導語：如何才能寫好一篇工業(yè)管理體制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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對于國防工業(yè)這樣一個戰(zhàn)略產業(yè)，政府在其中發(fā)揮的作用是極其重要的。因此，我們希望通過對發(fā)達國家國防工業(yè)管理體制的研究與探討，從而開闊眼界和拓展思路，以汲取經驗和教訓，為我國國防工業(yè)的發(fā)展提供可資借鑒的參考。通過對世界各主要國家的國防工業(yè)管理體制的綜合比較，我們著重挑選了三個最具有特色及啟示意義的國家：美國建立在現代管理思想基礎上的嚴密的國防工業(yè)管理體制；俄羅斯國防科技工業(yè)在前蘇聯解體后，其管理體制和運行機制由頻繁變動到回歸后的相對集中與穩(wěn)定，國防科技工業(yè)發(fā)展由幾近崩潰到重新振興；日本的“官軍民”三位一體的國防工業(yè)管理體制下的、國防科技工業(yè)發(fā)展“寓軍于民”的發(fā)展模式。它們都有值得我們思考和借鑒的地方。

首先，從美國的國防工業(yè)管理體制看，其縱向管理層次清晰且權限分明，由核心決策層、管理協調層、咨詢服務層到執(zhí)行主體層，逐層遞進，形成一個自上而下的有序管理體系；其橫向管理則組織機構職責明確，既獨立運行又相互制衡，如采辦管理體制中需求制定、資源分配管理、采辦項目管理、合同管理、合同監(jiān)督審計、合同審議處理分別由不同部門負責，但在管理過程中又相互制約。其管理體制，宏觀上的體制結構，由于其穩(wěn)定的文職官員系統，始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)，即使在總統換屆的情況下，其組織機構、部門領導職能乃至大多數部門的主要領導職位都保持相對穩(wěn)定，使國防政策的延續(xù)性得以保證。但在微觀上，變動則比較頻繁，這其中有政府換屆因素，更主要的還是軍事戰(zhàn)略思想的調整，如因應信息技術的發(fā)展、因應聯合作戰(zhàn)要求“基予能力”的采辦需求，都會帶來微觀管理體制的組織和機構調整。有必要指出的是，所有組織結構的調整與設置，都是建立在現代管理思想的基礎上，借鑒現代企業(yè)管理的實踐經驗進行的。如組織結構的扁平化，以項目為核心的“_二體化產品小組”。其中，“一體化產品小組”實際上是脫胎于現代企業(yè)管理組織形式的“虛擬組織”，各種不同背景的技術人員和管理人員為了一個特定項目組織起來，共同開發(fā)某種產品，當項目完成后這一“虛擬組織”就可以解體。這類組織因項目而生，又因項目而散，每一個“一體化產品小組”的成立，都意味著一個新的項目形成，將新的武器裝備研發(fā)不斷向前推進。現代武器裝備發(fā)展與前沿科技發(fā)展的關系在很大程度上往往是密切契合的，因此在新的形勢下傳統的管理體制、運行機制乃至相應的組織結構都必須因應形勢的變化而變化。也就是說，美國自上一世紀以來就將商業(yè)化運作模式引入國防科技工業(yè)管理與運行中來，其目的就在于在最大程度上提高國防科技工業(yè)管理與運行的效率。無論是從增強國家軍事實力的角度，亦或是從國防預算開支有限性的角度，以現代管理思想為基礎，從管理制度、管理組織結構、管理運行程序等方面進行調整和改革的做法都值得我們借鑒和學習，以進一步促進我國國防科技工業(yè)管理與運行效率的提高，使我國的國防科技工業(yè)水平盡快邁上新的臺階。

其次，從俄羅斯的國防工業(yè)管理體制看，在近十年的時間里，俄羅斯的國防科技工業(yè)管理體制，一直在分散與集中之間徘徊、組織結構調整頻繁，其運行機制的混亂是不言而喻的，如其武器裝備出口多年來一直處于多頭管理的混亂狀態(tài)，以致在國外市場出現自相殘殺現象，嚴重地損害了國家利益。從葉利欽時代到普京時代，俄羅斯的國防科技工業(yè)由“大亂”到“大治”，其變化過程應該是給人以不少思考之處。

第一，1991年蘇聯解體，1992年俄羅斯在葉刺欽的領導下，進行了政治多元化、經濟私有化、市場化的制度轉軌，試圖以激進改革(休克療法)的方式給經濟振興注入活力，但是其結果卻與初衷背道而馳?！按蟊ā?big bang)式的改革，確實使俄羅斯迅速走向資本主義，但換來的只是國家的經濟蕭條、政權軟弱、社會秩序混亂、國際地位下降，而往日輝煌的國防科技工業(yè)也陷入了整體崩潰的窘境。但是，直到目前為止，國內相當一批學者對俄羅斯的整體判斷乃至對其國防科技工業(yè)發(fā)展的判斷只是現象的描述，而在具體分析上卻是失誤多多，更多地是從概念上對俄羅斯國防科技工業(yè)改革中的“市場化傾向”、“推進私有化進程”、“推行股份制”等方面加以判斷，對俄羅斯國防科技工業(yè)發(fā)展問題缺乏十分深入扎實的研究。俄羅斯國防科技工業(yè)困境的出現，實際上是一種“制度困境”和“改革路徑選擇困境”。對葉利欽和普京兩個時代的理解，如果脫離了這兩個“困境”，有可能是“隔霧觀花”的“理解”。比如，普京政府在對包括國防科技工業(yè)發(fā)展在內的國民經濟總體發(fā)展上，所選擇的“強權下的中庸路線”，恰恰是俄羅斯社會最需要的，避免“過猶不及”、“光而不耀”，在某種程度上是歷史的必然。因此，普京在執(zhí)政以后從歷史與現實兩個角度提出其國防科技工業(yè)的發(fā)展政策。從歷史看，前蘇聯的工業(yè)結構過份偏重重工業(yè)和國防，確實需要改變，但改變是十分困難的，也絕不是通過激進的市場化改革能實現的。所以，盡管普京在任職總理時，就提出國防科技工業(yè)是國家的“重要戰(zhàn)略領域”，是“俄羅斯經濟的火車頭”，但他在頭一個任期內卻主要是從微觀層面人手，至連任后才進行國防科技工業(yè)管理體制的改革與調整。顯然普京在國防科技工業(yè)調整與改革的思路上，已走出了以往“青年改革派”浪漫的激進改革的窠臼，以其嫻熟的政治手腕調整了發(fā)展策略。從蘇聯解體后國防科技工業(yè)發(fā)展的歷程看，如何擺正國防科技工業(yè)發(fā)展與改革的關系至關重要，國防科技工業(yè)的發(fā)展與改革事關國家安全和國家發(fā)展的根本戰(zhàn)略利益。

第二，從現象上看，普京執(zhí)政后進一步強化了國防科技工業(yè)的管理體制，即使是在葉利欽時代，盡管國防科技工業(yè)管理體制屢屢變動，時而分權、時而集中，但從根本上看其最終決策權始終掌握在中央政府手中。因此，我們必須追溯歷史，從歷史的角度思考俄羅斯國防科技工業(yè)管理體制與運行機制的變化，才能理解個中真諦。正如普京所言，在俄羅斯，“國家體制及其機構在人民生活中一向起著極為重要的作用”。所以，在葉利欽時代，盡管亂象頻生但最終決策權依然掌握在中央政府手中；在普京時代，才會有國防科技工業(yè)強化集中管理的舉措。由此，我們將不難理解為何普京在延續(xù)私有化政策的同時，采取一系列限制性政策，以維護國家對具有戰(zhàn)略性地位的國防科技工業(yè)的控制權。顯然，普京對“市場經濟改革”有著自己的理解，因此才有了不同于葉利欽的制度安排，使俄羅斯的國防科技工業(yè)管理體制基本上延續(xù)了蘇聯時期的框架，而在國防科技工業(yè)運行機制上則滲入了市場經濟因素，我們僅從俄羅斯十余年來國防工業(yè)管理體制的變化看，一個國家尤其是大國其制度轉型是一個歷史過程，“長痛不如短痛”在更多的時候只是一種可能，一種新的制度安排的形成往往是一個歷史過程。

從俄羅斯國防科技工業(yè)調整與改革的進程看，中國不能不正確認識和處理發(fā)展與改革的關系，所有改革舉措必須以國家的經濟社會發(fā)展的戰(zhàn)略目標為最高原則，必須保持國家對戰(zhàn)略、骨干產業(yè)的控制權。普京連任后，在國防科技工業(yè)

方面的一系列調整與改革舉措，尤其是如何處理加強管理與引入市場競爭機制方面的做法，多有值得思考之處。

最后，從日本的國防工業(yè)管理體制看，由于歷史的原因使得日本在國防科技工業(yè)發(fā)展上受到很大制約。但是，為何在如此之大的約束條件下(至今日本沒有專門l的軍工企業(yè))，日本能夠造就世界上最強有力的國防工業(yè)基礎之一，這不能不令人深思。倘若從理論層面對這一現象加以解釋，我們可以說日本是在既定的憲法條款規(guī)定之下，另辟蹊徑而構筑了其強大的國防科技工業(yè)，而“寓軍于民”正是日本國防科技工業(yè)發(fā)展的前提條件。日本的國防科技工業(yè)發(fā)展，是在“官軍民”三位一體管理體制下成長起來的，其武器裝備生產主要是由民間企業(yè)完成的，但在具體的管理運行中作為中介機構的協會則成為聯結企業(yè)與政府之間關系的橋梁，在日本國防科技工業(yè)發(fā)展中起到了十分重要的作用?？梢哉f，濃重民間色彩的武器裝備生產以及研發(fā)獨具日本特色。也正是在這一“特色”下，為日本的“民轉軍”奠定了雄厚的基礎，使人們看到通過民用產品的發(fā)展同樣能夠促進國防科技工業(yè)的進步。

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【關鍵字】現場施工；施工項目管理；項目經理；管理體制改革

1 施工項目管理的實施

1.1 建立現代企業(yè)制度

現代企業(yè)制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業(yè)制度，建立現代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。

1.1.1 建立現代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則運行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎作用。

1.1.2 建立現代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產權，使產權主體多元化、社會化，使資產的所有者和資產經營者分離，經營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經理部，項目經理部可以按合同要求獨立地實現各項目標。

1.1.3 建立現代企業(yè)制度，用以調節(jié)所有者、經營者和生產者之間的關系，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調動職工的積極性。

1.2 確立項目經理的地位

1.2.1 建立施工項目經理部

項目經理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經理的領導之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本中心；項目經理是一次性的授權管理者，而且一個項目經理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經理部必須解體。

