導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)公司規(guī)章制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

文件收發(fā)規(guī)定

一、董事會和公司的文件由辦公室擬稿。文件形成后，屬董事會的由董事長簽發(fā)，屬公司的由總經(jīng)理簽發(fā)，屬黨內(nèi)的由黨支部書記簽發(fā)。

業(yè)務(wù)文件由有關(guān)部門擬稿，分管副總經(jīng)理或總工程師審核、簽發(fā)。

屬于秘密的文件，核稿人應(yīng)該注“秘密”字樣，并確定報送范圍。秘密文件按保密規(guī)定，由專人印制、報送。

二、已簽發(fā)的文件由核稿人登記，并按不同類別編號后，按文印?娑ù懟?

文件由擬稿人校對，審核后方能復(fù)印、蓋章。

三、董事會和公司的文件由辦公室負責報送。送件人應(yīng)把文件內(nèi)容、報送日期、部門、接件人等事項登記清楚，并報告報送結(jié)果。

秘密文件由專人按核定的范圍報送。

四、經(jīng)簽發(fā)的文件原稿送辦公室存檔。

五、外來的文件由辦公室文書負責簽收，并于接件當日填寫閱辦單，按領(lǐng)導(dǎo)批示的要求送達有關(guān)部門，辦好文件閱辦;屬急件的，應(yīng)在接件后即時報送。

六、文件閱辦部門或個人，對有閱辦要求的文件，應(yīng)在三日內(nèi)辦理完畢，并將辦理情況反饋至辦公室。三日內(nèi)不能辦理完畢的，應(yīng)向辦公室說明原因。

文印管理規(guī)定

七、所有文印人員應(yīng)遵守公司的保密規(guī)定，不得泄露工作中接觸的公司保密事項。

八、打印正式文件，必須按文件簽發(fā)規(guī)定由總經(jīng)理簽署意見，送信息中心打印。各部門草擬的文件、合同、資料等，由各部門自行打印。打印文件、發(fā)傳真均需逐項登記，以備查驗。

九、文印人員必須按時、按質(zhì)、按量完成各項打字、傳真、復(fù)印任務(wù)，不得積壓延誤。工作任務(wù)繁忙時，應(yīng)加班完成。辦理中如遇不清楚的地方，應(yīng)及時與有關(guān)人員校對清楚。

十、文件、傳真等應(yīng)及時發(fā)送給有關(guān)人員。因積壓延誤而致工作失誤或造成損失的，追究當事人的責任。

十

一、嚴禁擅自為私人打印、復(fù)印材料，違犯者視情節(jié)輕重給予罰款處理。

辦公用品購置領(lǐng)用規(guī)定

十

二、公司領(lǐng)導(dǎo)及未實行經(jīng)濟責任制考核部門所需的辦公用品，由辦公室填寫《資金使用審批表》，報總經(jīng)理審批后購置。實行經(jīng)濟責任制考核的部門所需購置辦公用品，到辦公室領(lǐng)用，辦理出入庫手續(xù)，明確金額。需購置的，由部門負責人填寫《資金使用審批表》，報總經(jīng)理審批后由辦公室購置。大額資金的使用，由總經(jīng)理審核并報董事長批準后辦理。

十

三、辦公用品購置后，須持總經(jīng)理審批的《資金使用審批表》和購貨發(fā)票、清單，到辦理出入庫手續(xù)。未辦理出入庫手續(xù)的，財務(wù)部不予報銷。

十

四、各部門所用的專用表格等印刷品，由部門自行制定格式，按規(guī)定報總經(jīng)理審批后，由辦公室統(tǒng)一印制。

十

五、辦公用品只能用于辦公，不得移作他用或私用。

十

六、所有員工要勤儉節(jié)約，杜絕浪費，努力降低消耗和辦公費用。

電話使用規(guī)定

十

七、公司各部門電話費均按月包干使用。具體標準如下：辦公室120元/月，投資發(fā)展部100元/月，財務(wù)部60元/月，城建資產(chǎn)部100元/月，市場營銷部200元/月，項目技術(shù)部130元/月，會議中心50元/月。

篇2

關(guān)鍵詞：集團財務(wù)公司；投資業(yè)務(wù)；風險；建議

中圖分類號：F830 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-02

對集團財務(wù)公司而言，投資管理工作是一項重要的工作，對公司的發(fā)展具有重要影響。而在金融市場日益蓬勃發(fā)展的背景下，集團財務(wù)公司為了獲得更高的收益，投資業(yè)務(wù)的范圍也不斷延伸，相應(yīng)的，投資業(yè)務(wù)面臨的風險性也進一步加強。在集團財務(wù)公司開展的投資業(yè)務(wù)中，有價證券以及相關(guān)的股權(quán)投資是投資的重點所在。但是，由于金融市場上變動頻繁，市場風險、財務(wù)風險、金融風險以及公司的運營風險等都會給集團財務(wù)公司的投資業(yè)務(wù)開展帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，就需要提高相關(guān)風險的識別能力，完善相關(guān)的內(nèi)部制度與管理措施，來提高投資過程中的風險規(guī)避能力，這樣才有利于提高集團財務(wù)公司的利益，提高公司的實力。

一、集團財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)的必要性分析

（一）是企業(yè)集團市場化改革創(chuàng)新與發(fā)展的需要

從集團的角度來看，通常來說一旦集團公司的發(fā)展規(guī)模到一定程度，涉及的業(yè)務(wù)種類多種多樣，且交易的流程呈現(xiàn)復(fù)雜化的時候，集團對金融服務(wù)的需求就會提高。除此之外，在市場經(jīng)濟發(fā)展下，市場化的水平進一步提高，集團也會隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。為了進一步適應(yīng)市場環(huán)境的變化，滿足市場的需求，集團需要著手企業(yè)的市場改革活動，如對于兼并收購、資產(chǎn)剝離以及業(yè)務(wù)重組等業(yè)務(wù)活動的要求提升。而在此之前，集團本身在金融方面的專業(yè)化水平比較低，這時候就需要尋找一個專業(yè)化程度高的公司來幫助集團。財務(wù)公司是集團內(nèi)部資金運行以及財務(wù)管理的主要公司，對金融、經(jīng)濟以及市場法律發(fā)展等方面知識結(jié)構(gòu)以及專業(yè)化的程度更高，能夠為集團企業(yè)提供多樣化、高品質(zhì)的金融服務(wù)需求。從這個角度來看，這些金融服務(wù)大部分是投資業(yè)務(wù)的范圍。所以說，集團財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)是為了進一步滿足集團整體發(fā)展，提高集團實力的需要。

（二）滿足集團籌集資金的需要

從當前集團發(fā)展的趨勢來看，我國集團企業(yè)的發(fā)展擴張速度過快，對集團來說，很容易出現(xiàn)資金緊張、財務(wù)管理難度大的問題。集團企業(yè)需要大量的資金來滿足日常經(jīng)營的需要，以此來維持集團的現(xiàn)金流平穩(wěn)運行。但是，大部分集團企業(yè)的資產(chǎn)負債率都處在一個較高的水平，而選擇用銀行借貸的方式已經(jīng)難以滿足集團發(fā)展的大量資金需求，尤其是對一些高新技術(shù)企業(yè)來說，借貸的風險性大，再加上資金的使用期限長，就會使集團企業(yè)面臨融資難的問題。在這種情況下，集團企業(yè)為了解決融資難的問題，需要積極拓展自身的融資渠道，降低融資成本的同時還能夠滿足資金的需求。而通過集團財務(wù)公司來開展投資業(yè)務(wù)，通過發(fā)行企業(yè)債券，在國內(nèi)外的市場上尋求更多的戰(zhàn)略投資者或者是選擇公開上市的方法，進行資產(chǎn)證券化發(fā)展的戰(zhàn)略，就有利于滿足集團企業(yè)的資金需求。

二、集團財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)易面臨的風險與挑戰(zhàn)

（一）缺乏專業(yè)化、高素質(zhì)的人才隊伍

集團財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)是為了滿足集團發(fā)展的需要。但是，與一些證券公司、基金公司等更為專業(yè)的證券機構(gòu)相比可以發(fā)現(xiàn)，在開展投資業(yè)務(wù)上集團財務(wù)公司缺乏一支高素質(zhì)、專業(yè)化的人才隊伍。從財務(wù)公司的人才隊伍現(xiàn)狀來看，公司內(nèi)部金融專業(yè)方面的人才素質(zhì)良莠不齊，大部分的財務(wù)公司在投資業(yè)務(wù)方面的人員與機構(gòu)設(shè)置都不夠完善，有些財務(wù)公司就只有少數(shù)幾名員工在負責投資業(yè)務(wù)方面的事項，且其缺少較為專業(yè)的培訓，在發(fā)生一些緊急情況的時候，或者是遇到市場風險的時候，無法及時解決相關(guān)的難題。而證券公司等專業(yè)的證券機構(gòu)，擁有一支素質(zhì)較高的人才隊伍，能夠?qū)σ恍┥鲜泄具M行高頻率的調(diào)研，具有豐富的信息資源，在很大程度上提升證券機構(gòu)的競爭力。而從這個角度來說，無形之中就會給集團財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)帶來極大的挑戰(zhàn)與難題。

（二）有價證券的投資面臨各式各樣的風險

有價證券投資是集團財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)時重要的投資方向。對集團財務(wù)公司來說，由于金融市場多變，再加上公司相關(guān)的風險防范體系不夠完善，在有價證券的投資上就會面臨著各式各樣的風險。一方面，有價證券的投資從本身來說，具有自身固有的風險，如信用風險。財務(wù)公司要進行一些股權(quán)投資的時候，就會事先對金融機構(gòu)所提供的相關(guān)信息進行調(diào)查，而在這個過程中，財務(wù)公司與金融機構(gòu)之間的信息交流具有不對稱性，影響財務(wù)公司信息獲取的真實性與完整性，從而形成信息風險；另一方面是有價證券的交易存在一定風險。在有價證券的交易過程中，有可能會涉及到?jīng)Q策風險、道德風險等等。而這些風險的存在，會阻礙財務(wù)公司投資業(yè)務(wù)的順利開展。

（三）證券市場變化復(fù)雜，波動大

與國際證券市場相比，我國證券市場的發(fā)展起步較晚，相關(guān)的市場機制不夠完善，投資者的投資結(jié)構(gòu)還不夠成熟，且相關(guān)的證券投資理念的發(fā)展還沒有形成體系化發(fā)展，容易使我國股市發(fā)展不穩(wěn)定，出現(xiàn)大起大落的現(xiàn)象。而證券市場的變化過于復(fù)雜，股市波動頻繁，很容易影響到集團財務(wù)公司投資業(yè)務(wù)的順利開展。特別是近幾年，證券投資市場的波動極大，全球經(jīng)濟危機、房地產(chǎn)泡沫的爆發(fā)等加大了證券市場的不穩(wěn)定性，使大量的股價下跌，人心惶惶。而證券市場的變化，給財務(wù)公司投資業(yè)務(wù)工作的開展帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。

三、集團財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)的建議

（一）樹立科學的指導(dǎo)思想

科學的指導(dǎo)思想對財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)來說具有推動作用，在一定程度上能夠增加公司的投資收益。對集團財務(wù)公司而言，在開展投資業(yè)務(wù)的時候，一定不能夠出現(xiàn)急于求成，存在一夜暴富的心理。而是應(yīng)該在進行股權(quán)投資之前，先對證券市場上各類的股票做一個風險與收益之間的分析，做好相關(guān)的風險控制，事先要有意識對可能出現(xiàn)的各種風險事項準備相關(guān)的應(yīng)急方案。財務(wù)公司在開展投資業(yè)務(wù)，做決策的時候，要結(jié)合安全性、流動性以及收益性相統(tǒng)一的原則，秉持著穩(wěn)健投資、價值投資的意識開展投資，從而提高投資決策的正確性。

