成員與單位主管一同參與考核，從而防止對(duì)考核指標(biāo)執(zhí)行尺度和理解差異而影響考核質(zhì)量。

2．主管進(jìn)行必要的培訓(xùn)防止光環(huán)效應(yīng)和人情關(guān)系。由于績(jī)效考核采取垂直管理的方式，分層級(jí)地進(jìn)行考核，因考核主管的理解差異而造成光環(huán)效應(yīng)、偏松偏緊傾向或居中趨勢(shì)在所難免。將各級(jí)主管集中起來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，針對(duì)性質(zhì)不同的案例和條款進(jìn)行評(píng)價(jià)，尋找差異產(chǎn)生的原因，就可以有效地減少績(jī)效考核的失誤。

3．做好即時(shí)考核記錄使考核趨于公平．績(jī)效考核是主管領(lǐng)導(dǎo)與員工層級(jí)管理和自我約束的互動(dòng)過(guò)程，員工的日、月工作量統(tǒng)計(jì)與自檢是必要的，但考核者必須將考核貫穿于管理的日常工作中，對(duì)員工的成績(jī)或不良行為做到即時(shí)發(fā)現(xiàn)，即時(shí)考核，否則，難以保證考核的公平性。

4．在績(jī)效考評(píng)中要增進(jìn)與員工的溝通，防止削弱團(tuán)隊(duì)作用?？?jī)效考核的公開(kāi)與開(kāi)放性決定了績(jī)效考核必須透明，要讓員工明確知道自己的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，對(duì)考核受到處罰的員工要提前做好思想工作，防止考核過(guò)程中矛盾激化引起抵觸情緒．

5．加強(qiáng)對(duì)基層組織執(zhí)行績(jī)效考核制度的監(jiān)督。為了保證持之以恒地執(zhí)行績(jī)效考核制度，可由企業(yè)的人力資源管理部門(mén)對(duì)各單位執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，在企業(yè)主管的授權(quán)下，對(duì)執(zhí)行不力的單位提出批評(píng)，及時(shí)糾正不足。

6．防止將績(jī)效考核簡(jiǎn)單地作為員工獎(jiǎng)金分配的手段．績(jī)效考核作為薪酬分配手段僅是其功能之一，因?yàn)樾匠昕傤~一般在實(shí)行工資宏觀調(diào)控管理的企業(yè)是一個(gè)定數(shù)。所以真正意義的績(jī)效考核，應(yīng)更側(cè)重于如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，增強(qiáng)員工提高個(gè)人素質(zhì)能力的意識(shí)和積極性，增強(qiáng)員工的進(jìn)取意識(shí)和崗位責(zé)任意識(shí)，最終更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。。

篇6

一、績(jī)效考核制度改革前后對(duì)比

績(jī)效考核制度的改革涉及未來(lái)對(duì)全行員工的績(jī)效衡量，牽一發(fā)而動(dòng)全身。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論，人們對(duì)設(shè)計(jì)切身利益的轉(zhuǎn)變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動(dòng)完成、持續(xù)發(fā)展”的曲線，因此，如何積極穩(wěn)妥推進(jìn)績(jī)效考核系統(tǒng)的建設(shè)、實(shí)現(xiàn)考核的平穩(wěn)過(guò)渡尤為重要。

1、本次績(jī)效考核制度改革將全面引入產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)計(jì)價(jià)的考核模式，實(shí)現(xiàn)部分績(jī)效由總行垂直考核兌現(xiàn)，以鼓勵(lì)個(gè)人多勞多得，按績(jī)?nèi)〕辍?/p>

2、原本的績(jī)效考核制度業(yè)績(jī)考核無(wú)法直接到人，主要是以團(tuán)隊(duì)考核為主，而此次的績(jī)效考核制度改革將改變?cè)瓉?lái)二次分配的考核模式，實(shí)現(xiàn)績(jī)效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現(xiàn)象。

3、對(duì)于柜員的考核方式，本次也有較大的變動(dòng)。原本柜員與所在支行的效益聯(lián)系非常緊密，可能會(huì)出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象。但此次改革中，將以業(yè)務(wù)量作為柜員考核的主要指標(biāo)，同時(shí)輔以產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)計(jì)價(jià)方式進(jìn)行考核激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資由總行垂直考核兌現(xiàn)。

4、此次的績(jī)效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經(jīng)理考核體系，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需求，推動(dòng)的行的業(yè)績(jī)發(fā)展。

二、績(jī)效考核制度改革有待改進(jìn)的要點(diǎn)

實(shí)施績(jī)效考核對(duì)于加強(qiáng)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制，提高經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一，引導(dǎo)邵陽(yáng)寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行不斷優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營(yíng)效益具有重要意義?？?jī)效考核制度一經(jīng)制定不得隨意變更，因此，結(jié)合寶慶農(nóng)商行的實(shí)際，筆者認(rèn)為在績(jī)效考核制度體系中還須針對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)和細(xì)化。

1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細(xì)化。由于地理位置、歷史條件以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的不同，不同支行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平不盡相同，業(yè)務(wù)量方面也有較大的區(qū)別。因此，建議可以設(shè)定差異化系數(shù)，但應(yīng)同時(shí)考慮以下方面：（1）如何確保公開(kāi)與公平性？考核標(biāo)準(zhǔn)在十分明確的前提下，要確保上下級(jí)之間可直接對(duì)話即上下級(jí)之間可以面對(duì)面溝通評(píng)價(jià)。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現(xiàn)象？（3）具體的系數(shù)怎樣設(shè)定比較合理？（4）是否可以考慮實(shí)行支行和行員的星級(jí)評(píng)定，實(shí)行同星級(jí)支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵(lì)員工。（5）還需建立良好的反饋機(jī)制?？己酥笠朴诮?jīng)常性或者定期化總結(jié)，把好的經(jīng)驗(yàn)、做法，及時(shí)創(chuàng)新的手段、措施公布且迅速?gòu)?fù)制到各分支機(jī)構(gòu)，發(fā)揚(yáng)光大；不足之處，有風(fēng)險(xiǎn)萌芽的地方，要警鐘長(zhǎng)鳴，加以及時(shí)修改和彌補(bǔ)。

