導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工績效考核評分細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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無。

3.1 優(yōu)質(zhì)、高效、便捷

3.2電費座收每筆不超過5分鐘；業(yè)擴受理每筆不起過20分鐘。

3.3窗口服務(wù)滿意率：指窗口服務(wù)人員在辦理每一筆業(yè)務(wù)后客戶能達到滿意率100%。

4.1考核組

4.1.營業(yè)班的考核組由以下人員組成：營業(yè)班長、副班長、業(yè)務(wù)引導(dǎo)員組成?？己私M負責組織協(xié)調(diào)營業(yè)窗口的績效考核工作，接受員工的申訴，確認考核結(jié)果。

4.1.2 營業(yè)班長：負責營業(yè)窗口績效考核的審定及公布，負責檢查其他有權(quán)考核人員考核意見的真實性和準確性，有權(quán)提出其他獎懲意見。

4.1.3 副班長：負責統(tǒng)計考核窗口員工工作質(zhì)量考核情況，員工培訓(xùn)考試、日常工作監(jiān)督，匯總統(tǒng)計營業(yè)窗口員工績效得分及工資分配結(jié)果，有權(quán)提出其他獎懲意見。

4.1.4業(yè)務(wù)引導(dǎo)員：負責考核、統(tǒng)計員工日常工作情況，考勤及假期情況；負責考核、統(tǒng)計營業(yè)窗口員工現(xiàn)場管理情況；有權(quán)提出其他獎懲意見。

4.1.5 營業(yè)窗口每月定期召開績效考評會，匯總、統(tǒng)計上一周期的績效情況，并向員工公示三天，接受反饋意見及修改后正式確定。

4.2監(jiān)督組

4.2.1 營業(yè)窗口績效考核監(jiān)督組由客服中心領(lǐng)導(dǎo)及員工代表組成。監(jiān)督組負責接受員工的申訴，對營業(yè)窗口有異議的考核進行復(fù)議，最終確定并反饋結(jié)果，該結(jié)果為最后結(jié)果。

4.3考核人員責任

4.3.1考核人員應(yīng)對考核結(jié)論負責，做到公平、公正、公開。績效考核工作是考核人員自身績效表現(xiàn)的一個組成部分。考核人員不能繼續(xù)或勝任考核工作時，要按規(guī)定程序調(diào)整人員或進行培訓(xùn)提高。

4.4考核注意事項

4.4.1實事求是，盡量以數(shù)據(jù)及依據(jù)說話。

4.4.2在列入考核期間之前所發(fā)生的考績，無論好壞，均不得列入本期考核考慮的內(nèi)容。

4.4.3確實了解該員工職務(wù)及其責任的具體內(nèi)容及標準，不得以自身所認為重要的工作，夸大員工的成績。

4.4.4考核結(jié)果要結(jié)合績效改進，通過考核促進工作質(zhì)量的提高。

5.1考核原則

a.三公：公平、公正、公開原則；

b.雙贏：提升企業(yè)管理水平與提高員工工作效能并重；

c.四基：以工作標準、管理標準、員工評價細則和績效合約為考核基礎(chǔ)；

d.激勵為主、共同發(fā)展。

5.2考核內(nèi)容

5.2.1事件考核（按金額進行考核，即在扣減績效分外還應(yīng)直接扣減相應(yīng)績效工資）

5.2.1.1考勤與假期考核

5.2.1.1.1事假：請假在2天以上的及5天以上的需寫請假條經(jīng)班、部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理同意后才可通過。5天及以上請假一年內(nèi)不能超過2次。

5.2.1.1.2 病假：請假2天左右的，或請假在5天以上10天以下的的需醫(yī)院了具證明，以請假條的形式經(jīng)班、部門、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理同意后通過。病假期間不扣工資，但以上情況不能超過二次。超過二次者病假期間不發(fā)工資。

5.2.1.1.3曠工：員工未辦請假手續(xù)，無故不上班，擅自離開工作崗位或上班后不聽從工作負責人的日工作分配，按評分細則標準考核，經(jīng)教育不聽者，按曠工論處，曠工期間所有工資不發(fā)，并按員工違紀規(guī)定給予處分，超過2天，外聘員工解除勞動合同。

5.2.1.1.4遲到、早退（含各項會議和培訓(xùn)）一次者，每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內(nèi)處罰金額進行處罰。當月遲到、早退累計3次者，經(jīng)過教育還未有改進的，當月扣除200元，再次警告無效者作為辭退處理。

5.2.1.1.5上班時間未按要求正確著裝，佩戴工號牌，每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內(nèi)處罰金額進行處罰。5.2.1.1.6上班時間玩手機游戲、客戶在辦理業(yè)務(wù)是態(tài)度惡劣引致客不滿或引起投訴的每次扣評分按工作評價細則進行評分，處罰按工作評價細則內(nèi)處罰金額進行處罰。

5.2.1.1.7考勤員、要嚴格按照《__供電公司營業(yè)窗口績效考核細則制度》如實考勤，不得弄虛作假，如發(fā)現(xiàn)當班值長不實考勤，扣發(fā)100元。

5.2.1.1.8對于收費崗位在收費過程中引起的沖正、調(diào)帳、以及相關(guān)問題者需要將原因以書面形式的方式向班長匯報，并將責任原因進行具體說明，如未說明的，班長通過在系統(tǒng)中或電費專責提供的差錯名單進行責任處罰。

5.2.1.1.9涉及到的其它崗位工作責任都必須已書面的形式進行匯報，根據(jù)匯報原因后進行責任劃分。

5.2.2工作績效考核（100分）

5.2.2.1工作質(zhì)量績效考核評分按100分制，各專業(yè)及崗位績效考核評分及績效考核處罰按各專業(yè)的績效考核評分細則進行落實，在相應(yīng)評分及考核細則中未有列明的，參照營業(yè)廳專業(yè)內(nèi)有的進行處理落實，如相應(yīng)專業(yè)內(nèi)無體現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)會議后再定及評分修訂。

5.2.2.2 一個考核月內(nèi)重點管控業(yè)績指全部都有考核的，本月工作質(zhì)量績效將全部剔除。

5.2.2.3 供電所業(yè)擴受理參照縣公司業(yè)務(wù)受理工作質(zhì)量考核細則落實，（供電所業(yè)擴受理員在不能輪崗的情況下績效工資按人均1000元*績效工資系數(shù).說明：供電所業(yè)擴受理員還需兼檔案管理）

5.2.2.4為監(jiān)于供電所工作量與主業(yè)同步，在可以輪崗的專業(yè)將納入季度或月度輪崗值。

5.4溝通與改進

5.4.1績效面談

5.4.1.1 營業(yè)班負責人應(yīng)及時將考核結(jié)果

通知員工，并就考核指標涵義、考核評定依據(jù)等與員工本人面談，相互溝通，力求達成一致意見。同時，討論提出改進措施。面談后，將評定結(jié)論寫入績效面談記錄。5.4.2績效改進計劃

5.4.2.1根據(jù)員工月度績效考核結(jié)果，班組負責人、副班組與員工共同針對考核中未達績效標準的項目進行原因分析，制定相應(yīng)的改進措施。由副班長統(tǒng)一安排員工培訓(xùn)計劃，考核優(yōu)異的員工可享受深造性培訓(xùn)，未達到工作期望水平的員工應(yīng)進行崗位提高培訓(xùn)、上崗資格培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

5.5其他獎勵

5.5.1優(yōu)秀獎

5.5.1.1條件：在一個季度考勤周期內(nèi)，績效總分為滿分的，綜合表現(xiàn)最優(yōu)異，設(shè)立1-2名做了優(yōu)秀員工。

5.5.1.2獎勵：200元/季。

5.5.2 委屈獎

5.5.2.1目的：使能正確處理業(yè)務(wù)，服務(wù)態(tài)度好，而遭受客戶、內(nèi)部工作人員侮辱的員工得到安慰和正面激勵。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.2.2獎勵：100元。

5.5.3管理獎

5.5.3.1對象：副班長、業(yè)務(wù)引導(dǎo)員。

5.5.3.2條件：在一個考勤周期內(nèi)，績效總分最高、管理本班工作（含指標、培訓(xùn)、質(zhì)量、班風等）最優(yōu)的一名管理者。

5.5.3.3獎勵：100元。

5.5.4進步獎

5.5.4.1條件：對照工作質(zhì)量考評表，本月工作質(zhì)量較上月有較大進步的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.4.2獎勵：100元。

5.5.5崗位能手獎

5.5.5.1 條件：以季度為周期，符合“優(yōu)秀員工”標準，一直在班組業(yè)務(wù)培訓(xùn)競賽領(lǐng)先，且?guī)椭筮M員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.5.2 獎勵：200元。

5.5.6 金點子獎

5.5.6.1條件：積極為各項工作獻計獻策、建議被采納的1-2名。

5.5.6.2獎勵：50-100元。

5.5.7 全勤獎

5.5.7.1條件：以季度為考勤周期，當年內(nèi)無遲到、早退、不請假，不主動換班的兩名員工，如果符合條件的員工超過兩名，則以在線時長的長短排序。

5.5.7.2獎勵：每人100元。

5.5.8年度先進員工評選

5.5.5.1 優(yōu)秀員工條件：以年為周期，符合“優(yōu)秀員工”標準，無違章行為，一直在班組業(yè)務(wù)能力較強，工作質(zhì)量較好，年度總分得分最高，且?guī)椭筮M員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.5.2 規(guī)范之星條件：以年為周期，符合“年度規(guī)范服務(wù)之星”標準，無違章行為，自身業(yè)務(wù)能力較強，工作質(zhì)量較好，業(yè)務(wù)辦理規(guī)范且?guī)椭筮M員工有較大進步成績突出的1-2名。（沒有符合條件的可不評選）