項目經理部的組織形式應按照項目的所在地域、規(guī)模、結構、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應實行矩陣制管理。項目經理部應是有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目遠距公司總部的可實行事業(yè)部管理，公司可授權項目經理部較大的人、財、物及經營管理權限。項目經理部的組建不提倡搞建設項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產流失等經濟損失。

1.2.2 選擇稱職的項目經理

項目經理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經理的地位是搞好施工項目管理的關鍵。

（1）項目經理應具有良好的政治、領導、知識素質和實踐經驗。項目經理的選擇可以通過競爭招聘、經理委任、內部協調、基層推薦等方式選定。

（2）項目經理一經任命產生后，項目經理與企業(yè)法人代表之間的關系是委托與被委托，授權和被授權的關系，直接對企業(yè)經理負責，既是上下級關系，又是工程承包中利益平等的經濟合同關系。項目經理必須按企業(yè)法定代表人授權的時間、權限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權。

1.3 項目經理責任制

隨著社會主義市場經濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經營體系。一方面，由于施工企業(yè)和建設單位（業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經營活動轉到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經濟技術指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制和工程質量保證體系，通過強化建立由項目經理全面組織生產諸要素的、優(yōu)化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內部結合點，它具有對象終一性、內容全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組，公司總部為經營決策層，項目經理部為施工管理層，施工隊為勞務作業(yè)基層，三個層之間的關系為：

1.3.1 企業(yè)層次與項目層次之間的關系

企業(yè)層次與項目層次之間，應是服務與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關系。

1.3.2 項目層次與作業(yè)層次之間的關系

項目層次與作業(yè)層次的關系應是甲乙雙方平等的經濟合同關系。（勞務作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服務并逐步向專業(yè)化方向發(fā)展，建立具有獨立法人地位的勞務承包企業(yè)，經營決策層應精簡機構、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協調、指導、服務職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動。）

項目管理層主要負責工程項目的具體實施和企業(yè)生產要素的優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會，實行雙向服務，并逐步向專業(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活、形式多樣、技術水平高、適應能力強的新型企業(yè)組織。

2 搞好企業(yè)內部改革完善項目管理體制改革

2.1 完善項目經理責任制

項目經理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產經營活動，調配井管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置。主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業(yè)。

2.2 建立和完善項目成本核算制度

建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經濟利益關系，企業(yè)應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。

2.3 按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子

企業(yè)按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經理領導的同時還應接受企業(yè)職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。

2.4 推進企業(yè)的管理層和作業(yè)層分離

加快推進企業(yè)管理層和作業(yè)層分離，建立企業(yè)勞務中心，基本形成公司和項目管理為主體的管理層、專業(yè)工地和勞務中心為主體的作業(yè)層，確保資源高效利用，降低企業(yè)勞務成本。

2.5 加強和完善企業(yè)內部生產要素配置機制建設

加強和完善企業(yè)內部生產要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務人才市場、材料供應市場、機構設備租賃市場、資金使用管理市場一結算中心以及技術市場等內部生產要素有效配置的管理體制和運行機制，促進企業(yè)資源的有序流動和優(yōu)化組合。

2.6 推進企業(yè)生產要素的優(yōu)化配置

減員增效，下崗分流，推進企業(yè)生產要素的優(yōu)化配置可以有以下兩個方面：1、建立和完善企業(yè)的再就業(yè)服務中心，國有企業(yè)下崗職工都應進入企業(yè)再就業(yè)服務中心，中心保證下崗職工的基本生活費發(fā)放和代繳養(yǎng)老、醫(yī)療保險金。2、采取多種途徑分流和安置企業(yè)下崗人員。如創(chuàng)辦“三產”、轉崗培訓、內部退養(yǎng)、自謀職業(yè)、協商外調等方式分流企業(yè)多余人員，企業(yè)采取各種方式努力創(chuàng)造就業(yè)條件，分流和安置下崗職工。

2.7 切實提高企業(yè)的整體素質

企業(yè)應加強技術培訓；重點培訓企業(yè)經營管理人員、項目經理和關鍵崗位的操作工人，并將考核與上崗、晉升掛鉤，切實提高企業(yè)的整體素質。

2.8 提高工程建設的科技含量

在項目施工過程應推廣應用新技術、新工藝、新材料、新設備，提高工程建設的科技含量。企業(yè)要加大科技投入，提高技術裝備水平?？傊?，施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現，所以我們要下決心搞好施工項目管理，振興我們企業(yè)，這也是我國建筑改革的出發(fā)點、立足點和著眼點。

總之，施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現，所以搞好施工項目管理不僅對項目、對企業(yè)有良好的經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。成功的管理，能促進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。開拓創(chuàng)新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。

參考文獻

[1]劉小平.建筑工程項目管理.北京:高等教育出版.2000年

[2]馬純杰.建筑工程項目管理.杭州:浙江大學出版社.2000年

[3]梁世連.工程項目管理.北京街: 中國建材工業(yè)出版社.2004年

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[關鍵詞]：建筑工程管理 專業(yè)內涵 知識體系 全生命期管理

一、引言

我國的工程管理專業(yè)主要由建筑經濟與管理或者建筑管理專業(yè)演變而來，在國際范圍內其英文名稱大多為Construction Management。比如，英國皇家建造師協會（CIOB）自1980年推出建筑管理課程，該課程主要包括建筑技術、建筑環(huán)境、專業(yè)知識和技能四個部分，并把CM課程作為CIOB特許建造師教育框架的基本課程。李世蓉教授，作為英國皇家特許建造協會2009~2010年度的全球主席，在CIOB內部發(fā)起了對建筑管理內涵及邊界進行重新定義的專題研究工作。

在建筑工業(yè)化、專業(yè)化深入發(fā)展的背景下，由于建設項目本身以及建筑技術、投融資模式、采購方式、運營維護方式等的巨大變化，使得工程管理的內涵和邊界變得十分模糊。姚兵（2003）提出建筑管理學應包括建筑工程管理學、建筑業(yè)產業(yè)管理學和建筑企業(yè)管理學三部分內容。成虎（2007）提出工程管理是對工程全生命期的管理，包括對工程的前期決策的管理、設計和計劃的管理、施工的管理、運營維護管理等。仁宏（2007）提出工程管理雖然起源于土木工程領域，但是工程管理的內涵和范疇已經顯著擴大，凡是與技術管理有關的領域都是工程管理工作的基本范疇。新形勢下，如何界定工程管理專業(yè)內涵及其知識體系是本文的研究課題。

二、工程管理的內涵

（一）泛工程管理的概念

1.工程

工程，將自然科學的原理應用到工農業(yè)生產而形成的各學科的總稱。如土木工程，水利工程，冶金工程，機電工程，化學工程，海洋工程，生物工程等。工程的內容包括對于工程的勘測、設計、施工，原材料的選擇和研究，設備和產品的設計制造，工藝和施工方法的研究等。其中，工程有時特指建設項目，如三峽工程。有時指一種事業(yè)，如希望工程。

按照用途的分類，可以分為住宅工程、公共建筑工程、土木工程和工業(yè)工程。

2.工程管理概念

工程管理指通過決策、計劃、組織、指揮、協調和控制以實現工程預期目標的過程。盡管工程管理最早起源于土木工程領域，然而，工程管理的內涵和范圍已經顯著擴大，逐漸滲透到國防、航空、交通、石油化工、采礦冶金、信息等各行各業(yè)。如今，工程管理既包括工程建設實施中的管理，也包括重要和復雜的新型產品的開發(fā)管理、制造管理和生產管理；還包括技術創(chuàng)新、技術改造的管理，以及企業(yè)轉型發(fā)展的管理，產業(yè)、工程和科技的重大布局和戰(zhàn)略發(fā)展的研究與管理。因此，凡是與技術管理有關的領域都是泛工程管理的范疇。

（二）教育部工程管理專業(yè)內涵

1998年教育部調整本科專業(yè)目錄時，原管理工程、房地產經營管理、涉外建筑工程營造與管理、國際工程管理等四個專業(yè)(或方向)歸并為工程管理專業(yè)，并下設“房地產經營管理”、“投資與工程造價管理”、“工程項目管理”、“國際工程承包”和“物業(yè)管理”五個方向（見圖1）。教育部工程管理專業(yè)學科門類屬于管理學，隸屬于一級學科管理科學與工程，工程管理與工業(yè)工程、信息管理與信息系統等作為該學科下設專業(yè)之一?？梢钥闯觯逃克O立的工程管理專業(yè)并不能涵蓋“泛工程管理”內涵，它并不包含“工業(yè)工程”等管理內容。

從另外一個角度講，工程管理專業(yè)也并不等于單純的建筑管理“Construction Management”，它還包括房地產經營與開發(fā)等內容。截止至2008年4月，包括本科目錄外的房地產經營與管理、工程造價、項目管理本科專業(yè)，國內高等學校中已有283所設置了工程管理本科專業(yè)。有些院校完全沒有工程背景，比如一些財經院校開始的工程管理專業(yè)，但多數都立足于土木學院、建筑學院的工程專業(yè)開設。因此，國內的工程管理專業(yè)多數可以歸類為建筑工程管理，即狹義的Construction Management。

三、建筑工程管理專業(yè)框架知識體系

本質上說，建筑工程管理專業(yè)屬于一門綜合交叉學科，跨越自然科學與社會科學，是以社會科學的性質和研究方法為主要特征的專業(yè)門類。按照建筑工程管理專業(yè)研究對象分析，其知識體系可以包括建設項目管理、建筑企業(yè)管理、建筑產業(yè)管理；按照建筑工程管理所涉及學科知識分析，可以包括管理學、經濟學、工程與技術（土木建筑工程、交通運輸工程、水利工程等）、法學、信息科學與系統科學等。

（一）工程建設法律法規(guī)和技術標準

工程建設法規(guī)是調整國家管理機關、企業(yè)、事業(yè)單位、經濟組織、社會團體，以及公民在工程建設活動中所發(fā)生的社會關系的法律規(guī)范的總稱。其調整范圍包括三個方面：第一，工程建設活動中的工程建設管理關系，如國家建設行政管理機關與建設、勘察設計、施工、監(jiān)理等單位的管理與被管理的關系；第二，工程建設活動中的工程建設協作關系，這種關系是平等主體之間的關系，如建設單位(發(fā)包人)與施工單位(承包人)之間的關系等；第三，從事建設活動的主體內部勞動關系，如訂立勞動合同、規(guī)范勞動紀律等。從立法層次上，可以分為法律、行政法規(guī)、地方建設法規(guī)、部門規(guī)章和地方政府規(guī)章四個層次。

工程建設標準是工程建設的技術基礎，是建設工程管理的技術依據，受各項建設工程法律法規(guī)的約束。工程建設標準體系作為建設工程管理法律法規(guī)體系的組成或支撐，共同構成了建設工程管理的制度體系。按照不同的分類方法，可以分為推薦性標準和強制性標準；國家標準、行業(yè)標準、地區(qū)標準和企業(yè)標準；技術標準、管理標準和工作標準。

