導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院績效考核細(xì)則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】績效考核體系；構(gòu)建原則；整體價值觀；社會責(zé)任導(dǎo)向

企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建長期實行以生產(chǎn)層面為主的考核體系，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已不適應(yīng)形勢發(fā)展的需要，制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，必須對原有績效考核體系進(jìn)行重新構(gòu)建。才能有效調(diào)動企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才能逐步提升，打造低投入、高產(chǎn)出，走上良性發(fā)展的道路。

一、企業(yè)績效考核體系概述

績效考核體系是由一組既相對獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價要求的考核指標(biāo)組成的評價系統(tǒng)?？冃Э己梭w系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素?？冃Э己酥荚趯ζ髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行考核，有效的配置企業(yè)資源，明確各自的職責(zé)和目標(biāo)任務(wù)，充分調(diào)動各方面的積極性，起到激勵和約束作用。構(gòu)建績效考核體系是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績效考核體系，設(shè)置那些考核指標(biāo)，以及如何實施考核是績效考核體系要解決的主要問題。確立績效考核體系構(gòu)建的方針是“效率優(yōu)先、兼顧公平、全面考核、有效激勵”，績效考核目標(biāo)設(shè)計原則：一是目標(biāo)的橫向合理性，在同級員工中目標(biāo)的制定要公平合理，二是目標(biāo)的縱向合理性，企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于各層目標(biāo)的實現(xiàn)，三是企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則，四是目標(biāo)的設(shè)計讓員工參與原則。主要從考核指標(biāo)的設(shè)置、考核目標(biāo)的確立、考核辦法、獎懲辦法、考核程序和績效考核體系自我完善幾個方面進(jìn)行構(gòu)建。

二、現(xiàn)有企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建弊端

隨著中國國內(nèi)眾多的公司采用西方企業(yè)在績效考核方面的方法和理論，常見的有目標(biāo)管理法、KP關(guān)鍵績效法、平衡計分卡方法以及EVA經(jīng)濟(jì)增加值法等，但是國內(nèi)績效考核體系的構(gòu)建不統(tǒng)一，制度不完善，考核內(nèi)容不全面，因此也很難做到公平公正公開，同時還易造成考核對象片面追求指標(biāo)而忽視企業(yè)整體效益的情況，現(xiàn)有的企業(yè)績效考核體系構(gòu)建中存在的弊端主要有以下幾個方面：（1）績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏。由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。存在自我保護(hù)的做法，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。（2）績效考核的全員參與程度不夠。很多企業(yè)由于績效考核的意識不到位，沒有實現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論；或者因為沒有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。（3）績效考核的人力資源開發(fā)手段滯后。先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們，員工素質(zhì)和技能的提高是邊際生產(chǎn)力的支撐點，也是企業(yè)的重要財富。企業(yè)由于體制等原因，人力資本投資渠道單一，人力資本追加投資相對較少。人力資源的開發(fā)主要靠崗位培訓(xùn)和職務(wù)晉升等傳統(tǒng)手段，制約了人力資源配置的創(chuàng)新和效率。（4）績效考核的社會責(zé)任導(dǎo)向不足。作為世界上最大的發(fā)展中國家，我國在企業(yè)社會責(zé)任評價制度方面正處于體制轉(zhuǎn)軌的變革時期，一方面，社會保障體系不健全；另一方面，企業(yè)各種行政事業(yè)性收費、政府性基金、集資、罰款、攤派，禁而不止。應(yīng)該看到，產(chǎn)生這種狀況的原因不僅與企業(yè)自身社會責(zé)任理念相關(guān)，而且與政府的相關(guān)政策法規(guī)及有關(guān)部門的評價體系和考核強度有關(guān)。建立企業(yè)社會責(zé)任績效考核體系已經(jīng)迫在眉睫。

三、企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建原則

（1）以樹立企業(yè)整體價值觀念為原則。由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。立足實際，全面系統(tǒng)設(shè)計指標(biāo)體系從企業(yè)實際出發(fā)，改變原有績效考核體系偏重生產(chǎn)層面，指標(biāo)單一的缺點，基于財務(wù)、人力資源、銷售、質(zhì)量和其它方面6個層面，從效益、效率、中長期發(fā)展，提升企業(yè)全面管理水平，全方位系統(tǒng)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計。（2）以促進(jìn)企業(yè)員工之間的有效溝通為原則。溝通在績效考核體系中的作用非常重要，績效考核中出現(xiàn)的諸多問題，大多由于溝通不暢造成。在設(shè)計階段的進(jìn)行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，提高效益。企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。（3）以健全人力資源管理機制為原則?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要組成部分。正確衡量勞動者的勞動數(shù)量和質(zhì)量，是進(jìn)行“按勞分配”的基本體現(xiàn)，只有這樣才能做到公平分配獎酬。通過考核，管理人員可以對員工進(jìn)行較為全面的理解，從而對員工的能力和特點進(jìn)行客觀的判斷，達(dá)到人盡其才的目的，同時發(fā)現(xiàn)員工的缺陷和不足，從而有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)，不斷完善自我，增強競爭力。建立完整的績效考核培訓(xùn)體系，制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃。企業(yè)人力資源管理者在工作中起到推動的作用，是中堅力量，企業(yè)員工作為績效考核的主體，既是績效管理的參與者也是直接受益者。各級管理部門應(yīng)該認(rèn)真組織企業(yè)員工進(jìn)行有關(guān)績效管理方面的考核培訓(xùn)，提高企業(yè)員工的綜合知識水平。（4）以引入社會責(zé)任導(dǎo)向為原則。依據(jù)辯證法的聯(lián)系發(fā)展理論，企業(yè)只有做到與其利益相關(guān)者和諧相處，才能達(dá)到共生共贏、持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。共生性原則是企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)的、健康的和共生發(fā)展的保證。因此，企業(yè)只有積極承擔(dān)社會責(zé)任，堅持共生性原則，才能實現(xiàn)渴望基業(yè)常青的目標(biāo)。目前我國企業(yè)對社會責(zé)任的擔(dān)負(fù)良莠不齊，所以在設(shè)定企業(yè)社會責(zé)任目標(biāo)值方面，權(quán)重的設(shè)置也應(yīng)區(qū)別對待。對具有公共企業(yè)性質(zhì)的國有企業(yè)適當(dāng)加大社會責(zé)任指標(biāo)的權(quán)重，以加強對公共國有企業(yè)履行社會責(zé)任情況的監(jiān)管。而對我國絕大多數(shù)的中小型企業(yè)來說，可根據(jù)相關(guān)規(guī)定，在企業(yè)績效考核期作原則性規(guī)定，按照年度實施情況再作調(diào)整。

綜上所述，企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是直接創(chuàng)造社會財富的經(jīng)濟(jì)體，在實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的過程中，績效考核體系的構(gòu)建原則無比重要，在完成企業(yè)整體價值塑造，全員參與和人力資源體制完善的前提下，應(yīng)該積極主動地承擔(dān)社會責(zé)任，獲得社會承認(rèn)，最終實現(xiàn)利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)。在此，我們呼吁中國企業(yè)從有序經(jīng)營的偉大愿景出發(fā)，以創(chuàng)造陽光下的利潤為追求，使之成為最受尊敬的和可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核體系 績效管理