（二）完善企業(yè)的規(guī)章制度以及相關(guān)的業(yè)務(wù)操作流程

公司的內(nèi)部控制與管理制度不完善以及開展投資業(yè)務(wù)的流程不規(guī)范都會在很大程度上影到集團財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)收益。因此，集團財務(wù)公司開展證券投資業(yè)務(wù)的時候，要重視完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度以及操作流程，從投資決策、內(nèi)部控制以及風險稽核等方面來完善規(guī)則制度，并且還要加強過程監(jiān)督，提高執(zhí)行力度。從對部分出現(xiàn)大虧損的財務(wù)公司的分析來看，在很大一方面出現(xiàn)投資業(yè)務(wù)損失的原因是公司內(nèi)部的規(guī)章制度以及操作流程方面上存在不足之處，有些公司即便有制定相應(yīng)的制度，但是在執(zhí)行過程中卻使制度流于形式，無法發(fā)揮出真正的作用。在完善規(guī)章制度以及提升業(yè)務(wù)流程規(guī)范上，需要健全企業(yè)的決策機制，建立一個權(quán)責明確、分級管理的決策機制。財務(wù)公司在面臨重大投資決策的時候，需要有專業(yè)的證券投資人員來參與決策，有更為科學的財務(wù)分析作為決策的依據(jù)，而不是僅僅依靠公司的領(lǐng)導(dǎo)者“拍腦袋”進行決策。

（三）提升自身的發(fā)展水平，來提高風險規(guī)避的能力

集團財務(wù)公司要提高投資業(yè)務(wù)的收益，歸根結(jié)底需要加強自身的實力建設(shè)，提升發(fā)展的水平與質(zhì)量。在借鑒于國內(nèi)外優(yōu)秀的市場風險的測量與識別方法上，結(jié)合自身投資業(yè)務(wù)開展的特點，建立起符合自身發(fā)展需要的風險預(yù)防體系與資產(chǎn)的配置模式，從而提升企業(yè)的投資收益。除此之外，財務(wù)公司還應(yīng)該提高風險規(guī)避的意識，重視公司的風險管理，建立健全證券投資的風險防范體系建設(shè)，借助于投資不同種類、不同風險水平的證券來分散財務(wù)公司的風險。在財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)的時候，要提高風險規(guī)避的能力，切記不要將雞蛋放在同一個籃子中，而是進行分散投資，從而增加企業(yè)的收益。

四、結(jié)束語

對集團企業(yè)來說，集團財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)既是市場化改革的需要，又是增加集團利益的需要，有利于加強集團的實力。而在財務(wù)公司開展投資業(yè)務(wù)的時候，需要加強風險管理的意識，特別是對于一些有價證券的投資上，需要加強風險識別的能力，加強人才隊伍的建設(shè)，完善內(nèi)部的規(guī)則制度，如此才有利于提升投資收益。

參考文獻：

[1]唐雙英.利率市場化背景下的財務(wù)公司投資業(yè)務(wù)探討[J].冶金財會，2016（01）：35-36.

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理措施

一、財務(wù)公司資金管理對企業(yè)集團的重要性

企業(yè)生存和發(fā)展離不開資金，猶如生命離不開血液一般。企業(yè)建立財務(wù)公司，可以充分利用其專業(yè)優(yōu)勢與信貸功能，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金占用，提高企業(yè)資金運營效益。財務(wù)公司資金管理是企業(yè)集團持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)，也是企業(yè)管理的核心之一。資金管理能夠集中集集團資金，統(tǒng)一調(diào)配，充分發(fā)揮金融服務(wù)功能，包括融資、投資、信貸等方面。通過資金管理，集團財務(wù)公司可以吸收成員單位或社會上的閑置資金，拓寬集團的融資渠道。還可以將集團短期閑置資金投放到回報率相對較高的產(chǎn)業(yè)上，或者發(fā)放內(nèi)源性貸款或進行消費貸款。加強財務(wù)公司資金管理，可以減少銀行貸款，降低企業(yè)財務(wù)成本，進而提高資金綜合使用效率。此外，通過資金管理，財務(wù)公司可以監(jiān)測到成員單位的資金運營狀況，優(yōu)化資金配置，協(xié)調(diào)成員單位的利益，提高企業(yè)集團的綜合競爭力。

二、財務(wù)公司資金管理現(xiàn)存的問題

1、受國家金融政策和金融市場環(huán)境的影響較大

我國財務(wù)公司是在國家大力扶持企業(yè)集團發(fā)展的戰(zhàn)略下設(shè)立的，也是經(jīng)濟體制改革的必然要求，其受國家金融政策的影響較大。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，國家對財務(wù)公司管理的政策也在適時調(diào)整，這就要求財務(wù)公司資金管理必須圍繞國家規(guī)定來展開。我國金融市場不夠完善，而財務(wù)公司又必須在這樣的金融市場中進行資本運營，加上貨幣市場交易主體單一且規(guī)模不大等因素，客觀上影響了財務(wù)公司的資金管理水平。

2、財務(wù)公司資產(chǎn)負債狀況不合理，融資渠道單一

企業(yè)集團財務(wù)公司的資產(chǎn)負債狀況不夠合理，資產(chǎn)總額中資金來源大部分體現(xiàn)為負債，投資者投入資金占資產(chǎn)比例較小。而負債中吸收集團成員單位存款又占有較大比例，并且負債中以流動負債為主，負債結(jié)構(gòu)有待調(diào)整。另外，財務(wù)公司融資渠道過于單一，主要依靠吸收成員單位存款的方式，即內(nèi)源性融資方式。而這一方式下短期負債比例明顯高于長期負債比例，使得財務(wù)公司缺乏長期資金。

3、財務(wù)公司償債能力凸顯不足

財務(wù)公司在資金管理與利用方面仍有待提高，其償債能力凸顯不足。從財務(wù)公司的短期償債能力看，流動比率不高，大多財務(wù)公司流動比率低于100%，而國際上將最合適的流動比率定為200%，可見其短期償債能力明顯不足。從長期償債能力看，財務(wù)公司的資產(chǎn)負債率又明顯偏高，有的達到90%，表明其資產(chǎn)絕大多數(shù)來源于企業(yè)負債，嚴重影響了財務(wù)公司的長期償債能力。

4、財務(wù)公司資金風險管理水平不高

隨著我國金融機制的改革與經(jīng)濟的發(fā)展，財務(wù)公司也在逐步拓展業(yè)務(wù)范圍，市場競爭日趨激烈，使得財務(wù)公司隨時面臨混業(yè)經(jīng)營下的資金管理風險。于是出現(xiàn)兩種相反的態(tài)度，一是漠視風險。財務(wù)公司管理者缺乏資金的風險管理意識，為了短期利益違規(guī)操作，無視國家政策與規(guī)章制度。二是過于重視風險。為了規(guī)避風險，在資金管理上畏首畏尾，雖然保證了資金的安全性，但降低了資金的使用效率。

三、加強企業(yè)集團財務(wù)公司資金管理的措施

1、要完善金融市場體系并健全金融監(jiān)管制度

完善的金融市場體系是發(fā)展市場經(jīng)濟的基礎(chǔ)，這就要求金融市場體系中具備股票、金融債券、商業(yè)票據(jù)等多種金融工具，從而支持金融服務(wù)工作的開展。要完善風險評估體系與信息披露機制，加快信用體系的建設(shè)。此外，要健全金融監(jiān)管制度，為財務(wù)公司資金管理提供良好的宏觀經(jīng)濟背景與市場運行環(huán)境。國家在制定金融監(jiān)管制度時，應(yīng)重視民營經(jīng)濟，為其提供與國有經(jīng)濟均等的機會，也不應(yīng)過多干預(yù)國有企業(yè)集團與其財務(wù)公司的日常經(jīng)營。

2、改進財務(wù)公司的融資管理模式

財務(wù)公司必須改進融資管理模式，通過與其他金融機構(gòu)并購合作的方式獲取資金，充分發(fā)揮其業(yè)務(wù)資源優(yōu)勢等，更好地實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合。增加財務(wù)公司長期資金主要有兩種方式：一是發(fā)行債券，二是直接融資，即申請上市。由于我國政策尚未允許財務(wù)公司上市融資，因此發(fā)行企業(yè)債券可以為財務(wù)公司籌集到成本較低的長期資金。此外，財務(wù)公司還可以發(fā)行商業(yè)票據(jù)、大額可轉(zhuǎn)讓定期存單等來籌集短期資金，積極利用債券買賣和回購、信用拆解等方式進行融資。

3、優(yōu)化財務(wù)公司運營資金管理

作為獨立的法人機構(gòu)，財務(wù)公司必須盈利以支持其生存和發(fā)展。通過優(yōu)化營運資金的管理，財務(wù)公司有計劃地投放與收回資金，從而獲得穩(wěn)定的利潤，增強其償債能力。財務(wù)公司營運資金管理主要有兩種理論，一種是資產(chǎn)負債管理理論，即通過調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)總量平衡，協(xié)調(diào)資金的安全性和盈利性。另一種是零營運資金管理理論，即降低流動資金比例，更多地考慮資金的盈利性。因此，我們應(yīng)當結(jié)合這兩種思路，在規(guī)避風險的同時盡可能地利用好資金。

4、構(gòu)建財務(wù)公司資金風險管理體系

由于財務(wù)公司業(yè)務(wù)的社會化，其風險已經(jīng)突破企業(yè)集團的界限，因此加快構(gòu)建資金風險管理體系是財務(wù)公司的必然選擇。要把資金風險管理融入到財務(wù)公司的企業(yè)文化中，逐步增強員工的風險管理意識。此外，要強化公司內(nèi)部監(jiān)控機制，有效地防范與化解風險。建立資金結(jié)算中心風險防范制度，降低操作風險與信用風險。綜合運用內(nèi)部稽核、崗位牽制及外部審計等手段，規(guī)范業(yè)務(wù)流程。加強風險識別、評估、監(jiān)控與報告等環(huán)節(jié)的建設(shè)，盡可能規(guī)避或分散風險。

參考文獻：

[1]饒曉秋.企業(yè)集團不同發(fā)展階段財務(wù)戰(zhàn)略思考[J].財會通訊.2009(01)

篇4

關(guān)鍵詞：結(jié)算風險；內(nèi)部控制；員工專業(yè)素質(zhì)

隨著我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，一些大型企業(yè)集團也隨之發(fā)展壯大，在金融需求上需要設(shè)立財務(wù)公司，使之為其提供財務(wù)管理服務(wù)，發(fā)揮內(nèi)部金融協(xié)同作用，調(diào)節(jié)企業(yè)自由現(xiàn)金流等投融資方面的服務(wù)。與此同時，財務(wù)公司的數(shù)量、規(guī)模及業(yè)務(wù)種類不斷增長，在金融行業(yè)有重要的影響力。而結(jié)算業(yè)務(wù)作為其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為相關(guān)企業(yè)提供日常結(jié)算服務(wù)的同時，還影響財務(wù)公司的資金是否正常運轉(zhuǎn)及信貸、投融資等業(yè)務(wù)是否有序開展。因此，在看到發(fā)展的同時，需要考慮與收益并存的風險，尤其是結(jié)算風險，有效防范結(jié)算風險對企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)有較好的促進作用。

一、結(jié)算風險的形式

（一）內(nèi)控風險

由于財務(wù)公司內(nèi)部管理不嚴格，管理技能下降，實際效果偏離預(yù)期目標，因此結(jié)算風險可能出現(xiàn)。結(jié)算管理制度不完善，會計監(jiān)督不到位，公司員工沒有認真執(zhí)行內(nèi)部制約。存在會計崗位沒有合理配置人員的問題，一人多崗容易造成弄虛作假、貪污挪用等舞弊現(xiàn)象。同時，內(nèi)部稽核趨于形式化導(dǎo)致問責制沒有效力。

（二）操作風險

相關(guān)會計人員分析水平不過硬，工作態(tài)度消極怠慢，責任心不強，因此違規(guī)操作發(fā)生的可能性比較大。在結(jié)算指令上錯誤接收或失誤錄入，容易造成巨額的損失和惡劣的影響；違規(guī)操作流程辦理業(yè)務(wù)不僅造成公司損失或內(nèi)部管控混亂，而且使得后期審計等難以進行。

（三）技術(shù)風險

隨著電子信息技術(shù)行業(yè)的發(fā)展，越來越多的財務(wù)公司采用第三方軟件公司提供的電子支付結(jié)算系統(tǒng)，并在票據(jù)綜合服務(wù)、供應(yīng)鏈融資、電商金融等方面形成自己的優(yōu)勢。然而基礎(chǔ)的支付結(jié)算系統(tǒng)與金融機構(gòu)的相比，技術(shù)還不夠成熟，出現(xiàn)記賬錯誤、數(shù)據(jù)丟失的可能性略高，維護成本過高，而技術(shù)風險所帶來的損失也相當巨大。

除了上述原因會導(dǎo)致相應(yīng)的風險外，企業(yè)集團公司以追求利潤最大化為目標，過度關(guān)注可以產(chǎn)生利潤獲得經(jīng)濟效益的業(yè)務(wù)及投資項目，容易忽視最基礎(chǔ)的結(jié)算業(yè)務(wù)，資金備付率的下降也易誘發(fā)結(jié)算支付風險。