加入WTO之后，我國也將逐步完善技術法規(guī)和技術標準相結合的管理體制，其基本原則是：

（1）對直接涉及公眾基本利益的安全、衛(wèi)生等技術要求和直接涉及國家長遠利益的環(huán)保、節(jié)能等技術要求，按照指令性模式制定技術法規(guī)，強制執(zhí)行。

（2）對不直接涉及公眾基本利益和國家長遠利益的技術要求，以及為保證實現技術法規(guī)強制性要求而采取的途徑和方法等，按照陳述性模式制定技術標準，屬于非強制性技術文件，推薦自愿采用。

（二）建筑產業(yè)管理

廣義建筑業(yè)指建筑產品生產的全過程及參與該過程的各個產業(yè)和各類活動，包括建設規(guī)劃、勘察、設計，建筑構配件生產，施工及安裝，建成環(huán)境的運營及維護管理，以及相關的技術、管理、商務、法律咨詢和中介服務，相關的教育培訓科研等。其產品不僅包括實體建筑產品，也包括了大量服務和知識產權，這是建筑業(yè)真實的活動空間。狹義的建筑業(yè)屬于第二產業(yè)，包括房屋和土木工程業(yè)、建筑安裝、建筑裝飾、其他建筑業(yè)。建筑業(yè)管理主要集中在建筑市場管理及行業(yè)管理兩方面。

廣義的建筑市場指建筑產品供求關系的總和，表現為建筑產品、建筑生產活動以及有關機構。建筑市場上的交易物種類繁多，包括咨詢服務、勘察、設計、施工、構配件、勞動力、建筑材料、施工機具、運輸服務、建筑技術和信息服務等。

1.建筑產品供求機制

建筑產品按照性質可以分為私人物品和公共物品，多數公共建筑和基礎設施都屬于公共物品或者準公共物品，建筑市場買主可分為政府部門和民間部門（企業(yè)和個人），政府向來是最大的買主。

從需求的角度看，社會對建筑業(yè)需求具有周期性。短期看，存在繁榮與蕭條的更替。長期看，建筑業(yè)與工業(yè)化和城市化有密切關系。城市化進程呈現S形曲線，建筑業(yè)增長速度呈現倒U型。從供應的角度看，建筑業(yè)存在建筑工人技能水平落后、咨詢設計人員能力不足、承包商提供融資承包等能力不足、建筑產品供給機制不完善等問題。

2.建筑市場價格機制

建筑市場產品定價存在三種模式，市場定價、計劃定價以及介于二者之間的指導定價。計劃價格，政府對建筑產品數量、價格均進行管理，典型的定額計價方法屬于這種類型；指導價格，政府對建筑產品數量進行管理，而放開價格，通過市場競爭方式確定；市場價格，政府對于建筑產品數量和價格都放開，全部由市場確定。目前，我國主要采取的是指導定價模式。

3.建筑市場競爭機制

為了確保建筑市場有效競爭，政府需要進行大量工作，這些工作包括：

①政企分開，避免行政權力介入市場。

②避免壟斷，維護消費者權益。

③反不正當競爭，規(guī)避腐敗。

④規(guī)范招標投標活動。

⑤建筑市場信用體系建設。

4.建筑市場化準入與開放

目前，我國建筑市場采取準入許可制度，即企業(yè)資質許可和執(zhí)業(yè)人員資格許可制度，進入我國建筑市場需要具備相應的企業(yè)資質和個人執(zhí)業(yè)資格。同時，建筑市場國內開放工作基本完成，并且按照WTO規(guī)則實施了國際開放。

5.產業(yè)組織與市場結構

產業(yè)組織理論主要研究建筑市場的組織、企業(yè)的行為和這些行為所產生的后果。它以建筑產業(yè)為研究對象，研究他們的組織形態(tài)，這些可以歸納為市場結構、市場行為與市場效果。當前，建筑產業(yè)及市場結構方面存在的顯著問題是壟斷和過度競爭問題。

6.建筑質量與安全管理

建筑質量與安全是政府的一項基本職能，建筑質量不合格是造成人身傷亡的首要因素。過低的建筑壽命也造成了巨大的浪費。

7.建筑業(yè)制度和技術創(chuàng)新

建筑業(yè)需要在制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新兩個方面下大力氣突破，利用信息經濟學、產權理論等相關研究成果完善建筑管理制度，并在建筑設計及施工方面實現可持續(xù)發(fā)展。建筑能耗偏高是我國建筑業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)，全面推進節(jié)能技術、綠色建筑是當前建筑業(yè)的發(fā)展趨勢。此外，還需要解決建筑垃圾、建筑施工造成的生態(tài)破壞、噪聲污染等一系列問題。

8.建筑行業(yè)培訓與教育

建筑業(yè)是國家的支柱產業(yè)，建筑業(yè)為經濟發(fā)展和人民生產生活提供基本的固定設施，建筑質量直接影響人們的生命和財產安全，如何提高從業(yè)人員素質、切實推動建筑業(yè)良性穩(wěn)定發(fā)展是一個基礎性課題。完善相關協會組織、開展相關培訓和教育是一項基本任務。

（三）建筑企業(yè)管理

建筑企業(yè)主要包括建筑施工企業(yè)、勘察設計企業(yè)、工程監(jiān)理企業(yè)和其他咨詢企業(yè)（招標、項目管理服務企業(yè)）。按照西方分類方法，可以分為承包商和咨詢類企業(yè)兩大類。建筑企業(yè)管理主要側重于建筑承包商（施工企業(yè)或者總承包企業(yè)）的管理。其內容一般包括：

1.現代企業(yè)制度

建立治理機制完善的現代企業(yè)制度是我國建筑業(yè)的一項基本任務，國有建筑企業(yè)要通過股份制改革實現科學化管理，實現政企分開并提高競爭力和自負盈虧能力，改善經營生產效率。

2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

建筑企業(yè)在市場競爭中需要確定企業(yè)經營業(yè)務和發(fā)展戰(zhàn)略，在經營領域、主營產品、競爭優(yōu)勢等方面打造企業(yè)的特色和特點，其中還包括企業(yè)文化、經營理念、組織機構等的相應調整。

3．企業(yè)經營管理

招投標是建筑企業(yè)市場開發(fā)以及承攬任務的主要方式，除此之外，其日常經營活動還包括財務管理、人力資源管理、機械設備管理、質量安全管理、計劃合同管理、工程技術管理等。

4．企業(yè)生產管理

建筑施工企業(yè)生產管理全部圍繞著建設項目展開，所以其管理以項目現場管理為主，強調項目管理方式，強調項目經理責任制和成本核算制。

（四）建設項目管理

建設項目是在一定空間上的技術系統。它由功能面和專業(yè)要素組成。比如，一個校區(qū)由教學樓、圖書館、宿舍樓、實驗樓、體育館、辦公樓等組成。而教學樓提供教學功能，它包括建筑、結構、給水排水、電力系統、消防、通風系統、通信、多媒體系統、語音系統、智能化系統、電梯等許多專業(yè)要素組成。這些專業(yè)要素不能獨立存在，他們通過系統集成共同組合成教學樓功能。

1.了解建設項目環(huán)境

比如政治環(huán)境、經濟環(huán)境、法律環(huán)境、自然環(huán)境、其他方面等。

2.確定建設目標

除了傳統的目標如質量、費用、時間三者之外，還需要關注安全、環(huán)保、與環(huán)境協調等因素，并且努力確保利益相關者滿意。

3.熟悉工程建設模式

這些工程建設模式包括代建制、項目法人責任制、DBB模式，DB模式，EPC/TurnKey總承包模式，還有以融資為目的的 BT、BOT、TOT模式等。

4.項目全生命周期管理

按照建設程序劃分，主要包括決策階段、建設實施階段（設計和施工）、竣工投產使用階段；按照管理主體劃分，包括業(yè)主方項目管理、勘察設計方項目管理、施工方項目管理、供貨商項目管理等。按照管理內容分，包括項目范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購管理、整體管理等。

四、結論

從學科角度分析，工程管理專業(yè)屬于管理科學與工程一級學科的下設專業(yè)，與工業(yè)工程管理、信息管理與信息系統等并列，屬于泛工程管理范疇。從我國開設工程管理專業(yè)院校實際情況分析，除部分學校開設房地產經營與開發(fā)方向外，絕大多數學校工程管理專業(yè)對應狹義的建筑工程管理范疇。建筑工程管理主要以建設項目、建筑企業(yè)和建筑產業(yè)為研究對象，形成了包括法律法規(guī)、產業(yè)管理、企業(yè)管理和微觀項目管理為主要內容的知識體系。

參考文獻：

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篇4

Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.

關鍵詞： 績效考核；機制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意義

1.1 研究的背景 論文旨在通過對ZS事業(yè)部向公司制改革過程中，發(fā)現存在的問題，設計出符合事業(yè)部發(fā)展的績效考核管理模式?？冃Э己斯芾眢w制是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效保障，它發(fā)揮著推動企業(yè)達成其戰(zhàn)略目標的重要作用。

1.2 研究的意義 事業(yè)部在公司制變革的過程中，在人力資源的管理中存在著一定的問題，比如：在績效考核過程中，對于部門內部人員的二次分配上仍存在不合理、制度體系不夠透明公開化、考核模式沒有及時的更新。

1.3 研究方法 結合當前的現行模式，進行實際的調查與分析，主要采用調查研究的方法進行研究。

2 績效考核的相關理論知識概述

2.1 績效與績效考核的概念 不同的學者對績效的定義有著不同的解釋。員工的績效主要體現在自身工作行為和成果在企業(yè)評估后得到的評價。績效考核是指通過有效的考核手段對現行的人員進行考評，考評的結果直接納入到獎懲中去。國外的學者StephenRobbins（美國）認為：“績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。”Gary Dessert認為：“績效考核應該包括界定工作本身的要求，評價實際的工作績效和提供反饋這三個環(huán)節(jié)。”

2.2 績效考核的原則 績效考核無論是年度還是月度考核，都涉及到員工的基本利益分配問題。在考核的過程中，會受到多方面的阻力，關鍵是將各種存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原則，原則既是考核的根據又能確保考核工作的順利進行，一般會遵循以下幾項原則：①公平、公開性原則：相關企業(yè)的管理者或績效考核管理員在考核的過程中，要確保被考核人員了解考核的細則、考核的方法等，確保做到公開、公平。②責任與權利相統一的原則：將懲罰與獎勵相結合，目的不是為了考核而考核，是通過考核來提升企業(yè)綜合管理水平。