隨著我國醫(yī)療體制的改革與發(fā)展逐步進(jìn)入深水區(qū)，醫(yī)院的傳統(tǒng)管理模式也已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，不少醫(yī)院開始認(rèn)識到績效考核工作的重要性。一套科學(xué)合理的績效考核體系能夠優(yōu)化醫(yī)院員工的激勵模式，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。值得注意的是，目前仍有一些醫(yī)院在績效考核方面存在一些亟待改進(jìn)的問題，本文對部分醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并給出了進(jìn)一步完善績效考核機制的策略，具有比較好的理論價值與實踐意義。

一、當(dāng)前醫(yī)院績效考核的不足之處

筆者結(jié)合自身的工作實踐，對當(dāng)前醫(yī)院績效考核的不足之處總結(jié)如下：

（一）缺乏精準(zhǔn)的崗位職責(zé)分析

對醫(yī)院員工進(jìn)行績效考核的前提是精準(zhǔn)科學(xué)的崗位職責(zé)分析。醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員與管理者在其工作崗位上應(yīng)該完成的工作內(nèi)容、工作量以及完成質(zhì)量等等，均需要通過對崗位進(jìn)行科學(xué)的分析來進(jìn)行量化管理。在量化了各個指標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定具有針對性的標(biāo)準(zhǔn)，使醫(yī)院員工明確自身崗位所承擔(dān)的職責(zé)。而現(xiàn)實情況中，一些醫(yī)院并未在對每一個崗位進(jìn)行精準(zhǔn)職責(zé)分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建自身的績效指標(biāo)體系，還有一些醫(yī)院雖然意識到了崗位分析的重要性，但是分析的方法與分析的精準(zhǔn)程度不足。以上這些因素使得醫(yī)院所構(gòu)建的員工績效考核指標(biāo)難以客觀地反應(yīng)員工工作實際，失去了績效考核的科學(xué)性與客觀性。

（二）缺乏嚴(yán)密的績效考核政策

不少醫(yī)院在制定具體的績效考核實施方法的時候，績效管理體系的制定者主要來自醫(yī)院的內(nèi)部管理人員，并未將績效管理專家的意見與觀點考慮進(jìn)去，這就導(dǎo)致所制定的績效考核體系在科學(xué)性上不足。一旦在績效考核的實踐中遇到問題，再對考核機制進(jìn)行人為的改動，績效管理的嚴(yán)謹(jǐn)性得不到保證，違背了考核的初衷。在制定具體的考核細(xì)則時，一些制定者往往會處于自身部門的利益，向一些科室和專業(yè)進(jìn)行傾斜，加之績效細(xì)則制定者往往來自醫(yī)院的行政管理人員，容易使一線醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生抵觸心理。

（三）缺乏完善的績效考核體系

首先是在醫(yī)院績效考核指標(biāo)的選取和考核方法的確定上不盡合理。有不少醫(yī)院往往將自身的收入作為考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，輕視社會效益，注重財務(wù)收支。沒有相應(yīng)的收入與成本核算監(jiān)督體系，將經(jīng)濟(jì)效益放在了超越社會效益的位置。其次是目前的績效考核標(biāo)準(zhǔn)難以充分激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。不少醫(yī)院的員工效益收入是結(jié)合了每一個科室的收入與成本之后核定的，由于難以對每一名員工的具體績效進(jìn)行量化，導(dǎo)致醫(yī)院科室之間由于利益分配而發(fā)生矛盾，影響力醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。

（四）缺乏及時的績效溝通機制

在不少醫(yī)院，績效考核機制沿襲了兩級考核的方法，及醫(yī)院一級的績效考核與科室一級的績效考核，在一個具體的科室里，常常并不具備一個具體的考核的指標(biāo)，導(dǎo)致不少醫(yī)護(hù)人員并不能明確自身被考核的指標(biāo)范圍，那一確定自身的努力方向。此外，由于不少科室的管理者往往業(yè)務(wù)繁忙，科室一級的績效考核僅僅在形式上存在，并未能實現(xiàn)醫(yī)院二級績效考核的初衷。另外，由于科室績效考核的不完備，導(dǎo)致其考核結(jié)果的反饋流程也常常被忽略，不少職工只有在獎金發(fā)放時才獲知自身的考核結(jié)果，容易引發(fā)員工間的矛盾，影響工作積極性。

二、優(yōu)化醫(yī)院績效考核的策略

（一）更新醫(yī)院績效考核的觀念

醫(yī)院在當(dāng)前醫(yī)療體制改革的大背景之下，應(yīng)充分認(rèn)識到員工績效考核的目標(biāo)和意義。在此基礎(chǔ)上通過系統(tǒng)的考核方法來評估每一位員工崗位的工作業(yè)績，從而進(jìn)一步完善醫(yī)院的管理體系，提高醫(yī)院的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)使員工認(rèn)識到，績效考核不是簡單的獎勵與懲罰，而是借助科學(xué)客觀的考核結(jié)論，為員工上一階段的工作進(jìn)行合理化總結(jié)和評價，最終實現(xiàn)醫(yī)院的整體目標(biāo)。

（二）建立科學(xué)的醫(yī)院績效考核體系

只有建立科學(xué)、客觀且合理的績效考核體系，才能使醫(yī)院工作目層層分解至每一個人，使醫(yī)護(hù)人員能夠明確自身的工作目標(biāo)，以量化的工作標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自身。在指標(biāo)體系的設(shè)立上，筆者結(jié)合自身的實踐推薦以下3個主要維度。首先是財務(wù)指標(biāo)，從醫(yī)院利潤的維度，對資產(chǎn)運營、利潤增長、員工工資等方面進(jìn)行考核；其次是患者指標(biāo)，從患者滿意度、社會信譽度等方面進(jìn)行考核，第三是學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，主要針對員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況進(jìn)行考核。

（三）確保醫(yī)院績效考核的溝通反饋

在醫(yī)院績效考核中，不能缺少管理者與醫(yī)護(hù)人員間的有效常態(tài)溝通。首先，醫(yī)院所有績效考核指標(biāo)的設(shè)定，均需要管理者與員工進(jìn)行共同決策；其次，通過及時、充分的溝通反饋機制，使被考核的醫(yī)護(hù)人員明確績效考核的目標(biāo)、內(nèi)容等；此外，在管理者與醫(yī)護(hù)人員的溝通中，激發(fā)出被考核者的工作積極性，提升醫(yī)院的管理水平。

（四）充分運用醫(yī)院績效考核結(jié)果

醫(yī)院進(jìn)行績效考核的歸宿點便是合理而充分地運用考核結(jié)果。首先，科學(xué)的考核結(jié)果能夠為管理者在進(jìn)行人力資源決策時提供有效的佐證；其次，績效考核的結(jié)論可以為每一名員工在進(jìn)行自我學(xué)習(xí)與進(jìn)步時提供客觀的借鑒。此外還可以將績效考核結(jié)果用于職工的晉升、薪酬等方面，使之明確自己的優(yōu)勢與劣勢，有目的的進(jìn)行職業(yè)能力與職業(yè)道德的提升。

三、結(jié)束語

隨著醫(yī)療體制改革的實施，醫(yī)院應(yīng)將自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核管理緊密結(jié)合起來，通過科學(xué)合理的績效管理實現(xiàn)醫(yī)院資源的合理配置，為醫(yī)院科學(xué)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】護(hù)士；分層級管理；績效考核

【中圖分類號】R47 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004-7484（2013）05-0853-01

