導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

文件收發(fā)規(guī)定

一、董事會(huì)和公司的文件由辦公室擬稿。文件形成后，屬董事會(huì)的由董事長簽發(fā)，屬公司的由總經(jīng)理簽發(fā)，屬黨內(nèi)的由黨支部書記簽發(fā)。

業(yè)務(wù)文件由有關(guān)部門擬稿，分管副總經(jīng)理或總工程師審核、簽發(fā)。

屬于秘密的文件，核稿人應(yīng)該注“秘密”字樣，并確定報(bào)送范圍。秘密文件按保密規(guī)定，由專人印制、報(bào)送。

二、已簽發(fā)的文件由核稿人登記，并按不同類別編號(hào)后，按文印?娑ù懟?

文件由擬稿人校對(duì)，審核后方能復(fù)印、蓋章。

三、董事會(huì)和公司的文件由辦公室負(fù)責(zé)報(bào)送。送件人應(yīng)把文件內(nèi)容、報(bào)送日期、部門、接件人等事項(xiàng)登記清楚，并報(bào)告報(bào)送結(jié)果。

秘密文件由專人按核定的范圍報(bào)送。

四、經(jīng)簽發(fā)的文件原稿送辦公室存檔。

五、外來的文件由辦公室文書負(fù)責(zé)簽收，并于接件當(dāng)日填寫閱辦單，按領(lǐng)導(dǎo)批示的要求送達(dá)有關(guān)部門，辦好文件閱辦;屬急件的，應(yīng)在接件后即時(shí)報(bào)送。

六、文件閱辦部門或個(gè)人，對(duì)有閱辦要求的文件，應(yīng)在三日內(nèi)辦理完畢，并將辦理情況反饋至辦公室。三日內(nèi)不能辦理完畢的，應(yīng)向辦公室說明原因。

文印管理規(guī)定

七、所有文印人員應(yīng)遵守公司的保密規(guī)定，不得泄露工作中接觸的公司保密事項(xiàng)。

八、打印正式文件，必須按文件簽發(fā)規(guī)定由總經(jīng)理簽署意見，送信息中心打印。各部門草擬的文件、合同、資料等，由各部門自行打印。打印文件、發(fā)傳真均需逐項(xiàng)登記，以備查驗(yàn)。

九、文印人員必須按時(shí)、按質(zhì)、按量完成各項(xiàng)打字、傳真、復(fù)印任務(wù)，不得積壓延誤。工作任務(wù)繁忙時(shí)，應(yīng)加班完成。辦理中如遇不清楚的地方，應(yīng)及時(shí)與有關(guān)人員校對(duì)清楚。

十、文件、傳真等應(yīng)及時(shí)發(fā)送給有關(guān)人員。因積壓延誤而致工作失誤或造成損失的，追究當(dāng)事人的責(zé)任。

十

一、嚴(yán)禁擅自為私人打印、復(fù)印材料，違犯者視情節(jié)輕重給予罰款處理。

辦公用品購置領(lǐng)用規(guī)定

十

二、公司領(lǐng)導(dǎo)及未實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核部門所需的辦公用品，由辦公室填寫《資金使用審批表》，報(bào)總經(jīng)理審批后購置。實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的部門所需購置辦公用品，到辦公室領(lǐng)用，辦理出入庫手續(xù)，明確金額。需購置的，由部門負(fù)責(zé)人填寫《資金使用審批表》，報(bào)總經(jīng)理審批后由辦公室購置。大額資金的使用，由總經(jīng)理審核并報(bào)董事長批準(zhǔn)后辦理。

十

三、辦公用品購置后，須持總經(jīng)理審批的《資金使用審批表》和購貨發(fā)票、清單，到辦理出入庫手續(xù)。未辦理出入庫手續(xù)的，財(cái)務(wù)部不予報(bào)銷。

十

四、各部門所用的專用表格等印刷品，由部門自行制定格式，按規(guī)定報(bào)總經(jīng)理審批后，由辦公室統(tǒng)一印制。

十

五、辦公用品只能用于辦公，不得移作他用或私用。

十

六、所有員工要勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，努力降低消耗和辦公費(fèi)用。

電話使用規(guī)定

十

七、公司各部門電話費(fèi)均按月包干使用。具體標(biāo)準(zhǔn)如下：辦公室120元/月，投資發(fā)展部100元/月，財(cái)務(wù)部60元/月，城建資產(chǎn)部100元/月，市場營銷部200元/月，項(xiàng)目技術(shù)部130元/月，會(huì)議中心50元/月。

篇2

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)公司；投資業(yè)務(wù)；風(fēng)險(xiǎn)；建議

中圖分類號(hào)：F830 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）031-000-02

對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司而言，投資管理工作是一項(xiàng)重要的工作，對(duì)公司的發(fā)展具有重要影響。而在金融市場日益蓬勃發(fā)展的背景下，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司為了獲得更高的收益，投資業(yè)務(wù)的范圍也不斷延伸，相應(yīng)的，投資業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險(xiǎn)性也進(jìn)一步加強(qiáng)。在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展的投資業(yè)務(wù)中，有價(jià)證券以及相關(guān)的股權(quán)投資是投資的重點(diǎn)所在。但是，由于金融市場上變動(dòng)頻繁，市場風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)以及公司的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)等都會(huì)給集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的投資業(yè)務(wù)開展帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，就需要提高相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力，完善相關(guān)的內(nèi)部制度與管理措施，來提高投資過程中的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力，這樣才有利于提高集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的利益，提高公司的實(shí)力。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)的必要性分析

（一）是企業(yè)集團(tuán)市場化改革創(chuàng)新與發(fā)展的需要

從集團(tuán)的角度來看，通常來說一旦集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)模到一定程度，涉及的業(yè)務(wù)種類多種多樣，且交易的流程呈現(xiàn)復(fù)雜化的時(shí)候，集團(tuán)對(duì)金融服務(wù)的需求就會(huì)提高。除此之外，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展下，市場化的水平進(jìn)一步提高，集團(tuán)也會(huì)隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。為了進(jìn)一步適應(yīng)市場環(huán)境的變化，滿足市場的需求，集團(tuán)需要著手企業(yè)的市場改革活動(dòng)，如對(duì)于兼并收購、資產(chǎn)剝離以及業(yè)務(wù)重組等業(yè)務(wù)活動(dòng)的要求提升。而在此之前，集團(tuán)本身在金融方面的專業(yè)化水平比較低，這時(shí)候就需要尋找一個(gè)專業(yè)化程度高的公司來幫助集團(tuán)。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)行以及財(cái)務(wù)管理的主要公司，對(duì)金融、經(jīng)濟(jì)以及市場法律發(fā)展等方面知識(shí)結(jié)構(gòu)以及專業(yè)化的程度更高，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)提供多樣化、高品質(zhì)的金融服務(wù)需求。從這個(gè)角度來看，這些金融服務(wù)大部分是投資業(yè)務(wù)的范圍。所以說，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)是為了進(jìn)一步滿足集團(tuán)整體發(fā)展，提高集團(tuán)實(shí)力的需要。

（二）滿足集團(tuán)籌集資金的需要

從當(dāng)前集團(tuán)發(fā)展的趨勢來看，我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張速度過快，對(duì)集團(tuán)來說，很容易出現(xiàn)資金緊張、財(cái)務(wù)管理難度大的問題。集團(tuán)企業(yè)需要大量的資金來滿足日常經(jīng)營的需要，以此來維持集團(tuán)的現(xiàn)金流平穩(wěn)運(yùn)行。但是，大部分集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率都處在一個(gè)較高的水平，而選擇用銀行借貸的方式已經(jīng)難以滿足集團(tuán)發(fā)展的大量資金需求，尤其是對(duì)一些高新技術(shù)企業(yè)來說，借貸的風(fēng)險(xiǎn)性大，再加上資金的使用期限長，就會(huì)使集團(tuán)企業(yè)面臨融資難的問題。在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)為了解決融資難的問題，需要積極拓展自身的融資渠道，降低融資成本的同時(shí)還能夠滿足資金的需求。而通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司來開展投資業(yè)務(wù)，通過發(fā)行企業(yè)債券，在國內(nèi)外的市場上尋求更多的戰(zhàn)略投資者或者是選擇公開上市的方法，進(jìn)行資產(chǎn)證券化發(fā)展的戰(zhàn)略，就有利于滿足集團(tuán)企業(yè)的資金需求。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)易面臨的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)

（一）缺乏專業(yè)化、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)是為了滿足集團(tuán)發(fā)展的需要。但是，與一些證券公司、基金公司等更為專業(yè)的證券機(jī)構(gòu)相比可以發(fā)現(xiàn)，在開展投資業(yè)務(wù)上集團(tuán)財(cái)務(wù)公司缺乏一支高素質(zhì)、專業(yè)化的人才隊(duì)伍。從財(cái)務(wù)公司的人才隊(duì)伍現(xiàn)狀來看，公司內(nèi)部金融專業(yè)方面的人才素質(zhì)良莠不齊，大部分的財(cái)務(wù)公司在投資業(yè)務(wù)方面的人員與機(jī)構(gòu)設(shè)置都不夠完善，有些財(cái)務(wù)公司就只有少數(shù)幾名員工在負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)方面的事項(xiàng)，且其缺少較為專業(yè)的培訓(xùn)，在發(fā)生一些緊急情況的時(shí)候，或者是遇到市場風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，無法及時(shí)解決相關(guān)的難題。而證券公司等專業(yè)的證券機(jī)構(gòu)，擁有一支素質(zhì)較高的人才隊(duì)伍，能夠?qū)σ恍┥鲜泄具M(jìn)行高頻率的調(diào)研，具有豐富的信息資源，在很大程度上提升證券機(jī)構(gòu)的競爭力。而從這個(gè)角度來說，無形之中就會(huì)給集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)帶來極大的挑戰(zhàn)與難題。

（二）有價(jià)證券的投資面臨各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)

有價(jià)證券投資是集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)時(shí)重要的投資方向。對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司來說，由于金融市場多變，再加上公司相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)防范體系不夠完善，在有價(jià)證券的投資上就會(huì)面臨著各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，有價(jià)證券的投資從本身來說，具有自身固有的風(fēng)險(xiǎn)，如信用風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司要進(jìn)行一些股權(quán)投資的時(shí)候，就會(huì)事先對(duì)金融機(jī)構(gòu)所提供的相關(guān)信息進(jìn)行調(diào)查，而在這個(gè)過程中，財(cái)務(wù)公司與金融機(jī)構(gòu)之間的信息交流具有不對(duì)稱性，影響財(cái)務(wù)公司信息獲取的真實(shí)性與完整性，從而形成信息風(fēng)險(xiǎn)；另一方面是有價(jià)證券的交易存在一定風(fēng)險(xiǎn)。在有價(jià)證券的交易過程中，有可能會(huì)涉及到?jīng)Q策風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)等等。而這些風(fēng)險(xiǎn)的存在，會(huì)阻礙財(cái)務(wù)公司投資業(yè)務(wù)的順利開展。

（三）證券市場變化復(fù)雜，波動(dòng)大

與國際證券市場相比，我國證券市場的發(fā)展起步較晚，相關(guān)的市場機(jī)制不夠完善，投資者的投資結(jié)構(gòu)還不夠成熟，且相關(guān)的證券投資理念的發(fā)展還沒有形成體系化發(fā)展，容易使我國股市發(fā)展不穩(wěn)定，出現(xiàn)大起大落的現(xiàn)象。而證券市場的變化過于復(fù)雜，股市波動(dòng)頻繁，很容易影響到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司投資業(yè)務(wù)的順利開展。特別是近幾年，證券投資市場的波動(dòng)極大，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)、房地產(chǎn)泡沫的爆發(fā)等加大了證券市場的不穩(wěn)定性，使大量的股價(jià)下跌，人心惶惶。而證券市場的變化，給財(cái)務(wù)公司投資業(yè)務(wù)工作的開展帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)的建議

（一）樹立科學(xué)的指導(dǎo)思想

科學(xué)的指導(dǎo)思想對(duì)財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)來說具有推動(dòng)作用，在一定程度上能夠增加公司的投資收益。對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司而言，在開展投資業(yè)務(wù)的時(shí)候，一定不能夠出現(xiàn)急于求成，存在一夜暴富的心理。而是應(yīng)該在進(jìn)行股權(quán)投資之前，先對(duì)證券市場上各類的股票做一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的分析，做好相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制，事先要有意識(shí)對(duì)可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)準(zhǔn)備相關(guān)的應(yīng)急方案。財(cái)務(wù)公司在開展投資業(yè)務(wù)，做決策的時(shí)候，要結(jié)合安全性、流動(dòng)性以及收益性相統(tǒng)一的原則，秉持著穩(wěn)健投資、價(jià)值投資的意識(shí)開展投資，從而提高投資決策的正確性。

