導(dǎo)語：如何才能寫好一篇關(guān)于薪酬調(diào)整的方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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［關(guān)鍵詞］中小企業(yè) 薪酬管理 對策

一、國內(nèi)中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題及成因分析

1. 薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考

在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)來說，能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。

2.薪酬管理制度混亂

(1)薪酬制度不規(guī)范、彈性差

企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而國內(nèi)部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。

(2)薪酬方案沒有得到及時有效的調(diào)整

工資體系方案沒有得到及時有效的調(diào)整是中小型企業(yè)薪酬管理的問題之一。企業(yè)在運(yùn)行過程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化工資體系是至關(guān)重要的。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視這項(xiàng)工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進(jìn)行調(diào)整。國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面存在問題的具體表現(xiàn)是，有的企業(yè)沒有在適宜的時機(jī)果斷調(diào)整，最終沒有收到良好的效果。有的企業(yè)雖然及時調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

(3)忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)

現(xiàn)在，許多中小企業(yè)都采用薪酬保秘制。提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關(guān)的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。

3. 福利體系不完善

國內(nèi)中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下幾種表現(xiàn)形式。對于《勞動法》規(guī)定的那些法定福利項(xiàng)目，很多中小型企業(yè)都沒有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險的比例就更低。造成這種連基本的法定福利項(xiàng)目都沒有給員工保障的原因有：很多企業(yè)的管理者沒有從戰(zhàn)略的角度認(rèn)識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，認(rèn)為這部分的支出對企業(yè)來講是多余的；國家和地方有關(guān)部門在這方面的執(zhí)法和監(jiān)督力度不夠，導(dǎo)致長期沒有依法經(jīng)營的這些企業(yè)相安無事，長此下去有些企業(yè)的管理者在這方面的觀念也就逐漸淡薄。對于法定福利項(xiàng)目都沒有依法執(zhí)行的中小型企業(yè)來講，更談不上做好個性化的公司福利了。關(guān)于公司福利項(xiàng)目，是企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)員工的具體需求而設(shè)計(jì)的。國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預(yù)期；有的中小型企業(yè)對公司福利雖惡性嘩然有制度規(guī)定，但一般涉及的內(nèi)容較膚淺，也沒有結(jié)合員工的具體需求，不是從激勵的角度去設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，也談不上有完善的福利體系。

4. 忽視非經(jīng)濟(jì)性報酬的運(yùn)用

國內(nèi)很多中小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟(jì)性的報酬包括參與決策、學(xué)習(xí)與進(jìn)步的機(jī)會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實(shí)現(xiàn)等。經(jīng)濟(jì)性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟(jì)性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟(jì)性報酬的運(yùn)用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。

二、我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策

根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題，參考借鑒國外的成功經(jīng)驗(yàn)，按照薪酬管理的成功規(guī)律并結(jié)合國內(nèi)中小型企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策。

1. 強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性

從原則上講，一個公平合理的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是公開的。公開的薪酬系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部的每位員工提供一個明確的職業(yè)發(fā)展道路。一個有效的薪酬系統(tǒng)不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應(yīng)該能夠讓每個員工明確自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間，使企業(yè)內(nèi)的每個員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)，激勵員工為達(dá)到目標(biāo)而不斷付出努力。同時，要求企業(yè)內(nèi)部不同系列的職業(yè)發(fā)展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業(yè)發(fā)展的選擇權(quán)利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據(jù)自身的情況確定自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，所以一個公開的薪酬系統(tǒng)能夠保證企業(yè)和員工穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。一個公平的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是能夠反映員工的績效的，應(yīng)該是與企業(yè)的考核緊緊聯(lián)系在一起的。根據(jù)激勵理論中的期望理論，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受激勵的驅(qū)使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應(yīng)該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯(lián)系的報酬水平。公開的薪酬系統(tǒng)能夠使制度上的不公平更有可能發(fā)現(xiàn)和得到糾正，這有利于管理層發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤，在企業(yè)內(nèi)部建立起公平競爭的良好氛圍。公開的薪酬系統(tǒng)不僅告訴員工管理部門相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性，因?yàn)檫@樣能夠?yàn)閱T工提供對管理層進(jìn)行檢查的機(jī)會。公開的薪酬系統(tǒng)有利于組織內(nèi)部的溝通，并有助于培養(yǎng)員工的信任感。

2. 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)

一個薪酬系統(tǒng)在其制定之初難免有考慮不周的地方，執(zhí)行過程中會逐漸反映出不夠科學(xué)合理的一面。另外，即使薪酬系統(tǒng)在制定之初是比較合理的，也會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化逐漸失去其合理性。這些情況都需要企業(yè)對薪酬系統(tǒng)加以調(diào)整。企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應(yīng)該選擇適宜的時機(jī)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容：一方面是指調(diào)整個別或部分員工的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。對個別或部分員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮：（1）企業(yè)在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當(dāng)時的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對部分員工的薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整；（2）部分員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整。對全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣，一般來講，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案：①企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。②企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成長期。處于這個時期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大，產(chǎn)品適銷對路，市場份額不斷提高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業(yè)要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。③企業(yè)進(jìn)入衰退期或面臨較大的競爭壓力，產(chǎn)品市場份額不斷萎縮，這個時候企業(yè)需要考慮盡量降低綜合成本，包括人員成本。④企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學(xué)合理性，存在較多問題，并引起內(nèi)部矛盾，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這個時候企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達(dá)成平衡。出現(xiàn)以上情況時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化。當(dāng)然，一旦發(fā)現(xiàn)問題就馬上調(diào)整也沒有必要，應(yīng)該說頻繁調(diào)整薪酬系統(tǒng)也會帶來一些負(fù)面影響。

3. 中小企業(yè)福利的多元化

福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強(qiáng)了員工，特別是普通員工的保障心理，對增強(qiáng)中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。因而，中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀人才。一個途徑就是在福利方面進(jìn)行創(chuàng)新，在為員工提供養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和失業(yè)保險的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)低成本，多元化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的支持和激勵功能。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉昕: 薪酬管理[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2002

[2]張 劉潔 劉芳: 中小企業(yè)薪酬管理探析[J].生產(chǎn)力研究， 2006

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論文關(guān)鍵詞：薪酬體系 薪酬 激勵

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，市場競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。

在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內(nèi)容非常豐富的領(lǐng)域，從而導(dǎo)致不同的人對薪酬的看法和認(rèn)識往往存在著差異。

薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。另外，薪酬也調(diào)節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價，調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。公司現(xiàn)行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰(zhàn)略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學(xué)規(guī)范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。

一份科學(xué)合理的薪酬體系可以使企業(yè)吸引和留住人才，同時又能適當(dāng)控制成本。事實(shí)上，一些企業(yè)的薪酬體系能留住人才，調(diào)動了員工的工作積極性；而另一些企業(yè)的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。

要使薪酬發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時應(yīng)堅(jiān)持公平性原則、競爭性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、合法性原則、戰(zhàn)略性原則。

沈陽YXH公司從成立之初便認(rèn)為動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要產(chǎn)業(yè)鏈的形成，需要產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)相互合作，一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是需要一個完善的產(chǎn)業(yè)鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國動漫產(chǎn)業(yè)鏈中的專業(yè)加工、制作環(huán)節(jié)，將自身定位于專業(yè)動漫外包服務(wù)，以工業(yè)流水線的標(biāo)準(zhǔn)和流程打造動漫外包的規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程，努力成為中國最專業(yè)的動漫外包工廠。

據(jù)了解沈陽YXH數(shù)字視覺傳媒有限公司自成立以來，一直沒有做過科學(xué)的、系統(tǒng)的職位評價。公司沒有認(rèn)識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎(chǔ)性工作，各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象，沒有體現(xiàn)出崗位直接相當(dāng)價值，員工意見較大。

為了保證企業(yè)提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大的增加企業(yè)的人工成本薪酬水平調(diào)查是薪酬體系設(shè)計(jì)不可缺少的一個環(huán)節(jié)。因此，本設(shè)計(jì)也要有市場薪酬水平調(diào)查數(shù)據(jù)為依據(jù)，主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導(dǎo)價位從而獲得區(qū)域內(nèi)相關(guān)崗位的市場薪酬水平，為下一步的企業(yè)薪酬水平定位奠定了基礎(chǔ)。薪酬問題歷來是員工最關(guān)注的熱點(diǎn)問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔(dān)心與期待。本次薪酬方案設(shè)計(jì)目的是非常明確的，就是要建立起與市場經(jīng)濟(jì)接軌，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬、效率優(yōu)先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實(shí)施時也會遇到許多困難和阻力，處理不好可能會導(dǎo)致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實(shí)施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。

1．組織保障

當(dāng)一個新的薪酬方案實(shí)施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會影響到員工隊(duì)伍穩(wěn)定，進(jìn)而影響到公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開展。所以企業(yè)的決策者必須從戰(zhàn)略的高度來認(rèn)真對待薪酬方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施。因此在設(shè)計(jì)薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會，全面負(fù)責(zé)公司的薪酬改革工作。委員會由總經(jīng)理任主任，保證了委員會的權(quán)威性；委員中包含了公司各個層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：員工代表都是經(jīng)部門推薦，通過公開選舉產(chǎn)生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實(shí)施的客觀公正性。

薪酬改革委員會成立后，對成員實(shí)施了全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：薪酬管理的一些基本理論、實(shí)施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實(shí)施注意事項(xiàng)等。通過對人員的培訓(xùn)，能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達(dá)到全體員工，保證方案在實(shí)施過程中能夠按照設(shè)計(jì)之初的意圖得到嚴(yán)格貫徹。

2．制度保障

盡管關(guān)于薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部管理的很多工作具有相當(dāng)?shù)碾y度，不能在短時間內(nèi)完成，可是我們應(yīng)該樹立一種科學(xué)管理的觀點(diǎn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，科學(xué)合理的薪酬應(yīng)該是雙贏的，即企業(yè)通過薪酬發(fā)放能達(dá)到激勵員工的目的，而員工也能通過薪酬的獲得來實(shí)現(xiàn)自身的價值，并且薪酬對于企業(yè)而言，不僅僅是一種成本費(fèi)用，也是一種投資激勵員工有更大的產(chǎn)出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個積極的動態(tài)過程，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際和市場狀況及時進(jìn)行調(diào)整不斷地修正，使整個薪資體系成為企業(yè)管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，為企業(yè)發(fā)展提供激勵動力。

3．宣傳溝通

在制定和實(shí)施薪酬方案的過程中，及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會擔(dān)心薪酬改革后會使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進(jìn)程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳，讓員工認(rèn)識到新方案的優(yōu)點(diǎn)，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解，公司在實(shí)施薪酬改革過程中，應(yīng)廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據(jù)和預(yù)期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答，對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納，對于比較好的建議和意見還適當(dāng)給以獎勵。通過這些方式可以增進(jìn)企業(yè)與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實(shí)施。

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股票期權(quán)激勵曾演繹過許多一夜暴富的故事，然而隨著全球性的金融危機(jī)使很多上市公司市值大幅縮水，擁有期權(quán)本意味著可以以較低價格購入公司股票，在股價高升時賣出以獲利，但在目前的市場狀況下，大多數(shù)公司的股價已低于其行權(quán)價格，期權(quán)對高管的激勵效應(yīng)大打折扣。因此在經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化和市場波動的情況下，很多公司取消或推遲了新的股權(quán)激勵計(jì)劃，監(jiān)管機(jī)構(gòu)也開始叫停金融企業(yè)的長期激勵。

究竟是繼續(xù)堅(jiān)持長期激勵將個人與公司的未來捆綁，還是在此時局下放棄“紙上談金”？高管薪酬該怎樣合理組成以及如何與業(yè)績和風(fēng)險有效匹配才不至于引起社會的非議和質(zhì)疑？就此話題，本刊專訪了普華永道人力資源咨詢服務(wù)高級經(jīng)理李巍女士。

低迷仍需激勵

雖然在目前股價嚴(yán)重下挫的情況下，越來越多的股票期權(quán)計(jì)劃潛水，但從另一個角度看，這可能成為公司審視、改善現(xiàn)有及未來長期激勵計(jì)劃的好時機(jī)。然而根據(jù)普華永道的一項(xiàng)關(guān)于長期激勵的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過80％的受訪公司并未計(jì)劃對現(xiàn)有的長期激勵做任何改變或補(bǔ)充。超過60％的受訪公司甚至沒有認(rèn)真考慮過金融危機(jī)對其長期激勵計(jì)劃的影響。