2、業(yè)績(jī)分配有待靈活性。新的績(jī)效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時(shí)更好的將業(yè)績(jī)分配到個(gè)人。同時(shí)，也存在考核上面的一些實(shí)際困難。比如，它會(huì)造成業(yè)績(jī)考核口徑與會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)考核口徑不一致的現(xiàn)象。怎樣解決這些問(wèn)題，更好地實(shí)現(xiàn)考核的準(zhǔn)確性，也值得我們進(jìn)一步探討。由于涉及到共同開(kāi)發(fā)和維護(hù)的問(wèn)題，業(yè)績(jī)分配中有很多關(guān)于分配比例的問(wèn)題。在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實(shí)際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實(shí)現(xiàn)分配的科學(xué)化。

3、業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)移有待合理化。在績(jī)效考核中，涉及到績(jī)效轉(zhuǎn)移的問(wèn)題。其中提到，在客戶經(jīng)理調(diào)到其他支行并繼續(xù)從事客戶經(jīng)理工作的，對(duì)于個(gè)人自主開(kāi)發(fā)的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經(jīng)理永續(xù)享用。但支行行長(zhǎng)調(diào)動(dòng)時(shí)，其所營(yíng)銷(xiāo)的存款客戶資源不允許轉(zhuǎn)移。對(duì)于支行行長(zhǎng)，這是否存在不公平的現(xiàn)象？而且，客戶資源的轉(zhuǎn)移是否也會(huì)在一定程度上影響原行業(yè)務(wù)開(kāi)展的穩(wěn)定性？怎樣更好地在維護(hù)全行效益的前提下確定績(jī)效轉(zhuǎn)移考核方案？筆者認(rèn)為，應(yīng)從營(yíng)銷(xiāo)成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)制定績(jī)效轉(zhuǎn)移體系，今后隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銀行作為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的整體，績(jī)效轉(zhuǎn)移己成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中不可分割的一部分，解決績(jī)效轉(zhuǎn)移問(wèn)題必須以系統(tǒng)的思想，從長(zhǎng)期發(fā)展和內(nèi)部資源最大化利用的角度予以參考，從而實(shí)現(xiàn)銀行利益最大化。

篇7

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核制度；人力資源管理；國(guó)有企業(yè)

一、關(guān)于績(jī)效考核的涵義及起源

績(jī)效考核是從英國(guó)公務(wù)員制度演變而來(lái)的。初期，績(jī)效考核的評(píng)判基準(zhǔn)是憑靠資歷，這種評(píng)判基準(zhǔn)并不完善，導(dǎo)致官員不管工作效率如何，只要資歷到了，都可以升官晉級(jí)，這也就造成了官員效率不高。直到1854年之后，以才能為評(píng)判基準(zhǔn)的績(jī)效考核制度的建立，增強(qiáng)文官之間的競(jìng)爭(zhēng)力，有效提高他們的積極性，政府行政工作也因此達(dá)到了一個(gè)提升。在此之后，各個(gè)國(guó)家都開(kāi)始借鑒英國(guó)的才能的考核機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，績(jī)效考核制度進(jìn)一步的獲得成長(zhǎng)和演化。績(jī)效考核制度，也就是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判制度。員工在企業(yè)任職期間，管理者運(yùn)用績(jī)效考核制度，憑借一定的公平性和科學(xué)性，來(lái)對(duì)員工在所任職期間的一個(gè)綜合測(cè)評(píng)，并且加以獎(jiǎng)賞或懲罰?？?jī)效考核制度是一個(gè)企業(yè)尋求人才并加以善用的工具，是不可缺少的。合理有效的業(yè)績(jī)績(jī)效考核制度，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)能夠得到有效利用的管理工具。

