導語：如何才能寫好一篇工業(yè)機器人論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

傳統(tǒng)的家居服務機器人通常無法突破用戶心理上的固定觀念，因為外觀的機械性較強，人們無法將機器人當成生活的伙伴。在這個日新月異的社會中，人們追求的不是一個冰冷的機器，而是變化與新鮮，同時渴望有文化意味以及具有藝術情趣的產(chǎn)品。為了讓使用者從心理上更容易接受，尤其是上了年紀的老人，在其外形的設計上需要花一定的筆墨，尤其是情感陪護機器人，它是有感彩的一個陪護，是使用者的一個伙伴。在本項目的設計中，獨特流暢的流線型外觀設計，力求突破用戶心理上對家居服務產(chǎn)品的一貫認識，給用戶帶來視覺上全新的體驗。該家居服務機器人在傳統(tǒng)家居服務系統(tǒng)外觀造型方面取得重大突破，將仿生設計概念植入產(chǎn)品設計當中，在強調(diào)產(chǎn)品本身具有較強服務功能的同時,將外觀造型與仿生體系完美貼合，使產(chǎn)品更為美觀實用。外形特征如圖3所示，向上微微翹起的兩翼，與魔鬼魚結構相似，使產(chǎn)品更加輕盈靈動，整個產(chǎn)品外觀更俏皮活潑。操作鍵與產(chǎn)品外觀設計完美融合，不僅簡潔美觀，且更易于使用者辨識及操作，在實施監(jiān)護的同時植入娛樂，簡單明了的操作即可實現(xiàn)多種齊全的功能，豐富用戶的使用體驗。該設計簡潔，擁有流暢簡單的外觀及結構，卻又不失靈動與活力感，方便靈活的移動，功能齊全，方便用戶在不同需求中使用，監(jiān)護與娛樂同時兼顧，為使用者提供高效的工作及愉悅的心情。

2色彩設計

在為此模型配色的過程中，充分考慮到老年人的特征，他們對色彩的喜好，以及顏色對于老人的影響，照顧到他們心理的變化，情感的寄托等等。步入老年，人們就變得不再喜歡艷麗的色彩，更偏向于安然、素雅的風格，低調(diào)質(zhì)樸也表現(xiàn)了他們對生活淡定的態(tài)度。如圖4所示，在此配色方案中，白色象征單純、圣潔、高尚，它與任何色相都容易取得調(diào)和，讓所有色彩看起來更濃厚。藍色內(nèi)在，收斂，沉靜的基本特質(zhì)，另一方面藍色是幽靜的，絕無暖色的躁動與喧嘩，凝望著藍色能感受到那種悠遠而深邃，宛如哲人超然的冥想[3]?；旌狭税咨淖仙馕吨厥獾膬?yōu)雅，高貴而矜持。藍色與紫色對比，效果微妙，柔和，具有單純性，很容易保持色彩統(tǒng)一。如圖5所示，魔鬼魚的主體選用偏暖的米黃色，想給老年人安靜祥和的產(chǎn)品形象，改變了先前的蒼白，低調(diào)中的明亮，增強了產(chǎn)品的活力，又不會過分強烈，非常適合老人的淡薄的性格。選藕荷色以及淺綠色是為了避免復雜的花色，讓老人思想負擔加重，認識更混淆。老人視覺退化，明度應比其他年齡段的使用者高一些，同時對于色系色彩不敏感，容易把青色與黑色、黃色與白色混淆[4]。所以在為按鈕選擇顏色的時候，應使用明亮的色彩，提醒老人這是一個按鍵。如圖6所示，在此配色方案中，干凈的白色為主體，與藍色相調(diào)和，整體上流露出淡雅、古典、低調(diào)、大氣的感覺。內(nèi)斂沉靜的藍綠色，顯得悠遠而深邃，能夠收斂虛浮的心性，崇尚理性，內(nèi)省精神的文化，高雅穩(wěn)重的灰色按鈕，耐臟的同時，與純凈的白相對比，讓人準確辨識按鈕的位置。簡約低調(diào)的色彩搭配，盡顯機器人的高貴神秘，輕柔靈活，是時尚老年人的必備品。