二、相關(guān)內(nèi)部控制建設(shè)的建議

（一）加強財務(wù)公司內(nèi)控系統(tǒng)的組建，使之規(guī)范化

防范結(jié)算風險行之有效的方式是完善內(nèi)部控制系統(tǒng)。財務(wù)公司需將提高控股集團資金利用率作為首要發(fā)展目標，不該先尋求利潤最大化。堅持基本的風險管理原則，為公司多聘請專業(yè)的獨立董事和具有金融從業(yè)經(jīng)歷的高級管理人員。

根據(jù)國際管理模式，典型的財務(wù)公司規(guī)章制度分為公司治理、業(yè)務(wù)管理、其他管理三種類型，最關(guān)鍵的是要完善內(nèi)控手冊。內(nèi)控手冊分為詳述業(yè)務(wù)線條，提煉關(guān)鍵控制點，提煉相關(guān)業(yè)務(wù)條線所涉及的各個部門及其崗位。結(jié)合實際，一些小型財務(wù)公司可以簡化部分流程，允許適當合理的兼崗。

除此以外，制定詳盡的業(yè)務(wù)制度和操作流程，加快相應(yīng)制度建設(shè)，規(guī)范支付結(jié)算業(yè)務(wù)操作，加強內(nèi)部互相控制與監(jiān)督，降低操作規(guī)程的漏洞，使內(nèi)部制度建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展同步，提高制度執(zhí)行力。

（二）提高員工內(nèi)控意識和專業(yè)素質(zhì)，營造公司內(nèi)控文化

企業(yè)集團平時應(yīng)多組織財務(wù)公司及旗下相關(guān)公司的財務(wù)人員一起進行業(yè)務(wù)培訓，促進交流。同時，引入國內(nèi)外一些有名的大學教授或金融機構(gòu)客座教授對員工進行內(nèi)控培訓，培養(yǎng)員工的風險防范意識。

此外，財務(wù)公司可通過多種渠道提高員工專業(yè)素質(zhì)。在引進人才的時候，應(yīng)注重校園招聘和社會招聘的相結(jié)合。日常工作時，公司可建立互評和自評機制，落實績效考核，建立薪酬激勵體系，促進員工對工作和薪酬滿意度的提高而更注重自身專業(yè)技術(shù)的培養(yǎng)和完善。

再者，公司應(yīng)營造企業(yè)合規(guī)文化，使員工能夠自發(fā)地以準則約束自我的行為，當然管理層更應(yīng)該以身作則，促進培養(yǎng)員工意識。

（三）積極尋求金融機構(gòu)的合作，完成基礎(chǔ)電子系統(tǒng)

對于財務(wù)公司核心的電子支付結(jié)算系統(tǒng)，公司可積極尋求金融機構(gòu)的合作，提高自身系統(tǒng)彌補缺陷，防范風險。近年來，寶鋼財務(wù)公司不斷進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，金融服務(wù)水平顯著提升。其中，在業(yè)務(wù)發(fā)展中起到基礎(chǔ)支撐和引領(lǐng)作用的支付結(jié)算領(lǐng)域，寶鋼財務(wù)公司看準趨勢，以創(chuàng)新引領(lǐng)技術(shù)進步，全面提升支付結(jié)算水平，逐漸形成了支付結(jié)算核心競爭力。2013年7月，作為唯一試點入網(wǎng)企業(yè)，寶鋼財務(wù)公司正式參與中國人民銀行上?？偛恐Ц督Y(jié)算綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能優(yōu)化項目的試運行。寶鋼由此成為國內(nèi)首家參與該項目試運行的企業(yè)，將優(yōu)先享受到先進技術(shù)所帶來的便捷和高效。其最大的突破在于打通了各家商業(yè)銀行的網(wǎng)銀通道，搭建一個可以完成同城跨行結(jié)算的新平臺，因此被形象地比喻為“超級網(wǎng)銀”。集團公司成員單位通過登錄財務(wù)公司網(wǎng)銀，可以對上海地區(qū)80余家銀行的賬戶進行查詢和資金劃轉(zhuǎn)，操作更便捷，清算速度更快。

結(jié)論

在信息技術(shù)不斷發(fā)展的同時，企業(yè)集團財務(wù)公司作為為產(chǎn)業(yè)集團服務(wù)的機構(gòu)，應(yīng)該改變過去機械式且不完備的內(nèi)控機制，不斷引進國外先進的管理技術(shù)完善體系內(nèi)部的弊端，加強員工的財務(wù)素質(zhì)和風險防范意識，更新并擴大電子金融系統(tǒng)，多尋求金融機構(gòu)的合作。

參考文獻：

篇5

關(guān)鍵詞：考核 資金集中管理 應(yīng)用

一、財務(wù)公司模式下的資金集中管理

中國的財務(wù)公司是由企業(yè)集團申請、銀監(jiān)會批準設(shè)立，以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司在培育和發(fā)展具有核心競爭力的大企業(yè)集團的戰(zhàn)略歷程中得到了蓬勃發(fā)展，2016年已經(jīng)發(fā)展到了236家。

集團公司以財務(wù)公司為載體實施資金集中管理，具體包括賬戶集中、結(jié)算集中、資金集中、貸款集中、票據(jù)集中等，將集團所掌控的企業(yè)可動用閑置資金資源納入集團財務(wù)公司進行統(tǒng)一的管理和調(diào)撥，以加強集團資源配置，提高資金使用效率和效益。并利用財務(wù)公司金融屬性，參與企業(yè)集團價值創(chuàng)造，包括融資渠道、投資渠道、中間業(yè)務(wù)、資金管控等以金融產(chǎn)業(yè)助推集團跨越式發(fā)展，體現(xiàn)財務(wù)公司真正的價值。

集團的資金配置在財務(wù)公司這一樞紐的調(diào)節(jié)下更加靈活高效，所發(fā)揮的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面。

（1）原本閑置、分散的資金被財務(wù)公司聚集起來，通過財務(wù)公司的市場化手段配置到需要資金的地方，解決了一些發(fā)展良好的單位在短期內(nèi)流動資金短缺等常見問題。同時，財務(wù)公司以不低于商業(yè)銀行的存款利率，保證了存款單位的資金收益。

（2）對整個集團而言，用內(nèi)部融資代替了外部融資，在合并報表時，將財務(wù)公司的利息收入與貸款單位的利息支出進行抵消，從而減少了集團整體的財務(wù)費用；將財務(wù)公司的信貸資產(chǎn)和融資單位的貸款負債進行抵消，從而減少了集團外部貸款規(guī)模，解決了集團整體存貸兩頭大的問題；成員單位因為提高了內(nèi)部融資能力，在需要時可以及時得到財務(wù)公司的資金支持，在資金管理上，可以逐步降低存款占比，減少資金成本。

（3）集團成員單位均在財務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，成員單位之間的結(jié)算行為通過財務(wù)公司結(jié)算平臺統(tǒng)一進行，降低匯劃成本，瞬時到賬，提高集團整體資金周轉(zhuǎn)速度。資金集中可以產(chǎn)生聚合效應(yīng)，可以提高企業(yè)集團應(yīng)對風U的能力。

（4）集團的沉淀資金以財務(wù)公司的名義存放在商業(yè)銀行，可以享受金融業(yè)同業(yè)存放的市場利率，高于成員單位在商業(yè)銀行的存放利率，可以為集團增加利息收入；同時，財務(wù)公司可以利用自身金融平臺優(yōu)勢，將集團閑置資金投向股票一級市場、貨幣基金等低風險投資品種，在風險可控的前提下，實現(xiàn)集團收益最大化。

（5）對成員單位而言，因為增加了財務(wù)公司內(nèi)部融資平臺，提高了外部融資議價能力，從而降低了成員單位資金成本，提高了集團整體收益。

二、影響M食品集團財務(wù)公司資金集中管理的因素

（一）M集團資金管理現(xiàn)狀

M食品（集團）有限公司（以下簡稱“M集團”）成立于2006年8月8日，注冊資本43.59億元，是集現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、食品加工制造、食品分銷為一體，具有完整食品產(chǎn)業(yè)鏈的綜合食品產(chǎn)業(yè)集團。M集團下屬16個子集團共有1091家成員單位，擁有五家上市公司，其中M乳業(yè)、金楓酒業(yè)、梅林股份和M地產(chǎn)四家為中國A股上市公司，新西蘭新萊特乳業(yè)公司為新西蘭主板上市企業(yè)。旗下子公司所涉行業(yè)包括乳業(yè)、糖業(yè)、肉業(yè)、菜業(yè)、米業(yè)、品牌食品、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、商業(yè)流通、地產(chǎn)物流、金融等。同時M集團致力于全球食品集成分銷平臺的構(gòu)建，產(chǎn)品、渠道、商業(yè)模式及管理等方面的創(chuàng)新，打造具備世界影響力的跨國食品農(nóng)業(yè)集團。截至2015年末，M集團總資產(chǎn)為2375億元，主營業(yè)務(wù)收入1474億元，凈資產(chǎn)為694億元，實現(xiàn)凈利潤18.6億元。

M集團2014年12月財務(wù)公司成立，三家銀行轉(zhuǎn)為財務(wù)公司的核心銀行，成員單位在財務(wù)公司開立賬戶并與核心銀行掛接，采用“集團賬戶”資金歸集方式一一對應(yīng)二級賬戶聯(lián)動，核心銀行承擔結(jié)算、清算業(yè)務(wù)。資金集中管理運行體系如圖所示。

（二）影響M食品集團財務(wù)公司資金集中的因素

在資金集中過程中，遇到了許多困難，有國家金融政策的限制、集團管理體制的影響、成員單位行業(yè)特性、財務(wù)公司自身條件的限制，等等。具體分析如下。

1.財務(wù)公司在人民銀行沒有清算號，無法像銀行一樣進行結(jié)算

財務(wù)公司未獲得聯(lián)行清算號，結(jié)算的通道只能借助商業(yè)銀行的結(jié)算通道。成員單位通過銀行進行外部結(jié)算快速、方便，如果通過財務(wù)公司進行外部結(jié)算，資金的收付是要通過財務(wù)公司和銀行兩個結(jié)算環(huán)節(jié)，影響了結(jié)算的效率和資金收付的及時性，給使用者增加了大量工作，一定程度上影響了成員單位選擇加入財務(wù)公司。

2.財務(wù)公司服務(wù)范圍受到限制

財務(wù)公司是企業(yè)集團內(nèi)部的金融機構(gòu)，其經(jīng)營范圍只限于企業(yè)集團內(nèi)部，主要是為企業(yè)集團內(nèi)的成員企業(yè)提供金融服務(wù)。目前M財務(wù)公司的業(yè)務(wù)包括存款、貸款、結(jié)算、擔保和等一般銀行業(yè)務(wù)，開展其他業(yè)務(wù)還需經(jīng)過人民銀行、銀監(jiān)會等相關(guān)機構(gòu)的批準，業(yè)務(wù)范圍的限制直接影響到成員單位的收益，在效益優(yōu)先的原則下，將影響資金集中的推行。

3.財務(wù)公司資金集中對象的限制

2006年12月28日公布的《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》有關(guān)規(guī)定，財務(wù)公司主要資金集中對象是成員單位，包括母公司及其控股51%以上的子公司、母公司、子公司單獨或者共同持股20%以上的公司、或者持股不足20%但處于最大股東地位的公司、母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會團體法人。M集團有大大小小法人單位1091家，主要分為海外公司、境內(nèi)上市公司和境內(nèi)非上市公司，由于《財務(wù)公司管理辦法》規(guī)定財務(wù)公司不能開展離岸業(yè)務(wù)，海外公司成為不可歸集；成員單位的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，集中的難度也更大。

4.上市公司在財務(wù)公司存款業(yè)務(wù)規(guī)范方面存在制度約束限制

為保證上市公司獨立性，上市公司與其關(guān)聯(lián)人的財務(wù)公司存貸款需要進行關(guān)聯(lián)交易的披露，證監(jiān)會關(guān)于上市公司與其關(guān)聯(lián)的財務(wù)公司進行交易曾出具過窗口指導(dǎo)意見。例如上海證券交易所、深圳證券交易所在《上市公司募集資金管理規(guī)定》中明確提出，募集資金不得存放財務(wù)公司。M食品集團旗下有四家境內(nèi)上市公司，分別是M地產(chǎn)、M乳業(yè)、上海梅林、金楓酒業(yè)，上述規(guī)定將導(dǎo)致上市公司在財務(wù)公司存款有限，大量資金游離在集團可控范圍。