（二）完善企業(yè)的規(guī)章制度以及相關(guān)的業(yè)務(wù)操作流程

公司的內(nèi)部控制與管理制度不完善以及開展投資業(yè)務(wù)的流程不規(guī)范都會(huì)在很大程度上影到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)收益。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展證券投資業(yè)務(wù)的時(shí)候，要重視完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度以及操作流程，從投資決策、內(nèi)部控制以及風(fēng)險(xiǎn)稽核等方面來完善規(guī)則制度，并且還要加強(qiáng)過程監(jiān)督，提高執(zhí)行力度。從對(duì)部分出現(xiàn)大虧損的財(cái)務(wù)公司的分析來看，在很大一方面出現(xiàn)投資業(yè)務(wù)損失的原因是公司內(nèi)部的規(guī)章制度以及操作流程方面上存在不足之處，有些公司即便有制定相應(yīng)的制度，但是在執(zhí)行過程中卻使制度流于形式，無法發(fā)揮出真正的作用。在完善規(guī)章制度以及提升業(yè)務(wù)流程規(guī)范上，需要健全企業(yè)的決策機(jī)制，建立一個(gè)權(quán)責(zé)明確、分級(jí)管理的決策機(jī)制。財(cái)務(wù)公司在面臨重大投資決策的時(shí)候，需要有專業(yè)的證券投資人員來參與決策，有更為科學(xué)的財(cái)務(wù)分析作為決策的依據(jù)，而不是僅僅依靠公司的領(lǐng)導(dǎo)者“拍腦袋”進(jìn)行決策。

（三）提升自身的發(fā)展水平，來提高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的能力

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要提高投資業(yè)務(wù)的收益，歸根結(jié)底需要加強(qiáng)自身的實(shí)力建設(shè)，提升發(fā)展的水平與質(zhì)量。在借鑒于國內(nèi)外優(yōu)秀的市場風(fēng)險(xiǎn)的測量與識(shí)別方法上，結(jié)合自身投資業(yè)務(wù)開展的特點(diǎn)，建立起符合自身發(fā)展需要的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防體系與資產(chǎn)的配置模式，從而提升企業(yè)的投資收益。除此之外，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)該提高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的意識(shí)，重視公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，建立健全證券投資的風(fēng)險(xiǎn)防范體系建設(shè)，借助于投資不同種類、不同風(fēng)險(xiǎn)水平的證券來分散財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)的時(shí)候，要提高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的能力，切記不要將雞蛋放在同一個(gè)籃子中，而是進(jìn)行分散投資，從而增加企業(yè)的收益。

四、結(jié)束語

對(duì)集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)既是市場化改革的需要，又是增加集團(tuán)利益的需要，有利于加強(qiáng)集團(tuán)的實(shí)力。而在財(cái)務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)的時(shí)候，需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，特別是對(duì)于一些有價(jià)證券的投資上，需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力，加強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè)，完善內(nèi)部的規(guī)則制度，如此才有利于提升投資收益。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐雙英.利率市場化背景下的財(cái)務(wù)公司投資業(yè)務(wù)探討[J].冶金財(cái)會(huì)，2016（01）：35-36.

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理措施

一、財(cái)務(wù)公司資金管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要性

企業(yè)生存和發(fā)展離不開資金，猶如生命離不開血液一般。企業(yè)建立財(cái)務(wù)公司，可以充分利用其專業(yè)優(yōu)勢與信貸功能，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金占用，提高企業(yè)資金運(yùn)營效益。財(cái)務(wù)公司資金管理是企業(yè)集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)，也是企業(yè)管理的核心之一。資金管理能夠集中集集團(tuán)資金，統(tǒng)一調(diào)配，充分發(fā)揮金融服務(wù)功能，包括融資、投資、信貸等方面。通過資金管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司可以吸收成員單位或社會(huì)上的閑置資金，拓寬集團(tuán)的融資渠道。還可以將集團(tuán)短期閑置資金投放到回報(bào)率相對(duì)較高的產(chǎn)業(yè)上，或者發(fā)放內(nèi)源性貸款或進(jìn)行消費(fèi)貸款。加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司資金管理，可以減少銀行貸款，降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本，進(jìn)而提高資金綜合使用效率。此外，通過資金管理，財(cái)務(wù)公司可以監(jiān)測到成員單位的資金運(yùn)營狀況，優(yōu)化資金配置，協(xié)調(diào)成員單位的利益，提高企業(yè)集團(tuán)的綜合競爭力。

二、財(cái)務(wù)公司資金管理現(xiàn)存的問題

1、受國家金融政策和金融市場環(huán)境的影響較大

我國財(cái)務(wù)公司是在國家大力扶持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略下設(shè)立的，也是經(jīng)濟(jì)體制改革的必然要求，其受國家金融政策的影響較大。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國家對(duì)財(cái)務(wù)公司管理的政策也在適時(shí)調(diào)整，這就要求財(cái)務(wù)公司資金管理必須圍繞國家規(guī)定來展開。我國金融市場不夠完善，而財(cái)務(wù)公司又必須在這樣的金融市場中進(jìn)行資本運(yùn)營，加上貨幣市場交易主體單一且規(guī)模不大等因素，客觀上影響了財(cái)務(wù)公司的資金管理水平。

2、財(cái)務(wù)公司資產(chǎn)負(fù)債狀況不合理，融資渠道單一

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)負(fù)債狀況不夠合理，資產(chǎn)總額中資金來源大部分體現(xiàn)為負(fù)債，投資者投入資金占資產(chǎn)比例較小。而負(fù)債中吸收集團(tuán)成員單位存款又占有較大比例，并且負(fù)債中以流動(dòng)負(fù)債為主，負(fù)債結(jié)構(gòu)有待調(diào)整。另外，財(cái)務(wù)公司融資渠道過于單一，主要依靠吸收成員單位存款的方式，即內(nèi)源性融資方式。而這一方式下短期負(fù)債比例明顯高于長期負(fù)債比例，使得財(cái)務(wù)公司缺乏長期資金。

3、財(cái)務(wù)公司償債能力凸顯不足

財(cái)務(wù)公司在資金管理與利用方面仍有待提高，其償債能力凸顯不足。從財(cái)務(wù)公司的短期償債能力看，流動(dòng)比率不高，大多財(cái)務(wù)公司流動(dòng)比率低于100%，而國際上將最合適的流動(dòng)比率定為200%，可見其短期償債能力明顯不足。從長期償債能力看，財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)負(fù)債率又明顯偏高，有的達(dá)到90%，表明其資產(chǎn)絕大多數(shù)來源于企業(yè)負(fù)債，嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)公司的長期償債能力。

4、財(cái)務(wù)公司資金風(fēng)險(xiǎn)管理水平不高

隨著我國金融機(jī)制的改革與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)公司也在逐步拓展業(yè)務(wù)范圍，市場競爭日趨激烈，使得財(cái)務(wù)公司隨時(shí)面臨混業(yè)經(jīng)營下的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。于是出現(xiàn)兩種相反的態(tài)度，一是漠視風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司管理者缺乏資金的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，為了短期利益違規(guī)操作，無視國家政策與規(guī)章制度。二是過于重視風(fēng)險(xiǎn)。為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，在資金管理上畏首畏尾，雖然保證了資金的安全性，但降低了資金的使用效率。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理的措施

1、要完善金融市場體系并健全金融監(jiān)管制度

完善的金融市場體系是發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，這就要求金融市場體系中具備股票、金融債券、商業(yè)票據(jù)等多種金融工具，從而支持金融服務(wù)工作的開展。要完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系與信息披露機(jī)制，加快信用體系的建設(shè)。此外，要健全金融監(jiān)管制度，為財(cái)務(wù)公司資金管理提供良好的宏觀經(jīng)濟(jì)背景與市場運(yùn)行環(huán)境。國家在制定金融監(jiān)管制度時(shí)，應(yīng)重視民營經(jīng)濟(jì)，為其提供與國有經(jīng)濟(jì)均等的機(jī)會(huì)，也不應(yīng)過多干預(yù)國有企業(yè)集團(tuán)與其財(cái)務(wù)公司的日常經(jīng)營。

2、改進(jìn)財(cái)務(wù)公司的融資管理模式

財(cái)務(wù)公司必須改進(jìn)融資管理模式，通過與其他金融機(jī)構(gòu)并購合作的方式獲取資金，充分發(fā)揮其業(yè)務(wù)資源優(yōu)勢等，更好地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合。增加財(cái)務(wù)公司長期資金主要有兩種方式：一是發(fā)行債券，二是直接融資，即申請(qǐng)上市。由于我國政策尚未允許財(cái)務(wù)公司上市融資，因此發(fā)行企業(yè)債券可以為財(cái)務(wù)公司籌集到成本較低的長期資金。此外，財(cái)務(wù)公司還可以發(fā)行商業(yè)票據(jù)、大額可轉(zhuǎn)讓定期存單等來籌集短期資金，積極利用債券買賣和回購、信用拆解等方式進(jìn)行融資。

3、優(yōu)化財(cái)務(wù)公司運(yùn)營資金管理

作為獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司必須盈利以支持其生存和發(fā)展。通過優(yōu)化營運(yùn)資金的管理，財(cái)務(wù)公司有計(jì)劃地投放與收回資金，從而獲得穩(wěn)定的利潤，增強(qiáng)其償債能力。財(cái)務(wù)公司營運(yùn)資金管理主要有兩種理論，一種是資產(chǎn)負(fù)債管理理論，即通過調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)總量平衡，協(xié)調(diào)資金的安全性和盈利性。另一種是零營運(yùn)資金管理理論，即降低流動(dòng)資金比例，更多地考慮資金的盈利性。因此，我們應(yīng)當(dāng)結(jié)合這兩種思路，在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)盡可能地利用好資金。

4、構(gòu)建財(cái)務(wù)公司資金風(fēng)險(xiǎn)管理體系

由于財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)的社會(huì)化，其風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)突破企業(yè)集團(tuán)的界限，因此加快構(gòu)建資金風(fēng)險(xiǎn)管理體系是財(cái)務(wù)公司的必然選擇。要把資金風(fēng)險(xiǎn)管理融入到財(cái)務(wù)公司的企業(yè)文化中，逐步增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。此外，要強(qiáng)化公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，有效地防范與化解風(fēng)險(xiǎn)。建立資金結(jié)算中心風(fēng)險(xiǎn)防范制度，降低操作風(fēng)險(xiǎn)與信用風(fēng)險(xiǎn)。綜合運(yùn)用內(nèi)部稽核、崗位牽制及外部審計(jì)等手段，規(guī)范業(yè)務(wù)流程。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)控與報(bào)告等環(huán)節(jié)的建設(shè)，盡可能規(guī)避或分散風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]饒曉秋.企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思考[J].財(cái)會(huì)通訊.2009(01)

篇4

關(guān)鍵詞：結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)部控制；員工專業(yè)素質(zhì)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，一些大型企業(yè)集團(tuán)也隨之發(fā)展壯大，在金融需求上需要設(shè)立財(cái)務(wù)公司，使之為其提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，發(fā)揮內(nèi)部金融協(xié)同作用，調(diào)節(jié)企業(yè)自由現(xiàn)金流等投融資方面的服務(wù)。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)公司的數(shù)量、規(guī)模及業(yè)務(wù)種類不斷增長，在金融行業(yè)有重要的影響力。而結(jié)算業(yè)務(wù)作為其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為相關(guān)企業(yè)提供日常結(jié)算服務(wù)的同時(shí)，還影響財(cái)務(wù)公司的資金是否正常運(yùn)轉(zhuǎn)及信貸、投融資等業(yè)務(wù)是否有序開展。因此，在看到發(fā)展的同時(shí)，需要考慮與收益并存的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，有效防范結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)有較好的促進(jìn)作用。

一、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)的形式

（一）內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)

由于財(cái)務(wù)公司內(nèi)部管理不嚴(yán)格，管理技能下降，實(shí)際效果偏離預(yù)期目標(biāo)，因此結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)。結(jié)算管理制度不完善，會(huì)計(jì)監(jiān)督不到位，公司員工沒有認(rèn)真執(zhí)行內(nèi)部制約。存在會(huì)計(jì)崗位沒有合理配置人員的問題，一人多崗容易造成弄虛作假、貪污挪用等舞弊現(xiàn)象。同時(shí)，內(nèi)部稽核趨于形式化導(dǎo)致問責(zé)制沒有效力。

（二）操作風(fēng)險(xiǎn)

相關(guān)會(huì)計(jì)人員分析水平不過硬，工作態(tài)度消極怠慢，責(zé)任心不強(qiáng)，因此違規(guī)操作發(fā)生的可能性比較大。在結(jié)算指令上錯(cuò)誤接收或失誤錄入，容易造成巨額的損失和惡劣的影響；違規(guī)操作流程辦理業(yè)務(wù)不僅造成公司損失或內(nèi)部管控混亂，而且使得后期審計(jì)等難以進(jìn)行。

（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

隨著電子信息技術(shù)行業(yè)的發(fā)展，越來越多的財(cái)務(wù)公司采用第三方軟件公司提供的電子支付結(jié)算系統(tǒng)，并在票據(jù)綜合服務(wù)、供應(yīng)鏈融資、電商金融等方面形成自己的優(yōu)勢。然而基礎(chǔ)的支付結(jié)算系統(tǒng)與金融機(jī)構(gòu)的相比，技術(shù)還不夠成熟，出現(xiàn)記賬錯(cuò)誤、數(shù)據(jù)丟失的可能性略高，維護(hù)成本過高，而技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失也相當(dāng)巨大。

除了上述原因會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)外，企業(yè)集團(tuán)公司以追求利潤最大化為目標(biāo)，過度關(guān)注可以產(chǎn)生利潤獲得經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)及投資項(xiàng)目，容易忽視最基礎(chǔ)的結(jié)算業(yè)務(wù)，資金備付率的下降也易誘發(fā)結(jié)算支付風(fēng)險(xiǎn)。