2.3 績效考核的方法 目前國內學者對績效考核的研究，主要有以下幾種研究方法：關鍵績效指標法（KPI）、目標管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）等。①關鍵績效指標法：理論界認為，關鍵績效指標（KPI）考核是通過對員工工作績效特征的歸納和分析，找出最能代表企業(yè)績效的關鍵指標，并以其為基礎對企業(yè)的員工進行考核。KPI能將企業(yè)的幾大關鍵目標轉化為衡量的依據。②目標管理法：目標管理法（Management by Objective）是由著名管理大師彼得?德魯克提出的一種科學的績效管理方法。目標管理注重根據企業(yè)在發(fā)展過程中制定的一系列目標，以目標進行逐級分解、逐級落實到員工。

3 ZS事業(yè)部績效考核現狀分析

3.1 ZS事業(yè)部現狀 ZS事業(yè)部是一個從事外殼制造和生產歷經25年的事業(yè)部的產業(yè)部門，依托于研究所，一定程度上進行獨立核算的部門。其在推動發(fā)展的過程中起到至關重要的作用。2013年技術、管理水平、工藝、采購流程等方面都進行了規(guī)范化的管理，為成功轉型為企業(yè)起到推動作用。

3.2 ZS事業(yè)部人員構成 ZS事業(yè)部由7個小部門組成，分別是綜合部、技術部、制造部、質量部、條件保障部、市場部、財務部組成，從生產到后勤管理，逐步完善，如圖1。員工的學歷構成，主要體現在研究生18人，工程師15人，本科10人，研高1人，高工5人，?？萍皩？埔韵率?15人，從人員分布上看專科人員、線上人員的所占的比例較高。

3.3 ZS公司員工采取的考核方法 ZS采取月度考核與年度考核相結合的考核方式進行，按照成文的《月度考核細則》、《年度考核細則》，主要以員工的業(yè)績作為考核的依據，逐級分層針對不同類別的員工，按照其崗位系數進行考核?？己酥笜艘姳?。

月度績效考核的流程主要由被考核部門根據考核指標進行考核，通過會議評審，得出考核得分。年度考核主要通過年初下達的各項指標進行分解，設計符合事業(yè)部發(fā)展的各項KPI指標進行考核，考核的指標大多是定性指標，考核的方式過于死板，不能人性化的實施，對于員工的晉升、薪酬管理方面沒有更多的體現員工的基本需要。

4 ZS事業(yè)部績效考核存在的問題及成因

①ZS事業(yè)部績效考核存在的問題。ZS事業(yè)部采用的傳統的績效考核機制，考核的標準較少不夠全面，員工存在工作積極性不高，指標體系不夠完善，員工參與度不夠、缺乏有效的反饋機制，考核的結果公式化，沒有達到考核提升的效果。②存在問題的成因。對于人力資源考核的重視度不夠、人力資源管理水平不夠，部門的考核指標多是部門內部領導自主制定，沒有更多的參考員工的意見，考核的過程中基層員工難以參與到考核工作中，考核的結果不能合理的運用。在ZS事業(yè)部的績效考核過程中，考核結果經過分析，但仍有很多不妥，不能針對具體的崗位進行考核，存在許多不合理之處。

5 未來公司制轉變過程中需要改進的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①針對生產一線員工。采取直接指標加權的方式，這一類員工所占比重較大，按照相同員工的工作內容，采取相同的考核指標。②一般管理人員及高層管理者。采取目標管理法：按照既定目標作為考核的依據來考核員工，作為考評的依據。③技術及研發(fā)人員。采取KPI指標考核法，按照技術水品，綜合能力等方面設定既定目標，將這些綜合水平作為考核的依據。

5.2 通過企業(yè)文化來提升績效管理水平 良好的企業(yè)文化氛圍是實現企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，特別是由事業(yè)部轉變?yōu)楣?，作為獨立核算的個體，更應該努力實現；同時，實現企業(yè)價值的關鍵在于完善的績效考核體系，高效的績效管理水平有利于企業(yè)文化的形成，未來轉變的ZS公司需要打造一個完善的績效管理體系，得到員工的認可與支持，才能促進企業(yè)文化的發(fā)展。

6 結束語

本文主要通過對ZS事業(yè)部現狀進行分析，結合當前的考核形式，從存在的問題及成因，最后提出了適合ZS公司發(fā)展的改革措施，研究結論主要有：①科學的績效考核方式。②針對問題得出解決的辦法，提出高效的考核防守。③和諧的企業(yè)文化氛圍，有利于其促進績效改革的推動與實施。員工績效考核體制的建立與完善是一個長期的過程，ZS公司必須根據公司的實際，具體設計出適合公司發(fā)展的績效考核管理模式，在實踐中得以提升。

參考文獻：

[1]徐愷.生產企業(yè)薪酬管理模式設計[J].機械工業(yè)出版社，2008，6.

篇5

關鍵詞：建筑工程 材料管理 企業(yè) 效益

建筑材料管理是建筑工程項目管理的重要組成部分,在工程建設過程中建筑材料的采購管理、質量控制、環(huán)保節(jié)能、現場管理、成本控制是建筑工程管理的重要環(huán)節(jié)。搞好材料管理對于加快施工進度、保證工程質量、降低工程成本、提高經濟效益,具有十分重要的意義。

強化建筑材料管理機制,涉及到采購、現場、成本等方面內容。要建立完善的建筑材料管理機制,就必須努力建立起采購管理、現場管理、成本管理系統化機制。通過各個機制作用的共同發(fā)揮,實現企業(yè)經濟效益的提高。

1、建筑材料的采購管理

建筑材料的采購管理主要包括確定采購計劃、市場調研并合理選擇建筑材料、有效控制建筑材料的價格、材料的進場檢驗四個方面。

1.1 確定建筑材料采購計劃

對建筑材料進行有效的管理,首先必須確定材料采購計劃?？茖W合理的材料采購計劃是進行有效管理的基本前提條件。項目部依據項目合同、設計文件、項目管理實施規(guī)劃和有關采購管理制度編制采購計劃。采購計劃包括采購工作范圍、內容及管理要求;采購信息,包括產品或服務的數量、技術標準和質量要求;檢驗方式和標準;供應方資質審查要求;采購控制目標及措施。

1.2 進行市場調研,合理選擇建筑材料

進行充分的市場調研,合理選擇建筑材料,對實現建筑材料的有效管理至關重要。為此,必須做到以下幾點:(1)對建筑材料提供方（生產經營單位）的各類生產經營手續(xù)是否齊全進行深入調查;(2)對企業(yè)的生產規(guī)模、誠信觀念、銷售業(yè)績、售后服務等情況實地進行考察;(3)對企業(yè)的質量控制體系是否具有國家及行業(yè)的產品質量認證進行重點考察,并且對材料質量在同類產品中的地位進行審查;(4)從建筑業(yè)界同行中了解,獲得更準確、更細致、更全面的信息;(5)組織對采購報價進行有關技術和商務的綜合評審,并制定選擇、評審和重新評審的準則。

1.3 有效控制建筑材料的價格

對材料的采購價格進行控制。企業(yè)應通過市場調研或者通過咨詢機構,了解材料的市場價格,在保證質量的前提下,貨比三家,選擇較低的材料采購價格。對材料采購時的運費進行控制。要合理地組織運輸,材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。在材料價格相同時,就近購料,選用最經濟的運輸方法,以降低運輸成本。要合理地確定進貨的批次和批量,還要考慮資金的時間價值,確定經濟批量。

1.4 材料的進場檢驗

建筑材料驗收入庫時必須向供應商索要國家規(guī)定的有關質量合格及生產許可證明。項目采用的設備、材料應經檢驗合格,并符合設計及相應現行標準要求。材料檢驗單位必須具備相應的檢測條件和能力,經省級以上質量技術監(jiān)督部門或者其授權的部門考核合格后,方可承擔檢驗工作。采購產品在檢驗、運輸、移交和保管等過程中,應按照職業(yè)健康安全和環(huán)境管理要求,避免對職業(yè)健康安全、環(huán)境造成影響。

2、材料的進場管理

2.1 材料存放管理

建筑材料應根據材料的不同性質存放于符合要求的專門材料庫房,應避免潮濕、雨淋,防爆、防腐蝕;一個建筑工地所用材料較多,同一種材料有諸多規(guī)格,比如鋼材從直徑幾毫米到幾十毫米有幾十個品種;水泥有標號高低之分,品種不一,各種水電配件品種繁多,所以各種材料應標識清楚,分類存放。

2.2 材料發(fā)放管理

建立限額領料制度,對于材料的發(fā)放,不論是項目經理經部、分公司還是工程處倉庫物資的發(fā)放,都要實行“先進先出,推陳儲新”的原則,項目部的物資耗用應結合分部、分項工程的核算,嚴格實行限額領料制度,在施工前必須由項目施工人員開簽限額領料單,限額領料單必須按欄目要求填寫,不可缺項。對貴重和用量較大的物品,可以根據使用情況,憑領料小票分多次發(fā)放。對易破損的物品,材料員在發(fā)放時需作較詳細的驗交,并由領用雙方在憑證上簽字認可。

此外,在施工過程中也要做好建筑材料的管理,如做好現場材料的設計與布置、合理安排施工材料、適度掌握施工進度等。

3、建筑材料的成本管理

明確施工過程中工程成本控制的內容,有針對性地進行成本控制。在工程項目中,成本控制的內容一般包括制度控制、限量控制、主材控制、材料索賠控制等內容。在這方面,要努力做到靠制度嚴格限制成本、靠制度嚴格控制材料數量、進行有效的主材控制、實施有效的索賠控制等。

綜上所述,只要從采購管理、進場管理、成本管理各方面綜合入手,實施系統化的有效管理,形成完善的管理機制,就一定能實現施工企業(yè)經濟效益的顯著提高。

參考文獻

[1]陳耀從.《強化建筑工程材料管理 提高施工企業(yè)經濟效益》.《中國集體經濟》,2010年第21期.