5.財務(wù)公司資金集中的賬戶限制

一般銀行賬戶可分為基本戶、一般結(jié)算戶、專戶。一般財務(wù)公司能集中的賬戶只能是基本戶和一般結(jié)算戶，大量沉淀資金留存在集團外。財務(wù)公司為保證資金的高度集中，并充分考慮系統(tǒng)承受能力，一般不會選擇過多的銀行作為核心銀行，M財務(wù)公司考慮到企業(yè)集團的銀行賬戶涉及地域廣、銀行比較分散，選擇了3家銀行作為核心掛接銀行，辦理成員單位的清算。M集團2014年對賬戶進行了整體梳理，一共存在賬戶3486個，其中核心銀行賬戶678個，不可歸集專戶241個，非核心銀行賬戶2808個，不可歸集專戶506個。對于成員單位而已，有些成員單位沒有現(xiàn)成的賬戶，加入財務(wù)公司必須重新開立銀行賬戶。另外，對特殊資金如法院凍結(jié)資金、住房資金、貸款監(jiān)管戶、社保戶等規(guī)定不得歸集，直接影響了財務(wù)公司的資金集中。

6.成員單位喜好、習慣的限制

成員單位自設(shè)立以來，習慣在公司就近的銀行開設(shè)賬戶，歷年來與銀行保持良好的合作關(guān)系，結(jié)下了深厚的友誼。財務(wù)公司的成立打破了成員單位原有資金運營模式，加入財務(wù)公司后，將直接影響原有開戶銀行的利益，降低銀行服務(wù)質(zhì)量，影響企業(yè)信貸等業(yè)務(wù)的優(yōu)惠。這也將影響成員單位選擇掛接財務(wù)公司。

7.其他限制如財務(wù)公司信息系統(tǒng)的限制

財務(wù)公司的信息系統(tǒng)投入與商業(yè)銀行無法比擬，在功能、網(wǎng)銀設(shè)計使用上，客戶體驗比較差，給客戶使用帶來許多不便和困難，這也間接影響成員單位加入財務(wù)公司的積極性。財務(wù)公司容易受到企業(yè)集團影響。財務(wù)公司的資金來源和發(fā)展規(guī)模受集團的發(fā)展狀況和所屬行業(yè)影響較大，對集團有巨大的依賴性，企業(yè)集團的政策支持將直接關(guān)系到財務(wù)公司的資金集中度。

三、考核的應(yīng)用對提高資金集中度的探索

資金集中度是反映企業(yè)集團通過財務(wù)公司實現(xiàn)資金集中管理的程度和能力的一項重要指標，也是監(jiān)管部門進行企業(yè)集團財務(wù)公司風險評價、對企業(yè)集團財務(wù)公司進行非現(xiàn)場監(jiān)管、審批企業(yè)集團財務(wù)公司新業(yè)務(wù)時統(tǒng)計參考的重要指標。M財務(wù)公司作為初創(chuàng)企業(yè)，面對政策、自身等多種不利因素的影響，如何吸引成員單位主動加入財務(wù)公司？如何把不受限制的可歸集資金集中到財務(wù)公司統(tǒng)一管理？如何讓成員單位心甘情愿、主動積極把銀行結(jié)算逐步轉(zhuǎn)移至財務(wù)公司呢？那在有限的資金資源中取得最大的集中度，需要在集團的大力支持下，充分發(fā)揮行政手段，利用考核激勵機制的應(yīng)用，加上財務(wù)公司自身努力，以服務(wù)為抓手，做到“四個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一\作，達到資金高度集中?？己思罹唧w應(yīng)用探索如下。

（一）建立和健全財務(wù)管理制度，有效規(guī)范管理行為

制度是規(guī)則也是基礎(chǔ)，為了使成員單位財務(wù)管理工作有章可循，需要建立企業(yè)集團統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，以規(guī)范成員單位在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，必須遵循的各類規(guī)章制度、管理體系以及集團監(jiān)管的具體規(guī)定。涉及資金集中管理的，如銀行賬戶的管理、資金借貸、擔保及成員單位籌融資等制度，有效規(guī)范成員單位資金管理的行為，提高集團資金集中。

（二）建立科學的考核激勵機制

一般集團公司普遍存在成員單位多、地域廣、投資多元化，要想推進資金集中管理工作，一方面要通過集團行政推動，另一方面要充分調(diào)動下屬成員單位的積極性。考核激勵機制就是推動的手段，通過科學合理的考核機制，以定量考核為主，定性考核為輔，從量化的指標入手，既能規(guī)范成員單位具體工作標準，又能通過激勵手段調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，讓成員單位自覺自愿的執(zhí)行集團管理要求，主動歸集資金，提高資金集中度，使集團實現(xiàn)資金利用最優(yōu)化，資金效率最大化。

（三）制定考核指標，規(guī)范成員單位資金管理行為

考核指標既要涉及資金管理的主要內(nèi)容，還要把相關(guān)影響因素一并考慮，集團公司在資金集中管理考核可以實行定量考核為主，定性考核為輔，按百分制逐項考核集團公司資金集中管理企業(yè)達標考核目標的主要內(nèi)容及考核辦法如下。

1.資金業(yè)務(wù)上線覆蓋率

一是集團公司合并報表范圍內(nèi)企業(yè)全部上線，其資金收支業(yè)務(wù)全面在線運行和反映。二是企業(yè)所有境內(nèi)銀行賬戶全面上線并在線運行。三是企業(yè)所屬境外資金收支業(yè)務(wù)全面納入集團資金信息系統(tǒng)實行線上監(jiān)控（對于基本網(wǎng)絡(luò)不具備，或其他不具備上線條件的，必須向集團公司財務(wù)部報批）。

考核辦法：資金信息系統(tǒng)針對納入銀行存款科目的企業(yè)境內(nèi)和境外上線的銀行賬戶數(shù)及其余額，自動與財務(wù)報表賬戶數(shù)及其余額進行比對分析，進行量化打分。分為三個指標，企業(yè)戶數(shù)上線率、企業(yè)銀行賬戶上線率、企業(yè)上線月末平均余額比率，每個指標列明計算公式。

2.銀行賬戶開立達標率

目標是合并報表范圍內(nèi)企業(yè)在財務(wù)公司及核心銀行開立結(jié)算賬戶達到100%。按合并報表范圍內(nèi)開戶企業(yè)戶數(shù)比例計算得分。

3.資金收支集中度

目標是企業(yè)可歸集資金的收付在財務(wù)公司核心銀行賬戶上進行結(jié)算的總量兩年內(nèi)達到90%。經(jīng)批準開立或未銷戶的非核心銀行賬戶原則上定位為支出賬戶，其資金收入一般應(yīng)來自財務(wù)公司賬戶，或財政撥款、經(jīng)批準的合作銀行貸款。本指標是資金系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)在財務(wù)公司資金結(jié)算量所占年度資金結(jié)算總量（除專項資金）的比值計算。

4.銀行賬戶清理達標率

目標是企業(yè)在非核心銀行賬戶必須報經(jīng)集團公司財務(wù)部批準，非核心銀行銷戶按年度《清理銀行賬戶通知書》執(zhí)行，核心銀行賬戶必須在財務(wù)公司辦理掛接手續(xù)，按年度《清理銀行賬戶通知書》執(zhí)行情況計算得分。

5.統(tǒng)一籌融資管理落實率

目標是未經(jīng)集團公司財務(wù)部專項批準，企業(yè)及其所屬全資、控股子企業(yè)一律不得擅自辦理外部貸款，以及通過外部非核心銀行辦理委存委貸業(yè)務(wù)。考核辦法是按照年度下達的外部非核心銀行貸款置換計劃執(zhí)行，按執(zhí)行完成情況計算得分。

6.資金計劃編報準確率

目標是按照年度財務(wù)預(yù)算編制計劃，合并報表范圍內(nèi)企業(yè)將在核心銀行賬戶資金收入和支付預(yù)算計劃分解編報至月度，年度月均資金收入計劃執(zhí)行符合率達到80%，年度月均資金支出計劃執(zhí)行比例不超過100%。系統(tǒng)根據(jù)資金計劃執(zhí)行分析表自動計算，按年、月度資金收入預(yù)算和支出預(yù)算的執(zhí)行偏離度計算得分。

（四）剛?cè)岵?，賞罰并舉，努力提升考核效果

企業(yè)集團資金管理過程中，把資金集中管理達標考核的結(jié)果作為資金管理專項考評依據(jù)，并作為企業(yè)資金管理指標納入集團績效管理協(xié)議書，作為加分獎勵；凡不合格單位，將予以通報批評，要求限時整改，通過行政手段及考核激勵對經(jīng)營者進行獎懲，進一步提高資金管理的能力，使管理良性循環(huán)，直接提高集團財務(wù)公司資金集中度。

四、結(jié)論

篇6

[關(guān)鍵詞]財務(wù)公司；內(nèi)控體系；風險防范

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.078

1 內(nèi)部控制理論的發(fā)展過程

內(nèi)部控制理論的表述最早于20世紀40年代出現(xiàn)，是在“內(nèi)部牽制”理論的基礎(chǔ)上逐漸豐富和發(fā)展起來的。內(nèi)部牽制的基本原理是任何一項經(jīng)濟活動必須由兩個或兩個以上的人員負責，相互之間進行核對、制約，防止出錯及舞弊。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，內(nèi)部牽制的使用范圍也超出了會計范疇，逐步深入到社會生活的各個方面，從而使得內(nèi)部牽制逐步發(fā)展為內(nèi)部控制制度。1949年美國會計師協(xié)會對內(nèi)部控制首次做了權(quán)威的定義：“內(nèi)部控制包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施都用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查會計信息的準確性，提高經(jīng)營效率，推動企業(yè)堅持執(zhí)行既定的管理政策?！眱?nèi)部控制結(jié)構(gòu)從“控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序”發(fā)展為“控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通、監(jiān)督控制”五個方面。

2 財務(wù)公司面臨的主要風險

隨著市場化改革的不斷深入，金融環(huán)境的改革也呈現(xiàn)了速度加快、力度加深的總體趨勢，財務(wù)公司正面臨著越來越復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境。經(jīng)營風險、信用風險、操作風險等必將呈現(xiàn)出更加多變、更加復(fù)雜的新特征。

2.1 流動性風險

流動性風險是金融機構(gòu)普遍面臨的風險。但是財務(wù)公司與商業(yè)銀行的區(qū)別在于，財務(wù)公司的服務(wù)范圍限定于集團內(nèi)成員單位，其資金來源于成員單位的存款和同業(yè)拆入，且大部分為短期存款。而財務(wù)公司的資產(chǎn)是其為成員單位發(fā)放的貸款。財務(wù)公司存貸之間由于期限錯配會在一定程度上引發(fā)流動性緊缺的問題，面對成員單位大量出款時沒有足夠的流動資金來應(yīng)對付款需求。商業(yè)銀行是面向全社會的金融機構(gòu)，其資金的來源、存款的期限均較財務(wù)公司更加豐富，在調(diào)整資產(chǎn)負債期限方面具有較大的空間。因此，財務(wù)公司的流動性風險發(fā)生的概率要遠大于商業(yè)銀行，但就其影響程度而言，商業(yè)銀行一旦發(fā)生流動性風險將會對整個社會的經(jīng)營活動和人們的生產(chǎn)生活產(chǎn)生較為嚴重的影響，而財務(wù)公司僅影響到該集團內(nèi)部成員單位的經(jīng)營活動。

由于財務(wù)公司依托于集團而成立，這種體制上和管理上的依存關(guān)系將會使得雙方的流動性風險相互影響，繼而產(chǎn)生一定的放大效應(yīng)。如果集團的經(jīng)營形勢惡化，資金周轉(zhuǎn)困難，還款壓力加大，勢必會影響財務(wù)公司的資金來源，放大財務(wù)公司流動性風險；而財務(wù)公司流動資金短缺時，又會造成成員單位出款困難，進一步影響成員單位的經(jīng)營周轉(zhuǎn)，引發(fā)成員單位的流動性風險。

2.2 操作風險

操作風險也是一種發(fā)生概率較高的風險，又被稱為內(nèi)控風險，主要是針對企業(yè)內(nèi)部由于經(jīng)營管理不當、分工不明、職責不清等原因引發(fā)的誤操作、流程缺失等問題。操作風險產(chǎn)生的原因可以歸納為三類：一是流程制度的缺失導(dǎo)致的監(jiān)督不嚴；二是部門協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致的流程斷層；三是員工行為越權(quán)或錯誤導(dǎo)致的操作失誤。