對此李巍表示，在市場低迷時期，長期激勵計(jì)劃可能為公司和員工提供更好的長期價值。首先，股票或股權(quán)激勵的估值相對較低，降低了公司的成本；其次，員工可以享受較低的行權(quán)價格，在行權(quán)時花費(fèi)較少。在理想情況下，經(jīng)濟(jì)形式好轉(zhuǎn)時員工也會享受更多的股價上升收益。同時，授予股權(quán)激勵可以取代其他中短期的現(xiàn)金獎勵?！耙虼耍@是一個切實(shí)可行的可以吸引和保留核心人才，并且低現(xiàn)金流出的激勵方法?！?/p>

降薪和裁員并非解決危機(jī)的最佳方法，重新審視開源節(jié)流的可能性更為重要。根據(jù)普華永道Saratoga調(diào)查顯示，我國上市公司的薪酬成本占總成本比例中位值不到8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐洲的22%和美國的34%。由此推算，再怎么降薪或裁員也不會對公司的財(cái)務(wù)報表產(chǎn)生翻天覆地的影響。而且根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，降薪和裁員會對員工士氣和企業(yè)穩(wěn)定性造成極大的負(fù)面影響，從而對公司經(jīng)營造成更大的損害。“面對危機(jī)，企業(yè)最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力資本提高創(chuàng)利能力，如擴(kuò)大銷量，加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)，或削減其他費(fèi)用支出?！崩钗≈毖?。

估值的缺失

普華永道的這份全球長期激勵調(diào)查報告同時顯示，約30%制定了長期激勵的受訪企業(yè)在授予長期激勵的時候沒有進(jìn)行任何估值。約70%的受訪公司根據(jù)職位高低或崗位價值系數(shù)決定長期激勵授予量，僅有13%的受訪公司會考慮長期激勵與員工薪酬總額的關(guān)系。只有13%的企業(yè)在確定授予個人的數(shù)量是考慮與其薪酬水平的關(guān)系。由于缺乏市場價值作為參考，非上市公司對股權(quán)激勵進(jìn)行準(zhǔn)確估值更加困難。但在上市公司中，多數(shù)長期激勵在授予之前也都沒有經(jīng)過適當(dāng)?shù)墓乐?。這種缺失無法正確體現(xiàn)長期激勵的價值，可能會造成長期激勵對財(cái)務(wù)報表的巨大沖擊，而且使得高管人員的總體薪酬嚴(yán)重背離公司的薪酬戰(zhàn)略。

按照國際財(cái)務(wù)報告準(zhǔn)則(IFRS2)和新的中國會計(jì)準(zhǔn)則(CAS)，長期激勵在財(cái)務(wù)報表中應(yīng)按其公允價值記入費(fèi)用。因此，公司授予長期激勵時進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓乐?，對于評估長期激勵的成本是非常重要的。而且恰當(dāng)?shù)墓乐的芡ㄟ^將長期激勵的價值與獲授人總體薪酬相比較來幫助公司避免長期激勵對其總體薪酬戰(zhàn)略的扭曲。

此外，目前的金融危機(jī)在很大程度上源于金融機(jī)構(gòu)在追求利潤的過程中過度冒險，因此建立與風(fēng)險和業(yè)績相匹配的薪酬制度就顯得至關(guān)重要。由于上市公司的高管薪酬和長期激勵受到公眾的監(jiān)督，其績效指標(biāo)的應(yīng)用應(yīng)當(dāng)更加透明，并且考慮有風(fēng)險調(diào)整作用的績效衡量指標(biāo)。

“而絕大部分企業(yè)目前的績效管理并未體現(xiàn)風(fēng)險調(diào)整因素。很多公司以銷售額定獎金，但這些銷售額卻可能存在變數(shù)，不能全部確認(rèn)為收入，成本在此期間也會發(fā)生變化。”李巍坦言。

有效的業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該具備以下特點(diǎn)：指標(biāo)設(shè)置要平衡，不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時應(yīng)兼顧運(yùn)營和發(fā)展等具有前瞻性的指標(biāo)。我國企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置中往往過于關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，而且有重疊性，不能全面反映公司的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?。多運(yùn)用滾動型指標(biāo)，如若干年的滾動平均值，而非僅考慮單一年度值。在設(shè)計(jì)遞延薪酬時更應(yīng)與滾動指標(biāo)相掛鉤。

“組合式”解決方案

“長期激勵是最能有效地把高管和股東利益緊密聯(lián)系的薪酬工具，所以越是危機(jī)時刻越應(yīng)加強(qiáng)長期激勵的運(yùn)用?！崩钗√貏e強(qiáng)調(diào)說。但記者在采訪中獲悉，部分CFO表示長期激勵有時確實(shí)類似“形式主義”，尤其在當(dāng)前資本市場慘淡的時局下，普華永道調(diào)查報告顯示，約70％的受訪企業(yè)將長期激勵的等待期設(shè)定為一年以內(nèi)，并且指標(biāo)設(shè)定側(cè)重單一年度的靜態(tài)指標(biāo)，使高管更注重公司的短期業(yè)績，而非長期。

這些現(xiàn)象和數(shù)據(jù)從另一個角度說明了公司在長期激勵方案設(shè)計(jì)上存在一定的缺陷，并且沒有很好地處理管理層的利益和公司長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。

據(jù)李巍介紹，很多公司在進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時沒有慎重考慮自身的特點(diǎn)及激勵目的，方案設(shè)計(jì)更多是一種追求時尚感或復(fù)制別的公司的做法，而非與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營情況掛鉤。比如有的公司現(xiàn)金壓力很大，卻采用以現(xiàn)金支付的激勵方式，如股票增值權(quán)，還有很多公司沒有充分考慮市場的波動性，在方案設(shè)計(jì)時沒有設(shè)計(jì)封頂，造成高管薪酬過高而公司支付困難。

“與國內(nèi)公司相比，國外高管的長期激勵多采用組合形式，即同時運(yùn)用2~3種長期激勵工具，以降低風(fēng)險，運(yùn)用最為普遍的工具包括股票期權(quán)，限制性股票和業(yè)績股票，而我國企業(yè)的長期激勵工具在運(yùn)用上較為單一，多只采用一種激勵工具?！?/p>

根據(jù)普華永道關(guān)于高管長期激勵的全球?qū)嵺`調(diào)查顯示，采用限制性股票的比例正在上升，因?yàn)樗軐⒓诱咛峁┹^有保障的獎勵，同時減少對公司費(fèi)用的影響。然而可能由于限制性股票沒有被廣泛地認(rèn)識與了解，這一趨勢尚未在中國顯現(xiàn)出來?！坝捎谝郧暗耐鈪R管制，股票增值權(quán)作為一種長期激勵工具多被在香港地區(qū)、美國或其他海外市場上市的中國公司所采用?！崩钗〗忉屨f。

她的建議是，上市公司也可以考慮其他長期激勵方法，例如業(yè)績股票計(jì)劃、虛擬股票，或采用非市場績效指標(biāo)來盡量減少市場波動的影響。由于較少的法規(guī)限制和受市場波動影響較輕，非上市公司比上市公司在應(yīng)用長期激勵工具方面更具靈活性。要合理增加長期激勵和遞延支付在全面薪酬中所占的比例，形成組合式的高管薪酬結(jié)構(gòu)，使高管薪酬與公司的長遠(yuǎn)利益相一致，并減輕現(xiàn)金流壓力。尤其是在目前市場環(huán)境下，那些期權(quán)嚴(yán)重潛水的公司，有必要重新審視和評估其現(xiàn)有長期激勵方案的有效性，并從工具選擇、授予目標(biāo)范圍確定、授予量和分配方法、科學(xué)的估價、設(shè)置具有風(fēng)險調(diào)整作用的績效衡量指標(biāo)等方面精心設(shè)計(jì)新的長期激勵方案。

提升人力資本回報率

2009年5月11日普華永道中國發(fā)表的《2008年中國上市企業(yè)人力資本影響力研究報告》結(jié)果顯示，提高人力資本核心競爭力是中國企業(yè)渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)并實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的良策。事實(shí)上與美國及歐洲企業(yè)相比，中國上市企業(yè)人力資本的有效性存在著極大的提升空間。

從“人均業(yè)務(wù)收入”與“人均利潤”兩項(xiàng)衡量人力資本財(cái)務(wù)影響力的基礎(chǔ)指標(biāo)來看，中國企業(yè)人均業(yè)務(wù)收入和人均利潤分別為美國企業(yè)的1/3和1/6，在員工創(chuàng)收和盈利能力上與美國企業(yè)的差距十分明顯。隨著中國國內(nèi)市場規(guī)模的擴(kuò)大和全球化程度的加強(qiáng)，中國企業(yè)必須衡量并提升人力資本的業(yè)績并且對人工成本進(jìn)行前瞻性的管理。

據(jù)李巍介紹，“人力資本投資回報率”指標(biāo)用于衡量企業(yè)對員工的每一份投入所獲得的稅前利潤，建立起企業(yè)盈虧、基礎(chǔ)業(yè)績水平提升和人力資本投資管理之間的動態(tài)聯(lián)系。中國企業(yè)的人力資本投資回報率為2.0，領(lǐng)先于歐洲企業(yè)的比率1.2及美國企業(yè)的比率1.5。然而，中國企業(yè)較高的人力資本投資回報率主要得益于較低的薪酬福利總成本，而非來源于更強(qiáng)的創(chuàng)利能力。

中國企業(yè)的“薪酬福利成本與總成本的比例”范圍為5%~12%，遠(yuǎn)低于歐美企業(yè)的15%~50%。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)程度的加深，許多中國企業(yè)正在削減薪酬福利成本以壓縮運(yùn)營開支，然而這個空間實(shí)際上已經(jīng)十分有限。還有可能導(dǎo)致員工士氣下降、缺勤率上升、人才流失加劇等狀況，企業(yè)往往需要投入更多的成本來彌補(bǔ)因員工非正常流失給業(yè)務(wù)帶來的負(fù)面影響，得不償失。

篇4

各位股東及股東代表：

根據(jù)中國證監(jiān)會《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》等規(guī)定，現(xiàn)將本人2009年度履行獨(dú)立董事職責(zé)情況報告如下，請予評議。

（一）履行獨(dú)立董事職責(zé)總體情況

2009年本人能積極出席公司董事會和股東大會歷次會議，認(rèn)真審議董事會和股東大會各項(xiàng)議案，對相關(guān)事項(xiàng)發(fā)表獨(dú)立意見，積極維護(hù)公司及公司股東尤其是社會公眾股股東的利益，勤勉盡責(zé)地履行了獨(dú)立董事職責(zé)，較好地發(fā)揮了獨(dú)立董事的作用。

（二）出席會議情況及投票情況：

1、出席會議情況：2009年度公司共召開董事會會議8次（含臨時會議2次）和股東大會2次，本人均能親自出席會議。

2、投票表決情況：本著對公司和全體股東負(fù)責(zé)的態(tài)度，能夠主動關(guān)注與了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，認(rèn)真審閱提交董事會審議的各項(xiàng)議案及年度報告、半年度報告、季度報告等，積極參與討論并發(fā)表個人意見。投票表決中，除對2008年度利潤分配方案持保留意見外，對其他各項(xiàng)議案均投了贊成票。在日常履職中，能認(rèn)真履行作為獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，為公司的發(fā)展和規(guī)范運(yùn)作提出建議，為董事會作出正確決策起到了積極的作用。

發(fā)表獨(dú)立意見情況根據(jù)中國證監(jiān)會《關(guān)于上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》和公司《獨(dú)立董事工作制度》等規(guī)定，在本年度召開的董事會上本人發(fā)表的獨(dú)立意見如下：

1、在2009年**月**日召開的五屆十七次董事會上，本人與其他三位獨(dú)立董事一起對提交本次會議審議的相關(guān)議案及年度報告等進(jìn)行了審查，發(fā)表了如下獨(dú)立意見：

（1）關(guān)于傅靜坤趙文娟辭去公司獨(dú)立董事及吳雪芳辭去公司董事的議案。以上三人均向公司董事會提交了書面辭呈，其辭職理由充分，符合有關(guān)規(guī)定。

（2）關(guān)于提名楊如生李曉帆為公司獨(dú)立董事候選人的議案。經(jīng)核查其個人履歷等相關(guān)資料，未發(fā)現(xiàn)有《公司法》第一百四十七條所規(guī)定的情況，以及被中國證券監(jiān)督管理委員會確定為市場禁入者，并且禁入尚未解除的現(xiàn)象。其教育背景、工作經(jīng)歷及身體狀況均能勝任所聘任的職責(zé)要求。