5.5.9其它

5.5.9.1受到客戶或新聞媒體表揚的，績效加3分。

5.5.9.2以季為周期，工作質(zhì)量綜合評價最優(yōu)秀值，給予該員工獎勵300元。

5.5.9.3宣傳獎：在一個考核周期內(nèi)，員工經(jīng)審核寫出的宣傳報道或其他新聞作品在局內(nèi)部網(wǎng)頁及不同級別的宣傳層面上發(fā)表的，應(yīng)分級別予以獎勵，金額按客戶中心規(guī)定發(fā)放。

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關(guān)鍵詞： 石油工程公司；績效考核；持續(xù)有效發(fā)展；績效考核模式；績效考核指標

1.石油工程公司績效考核的概念

績效考核是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應(yīng)用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。石油工程公司的績效考核選擇采用特殊的標準及指標對負責生產(chǎn)或經(jīng)營過程中職員完成預(yù)期任務(wù)的實際情況和產(chǎn)生的經(jīng)濟價值做出客觀判斷的過程。石油工程公司的績效考核以效益為中心、以利潤定輸贏、以效益高低作為評判所有生產(chǎn)經(jīng)營行為的基本準繩，以貢獻大小作為打造一流石油工程隊伍的主要標準。建立效益指標層層分解，經(jīng)營壓力人人共擔的全員績效考核體系、考核橫向到邊、縱向到人。逐級檢查指導(dǎo)，確保利潤指標分解到位，考核到位、兌現(xiàn)到位。

2.石油工程公司績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必需的一種管理行為。石油工程公司績效考核是職工薪酬、干部薪酬與經(jīng)濟效益緊密掛鉤，用效益的差異決定薪酬的差別、薪酬分配向創(chuàng)效單位、重點崗位、一線艱苦崗位、貢獻大的人員傾斜、促使人才、人員向重點崗位、一線流動。強化激勵約束機制，嚴考核硬兌現(xiàn)，調(diào)動全員增收創(chuàng)效的積極性，確保生產(chǎn)經(jīng)營管理工作健康高效運行。其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 幫助企業(yè)達成目標?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

2.2挖掘企業(yè)管理中的問題?？冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。

2.3 促進企業(yè)與員工的成長?？冃Э己说淖罱K目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏，績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。

3.中原石油工程公司部門制的績效考核模式

績效考核實踐普遍存在的問題：一是績效考核與工作落實兩層皮，考核與實績脫節(jié)，為考核而考核；二是評估不準，效用不高，存在考核誤差大，憑印象打分，搞形式主義；三是重考核，輕管理，缺乏科學系統(tǒng)的指導(dǎo)；四是考核評估自說自話，缺乏企業(yè)群眾的評價，透明度低，缺乏完善的績效考核體系。

針對以上存在的問題，中原石油工程公司制定一系列的行之有效的考核辦法。首先成立績效考核委員會，其職責是制定和審定績效考核實施細則，審定績效考核指標和方案，研究部署績效考核重大工作事項，定期召開考核會議，提出考核兌現(xiàn)方案，及時考核兌現(xiàn)公報。定期對考核執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，不斷改進和完善考核辦法。在進行考核的時候堅持公平、公正、公開的客觀原則，以下闡述了部門制的考核模式和實施細則。

3.1中原石油工程公司工資分為兩部分固定工資（占80%）和績效工資（占20%），績效工資是通過績效予以體現(xiàn)，對員工進行績效考核。合理設(shè)置績效工資分配崗位系數(shù)，按照利潤完成情況拉開分配差距。依據(jù)公式，設(shè)置各崗位浮動系數(shù)，實現(xiàn)同區(qū)域同行業(yè)同效益同薪酬。浮動崗位系數(shù)=1+（崗位基準系數(shù)-0.97）*利潤完成率+崗位基準系數(shù)*3% 。

3.2一線基層部門的考核

3.2.1下達單井成本預(yù)算，實施單井考核，根據(jù)區(qū)域市場實際，相互借鑒，制定科學合理的單井目標成本消耗定額。

3.2.2 實行績效工資與單井成本節(jié)超掛鉤獎懲， 固定成本節(jié)超按20%-40%獎扣，變動成本節(jié)超按40%-60%獎扣，停、虧等井位期間發(fā)生的費用進下口井成本考核兌現(xiàn)；單井考核虧損的鉆井隊，從該隊下口井兌現(xiàn)獎中償還，最高償還額為兌現(xiàn)績效工資額的50%，直至還完。

3.2.3 質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理指標納入單井考核，月度進行量化檢查評比，量化檢查評比結(jié)果同績效工資掛鉤獎懲。

3.2.4 設(shè)立特別貢獻獎。從單井兌現(xiàn)的績效工資提2%，由鉆井隊領(lǐng)導(dǎo)集體研究決定，獎勵在生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、設(shè)備管理等工作中突出貢獻的人員，在單井兌現(xiàn)時發(fā)放。

3.3 科研部門的考核。 科研部門的考核要建立科學合理的科研和技術(shù)服務(wù)一體化考核體系，以效益和科研項目完成率為主要月度考核政策，對做出突出貢獻的科技人員實行重獎，鼓勵科技創(chuàng)新，促進科研成果轉(zhuǎn)化，增加高薪收入及回報率，實現(xiàn)科研成果和經(jīng)濟效益雙提升，制定以業(yè)績貢獻為導(dǎo)向的計分辦法。

3.4 項目部的考核。對項目部要以利潤指標考核為主線，結(jié)合產(chǎn)值安全環(huán)保、應(yīng)收賬款、基層管理等指標進行量化考核獎懲。各項指標實行月度預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)，累計預(yù)兌現(xiàn)不得超過全年兌現(xiàn)的50%，年終總考核硬兌現(xiàn)。單井事故經(jīng)濟損失除處罰直接責任人外，按事故損失額1%-2%扣罰項目負責人績效工資。

3.5 機關(guān)部門的考核。對機關(guān)實行月度預(yù)考核預(yù)兌現(xiàn)，累計預(yù)兌現(xiàn)不得超過全年兌現(xiàn)的50%，年終總考核硬兌現(xiàn)。

月度人均績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數(shù)總和）*60%*單位指標累計綜合完成率。

科室月度人均績效工資=月度人均績效工資*科室系數(shù)

科室人員月度績效工資=科室月度人均績效工資*崗位系數(shù)

3.6 后勤服務(wù)部門的考核。下達成本控制指標，成本消耗持平或節(jié)余時執(zhí)行績效工資最低檔。

后勤服務(wù)單位月度績效工資=（當月一線隊伍績效工資總額/一線隊伍人數(shù)總和）*40%*后勤單位指標累計綜合完成率。

4.中原石油工程公司的績效考核指標及量化評分項目

要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數(shù)據(jù)說話”，這需要許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如果不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進行，就會形成一個惡性循環(huán)。指標設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致的達成戰(zhàn)略目標，通過對中原石油工程公司的逐層分解，需要幾項關(guān)鍵績效指標和對基層單位主要項目的量化評分，可以加強組織內(nèi)部的基礎(chǔ)管理。

4.1 財務(wù)考核指標。 指標包括：利潤、收入、管理費用、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、會議費、收入完成率、利潤完成率、人均利潤、資產(chǎn)回報率、應(yīng)收賬款。定期考核公報這些指標的計劃、完成情況。尤其對收入完成率、利潤完成率這二個單項指標進行排名，排名第一的分別加10分，計入單位綜合得分。年度綜合得分由年度檢查得分（權(quán)重50%）與前三季度綜合得分平均數(shù)（權(quán)重50%）兩部分組成。

4.2非財務(wù)（生產(chǎn)）考核指標。 指標包括：萬元產(chǎn)值綜合能耗、主要設(shè)備利用率、人均利潤、鉆井生產(chǎn)時效、鉆井周期、QHSE及現(xiàn)場管理。 定期考核公報這些指標的完成、增長（或降低）情況，計算得分情況 。

4.3 基層管理量化評分的主要項目。

中原石油工程公司開展提升基層管理工作，這項工作是以強基固本保安全為主要內(nèi)容，以提升基層管理工作水平為目標，強化過程管控，完善基層管理體系，配套出臺基層管理考核細則和量化評分標準，以下列出基層管理量化評分的主要項目，這些項目都按照量化評分標準計分，納入績效考核范圍之內(nèi)。

4.3.1 QHSE管理項目：包括機構(gòu)與制度、檢查落實、安全管理、特質(zhì)設(shè)備管理、消防管理、交通管理、職業(yè)健康、環(huán)境保護、技術(shù)監(jiān)督、標準化管理。

4.3.2施工現(xiàn)場項目：包括作業(yè)管理、制度管理、標準化管理；危害識別管理、現(xiàn)場培訓(xùn)。

4.3.3 經(jīng)營管理項目：包括制度建設(shè)、績效考核、經(jīng)濟運行、市場評價、招投標管理、合同管理、全面風險管理。

4.3.4 財務(wù)管理項目：包括成本管理、預(yù)算管理、資金管理、成本（費用）控制、應(yīng)收賬款、存貨。

4.3.5 生產(chǎn)管理項目：包括生產(chǎn)時效、平均鉆井周期、主要設(shè)備利用率、運行計劃、生產(chǎn)報表、設(shè)備管理、技術(shù)創(chuàng)新管理。

5. 結(jié)果應(yīng)用

績效考核委員會對各單位主要經(jīng)濟技術(shù)指標、基層管理年度綜合得分進行分組排序，編制年度績效考核公報， 主要生產(chǎn)單位的前三名分別增加經(jīng)營者和員工績效工資基數(shù)30%、20%、10%， 各組最后一名的扣減經(jīng)營者和員工績效工資基數(shù)的10%。