建立科學(xué)的績效考核機制是醫(yī)院開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作的一項重要工作。2010年來，我院實施院科兩級考核評價系統(tǒng)，護(hù)理部結(jié)合臨床護(hù)士的分層級管理，在全院各科室推行護(hù)理單元護(hù)士績效考核的評價體系，使臨床護(hù)士人人參與病房管理，降低護(hù)理成本，保證護(hù)理質(zhì)量，體現(xiàn)護(hù)士價值，充分調(diào)動了廣大護(hù)士的積極性，使“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程活動”在我院持續(xù)有效地開展，患者的滿意度和護(hù)士滿意度明顯提高。

1 資料來源

我院是一家集教學(xué)、科研、臨床為一體的三級綜合醫(yī)院，具有1400張床，680余名護(hù)士，共有36個病房，均為優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病房，各病房均設(shè)有護(hù)士長1名，11-27名護(hù)士，所有的病房在實施護(hù)士分層級管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合各病房的實際情況，建立不同層級護(hù)士績效考核的評價體系。

2 主要的方法和思路

2.1 制定護(hù)士層級管理的方法：

2.1.1 匯總護(hù)理人員信息，為護(hù)士分層打基礎(chǔ)：根據(jù)技術(shù)水平、職稱、學(xué)歷、工齡外加護(hù)士平時的綜合能力表現(xiàn)等對科內(nèi)護(hù)士進(jìn)行分層級，并結(jié)合科室的實際情況，修改各層級護(hù)士的考核標(biāo)準(zhǔn)，再劃分層級的同時結(jié)合各自的特長、愛好等對每位護(hù)士進(jìn)行科室管理分工，做到合理應(yīng)用人才，力求人盡其才。

2.1.2 制定護(hù)士分層級的評分細(xì)則：①工齡：滿分為15分；1年內(nèi)記5分，2年內(nèi)記6分，每增加1年計分增加1分，直至滿分。②職稱：滿分為20分；護(hù)士4分，護(hù)師8分，主管護(hù)師記12分；副主任護(hù)師記16分，主任護(hù)師20分。③學(xué)歷：中專為5分，大專為8分，本科為10分，碩士為12分，博士為15分。④技術(shù)水平：20分，由病區(qū)評定小組對每名護(hù)士進(jìn)行理論、操作技能考核與評定，根據(jù)考核結(jié)果打分。⑤綜合能力：30分，綜合病人滿意度、服務(wù)態(tài)度、教學(xué)、科研、開展護(hù)理新技術(shù)等方面。

2.1.3 確定病房護(hù)士的層級及崗位要求：由病區(qū)評定小組對每位護(hù)士打分，確定護(hù)士的層級和相應(yīng)的崗位要求，得分90分及以上者評定為?？谱o(hù)士，80及以上者評定為高級護(hù)士，70分及以上者評定為中級護(hù)士，低于70分者評定為初級護(hù)士。

2.2 確定病房各層級護(hù)士的工作職責(zé)

2.2.1?？谱o(hù)士的工作職責(zé)：在行使高級責(zé)任護(hù)士的職責(zé)的同時，參加護(hù)理部領(lǐng)導(dǎo)的專科護(hù)理管理委員會，主管相應(yīng)?？谱o(hù)理工作小組的工作；組織護(hù)理查房，參與危重癥病例、疑難病例討論，分析病人的護(hù)理問題，針對護(hù)理問題制定護(hù)理措施，確保本專科護(hù)理質(zhì)量；掌握本護(hù)理學(xué)科發(fā)展的前沿動態(tài)，積極組織本專科的學(xué)術(shù)活動；有計劃、有目的、高質(zhì)量地推廣和應(yīng)用?？谱o(hù)理新成果、新技術(shù)、新理論和新方法；培養(yǎng)專業(yè)護(hù)士。

2.2.2 高級護(hù)士工作職責(zé)：在護(hù)士長指導(dǎo)下主持本專科的全面護(hù)理技術(shù)工作，負(fù)責(zé)本科室護(hù)理管理、質(zhì)量控制、護(hù)理會診、護(hù)理查房及疑難病例討論，負(fù)責(zé)本科室護(hù)理不良事件的鑒定并提出指導(dǎo)性意見，指導(dǎo)下一級護(hù)士對本?？频淖o(hù)理工作，組織并參加護(hù)理難度大、技術(shù)要求高及危重病人的護(hù)理。

2.2.3 中級護(hù)士職責(zé)：在高級或護(hù)士長的指導(dǎo)下工作，參與病房的護(hù)理管理工作，嚴(yán)格準(zhǔn)確執(zhí)行醫(yī)囑，按照護(hù)理工作流程、規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、護(hù)理常規(guī)等熟練完成各項基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理及健康教育。指導(dǎo)下初級級護(hù)士工作，指導(dǎo)護(hù)生的臨床實習(xí)。

2.2.4 初級護(hù)士工作職責(zé)：在責(zé)任護(hù)士及上一級護(hù)士的指導(dǎo)下工作，負(fù)責(zé)各級病人的治療，在責(zé)任護(hù)士的指導(dǎo)下進(jìn)行護(hù)理難度大、技術(shù)要求高及危重病人的護(hù)理，負(fù)責(zé)病人的健康宣教。

2.3 績效考核的方法

2.3.1 成立績效考評小組。成員主要由護(hù)士長、副護(hù)士長、科主任、醫(yī)生組成。

2.3.2 采用一種主管和客觀相結(jié)合的考評辦法：主觀方面，在每月一次的護(hù)士會議上，護(hù)士個人進(jìn)行述職和提供相關(guān)的資料佐證，由護(hù)士長及其他護(hù)士進(jìn)行核查資料的真實性，同時輔以護(hù)士長、副護(hù)士長、科主任或醫(yī)生（問卷調(diào)查醫(yī)生、護(hù)士對被考核護(hù)士的滿意度）對護(hù)士個人平時工作的考評；客觀方面，根據(jù)醫(yī)院的第三方服務(wù)滿意度調(diào)查、護(hù)理部護(hù)理質(zhì)量月檢查及晚夜班檢查、護(hù)理部每月三基技能考核進(jìn)行考評。

2.4 績效考核管理原則 績效考核在科學(xué)構(gòu)建“按崗位取酬，按工作量取酬，按服務(wù)質(zhì)量取酬”的分配機制的基礎(chǔ)上「2，建立臨床護(hù)士各層級崗位職責(zé)和量化考核標(biāo)準(zhǔn)。本著客觀、公平、公正、公開的原則，突出不同層級護(hù)士工作的考核重點，實行以護(hù)理質(zhì)量、崗位工作量、護(hù)理安全和患者滿意度為主的綜合績效考核?？茖W(xué)、綜合地評價護(hù)士所承擔(dān)的臨床護(hù)理工作，并把考核結(jié)果及時反饋，達(dá)到及時整改、持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的目的，提高醫(yī)院護(hù)理整體管理水平。

2.5 績效考核細(xì)則：

科室考評小組根據(jù)護(hù)理部、人事科制定的各級各類護(hù)士的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)及考核方法，結(jié)合科室的實際情況制定出各層級護(hù)士的考核標(biāo)準(zhǔn)及考核登記表，再依據(jù)各項指標(biāo)的重要性進(jìn)行排序，如：護(hù)士崗位職責(zé)履行情況、工作質(zhì)量指標(biāo)、?？萍寄?、工作數(shù)量指標(biāo)、病人滿意度等另加入關(guān)鍵事件評分等項目，給予不同的權(quán)重分值對護(hù)理人員進(jìn)行綜合評價，總分為100分（不含關(guān)鍵事件加減分）。詳見附表1.1