（3）關(guān)于聘任高建柏為公司副總經(jīng)理的議案。經(jīng)核查認(rèn)為，提名方式、任職資格、聘任程序均符合有關(guān)規(guī)定，其教育背景、工作經(jīng)歷及身體狀況均能勝任所聘任的職責(zé)要求。

（4）關(guān)于對參與土地競拍等事項(xiàng)授權(quán)經(jīng)營班子權(quán)限的議案。公司董事會對經(jīng)營班子的授權(quán)，考慮了公司的實(shí)際情況，有利于提高決策效率，授權(quán)權(quán)限符合公司《章程》的有關(guān)規(guī)定。

（5）關(guān)于調(diào)整2008年期初資產(chǎn)負(fù)債表相關(guān)項(xiàng)目及其金額的議案。公司按照新的會計(jì)準(zhǔn)則，對2008年期初資產(chǎn)負(fù)債表相關(guān)項(xiàng)目及其金額進(jìn)行調(diào)整，符合有關(guān)規(guī)定。

（6）關(guān)于公司對外擔(dān)保情況的獨(dú)立意見：報告期內(nèi)，沒有發(fā)現(xiàn)公司有違規(guī)擔(dān)保事項(xiàng)的發(fā)生。公司為商品房承購人向銀行提供抵押貸款擔(dān)保，我們認(rèn)為，該擔(dān)保事項(xiàng)系公司為購買本公司商品房的業(yè)主所提供的擔(dān)保，屬于行業(yè)內(nèi)普遍現(xiàn)象。公司已制定了嚴(yán)格的對外擔(dān)保審批權(quán)限和程序，能有效防范對外擔(dān)保風(fēng)險。

（7）關(guān)于對公司內(nèi)部控制自我評價的意見：我們認(rèn)為，2007年度公司認(rèn)真開展加強(qiáng)公司治理專項(xiàng)活動，以深圳證監(jiān)局對公司治理現(xiàn)場檢查為契機(jī)，公司修訂了《內(nèi)部控制制度》等相關(guān)制度，目前公司內(nèi)部控制制度已基本建立，形成了以公司環(huán)境控制、業(yè)務(wù)控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、電子信息系統(tǒng)控制、信息傳遞控制、內(nèi)部審計(jì)控制制度為基礎(chǔ)的公司內(nèi)部控制體系。該內(nèi)部控制體系覆蓋了公司運(yùn)營的各個層面和環(huán)節(jié)，能夠適應(yīng)公司經(jīng)營管理的需要，對編制真實(shí)、公允的財(cái)務(wù)報表提供制度上的保證，有效控制公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，保證公司對子公司實(shí)施監(jiān)管，對關(guān)聯(lián)交易、對外擔(dān)保、募集資金、重大投資、信息披露等重要業(yè)務(wù)與事項(xiàng)有效控制，從而保證公司經(jīng)營管理的正常進(jìn)行，為貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)以及公司內(nèi)部各項(xiàng)制度提供保證。公司內(nèi)部控制自我評價符合公司內(nèi)部控制的實(shí)際情況。

2、在2009年**月**日召開的五屆二十次董事會上，本人與其他三位獨(dú)立董事一起，對公司關(guān)聯(lián)方資金占用和對外擔(dān)保事項(xiàng)向公司相關(guān)人員進(jìn)行了核查和核實(shí)，發(fā)表了如下說明和獨(dú)立意見：

（1）公司能夠遵守相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，報告期內(nèi)不存在控股股東及關(guān)聯(lián)方占用公司資金的情況，也不存在公司為控股股東及其關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的情況。

（2）報告期內(nèi)，公司及所屬全資子公司新增擔(dān)保0.35億元，截至報告期末，公司擔(dān)保余額為22.76億元，占公司凈資產(chǎn)的比重為87.76％，擔(dān)保總額超過凈資產(chǎn)50％部分的金額為9.79億元。報告期內(nèi)，公司未為股東、實(shí)際控制人(責(zé)任編輯：admin)

及其關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保，也未向集團(tuán)外任何無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的企業(yè)提供擔(dān)保。

我們認(rèn)為：公司為所屬全資子公司對外融資及辦理各類工程保函提供的擔(dān)保，是公司日常生產(chǎn)經(jīng)營及融資的需要，擔(dān)保事項(xiàng)均履行了相關(guān)決策程序，不存在違反決策程序提供擔(dān)保的現(xiàn)象。公司為商品房承購人向銀行提供的抵押貸款擔(dān)保事項(xiàng)，屬于行業(yè)內(nèi)正常業(yè)務(wù)，公司已制定了嚴(yán)格對外擔(dān)保審批權(quán)限和程序，能有效防范對外擔(dān)保風(fēng)險。

3、在2009年**月**日召開的五屆二十一次董事會上，本人與其他三位獨(dú)立董事一起，對提交五屆二十一次董事會審議的《關(guān)于公司董事監(jiān)事高級管理人員2008年度薪酬的議案》發(fā)表了如下獨(dú)立意見：

（1）經(jīng)核查，公司董事監(jiān)事高級管理人員2008年度的薪酬是由基本年薪、效績年薪和獎勵年薪三部分構(gòu)成，薪酬構(gòu)成基本合理，薪酬方案符合企業(yè)的實(shí)際情況。

（2）根據(jù)2009年度效益情況和《公司管理人員年度薪酬與考核管理辦法》的規(guī)定，公司內(nèi)部董事、監(jiān)事均按照其崗位職務(wù)領(lǐng)取薪酬，其中董事長的薪酬已經(jīng)由深圳市國資委核定。

（3）財(cái)務(wù)總監(jiān)孫靜亮2008年度未在公司領(lǐng)取薪酬，但公司向控股股東深圳市國資委劃轉(zhuǎn)了30萬元用于支付其薪酬；公司監(jiān)事會主席趙寧2008年度未在公司領(lǐng)取薪酬，公司向控股股東深圳市國資委劃轉(zhuǎn)18萬元相關(guān)款項(xiàng)用于支付其薪酬。

（4）《關(guān)于公司董事監(jiān)事高級管理人員2008年度薪酬的議案》已經(jīng)董事會薪酬與考核委員會審議通過。

4、在2009年**月**日召開的五屆二十二次董事會上，本人與其他三位獨(dú)立董事一起，對提交五屆二十二次董事會審議的《關(guān)于對深圳市天健物業(yè)管理有限公司減資的議案》《關(guān)于對深圳市天健物業(yè)管理有限公司相關(guān)資產(chǎn)調(diào)整的議案》《關(guān)于轉(zhuǎn)讓深圳市水務(wù)投資有限公司30%股權(quán)的議案》發(fā)表了如下獨(dú)立意見：

（1）經(jīng)核查，本次對深圳市天健物業(yè)管理有限公司進(jìn)行減資，是推動物業(yè)公司主輔分離工作的需要，符合公司的實(shí)際，同時兼顧了主輔分離企業(yè)員工的利益，因此是必要的和切實(shí)可行的。

（2）關(guān)于對深圳市天健物業(yè)管理有限公司相關(guān)資產(chǎn)調(diào)整的方案，符合國家八部委和深圳市政府關(guān)于企業(yè)主輔分離、輔業(yè)改制分流的政策要求，操作上可行，目前不會對本公司經(jīng)營及盈利能力構(gòu)成影響。

（3）關(guān)于轉(zhuǎn)讓深圳市水務(wù)投資有限公司30%股權(quán)的議案，轉(zhuǎn)讓原因主要是中短期投資效益不明顯，同時是為了盤活存量資產(chǎn)，集中資源發(fā)展房地產(chǎn)主業(yè)，以緩解公司目前的資金壓力。

（三）保護(hù)社會公眾股東合法權(quán)益方面所做的工作

1、對公司信息披露情況的調(diào)查。2009年度，本人通過與公司董事會秘書、證券事務(wù)代表等相關(guān)人員的溝通，能及時獲取公司信息披露的情況資料。公司能嚴(yán)格按照《深圳證券交易所股票上市規(guī)則》及公司《信息披露管理規(guī)定》的要求，認(rèn)真履行信息披露義務(wù)。

2、對公司治理結(jié)構(gòu)及經(jīng)營管理的調(diào)查。2009年度修訂了《公司章程》《股東大會議事規(guī)則》《董事會議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細(xì)則》等治理制度，目前公司法人治理結(jié)構(gòu)基本完善，規(guī)范運(yùn)作良好，公司治理的實(shí)際狀況與《上市公司治理準(zhǔn)則》等規(guī)范性文件的要求基本一致。2009年度凡經(jīng)董事會審議決策的重大事項(xiàng)，本人都能認(rèn)真進(jìn)行審核，如有疑問能主動向相關(guān)人員咨詢了解詳細(xì)情況，有效地履行了獨(dú)立董事的職責(zé)，獨(dú)立、客觀、審慎地行使表決權(quán)。

篇5

關(guān)鍵詞：薪酬整合；薪酬文化；心理契約

中圖分類號：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）08－0057-03

目前全球范圍內(nèi)正進(jìn)行著第五次并購浪潮，國內(nèi)企業(yè)并購浪潮也方興未艾。并購已經(jīng)成為企業(yè)壯大公司實(shí)力、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和捷徑。但據(jù)美國《CFO》雜志對世界500強(qiáng)企業(yè)中的45家并購企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示：有75％的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”，其主要原因是并購中“人”的整合失敗。在企業(yè)并購實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合工作關(guān)注較少[1]，即使是對整合工作有一定的認(rèn)識，也大多是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合方面下功夫，而對人力資源整合，包括薪酬整合工作不甚重視，這是導(dǎo)致并購失敗的重要原因之一。

在人力資源整合的眾多要素中，薪酬整合無疑是最受企業(yè)和員工關(guān)注的。由于并購過程中沒有做好薪酬整合而失敗的例子不勝枚舉，如1996年“思科”收購Strata Com后，由于傭金政策的改變造成了原Strata Com銷售人員大批離職，使業(yè)務(wù)陷入癱瘓，對于并購企業(yè)，如何做好薪酬整合是亟待解決的現(xiàn)實(shí)難題，而薪酬整合的關(guān)鍵則是如何解決并購后的薪酬沖突問題。

一、企業(yè)并購中的薪酬沖突分析

并購雙方在企業(yè)類型、所在地區(qū)、歷史背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行業(yè)類型等方面都可能存在種種差異，因此雙方薪酬體系的區(qū)別在所難免，這就要求企業(yè)并購后必須及時對薪酬體系進(jìn)行整合。而薪酬整合過程會遇到的一些沖突，往往會給并購后的企業(yè)管理工作帶來巨大的困難。目前，企業(yè)并購中薪酬整合的沖突主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 薪酬結(jié)構(gòu)的沖突。從根本上說，薪酬結(jié)構(gòu)沖突體現(xiàn)在兩方面：一是薪酬總體水平的高低；二是可變薪酬和固定薪酬的構(gòu)成比例不同。一般來說，就薪酬總體水平而言，朝陽產(chǎn)業(yè)、壟斷行業(yè)的工資水平較夕陽產(chǎn)業(yè)、競爭行業(yè)工資水平高；大型企業(yè)、上市公司工資水平較小企業(yè)、非上市公司工資水平高。在薪酬構(gòu)成比例方面，外資企業(yè)的可變薪酬比例較國有企業(yè)的高；企業(yè)處在新興行業(yè)與處在成熟行業(yè)的企業(yè)相比，新興行業(yè)的可變薪酬比例高。

具體來說，薪酬結(jié)構(gòu)沖突的產(chǎn)生來自于薪酬的不同項(xiàng)目差異：（1）底薪或基薪項(xiàng)目。這是根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模以及本地區(qū)和本行業(yè)的收入水平確定的固定薪酬。對于相似的工作，底薪可能由于地區(qū)、行業(yè)、甚至企業(yè)類型的差異而有所不同。例如，“聯(lián)想”2005年并購IBM的PC業(yè)務(wù)時，在基本工資上（不加獎金、員工福利與員工期權(quán)），IBM員工的基本工資是“聯(lián)想”員工的7倍[2]。（2）長期、短期激勵項(xiàng)目。長期激勵項(xiàng)目是指以3~5年為周期的獎勵項(xiàng)目，例如期權(quán)、項(xiàng)目獎金等。若并購中的一方在薪酬中擁有高比例的長期激勵項(xiàng)目，而另一方的此類激勵項(xiàng)目比例很小甚至沒有，則比較難以進(jìn)行協(xié)調(diào)。（3）福利項(xiàng)目。福利項(xiàng)目是企業(yè)為員工提供的各種間接報酬。并購雙方由于各自的企業(yè)文化價值觀的不同，在福利政策和具體項(xiàng)目上的差異在所難免。