二、相關(guān)內(nèi)部控制建設(shè)的建議

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司內(nèi)控系統(tǒng)的組建，使之規(guī)范化

防范結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)行之有效的方式是完善內(nèi)部控制系統(tǒng)。財(cái)務(wù)公司需將提高控股集團(tuán)資金利用率作為首要發(fā)展目標(biāo)，不該先尋求利潤最大化。堅(jiān)持基本的風(fēng)險(xiǎn)管理原則，為公司多聘請(qǐng)專業(yè)的獨(dú)立董事和具有金融從業(yè)經(jīng)歷的高級(jí)管理人員。

根據(jù)國際管理模式，典型的財(cái)務(wù)公司規(guī)章制度分為公司治理、業(yè)務(wù)管理、其他管理三種類型，最關(guān)鍵的是要完善內(nèi)控手冊。內(nèi)控手冊分為詳述業(yè)務(wù)線條，提煉關(guān)鍵控制點(diǎn)，提煉相關(guān)業(yè)務(wù)條線所涉及的各個(gè)部門及其崗位。結(jié)合實(shí)際，一些小型財(cái)務(wù)公司可以簡化部分流程，允許適當(dāng)合理的兼崗。

除此以外，制定詳盡的業(yè)務(wù)制度和操作流程，加快相應(yīng)制度建設(shè)，規(guī)范支付結(jié)算業(yè)務(wù)操作，加強(qiáng)內(nèi)部互相控制與監(jiān)督，降低操作規(guī)程的漏洞，使內(nèi)部制度建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展同步，提高制度執(zhí)行力。

（二）提高員工內(nèi)控意識(shí)和專業(yè)素質(zhì)，營造公司內(nèi)控文化

企業(yè)集團(tuán)平時(shí)應(yīng)多組織財(cái)務(wù)公司及旗下相關(guān)公司的財(cái)務(wù)人員一起進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，促進(jìn)交流。同時(shí)，引入國內(nèi)外一些有名的大學(xué)教授或金融機(jī)構(gòu)客座教授對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)控培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

此外，財(cái)務(wù)公司可通過多種渠道提高員工專業(yè)素質(zhì)。在引進(jìn)人才的時(shí)候，應(yīng)注重校園招聘和社會(huì)招聘的相結(jié)合。日常工作時(shí)，公司可建立互評(píng)和自評(píng)機(jī)制，落實(shí)績效考核，建立薪酬激勵(lì)體系，促進(jìn)員工對(duì)工作和薪酬滿意度的提高而更注重自身專業(yè)技術(shù)的培養(yǎng)和完善。

再者，公司應(yīng)營造企業(yè)合規(guī)文化，使員工能夠自發(fā)地以準(zhǔn)則約束自我的行為，當(dāng)然管理層更應(yīng)該以身作則，促進(jìn)培養(yǎng)員工意識(shí)。

（三）積極尋求金融機(jī)構(gòu)的合作，完成基礎(chǔ)電子系統(tǒng)

對(duì)于財(cái)務(wù)公司核心的電子支付結(jié)算系統(tǒng)，公司可積極尋求金融機(jī)構(gòu)的合作，提高自身系統(tǒng)彌補(bǔ)缺陷，防范風(fēng)險(xiǎn)。近年來，寶鋼財(cái)務(wù)公司不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，金融服務(wù)水平顯著提升。其中，在業(yè)務(wù)發(fā)展中起到基礎(chǔ)支撐和引領(lǐng)作用的支付結(jié)算領(lǐng)域，寶鋼財(cái)務(wù)公司看準(zhǔn)趨勢，以創(chuàng)新引領(lǐng)技術(shù)進(jìn)步，全面提升支付結(jié)算水平，逐漸形成了支付結(jié)算核心競爭力。2013年7月，作為唯一試點(diǎn)入網(wǎng)企業(yè)，寶鋼財(cái)務(wù)公司正式參與中國人民銀行上?？偛恐Ц督Y(jié)算綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能優(yōu)化項(xiàng)目的試運(yùn)行。寶鋼由此成為國內(nèi)首家參與該項(xiàng)目試運(yùn)行的企業(yè)，將優(yōu)先享受到先進(jìn)技術(shù)所帶來的便捷和高效。其最大的突破在于打通了各家商業(yè)銀行的網(wǎng)銀通道，搭建一個(gè)可以完成同城跨行結(jié)算的新平臺(tái)，因此被形象地比喻為“超級(jí)網(wǎng)銀”。集團(tuán)公司成員單位通過登錄財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀，可以對(duì)上海地區(qū)80余家銀行的賬戶進(jìn)行查詢和資金劃轉(zhuǎn)，操作更便捷，清算速度更快。

結(jié)論

在信息技術(shù)不斷發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)服務(wù)的機(jī)構(gòu)，應(yīng)該改變過去機(jī)械式且不完備的內(nèi)控機(jī)制，不斷引進(jìn)國外先進(jìn)的管理技術(shù)完善體系內(nèi)部的弊端，加強(qiáng)員工的財(cái)務(wù)素質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，更新并擴(kuò)大電子金融系統(tǒng)，多尋求金融機(jī)構(gòu)的合作。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：考核 資金集中管理 應(yīng)用

一、財(cái)務(wù)公司模式下的資金集中管理

中國的財(cái)務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)申請(qǐng)、銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)設(shè)立，以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司在培育和發(fā)展具有核心競爭力的大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略歷程中得到了蓬勃發(fā)展，2016年已經(jīng)發(fā)展到了236家。

集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)公司為載體實(shí)施資金集中管理，具體包括賬戶集中、結(jié)算集中、資金集中、貸款集中、票據(jù)集中等，將集團(tuán)所掌控的企業(yè)可動(dòng)用閑置資金資源納入集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)撥，以加強(qiáng)集團(tuán)資源配置，提高資金使用效率和效益。并利用財(cái)務(wù)公司金融屬性，參與企業(yè)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造，包括融資渠道、投資渠道、中間業(yè)務(wù)、資金管控等以金融產(chǎn)業(yè)助推集團(tuán)跨越式發(fā)展，體現(xiàn)財(cái)務(wù)公司真正的價(jià)值。

集團(tuán)的資金配置在財(cái)務(wù)公司這一樞紐的調(diào)節(jié)下更加靈活高效，所發(fā)揮的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面。

（1）原本閑置、分散的資金被財(cái)務(wù)公司聚集起來，通過財(cái)務(wù)公司的市場化手段配置到需要資金的地方，解決了一些發(fā)展良好的單位在短期內(nèi)流動(dòng)資金短缺等常見問題。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司以不低于商業(yè)銀行的存款利率，保證了存款單位的資金收益。

（2）對(duì)整個(gè)集團(tuán)而言，用內(nèi)部融資代替了外部融資，在合并報(bào)表時(shí)，將財(cái)務(wù)公司的利息收入與貸款單位的利息支出進(jìn)行抵消，從而減少了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用；將財(cái)務(wù)公司的信貸資產(chǎn)和融資單位的貸款負(fù)債進(jìn)行抵消，從而減少了集團(tuán)外部貸款規(guī)模，解決了集團(tuán)整體存貸兩頭大的問題；成員單位因?yàn)樘岣吡藘?nèi)部融資能力，在需要時(shí)可以及時(shí)得到財(cái)務(wù)公司的資金支持，在資金管理上，可以逐步降低存款占比，減少資金成本。

（3）集團(tuán)成員單位均在財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，成員單位之間的結(jié)算行為通過財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺(tái)統(tǒng)一進(jìn)行，降低匯劃成本，瞬時(shí)到賬，提高集團(tuán)整體資金周轉(zhuǎn)速度。資金集中可以產(chǎn)生聚合效應(yīng)，可以提高企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)風(fēng)U的能力。

（4）集團(tuán)的沉淀資金以財(cái)務(wù)公司的名義存放在商業(yè)銀行，可以享受金融業(yè)同業(yè)存放的市場利率，高于成員單位在商業(yè)銀行的存放利率，可以為集團(tuán)增加利息收入；同時(shí)，財(cái)務(wù)公司可以利用自身金融平臺(tái)優(yōu)勢，將集團(tuán)閑置資金投向股票一級(jí)市場、貨幣基金等低風(fēng)險(xiǎn)投資品種，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化。

（5）對(duì)成員單位而言，因?yàn)樵黾恿素?cái)務(wù)公司內(nèi)部融資平臺(tái)，提高了外部融資議價(jià)能力，從而降低了成員單位資金成本，提高了集團(tuán)整體收益。

二、影響M食品集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中管理的因素

（一）M集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

M食品（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“M集團(tuán)”）成立于2006年8月8日，注冊資本43.59億元，是集現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、食品加工制造、食品分銷為一體，具有完整食品產(chǎn)業(yè)鏈的綜合食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。M集團(tuán)下屬16個(gè)子集團(tuán)共有1091家成員單位，擁有五家上市公司，其中M乳業(yè)、金楓酒業(yè)、梅林股份和M地產(chǎn)四家為中國A股上市公司，新西蘭新萊特乳業(yè)公司為新西蘭主板上市企業(yè)。旗下子公司所涉行業(yè)包括乳業(yè)、糖業(yè)、肉業(yè)、菜業(yè)、米業(yè)、品牌食品、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、商業(yè)流通、地產(chǎn)物流、金融等。同時(shí)M集團(tuán)致力于全球食品集成分銷平臺(tái)的構(gòu)建，產(chǎn)品、渠道、商業(yè)模式及管理等方面的創(chuàng)新，打造具備世界影響力的跨國食品農(nóng)業(yè)集團(tuán)。截至2015年末，M集團(tuán)總資產(chǎn)為2375億元，主營業(yè)務(wù)收入1474億元，凈資產(chǎn)為694億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤18.6億元。

M集團(tuán)2014年12月財(cái)務(wù)公司成立，三家銀行轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)公司的核心銀行，成員單位在財(cái)務(wù)公司開立賬戶并與核心銀行掛接，采用“集團(tuán)賬戶”資金歸集方式一一對(duì)應(yīng)二級(jí)賬戶聯(lián)動(dòng)，核心銀行承擔(dān)結(jié)算、清算業(yè)務(wù)。資金集中管理運(yùn)行體系如圖所示。

（二）影響M食品集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中的因素

在資金集中過程中，遇到了許多困難，有國家金融政策的限制、集團(tuán)管理體制的影響、成員單位行業(yè)特性、財(cái)務(wù)公司自身?xiàng)l件的限制，等等。具體分析如下。

1.財(cái)務(wù)公司在人民銀行沒有清算號(hào)，無法像銀行一樣進(jìn)行結(jié)算

財(cái)務(wù)公司未獲得聯(lián)行清算號(hào)，結(jié)算的通道只能借助商業(yè)銀行的結(jié)算通道。成員單位通過銀行進(jìn)行外部結(jié)算快速、方便，如果通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行外部結(jié)算，資金的收付是要通過財(cái)務(wù)公司和銀行兩個(gè)結(jié)算環(huán)節(jié)，影響了結(jié)算的效率和資金收付的及時(shí)性，給使用者增加了大量工作，一定程度上影響了成員單位選擇加入財(cái)務(wù)公司。

2.財(cái)務(wù)公司服務(wù)范圍受到限制

財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營范圍只限于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，主要是為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的成員企業(yè)提供金融服務(wù)。目前M財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)包括存款、貸款、結(jié)算、擔(dān)保和等一般銀行業(yè)務(wù)，開展其他業(yè)務(wù)還需經(jīng)過人民銀行、銀監(jiān)會(huì)等相關(guān)機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)，業(yè)務(wù)范圍的限制直接影響到成員單位的收益，在效益優(yōu)先的原則下，將影響資金集中的推行。

3.財(cái)務(wù)公司資金集中對(duì)象的限制

2006年12月28日公布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》有關(guān)規(guī)定，財(cái)務(wù)公司主要資金集中對(duì)象是成員單位，包括母公司及其控股51%以上的子公司、母公司、子公司單獨(dú)或者共同持股20%以上的公司、或者持股不足20%但處于最大股東地位的公司、母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會(huì)團(tuán)體法人。M集團(tuán)有大大小小法人單位1091家，主要分為海外公司、境內(nèi)上市公司和境內(nèi)非上市公司，由于《財(cái)務(wù)公司管理辦法》規(guī)定財(cái)務(wù)公司不能開展離岸業(yè)務(wù)，海外公司成為不可歸集；成員單位的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，集中的難度也更大。

4.上市公司在財(cái)務(wù)公司存款業(yè)務(wù)規(guī)范方面存在制度約束限制

為保證上市公司獨(dú)立性，上市公司與其關(guān)聯(lián)人的財(cái)務(wù)公司存貸款需要進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易的披露，證監(jiān)會(huì)關(guān)于上市公司與其關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)公司進(jìn)行交易曾出具過窗口指導(dǎo)意見。例如上海證券交易所、深圳證券交易所在《上市公司募集資金管理規(guī)定》中明確提出，募集資金不得存放財(cái)務(wù)公司。M食品集團(tuán)旗下有四家境內(nèi)上市公司，分別是M地產(chǎn)、M乳業(yè)、上海梅林、金楓酒業(yè)，上述規(guī)定將導(dǎo)致上市公司在財(cái)務(wù)公司存款有限，大量資金游離在集團(tuán)可控范圍。