與商業(yè)銀行相比，財務(wù)公司建立的時間較短，在流程、制度方面相對不完善。財務(wù)公司操作風險可以進一步細化為三種：一是集團公司對財務(wù)公司的定位不清晰，沒有充分履行內(nèi)部資金融通平臺的作用，僅僅把財務(wù)公司作為利潤平臺，使得財務(wù)公司在經(jīng)營決策上缺乏自主性，在信貸、資金等工作方面受制于集團公司的行政命令而忽視了風險防控；二是財務(wù)公司內(nèi)部缺少風險稽核部門，在風險防范和制度建設(shè)方面存在一定的缺失?；蛘呤秋L險部門受制于領(lǐng)導(dǎo)的決策意圖，沒有充分發(fā)揮風險防控的作用；三是缺少必要的專業(yè)性人才，在知識結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等方面存在不足，沒有足夠的技能發(fā)揮風險防控的作用。

2.3 信用風險

商業(yè)銀行和財務(wù)公司都會面臨信用風險，表現(xiàn)為借款人不能按照合同約定按時償還債務(wù)，從而帶來經(jīng)營損失。信用風險是金融機構(gòu)普遍面臨的風險。相對于商業(yè)銀行而言，財務(wù)公司的服務(wù)對象局限在集團內(nèi)，客戶比較集中。財務(wù)公司對客戶的經(jīng)營情況相對比較了解。一般來說，財務(wù)公司面臨的信用風險往往呈現(xiàn)集中化的特征，且與整個集團的經(jīng)營情況密切相關(guān)。商業(yè)銀行由于客戶分布范圍廣，單一客戶或單一企業(yè)集團出現(xiàn)信用風險一般不會對銀行的經(jīng)營活動產(chǎn)生較大的影響，但是對財務(wù)公司而言，集團經(jīng)營情況良好的情況下，財務(wù)公司面臨的信用風險較小。一旦集團的經(jīng)營形勢惡化，財務(wù)公司的信用風險將大大提升，甚至會影響財務(wù)公司的生存和發(fā)展。

從財務(wù)公司面臨的主要風險可以看出，財務(wù)公司由于體制、股權(quán)結(jié)構(gòu)、員工構(gòu)成、服務(wù)范圍等方面的特殊性，在流動風險、操作風險、信用風險等方面均表現(xiàn)出了與商業(yè)銀行不同的特點。財務(wù)公司在風險識別、風險防控等方面不能照搬商業(yè)銀行的經(jīng)驗，而是應(yīng)該結(jié)合自身的經(jīng)營特點查找不足，彌補短板，探索出一條符合財務(wù)公司持續(xù)發(fā)展的風險管理制度。

3 財務(wù)公司風險管理的主要問題

3.1 缺乏自上而下的風險管控意識

財務(wù)公司由于自身功能定位的特殊性，雖然承擔著企業(yè)集團的資金管理和融通的重要職能，單在體制上依附于企業(yè)集團，在行政上又受制于集團的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。加之股東來源于集團內(nèi)部，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，股東價值趨同。這就造成了財務(wù)公司重視集團命令而忽視了自身的金融屬性，財務(wù)公司的獨立性無法得到有效的保證。造成了在財務(wù)公司內(nèi)部，上至領(lǐng)導(dǎo)者，下到普通員工，對風險意識都不強烈，沒能形成有效的風險管理文化。財務(wù)公司的風險防控更多的停留在制度建設(shè)、流程梳理等方面，而沒有結(jié)合自身的經(jīng)營活動落到實處。財務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)追求完成經(jīng)營目標，忽視了對經(jīng)營方面的防控，尤其是在具體經(jīng)營形勢良好的前提下，更加注重業(yè)績的增長而放寬了對服務(wù)對象的審核。財務(wù)公司員工多以習慣為主，忽視了其長期以來形成的工作方法是否符合風險防控的要求，是否符合公司規(guī)章制度，對風險控制的理解僅僅停留在職業(yè)道德的層面，而未形成行為守則。大部分財務(wù)公司沒有形成自上而下的風險防控文化，或未將風險防控融入到企業(yè)文化中，未能及時反思現(xiàn)有工作方式可能帶來的隱患，風險防控意識薄弱。

3.2 缺乏量化管理的手段和專業(yè)性人才

目前，財務(wù)公司的風險管理仍然以事后管理為主，風險管理部門充當救火隊員的角色，只有在風險事件發(fā)生后才意識到如何去挽救以減少損失，缺少事前監(jiān)督和過程防范措施。在財務(wù)公司日常工作中，風險評估以指標評價為主，注重從財務(wù)報表來評價企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，偏重財務(wù)指標的分析而缺乏對企業(yè)全面綜合評估。并且在評估方法上以定性分析為主，缺少對風險的量化評估手段。財務(wù)公司的風險評估技術(shù)需要結(jié)合國內(nèi)外先進的經(jīng)驗以及本集團的實際情況來綜合考慮，不應(yīng)簡單地通過財務(wù)報表來評估，也不宜復(fù)雜化，而是應(yīng)該找到一種能夠有效計量、合理分類、科學計算的風險量化評估方法，實現(xiàn)對風險的有效識別、科學量化，建立一套事前評估、過程監(jiān)督、事后管理的風險評估和管理體系。

從財務(wù)公司的人員構(gòu)成上來看，多來自集團及其成員單位的財務(wù)工作人員，他們大多數(shù)沒有專業(yè)的風險運作知識和經(jīng)驗，缺少必要的技能和方法。這也造成了財務(wù)公司風險制度制定、實施方面的約束。因此，要實現(xiàn)風險的控制，推動財務(wù)公司的發(fā)展，提高人員素質(zhì)不容忽視。

3.3 風險管理的內(nèi)容亟待豐富

目前財務(wù)公司風險管理的對象集中在業(yè)務(wù)辦理的過程，風險控制旨在規(guī)范業(yè)務(wù)操作，防止流程上的疏漏、越權(quán)及人為差錯等，風險管理的對象較為單一，風險評估方法偏重于保守。重點在于對業(yè)務(wù)活動的合規(guī)性檢查以及對金融監(jiān)管部門所規(guī)定的指標的管理。在應(yīng)對信用風險、流動性風險等方面顯得力量較為薄弱，風險稽核注重于事后的監(jiān)督和處理，對市場環(huán)境變化的應(yīng)對不足，無法通過風險指標的調(diào)整來及時反映周邊環(huán)境的變化。在風險識別、業(yè)務(wù)指導(dǎo)等方面存在一定的短板，在金融環(huán)境日益復(fù)雜的今天，財務(wù)公司現(xiàn)行的風險管理已經(jīng)不能有效地維持穩(wěn)健經(jīng)營的目標。隨著市場環(huán)境、金融環(huán)境的變化，無論是集團還是財務(wù)公司所面對的風險都將是更加多元化的，財務(wù)公司必須創(chuàng)建綜合風險評估手段，建立全面風險管理措施。

4 加強風險內(nèi)部控制的對策建議

4.1 建立以內(nèi)部控制系統(tǒng)為核心的風險防控體系

從過程論的角度來講，財務(wù)公司任何一項活動都可以視為一項獨立的過程，一個過程的結(jié)束即意味著另一項過程的開始，過程之間存在著密切的聯(lián)系。所有的過程聯(lián)合起來構(gòu)成了財務(wù)公司內(nèi)部運作的有機整體，形成了一個內(nèi)部緊密聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。財務(wù)公司需要對每一個過程進行梳理，形成系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系，建立針對內(nèi)部系統(tǒng)的風險防控制度，監(jiān)督每一項過程的運行，從整體上進行風險識別，進行風險評估，開展業(yè)務(wù)指導(dǎo)。通過對內(nèi)部運作系統(tǒng)的控制實現(xiàn)對外部事項的風險控制，從而達到對財務(wù)公司風險進行系統(tǒng)管理的目的。

4.2 以持續(xù)改進的思想不斷完善風險控制體系

從質(zhì)量管理的角度來講，堅持持續(xù)改進是實現(xiàn)質(zhì)量不斷提升，從而改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法。財務(wù)公司在構(gòu)建和完善風險控制體系的過程中也應(yīng)該引進持續(xù)改進的思想，確定風險管理的目標，制定有效的識別和測量手段，并在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗、結(jié)合實際，尋找創(chuàng)新和優(yōu)化的路徑，通過持續(xù)性的優(yōu)化實現(xiàn)對風險控制體系的改進。財務(wù)公司在面對各類風險時，需要不斷地進行評估、處理、改進并形成循環(huán)體系，為風險控制系統(tǒng)的建立和完善提供內(nèi)在動力。財務(wù)公司風險控制體系的建立不是一朝一夕能夠完成的事情，需要通過幾代員工不懈的努力才能逐漸完善，并且能夠適應(yīng)市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營需要的變化。缺少了持續(xù)改進，風險控制體系將逐步失去業(yè)務(wù)指導(dǎo)的重要作用，反而變成了財務(wù)公司發(fā)展的內(nèi)在桎梏，影響財務(wù)公司持續(xù)、穩(wěn)健、健康發(fā)展。

4.3 建立自上而下的風險控制文化

財務(wù)公司開展風險管理離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持和員工的參與，缺乏內(nèi)部參與的風險控制體系就沒有了發(fā)展的基石。財務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)的重視與強有力的推動是風險控制體系穩(wěn)步推進的關(guān)鍵所在，這需要領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)公司的風險具有全面的認識，對風險控制體系的重要作用予以充分肯定，要明確風險控制的目標以及推動落實的堅定決心。財務(wù)公司員工的參與是風險控制體系有效推行的土壤，缺少了員工參與任何體系都將變成無源之水、無本之木。員工要充分理解推廣風險控制體系的重要性，理清風險防范與其業(yè)績的相互關(guān)系，從被動接受到主動落實，從行為準則變?yōu)楣ぷ髁晳T。

4.4 建立以客戶為中心的信息交流平臺

財務(wù)公司是服務(wù)集團成員單位的金融機構(gòu)，因此需要充分的識別、挖掘額客戶需求，滿足客戶日益增長的金融服務(wù)需求。財務(wù)公司風險控制體系的建立正是以更好地開展客戶服務(wù)為目標。因此，財務(wù)公司構(gòu)建風險控制體系不是閉門造車，需要與成員單位建立有效的信息交流渠道，構(gòu)建真實、有效的客戶信息溝通平臺，確?？蛻粜畔⒛軌蚣皶r傳遞到財務(wù)公司，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有價值的參考。財務(wù)公司的風險控制體系應(yīng)當以開放的態(tài)度接收來自成員單位的信息，以科學的方法進行信息梳理及風險識別，構(gòu)建以客戶為中心的信息交流和鑒別平臺，為財務(wù)公司的經(jīng)營發(fā)展提供良好的推動力。

5 財務(wù)公司內(nèi)控體系建設(shè)保障措施

5.1 培育良好的企業(yè)文化

財務(wù)公司建立風險控制體系首先需要得到內(nèi)部員工的理解和認同，要充分調(diào)動全員參與的積極性。財務(wù)公司自上而下要形成風險管理意識，培育風險管理文化。將員工的日常行為與公司的經(jīng)營理念協(xié)同一致，將員工的業(yè)務(wù)操作與風險管理的理念相統(tǒng)一，建立和完善風險意識，培養(yǎng)良好的職業(yè)習慣。優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，通過培訓、宣講、競賽等形式強化員工的風險意識，通過制度學習、崗位設(shè)置、考核機制等推動風險管理文化的落地生根。

5.2 配備專業(yè)的管理人員

良好的風險管理制度需要專業(yè)的人員來制定和推動，需要具有風險意識、具備風險管理技能的人員來不斷優(yōu)化和完善。財務(wù)公司在專業(yè)化人才方面存在一定的短板。隨著產(chǎn)融結(jié)合、資本化運作的不斷深化，具備金融運作經(jīng)驗及風險管理能力的人才將成為財務(wù)公司風險管理有效推動的關(guān)鍵所在。財務(wù)公司應(yīng)該吸納和培養(yǎng)風險管理方面的專業(yè)性人才，提升風險管理人員的專業(yè)技能。