3 結(jié)果

通過病房對護(hù)士的分層級管理，建立護(hù)士績效考核的評價體系對護(hù)士進(jìn)行績效考核，應(yīng)用考核結(jié)果測算并實施護(hù)士績效資金的分配，為護(hù)士評優(yōu)、晉升、獎懲等提供了依據(jù)，進(jìn)一步調(diào)動了護(hù)理人員工作的積極性和主動性，達(dá)到持續(xù)護(hù)理質(zhì)量改進(jìn)，實現(xiàn)患者、醫(yī)院與護(hù)士共贏的目標(biāo)。

4 體會

4.1績效考核促進(jìn)了護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn) 對臨床護(hù)士分層級管理，定期績效考核，并將考核結(jié)果及時反饋到科室，讓科室護(hù)士了解目標(biāo)完成情況，找出工作中存在的不足，提高了護(hù)士的業(yè)務(wù)水平和增強了護(hù)士的責(zé)任感，促進(jìn)了護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

4.2績效考核能充分發(fā)揮護(hù)士激勵作用 績效考核指標(biāo)為護(hù)士提供客觀、公平、公正、公開的競爭環(huán)境，調(diào)動了護(hù)士工作的積極性和主動性，增強護(hù)士執(zhí)行力，護(hù)士的專業(yè)價值得以體現(xiàn)，推動護(hù)理隊伍人才健康、持續(xù)的成長。

4.3績效考核能搭建良好的溝通平臺 績效考核指標(biāo)體系的建立，均要與護(hù)士長、高職稱護(hù)士、臨床經(jīng)驗豐富的專科護(hù)士進(jìn)行溝通，了解指標(biāo)體系中存在的不足，并逐步完善，使績效管理逐步規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞] 績效考核；激勵機制；人力資源

[中圖分類號]R197.322 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）11（b）-076-02

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，醫(yī)療市場競爭日趨激烈，有效發(fā)揮醫(yī)院人力資本，有利于提升醫(yī)院核心競爭力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨于1960 年提出：人力資本是以勞動者的質(zhì)量或其技術(shù)知識、工作能力表現(xiàn)出來的資本，在經(jīng)濟(jì)增長中，人力資本的作用大于物資資本的作用，它對經(jīng)濟(jì)起著重要的生產(chǎn)性作用，能使國民收入增加，是國家財富的重要組成部分[1]?，F(xiàn)代人力資源管理的理念逐步引入到醫(yī)院管理中來。一是人力資源第一次超過物力、財力資源而成為醫(yī)院發(fā)展的決定性因素。這與知識經(jīng)濟(jì)的時代要求、公眾文化素質(zhì)普遍提高和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展等因素分不開。二是人力資源的開發(fā)和管理對醫(yī)院的經(jīng)營有著顯著的影響，與醫(yī)院的發(fā)展融為一體。醫(yī)院的服務(wù)個性化很強，沒有高素質(zhì)的醫(yī)務(wù)人力資源保障，很難有醫(yī)院的發(fā)展[2]。由此可見，充分利用人力資源是醫(yī)院在市場競爭中立于不敗之地的基礎(chǔ)。

1 當(dāng)前醫(yī)院在人力資本管理中沒有建立良好的績效管理機制

1.1 醫(yī)院缺乏科學(xué)的績效評估體系

現(xiàn)在大部分公立醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政事業(yè)單位工作人員年度考核制度， 醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次的人員， 都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)， 所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)， 難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn)。這樣的考核必然會流于形式， 考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)水平、醫(yī)療服務(wù)和經(jīng)營業(yè)績難以掛鉤， 不利于調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的積極性和主動性。

1.2 醫(yī)院缺乏科學(xué)的激勵分配機制

近幾年來， 盡管國家出臺了一系列的人事分配制度改革文件， 醫(yī)院對打破“鐵飯碗”、“大鍋飯”，進(jìn)一步拉開收入差距和按業(yè)績貢獻(xiàn)取酬的呼聲很高， 有許多醫(yī)院也采取了一定的措施， 但絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級工資體系、工資結(jié)構(gòu)和工資水平， 還很難談得上做崗位分析、薪酬市場調(diào)查、績效考核以及激勵機制等規(guī)范化的人力資源管理工作[2]。因此， 醫(yī)院現(xiàn)行的分配制度在實質(zhì)上很難起到激勵醫(yī)務(wù)人員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，難以提高醫(yī)務(wù)人員的工作效率。

2 醫(yī)院在人力資本管理中應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)有效的績效激勵機制

激勵是從心理學(xué)的角度啟發(fā)人的行為動機的心理過程，也就是通過各種客觀因素的刺激來引發(fā)和增強人的行為內(nèi)在驅(qū)動力，以此來調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，努力去完成和實現(xiàn)組織目標(biāo)。醫(yī)院激勵機制是否完善可以直接影響醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，從而影響醫(yī)院發(fā)展。所以必須建立充分體現(xiàn)知識、勞動和人才價值的激勵機制。做到“按勞分配、效益優(yōu)先、兼顧公平”的原則。建立科學(xué)、公正、公開的績效激勵機制，應(yīng)當(dāng)從醫(yī)院的“社會效益”和“經(jīng)濟(jì)效益”兩個經(jīng)營目標(biāo)同時出發(fā)， 用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對員工在醫(yī)療服務(wù)工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等， 進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價， 并使評價以及評價之后的人力資本管理有助于醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。建立績效管理是醫(yī)院進(jìn)行人力資本管理的一個非常重要的工具?？冃Ч芾淼墓c公平， 就是實施績效管理必須在科學(xué)的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎(chǔ)之上， 真正體現(xiàn)“人力資本價值”的原則。在實際的激勵分配中， 根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜性和承擔(dān)風(fēng)險的程度以及工作量的大小等不同情況， 將管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素一并納入分配機制中， 即向臨床一線傾斜， 向創(chuàng)收多的科室傾斜， 向關(guān)鍵崗位傾斜， 向有突出貢獻(xiàn)的醫(yī)務(wù)人員傾斜， 從根本上打破過去那種干多干少一個樣、干好干壞一個樣、責(zé)任大小一個樣、貢獻(xiàn)大小一個樣的“平均主義分配方法”， 從而使醫(yī)院的分配機制對內(nèi)具有公平性， 對外具有競爭性。

3 醫(yī)院在人力資本管理中實施績效管理的幾種方法

3.1 對科室主任和醫(yī)院中層以上領(lǐng)導(dǎo)實行年薪制度

以年度科室或醫(yī)院主要指標(biāo)（如：患者收容量、床位使用率、患者平均住院天數(shù)、收入增長率、患者服務(wù)滿意度）作為考核依據(jù)，對中層以上領(lǐng)導(dǎo)實施年度績效工資制度。醫(yī)院高級管理人員和業(yè)務(wù)骨干不同于一般的工作人員，他們在醫(yī)院業(yè)務(wù)活動中至關(guān)重要， 因此被很多理論研究者視為人力資本， 他們與貨幣資本的所有者具有類似的屬性。根據(jù)委托理論的觀點， 應(yīng)當(dāng)通過產(chǎn)權(quán)制度的設(shè)計形式使這些人力資本參與到產(chǎn)權(quán)分配中來， 以完成對人力資本的激勵。行政院長、副院長、行政科主任、行政科副主任、臨床科主任、護(hù)士長的年薪， 50%按月發(fā)放， 50%在年終綜合目標(biāo)管理考核達(dá)標(biāo)后按實施細(xì)則發(fā)放; 其余人員的年薪60 %按月發(fā)放，40%在年終綜合目標(biāo)管理考核達(dá)標(biāo)后按實施細(xì)則發(fā)放[3]。