5.財(cái)務(wù)公司資金集中的賬戶限制

一般銀行賬戶可分為基本戶、一般結(jié)算戶、專戶。一般財(cái)務(wù)公司能集中的賬戶只能是基本戶和一般結(jié)算戶，大量沉淀資金留存在集團(tuán)外。財(cái)務(wù)公司為保證資金的高度集中，并充分考慮系統(tǒng)承受能力，一般不會(huì)選擇過多的銀行作為核心銀行，M財(cái)務(wù)公司考慮到企業(yè)集團(tuán)的銀行賬戶涉及地域廣、銀行比較分散，選擇了3家銀行作為核心掛接銀行，辦理成員單位的清算。M集團(tuán)2014年對(duì)賬戶進(jìn)行了整體梳理，一共存在賬戶3486個(gè)，其中核心銀行賬戶678個(gè)，不可歸集專戶241個(gè)，非核心銀行賬戶2808個(gè)，不可歸集專戶506個(gè)。對(duì)于成員單位而已，有些成員單位沒有現(xiàn)成的賬戶，加入財(cái)務(wù)公司必須重新開立銀行賬戶。另外，對(duì)特殊資金如法院凍結(jié)資金、住房資金、貸款監(jiān)管戶、社保戶等規(guī)定不得歸集，直接影響了財(cái)務(wù)公司的資金集中。

6.成員單位喜好、習(xí)慣的限制

成員單位自設(shè)立以來，習(xí)慣在公司就近的銀行開設(shè)賬戶，歷年來與銀行保持良好的合作關(guān)系，結(jié)下了深厚的友誼。財(cái)務(wù)公司的成立打破了成員單位原有資金運(yùn)營模式，加入財(cái)務(wù)公司后，將直接影響原有開戶銀行的利益，降低銀行服務(wù)質(zhì)量，影響企業(yè)信貸等業(yè)務(wù)的優(yōu)惠。這也將影響成員單位選擇掛接財(cái)務(wù)公司。

7.其他限制如財(cái)務(wù)公司信息系統(tǒng)的限制

財(cái)務(wù)公司的信息系統(tǒng)投入與商業(yè)銀行無法比擬，在功能、網(wǎng)銀設(shè)計(jì)使用上，客戶體驗(yàn)比較差，給客戶使用帶來許多不便和困難，這也間接影響成員單位加入財(cái)務(wù)公司的積極性。財(cái)務(wù)公司容易受到企業(yè)集團(tuán)影響。財(cái)務(wù)公司的資金來源和發(fā)展規(guī)模受集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r和所屬行業(yè)影響較大，對(duì)集團(tuán)有巨大的依賴性，企業(yè)集團(tuán)的政策支持將直接關(guān)系到財(cái)務(wù)公司的資金集中度。

三、考核的應(yīng)用對(duì)提高資金集中度的探索

資金集中度是反映企業(yè)集團(tuán)通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)資金集中管理的程度和能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)，也是監(jiān)管部門進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行非現(xiàn)場監(jiān)管、審批企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司新業(yè)務(wù)時(shí)統(tǒng)計(jì)參考的重要指標(biāo)。M財(cái)務(wù)公司作為初創(chuàng)企業(yè)，面對(duì)政策、自身等多種不利因素的影響，如何吸引成員單位主動(dòng)加入財(cái)務(wù)公司？如何把不受限制的可歸集資金集中到財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理？如何讓成員單位心甘情愿、主動(dòng)積極把銀行結(jié)算逐步轉(zhuǎn)移至財(cái)務(wù)公司呢？那在有限的資金資源中取得最大的集中度，需要在集團(tuán)的大力支持下，充分發(fā)揮行政手段，利用考核激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用，加上財(cái)務(wù)公司自身努力，以服務(wù)為抓手，做到“四個(gè)統(tǒng)一”，即統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一\作，達(dá)到資金高度集中?？己思?lì)具體應(yīng)用探索如下。

（一）建立和健全財(cái)務(wù)管理制度，有效規(guī)范管理行為

制度是規(guī)則也是基礎(chǔ)，為了使成員單位財(cái)務(wù)管理工作有章可循，需要建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，以規(guī)范成員單位在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，必須遵循的各類規(guī)章制度、管理體系以及集團(tuán)監(jiān)管的具體規(guī)定。涉及資金集中管理的，如銀行賬戶的管理、資金借貸、擔(dān)保及成員單位籌融資等制度，有效規(guī)范成員單位資金管理的行為，提高集團(tuán)資金集中。

（二）建立科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制

一般集團(tuán)公司普遍存在成員單位多、地域廣、投資多元化，要想推進(jìn)資金集中管理工作，一方面要通過集團(tuán)行政推動(dòng)，另一方面要充分調(diào)動(dòng)下屬成員單位的積極性?？己思?lì)機(jī)制就是推動(dòng)的手段，通過科學(xué)合理的考核機(jī)制，以定量考核為主，定性考核為輔，從量化的指標(biāo)入手，既能規(guī)范成員單位具體工作標(biāo)準(zhǔn)，又能通過激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，讓成員單位自覺自愿的執(zhí)行集團(tuán)管理要求，主動(dòng)歸集資金，提高資金集中度，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金利用最優(yōu)化，資金效率最大化。

（三）制定考核指標(biāo)，規(guī)范成員單位資金管理行為

考核指標(biāo)既要涉及資金管理的主要內(nèi)容，還要把相關(guān)影響因素一并考慮，集團(tuán)公司在資金集中管理考核可以實(shí)行定量考核為主，定性考核為輔，按百分制逐項(xiàng)考核集團(tuán)公司資金集中管理企業(yè)達(dá)標(biāo)考核目標(biāo)的主要內(nèi)容及考核辦法如下。

1.資金業(yè)務(wù)上線覆蓋率

一是集團(tuán)公司合并報(bào)表范圍內(nèi)企業(yè)全部上線，其資金收支業(yè)務(wù)全面在線運(yùn)行和反映。二是企業(yè)所有境內(nèi)銀行賬戶全面上線并在線運(yùn)行。三是企業(yè)所屬境外資金收支業(yè)務(wù)全面納入集團(tuán)資金信息系統(tǒng)實(shí)行線上監(jiān)控（對(duì)于基本網(wǎng)絡(luò)不具備，或其他不具備上線條件的，必須向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)批）。

考核辦法：資金信息系統(tǒng)針對(duì)納入銀行存款科目的企業(yè)境內(nèi)和境外上線的銀行賬戶數(shù)及其余額，自動(dòng)與財(cái)務(wù)報(bào)表賬戶數(shù)及其余額進(jìn)行比對(duì)分析，進(jìn)行量化打分。分為三個(gè)指標(biāo)，企業(yè)戶數(shù)上線率、企業(yè)銀行賬戶上線率、企業(yè)上線月末平均余額比率，每個(gè)指標(biāo)列明計(jì)算公式。

2.銀行賬戶開立達(dá)標(biāo)率

目標(biāo)是合并報(bào)表范圍內(nèi)企業(yè)在財(cái)務(wù)公司及核心銀行開立結(jié)算賬戶達(dá)到100%。按合并報(bào)表范圍內(nèi)開戶企業(yè)戶數(shù)比例計(jì)算得分。

3.資金收支集中度

目標(biāo)是企業(yè)可歸集資金的收付在財(cái)務(wù)公司核心銀行賬戶上進(jìn)行結(jié)算的總量兩年內(nèi)達(dá)到90%。經(jīng)批準(zhǔn)開立或未銷戶的非核心銀行賬戶原則上定位為支出賬戶，其資金收入一般應(yīng)來自財(cái)務(wù)公司賬戶，或財(cái)政撥款、經(jīng)批準(zhǔn)的合作銀行貸款。本指標(biāo)是資金系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)在財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算量所占年度資金結(jié)算總量（除專項(xiàng)資金）的比值計(jì)算。

4.銀行賬戶清理達(dá)標(biāo)率

目標(biāo)是企業(yè)在非核心銀行賬戶必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)，非核心銀行銷戶按年度《清理銀行賬戶通知書》執(zhí)行，核心銀行賬戶必須在財(cái)務(wù)公司辦理掛接手續(xù)，按年度《清理銀行賬戶通知書》執(zhí)行情況計(jì)算得分。

5.統(tǒng)一籌融資管理落實(shí)率

目標(biāo)是未經(jīng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部專項(xiàng)批準(zhǔn)，企業(yè)及其所屬全資、控股子企業(yè)一律不得擅自辦理外部貸款，以及通過外部非核心銀行辦理委存委貸業(yè)務(wù)。考核辦法是按照年度下達(dá)的外部非核心銀行貸款置換計(jì)劃執(zhí)行，按執(zhí)行完成情況計(jì)算得分。

6.資金計(jì)劃編報(bào)準(zhǔn)確率

目標(biāo)是按照年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制計(jì)劃，合并報(bào)表范圍內(nèi)企業(yè)將在核心銀行賬戶資金收入和支付預(yù)算計(jì)劃分解編報(bào)至月度，年度月均資金收入計(jì)劃執(zhí)行符合率達(dá)到80%，年度月均資金支出計(jì)劃執(zhí)行比例不超過100%。系統(tǒng)根據(jù)資金計(jì)劃執(zhí)行分析表自動(dòng)計(jì)算，按年、月度資金收入預(yù)算和支出預(yù)算的執(zhí)行偏離度計(jì)算得分。

（四）剛?cè)岵?jì)，賞罰并舉，努力提升考核效果

企業(yè)集團(tuán)資金管理過程中，把資金集中管理達(dá)標(biāo)考核的結(jié)果作為資金管理專項(xiàng)考評(píng)依據(jù)，并作為企業(yè)資金管理指標(biāo)納入集團(tuán)績效管理協(xié)議書，作為加分獎(jiǎng)勵(lì)；凡不合格單位，將予以通報(bào)批評(píng)，要求限時(shí)整改，通過行政手段及考核激勵(lì)對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行獎(jiǎng)懲，進(jìn)一步提高資金管理的能力，使管理良性循環(huán)，直接提高集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金集中度。

四、結(jié)論

篇6

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)公司；內(nèi)控體系；風(fēng)險(xiǎn)防范

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.078

1 內(nèi)部控制理論的發(fā)展過程

內(nèi)部控制理論的表述最早于20世紀(jì)40年代出現(xiàn)，是在“內(nèi)部牽制”理論的基礎(chǔ)上逐漸豐富和發(fā)展起來的。內(nèi)部牽制的基本原理是任何一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必須由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員負(fù)責(zé)，相互之間進(jìn)行核對(duì)、制約，防止出錯(cuò)及舞弊。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，內(nèi)部牽制的使用范圍也超出了會(huì)計(jì)范疇，逐步深入到社會(huì)生活的各個(gè)方面，從而使得內(nèi)部牽制逐步發(fā)展為內(nèi)部控制制度。1949年美國會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)對(duì)內(nèi)部控制首次做了權(quán)威的定義：“內(nèi)部控制包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施都用于保護(hù)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)，檢查會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性，提高經(jīng)營效率，推動(dòng)企業(yè)堅(jiān)持執(zhí)行既定的管理政策?！眱?nèi)部控制結(jié)構(gòu)從“控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序”發(fā)展為“控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、監(jiān)督控制”五個(gè)方面。

2 財(cái)務(wù)公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

隨著市場化改革的不斷深入，金融環(huán)境的改革也呈現(xiàn)了速度加快、力度加深的總體趨勢，財(cái)務(wù)公司正面臨著越來越復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等必將呈現(xiàn)出更加多變、更加復(fù)雜的新特征。

2.1 流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是金融機(jī)構(gòu)普遍面臨的風(fēng)險(xiǎn)。但是財(cái)務(wù)公司與商業(yè)銀行的區(qū)別在于，財(cái)務(wù)公司的服務(wù)范圍限定于集團(tuán)內(nèi)成員單位，其資金來源于成員單位的存款和同業(yè)拆入，且大部分為短期存款。而財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)是其為成員單位發(fā)放的貸款。財(cái)務(wù)公司存貸之間由于期限錯(cuò)配會(huì)在一定程度上引發(fā)流動(dòng)性緊缺的問題，面對(duì)成員單位大量出款時(shí)沒有足夠的流動(dòng)資金來應(yīng)對(duì)付款需求。商業(yè)銀行是面向全社會(huì)的金融機(jī)構(gòu)，其資金的來源、存款的期限均較財(cái)務(wù)公司更加豐富，在調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債期限方面具有較大的空間。因此，財(cái)務(wù)公司的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率要遠(yuǎn)大于商業(yè)銀行，但就其影響程度而言，商業(yè)銀行一旦發(fā)生流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)對(duì)整個(gè)社會(huì)的經(jīng)營活動(dòng)和人們的生產(chǎn)生活產(chǎn)生較為嚴(yán)重的影響，而財(cái)務(wù)公司僅影響到該集團(tuán)內(nèi)部成員單位的經(jīng)營活動(dòng)。

由于財(cái)務(wù)公司依托于集團(tuán)而成立，這種體制上和管理上的依存關(guān)系將會(huì)使得雙方的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)相互影響，繼而產(chǎn)生一定的放大效應(yīng)。如果集團(tuán)的經(jīng)營形勢惡化，資金周轉(zhuǎn)困難，還款壓力加大，勢必會(huì)影響財(cái)務(wù)公司的資金來源，放大財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)；而財(cái)務(wù)公司流動(dòng)資金短缺時(shí)，又會(huì)造成成員單位出款困難，進(jìn)一步影響成員單位的經(jīng)營周轉(zhuǎn)，引發(fā)成員單位的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 操作風(fēng)險(xiǎn)