5.3 明確財務(wù)公司發(fā)展目標

公司發(fā)展目標是風險管理活動的邏輯起點，只有確定了財務(wù)公司的發(fā)展目標才能明確風險管理的對象和要素。良好的風險管理體系需要以公司發(fā)展目標為根本導(dǎo)向，在發(fā)展目標的指引下進一步梳理實現(xiàn)該目標的途徑，識別風險因素，并進一步對風險進行評估和量化，最終實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的有效控制。公司目標是否符合要求，是否符合發(fā)展的需要是影響財務(wù)公司經(jīng)營成果的重要因素，同時也是風險控制體系能否發(fā)揮作用的重要前提。偏離了正確目標的風險控制體系，將會導(dǎo)致財務(wù)公司經(jīng)營活動走向歧途。

5.4 加強信息化建設(shè)

隨著網(wǎng)絡(luò)化和信息化的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融已經(jīng)成為一種越來越重要的金融形式。信息化已經(jīng)成為金融機構(gòu)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升管理水平的重要手段。財務(wù)公司在發(fā)展過程中，無論是在客戶服務(wù)方面還是在內(nèi)部管理方面，信息化道路已經(jīng)成為一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。建立和完善信息系統(tǒng)，對于收集客戶信息，打造信息交流平臺至關(guān)重要。通過完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以有效地識別客戶需求，建立科學合理的風險量化指標，有效的監(jiān)督和指導(dǎo)經(jīng)營活動。在內(nèi)部活動來看，通過建立信息化操作系統(tǒng)，能夠使得業(yè)務(wù)操作更加標準化、規(guī)范化，建立有據(jù)可依的備案體系。從客戶服務(wù)的角度來看，完善的信息系統(tǒng)能夠有效地提升服務(wù)效率，降低服務(wù)成本，減少操作失誤。對于控制操作風險、加強信息監(jiān)控具有重要的作用。

5.5 加強內(nèi)部溝通交流

篇7

關(guān)鍵詞：財務(wù) 信息化建設(shè) 研究。

實事求是地說，財務(wù)公司做存貸、結(jié)算、票據(jù)業(yè)務(wù)方面，優(yōu)勢可能不如銀行；做租賃業(yè)務(wù)的優(yōu)勢可能不如金融租賃公司，做擔保業(yè)務(wù)優(yōu)勢可能不如擔保公司。如果與這些機構(gòu)進行同質(zhì)化競爭，不但業(yè)務(wù)做不大，形成不了核心競爭力，還有較大的政策風險。財務(wù)公司只能是在銀行和其他金融服務(wù)機構(gòu)的夾縫中求生存謀發(fā)展，這也對財務(wù)公司的信息化建設(shè)提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系統(tǒng)要來源于銀行又要在某些方面，特別是在貼近企業(yè)、服務(wù)企業(yè)方面要優(yōu)于銀行、高于銀行、快于銀行。

現(xiàn)就財務(wù)公司信息化建設(shè)的相關(guān)問題談幾點體會：

1 加強隊伍建設(shè) ，進一步充實專業(yè)人才 ，形成對業(yè)務(wù)的快速反應(yīng)和有效帶動。

這是最關(guān)鍵的問題，沒有充足的專業(yè)人才，細節(jié)的事情都不易于操作，總體規(guī)劃無法落實。當然財務(wù)公司也沒有必要建立像大銀行那樣的龐大的開發(fā)中心，今后的信息化建設(shè)工作還是應(yīng)該與特定的 1- 2 家軟件公司達成長期合作意向，主要工作還是要依靠軟件公司來做，但基本的人員配置是必須的。必須建立高效精干的項目經(jīng)理團隊，這些項目經(jīng)理應(yīng)該具備銀行 it 系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗，最好也對企業(yè)特點有一定的了解，他們一方面要對業(yè)務(wù)進行分析，一方面要對系統(tǒng)進行總體規(guī)劃，同時還要組織監(jiān)督項目的實施。只有這樣才能將規(guī)劃迅速落地，快速滿足業(yè)務(wù)部門的需要，并且?guī)雍痛龠M業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2 要全面部署，分步實施。

在具體實施過程中，要針對目前財務(wù)公司信息化的現(xiàn)狀，充分考慮公司管理變革的承受力，制定分步實施計劃，充分分析、研究業(yè)務(wù)需求，對項目實際目標做出切合實際的估計，明確階段性目標，不斷鞏固、強化應(yīng)用，不盲目追求高標準和期望一步到位，不影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動秩序，用全面、科學、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范來鞏固實施效果和規(guī)范公司基本業(yè)務(wù)處理行為，確保該管理模式符合公司管理需要，逐步實現(xiàn)財務(wù)公司信息化建設(shè)的整體目標，保證項目整體實施效果。

3 要突出重點，以點帶面，加快財務(wù)公司信息化建設(shè)步伐。

以點帶面中的“點”是緊迫要建立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，“面”既包括基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)，也包括與此“點”相關(guān)的決策支持系統(tǒng)。要實現(xiàn)這個目標，首先必須對現(xiàn)有系統(tǒng)進行全面梳理，明確各系統(tǒng)之間的關(guān)系，找出不足；其次必須參考銀行信息化系統(tǒng)，對財務(wù)公司未來信息化系統(tǒng)的概貌有清楚的認識和定位；最后還需要在滿足不斷增長的業(yè)務(wù)需要的同時，順勢開展基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)，否則業(yè)務(wù)系統(tǒng)林立，底層難以融合，又步入了銀行的老路。

財務(wù)公司信息化建設(shè)基礎(chǔ)比較弱，這也是發(fā)展中難以避免的問題，銀行也都曾經(jīng)歷過這個階段?，F(xiàn)在財務(wù)公司信息化部門的主要目標應(yīng)該跨越式地經(jīng)過這個階段而不是照著銀行走過的路再重新走一遍。有些步驟財務(wù)公司可以迅速跨越，而銀行則無法迅速跨越。所以財務(wù)公司的信息化建設(shè)工作理論上應(yīng)該能夠比銀行快，也必須比銀行快。要實現(xiàn)這個目標，困難是現(xiàn)實的，但這些困難也必須是要克服的，否則一步趕不上步步趕不上，始終處于落后地位。

4 要加強流程、環(huán)節(jié)控制，保障網(wǎng)絡(luò)安全性。

在系統(tǒng)建設(shè)、運行等不同階段應(yīng)遵守不同的安全管理目標，對系統(tǒng)建設(shè)、規(guī)劃進行全面調(diào)查、分析、研究，對實施方案進行充分驗證，充分考慮公司的實際情況，在合適的時間通過合理的方式，循序漸進，逐步改善，保證公司管理體系的完整和安全。在系統(tǒng)建設(shè)過程中，各單位還必須建立、健全安全管理責任制，制定安全策略，建立操作系統(tǒng)的安全機制，使用安全方式連接客戶端與應(yīng)用服務(wù)器，劃分管理權(quán)限，實行身份認證，形成數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、數(shù)據(jù)存放的安全機制和網(wǎng)絡(luò)備份機制。信息安全與信息系統(tǒng)同步規(guī)劃、同步建設(shè)，完善信息安全保障體系，建立對病毒和黑客的防范措施，確保財務(wù)管理業(yè)務(wù)不間斷和財務(wù)信息高度安全。

5 厘清財務(wù)公司 it 系統(tǒng)與集團的關(guān)系， 建立相對獨立的 it 運作機制。

首先，財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，業(yè)務(wù)上、it 系統(tǒng)建設(shè)上都要接受人民銀行、銀監(jiān)局等外部監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管，相應(yīng)的在各項業(yè)務(wù)的規(guī)章制度、工作規(guī)范、工作內(nèi)容方面都有著特殊要求。從信息化建設(shè)角度來講，滿足監(jiān)管部門的要求更困難。因為之前在此方面考慮的少，并且財務(wù)公司的信息化體系內(nèi)置于集團整體信息化體系之中。今后隨著監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管力度不斷加大和自身業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，財務(wù)公司必須迅速厘清信息化體系與集團信息化體系的關(guān)系。必須從機房建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、系統(tǒng)硬件、軟件項目實施等各層面將信息化體系與集團的整體信息化體系進行相對的隔離，這樣才能比較好地滿足相應(yīng)的監(jiān)管要求，并適應(yīng)自身的發(fā)展。

篇8

關(guān)鍵詞：集團公司 資金集中管理 存在的問題 建議和對策

集團公司是共同行動的團體公司，由擁有生產(chǎn)和經(jīng)營機構(gòu)的大型公司結(jié)盟組合而成，他們是靠共同的目的而集中起來的，以資金為鏈接紐帶，達到產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。所以制造業(yè)公司通常也與其他形式公司相結(jié)合，對產(chǎn)品進行設(shè)計、加工、制造，通過資金鏈接促進經(jīng)營和發(fā)展。由此看來，集團公司資金的集中管理是迫在眉睫的，在管理和發(fā)展的過程中，難免會遇到各種各樣的問題，管理者要勇于創(chuàng)新，敢于實踐，充分了解集團公司的內(nèi)部情況，積極采取措施進行集團資金的集中管理。

一、集團公司資金集中管理模式

（一）什么是資金集中管理

資金的集中管理是將集團內(nèi)部的所有公司的資金記錄集中到集團公司總部，由集團公司總部對以集中起來的資金通過投資和結(jié)算手段進行和里的分配、管理和使用。同時也要顧及到這些資金的銀行賬戶管理，利息利率和其他風險等內(nèi)容。資金集中管理是集團企業(yè)資金管理的一個重要組成部分，通過資金的集中管理可以達到資源的合理優(yōu)化配置，發(fā)揮資金的最高利用效率，科學有效的降低資金風險，同時也能夠節(jié)省資金管理的人力、物力和財力。

（二）集團公司資金集中管理模式有哪些

總公司固定在一定期限內(nèi)撥付一定數(shù)額的備用資金到下屬的子公司，子公司一旦支出，總公司就要持相關(guān)憑證到財務(wù)報備，以盡快補足備用資金。

開設(shè)內(nèi)部銀行，在公司內(nèi)部引入公司合作的銀行的管理體制，從而形成集團公司內(nèi)部的資金管理體系。總公司就要結(jié)合其他子公司的實際需要，通過公司的內(nèi)部銀行直接支配所需資金。

集團公司建立獨立的財務(wù)公司，由財務(wù)公司統(tǒng)一了解集團公司內(nèi)部所有公司的財務(wù)狀況，積極為集團公司進行籌資、融資。

集團公司在內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，辦理子公司的現(xiàn)金的收入和支出的專業(yè)機構(gòu)。集團公司內(nèi)部子公司首先進行自身的內(nèi)部核算，直接通過結(jié)算中心辦理內(nèi)部結(jié)算，維護集團公司的發(fā)展和進步。根據(jù)子公司的具體情況進行結(jié)算，科學合理的分配結(jié)算資金。

二、集團公司資金集中管理模式中存在的問題

（一）集團公司在資金管理上缺乏相關(guān)的制度

很多集團企業(yè)沒有建立健全的財務(wù)管理制度，對資金的收支狀況沒有進行統(tǒng)一的控制和規(guī)劃，導(dǎo)致集團公司內(nèi)部財務(wù)狀況混亂，財政收支失衡。

有一些集團公司內(nèi)部對于資金的管理上還在沿用口頭匯報的方式，真實性不夠，上報時材料也不夠充足，還缺乏真實性。這樣就不能促進集團公司內(nèi)部資金的管理，無法保集團公司資金合理優(yōu)化配置。

（二）集團公司成立的財務(wù)公司在形式和制度上不夠完善

作為集團公司下屬的財務(wù)公司，首先要明確自己的經(jīng)營范圍，財務(wù)公司所經(jīng)營每一項業(yè)務(wù)，都需要在人民銀行的政策范圍內(nèi)，要得到人民銀行的認可。之前，國家的財務(wù)公司管理方面比較混亂，對于集團公司的總體利潤和收入都有一定的規(guī)定和限制，否則就會增加集團公司的稅務(wù)。

（三）總公司在資金管理問題上與其他子公司有隔閡

集團公司是一個大的整體，其內(nèi)部包含著許多子公司，很多集團公司在內(nèi)部成立結(jié)算中心或者使用財務(wù)公司對集團內(nèi)部的資金進行集中管理之后，將子公司發(fā)展成為提升公司效率的工具，嚴重損壞所屬子公司的利益，這樣會導(dǎo)致子公司成員的嚴重不滿，甚至造成一定的法律影響。

（四）集團公司資金管理人員的個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)不夠

集團公司是一個相對較大的集體，所以其內(nèi)部的資金管理人員需要具備扎實的專業(yè)素質(zhì)和自身素養(yǎng)。但是集團公司的用人機制不夠靈活，比較專業(yè)的人才也都是比較愿意去一些專業(yè)性較強的公司去工作，導(dǎo)致集團內(nèi)部財務(wù)專業(yè)人員短缺。