對收入完成率、利潤完成率、QHSE管理這三項專項指標， 前三名分別給予一定的獎勵，對完不成任務(wù)指標的，一票否決。

6.結(jié)束語

績效考核在中原石油工程公司日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中占據(jù)著非常重要的作用，對推動石油工程公司的快速發(fā)展具有很大的促進作用。在以上的考核模式、績效指標及對基層管理量化計分的引導(dǎo)下，把中原石油工程公司從規(guī)模利潤最大化轉(zhuǎn)換為價值最大化的模式，讓中原石油工程公司走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

參考文獻：

（1）熊蘋.中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀對策 [J]，商業(yè)代，2006（7）

（2）齊書民.集團公司績效考核及業(yè)績評價.商財會2011（11）

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論文摘要：國有大中型企業(yè)的管理考核問題一直是困擾企業(yè)人力資源部門的難題，筆者從事多年的企業(yè)人力資源管理工作，結(jié)合自己在國有企業(yè)中的員工績效考核工作，從績效考核概念、原則、目的等方面談一點認識。

人力資源管理是企業(yè)管理中的重要組成部分，要想做好企業(yè)人力資源管理，職工的績效考核又是關(guān)鍵所在。多年來，特別是國有大中型企業(yè)，員工的工作業(yè)績考核一直是個難點問題，要么沒有考核目標和細則，要么考核的目標、細則形同虛設(shè)，考核流于形式。所以，國有大中型企業(yè)的員工績效考核一直是困擾企業(yè)人力資源部門的一個難點。筆者從事多年的企業(yè)人力資源管理工作，結(jié)合自己在國有企業(yè)中員工績效考核工作談一點粗淺的認識。

1 績效考核

1.1 績效考核的基本概念：所謂績效，就是企業(yè)期待的某種結(jié)果，績效考核就是為了更好的達到這個結(jié)果，對這個結(jié)果實現(xiàn)的各個環(huán)節(jié)、流程實現(xiàn)有效地管控。

績效考核就是先明確考核的指標，并進行有效地計劃和過程控制，并最終做出合理的評估，績效考核一般包括四個基本步驟：一是有效地設(shè)定績效指標和績效計劃。二是對績效實現(xiàn)的過程進行觀察、輔導(dǎo)、反饋或適當?shù)闹衅谠u估。三是期末進行績效結(jié)果的評估和溝通。四是將績效結(jié)果轉(zhuǎn)化到各項激勵措施中。所以，績效考核是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，有效的績效考核的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。一個績效考核過程的結(jié)束，是另一個績效考核過程的開始。通過這種循環(huán)，個體和組織績效將得以持續(xù)發(fā)展。

績效考核將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單位，并且分解到每個崗位，通過績效考核，不僅能夠增加員工的工作投入，促進員工潛能的發(fā)揮，改進和提高員工個體績效和部門績效，從而提高企業(yè)整體的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標；而且能夠通過工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的互動關(guān)系。給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。

1.2 績效考核的原則

堅持突出業(yè)績。根據(jù)員工的崗位特點和職責，選擇最能反映崗位貢獻、體現(xiàn)崗位價值的關(guān)鍵可控指標和重要工作任務(wù)予以考核，做什么、考核什么。

堅持能級管理。將本單位年度工作目標和任務(wù)，分解落實到人頭，逐級管理、逐級考核，確?？冃繕说膶崿F(xiàn)。

堅持過程溝通與輔導(dǎo)。在績效考核的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)約人加強溝通輔導(dǎo)，幫助受約人解決績效計劃執(zhí)行過程中的問題，提升績效水平。

堅持定量與定性考核相結(jié)合。根據(jù)崗位性質(zhì)確定考核類型，以定量考核為主；不適宜定量考核的績效指標，采取定性考核方式，將抽象化的事件轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵的行為和過程。

堅持激勵約束并重。將考核結(jié)果與薪酬分配、職務(wù)任免、崗位調(diào)整、評優(yōu)評先掛鉤，充分調(diào)動員工履行職責、完成工作的積極性。

堅持考核過程的公開、公正。將考核結(jié)果在一定范圍內(nèi)公開，考核過程自覺接受群眾監(jiān)督，保證考核的公開、公正、透明。

2 績效考核計劃的執(zhí)行

績效計劃的執(zhí)行是指發(fā)約人與受約人通過持續(xù)溝通、反饋和輔導(dǎo)，共同研究影響績效目標實現(xiàn)的問題，制定改進措施，并由受約人執(zhí)行的管理活動。

績效溝通和輔導(dǎo)?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)包括正式和非正式兩種方式。正式績效溝通與輔導(dǎo)采取面談形式，非正式績效溝通與輔導(dǎo)可采取隨機交流的方式。發(fā)約人、受約人通過交談，肯定成績，分析績效計劃執(zhí)行中的問題和需給予的支持，明確改進措施和下步工作重點。

發(fā)約人與受約人每個考核周期應(yīng)至少進行一次正式績效溝通與輔導(dǎo)，并由發(fā)約人填寫《員工績效面談記錄表》，報績效考核辦公室備案。

績效數(shù)據(jù)收集和分析?？冃в媱潏?zhí)行過程中，發(fā)約人和受約人加強績效計劃執(zhí)行情況跟蹤，隨時對績效數(shù)據(jù)、績效表現(xiàn)及關(guān)鍵行為事件等進行記錄、收集與分析，及時制訂并落實針對性的績效改進措施。

績效計劃考核是指發(fā)約人針對績效合約所列績效指標，依據(jù)考核標準，于各考核周期末進行的績效考核活動。

關(guān)鍵業(yè)績指標考核。關(guān)鍵業(yè)績指標采取定量考核方式，直接用客觀數(shù)據(jù)計算績效分值。其中：

①目標值為正數(shù)的增長性指標：單項指標績效分值=（指標完成值÷指標目標值）×100。

②控制性指標和目標值為負數(shù)的增長性指標：單項指標績效分值=100+（1-指標完成值÷指標目標值）×100。

工作任務(wù)指標考核。可采取分段評估法，將任務(wù)實際完成情況與績效合同所確定的任務(wù)概要、完成日期等進行比較，按分段評分標準確定績效分值。

分段評估法確實不適用的，采取360度測評方式，由發(fā)約人、受約人的同級和直接下級、受約人，按評分標準測評得出。單項指標績效分值=∑指標評價分×評價者權(quán)重/評價人數(shù)。

常規(guī)性工作考核。根據(jù)工作完成情況，按照考核標準，由發(fā)約人直接評分確定績效分值，或采取360度測評方式確定。

績效考核總分值。當期績效考核總分值依據(jù)各單項指標績效分值計算得出。

當期績效考核總分值=∑單項指標績效分值×指標權(quán)重。

出現(xiàn)否決類指標所規(guī)定事項的，當期績效考核總分值可直接確定為零。

3 績效考核在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的作用

3.1 績效考核在企業(yè)人力資源管理中的地位

傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務(wù)性的工作。隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。

由于績效考核是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單位，并分解到每個人。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。

企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Э己嗽谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。

3.2 績效考核與人事管理中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系

績效考核是人力資源管理的有機組成部分，它和人力資源規(guī)劃、招聘管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)等組成人力資源管理?？冃Э己嗽谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。

績效考核與工作分析的關(guān)系

工作分析是績效考核的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上說，工作分析也是績效考核的內(nèi)容。通過工作分析，從而確定企業(yè)某個具體崗位的工作職責及其所提供的主要工作產(chǎn)出。并就此制定該職位進行評價的績效指標。然后按照這些關(guān)鍵績效指標確定對該職位任職者進行考核的績效標準。因此說，工作分析提供了進行績效考核的一些基本依據(jù)。

因此，培訓(xùn)開發(fā)是績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進的方面，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓(xùn)開發(fā)。

3.3 績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用

正如上面所介紹的，績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中不可或缺的一環(huán)，有效的績效考核將會給員工、各級負責人和企業(yè)都帶來明顯的好處，發(fā)揮重要的作用。

一是使員工明確工作目標，被授予一定的日常決策的權(quán)利，可以對自己的工作業(yè)績進行合理的評價，通過工作提升自身的工作能力。得到合理的回報。

二是對各級負責人進行合理方式的授權(quán)，提高他們的工作積極性，減少日常事務(wù)性的工作壓力，融洽與員工的關(guān)系。提高員工技能，幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。提升組織績效。

4 結(jié)束語

要完善國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉(zhuǎn)變觀念，進一步深化對人力資源管理重要性的認識；二是要建立有效的績效考核系統(tǒng)；三是要加強對職能部分的績效考核的研究，探索適合職能部門工作特點的績效考核模式；四是要通過從外到內(nèi)的環(huán)境營造上為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。

篇4

一、實行組織績效考核的意義

大慶煉化公司機電儀廠在冊員工1328人，設(shè)有3個職能科室和13個基層單位，承擔著公司電力系統(tǒng)運行，電氣、儀表、機械設(shè)備的維護，監(jiān)測，檢修，技改技措，大修以及部分基建施工等工作，是集機、電、儀一體化的綜合保障型企業(yè)。幾年來，通過不斷的細化考核指標，健全指標體系，使年度重點工作都納入到績效考核體系中，解決了不同專業(yè)間量化打分等瓶頸，做到了科學、公平、公正。積極探索對組織績效考核結(jié)果的應(yīng)用，使其成為一個科學量化各項工作的有力依據(jù)，有效的在基層單位間引入競爭，使績效考核與干部業(yè)績、員工效益工資、單位年終評優(yōu)掛鉤，促進了各基層單位的管理提升。同時，各單位通過績效考核，發(fā)現(xiàn)本單位存在的問題和不足，明確了提升方向，持續(xù)提高了組織效率。