二、國(guó)有企業(yè)中層干部績(jī)效考核制度

一個(gè)企業(yè)的中層干部是企業(yè)高層管理人員和基層員工連接的紐帶，他既要向下層傳達(dá)上司的指示，又要向領(lǐng)導(dǎo)階層反映基層的意見(jiàn)。而對(duì)于這樣一個(gè)重要職位的員工來(lái)說(shuō)，設(shè)置考核測(cè)評(píng)能夠更好地了解中層干部的能力，和他們本身的優(yōu)缺點(diǎn)，以及能夠勝任的工作，這樣能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)決策提供相當(dāng)大的助力，避免做無(wú)用功，做到知人善任，為企業(yè)達(dá)到最大化的經(jīng)濟(jì)效益，也為中層干部的發(fā)展提供了一定的助力。我國(guó)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核制度的發(fā)展歷史較短，發(fā)展的并不十分完善，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，雖然也在同步發(fā)展，但仍然存在著一些問(wèn)題。首先，國(guó)有企業(yè)中層干部績(jī)效考核制度的考核定位界限比較模糊?？己硕ㄎ皇侵冈谄髽I(yè)人事管理過(guò)程中，設(shè)置績(jī)效考核制度的目的是什么，是為了什么樣的目標(biāo)而設(shè)置的。而現(xiàn)在許多企業(yè)設(shè)置考核制度就單單只是考核，是完全應(yīng)付式的數(shù)據(jù)，是表面式文章，而并沒(méi)有從中得出什么結(jié)論，沒(méi)有詳細(xì)的分析考核制度所帶來(lái)的結(jié)果。其次，現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)的中層干部績(jī)效考核制度有著不科學(xué)，不完整和不系統(tǒng)的缺點(diǎn)。許多企業(yè)采用的績(jī)效考核制是延續(xù)原有的傳統(tǒng)考核制度，只是單一的注重工作效果，工作業(yè)績(jī)，或者只是員工的工作態(tài)度，思想意識(shí)等方面的內(nèi)容。這就導(dǎo)致了員工工作時(shí)候的單一性，而非全面發(fā)展。第三，考核時(shí)間范圍設(shè)置的不合理?？?jī)效考核按時(shí)間劃分一般分為定期考核和不定期考核。兩者的相結(jié)合，才能夠達(dá)到最優(yōu)效果，是企業(yè)利益得到最大化。設(shè)置定期考核的目的，是為了在一定的時(shí)間來(lái)了解中層干部的工作產(chǎn)出和對(duì)中層干部的工作進(jìn)行及時(shí)的反饋，并且及時(shí)解決問(wèn)題。設(shè)置不定期考核的目的，是為了人員的提升做考核，和決策者對(duì)中層干部日常工作的一個(gè)記錄，在遇到問(wèn)題時(shí)及時(shí)解決。另外，現(xiàn)有的績(jī)效考核會(huì)被認(rèn)為是單一的管理制度，企業(yè)在在做出一項(xiàng)決策時(shí)并沒(méi)有合理的考慮績(jī)效考核。許多國(guó)有企業(yè)并沒(méi)有做好企業(yè)的分析工作，這也與我國(guó)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的弊端有很大的關(guān)系。國(guó)有企業(yè)的員工工作性質(zhì)不明確，是一大原因。所以在設(shè)置績(jī)效考核制度時(shí)，確立員工的工作崗位的職責(zé)是不可忽視的一項(xiàng)內(nèi)容。只有員工了解自己的工作崗位所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，并且企業(yè)也明確了，才能在業(yè)績(jī)考評(píng)中，分析員工的日常行為是否與職位責(zé)任相符合，也為業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)提供一個(gè)明確的信息。才能更好地確認(rèn)員工是否能夠勝任所任職的工作并達(dá)到利益最大化。

三、績(jī)效考核制度應(yīng)遵循的原則

績(jī)效考核制度設(shè)置的目的，是為了更好進(jìn)行企業(yè)的人事管理。所以，在企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)的時(shí)候，應(yīng)遵循公平公正的原則，這是首要條件。遵循公平公正的原則，一是為了切實(shí)保護(hù)員工即中層干部的利益，二是避免企業(yè)歪風(fēng)邪氣的滋生，三也是為了企業(yè)自身利益的考慮。最大程度的理解人才并加以利用，是需要實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)顯示出來(lái)的，不能是杜撰的結(jié)果。這都是以企業(yè)的利益為首要條件而采取的措施。其次，遵循公開(kāi)的原則是測(cè)評(píng)過(guò)程中必須遵守的。遵循這一原則，是為了讓被考核的人員能夠直觀的從數(shù)據(jù)上了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)。并且從中分析自己擅長(zhǎng)的一方面，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)對(duì)自身的全面了解，同時(shí)也是防止出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。第三，遵循獎(jiǎng)懲原則也是考核制度必不可少的。如果設(shè)置了獎(jiǎng)懲制度，員工為了得到更多的利益，必然會(huì)努力完成自己的工作。這在某一程度上來(lái)說(shuō)，是調(diào)動(dòng)了積極性和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。根據(jù)考核的結(jié)果，優(yōu)秀者得到相應(yīng)的獎(jiǎng)賞，能夠最大程度的激勵(lì)員工，在工作時(shí)能夠完成的更加優(yōu)秀。而懲罰制度的設(shè)立，可以避免員工的懈怠，并且在員工出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)給予警示，及時(shí)的糾正錯(cuò)誤。最后，客觀公正的原則是考核者應(yīng)當(dāng)遵循的?？己苏咴趯?duì)被考核者進(jìn)行測(cè)評(píng)的時(shí)候，一定要遵循客觀的原則，不能涉及任何主觀色彩。這是為了員工個(gè)人的考慮，也是為了企業(yè)利益所應(yīng)當(dāng)遵循的原則。

四、國(guó)有企業(yè)中層干部考核機(jī)制的設(shè)計(jì)要素

1.首先要明確考核機(jī)制的考核范圍，即國(guó)有企業(yè)中層干部。明確了被考核者，才能從事之后的相對(duì)應(yīng)的事情。

2.接著要明確遵守上述幾大考核制度應(yīng)遵循的原則，在對(duì)中層干部進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)，要遵循公平，科學(xué)，客觀等原則，這樣可以使員工能夠全面了解自己，自身所處職位所應(yīng)遵守的規(guī)則以及所應(yīng)擔(dān)起的責(zé)任。

3.設(shè)置定期考核和不定期考核。兩種考核方式的設(shè)立，能夠取得更加有效的效果，及時(shí)的了解中層干部的工作。在某一突發(fā)事件中，能夠及時(shí)和他們得到溝通，減少損失，提高效益。

4.明確考核目的。杜絕不明確，模糊的考核定位。設(shè)置考核制度，到底是為了干什么，只有明確了目的，我們才能做出相對(duì)應(yīng)的對(duì)策，得到更好地發(fā)展。

5.考核程序的設(shè)定。首先是人事部門(mén)做出規(guī)劃，明確考核的對(duì)象，目的以及時(shí)間。其次，采取實(shí)際行動(dòng)。第三，最終得出考核的結(jié)果。在這一系列的過(guò)程中，一步一步相對(duì)應(yīng)的是員工績(jī)效考核制度的實(shí)際實(shí)施，缺一不可。