（五）集團公司內(nèi)部資金分散占用，利用效率比較低

在一個大團體中，有很多子公司，而這些子公司的企業(yè)法人又是單獨的個體，他們可以單獨開戶，從而使集團公司內(nèi)部資金分散，同時每個賬戶中的資金數(shù)量比較少，無法充分發(fā)揮作用。

三、集團公司資金集中管理模式的建議和對策

（一）集團公司要選擇適合自身發(fā)展的資金集中管理模式

集團公司資金管理者應(yīng)對自己公司的資金現(xiàn)狀和發(fā)展狀況非常了解，對總公司下的子公司的財務(wù)狀況也要做到心中有數(shù)。認識到不同階段、不同發(fā)展時期資金集中管理模式要不要變化。事物都是在不斷發(fā)展變化的，管理者對于資金集中管理模式應(yīng)不斷調(diào)整創(chuàng)新，選擇適合集團公司內(nèi)部發(fā)展的資金集中管理模式。

同時集團公司應(yīng)慎重選擇財務(wù)公司管理模式，如果要選擇，那么財務(wù)公司對集團公司的資金管理工作一定要做好，否則就會影響集團公司整體的運營和發(fā)展。這樣集團公司就會在資金集中管理方式上取消使用財務(wù)公司管理的方式，集團公司內(nèi)部的資金管理就會出現(xiàn)一系列的問題。

（二）做好集團公司資金管理的制度建設(shè)

集團公司資金管理考察制度不到位。沒有規(guī)矩不成方圓，集團公司沒有形成一套完整的管理流程，對資金的流程設(shè)計、修訂、改進和審批的過程都應(yīng)該做出詳盡的規(guī)劃，所有的資金問題都沒有按照一定的流程走，缺乏相應(yīng)的資金管理模式。

集團公司應(yīng)該成立資金管理體系，積極集中梳理內(nèi)部各個公司的資金狀況，對資金的收入和支出以及稅務(wù)等一系列的流程制度要做好，所有的報銷、稅務(wù)、收入等款項都要納入流程設(shè)計的范圍內(nèi)，并組織公司員工學習并熟悉各項管理制度，按流程行事。

同時對公司資金流動流程要不斷更新，充分利用現(xiàn)代的科學技術(shù)，做好機打報銷單、發(fā)票的使用，堅決避免口頭匯報，保障資金報銷等資料的真實可靠性，達到集團公司資金的合理優(yōu)化配置。

（三）正確處理總公司與子公司的關(guān)系，處理好集團公司與各大銀行的關(guān)系

總公司要做到誠實守信，不得以任何方式或名義去損壞子公司的利益，同時在集中分配資金的過程中要做到賬目明確，不得含糊，。核對要詳細認真，不得出現(xiàn)任何差錯，這樣就避免總公司與其他子公司的隔閡。

同時，加強自身管理，規(guī)范對子公司的管理，做到不逃稅漏稅，自覺遵守國家稅務(wù)制度；正確處理好與各大銀行的關(guān)系，不能僅僅以利益為重，自覺遵守銀行的規(guī)章制度，按制度辦事，不得，損壞銀行或個人的利益。

（四）提高集團公司資金管理人員的個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)

作為制造業(yè)，員工的技術(shù)性比較強，動手實踐能力強，但是作為資金管理人員一定要是相當專業(yè)的經(jīng)濟學學者，有相當專業(yè)的經(jīng)濟學、金融學知識，對銷售、投資、融資的問題都要深入了解。

集團公司的資金管理人員屬于財政管理人員，在聘用時，一定要任用經(jīng)濟學和金融學專業(yè)知識比較強的人才。在保證其專業(yè)素養(yǎng)之外，還應(yīng)對其個人素養(yǎng)進行考察，要具有明確的政治方向，個人品德良好，沒有政治前科，為人實事求是等。

同時集團公司也不太注重資金管理人員專業(yè)知識的培訓，缺乏財政意識，不能正確的管理公司的資金問題，而且風險意識也比較薄弱，無法對集團公司的資金進行集中管理。集團公司要做好員工的財政和法律知識培訓，培養(yǎng)他們的危機意識和風險意識，為集團公司的資金集中管理盡一份自己的力量。

（五）加強集團資金的集中管理，做到資金的合理優(yōu)化配置

集團公司作為一個大集體，內(nèi)部發(fā)展難免會出現(xiàn)發(fā)展不平衡的現(xiàn)象，有一些資金就會閑置，從而導(dǎo)致盲目投資，造成嚴重的損失，有些公司的資金緊缺，需要現(xiàn)籌大量資金，不得不通過向銀行貸款等渠道，增加自身的資金負擔。

集團公司加強公司資金的集中處理，將各個子公司的賬目集中起來，根據(jù)實際情況集中發(fā)放，保證公平性和合理性。

四、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，集團公司是我國經(jīng)濟發(fā)展過程中的必然產(chǎn)物。經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，作為集團公司，其資金管理是公司管理的重中之重。而資金的集中管理對集團資金的合理優(yōu)化配置起到很大的作用。面對集團企業(yè)資金集中管理中出現(xiàn)的問題，集團公司管理者要不斷創(chuàng)新自己的觀念，學會任用專業(yè)型人才，對公司的資金進行集中管理，從而達到公司資金的合理優(yōu)化配置，達到公司效益的最大化，為我國經(jīng)濟全球化的發(fā)展貢獻力量。

參考文獻：

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篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理 運用合理化

引言

隨著時代的發(fā)展，世界經(jīng)濟格局發(fā)生了巨大的改變。我國企業(yè)集團通過收購、合并、兼并、聯(lián)盟及內(nèi)部發(fā)展等企業(yè)擴張行為迅速發(fā)展起來。新時代的企業(yè)管理模式以資金管理為中心，企業(yè)集團資金集中管理模式有著提高資金利用率、降低財務(wù)成本和風險、增強企業(yè)集團的管理能力等優(yōu)勢被多數(shù)企業(yè)所應(yīng)用。

一、企業(yè)集團資金集中管理模式基本內(nèi)容

我國現(xiàn)階段的企業(yè)集團資金管理模式分為五種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

公司的全部資金都集中在財務(wù)部門，所有的財政收入和支出有公司統(tǒng)一管理。這種管理模式將公司權(quán)利有效的集中于領(lǐng)導(dǎo)者手中，便于企業(yè)的集體管理和內(nèi)部資金的流動。但這種資金管理模式有一定的局限性，不利于企業(yè)各子公司的自主發(fā)展。

（二）撥付備用金模式

子單位收入的資金集中到企業(yè)集團的財務(wù)部，公司根據(jù)各子公司的實際情況將一定數(shù)額的資金統(tǒng)一撥給各子公司使用。子公司不設(shè)立財務(wù)處，所支出的現(xiàn)金憑發(fā)票到企業(yè)集團財務(wù)處報銷。這種模式下，子公司有一定限定內(nèi)的資金使用權(quán)，增強了子公司的靈活性。企業(yè)集團具有現(xiàn)金支出報銷權(quán)，利于企業(yè)的集體管理。

（三）結(jié)算中心模式

集團內(nèi)部專門設(shè)立結(jié)算中心辦理子公司財政支出和企業(yè)集團的資金收入，企業(yè)集團將各子公司的財政統(tǒng)一納入集團結(jié)算中心管理，監(jiān)控子公司資金的使用情況，統(tǒng)一安排企業(yè)集團內(nèi)部的資金，各子公司的資金結(jié)算不在依靠銀行。這種模式有利于企業(yè)資金的統(tǒng)一管理和安排，簡化了企業(yè)資金的使用程序，降低了貸款成本。但是這種模式下，如果結(jié)算中心的資金出現(xiàn)問題，將影響整個企業(yè)集團的運營。

（四）內(nèi)部銀行模式

企業(yè)集團內(nèi)部實施類似銀行的管理模式，在企業(yè)中按照一定規(guī)定發(fā)行內(nèi)部資金使用，負責企業(yè)集團資金的流動。內(nèi)部銀行的設(shè)立使企業(yè)資金流動內(nèi)部化，提高了資金的利用率。在這種模式下各子公司可以設(shè)立財務(wù)處，具有獨立的資金使用權(quán)，可以根據(jù)實際情況安排資金的使用。子單位的資金與集團內(nèi)部銀行是有利率的存貸關(guān)系，有利于資金的流動。

（五）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司模式是內(nèi)部銀行模式的進一步發(fā)展。一般由大型企業(yè)集團投資建立具有銀行業(yè)務(wù)能力的子公司。與企業(yè)集團是市場化的銀企關(guān)系，負責企業(yè)資金的結(jié)算、調(diào)配和金融業(yè)務(wù)。以集中管理企業(yè)集團資金和提高資金利用率為目的，在集團內(nèi)部形成資本市場?？梢詫⑵髽I(yè)的閑置資金集中利用，增強資金的調(diào)控能力，擴大企業(yè)集團的融資外沿，提高企業(yè)的整體實力。

二、企業(yè)集團資金集中管理現(xiàn)階段問題分析

目前，我國的企業(yè)集團資金集中管理模式發(fā)展時間短，處于相對落后的階段。對資金時間價值觀念的重視程度不足，資金管理模式模式落后。企業(yè)集團對下屬子公司的控制能力不強，部分參股公司或集團控股的子公司都有獨立法人，公司的收益情況由其自身利益息息相關(guān)。集團將全部資金集中起來統(tǒng)一調(diào)控，提高資金的流動效率，實現(xiàn)集團整體的收支平衡，這有助于提高企業(yè)集團的整體實力。但是集團的投資計劃出現(xiàn)失誤，給子公司照成損失，影響子公司的發(fā)展，而且在法律上企業(yè)集團和下屬子公司間的責任界限不清晰。由于經(jīng)濟市場不斷地波動，集團撥給下屬子公司備用金時存在著諸多問題，如何協(xié)調(diào)子公司備用金與集團資金的流動平衡，影響著整個企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)發(fā)展。企業(yè)集團資金集中管理在提高了領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利的同時，也降低了企業(yè)成員的工作積極性。企業(yè)為了保證內(nèi)部平衡，將資金撥給效益差的子公司，保證了子公司的運營，但可能會降低員工的勞動積極性，會使效益好的子公司員工心理不平衡，造成集團整體效益的下降。

三、改善企業(yè)集團資金集中問題的建議

企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)應(yīng)清晰明確，有嚴格的法人治理結(jié)構(gòu)，保證對各子公司的嚴格控制。完善企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)，各利益集團能夠相互監(jiān)督、制衡，保證企業(yè)的各項條令順利實施?？茖W合理的制定企業(yè)集團的各項規(guī)章制度，完善的規(guī)章制度能保證企業(yè)集團順利發(fā)展。建立資金預(yù)算管理制度，實現(xiàn)企業(yè)資金集中的精細化管理。樹立企業(yè)集團員工的風險意識，將風險意識貫穿于整個企業(yè)的運營和管理中。資金集中的管理模式應(yīng)隨著時代的進步不斷更新，將高新的信息技術(shù)應(yīng)用于管理網(wǎng)絡(luò)，提高內(nèi)部信息交流的速度，增強企業(yè)的管理效率。首先全面建設(shè)集團財務(wù)信息化管理網(wǎng)絡(luò)，加快財務(wù)處理的速度。然后在企業(yè)集團各個子公司間完成信息化建設(shè)，便于集團總部的管理，完善集團內(nèi)部信息的循環(huán)。最后與銀行的信息系統(tǒng)相連接，加強總公司對子公司的控制，通過銀行的管理系統(tǒng)可以完善企業(yè)的信息化管理模式。加強與銀行間業(yè)務(wù)的聯(lián)系，可以降低企業(yè)財務(wù)的成本，提高企業(yè)的收益，實現(xiàn)銀企結(jié)合。

四、結(jié)束語

綜上所述，完善企業(yè)集團資金管理模式，可以增強企業(yè)集團的決策力和控制力，有效的降低資金風險，優(yōu)化資金的分配，是企業(yè)的生命核心。因此實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理的科學化、合理化、現(xiàn)代化，實現(xiàn)企業(yè)資金的合理循環(huán)，提高企業(yè)的整體實力，加快我國企業(yè)集團全球跨國的進程。

參考文獻：

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一、集團企業(yè)對子公司財務(wù)管理應(yīng)遵循的原則

(一)依法合規(guī)原則。集團企業(yè)對子公司的財務(wù)管理工作必須遵循《公司法》、‘會計法》、《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》等國家相關(guān)法律法規(guī)，以及集團總部有關(guān)財務(wù)管理、股權(quán)投資管理、控股子公司管理的規(guī)章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。