3材料與工藝

在設計中，材料及工藝和設計的關系是密切相關的，材料及工藝是產(chǎn)品設計的物質(zhì)技術條件，是產(chǎn)品設計的基礎和前提。設計通過材料及工藝轉(zhuǎn)化為實體產(chǎn)品，材料及工藝通過設計實現(xiàn)其自身的價值[5]。在家居服務機器人的材料選擇上（如圖7所示），整體外殼采用ABS工程塑料，并通過后期的處理，使表面產(chǎn)生磨砂的效果，使得機器人的外觀更加柔和。因此，在兩翼部分以及尾部，采用透明硅膠，其柔軟的材質(zhì)，可防止因撞擊而損壞。同時柔軟的材質(zhì)，以其自身的特性影響著產(chǎn)品設計，滿足產(chǎn)品功能要求的同時，增加了產(chǎn)品與人之間的親近感，使產(chǎn)品與人的互動性更強[6]。

4人機交互設計

在界面的體現(xiàn)上有各種形式。此設計中加入LED用于區(qū)分產(chǎn)品在不同功能運用下的狀態(tài)，產(chǎn)品開機之后LED燈開始工作，用戶可以根據(jù)LED的顏色及亮度來判斷產(chǎn)品的工作狀態(tài)，LED燈亮起是工作狀態(tài)的標志，該設計不僅實用性強而且使產(chǎn)品更為活潑生動，為用戶在日常生活中的使用帶來了極大的方便，如圖8所示。在老年人接觸機器人時，通過分析老年人的情感，來表現(xiàn)出符合其情感需求的情感，讓老年人從心理上感覺到，這個機器人是人性化的，是具有情感的，也是積極的、有朝氣的。

5小結

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在市場經(jīng)濟的體制下，從廣義上可將企業(yè)人力資源管理分為兩種典型模式，即制度契約型管理和心理契約型管理。源于美國的制度契約型人力資源管理模式。該模式以契約、理性、制度安排為主，模式層次明確，人才被具體化為一個又一個的工作“矩陣”———既相互聯(lián)系又相互獨立。企業(yè)和人才通過人力市場建立直接聯(lián)系，通過雙向選擇進行自由流動，實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置。企業(yè)根據(jù)每個人的特長安排和設置工作崗位，并加強溝通，創(chuàng)造人才發(fā)揮作用的良好條件，從而充分發(fā)揮人力資源的強大能量。源于日本的心理契約型人力資源管理模式。該種模式是一種心理契約為主、文化滲透其中的人力資源管理模式，以終身雇傭制、企業(yè)工會等為主要特征，公司高度重視企業(yè)文化建設，體現(xiàn)為企業(yè)與員工的“命運共同體”形式。我國供電企業(yè)作為國有企業(yè)，當前的人力資源管理以心理契約型模式為主，員工基本上為全民身份的終身雇傭制。但在基層供電企業(yè)里，由于歷史原因，也存在不少農(nóng)電工及短期用工，這部分屬于制度契約型人力資源管理模式。

二、當前基層供電企業(yè)人力資源管理存在的問題

人力資源的兩種管理模式各有利弊，當前基層供電企業(yè)兩種模式并存，其弊端主要體現(xiàn)在以下方面。

1.人才管理和培養(yǎng)缺乏戰(zhàn)略思維

當前，多數(shù)基層供電企業(yè)領導班子更換頻率高，一般而言，每屆的領導班子任期為3年，實際上一些班子成員還沒到3年就調(diào)走了。因此，領導較少考慮到企業(yè)人才長期戰(zhàn)略問題，即使制定了戰(zhàn)略目標，也難以保證在換領導后能得以延續(xù)，所以，不同程度造成了企業(yè)人力資源管理的短期化行為。

2.用工機制不活，人才引入受限制

供電企業(yè)人員的來源主要由省公司統(tǒng)一招聘大學及以上學歷的各類畢業(yè)生。單一的進人途徑使企業(yè)用人處于一種被動狀態(tài)：基層供電局想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不得不接收。企業(yè)擁有人才的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結構等，與企業(yè)發(fā)展的要求不完全匹配。用工機制不活，人才引入受制，使得企業(yè)一些專業(yè)技術崗位人才極度的匱乏，存在人崗不匹配現(xiàn)象。