3.2建立短期績效考核辦法，按月份或年度核算醫(yī)務(wù)人員的獎勵額度，實施獎金核算辦法

實施獎金核算辦法最好進(jìn)行細(xì)核算，目的是強化崗位、強化責(zé)任、強化風(fēng)險，充分調(diào)動各級人員責(zé)任意識，不斷完善醫(yī)院內(nèi)部管理機制。將技術(shù)成果、成本控制、職業(yè)道德、患者滿意率進(jìn)行科學(xué)量化，以此衡量單元貢獻(xiàn)，形成激勵機制。通過細(xì)化能夠促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員不斷提高醫(yī)療技術(shù)水平，努力降低醫(yī)療成本；以人才培養(yǎng)為核心，實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。我院根據(jù)工作實際，還制訂了《獎懲細(xì)則》、《質(zhì)量與服務(wù)滿意度考評細(xì)則》、《合理用藥評估辦法》和《合理檢查評估辦法》，由機關(guān)各部門、藥事委員會和器械委員會按分工定期對全院每個醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行考評，根據(jù)考評結(jié)果和獎懲意見確定每位醫(yī)務(wù)人員的考評分，考評分作為獎金分配的權(quán)數(shù)計算和發(fā)放個人獎金[4]。

3.3 建立長期績效考核辦法，按年度對中層以上領(lǐng)導(dǎo)和主要技術(shù)骨干進(jìn)行績效掛賬式期權(quán)激勵

以個人業(yè)績、科室建設(shè)和醫(yī)院發(fā)展相結(jié)合，按年度對中層以上領(lǐng)導(dǎo)和主要技術(shù)骨干掛賬式的期權(quán)。期權(quán)激勵是員工長期激勵的主要方式，在美國，諸如限制性股票所有權(quán)計劃、股票期權(quán)制度或認(rèn)股權(quán)計劃、虛擬股票形式、延期支付計劃、特定目標(biāo)激勵計劃、管理層收購等眾多長期激勵方式已經(jīng)被成功地使用，并且已經(jīng)從根本上改變了員工的薪酬結(jié)構(gòu)。而特別是在高科技企業(yè)中，更是大量使用。其中，使用范圍最廣和激勵效用最強的是期權(quán)制度。20多年的醫(yī)院改革，盡管醫(yī)院激勵制度的設(shè)計也不少，如獎金制度，就是著眼于短期激勵。短期激勵雖然能在一定程度上調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，但由于醫(yī)務(wù)人員為追求眼前利益而犧牲醫(yī)院長期發(fā)展的短期行為，使醫(yī)院缺乏長期發(fā)展的后勁。在醫(yī)務(wù)人員的收入構(gòu)成中，長期報酬的比例很低，所以，設(shè)計醫(yī)務(wù)人員的分配制度，應(yīng)當(dāng)把長期激勵與約束作為重點。正因為如此，期權(quán)制度將是醫(yī)院新的激勵機制的重要方式。

[參考文獻(xiàn)]

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篇5

關(guān)鍵詞：積極性；改革；績效工資；職工

眾所周知，醫(yī)院崗位設(shè)置多而雜，上到院長、主任醫(yī)師等，下到后勤工作者，每個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)均不同，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也有區(qū)別，但如何既保證崗位績效工資設(shè)置的合理性，又確保每個崗位間績效工資的差距在合理范圍內(nèi)，是醫(yī)院績效工資改革的重點內(nèi)容，醫(yī)院要實行以崗定薪制、崗內(nèi)薪水提升制和薪隨崗變制，健全臨床、護(hù)理、行政、后勤等崗位的績效工資分配標(biāo)準(zhǔn)，并建立一套完整的績效考核體系。

一、績效工資改革面臨的突出問題

（一）確?？冃Э己思胺峙涞墓?、公正。醫(yī)院內(nèi)部制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時是否能保證勞動成果與收益相匹配是衡量績效考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，很可能會出現(xiàn)的不公正、不客觀的現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)濫用權(quán)力，照顧自己人的現(xiàn)象。

（二）確?？冃ЧべY改革落到實處。政策的巨大變化需要職工在理解的基礎(chǔ)上適應(yīng)并接受，不然勢必會影響職工情緒穩(wěn)定。績效工資改革的實施需要具體執(zhí)行者的正確理解和準(zhǔn)確執(zhí)行。

（三）績效工資改革時保證內(nèi)部穩(wěn)定。績效工資改革會帶來人事制度改革，改變現(xiàn)行的利益分配方式，必定會觸動部分職工原有的利益，造成既得利益者的抵觸心理，從各方面抵制績效工資改革，可能會給單位穩(wěn)定發(fā)展帶來不穩(wěn)定的因素。

二、實施績效考核對職工的積極影響

從長遠(yuǎn)利益來看實行績效工資改革可以提高職工的工作積極性及效率。醫(yī)院發(fā)展與進(jìn)步需要由廣大工作人員來完成，通過他們的不懈努力與辛勤工作，才能實現(xiàn)醫(yī)院預(yù)定的工作任務(wù)和各項診療指標(biāo)，才能建設(shè)更具競爭力的現(xiàn)代化醫(yī)院。能否進(jìn)一步提高醫(yī)院職工隊伍的工作積極性，不斷增強職工隊伍的效率與質(zhì)量將關(guān)系到醫(yī)院的建設(shè)與發(fā)展，也關(guān)系到企業(yè)能否真正成為具有發(fā)展?jié)摿Φ男滦歪t(yī)院。

三、績效工資改革的相關(guān)策略

（一）合理設(shè)置崗位及做好崗位評價與分析。崗位是選人與用人的基礎(chǔ)，而崗位評價與分析是實現(xiàn)科學(xué)設(shè)崗的重要依據(jù)。醫(yī)院要達(dá)到合理改革績效工資的目的，就必須讓所有的工作人員參與崗位評價。首先，進(jìn)一步加強和完善崗位研究，崗位設(shè)置過程中做到權(quán)責(zé)對等，分析研究各崗位的性質(zhì)、任務(wù)、承擔(dān)本崗位所需的資格條件，編寫崗位說明書；其次，根據(jù)崗位說明書對崗位考核指標(biāo)進(jìn)行量化，以利于后期的績效考核；最后，應(yīng)將所有崗位在單位內(nèi)部公示，使全體職工對各自崗位的職責(zé)范圍、責(zé)任大小、晉升途徑都有準(zhǔn)確的了解，對薪酬、績效考核有正確的理解，對自己的職業(yè)生涯有合理的預(yù)期。

（二）確?？茖W(xué)、量化、公平的考核制度。嚴(yán)格績效管理是體現(xiàn)職工實績和貢獻(xiàn)的重要途徑，是實施績效工資的基礎(chǔ)和前提。一，各單位應(yīng)按精簡高效的原則定崗設(shè)崗，明確崗位職責(zé)，實行崗位聘任、競聘上崗。根據(jù)不同科室、崗位的工作目標(biāo)和任務(wù)制定崗位責(zé)任書，應(yīng)先明確整體目標(biāo)責(zé)任，然后按各科室崗位責(zé)任將目標(biāo)責(zé)任逐級分解，轉(zhuǎn)化為各科室、個人的分目標(biāo)；二，既要搞好專項考核，又要搞好季度考核、年中考核和年度考核：以年度考核為主，在一個年度考核中授權(quán)考核人應(yīng)關(guān)注被考核人的工作情況，動態(tài)發(fā)展，并與其進(jìn)行溝通，觀察、調(diào)整被考核人的思維方式、行為方式等，使其順利實現(xiàn)年度考核目標(biāo)。