篇6

我國的公共事業(yè)管理體制，是一個以政府為核心的有非政府組織參與的統一的多層次的、中央與地方相結合、集中管理與分散管理相結合、管理環(huán)節(jié)與實施環(huán)節(jié)相統一又分離的管理系統。

公共事業(yè)組織內部治理體系主要包括三個層次的內容：即文化層次、組織層次和管理方法層次，其中，文化層次包括觀念文化和制度文化兩方面的內容。而在組織層次中，涉及行政體制、組織結構和運行機制三方面的內容。最后一個層次，也是公共事業(yè)管理體制的最低層，包括管理人員、管理手段和管理方法。(其具體的層次結構如圖1所示)

二、我國公共事業(yè)管理體制創(chuàng)新所面臨的疑難問題

1．公共事業(yè)管理體制改革相對滯后。自1985年起，我國先后了一系列有關事業(yè)單位改革的決定，進行了大量有關的探索和試驗。但由于事業(yè)單位改革的深度、廣度和難度較大，觸及的利益也千頭萬緒，致使改革的步履維艱，進程頗為緩慢，成果仍在期待之中。

2．缺乏明確的改革目標和路徑。由于我國公共事業(yè)管理體制的創(chuàng)新屬于開拓性的事業(yè)且無現成的經驗可資借鑒，因此，在改革初期的探索階段，基本上采取了大膽進行實驗性改革的方針，并沒有提出一個明確的目標模式。由于改革模式不夠明確，無法科學界定、合理劃分和重新調整政事雙方的權責關系，因此很難做到周密策劃、有計劃、有步驟的簡政放權。而公共事業(yè)組織自主進行的改革，既不能觸動傳統事業(yè)的根基，也不能解決發(fā)展中的問題，更沒有實現政事分離、反而還更加混淆了各種不同性質社會組織之間的職能界限，造成了體制混亂和體制沖突。

3．缺乏改革的整體配套條件。由于事業(yè)單位的體制改革在前期是分頭并進、各自為政的，所以不僅各類事業(yè)單位的改革進展不同，而且也未能與其他方面的改革相互配合。而公共事業(yè)管理體制改革實際上是一個巨大的系統工程，其面臨一系列的難題，需要各方的配合解決。尤其是資金來源與人員分流問題，更不是僅僅單個部門獨立所能夠處理好的。不解決這些問題，事業(yè)單位管理體制的改革就難以繼續(xù)推進。

三、公共事業(yè)管理體制創(chuàng)新策略分析

1．善于利用科學的管理方法

進行公共事業(yè)管理體制的創(chuàng)新，離不開其具體管理方法的創(chuàng)新和優(yōu)化。只有運用科學合理的管理方法，才能夠提高組織的運行效率，做到物盡其才，才盡其用。近年來，在公共管理領域，出現了許多新的管理方法，如目標管理方法、市場檢測法、環(huán)境掃描與基準比較技術、政府服務承諾制度、績效評估方法等等。這些方法許多是從企業(yè)特別是跨國公司管理的實踐中產生出來的，經過一番加工改造之后應用于政府行政部門和公共事業(yè)組織中，并取得了一定的成效。在新的經濟體制下，要健全、完善現有的公共事業(yè)管理體制，必須要進行公共事業(yè)組織管理方法上的創(chuàng)新，從而使公共事業(yè)組織能夠在新的環(huán)境下高效、公平的運作，實現其為發(fā)展市場經濟服務的宗旨。

公共事業(yè)組織在信息化發(fā)展的新時代，必須要建立一套相應的信息管理系統，實現各部門之間的有效溝通，保證信息渠道的通暢、及時和高效。信息化的發(fā)展主要是改變公共事業(yè)組織傳統的管理模式，使之以消費者主導，發(fā)揮公共事業(yè)組織在橫向和縱向兩個聯合中的作用。在管理方法上，除了制定一系列相應的法律法規(guī)，對網絡中現存的各種社團進行分類管理，還要建立一個完備的成員資料數據庫，利用職能信息檢索、智能化網絡監(jiān)控等技術手段，對網絡社團進行規(guī)范化的科學管理，使得網絡社團作為當代公共事業(yè)組織的一部分，充分發(fā)揮其應有的良性作用。

2．積極運用多元的管理手段

公共事業(yè)管理手段多元化是管理手段發(fā)展的一種趨勢。由于公共事務隨著社會的發(fā)展變得越來越負責，公共事業(yè)管理手段很難適應社會發(fā)展的需要。這是因為，傳統的公共事業(yè)組織由于行政依附性較強，在管理上也沿襲行政管理的方法，對于準公共事務大部分采用行政型命令的直接管理手段。在市場經濟條件下，這種直接管理的手段不利于分權，不利于發(fā)揮其他系統的作用，橫向溝通困難等缺點日益顯露出來。因此，這種管理方式必須進行改進、創(chuàng)新，更多的采取間接管理的手段。對于公共事業(yè)的管理可以運用經濟、法律規(guī)范的間接手段，同時發(fā)揮情感教育管理手段在組織管理的作用。在組織中建立完善的制度體系和規(guī)范體系，加強道德約束機制，發(fā)揮主體的能動性，努力創(chuàng)造良好的管理環(huán)境，運用各種管理手段對公共事業(yè)組織進行綜合的治理。

3．努力培養(yǎng)高素質的管理人才

由于公共事業(yè)組織涉及到科、教、文、衛(wèi)、體等各個領域的方方面面，對于公共事業(yè)管理體制人才的培養(yǎng)，也要求管理的人員一方面應該具有廣博的知識面，能結合具體的專業(yè)和職業(yè)特點，既懂得政治，又懂得經濟；既認識自然，又認識社會；既熟悉科技，又熟悉人文；既深知中國，又了解世界。另一方面，也應該具有較高的辦事能力，理論聯系實際，善于創(chuàng)新，善于接受新型事物。它要求公務員具有過硬的政治品德素質、知識素質、能力素質、身體素質和心理素質，培養(yǎng)知識復合型、技能復合型人才。尤其是網絡經濟的到來，更要求公共事業(yè)組織的管理人員除了其他的專業(yè)知識外，還要具備一定的網絡和計算機操作能力，熟悉現行的各種法律法規(guī)政策，從而對公共事業(yè)組織進行規(guī)范、科學的管理。

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篇7

在企業(yè)的發(fā)展中，項目和運作是企業(yè)發(fā)展過程中密切相關的兩類活動。企業(yè)的創(chuàng)立本身就是一個項目的開始，它通過一個新建設項目使企業(yè)形成了提供某種產品或服務的能力，以滿足市場或顧客的需要，從而獲取盈利并得以生存和發(fā)展，并在此基礎上重復運作。經過一段時間的運作之后，由于企業(yè)設備老化陳舊或環(huán)境及市場變化等原因，企業(yè)原有的設備可能已無法生產出高品質的產品或者原有的產品或服務可能已不適應市場需求，企業(yè)因此可能無法生存或發(fā)展下去，這時就又需要通過設備的大修改造項目、新產品開發(fā)項目或企業(yè)的改擴建項目來使企業(yè)恢復原有的生產能力或上升到一個新的運作平臺。在企業(yè)的整個發(fā)展過程中，總是如此不斷的重復著項目與運作的交替過程，運作導致企業(yè)的量變，項目使得企業(yè)出現了質變，是企業(yè)跳躍式發(fā)展的動力。

以今天處于高速發(fā)展的IT企業(yè)為例，其正處于以項目為主導的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對的不僅僅是幾個大型項目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進行的項目。產生這種變化的因素是多方面的，包括：客戶需求的不斷提高導致產品生命周期縮短、產品開發(fā)項目數量大增；新技術導致了對研究和開發(fā)項目需求的增加；為了提高業(yè)務贏利能力，改進業(yè)務模式的項目需求大增等。在這種多項目并發(fā)、高技術、快速變化、資源有限的環(huán)境下，失敗和挫折是經常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮實施新的管理方法，可采取的方法之一就是按項目進行管理

項目管理的發(fā)展與廣泛應用

項目管理為現代企業(yè)管理模式提供了一種有力的組織形式，改善了企業(yè)對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。從國外項目管理的發(fā)展看，美國在20世紀60年代只有航空、航天、國防和建筑企業(yè)才愿意采用項目管理；70年代項目管理在新產品開發(fā)領域中擴展到了復雜性略低、變化迅速、環(huán)境比較穩(wěn)定的中型企業(yè)中；到70年代后期和80年代，愈來愈多的中小企業(yè)也開始注目項目管理，將其靈活地運用于企業(yè)活動的管理中，項目管理技術及其方法本身也在此過程中逐步發(fā)展和完善，到80年代，項目管理已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜的企業(yè)目標的良好方法。直到今天，國外項目管理已發(fā)展的相當成熟，并廣泛應用于各種類型的企業(yè)之中。

隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球企業(yè)對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求企業(yè)對資源進行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方位、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業(yè)的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業(yè)之后，越來越多的企業(yè)開始廣泛應用項目管理方法來管理企業(yè)的經營活動，進行“企業(yè)項目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按項目進行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成為了企業(yè)管理發(fā)展的主流方向。

項目化管理模式的出現與應用

項目管理的核心方法在20世紀中葉產生之后，在管理實踐中取得了意想不到的效果，世界各國紛紛在政府投資的項目中給予強行要求。在這一背景下，許多企業(yè)也在其投資項目的管理過程中采用了現代化的項目管理方法，然而這一時期項目管理的應用還僅僅限制在單一項目的實踐基礎上，從企業(yè)整體考慮的多項目管理和組織變更還沒有提出。

項目化管理模式的真正出現是在20世紀80年代末期開始的，特別是當時信息技術類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術的急速變化使得此類企業(yè)在管理模式上出現了質的飛躍。一批信息技術類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經營活力。

按項目進行管理（MBP）是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，MBP將傳統的項目管理方法應用于全面的企業(yè)運作，是傳統項目管理方法和技術在企業(yè)所有項目上的綜合應用，沖破了傳統的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務領域，包括市場、工程、質量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務管理等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，他們應能勝任更為復雜的工作，參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程，在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。

按項目管理是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的有力武器

國外企業(yè)發(fā)展的實踐已經證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。正如著名管理顧問TomPeters和DavidCleland所指出的：“在當今紛繁復雜的世界中，項目管理是成功的關鍵?！薄皯?zhàn)略管理和項目管理在這全球性的市場變化中起著關鍵作用?！痹偌由线\作日趨項目化的特點。在新的市場環(huán)境下，越來越多的企業(yè)引入項目管理的思想和方法，將企業(yè)的各種任務“按項目進行管理”，不但對傳統的項目型任務實行項目管理，而且還將一些傳統的運作型業(yè)務當作項目對待進而實行項目管理。

企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。具體的講，項目管理能有效地解決當前企業(yè)發(fā)展中所面臨的分權問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進出問題等，有效地提高企業(yè)的管理效率和競爭力

未來企業(yè)發(fā)展的三大支柱應該是戰(zhàn)略管理、項目管理、營銷管理，戰(zhàn)略管理面向未來，營銷管理面向成果，項目管理面向過程?？梢钥闯?，項目管理是戰(zhàn)略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進的文化理念。在企業(yè)發(fā)展中，如果說戰(zhàn)略管理是核心、營銷管理是命脈，那么項目管理則是企業(yè)發(fā)展的主體。項目管理的組織形式已經為企業(yè)組織的發(fā)展，提供了一種新的擴展形式，21世紀企業(yè)的生產與運作將更多的采用以項目為主的發(fā)展模式。