3.人員素質(zhì)當量過低，制約了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的步伐

人均素質(zhì)當量是衡量供電企業(yè)從事相應范圍內(nèi)工作的人員應具有專業(yè)知識水平或?qū)I(yè)技能水平的指標。目前基層企業(yè)的員工素質(zhì)當量普遍偏低，與一流供電企業(yè)要求的平均素質(zhì)當量還存在較大差距。員工普遍理論知識薄弱，技能操作單一，對自己工作崗位中的一些理論知識只知其一不知其二，極大地制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)空間。

4.員工年齡結構老化

從年齡結構來看，基層供電公司存現(xiàn)“紡錘形”，這是一種極不合理的人力資源年齡結構模式。有的公司45歲與55歲之間的員工占在崗總?cè)藬?shù)的三分之一還多，而30歲以下員工只占總?cè)藬?shù)不足百分之十五。無可厚非，老員工具有技術熟練、經(jīng)驗豐富等優(yōu)勢，而一旦這些優(yōu)秀老員工離開工作崗位以后，新員工從工作能力、人數(shù)上能否及時進行工作交接成為一大難題。

5.新勞動法的實施對人力資源管理帶來挑戰(zhàn)

我國新《勞動合同法》的實施對構建和諧的國企勞資關系提出了新的挑戰(zhàn)。由于供電企業(yè)體制的原因及勞動法在制定過程中對勞動者的保護和傾斜，使得供電企業(yè)在人事體制改革中采取了較為保守的態(tài)度，瞻前顧后、猶豫不決，惟恐觸及勞動糾紛引發(fā)矛盾，進而影響社會穩(wěn)定，這必然造成供電企業(yè)員工只進不出的現(xiàn)象。

三、優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源管理的思考及建議

企業(yè)人力資源管理要通過不斷創(chuàng)新來適應新形勢的變化，從各地具體人力資源管理看，近年來都采取了一些行之有效的改革舉措。例如，通過科學的人才測評體系推進人力資源的管理流程不斷改革；通過科學地設計績效考核與報酬激勵體系，開發(fā)員工的潛能；同時，通過積極創(chuàng)造一種和諧的工作環(huán)境，提高勞動效率。

1.以崗位技能為基礎，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置

企業(yè)應通過客觀的崗位分析、崗位描述確定規(guī)范的崗位制度，對不達標、不合格的人員予以清理。而后以雙向選擇、公開競聘為手段促進員工對適合崗位的合理選擇。通過競爭上崗、合理聘用、適度解聘的原則為每位員工的切身利益負責、在公平公開的基礎上實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置與整合。管理層應摒棄傳統(tǒng)的管理模式，優(yōu)化人力資源配置，進行企業(yè)人才的統(tǒng)一管理。鑒于供電企業(yè)的特殊性，應科學設置客服中心、營銷、配電、檢修部門，實施專人專項負責的制度。針對農(nóng)電企業(yè)小用戶增多、抄表工作量大的現(xiàn)狀，適當對抄收班組等一線進行人員擴充，由此杜絕以往抄表不到位、收費不及時的局面。要廣泛調(diào)動年輕員工的積極性，加大對經(jīng)驗不足的新員工的培訓。要鼓勵進取、鞭策后進，減少員工抱怨。

2.實施分層培訓，力爭不讓一個員工掉隊

基層供電企業(yè)應根據(jù)員工的不同崗位、現(xiàn)有基礎、學習的主觀能動性等進行分層逐級的培訓。對一線生產(chǎn)員工注重培養(yǎng)他們先進技術的運用和現(xiàn)場操控能力的穩(wěn)定性，使他們能保質(zhì)保量地完成工作；對于企業(yè)管理者注重對其科學管理、先進經(jīng)營理念及創(chuàng)新意識的培養(yǎng),使他們用公正無私、求實創(chuàng)新的態(tài)度參與企業(yè)管理；對新進員工，要關心他們對社會、對企業(yè)的適應能力，鼓勵他們結合學校所學理論知識在實踐中大膽創(chuàng)新；對老員工要鼓勵他們對新技術、新科技的學習和掌握，不斷超越自我，并在崗位上將工作推陳出新。

3.實施科學的績效管理機制，達成合理的管理目標

供電企業(yè)應設立科學、合理、公平的績效管理機制，實行逐級考核、逐級負責、定期考核與年終測評的制度。對中層干部的考核主要由公司領導、人力資源部門完成；對供電所、班組的考核主要按照生產(chǎn)質(zhì)量、達標程度進行考核；同時還要實施對班組管理人員的考核，實施負責到底制度，使整個團隊的績效與其工資掛鉤，由此形成從上到下的一體化考評管理體制。