操作風(fēng)險(xiǎn)也是一種發(fā)生概率較高的風(fēng)險(xiǎn)，又被稱為內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部由于經(jīng)營管理不當(dāng)、分工不明、職責(zé)不清等原因引發(fā)的誤操作、流程缺失等問題。操作風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因可以歸納為三類：一是流程制度的缺失導(dǎo)致的監(jiān)督不嚴(yán)；二是部門協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致的流程斷層；三是員工行為越權(quán)或錯(cuò)誤導(dǎo)致的操作失誤。

與商業(yè)銀行相比，財(cái)務(wù)公司建立的時(shí)間較短，在流程、制度方面相對(duì)不完善。財(cái)務(wù)公司操作風(fēng)險(xiǎn)可以進(jìn)一步細(xì)化為三種：一是集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)公司的定位不清晰，沒有充分履行內(nèi)部資金融通平臺(tái)的作用，僅僅把財(cái)務(wù)公司作為利潤平臺(tái)，使得財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營決策上缺乏自主性，在信貸、資金等工作方面受制于集團(tuán)公司的行政命令而忽視了風(fēng)險(xiǎn)防控；二是財(cái)務(wù)公司內(nèi)部缺少風(fēng)險(xiǎn)稽核部門，在風(fēng)險(xiǎn)防范和制度建設(shè)方面存在一定的缺失?；蛘呤秋L(fēng)險(xiǎn)部門受制于領(lǐng)導(dǎo)的決策意圖，沒有充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)防控的作用；三是缺少必要的專業(yè)性人才，在知識(shí)結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等方面存在不足，沒有足夠的技能發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)防控的作用。

2.3 信用風(fēng)險(xiǎn)

商業(yè)銀行和財(cái)務(wù)公司都會(huì)面臨信用風(fēng)險(xiǎn)，表現(xiàn)為借款人不能按照合同約定按時(shí)償還債務(wù)，從而帶來經(jīng)營損失。信用風(fēng)險(xiǎn)是金融機(jī)構(gòu)普遍面臨的風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)于商業(yè)銀行而言，財(cái)務(wù)公司的服務(wù)對(duì)象局限在集團(tuán)內(nèi)，客戶比較集中。財(cái)務(wù)公司對(duì)客戶的經(jīng)營情況相對(duì)比較了解。一般來說，財(cái)務(wù)公司面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)往往呈現(xiàn)集中化的特征，且與整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營情況密切相關(guān)。商業(yè)銀行由于客戶分布范圍廣，單一客戶或單一企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)信用風(fēng)險(xiǎn)一般不會(huì)對(duì)銀行的經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生較大的影響，但是對(duì)財(cái)務(wù)公司而言，集團(tuán)經(jīng)營情況良好的情況下，財(cái)務(wù)公司面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)較小。一旦集團(tuán)的經(jīng)營形勢惡化，財(cái)務(wù)公司的信用風(fēng)險(xiǎn)將大大提升，甚至?xí)绊懾?cái)務(wù)公司的生存和發(fā)展。

從財(cái)務(wù)公司面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可以看出，財(cái)務(wù)公司由于體制、股權(quán)結(jié)構(gòu)、員工構(gòu)成、服務(wù)范圍等方面的特殊性，在流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等方面均表現(xiàn)出了與商業(yè)銀行不同的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面不能照搬商業(yè)銀行的經(jīng)驗(yàn)，而是應(yīng)該結(jié)合自身的經(jīng)營特點(diǎn)查找不足，彌補(bǔ)短板，探索出一條符合財(cái)務(wù)公司持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。

3 財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的主要問題

3.1 缺乏自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)

財(cái)務(wù)公司由于自身功能定位的特殊性，雖然承擔(dān)著企業(yè)集團(tuán)的資金管理和融通的重要職能，單在體制上依附于企業(yè)集團(tuán)，在行政上又受制于集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。加之股東來源于集團(tuán)內(nèi)部，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，股東價(jià)值趨同。這就造成了財(cái)務(wù)公司重視集團(tuán)命令而忽視了自身的金融屬性，財(cái)務(wù)公司的獨(dú)立性無法得到有效的保證。造成了在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部，上至領(lǐng)導(dǎo)者，下到普通員工，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)都不強(qiáng)烈，沒能形成有效的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)防控更多的停留在制度建設(shè)、流程梳理等方面，而沒有結(jié)合自身的經(jīng)營活動(dòng)落到實(shí)處。財(cái)務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)追求完成經(jīng)營目標(biāo)，忽視了對(duì)經(jīng)營方面的防控，尤其是在具體經(jīng)營形勢良好的前提下，更加注重業(yè)績的增長而放寬了對(duì)服務(wù)對(duì)象的審核。財(cái)務(wù)公司員工多以習(xí)慣為主，忽視了其長期以來形成的工作方法是否符合風(fēng)險(xiǎn)防控的要求，是否符合公司規(guī)章制度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的理解僅僅停留在職業(yè)道德的層面，而未形成行為守則。大部分財(cái)務(wù)公司沒有形成自上而下的風(fēng)險(xiǎn)防控文化，或未將風(fēng)險(xiǎn)防控融入到企業(yè)文化中，未能及時(shí)反思現(xiàn)有工作方式可能帶來的隱患，風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)薄弱。

3.2 缺乏量化管理的手段和專業(yè)性人才

目前，財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理仍然以事后管理為主，風(fēng)險(xiǎn)管理部門充當(dāng)救火隊(duì)員的角色，只有在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后才意識(shí)到如何去挽救以減少損失，缺少事前監(jiān)督和過程防范措施。在財(cái)務(wù)公司日常工作中，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以指標(biāo)評(píng)價(jià)為主，注重從財(cái)務(wù)報(bào)表來評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析而缺乏對(duì)企業(yè)全面綜合評(píng)估。并且在評(píng)估方法上以定性分析為主，缺少對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的量化評(píng)估手段。財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)需要結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)以及本集團(tuán)的實(shí)際情況來綜合考慮，不應(yīng)簡單地通過財(cái)務(wù)報(bào)表來評(píng)估，也不宜復(fù)雜化，而是應(yīng)該找到一種能夠有效計(jì)量、合理分類、科學(xué)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效識(shí)別、科學(xué)量化，建立一套事前評(píng)估、過程監(jiān)督、事后管理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理體系。

從財(cái)務(wù)公司的人員構(gòu)成上來看，多來自集團(tuán)及其成員單位的財(cái)務(wù)工作人員，他們大多數(shù)沒有專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，缺少必要的技能和方法。這也造成了財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)制度制定、實(shí)施方面的約束。因此，要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的控制，推動(dòng)財(cái)務(wù)公司的發(fā)展，提高人員素質(zhì)不容忽視。

3.3 風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容亟待豐富

目前財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)象集中在業(yè)務(wù)辦理的過程，風(fēng)險(xiǎn)控制旨在規(guī)范業(yè)務(wù)操作，防止流程上的疏漏、越權(quán)及人為差錯(cuò)等，風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)象較為單一，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法偏重于保守。重點(diǎn)在于對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性檢查以及對(duì)金融監(jiān)管部門所規(guī)定的指標(biāo)的管理。在應(yīng)對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等方面顯得力量較為薄弱，風(fēng)險(xiǎn)稽核注重于事后的監(jiān)督和處理，對(duì)市場環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)不足，無法通過風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的調(diào)整來及時(shí)反映周邊環(huán)境的變化。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等方面存在一定的短板，在金融環(huán)境日益復(fù)雜的今天，財(cái)務(wù)公司現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)不能有效地維持穩(wěn)健經(jīng)營的目標(biāo)。隨著市場環(huán)境、金融環(huán)境的變化，無論是集團(tuán)還是財(cái)務(wù)公司所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)都將是更加多元化的，財(cái)務(wù)公司必須創(chuàng)建綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估手段，建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理措施。

4 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的對(duì)策建議

4.1 建立以內(nèi)部控制系統(tǒng)為核心的風(fēng)險(xiǎn)防控體系

從過程論的角度來講，財(cái)務(wù)公司任何一項(xiàng)活動(dòng)都可以視為一項(xiàng)獨(dú)立的過程，一個(gè)過程的結(jié)束即意味著另一項(xiàng)過程的開始，過程之間存在著密切的聯(lián)系。所有的過程聯(lián)合起來構(gòu)成了財(cái)務(wù)公司內(nèi)部運(yùn)作的有機(jī)整體，形成了一個(gè)內(nèi)部緊密聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。財(cái)務(wù)公司需要對(duì)每一個(gè)過程進(jìn)行梳理，形成系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系，建立針對(duì)內(nèi)部系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防控制度，監(jiān)督每一項(xiàng)過程的運(yùn)行，從整體上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，開展業(yè)務(wù)指導(dǎo)。通過對(duì)內(nèi)部運(yùn)作系統(tǒng)的控制實(shí)現(xiàn)對(duì)外部事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)控制，從而達(dá)到對(duì)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)管理的目的。

4.2 以持續(xù)改進(jìn)的思想不斷完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系

從質(zhì)量管理的角度來講，堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量不斷提升，從而改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法。財(cái)務(wù)公司在構(gòu)建和完善風(fēng)險(xiǎn)控制體系的過程中也應(yīng)該引進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的思想，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，制定有效的識(shí)別和測量手段，并在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、結(jié)合實(shí)際，尋找創(chuàng)新和優(yōu)化的路徑，通過持續(xù)性的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的改進(jìn)。財(cái)務(wù)公司在面對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需要不斷地進(jìn)行評(píng)估、處理、改進(jìn)并形成循環(huán)體系，為風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的建立和完善提供內(nèi)在動(dòng)力。財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立不是一朝一夕能夠完成的事情，需要通過幾代員工不懈的努力才能逐漸完善，并且能夠適應(yīng)市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營需要的變化。缺少了持續(xù)改進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)控制體系將逐步失去業(yè)務(wù)指導(dǎo)的重要作用，反而變成了財(cái)務(wù)公司發(fā)展的內(nèi)在桎梏，影響財(cái)務(wù)公司持續(xù)、穩(wěn)健、健康發(fā)展。

4.3 建立自上而下的風(fēng)險(xiǎn)控制文化

財(cái)務(wù)公司開展風(fēng)險(xiǎn)管理離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持和員工的參與，缺乏內(nèi)部參與的風(fēng)險(xiǎn)控制體系就沒有了發(fā)展的基石。財(cái)務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)的重視與強(qiáng)有力的推動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)控制體系穩(wěn)步推進(jìn)的關(guān)鍵所在，這需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)具有全面的認(rèn)識(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的重要作用予以充分肯定，要明確風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)以及推動(dòng)落實(shí)的堅(jiān)定決心。財(cái)務(wù)公司員工的參與是風(fēng)險(xiǎn)控制體系有效推行的土壤，缺少了員工參與任何體系都將變成無源之水、無本之木。員工要充分理解推廣風(fēng)險(xiǎn)控制體系的重要性，理清風(fēng)險(xiǎn)防范與其業(yè)績的相互關(guān)系，從被動(dòng)接受到主動(dòng)落實(shí)，從行為準(zhǔn)則變?yōu)楣ぷ髁?xí)慣。

4.4 建立以客戶為中心的信息交流平臺(tái)

財(cái)務(wù)公司是服務(wù)集團(tuán)成員單位的金融機(jī)構(gòu)，因此需要充分的識(shí)別、挖掘額客戶需求，滿足客戶日益增長的金融服務(wù)需求。財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立正是以更好地開展客戶服務(wù)為目標(biāo)。因此，財(cái)務(wù)公司構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)控制體系不是閉門造車，需要與成員單位建立有效的信息交流渠道，構(gòu)建真實(shí)、有效的客戶信息溝通平臺(tái)，確?？蛻粜畔⒛軌蚣皶r(shí)傳遞到財(cái)務(wù)公司，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有價(jià)值的參考。財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)控制體系應(yīng)當(dāng)以開放的態(tài)度接收來自成員單位的信息，以科學(xué)的方法進(jìn)行信息梳理及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，構(gòu)建以客戶為中心的信息交流和鑒別平臺(tái)，為財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營發(fā)展提供良好的推動(dòng)力。

5 財(cái)務(wù)公司內(nèi)控體系建設(shè)保障措施

5.1 培育良好的企業(yè)文化

財(cái)務(wù)公司建立風(fēng)險(xiǎn)控制體系首先需要得到內(nèi)部員工的理解和認(rèn)同，要充分調(diào)動(dòng)全員參與的積極性。財(cái)務(wù)公司自上而下要形成風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化。將員工的日常行為與公司的經(jīng)營理念協(xié)同一致，將員工的業(yè)務(wù)操作與風(fēng)險(xiǎn)管理的理念相統(tǒng)一，建立和完善風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，培養(yǎng)良好的職業(yè)習(xí)慣。優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，通過培訓(xùn)、宣講、競賽等形式強(qiáng)化員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，通過制度學(xué)習(xí)、崗位設(shè)置、考核機(jī)制等推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的落地生根。