2. 薪酬文化的沖突。美國會計(jì)咨詢公司Coopers& Lybrand（1992）研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)由于文化差異無法彌合而導(dǎo)致兼并失敗的比例在85%左右。薪酬文化是企業(yè)文化的一個重要子集，它突出地體現(xiàn)著一個企業(yè)獨(dú)有的價值分配取向，是一個企業(yè)通過其長期的薪酬管理實(shí)踐所形成的、并為全體員工所公認(rèn)和遵循的價值分配觀念、薪酬規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。它從精神上約束和激勵著員工的價值理念?？梢?，薪酬文化是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉。薪酬文化的類型有穩(wěn)定型、合作型、機(jī)會型、能力型四種[3]（具體見表1）。當(dāng)兩種薪酬文化交織在一起時，按哪一種薪酬文化定薪就成為需要考慮的問題。

3. 心理契約重構(gòu)。心理契約這個概念最早是由Levison和Schein在20世紀(jì)60年代提出的，他們認(rèn)為，心理契約是員工持有的關(guān)于組織與員工之間的承諾與責(zé)任的信念。由于并購后的薪酬政策是個未知數(shù)，增加了許多不確定的因素，會使得員工的心理契約朝著不穩(wěn)定的狀態(tài)轉(zhuǎn)變[4]。尤其在溝通不充分的時候，人們不了解企業(yè)未來的經(jīng)營方向和目標(biāo)，會更擔(dān)心自己在企業(yè)的職位、薪水發(fā)生變化，甚至心理契約面臨著中斷的危險。被并購企業(yè)的員工在心理上，角色模糊感增強(qiáng)，信任度下降，自我保護(hù)意識增強(qiáng)；在行為上會產(chǎn)生溝通惡化、生產(chǎn)率下降、協(xié)作困難、等待觀望、爭奪權(quán)力、主動性減弱等一系列問題。

4. 公平感失衡。根據(jù)亞當(dāng)?斯密的激勵理論，當(dāng)人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作，如果人們認(rèn)為分配不公，就會影響工作熱情。薪酬管理中涉及到三種公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當(dāng)；內(nèi)部公平是要求自己的所得要與公司內(nèi)部做出同等貢獻(xiàn)的人的所得相當(dāng)。在相對穩(wěn)定的企業(yè)里，員工對自己的薪酬公平是認(rèn)可的，而當(dāng)兩個不同的企業(yè)組織由于并購而聯(lián)系到一起時，兩個企業(yè)的員工原有的內(nèi)部公平和自我公平就遭到了破壞，其主要原因，一是員工薪酬內(nèi)部公平的參照系由原企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楹喜⒑蟮钠髽I(yè)；二是并購后員工的工作范圍和工作內(nèi)容發(fā)生了變化，其自我公平的參照系也發(fā)生了變化。因此如何在變化中重塑員工的公平感是薪酬整合的重要內(nèi)容之一。

二、企業(yè)并購整合中薪酬沖突的化解對策

1. 實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理。這需要人力資源部門在并購交易完成之前盡可能早地參與前期準(zhǔn)備工作，開展人力資源的盡職調(diào)查，對雙方不同的文化和薪酬、福利問題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關(guān)鍵因素。當(dāng)并購被提上議事日程，人力資源部門就應(yīng)成為并購領(lǐng)導(dǎo)小組的一員，并貫穿并購過程始終。人力資源部門要準(zhǔn)確把握公司并購的意圖，提供并購決策所需要的信息與建議，通過人力資源盡職調(diào)查，充分了解和分析目標(biāo)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)對并購的認(rèn)同度；并購雙方在管理模式、企業(yè)文化甚至企業(yè)管理控制模式等方面是否存在重大的差異；并購薪酬整合中潛在的挑戰(zhàn)及風(fēng)險會在哪里等等。針對盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題，盡早擬定人力資源整合方案，包括薪酬整合的具體方案、步驟、風(fēng)險化解的對策，甚至并購與否的決策建議。

2. 制定適宜的薪酬整合策略。當(dāng)兩個公司進(jìn)行并購時，并購后的薪酬可分為兩個部分：一是臨時措施，在并購這一特殊期間的保留計(jì)劃中體現(xiàn)；另一個就是整合后全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。根據(jù)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)和雙方的實(shí)際情況，確定薪酬整合的三大方向：

方向一：A+B=A。當(dāng)A為強(qiáng)勢企業(yè)、B為弱勢企業(yè)時，A對B進(jìn)行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并購3721網(wǎng)絡(luò)軟件有限公司，使其成為了雅虎香港控股有限公司的全資子公司，“3721”的薪酬體系隨之調(diào)整。

方向二：A+B=C。當(dāng)A與B勢均力敵時，他們的融合會導(dǎo)致第三種結(jié)果。如2001年“HP”并購“康柏”，成立新公司。

方向三：A+B=A+B。當(dāng)A為蛇、B為象，或者出于其他考慮時，采取并行之勢。如“聯(lián)想”并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，制定了原IBM員工薪酬水平3年內(nèi)暫時不變的過渡期政策。

為了能夠公平對待每一位員工，薪酬整合后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能一致。當(dāng)薪酬文化存在較大差異時，并購整合會存在較大的障礙。因此，在這個過程中，最重要的是識別和尊重這些差異，認(rèn)真制定一個切實(shí)可行的而不是拼湊的方案。

3. 重構(gòu)并購薪酬文化價值觀。文化整合是并購當(dāng)中最有挑戰(zhàn)性的一環(huán)。要想把薪酬文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的薪酬文化。通過文化整合，并購雙方建立相互信任、相互尊重的關(guān)系，從而淡化文化沖突的消極影響，減少并購對員工帶來的心理沖擊，培養(yǎng)雙方員工換位思維的能力，使雙方能在理念上達(dá)成共識，培植一種雙方都能認(rèn)同和接納的文化，以幫助并購企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其他方面的整合。

4. 加強(qiáng)薪酬整合過程中的溝通。薪酬整合乃至整個并購整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上依賴于企業(yè)員工間的有效溝通。溝通是并購中成功地留住人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。大量并購失敗的案例表明：缺乏有效的溝通，會使大量的整合工作功虧一簣。一個優(yōu)秀的員工溝通計(jì)劃應(yīng)涉及到并購整合工作的各個方面，具體來說，它包括：（1）建立一條順暢的正式溝通渠道；（2）保持頻繁的溝通；（3）加強(qiáng)信息的傳遞和反饋；（4）保持坦誠和透明；（5）從CEO到人力資源部門，再到各層經(jīng)理人員都要負(fù)起溝通的責(zé)任。

5. 科學(xué)合理地設(shè)計(jì)薪酬體系。薪酬整合必須協(xié)調(diào)個人與組織及過去與未來的關(guān)系，必須有遠(yuǎn)見地制定出能夠有利于企業(yè)長期發(fā)展的薪酬體系，這個體系可以從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位梳理入手，開展崗位評價，重新建立企業(yè)的內(nèi)部公平。參考國外并購企業(yè)薪酬整合的經(jīng)驗(yàn)，我們可以總結(jié)出一個常用而簡便易行的方法，那就是從管理層的角度構(gòu)造薪酬要素，將其在并購前后的情況進(jìn)行對比，權(quán)衡這些因素，做出一個兼顧雙方利益的有效整合方案。其模式可見表2。

6. 薪酬整合過程的“人性化”。薪酬整合的過程會伴隨著失落、焦慮、妒忌等許多消極情緒，要保證薪酬整合人員在制定和實(shí)施薪酬方案中的自信、安全和公平，就要從三個方面進(jìn)行努力：（1）努力引導(dǎo)員工進(jìn)行正面的對比，并購后每一位員工的薪酬水平可能與以前不同，但總體水平會是相當(dāng)或者略高于以前的。這需要由管理層從上至下進(jìn)行積極的理念調(diào)整。（2）耐心地化解員工的抵制情緒。對任何改變，員工都有可能產(chǎn)生抵制情緒。因此，無論是薪酬變革，還是其他方面的管理變革，薪酬整合人員要做好新方案在3年后才能被員工們完全接納的心理準(zhǔn)備，即第1年進(jìn)行試行和糾錯，第2年發(fā)展鞏固，第3年產(chǎn)生顯著效果。（3）隨著時間的推移和情況的變化，應(yīng)不斷完善和微調(diào)薪酬整合方案。

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The Analysis on Pay Conflict in Enterprises Merger and Integration

He Taofu1, Lin Ying2

（1. Department of Management Science, Zhangzhou Normal University, Zhangzhou 363000, China;

2. School of management, Xiamen University, Xiamen 361005, China）

篇6

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；團(tuán)隊(duì)；激勵

HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從屬于HX工程項(xiàng)目管理公司，主要從事河西地區(qū)青奧會政府工程的工程項(xiàng)目管理工作，HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員按照不同職能組成，團(tuán)隊(duì)成員學(xué)歷均在本科以上，年齡通常在28-45歲之間，都具有中級以上職稱或?qū)I(yè)技術(shù)證書。隨著工程項(xiàng)目的增多和業(yè)務(wù)量的增多，團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)和配置也隨之調(diào)整，但是現(xiàn)有的激勵方式已逐漸顯出弊端，無法適應(yīng)新的工作變化的要求，對原有方案進(jìn)行調(diào)整，設(shè)計(jì)新的團(tuán)隊(duì)激勵方案成為亟待解決的問題。

1.團(tuán)隊(duì)激勵存在的問題及分析

1.1薪酬

（1）薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)不合理

通過薪酬調(diào)查，HX工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)薪酬對比同等規(guī)模企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，一般要比市場50P分位低約25%，也就是說，目前HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的付出和企業(yè)得到的利潤相比，薪酬明顯偏低，對團(tuán)隊(duì)成員而言，難言公平。同時，基本年薪和績效年薪的比例，目前是各50%計(jì)發(fā)，依據(jù)雙因素理論，基本年薪可看作是保健因素，績效年薪可看作是激勵因素，績效年薪與當(dāng)年考核掛鉤，對應(yīng)相應(yīng)績效系數(shù)，評級越高，績效年薪也隨之增加，激勵作用明顯。按照收入風(fēng)險系數(shù)配比，管理人員的變動收入比例應(yīng)該大于固定收入，而且基本年薪作為企業(yè)固定成本，對個人激勵作用偏弱，因此，激勵效果并不顯著。

（2）缺乏團(tuán)隊(duì)薪酬計(jì)劃

目前的薪酬結(jié)構(gòu)里面并沒有團(tuán)隊(duì)薪酬的制度性規(guī)定，主觀隨意性較大，而要對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效激勵，增加團(tuán)隊(duì)合作和互信，團(tuán)隊(duì)薪酬是必不可少的，工程項(xiàng)目管理企業(yè)的團(tuán)隊(duì)薪酬通常為年度獎金和項(xiàng)目獎金。目前HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的薪酬與績效的相關(guān)度較低，薪酬沒有體現(xiàn)出企業(yè)貢獻(xiàn)度，而通過團(tuán)隊(duì)薪酬的解決，可以使個人、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的利益緊密聯(lián)系在一起，個人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)也就得到了統(tǒng)一，在有效激勵的同時實(shí)現(xiàn)了共贏。

1.2 考核

（1）績效考核缺乏定量指標(biāo)

目前采用的是德、能、勤、績考核，基本以個人半年總結(jié)和年度總結(jié)報告文字?jǐn)⑹鰹闇?zhǔn)，除銷售指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)外，大部分為定性文字?jǐn)⑹?，而且，員工并沒有參與到指標(biāo)的設(shè)定過程，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化時，指標(biāo)也沒有相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制，考核人員也多憑印象評級，主觀成分過重，隨意性較大。這樣的績效考核并沒有為員工的晉升、調(diào)動、加薪提供的一種手段，失去了績效考核的本來意義。而且由于考核缺乏有效的反饋，團(tuán)隊(duì)成員并不清楚自己的問題所在和需要改進(jìn)的方向，考核起不到應(yīng)有的作用。

（2）團(tuán)隊(duì)績效考核體系不完備

團(tuán)隊(duì)績效只是團(tuán)隊(duì)個人績效的累加，項(xiàng)目責(zé)任書往往成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自己的總結(jié)參照。團(tuán)隊(duì)績效的考核同公司的任務(wù)指標(biāo)和個人的任務(wù)指標(biāo)沒有建立起聯(lián)系，指標(biāo)的設(shè)計(jì)往往只關(guān)注短期利益與財(cái)務(wù)指標(biāo)，公司、團(tuán)隊(duì)、個人三個考核主體之間缺乏關(guān)聯(lián)，且沒有得到相應(yīng)分解和細(xì)化，團(tuán)隊(duì)考核主要看施工量和回籠資金，同時憑領(lǐng)導(dǎo)印象，只是自上而下的評價，沒有從財(cái)務(wù)、客戶、組織和學(xué)習(xí)四個維度進(jìn)行，沒有指標(biāo)的量化，離正確的績效指標(biāo)層層分解還有較大差距。