二、組織績效考核體系的構(gòu)成

目前運行的績效考核體系由關(guān)鍵績效指標考核、專業(yè)管理考核、單項考核構(gòu)成。在指標設(shè)置上緊密圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心工作，突出大慶煉化公司下達的工作目標，強調(diào)組織效率和日常管理結(jié)果，把經(jīng)營、安全、生產(chǎn)、設(shè)備、員工素質(zhì)提升、黨群等全面工作都納入績效考核體系，科學合理的分配權(quán)重，全方位、多維度進行量化打分。

1.關(guān)鍵績效指標考核

由效益類、客戶類、營運類、管理提升類和員工素質(zhì)類指標構(gòu)成，每項指標所包含的子指標中，都設(shè)有相應(yīng)權(quán)重和考核標準。效益類指標主要為利潤指標?？蛻纛愔笜酥饕獮楸＿\服務(wù)滿意度，由客戶回訪評價、造成裝置非計劃停工、裝置生產(chǎn)波動考核和機械設(shè)備返修率等指標構(gòu)成。營運類指標為設(shè)備管理類指標和安全類指標。管理提升類指標為通用管理類和專業(yè)管理類指標。員工素質(zhì)類指標主要為員工素質(zhì)提升考核。

2.專業(yè)管理考核

是指納入績效考核系統(tǒng)的月度效益工資考核，依據(jù)考核細則，能夠比較直觀反應(yīng)月度內(nèi)日常管理情況，根據(jù)考核情況可以及時糾正和提高管理方法和工作標準。同時，在季末統(tǒng)計各單位獎罰總額，在規(guī)定考核金額范圍外，給予一定加（減）分，納入到季績效考核總分中。

3.單項考核

主要是指年度內(nèi)廠組織的生產(chǎn)、安全、技術(shù)、培訓(xùn)等各類競賽及活動，以及在公司級以上的專業(yè)競賽、技術(shù)大賽、安全比武、技術(shù)創(chuàng)新等評比中獲得的榮譽，分別根據(jù)相應(yīng)的標準，在組織績效中進行加分。

三、組織績效考核采取的方式方法

主要采取月度、季度和年度考核相結(jié)合的方式。月度考核為月度效益工資考核；季度考核指對各單位關(guān)鍵績效指標考核、專業(yè)管理考核、單項考核進行評分并排出名次，根據(jù)得分作為各單位季度績效獎金分配的依據(jù)；年度績效是由季度得分加權(quán)平均分數(shù)。

四、組織績效考核結(jié)果的應(yīng)用

自進行組織績效考核以來，考核內(nèi)容不斷拓寬，實現(xiàn)了對企業(yè)重點工作全覆蓋；考核辦法不斷優(yōu)化，實現(xiàn)了對各車間的客觀評價，考核結(jié)果更加科學公正，應(yīng)用范圍愈加廣泛深入。

1.在年末員工績效獎金兌現(xiàn)上，考核結(jié)果與效益獎金直接掛鉤

根據(jù)考核年度各單位季度累計績效成績形成年度考核成績，將廠屬單位分為三個檔次，每個檔次之間的兌現(xiàn)金額從高到低遞減，員工的年末績效獎金按照單位所在檔次進行分配。各單位領(lǐng)導(dǎo)干部的年終分配，在單位績效排名的基礎(chǔ)上，按照個人年度考核的綜合成績進行排名，按比例分檔次進行年終分配。單位績效的好壞直接反映在員工既得的經(jīng)濟利益上，充分調(diào)動了全體員工的工作積極性，提升了管理標準和水平。

2.在單位與個人年終評先選優(yōu)上，考核結(jié)果是最主要的決定因素

實行績效考核后在“先、優(yōu)、?！痹u選上，不是由均分指標、申報材料和主觀印象決定，而是完全用績效成績量化評定。單位績效成績排名進入第一檔次前列的單位，將根據(jù)公司“先、優(yōu)、?！敝笖?shù)，被授予先進單位，所在單位的領(lǐng)導(dǎo)干部將根據(jù)單位績效和個人績效的綜合成績排名分獲公司級或廠部級榮譽。由于評優(yōu)完全依據(jù)各項工作的量化考核數(shù)據(jù)得來，結(jié)果真實、公正，充分反映了各單位的工作狀況，得到了各單位和廣大干部員工的廣泛認同。

3.在干部選拔、任用上，考核結(jié)果提供了可靠依據(jù)

績效考核成績在綜合排名的基礎(chǔ)上，還進行單項排名，能夠全面反映了一個基層班子的運營情況，也直接反映出每名領(lǐng)導(dǎo)干部的團隊協(xié)作能力，分管工作的表現(xiàn)情況，執(zhí)行力以及組織協(xié)調(diào)能力。幾年來，通過組織績效考核，單項工作以及綜合排名在前列的干部得到了重用，績效考核為廠任用選拔、任用干部提供了可靠依據(jù)。

4.在生產(chǎn)經(jīng)營管理上，考核結(jié)果提供了指導(dǎo)佐證

由于績效考核指標涵蓋了各基層單位的全面工作，所以績效成績直觀、全面地反應(yīng)了各單位的生產(chǎn)經(jīng)營效果。對于考核結(jié)果中得分較低的工作或影響排名的關(guān)鍵工作，都得到了各單位的高度重視。針對每季度的考核結(jié)果，廠領(lǐng)導(dǎo)都要認真研究分析，幫助基層單位找到管理上的薄弱環(huán)節(jié)，制定相應(yīng)的措施，為提高基層單位的管理水平給予相應(yīng)的指導(dǎo)。對于年度內(nèi)管理上提高不大，經(jīng)營效果不明顯，連續(xù)兩個季度排名第三檔次的單位，對其領(lǐng)導(dǎo)班子進行誡勉談話，督促在經(jīng)營和管理工作上想辦法、動腦筋，采取有效措施，提高管理水平。

5.在重點工作上上，考核結(jié)果推進了維護服務(wù)質(zhì)量的提高

機電儀廠作為生產(chǎn)服務(wù)保障單位，服務(wù)質(zhì)量在日常工作中占有重要地位，所以考核中設(shè)置的了保運服務(wù)滿意度指標，權(quán)重占30%，從日常維護工作的及時到位、溝通協(xié)作、檢修質(zhì)量、制度落實、文明檢修進行用戶回訪評分，對服務(wù)質(zhì)量進行考核，并設(shè)置裝置波動、停工考核和設(shè)備返修率等指標對工作質(zhì)量進行考核，能夠全面的衡量基層單位的維護水平和服務(wù)效果。每季度由公司和廠兩級打分，根據(jù)各項工作的得分和排名情況，各單位找到日常維護工作中的短板，經(jīng)過不斷改進工作方法和服務(wù)態(tài)度，提高維護質(zhì)量和技能水平，推進了對各維護裝置的保運服務(wù)質(zhì)量水平整體提升。

6.在對員工培養(yǎng)上，考核結(jié)果明確了培訓(xùn)方向

篇5

建立怎樣的國有企業(yè)績效考核辦法，對于推動國有企業(yè)的改革，具有重要的意義。國有企業(yè)的績效考核，可借鑒西方戰(zhàn)略績效管理及評價工具——平衡計分卡，建立科學合理的績效考核制度。

一、作為績效考核工具的平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：

1.

財務(wù)維度

財務(wù)績效量度可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等，而衡量標準往往是營業(yè)收入、資本運用報酬率，或附加經(jīng)濟價值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企業(yè)在不同的生命周期，有不同的財務(wù)目標，然而企業(yè)的生命周期與衡量策略的財務(wù)議題可相互結(jié)合。同時將企業(yè)的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業(yè)策略，都受到三個財務(wù)性議題的驅(qū)使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進生產(chǎn)力、資產(chǎn)利用/投資策略。處不同生命周的企業(yè)可依照公司策略，分析出各財務(wù)性議題適合的績效衡量指針。企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。

2.

顧客維度

顧客是企業(yè)獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業(yè)追求的目標。在這個維度中，管理階層確立他們希望事業(yè)單位競逐的顧客和市場區(qū)隔，并隨時監(jiān)督事業(yè)單位在這些目標區(qū)隔中的表現(xiàn)。同時也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達自己的價值主張來吸引和保留目標顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。

3.

內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達成顧客維度目標，因此在制定這個維度的目標與量度時，應(yīng)先做企業(yè)價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務(wù)及顧客構(gòu)面的目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價值鏈，一個企業(yè)共通的內(nèi)部價值鏈模式，包含三個主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運及售后服務(wù)，由了解顧客需求以創(chuàng)新并用以設(shè)計新的營運流程，而再經(jīng)由售后服務(wù)流程到經(jīng)由內(nèi)部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。

4.

學習與成長維度

這個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進步。而這個維度主要的目標為其它三個構(gòu)面的目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創(chuàng)造長期的成長與進步，確立企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)，企業(yè)的學習與成長來自三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系統(tǒng)、程序的實際能力以及其和目標間的落差，企業(yè)可藉學習與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。

二、基于平衡計分的績效考核辦法的導(dǎo)向和目的

平衡計分卡的四個維度是一個整體，是相互支持、具有緊密邏輯關(guān)系和互為因果關(guān)系的。價值與目標、客戶、內(nèi)部運營、學習成長四個維度，無論是部門、業(yè)務(wù)室，還是個人在設(shè)計自己的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡時，可以按照統(tǒng)一的模式進行因果邏輯關(guān)系的思考：1、

公司或上級層面對我的工作期望是什么（價值與目標）？2、

我的部門（或業(yè)務(wù)室、個人）內(nèi)、外部客戶是誰？他們對我們期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的職責（操作流程）來滿足上級的價值期望？來滿足我的內(nèi)、外部客戶的期望？4、

我們（或者我個人）如何學習成長以更好地支持我自己履行職責（流程操作）?