（三）加強對績效工資改革的監(jiān)督管理。第一，對負(fù)責(zé)績效工資改革的部門人員進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)，確保結(jié)合醫(yī)院的具體發(fā)展情況，制定適合本單位的績效工資改革操作細(xì)則；第二，聯(lián)合相關(guān)紀(jì)檢財務(wù)部門檢查醫(yī)院績效工資改革執(zhí)行情況，對于違規(guī)發(fā)放津補貼等違反績效工資改革政策的行為進(jìn)行嚴(yán)格處理；第三，建立職工監(jiān)督機制，接受廣大職工的意見和建議，提高績效工資改革的公開性和透明性。

（四）強化醫(yī)改力度并完善績效工資分配體制。其一，建立科學(xué)的醫(yī)務(wù)人員工作業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。建立科學(xué)的醫(yī)院考核評價標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化考核技術(shù)，確?？己私Y(jié)果的公正、客觀，真正反映出醫(yī)療從業(yè)人員的勞動價值，為醫(yī)院薪酬分配提供合理的客觀依據(jù)。完善醫(yī)院臨床、醫(yī)技、護(hù)理、行政、后勤等崗位的績效工資分配標(biāo)準(zhǔn)，主要是實行以崗定薪制、崗內(nèi)薪水提升制和薪隨崗變制；其二，建立有效的醫(yī)務(wù)人員工作業(yè)績考核體系。設(shè)計出一整套完整的科學(xué)的績效考核體系，是實施績效管理，推進(jìn)績效工資改革的基礎(chǔ)和前提。在考核內(nèi)容上，可以“根據(jù)不同科室、崗位的工作目標(biāo)和任務(wù)制定崗位責(zé)任書，應(yīng)先明確整體目標(biāo)責(zé)任，然后按各科室崗位責(zé)任將目標(biāo)責(zé)任逐級分解，轉(zhuǎn)化為各科室、個人的分目標(biāo)”。在考核方式上，要實行有專項動態(tài)考核；其三，建立專業(yè)、獨立、權(quán)威的醫(yī)務(wù)人員工作業(yè)績考核機構(gòu)，要加強醫(yī)院績效考核評價機構(gòu)建設(shè)。

四、結(jié)語

綜上所述，t院績效工資考核的改革與完善，是醫(yī)院規(guī)范化管理的必然要求，通過改革績效工資，既提高了職工工作的積極性，又對醫(yī)院的資金資源進(jìn)行了合理配置，本著人性化、靈活機動的分配原則，確?？冃ЧべY改革的科學(xué)性。

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[1]鄭長蓉.績效工資改革對職工工作積極性影響解析[J].勞動保障世界，2016，09：3.

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關(guān)鍵詞：基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)；績效工資；績效考核體系；實踐與探索

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-02

舟山市普陀區(qū)從2010年2月25日起，作為浙江省第一批醫(yī)改試點縣區(qū)之一，以實施國家基本藥物制度為引擎，大力推進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生體制機制綜合改革，全面實施基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效工資制度，積極探索績效考核體系建設(shè)，不斷建立有效的激勵約束機制，確保了基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的良性運行，充分調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，取得了“群眾得實惠、衛(wèi)生得發(fā)展、政府得民心”的效果。

一、基本情況

（一）基本區(qū)情

舟山市普陀區(qū)位于浙江省東北部，舟山群島東南部，因境內(nèi)佛教勝地普陀山而得名。下轄3鄉(xiāng)4鎮(zhèn)5街道，現(xiàn)有戶籍人口32萬，流動人口約15萬。主要產(chǎn)業(yè)為臨港工業(yè)、現(xiàn)代漁業(yè)、水產(chǎn)加工、旅游業(yè)等。2012年全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值273.98億元，預(yù)算內(nèi)財政總收入32.06億元， 其中地方財政一般預(yù)算收入21.15億元。

（二）衛(wèi)生機構(gòu)及人員情況

全區(qū)共有各級各類醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)222家，其中區(qū)級醫(yī)院3家，專業(yè)公共衛(wèi)生單位4家，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心5家，建制鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院7家，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站53家，村衛(wèi)生室71家，民營醫(yī)院5家，其它醫(yī)療機構(gòu)74家。截至2012年底，全區(qū)衛(wèi)生技術(shù)人員1803名，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)工作人員631名，其中正式在編職工303名，合同制職工328名。

二、具體做法

（一）明確績效工資標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)區(qū)人力社保局、區(qū)衛(wèi)生局、區(qū)財政局三家聯(lián)合制定的績效工資實施意見，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在編職工績效工資總量按照上年度12月份基本工資的額度和規(guī)范后的津補貼確定，并與公務(wù)員績效工資水平相銜接，其中基礎(chǔ)性績效工資占60%、獎勵性績效工資占40%。區(qū)衛(wèi)生局提取獎勵性績效工資的30%作為區(qū)級獎勵性績效工資統(tǒng)籌部分，實行全區(qū)統(tǒng)籌調(diào)劑。單位獎勵性績效工資統(tǒng)籌部分占獎勵性績效工資的70%，由各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心考核后發(fā)放。

（二）建立績效考核體系

通過逐級分層方式對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和工作人員實施績效考核，基本形成了符合我區(qū)實際比較完善的績效考核體系。一是對機構(gòu)考核。由區(qū)衛(wèi)生局牽頭，區(qū)財政局等有關(guān)部門參與，從區(qū)級層面負(fù)責(zé)對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）的績效考核，一般一年二次；由社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）負(fù)責(zé)對轄區(qū)內(nèi)一體化管理的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站（村衛(wèi)生室）的績效考核，一般一年四次。二是對人員考核。由區(qū)衛(wèi)生局績效考核小組負(fù)責(zé)從區(qū)級層面對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）領(lǐng)導(dǎo)班子實施績效考核，一般一年二次；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）負(fù)責(zé)做好單位內(nèi)部工作人員（包括中層干部）的績效考核，一般一月一次。

（三）突出關(guān)鍵指標(biāo)考核

在制定績效考核細(xì)則中，重點突出服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量和滿意度等關(guān)鍵指標(biāo)的考核。機構(gòu)考核指標(biāo)主要包括：機構(gòu)管理指標(biāo)，占20%；基本醫(yī)療指標(biāo)，占35%；公共衛(wèi)生服務(wù)指標(biāo)，占35%；滿意度指標(biāo)（居民滿意度、員工滿意度、社區(qū)干部滿意度、病人滿意度等），占10%。人員考核指標(biāo)主要包括：共性指標(biāo)（勞動紀(jì)律、崗位職責(zé)等），占20%；工作數(shù)量指標(biāo)，占40%；工作質(zhì)量指標(biāo)，占30%；滿意度指標(biāo)，占10%。

（四）強化考核結(jié)果應(yīng)用

在績效考核中嚴(yán)格做到“五個掛鉤”，確?？冃Э己巳〉脤崒嵲谠诘男Ч?。一是與機構(gòu)考核獎分配和單位評先評優(yōu)掛鉤；二是與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）領(lǐng)導(dǎo)班子獎勵經(jīng)費分配及領(lǐng)導(dǎo)提拔任免掛鉤；三是與職工職稱評定聘用和個人評優(yōu)爭先掛鉤；四是與人事制度改革如轉(zhuǎn)崗分流、下崗待聘、聘用合同續(xù)簽和解除、人員調(diào)動等掛鉤；五是與個人月度及年度獎勵性績效工資分配掛鉤。