1.3 培訓(xùn)

培訓(xùn)效率低下。目前采用的是網(wǎng)上課堂為主的培訓(xùn)，網(wǎng)上課堂的好處是培訓(xùn)時間靈活、課件選擇豐富，不過關(guān)于培訓(xùn)的要求只是規(guī)定了累積學(xué)時，并沒有根據(jù)崗位和個人需求進(jìn)行課程解決和規(guī)范，并且沒有后續(xù)跟蹤環(huán)節(jié)，缺乏針對性的輔導(dǎo)和交流學(xué)習(xí)的措施，對授課的質(zhì)量難以保證。出于成本角度，培訓(xùn)只局限于常用和應(yīng)急的需求，沒有與個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相匹配。同時，對于資格證書和在職學(xué)習(xí)的鼓勵只是停留在口頭，并無實(shí)質(zhì)性的措施，對員工學(xué)習(xí)積極性沒有有效激勵。

1.4 授權(quán)

團(tuán)隊(duì)缺乏自。團(tuán)隊(duì)目前組織架構(gòu)以職能制為主，屬經(jīng)理型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這種架構(gòu)的最大劣勢就是缺乏自，換句話說，就是每件事都必須在請示匯報過以后方可執(zhí)行，考慮到HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都在項(xiàng)目現(xiàn)場辦公，信息的傳遞主要通過公司OA系統(tǒng)、郵件或電話溝通，而且有些事項(xiàng)須書面確認(rèn)，一來一回也就影響了辦事的效率，也影響了團(tuán)隊(duì)工作的積極性。

1.5 企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、等方面的集合，是企業(yè)發(fā)展的精神動力，對企業(yè)和團(tuán)隊(duì)起著無形的激勵作用，通過企業(yè)文化建設(shè)，員工的工作積極性和創(chuàng)造性可以得到有效的激發(fā)。但是，企業(yè)文化不是靠幾句口號喊出來的，也不是爛熟于胸就有的，企業(yè)文化是在員工、團(tuán)隊(duì)、組織日常的工作中、一言一行中，潛移默化形成的，是沉淀于員工、團(tuán)隊(duì)和組織內(nèi)部的，企業(yè)文化的形成最關(guān)鍵的就是需要制度的維護(hù)和落實(shí)。HX項(xiàng)目管理公司有著自己的企業(yè)文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日?？己酥?，卻難以感覺到它的存在。

2.團(tuán)隊(duì)激勵方案的設(shè)計(jì)

2.1 設(shè)計(jì)的思路

由個體、團(tuán)隊(duì)、組織三個層面，從薪酬、考核和培訓(xùn)三個方面入手，提出可行設(shè)計(jì)方案，建立具備應(yīng)用價值和可操作性的HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵方案，從而調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員積極性，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)凝聚力和合作意愿，引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，達(dá)成組織績效。

2.2 設(shè)計(jì)的內(nèi)容

囿于篇幅所限，本文著重探討團(tuán)隊(duì)層面的激勵，即從團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)，著眼于薪酬、考核、培訓(xùn)，進(jìn)行激勵方案的設(shè)計(jì)。

2.2.1薪酬

（1）績效年薪

要體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)合作意識和團(tuán)隊(duì)績效，則需要引入團(tuán)隊(duì)績效考核等級，結(jié)合團(tuán)隊(duì)績效考核等級和個人考核等級，確定最終的考核系數(shù)（詳見團(tuán)隊(duì)考核）。也就是說，團(tuán)隊(duì)考核等級越高，個人考核系數(shù)也隨之上升，而等級之間的差額即可理解為團(tuán)隊(duì)績效獎金，起到了激勵作用。

（2）項(xiàng)目獎金

項(xiàng)目獎金與團(tuán)隊(duì)和個人掛鉤，把項(xiàng)目獎金考核標(biāo)準(zhǔn)明確，制度化，會對團(tuán)隊(duì)整體的激勵和效率的提升起到積極作用。項(xiàng)目獎金產(chǎn)生的前提是項(xiàng)目有利潤，結(jié)合HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和工程項(xiàng)目實(shí)際情況，作如下解決：

項(xiàng)目獎金=項(xiàng)目超額凈利潤*項(xiàng)目獎金系數(shù)*項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核系數(shù)

其中：

項(xiàng)目超額利潤=項(xiàng)目實(shí)際凈利潤-項(xiàng)目預(yù)期凈利潤（由經(jīng)理辦公會于項(xiàng)目開始前決定）

項(xiàng)目獎金系數(shù)由經(jīng)理辦公會研究決定（通常在10%以內(nèi)）

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核系數(shù)由團(tuán)隊(duì)考核確定

這樣的設(shè)計(jì)，一是項(xiàng)目必須有凈利潤且是超額凈利潤，二是通過預(yù)期凈利潤和項(xiàng)目獎金系數(shù)可以有效控制成本，三是團(tuán)隊(duì)考核系數(shù)可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作，同時由于是超額利潤的獎勵，在公司內(nèi)部也不會引起不滿，較為公平。

2.2.2考核

（1）團(tuán)隊(duì)考核

團(tuán)隊(duì)的有效激勵需要清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)支持，團(tuán)隊(duì)績效考核同樣舍棄原有的德、能、勤、績考核指標(biāo)，引入平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，引申出KPI考核指標(biāo)，結(jié)合360度考核進(jìn)行設(shè)計(jì)。由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源部和團(tuán)隊(duì)自評，對應(yīng)KPI目標(biāo)值，根據(jù)權(quán)重打出得分，然后再根據(jù)考評主體權(quán)重計(jì)算出最后得分，根據(jù)得分情況對應(yīng)考核等級或考核系數(shù)，結(jié)合考評的權(quán)重計(jì)算出得分，考核分?jǐn)?shù)由上半年得分和年終得分加權(quán)計(jì)算得出。

考核分?jǐn)?shù)=上半年得分*40%+年終得分*60%

然后對應(yīng)得出團(tuán)隊(duì)績效等級，等級分為定量和定性指標(biāo)。定性指標(biāo)和個人績效結(jié)合，用于計(jì)算績效年薪。定量指標(biāo)則用于計(jì)算項(xiàng)目獎金。

2.2.3培訓(xùn)

（1）培訓(xùn)流程的設(shè)計(jì)

培訓(xùn)工作的開展需要清晰的流程，培訓(xùn)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該包括需求分析、計(jì)劃的制定、計(jì)劃的實(shí)施以及效果評估幾個環(huán)節(jié)，總之，培訓(xùn)流程的設(shè)計(jì)以解決員工的實(shí)際學(xué)習(xí)需求為導(dǎo)向，旨在加強(qiáng)員工的參與和調(diào)動其學(xué)習(xí)熱情，以轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

（2）培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)

培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)就是將培訓(xùn)目標(biāo)落實(shí)，根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定培訓(xùn)的課程、形式、時間、教材等等。和福利計(jì)劃類似，HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)課程也分為專業(yè)課程和通用課程，團(tuán)隊(duì)成員可以根據(jù)自己的需要自行選擇，滿足不同學(xué)習(xí)需求。

2.2.4授權(quán)

組織架構(gòu)的重設(shè)。相比較原有組織架構(gòu)，調(diào)整后的結(jié)構(gòu)引入了矩陣制的特點(diǎn)，其帶來最大的變化就是HX項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得了授權(quán)，自得到大大的提升。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以在授權(quán)允許的范圍內(nèi)做出日常經(jīng)營，報備總經(jīng)理即可，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)起到監(jiān)督的作用，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的級別上移，獲得了極大的操作平臺，激勵效果明顯。

2.2.5 學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)

首先，通過學(xué)習(xí)本公司企業(yè)文化，制定共同追求的發(fā)展目標(biāo)，從思想和行為上實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員與企業(yè)之間的高度認(rèn)同，通過價值觀的統(tǒng)一激發(fā)員工主動提升人生價值的責(zé)任意識，形成積極、團(tuán)結(jié)、和諧、穩(wěn)定的發(fā)展整體，為學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)統(tǒng)一思想。

其次，根據(jù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀和資金實(shí)力，對成員進(jìn)行有針對性、實(shí)效性的管理培訓(xùn)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立完善的“自主學(xué)習(xí)機(jī)制”，提倡和鼓勵員工主動學(xué)習(xí)。使得在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的中后期階段能夠形成自主學(xué)習(xí)的良好風(fēng)氣，并使之成為習(xí)慣而得以延續(xù)。

第三，提倡“無邊界行為”學(xué)習(xí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間雖然專業(yè)、職能不同，但之間的相互了解和學(xué)習(xí)必不可少，通過了解和熟識各個崗位的職能和運(yùn)轉(zhuǎn)情況，有利于團(tuán)隊(duì)成員換位思考，相互理解、相互支持，從而在最短的時間內(nèi)對問題提出建設(shè)性的處理方案。

篇7

【關(guān)鍵詞】高校 延期分配制度 高職院

1 問題的提出

高校的教師，作為高校教育的承擔(dān)者，既是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的靈魂工程師，又是科技創(chuàng)新與推廣的骨干力量，其享受相應(yīng)的薪酬待遇，是勞動價值、知識價值與社會地位的體現(xiàn)。合理的薪酬分配制度，能有效地吸引人才、穩(wěn)定人才、調(diào)動廣大教師的工作積極性，提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量、科研水平和辦學(xué)效益，對高校的和諧發(fā)展起著舉足輕重的作用。

當(dāng)前，對高校薪酬設(shè)計(jì)的研究大多局限于如何完善當(dāng)期分配制度，對延期分配制度的研究在國內(nèi)幾乎是空白。高校分配方式仍然比較單一，即基本工資、課時費(fèi)和崗位津貼，這些都屬于當(dāng)期分配。從絕大多數(shù)高校的情況來看，對人力資本要素參與分配重視程度和認(rèn)識程度都不夠，特別是對學(xué)術(shù)帶頭人來說，雖然當(dāng)期工資數(shù)額得到提高，但是，風(fēng)險補(bǔ)償和長期激勵不足。延期分配原則和計(jì)劃的設(shè)計(jì)可以彌補(bǔ)以上不足。在這方面，渝西學(xué)院早在十年前就推出了旨在建立終身員工補(bǔ)償機(jī)制的校齡津貼制度，走在了時代前列。新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)結(jié)合校齡津貼制度，實(shí)施期權(quán)制津貼，這在探索建立延期分配制度方面邁出了新的一步。延期分配制度作為一項(xiàng)制度創(chuàng)新，如何設(shè)計(jì)出既能充分調(diào)動骨干教職工積極性發(fā)揮其帶頭作用，又能整合人力資源要素的延期分配方案?M高職院在這方面做了一些有益的嘗試。

2 M高職院的延期分配方案

M高職院的收入分配一直采用當(dāng)期分配形式，整體收入水平在當(dāng)?shù)赝愒盒Ｖ猩袑僦械?。但是，這幾年中員工的流動率偏高一直是困擾學(xué)院發(fā)展的一個難題，尤其是一些責(zé)任感強(qiáng)、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富、有較強(qiáng)科研能力和水平教師的離職。關(guān)于影響員工流動的因素，許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了研究。筆者認(rèn)為，高流動率除了與M高職院升格不久，長期的中專管理模式與現(xiàn)行高校運(yùn)行方式不相適應(yīng)外，其主要原因是尚未在工作環(huán)境、組織文化、薪酬待遇、發(fā)展平臺創(chuàng)造“高地”。針對這種情況，M高職院除對現(xiàn)行的人事分配制度進(jìn)行改革外，還創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出提出延期分配制度，并對這項(xiàng)制度進(jìn)行探索。M高職院的延期分配方案主要內(nèi)容:

(1)延期分配的對象

延期分配作為當(dāng)期分配的有益補(bǔ)充，延期分配是薪酬計(jì)劃的重要組成部分，是一項(xiàng)長期激勵措施，可以引導(dǎo)教師之間的合作和知識共享，從而大大提升高校的凝聚力和競爭力。延期分配的對象主要是針對學(xué)院的部分專業(yè)技術(shù)人員、專業(yè)和學(xué)科帶頭人、中高層管理人員、協(xié)議需延期分配的人員。