圍繞財務(wù)、客戶、內(nèi)部運行、學習與成長四個維度，確定績效考核指標體系，其意義在于衡量在追求營運效益的同時，考核企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力，提升企業(yè)的內(nèi)部營運效率，滿足客戶、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值?？茖W的績效考核體系，將促進企業(yè)不斷的成長，促進企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

三、建立基于平衡計分卡的國有企業(yè)績效考核辦法

根據(jù)國有企業(yè)的一般組織結(jié)構(gòu)，績效評價體系有四個層面：公司級平衡計分卡、子公司平衡計分卡、職能部門級平衡計分卡、個人平衡計分卡。

（一）公司級平衡計分卡

根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運行、學習與成長四個維度分析，確定績效考核指標體系（表1）。從四個維度明確國有企業(yè)的戰(zhàn)略要素，每項戰(zhàn)略要素又進一步分解為關(guān)鍵績效指標，這樣形成了比較健全的績效指標體系。這樣的績效指標體系既注重結(jié)果又體現(xiàn)出過程管理原則，既立于當前又顧及長遠，既慮及全面又有所側(cè)重，較好地體現(xiàn)出了以人為本、以客戶為中心、過程管理的現(xiàn)代管理理念，彌補了國有企業(yè)以往績效考核中存在的片面性、短視性的缺陷。公司級績效考核指標體系是公司的綜合性指標，由各職能部門和子公司的指標做支撐。公司級平衡計分卡由董事會下設(shè)的薪酬與考核委員會對公司經(jīng)營班子實施考核，考核周期為一次/年。具體的關(guān)鍵績效指標以公司董事會通過的完善的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算為依據(jù)。指標信息的收集，是考核年度內(nèi)由個人到部門，再日積月累匯集到公司進行統(tǒng)計分析，有些公司外部的信息，如客戶滿意度的測量也需要日常通過書面或電話的溝通進行積累?？己私Y(jié)果的應(yīng)用不僅與經(jīng)營班子成員的薪酬掛鉤，而主要是據(jù)此尋找差距與不足，為制訂公司滾動計劃提供依據(jù)。

表1

公司級平衡計分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績效指標

評分

標準

權(quán)重

財務(wù)

維度

維持生存

投資完成額

營運收入

凈利潤

經(jīng)營活動現(xiàn)金流

促進發(fā)展

業(yè)務(wù)增長率

單位產(chǎn)值費用降低率

提高股東信心

資本增值率

股本紅利率

凈資產(chǎn)收益率

客戶

維度

以客戶為中心理念的落實

客戶滿意度

客戶投訴率

投訴滿意答復(fù)率

公司形象

美譽度

內(nèi)部

運行

施工管理

工程優(yōu)良率

生產(chǎn)計劃完成率

質(zhì)量事故率

安全事故率

施工管理（營運管理）

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達標率

文明員工達標率

市場開拓

工程回款及時率

營銷費用

中標率

客戶拜訪計劃完成率

產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性處理率

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量

技術(shù)創(chuàng)新成功率

學習

與

成長

提高員工

技能

在崗培訓(xùn)數(shù)量

員工持證上崗率

員工技能升級數(shù)量

新技術(shù)的內(nèi)訓(xùn)與自學

凝聚力建設(shè)

員工薪酬福利計劃兌現(xiàn)率

員工勞動保護用品發(fā)放達標率

文化與體育活動

員工職業(yè)生涯規(guī)劃

中高層接班人計劃落實率

競聘上崗

關(guān)鍵崗位競聘上崗?fù)瓿陕?/p>

（二）子公司平衡計分卡

子公司如何實現(xiàn)自我管理，并將針對子公司的“政出多門”的各種散亂考核整合起來，那么，平衡計分卡是一個很好的平臺（表2）。國有企業(yè)的各職能部門都可以在這個平臺上實施監(jiān)督、管理與考核，在考核時各職能部門分工負責相關(guān)績效指標的考核，這樣既優(yōu)化了管理流程又提高了管理效率。根據(jù)各個項目經(jīng)理部的特點，可制訂具體的相適合的指標、評分標準和權(quán)重?？己斯ぷ饔煽己宿k公室負責組織，考核辦公室由各職能部室和子公司派員組成?？己酥芷跒橐淮?半年?？己私Y(jié)果不僅與子公司的獎罰掛鉤，而且應(yīng)將考核視為子公司全面管理的檢驗，作為持續(xù)改進的依據(jù)。

表2

子公司平衡計分卡

維度

戰(zhàn)略

要素

關(guān)鍵績效指標

評分

標準

權(quán)重

考核分

財務(wù)

維度

成本管理

落實成本計劃

客戶

維度

客戶滿意度

切實履行合同

及時聽取客戶意見進行整改

內(nèi)部

運行

施工管理

（營運管理）

生產(chǎn)（營收）進度形象

堅決避免安全、質(zhì)量事故

工程款及時結(jié)算

達到工程優(yōu)良

營運收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（單位）創(chuàng)建達標

文明員工達標

技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)改進

學習

與

成長

提高員工技能

保證每位員工培訓(xùn)時間

保證員工持證上崗

參加勞動競賽提高技能等級

工作態(tài)度的改善

凝聚力建設(shè)

按公司要求兌現(xiàn)員工薪酬與福利（包括民工）

按標準及時發(fā)放勞保用品

文體活動場所設(shè)施符合標準

員工職業(yè)生涯

規(guī)劃

落實子公司接班人計劃

做好員工職稱評定工作

（三）人力資源部平衡計分卡

本文以人力資源部為例說明職能部門的平衡計分卡設(shè)計方法。人力資源部基于平衡計分卡的績效指標體系（表3），主要突出了人力資本思想，將勞動力成本的投入視為人力資本的積累。平衡計分卡中四個維度的戰(zhàn)略要素及分解的關(guān)鍵績效指標作為人力資本積累與增值的支撐因素?？己酥芷跒橐淮?半年，考核結(jié)果不僅與人力資源部員工的薪酬掛鉤，而且作為人力資源部制訂績效改進計劃的依據(jù)。評分標準和權(quán)重略。

表3

人力資源部平衡計分卡

維度

戰(zhàn)略要素

關(guān)鍵指標

評分

標準

權(quán)重

財務(wù)維度

預(yù)算控制

招聘、培訓(xùn)、工資福利控制在預(yù)算之內(nèi)

客戶維度

客戶滿意度

子公司和其他職能部門的滿意度

內(nèi)部運行

人才選拔

制訂招聘計劃并實施

人才使用

制訂并實施接班人計劃

組織關(guān)鍵崗位競聘

組織崗位調(diào)整與輪換

人才培訓(xùn)

培訓(xùn)計劃完成率

培訓(xùn)滿意度

人才凝聚

員工滿意度

員工流失率

學習與

成長

部門員工培訓(xùn)

績效改進計劃的完成

效率與效果的提高

人力資源管理制度革新

被公司認可的制度革新數(shù)量

員工成長

本部門員工職務(wù)或職稱晉升數(shù)量

核心員工流失率

（四）培訓(xùn)主管個人平衡計分卡

以人力資源部培訓(xùn)主管為例說明個人平衡計分卡的設(shè)計（表4）。這里只是框架，具體指標的確定要依據(jù)部門的計劃，評分標準的確定也要有相應(yīng)的具體細則。關(guān)鍵績效指標中重點是“在崗培訓(xùn)”要素，應(yīng)占較大的權(quán)重?？己私Y(jié)果與薪酬、職務(wù)調(diào)整掛鉤，同時也作為制訂員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。評分標準和權(quán)重略。

維度

成功要素

關(guān)鍵指標

評分標準

權(quán)重

財務(wù)

預(yù)算控制

培訓(xùn)費用控制

客戶

客戶滿意度

培訓(xùn)對象滿意度

內(nèi)部運行

培訓(xùn)機構(gòu)與師資的選用

符合選用標準的比率

新員工培訓(xùn)

新員工盡快熟悉公司文化與崗位職責

在崗培訓(xùn)

持證上崗的完成率

技能等級提高比率

員工深造

落實學歷教育計劃

學習與成長

自身學習

組織、協(xié)調(diào)、溝通與培訓(xùn)專業(yè)技能的提高

培訓(xùn)方法改進

方法改進被部門認可的數(shù)量

師資力量的充實與提高

篇6

【關(guān)鍵詞】護士；分層級管理；績效考核

【中圖分類號】R47 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）05-0853-01

建立科學的績效考核機制是醫(yī)院開展優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)工作的一項重要工作。2010年來，我院實施院科兩級考核評價系統(tǒng)，護理部結(jié)合臨床護士的分層級管理，在全院各科室推行護理單元護士績效考核的評價體系，使臨床護士人人參與病房管理，降低護理成本，保證護理質(zhì)量，體現(xiàn)護士價值，充分調(diào)動了廣大護士的積極性，使“優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范工程活動”在我院持續(xù)有效地開展，患者的滿意度和護士滿意度明顯提高。

1 資料來源

我院是一家集教學、科研、臨床為一體的三級綜合醫(yī)院，具有1400張床，680余名護士，共有36個病房，均為優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范病房，各病房均設(shè)有護士長1名，11-27名護士，所有的病房在實施護士分層級管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合各病房的實際情況，建立不同層級護士績效考核的評價體系。

2 主要的方法和思路

2.1 制定護士層級管理的方法：

2.1.1 匯總護理人員信息，為護士分層打基礎(chǔ)：根據(jù)技術(shù)水平、職稱、學歷、工齡外加護士平時的綜合能力表現(xiàn)等對科內(nèi)護士進行分層級，并結(jié)合科室的實際情況，修改各層級護士的考核標準，再劃分層級的同時結(jié)合各自的特長、愛好等對每位護士進行科室管理分工，做到合理應(yīng)用人才，力求人盡其才。