(二)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理原則。一方面，要尊重子公司獨立法人和獨立會計主體地位，充分保障子公司財務(wù)管理工作的自，支持子公司有所作為，做大做強:另一方面，要以產(chǎn)權(quán)安排為基礎(chǔ)，以資本為紐帶，以財務(wù)管理為手段，保證集團總部對子公司財務(wù)工作的有效監(jiān)控，促進子公司主動策應(yīng)集團戰(zhàn)略，提高集團整體財務(wù)實力和經(jīng)營效益。根據(jù)這一原則，集團總部與子公司在財務(wù)管理方面的職責權(quán)限劃分如下:集團總部在對子公司財務(wù)管理工作中的基本職責主要是:建立以股權(quán)管理為核心的財務(wù)管理體制，建立健全對于公司財務(wù)管理的相關(guān)流程和制度，實現(xiàn)對子公司財務(wù)工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制與考核，維護集團整體利益。子公司在財務(wù)管理工作中的基本職責主要是:貫徹執(zhí)行國家財政、稅收政策，根據(jù)國家法律、法規(guī)及集團總部統(tǒng)一財務(wù)制度規(guī)定，結(jié)合子公司具體情況制定自身會計核算和財務(wù)管理的各項規(guī)章制度，確保會計資料的合法性、真宴性、完整性和及時性;建立和健全各項財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，做好各項財務(wù)收支的預(yù)算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項資產(chǎn)，加強成本控制管理，保證資產(chǎn)保值增值和持續(xù)經(jīng)營等。

(三)監(jiān)督制約和維護權(quán)益原則。對子公司的財務(wù)管理，主要是通過建立健全對子公司管]里的相關(guān)制度，采取各種措施指導(dǎo)和監(jiān)控其各種財務(wù)行為，促進資源的有效利用和財務(wù)風險控制能力的提高，維護集團的整體權(quán)益。

二、集團企業(yè)對子公司財務(wù)管理模式的選擇

集團企業(yè)對孑一公司的財務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種:

(一)集權(quán)型集團總部對子公司的財務(wù)活動實行嚴格的集中控制與統(tǒng)一管理。財務(wù)管理決策權(quán)集中于集團總部，子公司享有很少的(或無)財務(wù)決策權(quán)，子公司的籌資、投資、利潤分配，、財務(wù)人員任免以及費用開支、工資獎金分配等財務(wù)活動均由集團總部集中管理。其優(yōu)點是:集團總部能及時動態(tài)地掌握子公司的經(jīng)營、財務(wù)狀況，經(jīng)營、財務(wù)活動一目了然:集團總部能集中控制、統(tǒng)一調(diào)度集團內(nèi)的資金以及其它財務(wù)資源，提高財務(wù)資源的利用效率。其缺點是:子公司無財務(wù)決策權(quán)，積極性差，應(yīng)變反應(yīng)慢。

(二)分權(quán)型子公司享有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，集團總部對子公司在財務(wù)上充分放權(quán)，對子公司的財務(wù)活動以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤分配、財務(wù)任免以及費用開支、工資獎金分配等財務(wù)活動方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場環(huán)境及公司營運情況進行相應(yīng)的決策調(diào)整。其優(yōu)點是:能充分發(fā)揮子公司的積極性，對出現(xiàn)的變化能及日寸調(diào)整，提高決策效率。其缺點是:集團總部對子公司的財務(wù)狀況了解滯后，風險控制能力較弱，資金調(diào)度能力差，集團財務(wù)資源的利用效率低。

(三)混合型適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合，決策機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮集團總部財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，叉能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，能夠適應(yīng)集團企業(yè)組織規(guī)模擴大，信息中心下移的發(fā)展趨勢，因而成為許多集團企業(yè)財務(wù)管理體制所追求的目標，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團企業(yè)選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮對子公司的持股比例、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點、集團經(jīng)營風格等因素。目前，我國大多數(shù)集團企業(yè)處于生命周期中成長的初級階段，現(xiàn)階段集團企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)管理和財務(wù)控制機制，侍集團企業(yè)過渡到較為成熟的階段，理順管理關(guān)系和管理職責后，再適當增大分權(quán)的力度。

三、集團企業(yè)對子公司財務(wù)管理工作的主要內(nèi)容

集團企業(yè)對子公司的財務(wù)管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團企業(yè)總部可根據(jù)對子公司財務(wù)管理權(quán)限的集中程度合理選擇管理內(nèi)容和管理程度。

(一)事前管理集團企業(yè)對子公司財務(wù)的事前管理主要是通過子公司財務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)規(guī)章制度管理和財務(wù)人員管理，為加強子公司財務(wù)管理做好預(yù)算準備、制度準備和人員準備，即通過預(yù)算加強對子公司財務(wù)事項的事前控制，通過財務(wù)規(guī)章制度的審查報備規(guī)范子公司的財務(wù)行為，通過子公司財務(wù)人員的委派和任職報備為直接參與和管理子公司財務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。

1子公司財務(wù)預(yù)算管理預(yù)算管理是財務(wù)控制中目標管理的有效手段，是子公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團總部對子公司財務(wù)預(yù)算管理的主要工作措施一般包括:審批下達子公司年度財務(wù)收支預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、綜合經(jīng)營計劃等;審批子公司預(yù)算執(zhí)行過程中一定金額以上的預(yù)算調(diào)整事項:監(jiān)督、控制、分析子公司各項預(yù)算、計劃的執(zhí)行情況。

2、子公司財務(wù)規(guī)章制度管理一是實行子公司基本財務(wù)管理制度報備審查制度。子公司制訂的基本財務(wù)管理制度應(yīng)對子公司財務(wù)管理的管理體制、管理架構(gòu)、投融資管理、大額資金審批事項等方面作出明確規(guī)定，并報集團總部審查備案。二是在執(zhí)行國家財務(wù)會計法律法規(guī)和制度的基礎(chǔ)上，考慮母子公司的差異性，制訂集團統(tǒng)一財務(wù)與會計制度，包括財務(wù)管理基本制度、成本費用控制制度、資金管理制度、財務(wù)報表分析制度、會計核算辦法等，適用于各子公司，用以規(guī)范子公司財務(wù)管理工作，提高會計信息、質(zhì)量。原則上，子公司會計政策應(yīng)盡量與母公司保持一致，特別是固定資產(chǎn)分類及折舊辦法(含折舊年限的規(guī)定、殘值率的確定等)、無形資產(chǎn)攤銷辦法、壞帳準備計提辦法、減值準備計提辦法等。

3、子公司財務(wù)人員管理一是實行子公司主要財務(wù)負責人委派制和任職報備制度。集團總部可以向子公司董事會推薦、委派財務(wù)負責人，或者由子公司確定財務(wù)負責人前向集團總部報批或報備，并建立相應(yīng)的管理制度，對子公司財務(wù)負責人員的任職要求、聘任程序、工作職責、考核等方面作出規(guī)定，以達到直接參與和加強子公司財務(wù)管理工作的目的。二是對子公司財務(wù)人員實行集中統(tǒng)一管理。實行嚴格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財務(wù)人員的整體素質(zhì)，促進子公司財務(wù)管理水平的提高。

(二)事中管理集團企業(yè)對子公司財務(wù)的事中管理主要包括子公司重大財務(wù)事項發(fā)生時的審批、指導(dǎo)和備案，子公司資金流轉(zhuǎn)的集中統(tǒng)一控制，以及通過子公司財務(wù)系統(tǒng)實時掌握子公司財務(wù)信息。

1、子公司重大財務(wù)事項授權(quán)管理子公司重大財務(wù)事項一般包括:制訂或修訂公司章程中與財務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，利潤分配和彌補虧損方案，重要資產(chǎn)處置和不良資產(chǎn)處置，重大投資事項(包括對外投資和內(nèi)部重大資產(chǎn)投資)，重大融資事項，對外擔保，重大關(guān)聯(lián)交易，債務(wù)重組，一定金額以上的捐贈、贊助支出，接受各級政府部門財務(wù)檢查和審計，被政府主管部門處以罰金或補繳稅款，員工有財務(wù)舞弊、欺詐行為，等等。根據(jù)具體財務(wù)事項的性質(zhì)和風險程度，集團總部對子公司財務(wù)授權(quán)管理一般采取以下四種方式:一是授權(quán)指導(dǎo)，子公司在授權(quán)范圍內(nèi)可自行決定相關(guān)財務(wù)事項，同時接受集團總部的指導(dǎo);二是集中審批，子公司辦理相關(guān)財務(wù)事項需經(jīng)集團總部審批:三是備案報告，子公司辦理相關(guān)財務(wù)事項后，或發(fā)生對子公司財務(wù)產(chǎn)生重要影響的交易或事項時，應(yīng)向集團總部報告?zhèn)浒?四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財務(wù)事項。

2、子公司資金管理一是建立集團資金結(jié)算中心，實現(xiàn)子公司資金集中統(tǒng)一管理。借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)工具，建立集團現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，整合子公司資金管理平臺，弓I人內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格機制，統(tǒng)籌子公司資金調(diào)度、籌措，提高集團資金整體使用效益。二是根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定、集團財務(wù)實力，成立集團財務(wù)公司，將財務(wù)公司建設(shè)成為“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一備付、統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一一運作、統(tǒng)一融資”的資金管理平臺，通過財務(wù)公司為集團內(nèi)部單位提供資金往來結(jié)算及資金籌措功能，為集團提供擔保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務(wù)，并通過銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為集團廣開財路，將集團資金有效利用。

3、子公司財務(wù)系統(tǒng)管理•一是在子公司財務(wù)系統(tǒng)開通查詢等操作權(quán)限，集團總部財務(wù)人員可以實時調(diào)用、查詢子公司財務(wù)狀況，及時分析和發(fā)現(xiàn)存在的問題。二是統(tǒng)一子公司財務(wù)系統(tǒng)選型，逐步實現(xiàn)集團經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，有效解決財務(wù)信息不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后的基礎(chǔ)問題，為保障集團預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財務(wù)管理工作規(guī)范化。、高效化.提供基礎(chǔ)技術(shù)平臺。

(三)事后管理集團企業(yè)對子公司財務(wù)的事后管理主要包括子公司財務(wù)信息報送管理、財務(wù)分析、財務(wù)檢查與審計、財務(wù)工作考核與評價等。

1、子公司財務(wù)信息報送管理子公司應(yīng)準確、全面、及時地向集團總部報送各種定期財務(wù)報告和臨時財務(wù)報告。定期財務(wù)報告分為月報、季報、半年報和年報，包括財務(wù)報表、報表附注、財務(wù)分析說明等;臨時財務(wù)報告是對所有可能對子公司產(chǎn)生重大影響的財務(wù)事項或集團總部所要求提供的各種財務(wù)信息，如重要合同(投資、借貸、委托經(jīng)營、委托理財、贈予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預(yù)計發(fā)生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項的進展情況及結(jié)果等。子公司財務(wù)信息報送工作應(yīng)遵循以下原則:真實、準確、完整原則，確保子公司報送的財務(wù)信息沒有虛假、嚴重誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏:專人負責原則，子公司設(shè)立專人負責辦理財務(wù)信息的匯總、審查和報告:分級負責原則，子公司應(yīng)結(jié)合集團總部的要求，加強對其下屬公司財務(wù)信息報送的管理;與子公司工作評價相結(jié)合原則，將予公司財務(wù)信息報送工作的執(zhí)行情況和子公司工作評價相結(jié)合，推動財務(wù)信息披露工作不斷完善。

2、子公司財務(wù)分析集團總部應(yīng)定期或不定期對子公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量情況進行分析，財務(wù)分析包括定期財務(wù)分析和專題財務(wù)分析。定期財務(wù)分析包括月度、季度、半年度和年度財務(wù)分析。定期財務(wù)分析是對子公司各個會計期間財務(wù)狀況的系統(tǒng)總結(jié)、分析和評價，主要分析和評價子公司該會計期間經(jīng)營成果、固定資產(chǎn)投資情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況:重要財務(wù)分析指標異動情況、重大資產(chǎn)負債科日變動情況等，向決策層提供該會計期間予公司綜合完整的財務(wù)信息。專題財務(wù)分析是針對某一特定的單位、業(yè)務(wù)內(nèi)容、項目、科目專門進行的財務(wù)分析，旨在從財務(wù)角度發(fā)現(xiàn)問題;或根據(jù)財務(wù)報表、財務(wù)指標所反映的問題，進一步尋找原因，并提出應(yīng)對建議。