6.考核結(jié)果測(cè)評(píng)之后，考核者和被考核者之間的溝通交流是不能忽視的。雙方的交流可以讓兩者之間的距離拉近，并且指出被考核者的不足之處，以及下一階段應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)的設(shè)立。最后，對(duì)于考核測(cè)評(píng)的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)有獎(jiǎng)懲制度的設(shè)立，這是對(duì)員工積極性和競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)提升。同時(shí)，也是決策者加深對(duì)中層干部認(rèn)知的一個(gè)契機(jī)。在接下來(lái)的工作中，決策者可以通過(guò)這個(gè)數(shù)據(jù)，來(lái)培訓(xùn)員工，或者對(duì)員工進(jìn)行工作分配和職位的調(diào)動(dòng)。

五、結(jié)語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)中層干部績(jī)效考核制度現(xiàn)在還存在著很多問(wèn)題，這是我國(guó)企業(yè)人力資源管理相關(guān)的知識(shí)起步晚，國(guó)有企業(yè)本身存在的問(wèn)題有著不可忽視的影響。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的績(jī)效考核制度也應(yīng)當(dāng)隨之成長(zhǎng)和進(jìn)步。我國(guó)國(guó)有企業(yè)中層干部績(jī)效考核制度應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的部分，并和自身的現(xiàn)狀結(jié)合分析，找到試用自身發(fā)展的績(jī)效考核制度，保持與時(shí)俱進(jìn)。這也是國(guó)有企業(yè)中層干部考核制度發(fā)展的道路和未來(lái)前景。

參考文獻(xiàn)：

[1]《國(guó)有企業(yè)中層干部績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)》鄭波.

[2]《H企業(yè)中層干部績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)研究》鄒巖榕.

[3]《國(guó)有企業(yè)中層干部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)—以江漢采油廠為例》李詩(shī)珍.

篇8

[關(guān)鍵詞]NC公司；績(jī)效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行的重要保障。隨著相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，主要表現(xiàn)為人才資源的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)今企業(yè)所面臨的主要問(wèn)題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對(duì)象，在利用層次分析法的基礎(chǔ)上，對(duì)NC公司中層管理人員現(xiàn)有績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，進(jìn)而建立一套更加適應(yīng)于NC公司中層管理人員的績(jī)效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1 績(jī)效考核

1.1 績(jī)效考核的含義

績(jī)效考核，也叫績(jī)效評(píng)價(jià)，是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，通過(guò)對(duì)特有的考核指標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，對(duì)員工的工作行為和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且最終把考核結(jié)果反饋給員工本人的過(guò)程。

績(jī)效考核的最終目標(biāo)和實(shí)際意義，在于將企業(yè)與員工本人結(jié)合在一起并促使他們共同進(jìn)步，一方面，對(duì)于企業(yè)而言，合理的績(jī)效考核可以鼓勵(lì)員工本人主動(dòng)提高個(gè)人能力，保證員工積極承擔(dān)工作責(zé)任，最終保證企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的地位的提高；另一方面，對(duì)于員工本人而言，績(jī)效考核的結(jié)果，直接關(guān)系到員工本人工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職務(wù)的升遷以及培訓(xùn)的開(kāi)展?？傊侠碛行У目?jī)效考核，能夠很好地激勵(lì)員工改善個(gè)人業(yè)績(jī)，最終保證員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則

借鑒組織在制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)切定考核目標(biāo)并適度細(xì)化，不能籠統(tǒng)；應(yīng)選擇定量描述與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的指標(biāo)并盡可能量化，對(duì)于難以量化的指標(biāo)也能給出明確的評(píng)價(jià)語(yǔ)集，以便能夠準(zhǔn)確衡量。

1.2.2 關(guān)鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的關(guān)鍵績(jī)效來(lái)確定管理者的績(jī)效考核指標(biāo)，才可對(duì)企業(yè)真正起到一種管理導(dǎo)向作用，故所確定的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)高層管理者的關(guān)鍵績(jī)效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)力爭(zhēng)體現(xiàn)高層管理者的實(shí)際能力與客觀業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)與未來(lái)發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一。

1.2.4 獨(dú)立性原則

績(jī)效考核指標(biāo)的選擇要有互補(bǔ)性，而且各考核指標(biāo)之間要相互獨(dú)立，互不沖突；下層指標(biāo)應(yīng)該能很好地反映上層指標(biāo)的主要內(nèi)容，但是要保證指標(biāo)的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標(biāo)時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標(biāo)容易獲得；在考慮實(shí)用性、有效性的基礎(chǔ)上，和大類(lèi)指標(biāo)直接相關(guān)的元素不超過(guò)5個(gè)、評(píng)價(jià)元素總數(shù)以不超過(guò)20個(gè)為佳。

1.3 績(jī)效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

1.3.2 目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是指由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。

目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。

1.3.3 平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專(zhuān)家通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關(guān)的要素，分解成為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層三個(gè)層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結(jié)合的決策方法。它是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀(jì)70年代提出的一種層次權(quán)重決策分析方法，也是目前應(yīng)用較為廣泛的主觀賦權(quán)法之一。[2]它是將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。本文通過(guò)運(yùn)用層次分析法，來(lái)確定NC公司中層管理人員的績(jī)效考核權(quán)重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學(xué)、完整、合理的績(jī)效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績(jī)效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲(chǔ)倉(cāng)儲(chǔ)管理集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“NC公司”），是一家集倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、運(yùn)輸（公路、鐵路、水路）服務(wù)、商品融資管理服務(wù)、商務(wù)信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務(wù)集團(tuán)。公司坐落于珠三角經(jīng)濟(jì)圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國(guó)各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉(cāng)庫(kù)。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以優(yōu)質(zhì)的綜合物流服務(wù)，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會(huì)創(chuàng)造最大價(jià)值。NC公司率先與眾多國(guó)內(nèi)外銀行簽訂“總對(duì)總”合作協(xié)議，從單一的倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國(guó)際知名綜合物流集團(tuán)。