項目管理為企業(yè)發(fā)展帶來的經營活力

在新的不斷變化的市場環(huán)境下，項目管理已成為企業(yè)發(fā)展的有力保障，而企業(yè)項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發(fā)展趨勢。這是因為通過實施企業(yè)項目管理可以保證：

組織的靈活性。企業(yè)項目管理采取面向對象（即項目）的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，打破了傳統的固定建制的組織形式，根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員，項目成員共同工作，為項目目標的實現而努力。組織具有較大的靈活性。

管理責任的分散。按項目進行管理，是把企業(yè)的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執(zhí)行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執(zhí)行情況及成員工作的考核、監(jiān)督，有利于企業(yè)整體目標的實現。

以目標為導向解決問題的過程。企業(yè)負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果，項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現。

有利于對復雜問題的集中攻關。企業(yè)項目管理關注項目整體目標的實現，關注客戶對項目實現程度的滿意度，并且在項目的實施過程中，團隊成員能以項目目標的實現、客戶滿意度為動力，相互之間充分交流和合作，不斷做出科學決策，力爭高質量按時在預算內完成全部項目范圍，保證了問題解決方案的質量和接受的可能性。

個人發(fā)展與組織發(fā)展的有效結合。企業(yè)項目管理可以使企業(yè)不斷地完成一個一個項目，以實現企業(yè)的目標，促使企業(yè)不斷上升到一個一個新的作業(yè)平臺，使企業(yè)始終處在發(fā)展前進中。對于個人的發(fā)展，傳統的職能模式使人們追求的是數量有限的職能部門經理，而項目管理為企業(yè)每位員工的發(fā)展提供了更加廣闊的空間，員工責任的界定可以從小項目開始，員工的成長也就從小項目的經理逐漸發(fā)展為大項目的經理，同時有利于員工發(fā)展為綜合性的管理人才。

結論

實施企業(yè)項目管理給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢有：更加科學化、系統化的決策、對經營活動更加嚴格的監(jiān)控、更柔性的組織結構、以目標為導向的決策方式、促進團隊合作和人才培養(yǎng)、促進企業(yè)文化的建設。

篇8

[關鍵詞]電力施工企業(yè)；職業(yè)健康安全管理體系；分析

中圖分類號：TU201.5 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）17-0137-01

職業(yè)健康安全管理體系屬于國際范疇的管理標準，其具有較高的指導性、通用性以及權威性。職業(yè)健康安全管理體系的建立能有效減少企業(yè)安全事故的發(fā)生，改善企業(yè)安全生產管理狀況。職業(yè)健康安全管理體系的建立能保障企業(yè)在市場環(huán)境中的可持續(xù)發(fā)展。職業(yè)健康安全管理體系的倡導理念為“持續(xù)改進、預防為主”，企業(yè)需要在這個競爭激烈的市場環(huán)境中得以生存和發(fā)展就必須建立完善的職業(yè)健康安全管理體系。對于我國的電力施工企業(yè)而言，由于其具有較高的技術性和復雜性，并且存在較高的安全風險，因此，電力施工企業(yè)建立職業(yè)健康安全管理體系是非常必要的。

一、電力施工企業(yè)安全管理體系的現狀分析

現有電力施工企業(yè)的安全管理是條塊分開的，沒有建立系統性的安全管理體系，其管理框架缺乏動態(tài)循環(huán)和完整性。電力施工企業(yè)的安全管理對法律法規(guī)缺乏合理的應用，并且沒有結合自身實際情況進行持續(xù)改進。職業(yè)健康安全管理體系的要求是企業(yè)應在安全管理條例中充分應用法律法規(guī)及其他行業(yè)標準要求，這些條例需要及時更新和下達，并要求企業(yè)在運行過程中對目標、方針、管理方案等進行全面改進。而現有的電力施工企業(yè)卻只是簡單的進行現場安全檢查、整改等，遠沒有達到職業(yè)健康安全體系的要求標準?，F有的電力施工企業(yè)對職業(yè)的危害性缺乏足夠重視。職業(yè)危害的概念為一切危及到勞動者健康的因素，這些因素在生產過程、作業(yè)環(huán)境及勞動過程均會存在?，F有的電力施工企業(yè)的安全管理核心為預防工傷事故，忽略了職業(yè)危害性?，F有的電力施工企業(yè)在風險評價、控制及預防措施等管理方面有所欠缺，沒有形成完善的風險控制管理體系。沒有良好的相關文件查詢途徑，各類文件缺乏明確的保存期限。電力施工企業(yè)對于職業(yè)健康安全管理工作缺乏良好的銜接，遇到問題只是單純的解決問題，沒有進行管理評審。

二、電力施工企業(yè)如何建設職業(yè)健康安全管理體系

雖然電力施工企業(yè)現有的安全管理制度存在一些不足，但仍具有有效性。因此，電力施工企業(yè)只需要結合職業(yè)健康安全管理體系對現有的安全管理制度進行完善就可達到系統化、規(guī)范化、文件化的管理體系標準。

（一）做好各體系手冊、文件的銜接

企業(yè)在建立職業(yè)健康安全管理體系時會經過質量、環(huán)境、計量體系的三方認證，因而，各體系之間會生成手冊、程序文件、管理記錄。那么，如何在這三者之間達到良好銜接呢？首先，對各體系進行全面的分析，對各類文件進行調整，對相互兼顧卻又存在區(qū)別的文件進行編制。職業(yè)健康安全管理體系中所涉及到的表格數量較多，如員工職業(yè)健康體系表、工傷表等，在對這些表格進行記錄編號時，應對有職業(yè)健康安全記錄表編號的表格進行保留，并納入職業(yè)健康安全管理體系中，針對與職業(yè)健康安全相關但無記錄編號的可另行賦予編號，這樣一來，職業(yè)健康安全體系中的每個記錄表均有唯一的編號，達到提高檢查驗證效果的目的。這種多手冊、文件和記錄的銜接不僅提高了工作效率，而且對多體系進行了整合。

（二）加強風險控制

風險控制是整個職業(yè)健康安全管理體系的核心，風險控制主要包括危害辨識、風險評價。電力施工企業(yè)需要加強對作業(yè)活動中的危害辨識，對每種危害進行風險評價，并確定可承受風險范圍。對于在可承受范圍外的危害應進行風險控制。首先，組織人員進行健康安全管理體系知識培訓，人員包括領導干部、管理干部、聯絡員等重要崗位員工，并對體系方針、目標及相關知識采取多種方式進行宣傳，如電視、廣播、網絡、會議等。組織員工對職業(yè)危害進行辨識，并完成危害因素基礎調查表的填寫?？刂骑L險的具體步驟為劃分作業(yè)活動、危害辨識、確定風險。在確定風險完成后由安全管理人員對風險的級別進行確認，并制定相應的措施及對策。電力施工企業(yè)通過每月進行安全檢查、專業(yè)檢查等方式對體系的建立計劃起到督促作用。企業(yè)須對各種存在及潛在問題進行歸類整理，并公布在局域網上，潛在問題主要是由外審一、二階段、內審、管理評審等開出的。責任單位和相關單位可依據這些問題及時整改體系。

（三）加強分級管理

由于電力施工企業(yè)其管理的層次較多，在建立職業(yè)健康安全管理體系時應根據生產和辦公區(qū)域不同，制定職業(yè)安全健康管理職責，對各部門的管理采取分級控制和分層管理。

1、文件管理

對文件的批準、頒布、方法、使用、更改均應按照《文件管理程序》的要求執(zhí)行。企業(yè)可根據單位崗位要求對崗位安全操作規(guī)程進行起草，起草文件需要報職業(yè)安全健康管理部門審核。應用電子網絡管理受控文件，受控文件的領用和簽收須按規(guī)定進行。為保證文件的最少化、有效性和充分性，凡是涉及職業(yè)安全健康的資料和文件一律需報安全健康管理部門備案。

2、分級控制不可承受風險

電力施工企業(yè)要根據自身的風險承受能力以及管理水平，將不可承受的風險進行準確辨識，并做好風險的控制。評價不可承受風險的標準為有可能造成重傷、中度或中度以上的事故，加強抗風險能力的原則為集中精力結合現有資料控制好重大危險因素。對不可承受風險進行分級，主要有公司級和廠級，分級后分重點采取應對措施。重大危險源如滿足《重大危險源辨識》條件的危險源，應制定應急救援預案，對預案進行有組織地演練。

3、工程項目中應用職業(yè)健康安全管理方案

工程項目中建立職業(yè)健康安全管理方案的依據為職業(yè)健康安全的方針和目標，方案的首選項目為環(huán)境作業(yè)條件差、污染大的項目。建設項目標準為職業(yè)安全健康“三同時”，分工標準以職責和職能而定，具體的組織實施由工程項目組負責。在電力工程項目新建、改建、擴建中應用職業(yè)健康安全管理方案能有效遏制職業(yè)危害，從源頭上減少職業(yè)危害。

（四）加強體系的內審員的建設

內審員在職業(yè)健康安全管理體系中起著重要作用，加強內審員的建設和管理是提高職業(yè)健康安全管理體系的根本。內審員的主要職責為組織內部審核，企業(yè)應該為內審員提工更高的平臺，不斷促進其業(yè)務能力的發(fā)展。企業(yè)在與職業(yè)健康管理體系相關的部門中挑選人員進行體系基本知識培訓，并對他們往健康工作聯絡方向培養(yǎng)，鼓勵該部分人員參加內審資格證書考試。內審員可參與的工作內容為初試評審、組織協調單位危害辨識、學習風險評價方法。應確保內審員有更多的學習實踐機會，并安排內審員擔任外審組向導，其主要職責為記錄、引導、觀摩和學習。組織內審員在組織結束后進行講評，公布問題和不足，以待后期的整改和借鑒。

（五）將企業(yè)文化整合到職業(yè)健康安全管理體系中

電力施工企業(yè)的職業(yè)健康安全管理體系的建設離不開企業(yè)文化的支持，企業(yè)文化能有效促進企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)職業(yè)健康安全管理體系同樣也體現了企業(yè)的管理水平和企業(yè)文化水平。因此電力施工企業(yè)應加強企業(yè)文化的建立，加強人性化管理，確保企業(yè)文化與職業(yè)健康安全管理體系的共同進步。

三、結語

目前我國電力施工企業(yè)由于正處于改革發(fā)展階段，在職業(yè)健康安全管理體系的建設方面還不夠完善；電力施工企業(yè)應建設職業(yè)健康安全管理體系，從而達到長期穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻

[1]柳智泉，葉大林.職業(yè)健康安全管理體系的建立與實施[J].職業(yè)技術，2012，（10）：54.

[2]尚洪.淺談電力施工企業(yè)職業(yè)健康安全管理體系建設[J].電力安全技術，2010，12（12）：4-6.