（五）完善輔助支撐政策

為更好地調(diào)動基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，在實施過程中逐步完善了相關(guān)的輔助支撐政策。一是在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心層面，按照各單位的上一年度醫(yī)療收入水平核定其下一年的醫(yī)療收入完成基數(shù)，超過核定基數(shù)部分，40%部分用于彌補衛(wèi)生耗材和公用經(jīng)費，30%部分用于事業(yè)發(fā)展，30%部分作為獎勵性績效工資的補充可以獎勵分配。二是在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站（村衛(wèi)生室）層面，規(guī)定醫(yī)療收入扣除成本后的90%部分可以納入到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站（村衛(wèi)生室）的獎勵性績效工資分配。三是會同區(qū)財政局開展專項資金績效評估工作，加強經(jīng)費管理使用，績效評估與基層醫(yī)療機構(gòu)的專項經(jīng)費撥付掛鉤。四是在區(qū)級層面我們設(shè)置了海島地區(qū)津貼，同時積極支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）建立基層醫(yī)務(wù)人員補貼政策，鼓勵醫(yī)務(wù)人員服務(wù)基層扎根海島。

三、初步成效

1.調(diào)動了基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。實施績效工資制度和建立績效考核體系以來，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)服務(wù)數(shù)量明顯增加，2012年門診診療人次與實施前增加57%，占全區(qū)門診人次的比例提高了16%，門診均次費用下降了46.92%。群眾對基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的滿意度達(dá)98%以上。

2.確保了基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生各項工作的圓滿完成。在績效考核工作中始終把基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生這兩塊內(nèi)容列入考核的重點，全區(qū)基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目得到全面較好落實，各項重大公共衛(wèi)生服務(wù)項目均按計劃進(jìn)度實施，群眾基本醫(yī)療服務(wù)得到有效保障，“責(zé)任醫(yī)生進(jìn)網(wǎng)格，健康服務(wù)到家庭”工作取得明顯成效。

3.規(guī)范了基層醫(yī)務(wù)人員醫(yī)療行為，進(jìn)一步提升了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)療衛(wèi)生工作的“生命線”，也是績效考核工作的“根本點”，更是提高群眾滿意度的“關(guān)鍵點”。在績效考核細(xì)則制定中明顯突出了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)規(guī)范，實施優(yōu)績厚酬，積極引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員科學(xué)施治、合理用藥。

四、困難與問題

1.獎勵性績效工資所占比例不高，不能有效調(diào)動工作積極性。目前基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)獎勵性績效工資僅占績效工資總額的40%，扣除區(qū)級統(tǒng)籌部分月人均只有一千元左右進(jìn)入單位內(nèi)部獎勵性績效工資的再分配，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性的作用比較有限。

2.績效考核工作量較大，管理考核成本過高。目前基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核軟件還沒有開發(fā)應(yīng)用，尤其是我區(qū)地處海島，交通不便，實施全面的績效考核比較費力費錢費時。

五、體會與思考

1.在績效考核中應(yīng)正確處理好公益性與積極性之間的關(guān)系。開展績效考核是平衡基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)公益性和積極性、效益和效率之間關(guān)系的有效途徑。既要通過基層醫(yī)療衛(wèi)生體制機制改革切實維持基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的公益性、可及性和公平性，確保城鄉(xiāng)居民享受到基本公共醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，又要通過績效考核切實調(diào)動基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，努力提高工作效率[1]。

2.應(yīng)建立合理的收入增長機制，逐步提高獎勵性績效工資比例?；鶎俞t(yī)務(wù)人員應(yīng)參照公務(wù)員收入水平實行同步增長，職工收入增量部分要全部納入到獎勵性績效工資總量中，以逐步提高獎勵性績效工資所占比例，并主要依據(jù)績效考核結(jié)果實施分配，合理拉開職工收入差距，更好地發(fā)揮績效考核作用，進(jìn)一步提高機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。

3.應(yīng)不斷完善績效考核管理辦法，逐步規(guī)范和簡化考核程序與手段。要根據(jù)形勢和任務(wù)的變化，結(jié)合績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，對績效考核辦法和績效考核細(xì)則應(yīng)不斷予以完善，加快建立完善符合工作要求和海島實際的績效考核體系，切實提高績效考核的實用性及可操作性。

4.突出居民健康改善指標(biāo)內(nèi)容，更加注重考核結(jié)果的應(yīng)用。居民健康改善指標(biāo)是衛(wèi)生工作中的出發(fā)點和落腳點，應(yīng)將這方面指標(biāo)更多地體現(xiàn)在績效考核內(nèi)容中，努力提高城鄉(xiāng)居民的健康素質(zhì)[2]。要引入PDCA工作機制，將績效考核結(jié)果納入持續(xù)改進(jìn)體系的重要環(huán)節(jié)，促進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)持續(xù)規(guī)范運行。同時要更加密切績效考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員和領(lǐng)導(dǎo)班子的晉升晉職、評先評優(yōu)、工作調(diào)動等掛鉤，使其發(fā)揮更大的作用和效能。

參考文獻(xiàn)：

[1]寧博，李士雪，馬立新，等.基本藥物制度對基層醫(yī)療機構(gòu)績效工資改革的影響[J].醫(yī)學(xué)與哲學(xué)，2012，2（33）：49-50.

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部門考核細(xì)則一一、作息時間

1、公司實行每周單休

工作時間為上午八點整到晚六點，日工作時間8小時。在辦公期間不得隨意喧嘩，不得在室內(nèi)吸煙以免影響他人工作，保持辦公室安靜和衛(wèi)生。

2、在公司辦公室以外的工作場所：工作人員必須在約定的時間的前問分鐘內(nèi)到達(dá)制定地點。

二、違紀(jì)界定員工違紀(jì)分為：遲到、早退、曠工、脫崗和睡崗等五中，管理程序如下：

1、遲到：指未按規(guī)定達(dá)到工作崗位(或工作地點)遲到10分鐘以內(nèi)的，每次扣10元;遲到10分鐘以上的，每次扣30元;遲到30分鐘以上的扣50元;遲到一小時的扣全天工資，每月超過2次遲到的，再遲到每次50元/次，超過3次以上的，本月遲到都以50元一次計算。

2、早退：指提前離開工作崗位下班，早退3分鐘以內(nèi)，每次扣罰10元：30分鐘以上按曠工半天處理。

3、曠工：指未經(jīng)過同意或按規(guī)定程序辦理請假手續(xù)而未正常上班的，曠工半天扣一天工資;曠工一天扣罰2天工資;一月內(nèi)連續(xù)曠工3天或累計曠工5天的，自動按半薪處理;全年累計曠工7天的作開除處理，造成重大損失的，由責(zé)任人自行承擔(dān)。