5.2 配備專業(yè)的管理人員

良好的風(fēng)險(xiǎn)管理制度需要專業(yè)的人員來制定和推動(dòng)，需要具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、具備風(fēng)險(xiǎn)管理技能的人員來不斷優(yōu)化和完善。財(cái)務(wù)公司在專業(yè)化人才方面存在一定的短板。隨著產(chǎn)融結(jié)合、資本化運(yùn)作的不斷深化，具備金融運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)及風(fēng)險(xiǎn)管理能力的人才將成為財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理有效推動(dòng)的關(guān)鍵所在。財(cái)務(wù)公司應(yīng)該吸納和培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專業(yè)性人才，提升風(fēng)險(xiǎn)管理人員的專業(yè)技能。

5.3 明確財(cái)務(wù)公司發(fā)展目標(biāo)

公司發(fā)展目標(biāo)是風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的邏輯起點(diǎn)，只有確定了財(cái)務(wù)公司的發(fā)展目標(biāo)才能明確風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)象和要素。良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系需要以公司發(fā)展目標(biāo)為根本導(dǎo)向，在發(fā)展目標(biāo)的指引下進(jìn)一步梳理實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的途徑，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素，并進(jìn)一步對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和量化，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效控制。公司目標(biāo)是否符合要求，是否符合發(fā)展的需要是影響財(cái)務(wù)公司經(jīng)營成果的重要因素，同時(shí)也是風(fēng)險(xiǎn)控制體系能否發(fā)揮作用的重要前提。偏離了正確目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，將會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司經(jīng)營活動(dòng)走向歧途。

5.4 加強(qiáng)信息化建設(shè)

隨著網(wǎng)絡(luò)化和信息化的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融已經(jīng)成為一種越來越重要的金融形式。信息化已經(jīng)成為金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升管理水平的重要手段。財(cái)務(wù)公司在發(fā)展過程中，無論是在客戶服務(wù)方面還是在內(nèi)部管理方面，信息化道路已經(jīng)成為一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。建立和完善信息系統(tǒng)，對(duì)于收集客戶信息，打造信息交流平臺(tái)至關(guān)重要。通過完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以有效地識(shí)別客戶需求，建立科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)量化指標(biāo)，有效的監(jiān)督和指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)。在內(nèi)部活動(dòng)來看，通過建立信息化操作系統(tǒng)，能夠使得業(yè)務(wù)操作更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，建立有據(jù)可依的備案體系。從客戶服務(wù)的角度來看，完善的信息系統(tǒng)能夠有效地提升服務(wù)效率，降低服務(wù)成本，減少操作失誤。對(duì)于控制操作風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)信息監(jiān)控具有重要的作用。

5.5 加強(qiáng)內(nèi)部溝通交流

篇7

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù) 信息化建設(shè) 研究。

實(shí)事求是地說，財(cái)務(wù)公司做存貸、結(jié)算、票據(jù)業(yè)務(wù)方面，優(yōu)勢可能不如銀行；做租賃業(yè)務(wù)的優(yōu)勢可能不如金融租賃公司，做擔(dān)保業(yè)務(wù)優(yōu)勢可能不如擔(dān)保公司。如果與這些機(jī)構(gòu)進(jìn)行同質(zhì)化競爭，不但業(yè)務(wù)做不大，形成不了核心競爭力，還有較大的政策風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司只能是在銀行和其他金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的夾縫中求生存謀發(fā)展，這也對(duì)財(cái)務(wù)公司的信息化建設(shè)提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系統(tǒng)要來源于銀行又要在某些方面，特別是在貼近企業(yè)、服務(wù)企業(yè)方面要優(yōu)于銀行、高于銀行、快于銀行。

現(xiàn)就財(cái)務(wù)公司信息化建設(shè)的相關(guān)問題談幾點(diǎn)體會(huì)：

1 加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè) ，進(jìn)一步充實(shí)專業(yè)人才 ，形成對(duì)業(yè)務(wù)的快速反應(yīng)和有效帶動(dòng)。

這是最關(guān)鍵的問題，沒有充足的專業(yè)人才，細(xì)節(jié)的事情都不易于操作，總體規(guī)劃無法落實(shí)。當(dāng)然財(cái)務(wù)公司也沒有必要建立像大銀行那樣的龐大的開發(fā)中心，今后的信息化建設(shè)工作還是應(yīng)該與特定的 1- 2 家軟件公司達(dá)成長期合作意向，主要工作還是要依靠軟件公司來做，但基本的人員配置是必須的。必須建立高效精干的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，這些項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備銀行 it 系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，最好也對(duì)企業(yè)特點(diǎn)有一定的了解，他們一方面要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，一方面要對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行總體規(guī)劃，同時(shí)還要組織監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施。只有這樣才能將規(guī)劃迅速落地，快速滿足業(yè)務(wù)部門的需要，并且?guī)?dòng)和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2 要全面部署，分步實(shí)施。

在具體實(shí)施過程中，要針對(duì)目前財(cái)務(wù)公司信息化的現(xiàn)狀，充分考慮公司管理變革的承受力，制定分步實(shí)施計(jì)劃，充分分析、研究業(yè)務(wù)需求，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際目標(biāo)做出切合實(shí)際的估計(jì)，明確階段性目標(biāo)，不斷鞏固、強(qiáng)化應(yīng)用，不盲目追求高標(biāo)準(zhǔn)和期望一步到位，不影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)秩序，用全面、科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范來鞏固實(shí)施效果和規(guī)范公司基本業(yè)務(wù)處理行為，確保該管理模式符合公司管理需要，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司信息化建設(shè)的整體目標(biāo)，保證項(xiàng)目整體實(shí)施效果。

3 要突出重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，加快財(cái)務(wù)公司信息化建設(shè)步伐。

以點(diǎn)帶面中的“點(diǎn)”是緊迫要建立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，“面”既包括基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)，也包括與此“點(diǎn)”相關(guān)的決策支持系統(tǒng)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，首先必須對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行全面梳理，明確各系統(tǒng)之間的關(guān)系，找出不足；其次必須參考銀行信息化系統(tǒng)，對(duì)財(cái)務(wù)公司未來信息化系統(tǒng)的概貌有清楚的認(rèn)識(shí)和定位；最后還需要在滿足不斷增長的業(yè)務(wù)需要的同時(shí)，順勢開展基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)，否則業(yè)務(wù)系統(tǒng)林立，底層難以融合，又步入了銀行的老路。

財(cái)務(wù)公司信息化建設(shè)基礎(chǔ)比較弱，這也是發(fā)展中難以避免的問題，銀行也都曾經(jīng)歷過這個(gè)階段?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)公司信息化部門的主要目標(biāo)應(yīng)該跨越式地經(jīng)過這個(gè)階段而不是照著銀行走過的路再重新走一遍。有些步驟財(cái)務(wù)公司可以迅速跨越，而銀行則無法迅速跨越。所以財(cái)務(wù)公司的信息化建設(shè)工作理論上應(yīng)該能夠比銀行快，也必須比銀行快。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，困難是現(xiàn)實(shí)的，但這些困難也必須是要克服的，否則一步趕不上步步趕不上，始終處于落后地位。

4 要加強(qiáng)流程、環(huán)節(jié)控制，保障網(wǎng)絡(luò)安全性。

在系統(tǒng)建設(shè)、運(yùn)行等不同階段應(yīng)遵守不同的安全管理目標(biāo)，對(duì)系統(tǒng)建設(shè)、規(guī)劃進(jìn)行全面調(diào)查、分析、研究，對(duì)實(shí)施方案進(jìn)行充分驗(yàn)證，充分考慮公司的實(shí)際情況，在合適的時(shí)間通過合理的方式，循序漸進(jìn)，逐步改善，保證公司管理體系的完整和安全。在系統(tǒng)建設(shè)過程中，各單位還必須建立、健全安全管理責(zé)任制，制定安全策略，建立操作系統(tǒng)的安全機(jī)制，使用安全方式連接客戶端與應(yīng)用服務(wù)器，劃分管理權(quán)限，實(shí)行身份認(rèn)證，形成數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、數(shù)據(jù)存放的安全機(jī)制和網(wǎng)絡(luò)備份機(jī)制。信息安全與信息系統(tǒng)同步規(guī)劃、同步建設(shè)，完善信息安全保障體系，建立對(duì)病毒和黑客的防范措施，確保財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)不間斷和財(cái)務(wù)信息高度安全。

5 厘清財(cái)務(wù)公司 it 系統(tǒng)與集團(tuán)的關(guān)系， 建立相對(duì)獨(dú)立的 it 運(yùn)作機(jī)制。

首先，財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)上、it 系統(tǒng)建設(shè)上都要接受人民銀行、銀監(jiān)局等外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，相應(yīng)的在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)章制度、工作規(guī)范、工作內(nèi)容方面都有著特殊要求。從信息化建設(shè)角度來講，滿足監(jiān)管部門的要求更困難。因?yàn)橹霸诖朔矫婵紤]的少，并且財(cái)務(wù)公司的信息化體系內(nèi)置于集團(tuán)整體信息化體系之中。今后隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度不斷加大和自身業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)公司必須迅速厘清信息化體系與集團(tuán)信息化體系的關(guān)系。必須從機(jī)房建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、系統(tǒng)硬件、軟件項(xiàng)目實(shí)施等各層面將信息化體系與集團(tuán)的整體信息化體系進(jìn)行相對(duì)的隔離，這樣才能比較好地滿足相應(yīng)的監(jiān)管要求，并適應(yīng)自身的發(fā)展。

篇8

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金集中管理 存在的問題 建議和對(duì)策

集團(tuán)公司是共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，由擁有生產(chǎn)和經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型公司結(jié)盟組合而成，他們是靠共同的目的而集中起來的，以資金為鏈接紐帶，達(dá)到產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。所以制造業(yè)公司通常也與其他形式公司相結(jié)合，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)、加工、制造，通過資金鏈接促進(jìn)經(jīng)營和發(fā)展。由此看來，集團(tuán)公司資金的集中管理是迫在眉睫的，在管理和發(fā)展的過程中，難免會(huì)遇到各種各樣的問題，管理者要勇于創(chuàng)新，敢于實(shí)踐，充分了解集團(tuán)公司的內(nèi)部情況，積極采取措施進(jìn)行集團(tuán)資金的集中管理。

一、集團(tuán)公司資金集中管理模式

（一）什么是資金集中管理

資金的集中管理是將集團(tuán)內(nèi)部的所有公司的資金記錄集中到集團(tuán)公司總部，由集團(tuán)公司總部對(duì)以集中起來的資金通過投資和結(jié)算手段進(jìn)行和里的分配、管理和使用。同時(shí)也要顧及到這些資金的銀行賬戶管理，利息利率和其他風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)資金管理的一個(gè)重要組成部分，通過資金的集中管理可以達(dá)到資源的合理優(yōu)化配置，發(fā)揮資金的最高利用效率，科學(xué)有效的降低資金風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能夠節(jié)省資金管理的人力、物力和財(cái)力。

（二）集團(tuán)公司資金集中管理模式有哪些

總公司固定在一定期限內(nèi)撥付一定數(shù)額的備用資金到下屬的子公司，子公司一旦支出，總公司就要持相關(guān)憑證到財(cái)務(wù)報(bào)備，以盡快補(bǔ)足備用資金。

開設(shè)內(nèi)部銀行，在公司內(nèi)部引入公司合作的銀行的管理體制，從而形成集團(tuán)公司內(nèi)部的資金管理體系?？偣揪鸵Y(jié)合其他子公司的實(shí)際需要，通過公司的內(nèi)部銀行直接支配所需資金。

集團(tuán)公司建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司，由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一了解集團(tuán)公司內(nèi)部所有公司的財(cái)務(wù)狀況，積極為集團(tuán)公司進(jìn)行籌資、融資。

集團(tuán)公司在內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，辦理子公司的現(xiàn)金的收入和支出的專業(yè)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司內(nèi)部子公司首先進(jìn)行自身的內(nèi)部核算，直接通過結(jié)算中心辦理內(nèi)部結(jié)算，維護(hù)集團(tuán)公司的發(fā)展和進(jìn)步。根據(jù)子公司的具體情況進(jìn)行結(jié)算，科學(xué)合理的分配結(jié)算資金。

二、集團(tuán)公司資金集中管理模式中存在的問題

（一）集團(tuán)公司在資金管理上缺乏相關(guān)的制度

很多集團(tuán)企業(yè)沒有建立健全的財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)資金的收支狀況沒有進(jìn)行統(tǒng)一的控制和規(guī)劃，導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況混亂，財(cái)政收支失衡。

有一些集團(tuán)公司內(nèi)部對(duì)于資金的管理上還在沿用口頭匯報(bào)的方式，真實(shí)性不夠，上報(bào)時(shí)材料也不夠充足，還缺乏真實(shí)性。這樣就不能促進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部資金的管理，無法保集團(tuán)公司資金合理優(yōu)化配置。

（二）集團(tuán)公司成立的財(cái)務(wù)公司在形式和制度上不夠完善

作為集團(tuán)公司下屬的財(cái)務(wù)公司，首先要明確自己的經(jīng)營范圍，財(cái)務(wù)公司所經(jīng)營每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，都需要在人民銀行的政策范圍內(nèi)，要得到人民銀行的認(rèn)可。之前，國家的財(cái)務(wù)公司管理方面比較混亂，對(duì)于集團(tuán)公司的總體利潤和收入都有一定的規(guī)定和限制，否則就會(huì)增加集團(tuán)公司的稅務(wù)。