篇9

關鍵詞　知識型員工　職業(yè)生涯管理

中圖分類號：F272

文獻標識碼：A、

當前，企業(yè)之間的競爭日益演變?yōu)閷θ肆Y源的競爭，知識型員工越來越多地被認為是企業(yè)重要的戰(zhàn)略資產，其擁有的知識和信息資源成為企業(yè)競爭的關鍵。如何采取合理的激勵機制，調動知識型員工的積極性，提高工作效率，對企業(yè)發(fā)展至關重要。職業(yè)生涯管理是一種基于滿足企業(yè)和個人需要基礎之上的新的人力資源管理手段，能有效提高知識型員工的滿意度，促進與企業(yè)的融合，實現員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

一、知識型員工概念及特點

美國管理大師德魯克（1959）最早提出了知識工作者的概念，他認為知識工作者是“那些掌握、運用知識或信息工作的人”。根據這一定義來理解，知識型員工就是指具有良好的教育背景，能夠利用自身的知識和技能在企業(yè)中從事生產、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)增加價值，并以此為職業(yè)的人員。德魯克指出，21世紀最大的管理挑戰(zhàn)是如何提高知識型員工的勞動生產率。

知識型員工是企業(yè)里最富有活力的群體，他們在個人特質、價值觀念及工作方式等方面有顯著的特征，主要表現在以下方面：（1）知識型員工多數受過系統的專業(yè)教育，具有相對較高的個人素質，在其所從事的領域內有相對豐富的專業(yè)知識和技能。（2）知識型員工具有較高的工作自主性。知識型員工傾向于擁有寬松的、自主的工作環(huán)境，強調工作中的自我管理，熱衷于富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的任務，并實以此現自己的工作價值。（3）流動意愿強。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，他們便會尋找更為合適的機會和企業(yè)來滿足他們的需求。（4）強烈的自我價值實現愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，注重自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可。（5）工作過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性和思維型活動，這種活動屬于腦力活動，在時間和空間上具有較強的不確定性，因此使得對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控。（6）勞動成果的測量難度大。知識型員工的工作成果往往以某種創(chuàng)意、技術發(fā)明等形式出現，并且多是團隊智慧和奮斗的結晶，同時效果往往具有滯后性，故經常出現工作成果不能直接衡量的情況。

二、員工職業(yè)生涯管理概述

（一）職業(yè)生涯管理的內涵。

根據美國組織行為專家道格拉斯·霍爾的觀點，所謂職業(yè)生涯管理，是指企業(yè)幫助員工制定其生涯計劃和幫助其生涯發(fā)展的一系列活動。職業(yè)生涯管理是指組織為提高員工的知識、技能，以提高員工的工作績效，在組織中積極地運用每個員工的能力，并長期持續(xù)地確保謀求個人成長和組織發(fā)展的人才而開展的一系列有計劃、有系統的教育、訓練、開發(fā)活動豍。職業(yè)生涯管理能有效糾正企業(yè)與員工在目標整合上的偏差，并避免由此造成員工的消極怠工行為。

職業(yè)生涯管理包括三方面：一是職業(yè)生涯的自我管理。這需要員工個人能夠清楚地認識自己的價值觀、興趣和能力以及所掌握的專業(yè)知識和技能，并能夠對自己做出正確的判斷。員工自我管理是職業(yè)生涯能否成功的關鍵所在。二是管理者必須鼓勵員工對自己的職業(yè)生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助并提供員工感興趣的有關組織工作職業(yè)發(fā)展機會等信息；三是企業(yè)必須提供其發(fā)展目標、政策、計劃等，還必須幫助員工作好自我評價，提供培訓、輪崗等發(fā)展機會，以促進組織發(fā)展目標和員工目標的實現。

（二）職業(yè)生涯管理的意義。

職業(yè)生涯管理是企業(yè)發(fā)展的需要。職業(yè)生涯管理已成為當前人力資源管理領域中一項極其重要的內容和嶄新的發(fā)展方向，做好這項工作對于促進企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展都具有十分重要的意義。

第一，員工的職業(yè)生涯管理有利于避免員工個人在職業(yè)生涯中的盲目性，能夠幫助員工理性的認識和評價自己，找準自己在企業(yè)中的定位。第二，有利于企業(yè)和員工個人實現共同發(fā)展，通過職業(yè)生涯管理將組織目標和員工的職業(yè)理想結合起來，實現企業(yè)與員工相互支持，相互發(fā)展的“雙贏”局面。第三，有利于充分發(fā)揮員工的潛能，職業(yè)生涯管理追求員工個性與職業(yè)的匹配、員工技能的不斷改進和完善，以及適合員工的職業(yè)發(fā)展通道。第四，有利于提高企業(yè)員工的整體素質，職業(yè)生涯管理為每位職工設計了符合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)階梯，如果企業(yè)所有的員工都沿著這個階梯向上攀越，企業(yè)員工的整體素質也就會持續(xù)不斷的快速提升。

三、知識型員工職業(yè)生涯管理現狀和問題

（一）知識型員工缺乏職業(yè)生涯意識。

知識型員工雖然具備較高的專業(yè)技能和知識，但是大多數員工對職業(yè)生涯規(guī)劃意識明顯不足，同時在知識型員工中普遍存在著職業(yè)生涯管理與實際工作之間關系不大的錯誤認識，認為職業(yè)生涯管理的目標僅僅在于單純的晉升。職業(yè)化素養(yǎng)較低，對職業(yè)生涯認識不足使得知識型員工職業(yè)生涯的自我管理流于形式。

（二）管理層對職業(yè)生涯管理重視不足。

在我國企業(yè)中，普遍存在著傳統職業(yè)生涯管理的組織環(huán)境僵化的現象。企業(yè)的培訓往往只針對員工的專業(yè)素質、業(yè)務技能等，并不重視員工的職業(yè)生涯。管理者也只管理員工的業(yè)績，而將職業(yè)生涯管理視為管轄范圍之外的事情。同時，企業(yè)在進行職業(yè)生涯管理時缺乏與知識型員工的雙向溝通，使知識型員工的愿望與企業(yè)目標相悖。

（三）尚未建立科學的職業(yè)生涯管理體系。

首先，我國知識型員工的職業(yè)生涯管理視角單一，職業(yè)生涯發(fā)展受到嚴重阻礙。忽視了知識型員工自我實現和成就感的滿足。其次，企業(yè)對知識型員工的培訓和開發(fā)重視不足，企業(yè)一般只注重“用”，對于培養(yǎng)則明顯不足，使得企業(yè)凝聚力下降。最后，企業(yè)缺乏職業(yè)生涯管理的專業(yè)人員。要做好職業(yè)生涯管理，首先需要具備人力資源的知識和技能，有職業(yè)輔導方面綜合素質的專業(yè)人才。而職業(yè)生涯管理方面專業(yè)人才的相對匾乏，也客觀上制約了企業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理活動的實施。

企業(yè)員工職業(yè)生涯管理關系到人力資源管理的方方面面，企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理的觀念和整體水平以及對待員工的態(tài)度對職業(yè)生涯管理的影響巨大。我國企業(yè)人力資源管理普遍存在觀念傳統、機制僵化、制度落后，這是造成職業(yè)生涯管理滯后和意識不足的重要原因。它導致知識型員工職業(yè)生涯管理的作用不能有效地發(fā)揮，對企業(yè)的長遠發(fā)展造成嚴重的影響，成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

四、知識型員工的職業(yè)生涯管理模式

（一）完善企業(yè)職位架構，開發(fā)多條員工職業(yè)發(fā)展通道。

現在很多企業(yè)沒有一個清晰的職位結構，并且相應職位的責任、業(yè)績衡量標準、職位價值、匯報關系等不明確。做好職業(yè)生涯管理的基礎在于明確相應職位體系的劃分。高、中、基層的職位名稱、數量都要明晰化,為職業(yè)生涯規(guī)劃提供真實的職位信息豏。從清晰明確的職位結構中, 員工可以看到發(fā)展方向和希望。

在完善職位架構后，企業(yè)應根據其實際情況和不同崗位的工作性質和特點，結合本企業(yè)組織結構、薪酬序列，將知識型員工的崗位分成多個崗位系列，并為每個系列開發(fā)一條職業(yè)生涯發(fā)展通道，做到通道內上升路徑暢通。每條通道應分為多個等級，等級的設置要與知識型員工成長周期相吻合。

（二）建立溝通平臺、科學的評估體系和跟蹤反饋機制。

企業(yè)要建立一個與知識型員工互動的溝通平臺，通過這個平臺，員工可以將遇到的困難和工作經驗與其他員工和企業(yè)分享，企業(yè)也可以更加深入的了解員工的興趣和工作的實際情況，從而將員工與企業(yè)的目標和利益想結合，實現共同發(fā)展，相互扶持的“雙贏”局面。

評估體系包含兩個方面：一是對企業(yè)現狀進行符合實際的理性評估，確定企業(yè)的發(fā)展階段和組織變革方向，適時調整職位規(guī)劃。并結合經營狀況，控制職位的薪酬總量；另一方面，對員工的業(yè)績、技能、素質等進行評價。把握整個人力資源狀況，不僅有利于組織的績效管理，也有利于保持員工職業(yè)生涯設計時的組織績效導向。

企業(yè)必須不斷加強知識型員工生涯規(guī)劃的跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作情況進行反饋和評點，對好的做法進行肯定和勉勵，指出不足之處并幫助其予以克服。指導員工往設定的目標方向發(fā)展，最終實現生涯目標。

（三）設計與知識型員工相匹配的薪酬體系和激勵機制。

合理全面的薪酬體系是進行知識型員工職業(yè)生涯管理的重要保障。傳統的薪酬體系過于強調員工的績效，不利于充分調動知識型員工的工作積極性。而在寬帶薪酬模式中，支付薪酬的依據更主要的是員工勝任力，薪酬增長取決于他們能力的提高和新技能的獲得，是對知識型員工能力和價值進行認定的新形式。

建立與知識型員工相匹配的激勵機制，改變傳統的激勵模式，激發(fā)知識型員工的主人翁意識。例如，從激勵知識型員工的角度出發(fā)，企業(yè)可以對知識型員工實行股票期權激勵，與知識型員工構成真正的利益共同體，增強企業(yè)與員工的相互忠誠。構建與知識型員工相應的職業(yè)開發(fā)培訓體系。企業(yè)應根據掌握的信息并結合其職業(yè)生涯發(fā)展計劃，設立可行的培訓項目，使知識型員工與企業(yè)共同發(fā)展成長。

（四）知識型員工與企業(yè)共建職業(yè)生涯規(guī)劃。

職業(yè)生涯管理分為個人的職業(yè)生涯管理和組織的職業(yè)生涯管理，只有將知識型員工的個人職業(yè)生涯管理與企業(yè)的職業(yè)生涯管理相互配合，才能實現雙贏的結果。知識型員工的職業(yè)生涯管理是一種互動式的管理，應采取開放式的互動設計平臺豐。知識型員工個人和企業(yè)都必須承擔一定的責任，雙方共同完成對職業(yè)生涯的管理。