憑借專(zhuān)業(yè)盡責(zé)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，參與起草《倉(cāng)單要素與格式規(guī)范》（標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級(jí)合作監(jiān)管商，同時(shí)也是湯森路透中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)合作伙伴，并榮獲中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶稱譽(yù)。

2.2 公司中層管理人員績(jī)效考核存在的常見(jiàn)問(wèn)題

2.2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)太過(guò)統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性

因?yàn)楦鞑块T(mén)中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門(mén)內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績(jī)效考核，采用統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結(jié)果。此外，對(duì)于短時(shí)間內(nèi)無(wú)法貢獻(xiàn)產(chǎn)值和業(yè)績(jī)的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評(píng)價(jià)、個(gè)人主觀色彩嚴(yán)重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績(jī)效考核制度，對(duì)考核指標(biāo)的系統(tǒng)性、科學(xué)性缺乏認(rèn)識(shí)，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學(xué)中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、尖角效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、刻板印象、寬容效應(yīng)、集中趨勢(shì)、溢出效應(yīng)、嚴(yán)格傾向和對(duì)比效應(yīng)的影響[3]，導(dǎo)致最終的績(jī)效考核結(jié)果太過(guò)片面。

2.2.3 考評(píng)結(jié)果呈現(xiàn)平均主義，激勵(lì)機(jī)制匱乏

公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層管理人員績(jī)效考核的結(jié)果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結(jié)果。[4]缺乏相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機(jī)制

公司在績(jī)效考核結(jié)果公布后，并沒(méi)有采取相應(yīng)的考核結(jié)果反饋，導(dǎo)致公司的中層管理人員在得到績(jī)效考核結(jié)果后，并不知道在哪方面需要改進(jìn)，以及怎么解決反饋書(shū)中所提出的指導(dǎo)意見(jiàn)。高層管理者對(duì)中層管理人員也無(wú)法提出具有針對(duì)性的意見(jiàn)和建議。[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點(diǎn)。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預(yù)見(jiàn)因素。[6]因此，在設(shè)計(jì)NC公司中層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，各考評(píng)指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)以及考核周期都應(yīng)該立足于公司實(shí)際。

本著績(jī)效考核的“德、能、勤、績(jī)”的思想，可將企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)方面。[7]在對(duì)NC公司中層管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)體系深度分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合AHP方法，對(duì)公司的被考核人的考核指標(biāo)進(jìn)行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核指標(biāo)分解圖

3 層次分析法在考核指標(biāo)權(quán)重的應(yīng)用

層次分析法作為一種將定性與定量有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。[8]它被廣泛應(yīng)用于人才選拔與評(píng)價(jià)、交通運(yùn)輸、生產(chǎn)決策、計(jì)劃和管理等各個(gè)領(lǐng)域，具有實(shí)用性、簡(jiǎn)潔性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。

3.1 層次結(jié)構(gòu)模型的建立

就NC公司中層管理人員的績(jī)效考核而言，績(jī)效考核的主要指標(biāo)體系，可分解為三個(gè)層次：目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層包括公司員工的績(jī)效；準(zhǔn)則層包括工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標(biāo)達(dá)成度、專(zhuān)業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責(zé)任感、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構(gòu)造

兩兩判斷矩陣的構(gòu)造，是層次分析法應(yīng)用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標(biāo)間的關(guān)系，就要對(duì)各個(gè)體系的指標(biāo)進(jìn)行兩兩判斷，得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標(biāo)度法”經(jīng)常被用來(lái)進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定，并且進(jìn)行賦值。

比較第i個(gè)元素與第j個(gè)元素相對(duì)于上個(gè)元素重要性時(shí)，通常用Tij來(lái)表示。就NC公司中層管理人員而言，針對(duì)中層管理人員的各個(gè)準(zhǔn)則層，把“1～9比率標(biāo)度法”和專(zhuān)家打分法相結(jié)合，最終可以得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷矩陣：

4 結(jié) 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過(guò)對(duì)中層管理人員的績(jī)效考核內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研，又結(jié)合了層次分析法，使得考評(píng)結(jié)果更加可信。它可以應(yīng)用于公司中層管理人員的績(jī)效考核和評(píng)估，能夠讓績(jī)效考核結(jié)果與中層管理人員的培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。[9]同時(shí)要注重考核結(jié)果的運(yùn)用，發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。

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篇9

根據(jù)公司在新一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)及工作布署,××小區(qū)2010年工作計(jì)劃將緊緊圍繞"服務(wù)質(zhì)量提升年"來(lái)開(kāi)展工作,主要工作計(jì)劃有:

一、全面實(shí)施規(guī)范化管理

在原有基礎(chǔ)上修定各部門(mén)工作手冊(cè),規(guī)范工作流程,按工作制度嚴(yán)格執(zhí)行,加大制度的執(zhí)行力度,讓管理工作有據(jù)可依。并規(guī)范管理,健全各式檔案,將以規(guī)范表格記錄為工作重點(diǎn),做到全面、詳實(shí)有據(jù)可查。

二、執(zhí)行績(jī)效考核工作,提高服務(wù)工作質(zhì)量

以績(jī)效考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),實(shí)行目標(biāo)管理責(zé)任制,明確各級(jí)工作職責(zé),責(zé)任到人,通過(guò)檢查、考核,真正做到獎(jiǎng)勤罰懶,提高員工的工作熱情,促進(jìn)工作有效完成。