（三）總公司在資金管理問題上與其他子公司有隔閡

集團(tuán)公司是一個(gè)大的整體，其內(nèi)部包含著許多子公司，很多集團(tuán)公司在內(nèi)部成立結(jié)算中心或者使用財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行集中管理之后，將子公司發(fā)展成為提升公司效率的工具，嚴(yán)重?fù)p壞所屬子公司的利益，這樣會(huì)導(dǎo)致子公司成員的嚴(yán)重不滿，甚至造成一定的法律影響。

（四）集團(tuán)公司資金管理人員的個(gè)人素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)不夠

集團(tuán)公司是一個(gè)相對(duì)較大的集體，所以其內(nèi)部的資金管理人員需要具備扎實(shí)的專業(yè)素質(zhì)和自身素養(yǎng)。但是集團(tuán)公司的用人機(jī)制不夠靈活，比較專業(yè)的人才也都是比較愿意去一些專業(yè)性較強(qiáng)的公司去工作，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)專業(yè)人員短缺。

（五）集團(tuán)公司內(nèi)部資金分散占用，利用效率比較低

在一個(gè)大團(tuán)體中，有很多子公司，而這些子公司的企業(yè)法人又是單獨(dú)的個(gè)體，他們可以單獨(dú)開戶，從而使集團(tuán)公司內(nèi)部資金分散，同時(shí)每個(gè)賬戶中的資金數(shù)量比較少，無法充分發(fā)揮作用。

三、集團(tuán)公司資金集中管理模式的建議和對(duì)策

（一）集團(tuán)公司要選擇適合自身發(fā)展的資金集中管理模式

集團(tuán)公司資金管理者應(yīng)對(duì)自己公司的資金現(xiàn)狀和發(fā)展?fàn)顩r非常了解，對(duì)總公司下的子公司的財(cái)務(wù)狀況也要做到心中有數(shù)。認(rèn)識(shí)到不同階段、不同發(fā)展時(shí)期資金集中管理模式要不要變化。事物都是在不斷發(fā)展變化的，管理者對(duì)于資金集中管理模式應(yīng)不斷調(diào)整創(chuàng)新，選擇適合集團(tuán)公司內(nèi)部發(fā)展的資金集中管理模式。

同時(shí)集團(tuán)公司應(yīng)慎重選擇財(cái)務(wù)公司管理模式，如果要選擇，那么財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)公司的資金管理工作一定要做好，否則就會(huì)影響集團(tuán)公司整體的運(yùn)營和發(fā)展。這樣集團(tuán)公司就會(huì)在資金集中管理方式上取消使用財(cái)務(wù)公司管理的方式，集團(tuán)公司內(nèi)部的資金管理就會(huì)出現(xiàn)一系列的問題。

（二）做好集團(tuán)公司資金管理的制度建設(shè)

集團(tuán)公司資金管理考察制度不到位。沒有規(guī)矩不成方圓，集團(tuán)公司沒有形成一套完整的管理流程，對(duì)資金的流程設(shè)計(jì)、修訂、改進(jìn)和審批的過程都應(yīng)該做出詳盡的規(guī)劃，所有的資金問題都沒有按照一定的流程走，缺乏相應(yīng)的資金管理模式。

集團(tuán)公司應(yīng)該成立資金管理體系，積極集中梳理內(nèi)部各個(gè)公司的資金狀況，對(duì)資金的收入和支出以及稅務(wù)等一系列的流程制度要做好，所有的報(bào)銷、稅務(wù)、收入等款項(xiàng)都要納入流程設(shè)計(jì)的范圍內(nèi)，并組織公司員工學(xué)習(xí)并熟悉各項(xiàng)管理制度，按流程行事。

同時(shí)對(duì)公司資金流動(dòng)流程要不斷更新，充分利用現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)，做好機(jī)打報(bào)銷單、發(fā)票的使用，堅(jiān)決避免口頭匯報(bào)，保障資金報(bào)銷等資料的真實(shí)可靠性，達(dá)到集團(tuán)公司資金的合理優(yōu)化配置。

（三）正確處理總公司與子公司的關(guān)系，處理好集團(tuán)公司與各大銀行的關(guān)系

總公司要做到誠實(shí)守信，不得以任何方式或名義去損壞子公司的利益，同時(shí)在集中分配資金的過程中要做到賬目明確，不得含糊，。核對(duì)要詳細(xì)認(rèn)真，不得出現(xiàn)任何差錯(cuò)，這樣就避免總公司與其他子公司的隔閡。

同時(shí)，加強(qiáng)自身管理，規(guī)范對(duì)子公司的管理，做到不逃稅漏稅，自覺遵守國家稅務(wù)制度；正確處理好與各大銀行的關(guān)系，不能僅僅以利益為重，自覺遵守銀行的規(guī)章制度，按制度辦事，不得，損壞銀行或個(gè)人的利益。

（四）提高集團(tuán)公司資金管理人員的個(gè)人素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)

作為制造業(yè)，員工的技術(shù)性比較強(qiáng)，動(dòng)手實(shí)踐能力強(qiáng)，但是作為資金管理人員一定要是相當(dāng)專業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)者，有相當(dāng)專業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融學(xué)知識(shí)，對(duì)銷售、投資、融資的問題都要深入了解。

集團(tuán)公司的資金管理人員屬于財(cái)政管理人員，在聘用時(shí)，一定要任用經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融學(xué)專業(yè)知識(shí)比較強(qiáng)的人才。在保證其專業(yè)素養(yǎng)之外，還應(yīng)對(duì)其個(gè)人素養(yǎng)進(jìn)行考察，要具有明確的政治方向，個(gè)人品德良好，沒有政治前科，為人實(shí)事求是等。

同時(shí)集團(tuán)公司也不太注重資金管理人員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，缺乏財(cái)政意識(shí)，不能正確的管理公司的資金問題，而且風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)也比較薄弱，無法對(duì)集團(tuán)公司的資金進(jìn)行集中管理。集團(tuán)公司要做好員工的財(cái)政和法律知識(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，為集團(tuán)公司的資金集中管理盡一份自己的力量。

（五）加強(qiáng)集團(tuán)資金的集中管理，做到資金的合理優(yōu)化配置

集團(tuán)公司作為一個(gè)大集體，內(nèi)部發(fā)展難免會(huì)出現(xiàn)發(fā)展不平衡的現(xiàn)象，有一些資金就會(huì)閑置，從而導(dǎo)致盲目投資，造成嚴(yán)重的損失，有些公司的資金緊缺，需要現(xiàn)籌大量資金，不得不通過向銀行貸款等渠道，增加自身的資金負(fù)擔(dān)。

集團(tuán)公司加強(qiáng)公司資金的集中處理，將各個(gè)子公司的賬目集中起來，根據(jù)實(shí)際情況集中發(fā)放，保證公平性和合理性。

四、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的必然產(chǎn)物。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，作為集團(tuán)公司，其資金管理是公司管理的重中之重。而資金的集中管理對(duì)集團(tuán)資金的合理優(yōu)化配置起到很大的作用。面對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中出現(xiàn)的問題，集團(tuán)公司管理者要不斷創(chuàng)新自己的觀念，學(xué)會(huì)任用專業(yè)型人才，對(duì)公司的資金進(jìn)行集中管理，從而達(dá)到公司資金的合理優(yōu)化配置，達(dá)到公司效益的最大化，為我國經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)：

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[3]付凱.SJ集團(tuán)資金集中管理模式的運(yùn)用實(shí)施[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（18）：255-256

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理 運(yùn)用合理化

引言

隨著時(shí)代的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了巨大的改變。我國企業(yè)集團(tuán)通過收購、合并、兼并、聯(lián)盟及內(nèi)部發(fā)展等企業(yè)擴(kuò)張行為迅速發(fā)展起來。新時(shí)代的企業(yè)管理模式以資金管理為中心，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有著提高資金利用率、降低財(cái)務(wù)成本和風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管理能力等優(yōu)勢被多數(shù)企業(yè)所應(yīng)用。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式基本內(nèi)容

我國現(xiàn)階段的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式分為五種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

公司的全部資金都集中在財(cái)務(wù)部門，所有的財(cái)政收入和支出有公司統(tǒng)一管理。這種管理模式將公司權(quán)利有效的集中于領(lǐng)導(dǎo)者手中，便于企業(yè)的集體管理和內(nèi)部資金的流動(dòng)。但這種資金管理模式有一定的局限性，不利于企業(yè)各子公司的自主發(fā)展。

（二）撥付備用金模式

子單位收入的資金集中到企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部，公司根據(jù)各子公司的實(shí)際情況將一定數(shù)額的資金統(tǒng)一撥給各子公司使用。子公司不設(shè)立財(cái)務(wù)處，所支出的現(xiàn)金憑發(fā)票到企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)處報(bào)銷。這種模式下，子公司有一定限定內(nèi)的資金使用權(quán)，增強(qiáng)了子公司的靈活性。企業(yè)集團(tuán)具有現(xiàn)金支出報(bào)銷權(quán)，利于企業(yè)的集體管理。

（三）結(jié)算中心模式

集團(tuán)內(nèi)部專門設(shè)立結(jié)算中心辦理子公司財(cái)政支出和企業(yè)集團(tuán)的資金收入，企業(yè)集團(tuán)將各子公司的財(cái)政統(tǒng)一納入集團(tuán)結(jié)算中心管理，監(jiān)控子公司資金的使用情況，統(tǒng)一安排企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金，各子公司的資金結(jié)算不在依靠銀行。這種模式有利于企業(yè)資金的統(tǒng)一管理和安排，簡化了企業(yè)資金的使用程序，降低了貸款成本。但是這種模式下，如果結(jié)算中心的資金出現(xiàn)問題，將影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營。

（四）內(nèi)部銀行模式

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施類似銀行的管理模式，在企業(yè)中按照一定規(guī)定發(fā)行內(nèi)部資金使用，負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)資金的流動(dòng)。內(nèi)部銀行的設(shè)立使企業(yè)資金流動(dòng)內(nèi)部化，提高了資金的利用率。在這種模式下各子公司可以設(shè)立財(cái)務(wù)處，具有獨(dú)立的資金使用權(quán)，可以根據(jù)實(shí)際情況安排資金的使用。子單位的資金與集團(tuán)內(nèi)部銀行是有利率的存貸關(guān)系，有利于資金的流動(dòng)。

（五）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司模式是內(nèi)部銀行模式的進(jìn)一步發(fā)展。一般由大型企業(yè)集團(tuán)投資建立具有銀行業(yè)務(wù)能力的子公司。與企業(yè)集團(tuán)是市場化的銀企關(guān)系，負(fù)責(zé)企業(yè)資金的結(jié)算、調(diào)配和金融業(yè)務(wù)。以集中管理企業(yè)集團(tuán)資金和提高資金利用率為目的，在集團(tuán)內(nèi)部形成資本市場?？梢詫⑵髽I(yè)的閑置資金集中利用，增強(qiáng)資金的調(diào)控能力，擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的融資外沿，提高企業(yè)的整體實(shí)力。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)階段問題分析

目前，我國的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式發(fā)展時(shí)間短，處于相對(duì)落后的階段。對(duì)資金時(shí)間價(jià)值觀念的重視程度不足，資金管理模式模式落后。企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的控制能力不強(qiáng)，部分參股公司或集團(tuán)控股的子公司都有獨(dú)立法人，公司的收益情況由其自身利益息息相關(guān)。集團(tuán)將全部資金集中起來統(tǒng)一調(diào)控，提高資金的流動(dòng)效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的收支平衡，這有助于提高企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力。但是集團(tuán)的投資計(jì)劃出現(xiàn)失誤，給子公司照成損失，影響子公司的發(fā)展，而且在法律上企業(yè)集團(tuán)和下屬子公司間的責(zé)任界限不清晰。由于經(jīng)濟(jì)市場不斷地波動(dòng)，集團(tuán)撥給下屬子公司備用金時(shí)存在著諸多問題，如何協(xié)調(diào)子公司備用金與集團(tuán)資金的流動(dòng)平衡，影響著整個(gè)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理在提高了領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利的同時(shí)，也降低了企業(yè)成員的工作積極性。企業(yè)為了保證內(nèi)部平衡，將資金撥給效益差的子公司，保證了子公司的運(yùn)營，但可能會(huì)降低員工的勞動(dòng)積極性，會(huì)使效益好的子公司員工心理不平衡，造成集團(tuán)整體效益的下降。