2.1.2 制定護士分層級的評分細則：①工齡：滿分為15分；1年內(nèi)記5分，2年內(nèi)記6分，每增加1年計分增加1分，直至滿分。②職稱：滿分為20分；護士4分，護師8分，主管護師記12分；副主任護師記16分，主任護師20分。③學歷：中專為5分，大專為8分，本科為10分，碩士為12分，博士為15分。④技術(shù)水平：20分，由病區(qū)評定小組對每名護士進行理論、操作技能考核與評定，根據(jù)考核結(jié)果打分。⑤綜合能力：30分，綜合病人滿意度、服務(wù)態(tài)度、教學、科研、開展護理新技術(shù)等方面。

2.1.3 確定病房護士的層級及崗位要求：由病區(qū)評定小組對每位護士打分，確定護士的層級和相應(yīng)的崗位要求，得分90分及以上者評定為?？谱o士，80及以上者評定為高級護士，70分及以上者評定為中級護士，低于70分者評定為初級護士。

2.2 確定病房各層級護士的工作職責

2.2.1專科護士的工作職責：在行使高級責任護士的職責的同時，參加護理部領(lǐng)導(dǎo)的專科護理管理委員會，主管相應(yīng)?？谱o理工作小組的工作；組織護理查房，參與危重癥病例、疑難病例討論，分析病人的護理問題，針對護理問題制定護理措施，確保本?？谱o理質(zhì)量；掌握本護理學科發(fā)展的前沿動態(tài)，積極組織本?？频膶W術(shù)活動；有計劃、有目的、高質(zhì)量地推廣和應(yīng)用專科護理新成果、新技術(shù)、新理論和新方法；培養(yǎng)專業(yè)護士。

2.2.2 高級護士工作職責：在護士長指導(dǎo)下主持本?？频娜孀o理技術(shù)工作，負責本科室護理管理、質(zhì)量控制、護理會診、護理查房及疑難病例討論，負責本科室護理不良事件的鑒定并提出指導(dǎo)性意見，指導(dǎo)下一級護士對本?？频淖o理工作，組織并參加護理難度大、技術(shù)要求高及危重病人的護理。

2.2.3 中級護士職責：在高級或護士長的指導(dǎo)下工作，參與病房的護理管理工作，嚴格準確執(zhí)行醫(yī)囑，按照護理工作流程、規(guī)范、技術(shù)標準、護理常規(guī)等熟練完成各項基礎(chǔ)護理、專科護理及健康教育。指導(dǎo)下初級級護士工作，指導(dǎo)護生的臨床實習。

2.2.4 初級護士工作職責：在責任護士及上一級護士的指導(dǎo)下工作，負責各級病人的治療，在責任護士的指導(dǎo)下進行護理難度大、技術(shù)要求高及危重病人的護理，負責病人的健康宣教。

2.3 績效考核的方法

2.3.1 成立績效考評小組。成員主要由護士長、副護士長、科主任、醫(yī)生組成。

2.3.2 采用一種主管和客觀相結(jié)合的考評辦法：主觀方面，在每月一次的護士會議上，護士個人進行述職和提供相關(guān)的資料佐證，由護士長及其他護士進行核查資料的真實性，同時輔以護士長、副護士長、科主任或醫(yī)生（問卷調(diào)查醫(yī)生、護士對被考核護士的滿意度）對護士個人平時工作的考評；客觀方面，根據(jù)醫(yī)院的第三方服務(wù)滿意度調(diào)查、護理部護理質(zhì)量月檢查及晚夜班檢查、護理部每月三基技能考核進行考評。

2.4 績效考核管理原則 績效考核在科學構(gòu)建“按崗位取酬，按工作量取酬，按服務(wù)質(zhì)量取酬”的分配機制的基礎(chǔ)上「2，建立臨床護士各層級崗位職責和量化考核標準。本著客觀、公平、公正、公開的原則，突出不同層級護士工作的考核重點，實行以護理質(zhì)量、崗位工作量、護理安全和患者滿意度為主的綜合績效考核?？茖W、綜合地評價護士所承擔的臨床護理工作，并把考核結(jié)果及時反饋，達到及時整改、持續(xù)質(zhì)量改進的目的，提高醫(yī)院護理整體管理水平。

2.5 績效考核細則：

科室考評小組根據(jù)護理部、人事科制定的各級各類護士的崗位職責、工作標準及考核方法，結(jié)合科室的實際情況制定出各層級護士的考核標準及考核登記表，再依據(jù)各項指標的重要性進行排序，如：護士崗位職責履行情況、工作質(zhì)量指標、?？萍寄?、工作數(shù)量指標、病人滿意度等另加入關(guān)鍵事件評分等項目，給予不同的權(quán)重分值對護理人員進行綜合評價，總分為100分（不含關(guān)鍵事件加減分）。詳見附表1.1

3 結(jié)果

通過病房對護士的分層級管理，建立護士績效考核的評價體系對護士進行績效考核，應(yīng)用考核結(jié)果測算并實施護士績效資金的分配，為護士評優(yōu)、晉升、獎懲等提供了依據(jù)，進一步調(diào)動了護理人員工作的積極性和主動性，達到持續(xù)護理質(zhì)量改進，實現(xiàn)患者、醫(yī)院與護士共贏的目標。

4 體會

4.1績效考核促進了護理質(zhì)量持續(xù)改進 對臨床護士分層級管理，定期績效考核，并將考核結(jié)果及時反饋到科室，讓科室護士了解目標完成情況，找出工作中存在的不足，提高了護士的業(yè)務(wù)水平和增強了護士的責任感，促進了護理質(zhì)量持續(xù)改進。

4.2績效考核能充分發(fā)揮護士激勵作用 績效考核指標為護士提供客觀、公平、公正、公開的競爭環(huán)境，調(diào)動了護士工作的積極性和主動性，增強護士執(zhí)行力，護士的專業(yè)價值得以體現(xiàn)，推動護理隊伍人才健康、持續(xù)的成長。

4.3績效考核能搭建良好的溝通平臺 績效考核指標體系的建立，均要與護士長、高職稱護士、臨床經(jīng)驗豐富的?？谱o士進行溝通，了解指標體系中存在的不足，并逐步完善，使績效管理逐步規(guī)范化和標準化。

參考文獻：

篇7

一、2月24日至2月28日，收集×××,×物業(yè)發(fā)展有限公司簡介、宣傳圖片等資料，了解該公司經(jīng)營規(guī)模及項目建設(shè)現(xiàn)狀

二、3月3日至3月7日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負責人接洽聯(lián)系，了解該公司組織架構(gòu)與分工、現(xiàn)有員工數(shù)量及分配、崗位描述情況、現(xiàn)有績效考核體系構(gòu)成及運行情況

三、3月10日至3月14日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司各部門相關(guān)人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與××××物業(yè)發(fā)展有限公司人力資源負責人討論分析企業(yè)在制定及運行有效的績效考核體系時應(yīng)注意哪些問題，做出調(diào)查報告。

企業(yè)績效考核的思考

內(nèi)容提要：

通過對××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀的調(diào)查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執(zhí)行不力、監(jiān)督不力，致使績效考核未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。針對該公司的現(xiàn)狀，結(jié)合該公司的經(jīng)營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業(yè)制定并運行績效考核體系時應(yīng)注意的問題。

附說明：

根據(jù)學校的要求及本專業(yè)課程大綱和本次“管理學科工商管理專業(yè)（本科）社會實踐細則”的要求，按照學校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物業(yè)發(fā)展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調(diào)查，后經(jīng)學校老師和指導(dǎo)老師的多次指導(dǎo)和反復(fù)修改，完成了此篇調(diào)查報告。通過這次社會調(diào)查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內(nèi)容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發(fā)展。

——對××××物業(yè)發(fā)展有限公司的調(diào)查

在企業(yè)競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境中，如何提高企業(yè)的人力資源的管理效率得到了眾多企業(yè)的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對××××物業(yè)發(fā)展有限公司的績效考核進行了調(diào)查。

一、××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系現(xiàn)狀

××××物業(yè)發(fā)展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民營企業(yè)，注冊資金2000萬元，主要經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)，現(xiàn)開發(fā)項目有××大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區(qū)、巴南佳和鈺茂經(jīng)典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于2003年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發(fā)階段。公司現(xiàn)有機構(gòu)設(shè)置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從2002年9月起實施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過有效的、可行的規(guī)定和考核促進公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環(huán)。

公司現(xiàn)行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執(zhí)行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規(guī)定其分管工作須達到的標準和年內(nèi)須完成的指標，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規(guī)定不同的獎懲數(shù)額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發(fā)的須限時保質(zhì)保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內(nèi)容逐一評分和談話確認，并根據(jù)最終得分決定其當月薪金的額度。

二、××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發(fā)員工，改善工作業(yè)績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經(jīng)理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業(yè)績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響公司運作的連環(huán)性，繼而影響到公司的發(fā)展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執(zhí)行考核。授權(quán)他們來考評，也是企業(yè)組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權(quán)威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執(zhí)行考核時，很容易因平時關(guān)系的融洽與否、團結(jié)與否等直接影響到考評的結(jié)果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經(jīng)理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務(wù)分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業(yè)大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

三、解決××××物業(yè)發(fā)展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的。企業(yè)通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進其效能。針對××××物業(yè)發(fā)展有限公司現(xiàn)狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環(huán)節(jié)：

1．以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內(nèi)容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機構(gòu)，即執(zhí)行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況。

（二）提高考核實施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監(jiān)督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規(guī)范，每個員工的行為都受到調(diào)整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監(jiān)控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調(diào)整績效考核的指標內(nèi)容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應(yīng)根據(jù)考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發(fā)任務(wù)重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應(yīng)選取一些看來至關(guān)重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