三、強(qiáng)化培訓(xùn)考核制度

根據(jù)公司培訓(xùn)方針,制定培訓(xùn)計(jì)劃,提高服務(wù)意識(shí)、業(yè)務(wù)水平。有針對(duì)性的開(kāi)展崗位素質(zhì)教育,促進(jìn)員工愛(ài)崗敬業(yè),服務(wù)意識(shí)等綜合素質(zhì)的提高。對(duì)員工從服務(wù)意識(shí)、禮儀禮貌、業(yè)務(wù)知識(shí)、應(yīng)對(duì)能力、溝通能力、自律性等方面反復(fù)加強(qiáng)培訓(xùn),并在實(shí)際工作中檢查落實(shí),提高管理服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量,提高員工隊(duì)伍的綜合素質(zhì),為公司發(fā)展儲(chǔ)備人力資源。

四、結(jié)合小區(qū)實(shí)際建立嚴(yán)整的安防體系

從制度規(guī)范入手,責(zé)任到人,并規(guī)范監(jiān)督執(zhí)行,結(jié)合績(jī)效考核加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè),加大對(duì)小區(qū)住戶安防知識(shí)的宣傳力度,打開(kāi)聯(lián)防共治的局面。

五、完善日常管理,開(kāi)展便民工作,提高住戶滿意度

以制度規(guī)范日常工作管理,完善小區(qū)樓宇、消防、公共設(shè)施設(shè)備的維保,讓住戶滿意,大力開(kāi)展家政清潔、花園養(yǎng)護(hù)、水電維修等有償服務(wù),在給業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

六、根據(jù)公司年度統(tǒng)籌計(jì)劃,開(kāi)展社區(qū)文化活動(dòng),創(chuàng)建和諧社區(qū)。

根據(jù)年度工作計(jì)劃,近階段的工作重點(diǎn)是:

1、根據(jù)營(yíng)運(yùn)中心下發(fā)的《設(shè)備/設(shè)施規(guī)范管理制度》、《電梯安全管理程序》、《工作計(jì)劃管理制度》等制度規(guī)范,嚴(yán)格執(zhí)行,逐項(xiàng)整改完善,按實(shí)施日期落實(shí)到位。

2、根據(jù)《績(jī)效考核制度》中日常工作考核標(biāo)準(zhǔn)組織各部門(mén)員工培訓(xùn)學(xué)習(xí),明確崗位工作要求。

3、擬定車(chē)輛臨停收費(fèi)可行性方案。

4、配合運(yùn)營(yíng)中心"溫馨社區(qū)生活剪影"等社區(qū)文化活動(dòng)的開(kāi)展,組織相關(guān)部門(mén)做好準(zhǔn)備工作。

篇10

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；崗位績(jī)效；工資方案設(shè)計(jì)；企業(yè)管理；績(jī)效管理

任何企業(yè)和組織必須抓好以考核、分配為主要內(nèi)容的績(jī)效管理。供電企業(yè)是以電力生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售為主的企業(yè)，由于電力行業(yè)的特殊性，決定了供電企業(yè)不能簡(jiǎn)單地照搬和復(fù)制其他行業(yè)的工資分配制度，企業(yè)性質(zhì)和崗位績(jī)效工資制度在實(shí)施過(guò)程中表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)，成為供電企業(yè)建立工資分配制度的首選。從進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，供電企業(yè)都進(jìn)行了工資制度上的改革，以績(jī)效考核的模式來(lái)決定工資的分配，在電力企業(yè)中得以廣泛的應(yīng)用。

1崗位績(jī)效工資制度概述

崗位績(jī)效工資制是指在崗位測(cè)評(píng)及其他配套改革基礎(chǔ)上，確定各類(lèi)崗位薪資水平的新型工資制度，它堅(jiān)持以崗定薪、易崗易薪、崗變薪變、崗薪統(tǒng)一，效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，一般設(shè)崗位工資單元、績(jī)效工資單元及其他配套單元。崗位薪點(diǎn)工資是固定部分，績(jī)效工資是浮動(dòng)部分，其他部分為輔助工資。員工收入可隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、單位業(yè)績(jī)和個(gè)人工作績(jī)效等考核情況而上下浮動(dòng)，存在合理的收入差距。

第一，崗位薪點(diǎn)工資是崗位績(jī)效工資制度的核心和靈魂，直接關(guān)系到崗位績(jī)效工資制度的科學(xué)性和可行性。崗位工資設(shè)置有基本的步驟。（1）對(duì)崗位進(jìn)行一個(gè)合理評(píng)價(jià)，這其中包含的內(nèi)容有工作中的強(qiáng)度，工作中要負(fù)的責(zé)任的多少，工作的具體環(huán)境和工作的一些要求等條件對(duì)這些條件來(lái)評(píng)估，以此來(lái)衡量崗位的價(jià)值；（2）對(duì)崗位進(jìn)行橫向的職系分類(lèi)。現(xiàn)在供電企業(yè)一般會(huì)按照人員性質(zhì)將崗位工資設(shè)置為管理人員、專(zhuān)職人員崗位，這兩個(gè)崗位工資序列設(shè)置的工資等級(jí)有重合，也有交叉。每個(gè)崗位再根據(jù)崗位技術(shù)含量、員工工作熟練程度及其他因素設(shè)置不同的崗位等級(jí)，結(jié)合評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行縱向的崗位分級(jí)。由于不同崗位級(jí)別的重疊幅度，對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)需要考慮到不同的職位之間的崗位上的平衡關(guān)系，還需要考慮同職位的崗位上的平衡。