職業(yè)生涯管理是一個循環(huán)的動態(tài)的管理過程，在此過程中企業(yè)和知識型員工都有若干事件或活動需要完成，每個事件或活動都需要員工與企業(yè)來共同完成。企業(yè)的人力資源管理部門在設計知識型員工的職業(yè)生涯時，應注意尊重知識型員工對其職業(yè)生涯的自我控制權，使知識型員工個人有權利選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路，由此保證其獲得成長和發(fā)展空間。知識型員工在進行自我生涯規(guī)劃的過程中，應接受企業(yè)提供的職業(yè)生涯指導，以企業(yè)的目標為中心不斷變革自己，提高自身的適應性，由此實現企業(yè)和知識型員工職業(yè)生涯的動態(tài)適應過程。企業(yè)和知識型員工正是在這種相互需要和相互合作中，實現自己的價值，滿足各自的需求，既促進知識型員工個人的不斷成長，又使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

（作者：內蒙古財經大學企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生，研究方向：人力資源管理）

注釋：

張再生,職業(yè)生涯開發(fā)與管理.南開大學出版社,2003年6月:218

周敏.國內企業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理研究.經濟問題,2007(12):72-74

篇10

關鍵詞：部門管理；風險管理；業(yè)務管理；標準化工作

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-02

隨著經濟的飛速發(fā)展，各種企業(yè)為了能不斷優(yōu)化公司制度體系，而作為企業(yè)管理的必要手段，管理人員已經對標準化管理給予重視，其中企業(yè)財務管理工作雖然是會計部門的基礎工作，但卻是企業(yè)財務質量要求的需要，更是提高企業(yè)效益的需要。所以，如果一個企業(yè)能將企業(yè)財務管理工作標準化的工作做到協調發(fā)展并科學合理，那么對于企業(yè)的實際工作來說，這樣不僅提高了企業(yè)的財務管理能力，又能使企業(yè)在弱肉強食的業(yè)界內穩(wěn)定持續(xù)的迅速發(fā)展。

一、企業(yè)財務管理工作標準化體系的定義

企業(yè)財務管理是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動進行決策、計劃和控制的綜合性管理。所謂標準化是為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規(guī)則的活動。在企業(yè)財務管理中，進行標準化指的是規(guī)范企業(yè)財務進程，并對會計行為進行規(guī)范，確保會計資料具有合法性和完整真實性，同時，還需要以防范風險以及提高經營水平作為出發(fā)點，分析企業(yè)部門的設置、業(yè)務流程以及崗位分配等，并對員工權限進行劃分，根據企業(yè)自身實際，建立一個標準化的管理體系，從而從最大程度上滿足會計信息驗證、會計信息使用或者提供者的利益和需求。

二、企業(yè)財務管理工作標準化體系的內容

1.部門管理標準化

財務管理工作的部門涉及財務部門和非財務部門。而且，部門領導是部門管理的靈魂，要想讓一個部門取得進步，除了團結部門人員擰成一股繩為了共同的進步而努力之外，部門領導還得制定一個部門管理標準，讓部門的管理變得標準化，因為部門的管理是企業(yè)財務管理的一個縮影，部門發(fā)展需要員工之間的互相有效的合作，同樣企業(yè)的發(fā)展也需要部門的發(fā)展，就如同魚和水的關系，部門發(fā)展離不開員工發(fā)展，企業(yè)發(fā)展離不開部門發(fā)展，這種關系是密不可分的，所以要想使得企業(yè)財務管理工作標準化，首先必須要使部門管理標準化，只有部門管理的標準化，企業(yè)才能建成工作標準化的體系并長期發(fā)展。

2.風險管理標準化

風險是商業(yè)環(huán)境中不可缺少的一部分，傳統的風險管理強調的是緩釋，并側重于企業(yè)內常見的風險領域，而新的風險管理（Risk Management）則定義為當企業(yè)面臨市場開放、法規(guī)解禁、產品創(chuàng)新，均使變化波動程度提高，連帶增加經營的風險性。當前英國BSI的BS31100：2008風險管理實踐指南就是企業(yè)風險管理的標準。而國際標準化組織技術管理局風險管理工作組（ISO/TMB/RMWG）的風險管理標準化工作在一些世界先進國家已經取得了一系列成就，比較有代表性的是ISO/IEC GUIDE 73和澳大利亞和新西蘭聯合制定的、在國際范圍內都頗具影響的。

3.業(yè)務管理標準化

業(yè)務管理（service management）是指對公司經營過程中的生產、營業(yè)、投資、服務、勞動力和財務等各項業(yè)務按照經營目的執(zhí)行有效的規(guī)范、控制、調整等管理活動。包括應用管理、大客戶業(yè)務管理、自定義的業(yè)務管理等。業(yè)務管理標準化是企業(yè)財務管理標準化體系中的重要組成部分，業(yè)務管理標準的制定是發(fā)生相同的業(yè)務時，任何崗位職責的工作人員都要有統一的業(yè)務行為規(guī)范，例如：預算編制是企業(yè)預算管理最基礎的環(huán)節(jié)，目前，大多數企業(yè)主要是采取固定預算的方式，也就是預算期某一固定業(yè)務量水平為基礎編制的預算，這樣就容易造成與實際的情況差別很大，更有可能使得領導與員工的工作有對立性。所以，要制定正確且符合各部門特點的預算編制方法，就要讓業(yè)務管理標準化就要結合實際情況。

三、企業(yè)財務管理標準化體系的實施步驟

1.明確企業(yè)財務管理標準化的原則和目標

企業(yè)財務管理標準化的目標是規(guī)范財務管理制度、精細預算管理、配置優(yōu)化財務資源、清晰財務操作流程、統一財務檔案管理。一個企業(yè)需要把規(guī)范當作財務管理標準化的根本要求，把防范財務風險當作財務管理標準化的中重要任務，把提升服務能力和財務報障能力當作財務管理化的基本，把企業(yè)全體員工共同合作工作當作實現財務管理標準化的必經途徑，只有清楚認識財務管理標準化的重大意義，才能明白企業(yè)財務管理標準化的原則。

2.企業(yè)財務管理標準化的主要工作

首先和實行統一、規(guī)范的財務制度，這就需要從會計人員管理與考核類、資金管理類、資產管理類、預算控制類、成本費用類、存貨管理類、會計基礎工作規(guī)范類、發(fā)票管理類這幾類來下手，統一制定規(guī)范的財務制度，制定制度的同時可依據《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計準則》、《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》等這幾類法規(guī)，并且制定制度要包含主要業(yè)務活動的大部分財務行為，讓企業(yè)在進行業(yè)務活動時有據可依，而且依據都符合企業(yè)內部控制規(guī)范要求的。其次，和實施統一、規(guī)范的業(yè)務流程，先將業(yè)務流程細化成預算編制與審核類、資金收支類、費用審批類、存貨出入庫類、標準成本制定與審核類、成本控制類、工程結算類、分析與考核類這八小類，再在編制業(yè)務流程圖時針對每一個環(huán)節(jié)和步驟都提出清晰具體的要求，讓業(yè)務流程在操作時變得更加完美。最后，強化財務工作信息化建設，在企業(yè)內使用同一種管理軟件，建立一個標準賬套，由軟件管理和維護人員對軟件的使用進行監(jiān)控，對于違反規(guī)定的操作或不執(zhí)行制度的人員進行處罰，這樣，通過標準化賬套的模式能更好的規(guī)范財務管理的工作。

四、企業(yè)財務管理工作標準化體系中存在的主要問題

1.財務管理體系不協調

財務制度和業(yè)務流程沒有相互協調合作，部分財務制度與業(yè)務流程管理步伐不統一，財務制度沒有結合生產工藝和業(yè)務流程實際情況，業(yè)務流程沒有考慮會計控制的基本要求，于是導致了財務管理工作不協調。

2.財務控制力薄弱

企業(yè)的財務管理人員往往只注重一般事務性的處理，經常做到事后處理，卻忽略了事前分析，事中控制，只顧著忙于記賬，所以財務控制力度明顯不夠。

3.財務信息體系過于分散

企業(yè)內的各個部門都使用自己的核算軟件，所以各個部門互相之間的軟件不能直接進行數據轉換，于是為了轉換數據，財務人員要多做一道工序，更甚至有的企業(yè)大量數據的處理是由財務人員手寫，沒有統一的軟件，這樣一來只會浪費了工作時間和工作精力，降低工作效率，所以很多企業(yè)的財務信息體系過于分散就是這樣造成的。

五、解決企業(yè)財務管理工作標準化體系中存在的主要問題的措施

1.制定標準化財務制度及流程

很多企業(yè)的財務管理其中的風險管理存在較多漏洞，造成漏洞的原因是多方面的，而最重要也是最主要的原因就是財務管理工作沒有規(guī)范標準化，大部分都沒有一個規(guī)范的制度和標準，只有把財務管理工作標準化的水平提高，企業(yè)內的各部門人員才能根據標準來完成工作，這樣一來，企業(yè)的效益是顯而易見的，而且這種標準化的工作不僅使管理水平上了一個臺階，也為企業(yè)打下了堅實的基礎。提高企業(yè)自身的效益，為獲得最大利益是企業(yè)的根本任務。而標準化的財務制度和流程在企業(yè)內部是相當規(guī)范的，因此保證了企業(yè)各單位財務數據可以相互比較，也保證了企業(yè)財務管理標準化。并且財務管理工作標準化為企業(yè)的生產提供了共同準則，只有通過財務管理標準化工作，在完善財務管理標準化的同時也完善了企業(yè)標準化。

2.通過各個部門之間工作的銜接來實現企業(yè)財務管理工作標準化

傳統的財務部門和非財務部門之間是非常容易產生矛盾的，如出現計算誤差、信息交流受阻，部門溝通困難，有的甚至發(fā)生經營信息遺忘，這樣產生的后果便是企業(yè)面臨巨大的經濟損失。而實現財務以及非財務部門之間的工作銜接，財務部門和非財務部門的統一規(guī)范后，類似以上的問題是不會出現的，并且避免了浪費和低效率的情況，從而使得企業(yè)能協調發(fā)展，促進了財務工作的標準化。

六、結束語

在如今市場經濟競爭如此激烈的社會，一個企業(yè)如果想在社會中立于不敗之地，就必須構造企業(yè)財務管理工作標準化體系，只有構造了標準化體系，企業(yè)人員才能規(guī)范的工作，才能給企業(yè)帶來更多效益，從而這個企業(yè)便能在這場沒有硝煙的社會戰(zhàn)場上獲取勝利。

參考文獻：