其次，考核的實施應(yīng)分階段性，在該公司的月考核要素中，應(yīng)以“勤、績”為主，根據(jù)前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調(diào)任、再培訓(xùn)等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。

四、企業(yè)在制定和實施績效考核時應(yīng)注意的問題

（一）分清績效考核的目標

一般來說，企業(yè)的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，晉升與配置、調(diào)薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設(shè)計與之相應(yīng)的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側(cè)重于對能力和經(jīng)驗的公證評價；對第二種考核，側(cè)重于發(fā)現(xiàn)能力和業(yè)績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應(yīng)盡可能簡單化，以績?yōu)橹?，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業(yè)的人事考評標準、考評程序和考評責任都應(yīng)當有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當遵守這些規(guī)定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。

（三）堅持客觀考評

人事考評應(yīng)當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩?？荚u一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。同時，要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。

（四）注意溝通反饋

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【關(guān)鍵詞】績效管理；問題；原則；實現(xiàn)

將人力資源管理提升到一個新的高度，以人力資源管理理念的革新和實踐促進企業(yè)績效管理的履行，在人力資源管理中融入企業(yè)績效管理的元素，兩者相輔相成，共同推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這已成為人力資源管理發(fā)展的一個趨勢。

1.人力資源績效管理存在的問題

在開展績效管理工作時,往往會碰到各種令人困惑的情景:各部門管理者、員工對績效管理工作不理解、不支持，有的甚至抱著消極或抵觸對抗的心態(tài)，致使績效管理工作無法推動；公司制度體系缺乏配套完善，導(dǎo)致績效管理實施障礙重重；人力資源管理體系的其他業(yè)務(wù)板塊與績效管理不能協(xié)同配套；企業(yè)根深蒂固的消極文化傳統(tǒng)和意識觀念，嚴重影響考評系統(tǒng)的運作；表面上轟轟烈烈，實際效果不明顯，績效考評流于形式；組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)績效的聯(lián)動。凡此種種，不一而足。

2.人力資源績效管理原則

2.1穩(wěn)定原則

在相對一段時間內(nèi)，績效考核的指標、考核標準和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定。

2.2公開原則

各級績效指標的制定與過程調(diào)整，均需由目標承擔者與其上級主管共同協(xié)商討論完成，員工有知曉的權(quán)利。

2.3客觀原則

要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應(yīng)有明確的評價標準與客觀事實依據(jù)。

2.4參與原則

被考核者參與制定本部門或者本崗位考核指標、考核標準，同時獲知上級評級評價意見、評價結(jié)果。

2.5申訴原則

被考核者認為有失公正的地方，可以要求給予必要的解釋。

3.實現(xiàn)企業(yè)人力資源績效管理

3.1規(guī)范企業(yè)人力資源績效考核方法

對績效考核每個因素的評價標準均采用四等級記分，記分含義如下：4分：良好，明顯超出崗位要求；3分：較好，總體滿足崗位要求；2分：尚可，與崗位要求稍有差距；1分：差，不能達到崗位要求。考核總評結(jié)果采用五級制，評價含義分別為：A，卓越；B，良好；C，達到要求；D，有待改進；E，不能勝任。

績效考核分為年度考核和日?？己恕Ｄ甓瓤己嗣磕暌淮?，日常考核每季一次。各崗位人員績效考核的直接責任人為其直接上級，人力資源部依據(jù)本規(guī)程提供技術(shù)支持和服務(wù)。個人崗位描述由上級提前制定，在工作實踐中根據(jù)具體情況要不斷修正，修正條款附在原文件后，雙方簽字并報人力資源部備案。

考核對象在直接上級的指導(dǎo)下，根據(jù)崗位要求和上級部門的年度工作目標和任務(wù)計劃擬定《個人年度目標計劃書》，經(jīng)直接上級審定簽字后成為崗位年度績效考核的重要依據(jù)?！秱€人年度目標計劃書》應(yīng)包括預(yù)算內(nèi)容。在考核期內(nèi)，如有重要工作任務(wù)和目標變化，考核對象須及時將變更情況記錄在計劃書內(nèi)。

日?？己擞芍苯由霞壐鶕?jù)考核對象的工作表現(xiàn)定期對其進行簡要評估，并記錄在案?？己苏哂辛x務(wù)將日常觀察的評估印象與考核對象進行溝通，指導(dǎo)其改進工作。考核期末，由人力資源部統(tǒng)一組織管理人員實施年度績效考核。

考核評估依據(jù)由四方面構(gòu)成：①個人年度總結(jié)。被考核者預(yù)先提交《個人年度工作總結(jié)書》，并在人力資源部安排的雙邊述職會議上進行述職。②直接上級日常考核評估記錄和年度綜合評估意見。③橫向部門主管人員評估意見。④隔級上級和企業(yè)外部客戶評估意見。部門內(nèi)各級主管人員績效評估結(jié)果應(yīng)與部門工作成效呈一致性。

如考核結(jié)果出現(xiàn)較大偏差，部門主管須向人力資源部提交書面解釋，并回答有關(guān)質(zhì)詢?？偟目冃Э己私Y(jié)果依據(jù)數(shù)據(jù)匯總得出。直接上級評定、部門間評定、隔級上級評定數(shù)據(jù)的標準合成關(guān)系為4：3：3，具體權(quán)重系數(shù)依據(jù)部門績效標準的清晰性、部門間工作關(guān)聯(lián)性和部門工作環(huán)境條件的可控性進行確定。

3.2加強企業(yè)人力資源績效管理軟件的應(yīng)用

據(jù)國內(nèi)權(quán)威IT市場研究機構(gòu)計世資訊最新的公布數(shù)據(jù)顯示，2005年，國內(nèi)企業(yè)績效管理軟件（BPM/CPM）市場規(guī)模為1.89億元人民幣，到2006年底其市場規(guī)模達3.01億元人民幣，市場增長率達到59%，增幅顯著。

隨著企業(yè)經(jīng)營的不斷的變化，許多企業(yè)人力資源績效管理軟件指標都要及時調(diào)整。比如，企業(yè)當期的戰(zhàn)略是擴張，企業(yè)的績效考核體系就是以擴張為考核體系的。如果企業(yè)當前的這個發(fā)展戰(zhàn)略是穩(wěn)定，那績效考核體系就是以穩(wěn)定為導(dǎo)向的。這樣一來，企業(yè)的績效管理總是在變化，如果企業(yè)自身沒有人能夠駕馭的話，開展績效管理可能會起到反作用，而這也使得績效管理軟件的設(shè)計變得千差萬別。此外，全員全程的績效管理需要企業(yè)全員參與到績效管理的工作中來，他們都需要操作計算機系統(tǒng)，可是很多單位的領(lǐng)導(dǎo)對于復(fù)雜的軟件掌握起來有難度，因此軟件的設(shè)計應(yīng)該非常的簡單，這樣才能促進企業(yè)更好地應(yīng)用績效管理軟件。

根據(jù)中國企業(yè)的實際情況，企業(yè)人力資源績效管理軟件應(yīng)當具備以下特點：

3.2.1體系靈活，適應(yīng)管理差異

績效管理系統(tǒng)支持360度考核、MBO、績效指標、BSC和能力素質(zhì)模型應(yīng)用多種模式，績效指標、考核方案靈活定制，支持分類分層管理。支持員工考核、部門考核和單位考核。

2.3.2功能豐富，考核評分細致

系統(tǒng)中提供了考核打分參數(shù)控制，避免了“老好人”、“泄私憤”等人為主觀因素的干擾，保證考核結(jié)果的客觀和公正。

3.2.3績效自助，評估科學便利

在績效自助中，考核評分時可以選擇不同分值對應(yīng)的等級，也能通過標度設(shè)置實現(xiàn)直接選擇評分標準得出分數(shù)，評分更加方便準確。在績效目標管理中，能對績效目標進行調(diào)整，同時還能夠隨時查看目標執(zhí)行進程，實現(xiàn)目標過程管理?？己擞媱潌雍?，績效考核專員隨時可以查看打分情況，并可以催促評價人及時進行評價。

3.2.4績效分析，有助于管理診斷

系統(tǒng)提供立體的、全方位的分析功能，使考核結(jié)果分析更加客觀、準確、直觀。系統(tǒng)能夠進行單人績效對比分析，直觀反映員工的績效差距，促進員工績效改進。系統(tǒng)不僅提供本次考核的分析，同時還提供歷次考核趨勢分析，直觀了解團隊和個人績效變化情況?？己讼到y(tǒng)中提供單指標趨勢分析和多指標趨勢分析兩種。

3.2.5反饋應(yīng)用，促進績效提升

系統(tǒng)能夠根據(jù)用戶自定義的模板，自動生成評語和綜合測評表，在線進行績效反饋，幫助員工及時改進績效?？冃ЫY(jié)果與薪酬、培訓(xùn)等業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，促進組織績效持續(xù)提升。

3.3企業(yè)人力資源績效管理離不開完善的實施計劃

在取得高層管理者的認同和支持之后，部門要認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施細則、考核周期、適用對象、績效管理和考評及監(jiān)督管理各個階段的操作方法和實施流程，評估方法以及評估結(jié)果的運用、績效面談、績效改善、管理責任等。

3.4加強管理過程控制

目標設(shè)定后還有執(zhí)行中的過程控制，那就是日常的管理要發(fā)揮的作用。接著就是要求公司各部門管理人員使用好一些（下轉(zhuǎn)第330頁）（上接第372頁）管理工具，如月工作計劃，工作日志，工作周報，月工作總結(jié)，項目進度及完成情況，滿意度調(diào)查、客戶投訴等等。這樣對員工的工作有個督導(dǎo)和檢查環(huán)節(jié)。對于部門經(jīng)理人員由公司定期召開部門經(jīng)理會議，由高層領(lǐng)導(dǎo)負責檢驗完成效果及進度。

4.結(jié)語

績效管理模式通過計算機軟件系統(tǒng)，在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中的廣泛應(yīng)用，能夠很好的把人力資源的管理與企業(yè)目標相結(jié)合，更好的激發(fā)員工的積極性和企業(yè)認同感，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。

【參考文獻】

［1］張煒斌.有效實施績效管理的對策建議[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2008,(08).