第二，績(jī)效工資，一般指獎(jiǎng)金，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益并結(jié)合職員勞動(dòng)貢獻(xiàn)進(jìn)行考核發(fā)放，屬于崗位績(jī)效工資構(gòu)成的浮動(dòng)部分?？?jī)效工資發(fā)放時(shí)間不固定，有按月，也有按季度或年度考核。其中月度考核發(fā)放的為月獎(jiǎng)、季度考核發(fā)放的為季度獎(jiǎng)，而年度考核一般會(huì)結(jié)合年度出勤及貢獻(xiàn)程度在年底兌現(xiàn)，發(fā)放年終獎(jiǎng)。

2電力企業(yè)崗位績(jī)效工資管理原則

2.1按勞分配原則

這個(gè)原則此處不進(jìn)行細(xì)述。

2.2個(gè)人績(jī)效與部門(mén)效益原則

績(jī)效考核制度是對(duì)個(gè)人工作價(jià)值的考核，也是對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作方面取得成果的考核，所以績(jī)效考核要考慮到個(gè)人績(jī)效和集體績(jī)效考核。

2.3可操作性原則

電力企業(yè)的崗位的績(jī)效考核相對(duì)比較繁雜，因?yàn)楹芏鄭徫坏目己瞬](méi)有固定的考核模式，在考核時(shí)很多因素不可控，很多工作不能很好地進(jìn)行量化，以形成具體的一個(gè)指標(biāo)，這導(dǎo)致考核難度加大，但是考核必須有一個(gè)可以量化的標(biāo)準(zhǔn)，需要具備可操作性。

2.4競(jìng)爭(zhēng)性原則

競(jìng)爭(zhēng)是每個(gè)崗位都存在的，同一個(gè)崗位績(jī)效工資的多少很大程度上體現(xiàn)了崗位競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，也就是說(shuō)，滿足何種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、劃定何種工資水平或是部門(mén)中業(yè)績(jī)最佳的員工能夠達(dá)到怎樣的薪資水平等。

2.5戰(zhàn)略性原則

在構(gòu)建這種考核模式時(shí)，必須要考慮到這種績(jī)效考核對(duì)員工的積極推動(dòng)效果，要全方位地考慮其作用，要為滿足企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)做出支持，這就要求在績(jī)效管理的時(shí)候要從戰(zhàn)略的方向去進(jìn)行設(shè)計(jì)。

3電力企業(yè)績(jī)效管理中存在的不足

3.1績(jī)效考核和工資不完全統(tǒng)一

員工工資其實(shí)就是按照績(jī)效的考核情況來(lái)進(jìn)行分配的，然而，當(dāng)下存在很多電力企業(yè)，其在工資分配時(shí)僅注重與崗位相結(jié)合，卻忽視了績(jī)效的作用，如此一來(lái)，便難以通過(guò)工資分配調(diào)動(dòng)員工的積極性。即便是相同崗位，不管員工完成的績(jī)效是多少，所得到的報(bào)酬都是相同的，這時(shí)便存在一部分員工積極性降低，工資效率下降，甚至?xí)嬖谝恍﹩T工對(duì)工作分配有意見(jiàn)。

3.2工資發(fā)放沒(méi)有有效的考核機(jī)制

工資發(fā)放時(shí)所進(jìn)行的考核也就是對(duì)工作和工資情況的一個(gè)對(duì)比的考核，這類(lèi)考核大多應(yīng)用在難以量化工作內(nèi)容與工資的崗位上。而對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，不論是相同還是不同崗位上的職員，其工作量一般差別較小，但工資待遇往往差別較大，這種差異化的存在使得很多員工心態(tài)受到影響，進(jìn)而對(duì)其工作造成不良的影響。

3.3績(jī)效考核制度不健全

績(jī)效考核的范圍針對(duì)的是全體員工，它是與員工工資息息相關(guān)的，更與員工職業(yè)發(fā)展有著緊密聯(lián)系，對(duì)于績(jī)效考核較為優(yōu)異的員工，其應(yīng)當(dāng)面臨更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。然而，目前很多電力企業(yè)所指定的績(jī)效考核制度不夠完善，存在考核對(duì)象設(shè)置不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)存在漏洞等問(wèn)題，主要表現(xiàn)在對(duì)于崗位不同的職員，其考核標(biāo)準(zhǔn)僅僅是以工資效率與工作量來(lái)進(jìn)行評(píng)判，這固然會(huì)表現(xiàn)出很多不合理情況，崗位性質(zhì)不同，便無(wú)法采用相同標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

3.4工資分配存在不公平問(wèn)題

對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，其在工資分配表現(xiàn)出的不公平現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在分配原則不公平上，一些電力企業(yè)在工資分配時(shí)，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)等因素不重視，對(duì)于技術(shù)崗位上的職員，不去依據(jù)技術(shù)難度與技術(shù)水平實(shí)施分配，使得一些高水平、能力強(qiáng)的職員難以獲得相應(yīng)的報(bào)酬，從而體現(xiàn)出較為嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。