三、改善企業(yè)集團(tuán)資金集中問題的建議

企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)應(yīng)清晰明確，有嚴(yán)格的法人治理結(jié)構(gòu)，保證對(duì)各子公司的嚴(yán)格控制。完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，各利益集團(tuán)能夠相互監(jiān)督、制衡，保證企業(yè)的各項(xiàng)條令順利實(shí)施?？茖W(xué)合理的制定企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)章制度，完善的規(guī)章制度能保證企業(yè)集團(tuán)順利發(fā)展。建立資金預(yù)算管理制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金集中的精細(xì)化管理。樹立企業(yè)集團(tuán)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)貫穿于整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營和管理中。資金集中的管理模式應(yīng)隨著時(shí)代的進(jìn)步不斷更新，將高新的信息技術(shù)應(yīng)用于管理網(wǎng)絡(luò)，提高內(nèi)部信息交流的速度，增強(qiáng)企業(yè)的管理效率。首先全面建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理網(wǎng)絡(luò)，加快財(cái)務(wù)處理的速度。然后在企業(yè)集團(tuán)各個(gè)子公司間完成信息化建設(shè)，便于集團(tuán)總部的管理，完善集團(tuán)內(nèi)部信息的循環(huán)。最后與銀行的信息系統(tǒng)相連接，加強(qiáng)總公司對(duì)子公司的控制，通過銀行的管理系統(tǒng)可以完善企業(yè)的信息化管理模式。加強(qiáng)與銀行間業(yè)務(wù)的聯(lián)系，可以降低企業(yè)財(cái)務(wù)的成本，提高企業(yè)的收益，實(shí)現(xiàn)銀企結(jié)合。

四、結(jié)束語

綜上所述，完善企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的決策力和控制力，有效的降低資金風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資金的分配，是企業(yè)的生命核心。因此實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理的科學(xué)化、合理化、現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的合理循環(huán)，提高企業(yè)的整體實(shí)力，加快我國企業(yè)集團(tuán)全球跨國的進(jìn)程。

參考文獻(xiàn)：

篇10

一、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則

(一)依法合規(guī)原則。集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作必須遵循《公司法》、‘會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》等國家相關(guān)法律法規(guī)，以及集團(tuán)總部有關(guān)財(cái)務(wù)管理、股權(quán)投資管理、控股子公司管理的規(guī)章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。

(二)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理原則。一方面，要尊重子公司獨(dú)立法人和獨(dú)立會(huì)計(jì)主體地位，充分保障子公司財(cái)務(wù)管理工作的自，支持子公司有所作為，做大做強(qiáng):另一方面，要以產(chǎn)權(quán)安排為基礎(chǔ)，以資本為紐帶，以財(cái)務(wù)管理為手段，保證集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作的有效監(jiān)控，促進(jìn)子公司主動(dòng)策應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)實(shí)力和經(jīng)營效益。根據(jù)這一原則，集團(tuán)總部與子公司在財(cái)務(wù)管理方面的職責(zé)權(quán)限劃分如下:集團(tuán)總部在對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:建立以股權(quán)管理為核心的財(cái)務(wù)管理體制，建立健全對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理的相關(guān)流程和制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制與考核，維護(hù)集團(tuán)整體利益。子公司在財(cái)務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:貫徹執(zhí)行國家財(cái)政、稅收政策，根據(jù)國家法律、法規(guī)及集團(tuán)總部統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度規(guī)定，結(jié)合子公司具體情況制定自身會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，確保會(huì)計(jì)資料的合法性、真宴性、完整性和及時(shí)性;建立和健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作，做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的預(yù)算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項(xiàng)資產(chǎn)，加強(qiáng)成本控制管理，保證資產(chǎn)保值增值和持續(xù)經(jīng)營等。

(三)監(jiān)督制約和維護(hù)權(quán)益原則。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，主要是通過建立健全對(duì)子公司管]里的相關(guān)制度，采取各種措施指導(dǎo)和監(jiān)控其各種財(cái)務(wù)行為，促進(jìn)資源的有效利用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提高，維護(hù)集團(tuán)的整體權(quán)益。

二、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇

集團(tuán)企業(yè)對(duì)孑一公司的財(cái)務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種:

(一)集權(quán)型集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于集團(tuán)總部，子公司享有很少的(或無)財(cái)務(wù)決策權(quán)，子公司的籌資、投資、利潤分配，、財(cái)務(wù)人員任免以及費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)均由集團(tuán)總部集中管理。其優(yōu)點(diǎn)是:集團(tuán)總部能及時(shí)動(dòng)態(tài)地掌握子公司的經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營、財(cái)務(wù)活動(dòng)一目了然:集團(tuán)總部能集中控制、統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)的資金以及其它財(cái)務(wù)資源，提高財(cái)務(wù)資源的利用效率。其缺點(diǎn)是:子公司無財(cái)務(wù)決策權(quán)，積極性差，應(yīng)變反應(yīng)慢。

(二)分權(quán)型子公司享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，集團(tuán)總部對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤分配、財(cái)務(wù)任免以及費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場環(huán)境及公司營運(yùn)情況進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。其優(yōu)點(diǎn)是:能充分發(fā)揮子公司的積極性，對(duì)出現(xiàn)的變化能及日寸調(diào)整，提高決策效率。其缺點(diǎn)是:集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況了解滯后，風(fēng)險(xiǎn)控制能力較弱，資金調(diào)度能力差，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的利用效率低。

(三)混合型適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合，決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮集團(tuán)總部財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，叉能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，能夠適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心下移的發(fā)展趨勢，因而成為許多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制所追求的目標(biāo)，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團(tuán)企業(yè)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮對(duì)子公司的持股比例、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)格等因素。目前，我國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)處于生命周期中成長的初級(jí)階段，現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制機(jī)制，侍集團(tuán)企業(yè)過渡到較為成熟的階段，理順管理關(guān)系和管理職責(zé)后，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。

三、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作的主要內(nèi)容

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團(tuán)企業(yè)總部可根據(jù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限的集中程度合理選擇管理內(nèi)容和管理程度。

(一)事前管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事前管理主要是通過子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)規(guī)章制度管理和財(cái)務(wù)人員管理，為加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理做好預(yù)算準(zhǔn)備、制度準(zhǔn)備和人員準(zhǔn)備，即通過預(yù)算加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)的事前控制，通過財(cái)務(wù)規(guī)章制度的審查報(bào)備規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，通過子公司財(cái)務(wù)人員的委派和任職報(bào)備為直接參與和管理子公司財(cái)務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。

1子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)算管理是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段，是子公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的主要工作措施一般包括:審批下達(dá)子公司年度財(cái)務(wù)收支預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、綜合經(jīng)營計(jì)劃等;審批子公司預(yù)算執(zhí)行過程中一定金額以上的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng):監(jiān)督、控制、分析子公司各項(xiàng)預(yù)算、計(jì)劃的執(zhí)行情況。

2、子公司財(cái)務(wù)規(guī)章制度管理一是實(shí)行子公司基本財(cái)務(wù)管理制度報(bào)備審查制度。子公司制訂的基本財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的管理體制、管理架構(gòu)、投融資管理、大額資金審批事項(xiàng)等方面作出明確規(guī)定，并報(bào)集團(tuán)總部審查備案。二是在執(zhí)行國家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律法規(guī)和制度的基礎(chǔ)上，考慮母子公司的差異性，制訂集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)制度，包括財(cái)務(wù)管理基本制度、成本費(fèi)用控制制度、資金管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)表分析制度、會(huì)計(jì)核算辦法等，適用于各子公司，用以規(guī)范子公司財(cái)務(wù)管理工作，提高會(huì)計(jì)信息、質(zhì)量。原則上，子公司會(huì)計(jì)政策應(yīng)盡量與母公司保持一致，特別是固定資產(chǎn)分類及折舊辦法(含折舊年限的規(guī)定、殘值率的確定等)、無形資產(chǎn)攤銷辦法、壞帳準(zhǔn)備計(jì)提辦法、減值準(zhǔn)備計(jì)提辦法等。

3、子公司財(cái)務(wù)人員管理一是實(shí)行子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和任職報(bào)備制度。集團(tuán)總部可以向子公司董事會(huì)推薦、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，或者由子公司確定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人前向集團(tuán)總部報(bào)批或報(bào)備，并建立相應(yīng)的管理制度，對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員的任職要求、聘任程序、工作職責(zé)、考核等方面作出規(guī)定，以達(dá)到直接參與和加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理工作的目的。二是對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中統(tǒng)一管理。實(shí)行嚴(yán)格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，促進(jìn)子公司財(cái)務(wù)管理水平的提高。

(二)事中管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事中管理主要包括子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)的審批、指導(dǎo)和備案，子公司資金流轉(zhuǎn)的集中統(tǒng)一控制，以及通過子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)信息。

1、子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)授權(quán)管理子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)一般包括:制訂或修訂公司章程中與財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，利潤分配和彌補(bǔ)虧損方案，重要資產(chǎn)處置和不良資產(chǎn)處置，重大投資事項(xiàng)(包括對(duì)外投資和內(nèi)部重大資產(chǎn)投資)，重大融資事項(xiàng)，對(duì)外擔(dān)保，重大關(guān)聯(lián)交易，債務(wù)重組，一定金額以上的捐贈(zèng)、贊助支出，接受各級(jí)政府部門財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)，被政府主管部門處以罰金或補(bǔ)繳稅款，員工有財(cái)務(wù)舞弊、欺詐行為，等等。根據(jù)具體財(cái)務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)程度，集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)授權(quán)管理一般采取以下四種方式:一是授權(quán)指導(dǎo)，子公司在授權(quán)范圍內(nèi)可自行決定相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)，同時(shí)接受集團(tuán)總部的指導(dǎo);二是集中審批，子公司辦理相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)需經(jīng)集團(tuán)總部審批:三是備案報(bào)告，子公司辦理相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)后，或發(fā)生對(duì)子公司財(cái)務(wù)產(chǎn)生重要影響的交易或事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)向集團(tuán)總部報(bào)告?zhèn)浒?四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。

2、子公司資金管理一是建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)子公司資金集中統(tǒng)一管理。借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)工具，建立集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，整合子公司資金管理平臺(tái)，弓I人內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制，統(tǒng)籌子公司資金調(diào)度、籌措，提高集團(tuán)資金整體使用效益。二是根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定、集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)力，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，將財(cái)務(wù)公司建設(shè)成為“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一備付、統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一一運(yùn)作、統(tǒng)一融資”的資金管理平臺(tái)，通過財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)內(nèi)部單位提供資金往來結(jié)算及資金籌措功能，為集團(tuán)提供擔(dān)保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務(wù)，并通過銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為集團(tuán)廣開財(cái)路，將集團(tuán)資金有效利用。

3、子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理•一是在子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)開通查詢等操作權(quán)限，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員可以實(shí)時(shí)調(diào)用、查詢子公司財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)分析和發(fā)現(xiàn)存在的問題。二是統(tǒng)一子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)選型，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，有效解決財(cái)務(wù)信息不及時(shí)、不對(duì)稱和監(jiān)督乏力、滯后的基礎(chǔ)問題，為保障集團(tuán)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化。、高效化.提供基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)。

(三)事后管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事后管理主要包括子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送管理、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)檢查與審計(jì)、財(cái)務(wù)工作考核與評(píng)價(jià)等。

1、子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送管理子公司應(yīng)準(zhǔn)確、全面、及時(shí)地向集團(tuán)總部報(bào)送各種定期財(cái)務(wù)報(bào)告和臨時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告。定期財(cái)務(wù)報(bào)告分為月報(bào)、季報(bào)、半年報(bào)和年報(bào)，包括財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表附注、財(cái)務(wù)分析說明等;臨時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告是對(duì)所有可能對(duì)子公司產(chǎn)生重大影響的財(cái)務(wù)事項(xiàng)或集團(tuán)總部所要求提供的各種財(cái)務(wù)信息，如重要合同(投資、借貸、委托經(jīng)營、委托理財(cái)、贈(zèng)予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預(yù)計(jì)發(fā)生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項(xiàng)的進(jìn)展情況及結(jié)果等。子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送工作應(yīng)遵循以下原則:真實(shí)、準(zhǔn)確、完整原則，確保子公司報(bào)送的財(cái)務(wù)信息沒有虛假、嚴(yán)重誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏:專人負(fù)責(zé)原則，子公司設(shè)立專人負(fù)責(zé)辦理財(cái)務(wù)信息的匯總、審查和報(bào)告:分級(jí)負(fù)責(zé)原則，子公司應(yīng)結(jié)合集團(tuán)總部的要求，加強(qiáng)對(duì)其下屬公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送的管理;與子公司工作評(píng)價(jià)相結(jié)合原則，將予公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送工作的執(zhí)行情況和子公司工作評(píng)價(jià)相結(jié)合，推動(dòng)財(cái)務(wù)信息披露工作不斷完善。

2、子公司財(cái)務(wù)分析集團(tuán)總部應(yīng)定期或不定期對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)分析包括定期財(cái)務(wù)分析和專題財(cái)務(wù)分析。定期財(cái)務(wù)分析包括月度、季度、半年度和年度財(cái)務(wù)分析。定期財(cái)務(wù)分析是對(duì)子公司各個(gè)會(huì)計(jì)期間財(cái)務(wù)狀況的系統(tǒng)總結(jié)、分析和評(píng)價(jià)，主要分析和評(píng)價(jià)子公司該會(huì)計(jì)期間經(jīng)營成果、固定資產(chǎn)投資情況、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況:重要財(cái)務(wù)分析指標(biāo)異動(dòng)情況、重大資產(chǎn)負(fù)債科日變動(dòng)情況等，向決策層提供該會(huì)計(jì)期間予公司綜合完整的財(cái)務(wù)信息。專題財(cái)務(wù)分析是針對(duì)某一特定的單位、業(yè)務(wù)內(nèi)容、項(xiàng)目、科目專門進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析，旨在從財(cái)務(wù)角度發(fā)現(xiàn)問題;或根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)所反映的問題，進(jìn)一步尋找原因，并提出應(yīng)對(duì)建議。