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（一）創(chuàng)新管理工作

1不斷完善管理與評估制度。創(chuàng)新與改善是企業(yè)求生存謀發(fā)展的永恒主題。今年我更加注重創(chuàng)新與改善的有機融合。重新修訂成《創(chuàng)新與改善活動管理辦法》進一步明確了創(chuàng)新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創(chuàng)新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發(fā)員工創(chuàng)新與改善熱情，有效保障組織目標的實現(xiàn)。

2強化創(chuàng)新與改善工作運行機制。一是加強培訓(xùn)。6月10日聘請了專業(yè)老師來廠現(xiàn)場培訓(xùn)并實行一對一的指導(dǎo)。二是認真組織管理創(chuàng)新課題及改善項目的申報工作，截止6月底，全廠共申報管理創(chuàng)新課題18個，經(jīng)審核篩選向公司申報了6個課題；經(jīng)審核立項改善項目8個。三是注重過程跟蹤輔導(dǎo)，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導(dǎo)，目前各個課題和改善項目都在實施之中。

（二）績效管理工作

1進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據(jù)公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告。制訂了《年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關(guān)鍵績效指標及其考核評價體系。二是指導(dǎo)各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務(wù)進行分解，制訂內(nèi)部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據(jù)一季度員工考評情況，督導(dǎo)各部門進一步修訂完善員工考核方案。

2加強督導(dǎo)。每月對提交的部門績效合約進行審核，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋、輔導(dǎo)，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執(zhí)行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領(lǐng)導(dǎo)和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務(wù)、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項5%權(quán)重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結(jié)分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導(dǎo)，強化了部門工作的執(zhí)行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。

（三）對標管理工作

1完善對標指標體系。一是對標指標以國家局的創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠指標體系為內(nèi)容。細分為全員實物勞動生產(chǎn)率、卷包設(shè)備有效作業(yè)率、卷煙產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權(quán)平均值、單箱制造費用、單箱管理費用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學需氧量等10項二級指標。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重點，認真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，找準工作突破口，結(jié)合管理創(chuàng)新課題確立了一批管理性對標項目。三是選取行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模在20萬箱以下的18家卷煙工廠中的最優(yōu)水平為標桿，設(shè)立對標目標值。力爭通過不斷追標、達標、創(chuàng)標，提高管理質(zhì)量和效率，推進我廠對標工作上水平。

2完善對標考核評估制度。為切實把對標工作落到實處。同時以年度考核達標分為基準，對超過達標分的部門予以獎勵，低于達標分的予以處罰。二是為不斷追標、達標、創(chuàng)標，提高管理質(zhì)量和效率，營造全員參與對標工作良好局面，繼續(xù)對tnpm管理、生產(chǎn)效益（質(zhì)量和消耗控制、設(shè)備有效作業(yè)率）兩個專項對標項目組織實施內(nèi)部對標活動，按季度制定內(nèi)部標桿評價辦法及獎勵措施。

3完善對標工作運行機制。一是明確要求各部門指定部門對標管理責任人。加強了對各部門對標工作的溝通協(xié)調(diào)和檢查督導(dǎo)，及時總結(jié)，定期通報。四是運用pdca循環(huán)法，及時針對指標波動大或管理短板制訂改進計劃，確保對標工作扎實有效推進。

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一、考核目的

1、公平、客觀地反映各分公司及總公司各部門季度、年度經(jīng)營和管理

效果。

2、真實地反映全公司各項經(jīng)濟指標達成情況。

3、對全公司經(jīng)營和管理目標的實現(xiàn)起到正面激勵作用。

二、考核原則

根據(jù)目標管理責任書各項經(jīng)濟指標與管理指標，依據(jù)目標達成要求，客觀公正地反映目標管理責任單位的季度、年度業(yè)績，充分體現(xiàn)目標達成與激勵相一致的原則。

三、考核形式

指標達成評分制。

四、考核對象、內(nèi)容

1、考核對象：XX分公司、XXX分公司、XX公司、總公司財務(wù)管理中心、總裁辦公室、人力資源部、物資管理中心。

2、考核內(nèi)容：A、經(jīng)濟指標B、管理指標

五、考核細則

1、目標管理責任考核基準分值為百分制，各項指標分值依據(jù)其重要程度定為不同分值，指標總累計分值為100分。最小考核評分單位為0.5分。

2、經(jīng)濟指標與管理指標滿分各為100分。

（1）XX分公司、XXX分公司、XX公司的經(jīng)濟指標占目標管理責任總分值的70；管理指標占目標管理責任總分值的30。

季度目標管理責任考核得分=經(jīng)濟指標得分×70管理指標得分×30

（2）財務(wù)管理中心的經(jīng)濟指標占目標管理責任總分值的40；管理指標占目標管理責任總分值的60。

季度目標管理責任考核得分=經(jīng)濟指標得分×40管理指標得分×60。

（3）總公司總辦、人力資源部、物資管理中心的目標管理責任考核以管理指標為主，項目不等。

季度目標管理責任考核得分=管理指標得分×100。

（4）年度目標管理責任考核得分=（各季度目標管理責任考核得分之和）÷4

×60全年目標管理責任考核得分×40。

3、目標管理責任書中下達的費用控制指標均按年考核。

4、除費用控制指標以外的其余各項指標以季度考核為主、年終考核為輔。

（1）若經(jīng)濟指標任務(wù)跨季度提前完成，其考核指標的分值按超額完成任務(wù)的同一指標分值同比例得分，季度考核獎亦按比例同時增加。

（2）年末時，若前期季度經(jīng)濟指標任務(wù)未能如期完成，到年底時卻完成全年經(jīng)濟指標，但綜合考核得分達不到獎勵分值的，其年終目標管理責任考核獎的兌現(xiàn)比例由目標管理責任考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究后確定。

六、考核機構(gòu)、程序及紀律

1、成立**年度目標管理責任考核領(lǐng)導(dǎo)小組：

組長：XX

成員：**

目標管理責任考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室。辦公室主任、副主任分別由XXX、XXX擔任，總辦、財務(wù)管理中心、人力資源部有關(guān)人員為辦公室成員。

2、總公司財務(wù)管理中心、總裁辦公室是目標管理責任考核的日常管理部門，主要負責全公司目標管理責任書中的經(jīng)濟指標、管理指標的檢查督促和考核考評工作。

3、季度和年度，考核領(lǐng)導(dǎo)小組依據(jù)目標管理責任考核的要求逐一核對檢查結(jié)果及考評記錄，與目標管理責任書指標達成及要求進行核對，對各項指標達成情況給予考核評分。同時考核結(jié)果將作為年度評選先進集體的主要條件之一。

4、各目標責任單位依據(jù)目標管理責任書的要求，根據(jù)本單位工作的實際情況，做好目標執(zhí)行過程中的各類記錄、備檔等資料性工作，為檢查與考核提供依據(jù)。凡是在目標項目執(zhí)行過程中各類記錄、備檔等基礎(chǔ)性資料不全的，考核時可視具體情況予以減分。

5、考核紀律

考核領(lǐng)導(dǎo)小組需公正、公平、客觀地對待考核考評，依據(jù)每季度檢查記錄及目標管理責任執(zhí)行中的記錄客觀評分。

七、獎勵規(guī)定

1、獎金設(shè)置

XX分公司、XXX分公司各設(shè)全年目標管理責任考核獎10萬元；XX公司的全年目標管理責任考核獎按總公司規(guī)定的辦法計取?？偣靖鞑块T目標管理責任考核獎以各分公司考核所得實際獎金平均值的50計發(fā)。

2、獎金來源：目標管理責任考核獎統(tǒng)一由總公司提供兌現(xiàn)，各分公司、XX公司無權(quán)自提。

3、獎勵兌現(xiàn)

各分公司、XX公司及總公司各部門季度、年度考核得分達90分（含90分）以上的，總公司予以兌現(xiàn)獎勵；90分以下的原則不予獎勵。各季度、年度目標管理責任考核獎發(fā)放額度由考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核后確定并兌現(xiàn)。季度獎與年度獎發(fā)放比例原則上為6：4。

分公司獎金分配基本原則為部門經(jīng)理以上人員提取50，其余50由分公司自主分配給其他員工，并受總公司財務(wù)管理中心監(jiān)督。

4、每季度目標管理責任考核考評的結(jié)果將與各分公司總經(jīng)理、XX公司負責人及總公司各部門負責人的當季績效薪資掛鉤（其季度績效考核系數(shù)按總公司有關(guān)規(guī)定設(shè)定為1）。季度目標管理責任考核分值達到95分（含95分）以上時，其當季績效考核系數(shù)為1.2；季

房地產(chǎn)公司年度目標管理責任考核辦法

度目標管理責任考核分值達到90分（含90分）以上時，其當季績效考核系數(shù)為1.0；季度目標管理責任考核分值為90分以下、85分(含85分)以上時，其當季績效考核系數(shù)為0.9；季度目標管理責任考核分值在85分以下時，每下降2分（不足2分的按2分計算），其當季績效考核系數(shù)（此時以0.9為基數(shù)）扣0.05分。

目標管理責任季度考核、責任人績效考核結(jié)果及獎勵兌現(xiàn)為考核期的下一個月份。

八、要求

本次簽訂的目標管理責任書任務(wù)指標，是全公司**年度綜合經(jīng)營計劃中的指令性指標。為了確保全公司各項目標任務(wù)的完成，總公司特提出以下要求：