4.建立全面的激勵機制，開發(fā)人力資源的最大潛能

篇3

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動。這是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統(tǒng)或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業(yè)的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業(yè)關注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統(tǒng)中的地位。

一、財務控制的概念需要重新定義

之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環(huán)境以及人們對財務管理的預期都發(fā)生了變化。首先與傳統(tǒng)體制相比，財務管理已經(jīng)游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：

1、企業(yè)財務控制的主體首先是公司董事會。

根據(jù)理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產(chǎn)生的經(jīng)濟基礎是公司股東向經(jīng)營者授予經(jīng)營管理權可降低公司的經(jīng)營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經(jīng)營管理、生產(chǎn)控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據(jù)我國《公司法》有關規(guī)定，董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產(chǎn)生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財務狀況。

本文強調(diào)董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執(zhí)行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業(yè)多層關系的產(chǎn)生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內(nèi)部人控制嚴重的企業(yè)，總經(jīng)理實際上在財務控制中占據(jù)“首席”）。同時董事會在現(xiàn)代企業(yè)財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業(yè)價值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術執(zhí)行這兩個領域里，既需要有務虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰(zhàn)略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫?！?/p>

從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營者的職責，而是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業(yè)財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。反過來，財務控制的創(chuàng)新和深化也將促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結構的完善。

2、財務控制的目標是企業(yè)財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經(jīng)營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經(jīng)營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業(yè)戰(zhàn)備目標的實現(xiàn)，所以財務控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業(yè)價值最大。

3、財務控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業(yè)財務資源（資金、技術、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

4、財務控制的實現(xiàn)方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實現(xiàn)財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內(nèi)部機制”和“外部機制”?！皟?nèi)部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經(jīng)營者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會、董事會、經(jīng)理之間的決策權、控制權的界限；推行經(jīng)營者、員工的報酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內(nèi)部組織控制和責任控制、業(yè)績評價制度?！巴獠繖C制”的因素或手段包括：經(jīng)理人和勞動力市場的調(diào)節(jié)，一個理性的經(jīng)營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構、專業(yè)證券分析師等。

二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

我們知道，財務管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內(nèi)容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產(chǎn)權）經(jīng)營等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現(xiàn)其目標的?！保▍⒁娮詴嫀熤付ń滩摹敦攧粘杀竟芾怼返?頁，東北財經(jīng)大學出版社）。

財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務目標，對財務管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財務經(jīng)理的層次上，后兩個層次的財務管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經(jīng)營者財務和財務經(jīng)理財務多個層次。經(jīng)營者和財務經(jīng)理者的基本職責是落實戰(zhàn)略決策、實施公司預算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財務管理主要屬于經(jīng)營者和財務經(jīng)理層次，因為現(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營管理問題主要涉及經(jīng)營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經(jīng)理，核心部門的財務部門會經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復雜的經(jīng)營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務經(jīng)理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業(yè)財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導各部門、單位的財務活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標，財務控制的任務是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財務目標。

所以，財務控制在企業(yè)財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現(xiàn)的重要意義。

三、財務控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務更需要相應的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據(jù)、合同等業(yè)務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標?？梢猿蔀槠髽I(yè)保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

1、以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執(zhí)行委員會和財務委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經(jīng)營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責成企業(yè)有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經(jīng)營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

2、授權書控制

這里指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執(zhí)行。

從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟行為進行的授權。一般授權在企業(yè)大量存在。特別授權是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業(yè)的授權控制應做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規(guī)定的權限范圍內(nèi)行事，不得越權授權。（2）企業(yè)的所有業(yè)務不經(jīng)授權不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經(jīng)授權必須予以執(zhí)行。

3、預算管理

預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。我認為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會，董事會，經(jīng)營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

4、財務結算中心

財務結算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內(nèi)部結算中心的這些職責對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業(yè)務管理與資金管理的關系、完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

5、財務總監(jiān)委派制

財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。

6、業(yè)績評價體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務管理循環(huán)的總結，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。超級秘書網(wǎng)

諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務控制體系。系統(tǒng)化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。