4電力企業(yè)崗位績(jī)效工資改革方案

4.1根據(jù)階層差異設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)電力企業(yè)管理人員實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，具有一定復(fù)雜性，因此在績(jī)效工資分配標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，需根據(jù)階層差異來(lái)進(jìn)行劃分。對(duì)于企業(yè)管理層來(lái)說(shuō)，其工作的性質(zhì)導(dǎo)致沒(méi)有辦法對(duì)其工作的績(jī)效進(jìn)行一定的量化，只能夠?qū)﹂L(zhǎng)期的工作狀態(tài)考察來(lái)確定工作的實(shí)際效果如何，多采取的是年薪和年終獎(jiǎng)的方式來(lái)制定工資的標(biāo)準(zhǔn)，這類(lèi)工資分配標(biāo)準(zhǔn)，可以使管理人員待遇和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況做到有效聯(lián)系，企業(yè)所獲收益越好，則對(duì)應(yīng)人員獲得報(bào)酬也越高。對(duì)于企業(yè)部門(mén)管理人員來(lái)說(shuō)，其績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)按照部門(mén)責(zé)任與效益來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，不同的部門(mén)應(yīng)當(dāng)制定對(duì)應(yīng)的工作目標(biāo)及任務(wù)，進(jìn)而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作責(zé)任，從而能夠使報(bào)酬與責(zé)任相聯(lián)系，使績(jī)效工資在整體報(bào)酬中所占比例得以增加，使部門(mén)管理人員的積極性得到不斷提升。而對(duì)于基層職員來(lái)說(shuō)，其在績(jī)效考核方面較為簡(jiǎn)單，但是在標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，也會(huì)考慮到各種因素的影響，這些因素主要是技術(shù)與技能水平產(chǎn)生的差異。對(duì)于基層職員來(lái)說(shuō)，其雖然與企業(yè)績(jī)效聯(lián)系較多，但受到崗位影響，其工資卻難以直接以績(jī)效進(jìn)行評(píng)定，另外因?yàn)槠涫杖胧艿狡渌蛩氐挠绊戄^大，所以其崗位基層工資比例需要做到不斷提升，并通過(guò)績(jī)效考核來(lái)對(duì)其工資待遇進(jìn)行調(diào)整。

4.2崗位薪點(diǎn)工資與福利掛鉤

崗位薪點(diǎn)工資中從基層到高層基本是越來(lái)越高的，這是因?yàn)椴煌鶎拥墓芾硇袨閷?duì)公司效益關(guān)聯(lián)的程度強(qiáng)弱不同，而崗位工作是據(jù)崗位技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與操作難易程度來(lái)確定的。另外，在同一部門(mén)，需要考慮到部門(mén)的總體效益和員工效益之間的關(guān)系，有的部門(mén)績(jī)效相對(duì)較高，這就使得員工都想加入該部門(mén)，以便可以獲取更多的部門(mén)績(jī)效。員工在其他的一些工作方面的優(yōu)秀表現(xiàn)也可以納入績(jī)效的考核之中，比如對(duì)公司的安全和節(jié)約成本上所做出的一些工作，也應(yīng)該在工資和績(jī)效中體現(xiàn)出來(lái)，提高員工的節(jié)能和安全意識(shí)，具有較為重要的意義，依據(jù)工作年限來(lái)完成年工資標(biāo)準(zhǔn)的制定，能夠使企業(yè)老職員價(jià)值得到肯定，同時(shí)也是分配公平的體現(xiàn)。除此之外，企業(yè)福利可以作為員工績(jī)效考核來(lái)評(píng)定，對(duì)于不同階層的職員其對(duì)企業(yè)績(jī)效提高的貢獻(xiàn)多少，決定著企業(yè)的發(fā)展速度，公司不同階層的管理人員對(duì)于公司管理貢獻(xiàn)是不同的，所以在給予管理人員的福利等輔助薪酬時(shí)可以體現(xiàn)出來(lái)，在保持公平性分配原則的前提下，將企業(yè)的績(jī)效分配建立起完整的體系，并對(duì)福利劃分出不同的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位與企業(yè)效益分配。

4.3工資結(jié)構(gòu)組成的比例設(shè)計(jì)

對(duì)于績(jī)效工資中存在的差異部分，需按照其對(duì)企業(yè)績(jī)效造成的影響程度實(shí)施劃分，對(duì)于績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，年限齡、技能、崗位、部門(mén)績(jī)效這四項(xiàng)基本績(jī)效內(nèi)容，應(yīng)是考核標(biāo)準(zhǔn)的核心內(nèi)容，對(duì)于安全、節(jié)能、年終獎(jiǎng)等內(nèi)容造成的影響，應(yīng)當(dāng)適度降低。對(duì)于年限、崗位來(lái)說(shuō)，其是隨著職員工資年限與崗位表現(xiàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，與企業(yè)效益聯(lián)系并不是很多，因此對(duì)于這兩項(xiàng)內(nèi)容來(lái)說(shuō)，其對(duì)工資造成的影響較為穩(wěn)定，這之間也會(huì)表現(xiàn)出很大的差異，工作的時(shí)間可以很好地進(jìn)行區(qū)分，在對(duì)工資的比例進(jìn)行確定時(shí)薪點(diǎn)工資應(yīng)該占到30%左右，輔助工資通常都小于15%。技能、部門(mén)的績(jī)效可以最直接地體現(xiàn)員工的工作狀態(tài)和效率，這些績(jī)效工資的占比應(yīng)該在40%左右，這樣的工資結(jié)構(gòu)可以對(duì)基本工資有一個(gè)很好的保障，又可以大大地提高員工工作的積極性，有很強(qiáng)的激勵(lì)效果。

5結(jié)語(yǔ)

當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在不斷變化中，經(jīng)濟(jì)改革在此背景下也不斷深化，電力企業(yè)作為國(guó)有大型企業(yè)需對(duì)自身經(jīng)營(yíng)與管理做出改革，然而經(jīng)營(yíng)改革較易操作，人員管理卻難以實(shí)施。因此，要想做好績(jī)效管理工作，就需要對(duì)績(jī)效管理原則做到進(jìn)一步明確，進(jìn)而按照崗位與工作內(nèi)容的差異，完成標(biāo)準(zhǔn)的劃分，最后根據(jù)所指定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施分配，使績(jī)效管理在企業(yè)發(fā)展、員工工作效率與積極性提升、人員管理中發(fā)揮更大的價(jià)值與作用。

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