(2)延期分配的條件

專業(yè)技術(shù)人員的延期分配應(yīng)按崗位設(shè)置要求所規(guī)定的條件在本崗位工作滿一年，且本年度考核為合格及以上;管理人員根據(jù)所聘崗位，職員六級及以上年度考核合格及以上人員享受延期分配;其他人員按學(xué)院相應(yīng)的選拔標(biāo)準(zhǔn)聘任后年度考核合格及以上人員。

(3)延期分配的方案

①延期分配的基數(shù)統(tǒng)一按每月月初發(fā)放的崗位績效工資的2倍為標(biāo)準(zhǔn)，比例按表1-1的分類標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。延期分配標(biāo)準(zhǔn)=基數(shù)×比例。

②享受延期分配的人員須根據(jù)雙方簽訂的合同期限在學(xué)院服務(wù)一定的期限，延期分配享受的期限原則與聘用合同時間一致，延期分配的最短服務(wù)期限為五年，五年后開始兌現(xiàn)，合同不滿離職的其賬戶被凍結(jié)，不能享受。

③延期分配根據(jù)本人年終考核的結(jié)果對計(jì)算比例進(jìn)行調(diào)整，考核優(yōu)秀的人員上調(diào)一檔，考核為基本合格或不合格的下調(diào)一檔。其他人員考核優(yōu)秀的上調(diào)5%，考核為基本合格或不合格的下調(diào)5%。年度調(diào)整的應(yīng)由單位承擔(dān)的部分由單位一次補(bǔ)齊，個人無須交納(見表1-1)。

④延期分配的人員凡在學(xué)院連續(xù)工作滿十五年及以上，其單位承擔(dān)比例上調(diào)5%，個人交納比例不變;凡在學(xué)院連續(xù)工作滿二十年及以上，其單位承擔(dān)比例上調(diào)7%，個人交納比例不變;凡在學(xué)院連續(xù)工作滿二十五年及以上，其單位承擔(dān)比例上調(diào)10%，個人交納比例不變(見表1-2)。

3 M高職院實(shí)施延期分配的意義

M高職院雖地處中國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長三角，通過發(fā)放課時津貼、課題津貼的辦法使教師的收人水平有所提高。但作為事業(yè)單位無論在收入待遇還是在事業(yè)發(fā)展上與有些行業(yè)相比吸引力不夠。與人力資本市場定價機(jī)制所決定的收入水平相差甚遠(yuǎn)，人才流動率偏高。對業(yè)務(wù)骨干和管理骨干的收人水平重視不夠。延期分配作為一種新型的薪酬分配模式，主要功能有:一是建立長期激勵機(jī)制。延期分配制度具有兩個明顯的特點(diǎn):(1)具有遞延支付性。即薪酬福利現(xiàn)在給到個人名下，但要在未來若干年后才能領(lǐng)取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出現(xiàn)人才擅自離開，學(xué)?？梢灾兄惯@種薪酬福利的兌付。由學(xué)校收回，以減少損失，同時也提高了教師的退出成本。

M高職院在設(shè)計(jì)延期收入分配方案時，充分考慮不同教師在年齡、心理過程、個性心理傾向、個性心理特征等差別下獎勵的激勵效果，建立多維交叉的激勵體系。延期分配制度可將優(yōu)秀人才與學(xué)院的中長期發(fā)展緊密結(jié)合起來，促進(jìn)了學(xué)院的持續(xù)發(fā)展。實(shí)施延期分配方案一年來，M高職院的人員流動率有明顯下降，09年人員流動率僅為0.26%，取得了良好的實(shí)際效果。

參考文獻(xiàn)

[1] 吳旦.延期分配:教師激勵的新形式[J]. 中國教育新聞網(wǎng)-中國教育報，2006.4.3.

篇8

當(dāng)企業(yè)被問及如果考慮裁員，哪些崗位將被削減時，生產(chǎn)一線的工人首當(dāng)其沖，位列其次的是工作經(jīng)驗(yàn)較少的普通員工和專業(yè)人員。

金融危機(jī)的全球性蔓延，正在逐步影響著實(shí)體經(jīng)濟(jì)。與此同時，企業(yè)人力資源相關(guān)政策也受到不同程度的沖擊和挑戰(zhàn)。亞洲金融風(fēng)暴之后，中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了長達(dá)十年的高速增長，習(xí)慣于增長模式下的人力資源決策，將采取何種應(yīng)對措施？而這些應(yīng)對措施的采用，又將給每個員工的切身利益帶來怎樣的影響？美世近期完成的“面對金融危機(jī)，人力資源管理如何應(yīng)對挑戰(zhàn)”的調(diào)研，生動地描繪出了一幅冬天里的企業(yè)“眾生相”，也在一定程度上預(yù)示著2009 年職場人的生存狀態(tài)。

三大行業(yè)受經(jīng)濟(jì)衰退影響最大

從調(diào)研結(jié)果看，50％以上的內(nèi)向型企業(yè)對2008 年能否完成業(yè)績指標(biāo)持樂觀態(tài)度，而僅有10％左右的企業(yè)認(rèn)為很可能不能完成預(yù)先設(shè)定的業(yè)績指標(biāo)。展望2009 年，25％的以出口為導(dǎo)向的企業(yè)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)放緩將對其經(jīng)營產(chǎn)生嚴(yán)重影響。從不同行業(yè)來看，房地產(chǎn)、汽車、半導(dǎo)體行業(yè)受經(jīng)濟(jì)衰退影響最大，主要是其對資金需求量大，屬于資金密集型行業(yè)。對于未來2~3 年企業(yè)中短期經(jīng)營目標(biāo)，多數(shù)企業(yè)表示可能會考慮重新調(diào)整，尤其是汽車、半導(dǎo)體、電子和制造行業(yè)的企業(yè)。

近四成企業(yè)將削減人力資本投入

有關(guān)企業(yè)又將通過何種手段提升競爭力及生存能力呢？ 82％的企業(yè)首先選擇了控制運(yùn)營成本。運(yùn)營成本不但要在經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時候?qū)嵤┯行Э刂疲瞧髽I(yè)擺脫危機(jī)的關(guān)鍵。為了安全度過經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷的經(jīng)濟(jì)周期，保證利潤不下滑，89％的企業(yè)采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。其次，在全球采購的時代背景下，追逐質(zhì)優(yōu)價低的生產(chǎn)資料或者非生產(chǎn)性物資，是企業(yè)全球化發(fā)展中至關(guān)重要的步驟。調(diào)研中70％的企業(yè)選擇降低采購成本來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本控制，這樣不但可以提高自身利潤水平，也可以讓利于消費(fèi)者，從而保持競爭優(yōu)勢。減少固定資產(chǎn)投資規(guī)模是近半數(shù)（47％）企業(yè)降低運(yùn)營成本最直接的手段之一。同時，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)市場地位、提高客戶滿意度、通過鼓勵創(chuàng)新提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率等措施，也是近一半以上企業(yè)最關(guān)注的領(lǐng)域。

關(guān)于生產(chǎn)力要素中的人力資本投資，雖然沒有入選企業(yè)最迫切需要加強(qiáng)的管理領(lǐng)域，但也有38％的企業(yè)明確提出打算削減人力資本投入，其中半導(dǎo)體以及電子行業(yè)表現(xiàn)最為突出，分別有69％和49％的企業(yè)表達(dá)此種意向；另有25％的企業(yè)表示, 有意向通過關(guān)閉工廠、削減工作崗位、提供彈性工作方式等手段，縮減企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，應(yīng)對危機(jī)。

調(diào)整、壓縮成為主旋律

薪酬預(yù)算――2009 年加薪預(yù)算平均下降1~2 個百分點(diǎn)

對于2009 年薪酬增長預(yù)算，絕大多數(shù)參與本次調(diào)研的企業(yè)表示會對之前已經(jīng)完成的2009 年薪酬增長預(yù)算進(jìn)行一定的調(diào)整，調(diào)整后的加薪預(yù)算平均下降1~2 個百分點(diǎn)。根據(jù)美世在2008 年9 月的2008 年中國地區(qū)薪酬調(diào)研結(jié)果，2009 年中國一線城市的平均加薪率為9.4%。各行業(yè)調(diào)整前后的平均水平略有差異，加薪下調(diào)幅度最大的為半導(dǎo)體行業(yè)，降幅達(dá)到3 個百分點(diǎn)（調(diào)整前為平均9.3％，調(diào)整后為平均6.3％）。其次為房地產(chǎn)行業(yè)，降幅達(dá)到2.7 個百分點(diǎn)（調(diào)整前為平均9％，調(diào)整后為平均6.3％）。電子行業(yè)平均降幅為2.2 個百分點(diǎn)（調(diào)整前為平均10.1％，調(diào)整后為平均7.9％），位列降幅較大的第三位。而醫(yī)藥行業(yè)幾乎沒有變化，調(diào)整前后均為9.5％。

短期激勵――13％的企業(yè)會設(shè)計(jì)和實(shí)行更能體現(xiàn)以績效為導(dǎo)向的獎

金分配方法

盡管有52％的調(diào)研企業(yè)表示暫時不會針對危機(jī)調(diào)整公司薪酬結(jié)構(gòu)方案，但也有13％的企業(yè)表示會采取行動，設(shè)計(jì)和實(shí)行更能體現(xiàn)以績效為導(dǎo)向的獎金分配方法，即通過增加變動獎金收入的比例，調(diào)整固定現(xiàn)金的比例，從而有效控制企業(yè)的運(yùn)營成本，把企業(yè)經(jīng)營業(yè)績受危機(jī)影響的程度降至最低點(diǎn)。同時，有16％的企業(yè)削減獎金總額規(guī)模。有些企業(yè)通過增加績效考核周期的頻度，全面加強(qiáng)業(yè)績監(jiān)控，做到及時發(fā)現(xiàn)問題、及時解決。

人才招聘――專業(yè)人士及高級專業(yè)人士需求仍然較高

近半數(shù)調(diào)研企業(yè)表示將會把人才招聘的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向市場短缺、供不應(yīng)求的稀缺人才，而39％的企業(yè)表示其招聘計(jì)劃未受影響。很多企業(yè)在市場宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的情況下，由于各種原因沒有機(jī)會吸引到優(yōu)秀人才。當(dāng)市場表現(xiàn)低迷、部分企業(yè)選擇裁員方式削減勞動力規(guī)模時，恰好是一些企業(yè)在市場上尋找人才的最佳時機(jī)。因此，有5％的參與調(diào)研企業(yè)表示會在2009 年加大招聘力度。調(diào)研發(fā)現(xiàn)企業(yè)對專業(yè)人士及高級專業(yè)人士的需求仍然較高。當(dāng)企業(yè)被問及如果考慮裁員，哪些崗位將被削減時，生產(chǎn)一線的工人首當(dāng)其沖，位列其次的是工作經(jīng)驗(yàn)較少的普通員工和專業(yè)人員。而擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的資深員工則是最安全的群體，他們擔(dān)負(fù)著保持企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)、走出困境的重任。從不同行業(yè)看，地產(chǎn)、電信、汽車行業(yè)對有經(jīng)驗(yàn)的高級人才需求旺盛，尤其是此次受金融危機(jī)影響較大的房地產(chǎn)行業(yè)，開發(fā)商迫切需要高級銷售人才應(yīng)對這場危機(jī)。另外，調(diào)研顯示消費(fèi)品行業(yè)和高科技行業(yè)對應(yīng)屆畢業(yè)生有較高需求，將為大學(xué)畢業(yè)生提供廣泛就業(yè)空間。

培訓(xùn)管理――重點(diǎn)從委托外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供服務(wù)轉(zhuǎn)向挖掘內(nèi)部培訓(xùn)力量

近半數(shù)企業(yè)把培訓(xùn)支出列入要削減的人力資源管理領(lǐng)域的支出費(fèi)用之一。同時，76% 的企業(yè)把“外部培訓(xùn)”作為需要重新考慮的領(lǐng)域（美世2008 年《公司基準(zhǔn)調(diào)研報告》顯示，企業(yè)培訓(xùn)支出的70% 為外部培訓(xùn)），不少企業(yè)表示將在未來把重點(diǎn)從委托外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，轉(zhuǎn)向挖掘公司內(nèi)部培訓(xùn)力量，使公司的培訓(xùn)更有針對性、目的性。值得一提的是，對跨國公司而言，海外培訓(xùn)一直被認(rèn)為是企業(yè)為員工提供福利或者獎勵與認(rèn)可的手段之一，但由于較高的成本以及海外經(jīng)濟(jì)也面臨挑戰(zhàn)等因素的影響，有23％的企業(yè)決定嚴(yán)格控制這方面的支出。

長期激勵――以股票期權(quán)為代表的長期激勵方案將被修改或暫停執(zhí)行

篇9

［關(guān)鍵詞］ 國有企業(yè) 競爭優(yōu)勢 薪酬戰(zhàn)略

隨著知識經(jīng)濟(jì)的來臨和中國加入WTO，必將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快。國有企業(yè)要想在激烈的競爭中占領(lǐng)一席之地，必須建立科學(xué)的用人機(jī)制。而人力資源管理的一個核心問題是薪酬管理，薪酬管理的核心又是薪酬制度的制定，只有把薪酬提升到戰(zhàn)略的高度，使其與企業(yè)的整體競爭戰(zhàn)略相匹配，才能做到人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，由內(nèi)而外提升企業(yè)的市場競爭力。

一、我國國有企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，我國國有企業(yè)的工資分配自逐步得到落實(shí)，分配主體日趨明顯。雖然很多企業(yè)越來越重視薪酬設(shè)計(jì)和薪酬制度的改革，但卻沒有結(jié)合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行，在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略眼光，結(jié)果導(dǎo)致他們花的心思多卻收效少，沒有達(dá)到改革的最終目的。

1.對薪酬的思考是零碎的，片段的，系統(tǒng)性低

大部分企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時，不同的人考慮的是不同的薪酬方案，都針對薪酬的某一部分做具體的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，卻沒有人考慮到應(yīng)該有一個整體的方案。他們不先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的，也不清楚公司關(guān)于薪酬方案的指導(dǎo)政策，只是照搬書本上成功的理論，或參考其他企業(yè)成功的案例，較少考慮自己企業(yè)本身的實(shí)際情況，沒有結(jié)合企業(yè)本身的特點(diǎn)，經(jīng)營方式，發(fā)展階段等來設(shè)計(jì)合理的薪酬體系，更談不上從戰(zhàn)略的角度來設(shè)計(jì)薪酬體系。

2.薪酬制度與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)想在市場競爭中謀求生存和發(fā)展，往往都給自己定下了一個戰(zhàn)略目標(biāo)，但薪酬制度卻與設(shè)定的目標(biāo)產(chǎn)生了很大的矛盾。國有企業(yè)在這方面也表現(xiàn)的很多，比如有的企業(yè)給自己定的戰(zhàn)略目標(biāo)是要鞏固自己的地位，做行業(yè)中的佼佼者，但在薪資水平上卻無法跟進(jìn)，只維持在一般水平。如此看來，一般的薪資水平很難吸引特別優(yōu)秀的人才加入，那么人才跟進(jìn)不了，必然導(dǎo)致目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了。又如有的企業(yè)因?yàn)閷?shí)行的是差異化戰(zhàn)略，所以需要引進(jìn)大批的創(chuàng)新性技術(shù)型人才，面對人才緊缺的現(xiàn)實(shí)，一般的薪資水平根本不具有吸引力，企業(yè)目標(biāo)也成泡影。

3.員工的薪酬攀升渠道單一，激勵功能不足

在員工眾多的國有企業(yè)里，想要得到加薪就只有升職一條路可走，而升職往往也不像人們想得那么容易，在人際關(guān)系復(fù)雜的國有企業(yè)里，升職很大程度上還受領(lǐng)導(dǎo)主觀掌握。因此，普通的員工還在吃著“大鍋飯”。這樣一來，要么導(dǎo)致員工一心想著如何升職加薪，要么就呈現(xiàn)員工普遍懈怠偷懶的現(xiàn)象。這對企業(yè)的長期發(fā)展都是不利的。

4.薪酬分配不夠靈活，方式仍比較單一

大部分國有企業(yè)現(xiàn)在的薪酬結(jié)構(gòu)還沿用了傳統(tǒng)薪酬方案中的結(jié)構(gòu)，一般由底薪、福利、獎金和一些額外津貼構(gòu)成。一般員工都只能拿到這些相對固定的收入，與工作量的多少、好壞沒有太大關(guān)聯(lián)，即使有也相差不大。員工在收入方面沒有自主選擇的權(quán)利。

5.薪酬水平與市場價位脫節(jié)，增長緩慢

國有企業(yè)雖經(jīng)歷了逐步改革，但由于歷史包袱重，所以規(guī)模龐大，人員冗雜，贏利狀況不佳的情況仍然存在。這決定了其較低的工資和福利水平以及增速的緩慢。“薪酬在國有企業(yè)長期以來只是具有單一的保障功能”，卻沒有太大的激勵功效。一方面，較低的工資和福利水平使國企薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優(yōu)秀人才；另一方面則難以留住企業(yè)的優(yōu)秀人才和合格人才。此外，較低的薪酬水平和增長速度使員工產(chǎn)生不滿情緒及工作懈怠情緒。

二、國企薪酬管理困境的深層原因

1.體制上的落后

國有企業(yè)的體制使它必然存在著一些體制上固有的問題，比如結(jié)構(gòu)上的落后或是文化上的落后，都是不可避免的。它不同于其他的私企或管理先進(jìn)的外企，由于背負(fù)的負(fù)擔(dān)過多而在管理決策方面都喪失了一定的靈活性。而且把國有企業(yè)改革成為現(xiàn)代化企業(yè)是一個長期的過程，有很多體制上固有的問題是很難拋棄的，現(xiàn)在的國有企業(yè)，很多都只把政府和企業(yè)的關(guān)系剛剛理順，但距離建立現(xiàn)代化企業(yè)制度還相差甚遠(yuǎn)，雖然很多國有企業(yè)換了名稱，改革成了公司，卻還一直沿用與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的薪酬體制。我們只能耐心等待這個過程，逐步建立和完善各項(xiàng)機(jī)制和管理制度。

2.觀念上的滯后

一直以來，薪酬被認(rèn)為是對勞動者的工作報酬，體現(xiàn)的是一種等價交易的核心，沒有更多的考慮到薪酬的其他功能，也沒有想到通過薪酬可以使企業(yè)的資源得到開發(fā)，使企業(yè)與員工之間得到互動。但隨著管理方法的不斷改進(jìn)，很多企業(yè)通過引進(jìn)先進(jìn)的管理方法，在經(jīng)營上取得了成功。人本主義思想在薪酬管理中得到直接體現(xiàn)。而國有企業(yè)卻在吸收新理念方面有所欠缺，固有的傳統(tǒng)觀念限制其采納各種先進(jìn)的管理模式。

3.經(jīng)營者行為的短期化

現(xiàn)在的國有企業(yè)都存在一個普遍的現(xiàn)象，那就是領(lǐng)導(dǎo)者的頻繁更替?？赡艹鲇谀承┰蛉绶乐诡I(lǐng)導(dǎo)腐敗等才采取這樣的措施，但從另外一方面來講，這樣卻對企業(yè)的長期發(fā)展有一定的影響。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是要負(fù)責(zé)企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃的，但由于頻繁的更替，有可能使其不能對企業(yè)做出長期發(fā)展的規(guī)劃，而往往只注意在任期間的短期的效益。即使現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)為企業(yè)的未來畫出了宏偉的藍(lán)圖，但因個人的作風(fēng)或思想不同，也不能保證下一任領(lǐng)導(dǎo)會繼續(xù)實(shí)施上任領(lǐng)導(dǎo)的方案。

4.外部競爭環(huán)境不充分

雖然市場競爭越來越激烈，無數(shù)的外企和私企都在商場上拼得你死我活，但國有企業(yè)對這種競爭的意識卻很薄弱。真正做好準(zhǔn)備加入了市場競爭的國有企業(yè)很少，大部分企業(yè)都沒有充分的準(zhǔn)備去參與競爭，雖然意識到即將面臨的威脅，但在實(shí)際決策上沒有相應(yīng)的方案。在這種競爭不充分的大環(huán)境下，缺乏有效的因素去推動哪個企業(yè)主動做出改革，更難把薪酬提高到競爭性的高度。

三、國企薪酬改革的相關(guān)建議

國有企業(yè)在我國是企業(yè)的主體形式。由于我國現(xiàn)在還處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌時期，處于這個過渡時期的國有企業(yè)行為仍在很大程度上保留著原有的慣性。想在一夜之間實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的全面改革是不可能的。既然我國的制度變遷走的是一條漸進(jìn)的道路，那這個階段下的中心任務(wù)――國企改革，也應(yīng)實(shí)行相應(yīng)的漸進(jìn)性改革。這種改革最大的特點(diǎn)在于范圍雖小，但易成功。“我們可以采用‘先易后難’和‘步步為營’的方法?！?/p>

在國企的各項(xiàng)改革中，薪酬制度的改革也是一個關(guān)鍵性的改革，尤其是薪酬戰(zhàn)略的實(shí)施對國企競爭優(yōu)勢的提升會有很大幫助。借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的薪酬管理模式，針對國有企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略化的改革，在此提出幾點(diǎn)建議：首先要轉(zhuǎn)變思維模式，確立薪酬戰(zhàn)略化的觀念，其次要逐步改進(jìn)和完善原有薪酬體制中的若干措施。

1.建立以競爭為導(dǎo)向的薪酬戰(zhàn)略

薪酬戰(zhàn)略是一套整體的薪酬構(gòu)想，之所以稱為戰(zhàn)略，是因?yàn)樵谶@套構(gòu)想里應(yīng)該包括一系列有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工資、福利、補(bǔ)貼、津貼、晉升和自我發(fā)展機(jī)遇體系。

首先，政策上重視薪酬與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)合。要建立薪酬戰(zhàn)略，就先要從思想上重視起來，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要為薪酬戰(zhàn)略的實(shí)施提供一系列的政策支持。

其次，適當(dāng)安排人力資源部門尤其是薪酬設(shè)計(jì)人員參與組織的整體規(guī)劃。薪酬設(shè)計(jì)人員的參與，能讓他們熟知企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而根據(jù)總體的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略。

再次，在做具體的薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃時，重視薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)所處階段及競爭戰(zhàn)略的匹配。

企業(yè)一般分為成長階段、成熟階段、衰退階段，要結(jié)合各企業(yè)各階段的情況，通過薪酬戰(zhàn)略實(shí)施人才計(jì)劃，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)，就要在各階段對薪酬進(jìn)行深思熟慮了。如果是處于成長階段的企業(yè)，投資促進(jìn)企業(yè)的成長是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該具有很強(qiáng)的激勵性，應(yīng)該著重將高額報酬與中高度獎勵相結(jié)合,這種做法風(fēng)險較高,但回報率也高。如果是處于成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略主要以保持市場占有份額為主。此時的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)以獎勵市場開拓、管理技巧和創(chuàng)新技術(shù)的開發(fā)為主，要做到平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。如果企業(yè)已經(jīng)處于衰退階段了，企業(yè)的戰(zhàn)略也應(yīng)轉(zhuǎn)為收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標(biāo)、開拓新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。那么相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略就應(yīng)采取適當(dāng)?shù)墓膭畲胧?，并控制較高的薪酬水平。

同時，還要注意各種競爭戰(zhàn)略下的不同的薪酬制度，如果是差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，傾向于采用激勵工資，激勵工資的比重較高；如果是集中化戰(zhàn)略則提倡穩(wěn)定的薪酬，追求的文化是員工強(qiáng)烈的歸屬感，而不是以激勵計(jì)劃來達(dá)到商業(yè)化文化。

我國享譽(yù)海內(nèi)外的國有企業(yè)海爾集團(tuán)，在這方面就可以成為一個成功的案例。在海爾，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個階段：名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段和國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時調(diào)整薪酬制度。名牌戰(zhàn)略階段，薪酬管理制度以質(zhì)量為主要內(nèi)容；多元化階段的薪酬制度則是采用多種工資模式；現(xiàn)在正在努力的國際化戰(zhàn)略階段則采用“市場鏈”形式。

2.改進(jìn)和完善原有薪酬體制中的若干措施

（1）建立更為科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機(jī)制

要使考核體系更為科學(xué)，薪酬調(diào)查是必不可少的一步。首先通過薪酬調(diào)查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬信息，以及社會發(fā)展和勞動力狀況的信息；其次進(jìn)行崗位勞動評價，嚴(yán)格實(shí)行全面考核；再次才能綜合以上情況，對工資的結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、水平以及晉升條件等事項(xiàng)進(jìn)行決策。

（2）通過動態(tài)創(chuàng)新的薪酬機(jī)制激活人才

針對國企現(xiàn)在缺乏激勵功效的薪酬形式，建立多種多樣的激勵形式就顯得必要了。這樣才能使現(xiàn)有人才獲得與其責(zé)任和貢獻(xiàn)相符的報酬，從而啟發(fā)他們的內(nèi)在動力，充分調(diào)動工作的積極性?？梢越⒌臋C(jī)制有以下兩種：一種是賞罰分明的獎懲機(jī)制。適當(dāng)拉開不同職務(wù)的工資差距，建立靈活機(jī)動的發(fā)放方式。研究建立津貼制度，獎金制度；推行企業(yè)高層管理人員年薪制、股權(quán)制；試行優(yōu)秀人才帶薪學(xué)習(xí)制度，對于成績特別突出的各類人才，可以分別設(shè)立專項(xiàng)津貼，制定獎勵標(biāo)準(zhǔn)，分別獎勵。企業(yè)還可以開辟一個工資特區(qū)，為優(yōu)秀人才提供有競爭力的薪酬，這種薪酬可以不受薪點(diǎn)工資的限制，只依據(jù)市場價格而定。另一種是能上能下的薪酬機(jī)制。企業(yè)不能無限制的加薪，而應(yīng)該設(shè)立薪酬的浮動空間。對有功于企業(yè)的員工給予大幅度的加薪或獎勵，而對于有損企業(yè)利益的員工，則應(yīng)該給予扣除一定的薪酬以示警戒。

（3）繼續(xù)保持嚴(yán)格定編定崗，精簡二線人員

對國有企業(yè)來說，歷史包袱沉重仍然是阻礙其發(fā)展的一大問題，只有卸下這個包袱，企業(yè)才能輕松的做出任何決定。從很早以前就開始的精簡人員工作，現(xiàn)在也不能懈怠，而且應(yīng)該更加嚴(yán)格。這有利于企業(yè)建立適應(yīng)市場價格的薪酬制度，使企業(yè)在吸引和留住人才方面更具有競爭力。

（4）小范圍試行整體薪酬方案

整體薪酬方案是目前最新的新式薪酬體制，也稱自助式薪酬。這種薪酬形式強(qiáng)調(diào)薪酬方案的整體性和可選性，從以雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T為中心。整體薪酬方案不僅包括薪水、福利和獎勵，它還包含了十種不同類型的薪酬組成部分：基本工資；附加工資；福利工資；工作用品補(bǔ)貼；額外津貼；晉升機(jī)會；發(fā)展機(jī)會；心理收入；生活質(zhì)量和私人因素。同時這種方法又離不開“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡幕拘匠昀砟睢?/p>

面對當(dāng)今員工們的多元化需求，企業(yè)單一的薪酬模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。國有企業(yè)和外企或其他私企不一樣，外企的員工可能拿的是高報酬但卻要承受巨大的工作壓力，而國企的員工則是拿相對較低的報酬同時不用承受過多的工作壓力。但在這兩種不同的情況下，員工的需求往往會和自己得到的產(chǎn)生矛盾，外企的員工愿意拿自己的一部分工資去換取一個沒有競爭壓力的工作環(huán)境，而國企的員工又希望自己能夠領(lǐng)到更多的薪水。根據(jù)情況量體裁衣，國有企業(yè)的整體薪酬方案則應(yīng)著重在基本工資、附加工資、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會上下工夫，其他的福利、津貼、補(bǔ)貼等因素因?yàn)閲衅髽I(yè)的性質(zhì)暫時占有一定的優(yōu)勢，所以可以暫時不列入重點(diǎn)考慮范圍。

國有企業(yè)對員工的獎勵不要再停留在單純的金錢和物質(zhì)程度，而是提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和晉升的機(jī)會，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃打下基礎(chǔ)，把企業(yè)為員工提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會作為對員工的一大福利，為員工提供晉升機(jī)會作為對他們的最大獎賞。

國有企業(yè)的改革是一個長期而又艱巨的過程，作為其中一個環(huán)節(jié)的薪酬制度的改革更不是一朝一夕就可以完成的，這個有關(guān)金錢的敏感話題一直倍受員工的關(guān)注，同時又影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。在此提出的薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)想正是從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展著眼，對國有企業(yè)的薪酬制度做一些參考性的建議。但要完全實(shí)現(xiàn)這個構(gòu)想，仍需要我國各企業(yè)不斷的探索和研究。

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篇10

【關(guān)鍵詞】國有房地產(chǎn)企業(yè)；薪酬管理；探析

從相關(guān)報道來看，國有房地產(chǎn)企業(yè)員工跳槽的諸多原因中，薪酬滿意度是較為重要的一個因素。對薪酬滿意度進(jìn)行研究，并在此基礎(chǔ)上提出薪酬管理優(yōu)化建議，對其人力資源管理具有十分重要的意義。

一、薪酬管理概念界定

薪酬管理的概念隨著實(shí)踐的發(fā)展，薪酬管理理論也在不斷的發(fā)展。近年來薪酬管理在概念和理念等方面，都已發(fā)生重大的變化，薪酬管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略重要的組成部分之一。一般而言，企業(yè)薪酬管理主要是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

二、影響國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬制定的因素

（一）內(nèi)部因素

1、組織文化的影響

國有房地產(chǎn)企業(yè)文化對于企業(yè)制定薪酬制度有著很重要的影響，同時企業(yè)薪酬制度也反作用于企業(yè)文化，良好的薪酬管理制度對于創(chuàng)造及長時間培育出優(yōu)秀的企業(yè)文化，能起到推波助瀾的作用。

2、企業(yè)戰(zhàn)略的影響

不同的經(jīng)營時期，房地產(chǎn)企業(yè)由于實(shí)施不同的發(fā)展戰(zhàn)略，相應(yīng)的也會對薪酬制度進(jìn)行調(diào)整。比如國有房地產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)其還在發(fā)展期，作為一家專業(yè)房地產(chǎn)公司時，員工的構(gòu)成是線型的，其制定薪酬結(jié)構(gòu)、激勵方案也較為簡單和直接；而當(dāng)該企業(yè)成長為一家綜合型國有房地產(chǎn)公司時，此時企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍可能涵蓋了房產(chǎn)開發(fā)，酒店管理，房屋租賃等，此的員工結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，相應(yīng)的員工薪酬結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出復(fù)合化，以滿足企業(yè)對于各層次、各專業(yè)的人才的需求。

3、支付能力影響

支付能力對于國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬制度的影響，主要體現(xiàn)在短期激勵與長期薪酬。短期激勵指的是，當(dāng)企業(yè)在快速發(fā)展期，經(jīng)營業(yè)績良好，此時企業(yè)會考慮通過加大對員工的獎勵或采取其他方式激勵等，提高員工的主觀能動性；而當(dāng)企業(yè)處于衰退期，經(jīng)營業(yè)績下滑，此時企業(yè)會采取減少對員工的獎勵或調(diào)整工作時間等方式，共克時艱。長期激勵指的是，市場中盈利能力較強(qiáng)的企業(yè)，往往更愿意支付高于平均行業(yè)水平的薪酬，而經(jīng)營能力較差的企業(yè)，則往往薪酬水平較同業(yè)平均水平偏低。

（二）外部因素

1、生活成本的影響

由于區(qū)域的不同，各地的生活成本也有所不同，這對于國有房地產(chǎn)企業(yè)制定員工的薪酬制度有著很大的影響。如對于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，由于生活成本較高，較低的工資難以對員工產(chǎn)生吸引力，同時員工的流動性也較高；而對于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，如果房地產(chǎn)企業(yè)盲目地對工資水平進(jìn)行提升，只會造成企業(yè)人力成本的加劇。

2、政策法規(guī)的影響

大部分國家都通過制定政策法規(guī)，對企業(yè)支付員工薪酬做出了相應(yīng)的規(guī)定。比如許多國家對于員工的最低工資水平都做出了規(guī)定，以維護(hù)勞動者的合法權(quán)益，并且企業(yè)所處的區(qū)域不同，員工的最低工資標(biāo)準(zhǔn)也相應(yīng)有所調(diào)整。同時，關(guān)于性別歧視、同工同酬的相關(guān)政策法規(guī)，也對企業(yè)制定薪酬制度有著較大的影響。

3、人才供給的影響

由于不同地域、不同行業(yè)的人才供給情況各不相同，對于國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬制度的制定產(chǎn)生較大的影響。比如在人才供給不足的地區(qū)，由于勞動力的供求出現(xiàn)失衡，會加劇當(dāng)?shù)赝袠I(yè)之間對于人才的爭奪，使得企業(yè)不得不制定更有吸引力的薪酬制度，以招聘到所需人才。

4、其他因素的影響

諸交通遠(yuǎn)近、所處地域等因素，也會對國有房地產(chǎn)企業(yè)制定薪酬制度產(chǎn)生影響。如對于交通不便或者距離城市較遠(yuǎn)地區(qū)的國有房地產(chǎn)企業(yè)，往往會制定交通津貼等來吸引員工。而當(dāng)國有房地產(chǎn)企業(yè)要求員工前往其它城市工作時，往往會對員工發(fā)放相關(guān)補(bǔ)助，以彌補(bǔ)員工的生活損失。

三、國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)

（一）薪酬體系設(shè)計(jì)原則

在某房地產(chǎn)公司建立崗位評估體系設(shè)計(jì)時，以崗位工作內(nèi)容以及其對組織的價值貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)，對崗位的責(zé)任、工作強(qiáng)度等進(jìn)行科學(xué)地評價，從而確定崗位間的相對價值。除了堅(jiān)持薪酬設(shè)計(jì)的一般管理原則，如公平原則、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、激勵原則、競爭原則、經(jīng)濟(jì)原則、合法性原則、透明原則等以外，還應(yīng)遵循以下幾個方面：第一，對事不對人原則。第二，一致性原則。第三，評價因素?zé)o重疊、無缺漏重要指標(biāo)原則。第四，反饋及參與原則。第五，獨(dú)立原則。

（二）薪酬崗位分析

崗位分析是崗位評估的基礎(chǔ)，崗位分析就是對某一個工作崗位的主要職責(zé)、工作內(nèi)容、工作范圍及產(chǎn)出等進(jìn)行的詳細(xì)描述。某公司對現(xiàn)有的全部崗位進(jìn)行了全面分析，修訂了原有崗位的工作說明書，并重新編制了新的崗位工作說明書，結(jié)合公司戰(zhàn)略定位，對公司現(xiàn)在崗位進(jìn)行分類為行政、銷售、技術(shù)、專業(yè)、事務(wù)五個職系。

（三）崗位薪資設(shè)計(jì)

1、高層管理人員薪酬設(shè)計(jì)

（1）基本年薪?；灸晷讲辉僮鳛楦吖苋藛T的主要收入，而是為經(jīng)營者的生活提供一個基本保障，按崗位評估薪酬每月固定發(fā)放。年終獎金是視為一種短期激勵，是根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績及個人業(yè)績作為發(fā)放依據(jù)的。這種形式的獎勵金是對完成全年經(jīng)營目標(biāo)之外的單獨(dú)獎勵，是一種額外獎勵。

（2）績效薪酬。將績效薪酬做為高管工資最主要的組成部分，是為了激勵高管的積極性，提高工作業(yè)績設(shè)計(jì)的?？己酥笜?biāo)主要有包括四個維度，即市場、利潤、企業(yè)建設(shè)、客戶服務(wù)。

（3）年終獎金。根據(jù)公司確定的年度經(jīng)營目標(biāo)與董事會下達(dá)的任務(wù)書同實(shí)際完成情況來確定，通過總資產(chǎn)報酬率反映企業(yè)經(jīng)營能力，資本保值增值率防止過度利潤分配，關(guān)于人員流失率和成本費(fèi)用利潤率則出于對人力及資金管理方面來考核其管理效率水平，土地儲備比率和房地產(chǎn)市場份額增長率等來衡量企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（4）長期激勵。有條件的情況下采用股票期權(quán)激勵。目前可以采用在公司服務(wù)的年限與公司效益，按每年股權(quán)分紅的70%每年存入個人年金賬戶。以本人身份證開戶，密碼由公司掌握。雙方約定一定的期限，到期支取，其余30%在當(dāng)年全部發(fā)放給本人。

（5）福利?；靖＠匆?guī)定參加社保，高管還可以根據(jù)福利套餐計(jì)劃選其中的一、兩項(xiàng)當(dāng)年享受。如帶薪旅游、購車補(bǔ)貼、用車補(bǔ)貼、教育資助、兒童護(hù)理等。

2、營銷人員薪酬設(shè)計(jì)

基本工資由公司根據(jù)不同的發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行調(diào)整。銷售傭金包括硬指標(biāo)80%（銷售量等），軟指標(biāo)20%的比例來設(shè)計(jì)，如下圖：

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