4、脫崗：指員工在上班期間未履行任何手續(xù)擅自離開工作崗位的，脫肛一次罰款20元。

5、睡崗：指員工在上班期間打瞌睡的，睡崗一次罰款20元，造成重大損失的，由責(zé)任人自行承擔(dān)。

三、請假制度

1、假分別為：病假、事假、婚假、喪假等。凡發(fā)生以上假者取消當(dāng)月全勤獎。

2、病假：指員工生病必須進(jìn)行治療而請的假別，病假必須持縣級以上醫(yī)院證明，無有效證明按曠工處理;超過2天按事假扣薪。

3、事假指員工因事必須親自辦理而請的假別，但全年事假累計不得超過15天，超過天數(shù)按曠工處理，事假按實際天數(shù)扣罰日薪。

4、婚假：指員工達(dá)到法定結(jié)婚年齡并辦理結(jié)婚證明而請的假別。

5、喪假：給假3天需要有效證明。

四、批準(zhǔn)權(quán)限

1、所以假別都必須由本人書面填寫請假單，并按規(guī)定程序履行簽字手續(xù)后方為有效假別;特殊情況必須來電、函請示，并于事后一日內(nèi)補辦手續(xù)方為有效假別;未按照規(guī)定執(zhí)行一律視為曠工。

五、外出

1、員工上班直接在外公干的，提前請示，待返回公司時必須進(jìn)行登記，并交相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn);上班后外出公干的。外出前先由相關(guān)負(fù)責(zé)人同意簽字后方可外出，如沒有得到相關(guān)負(fù)責(zé)人確認(rèn)而外出的，視為曠工。

2、員工未請假卻不到崗或雖已事先知會公司但事后不按照規(guī)定補辦請假手續(xù)的視為曠工。

六、出差

1、員工出差，應(yīng)事先填寫《出差申請表》，由部門經(jīng)理知會辦公室以便聯(lián)絡(luò)?！冻霾钌暾埍怼愤M(jìn)行備案。

七、班制度自公司之日起執(zhí)行。

八、本制度解釋權(quán)歸本公司所有。

20xx年4月1日

部門考核細(xì)則二一、績效考核的功能

1. 績效考評是一種控制手段，是制定人事決策的依據(jù)，通過考評結(jié)果，決定獎懲、升降、淘汰，達(dá)到調(diào)整控制的目的。

2. 績效考評是進(jìn)行薪酬管理的重要依據(jù)，可用績效考評結(jié)果調(diào)整薪酬，激勵員工達(dá)到提高工作績效的目的。

3. 績效考評可以確定培訓(xùn)需求，考評中不足之處正需要培訓(xùn)工作補充，經(jīng)過培訓(xùn)提高后再通過績效考評檢驗培訓(xùn)計劃與措施的實際效果。

4. 績效考評可以發(fā)現(xiàn)人才，整合現(xiàn)有人員，為員工提供上升空間。

5. 績效考評可以促進(jìn)溝通，通過考評結(jié)果反饋，可以促進(jìn)上下級之間的溝通，可以提高工作績效。

二、績效考核的步驟

1. 定義績效：讓員工明白自己的目標(biāo)，這是績效考核的基礎(chǔ)。

2. 考評績效：定義業(yè)績之后，應(yīng)判定考評方案，包括考核內(nèi)容、考評方法、考評程序、 考評結(jié)果的統(tǒng)計處理。

3. 反饋績效：向員工本人反饋對其工作績效的考評結(jié)果，使為了讓員工了解自己的工作情況?？陀^合理的考評結(jié)果可以真實的說明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)程度，可成為有針對性的培訓(xùn)要求。

三、考核制度

1)目的：

為了提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)的活力，調(diào)動員工工作積極性，特制定考核制度。

2)適應(yīng)范圍：

公司全體人員

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是說：不僅上級進(jìn)行考核，同級和下級也要對其進(jìn)行考核。

員工的考核，主要采取上級主管考核及員工互評的綜合評定方法。每季度一次，每季度的1-5日為集中考核日，對上一季度進(jìn)行考評，并以此為基礎(chǔ)，給出年度綜合評判。

員工要進(jìn)行個人自我評價，總結(jié)季度述職報告。人力資源部將綜合后做出評價。

(4)考核結(jié)果公布：

季度績效考核結(jié)束后，由直接上級安排對下屬的績效考核面談，面談時間應(yīng)在績效考核后一周內(nèi)由上級主管安排，并將面談結(jié)果報人力資源部備案。

考核表格：(后附表)

五、獎懲制度

1)目的：鼓勵員工奮發(fā)向上，做出更大成績，防止和糾正員工的違規(guī)失職行為，保證順利達(dá)成工作目標(biāo)。

2)適用范圍：公司全體員工。

3)獎勵制度：

公司對在各自的崗位上努力工作，表現(xiàn)突出者，設(shè)定了下列獎勵： 獎勵辦法：

1)提前轉(zhuǎn)正。(適合于試用期員工)

2)職務(wù)晉升或晉級。

3)獎金或獎品。

4)獲獎證書及通報表揚。

懲罰制度：

1)職務(wù)降級或開除

2)現(xiàn)金處罰

3)不予轉(zhuǎn)正(適合于試用期員工)

***公司

部門考核細(xì)則三第一章 總則

第一條 考核目的及考核依據(jù)

1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理，提高員工工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

3、根據(jù)《公司各部門倒計時工作計劃》相關(guān)內(nèi)容，特制定本辦法。

第二條 考核的原則

1、以提高員工績效為導(dǎo)向原則。

2、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核，考核崗位主要的工作(KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))，其它按照公司相關(guān)《管理制度》、《職位說明書》及工作計劃進(jìn)行日常獎懲。

3、遵循激發(fā)員工個人潛能，促進(jìn)公司各崗位能力的持續(xù)提高的原則。

4、遵循公正、公平、公開的原則，實施一崗一表的原則。

第三條 適用范圍

本制度適用于房地產(chǎn)公司所有員工(不含營銷策劃部中層干部以下員工)。

第二章 考核體制

第四條 公司員工考核

員工績效考核是根據(jù)《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行考核，員工考核每月一次。

根據(jù)員工的工作性質(zhì)分成四類，分別采取以下考核方式，如下表所示。

第五條 考核形式及考核內(nèi)容

一、基礎(chǔ)績效工資考核形式及兌現(xiàn)時間

基礎(chǔ)績效工資是員工每月按照工作完成情況對其實施的考核工資，實行當(dāng)月考核當(dāng)月兌現(xiàn)政策。

二、業(yè)績績效工資考核形式及兌現(xiàn)時間

1、公司副董事長、總經(jīng)理工資的30%作為公司績效考核工資，實施年度考核及業(yè)績績效工

資年度發(fā)放制度，根據(jù)與其簽訂的《20xx年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行完成業(yè)績指標(biāo)比例考核。

績效工資=完成利潤指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)30%績效工資)。

2、公司財務(wù)總監(jiān)、營銷副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理工資的25%作為公司績效考核工資，實施每

月進(jìn)行績效評分管理，業(yè)績績效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績完成情況考核。

績效工資=完成工作業(yè)績指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)25%績效工

資)。

3、工程技術(shù)部長、成本管理部部長的20%作為公司績效考核工資，實施每月進(jìn)行績效評分

管理，業(yè)績績效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績完成情況考核。

績效工資=完成工作業(yè)績指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)20%績效工資)。

4、人事行政事務(wù)部長、開發(fā)部長工資的10%作為公司績效考核工資，實施每月進(jìn)行績效評

分管理，業(yè)績績效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績完成情況考核。

績效工資=完成工作業(yè)績指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)10%績效工資)。

5、公司土建造價師、電氣造價師、水暖造價師、土建工程師、水暖工程師、電氣工程師工資的20%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業(yè)績績效工資月度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績完成情況考核。

績效工資=完成工作業(yè)績指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比。

6、其他管理服務(wù)人員工資的10%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業(yè)績績效工

資月度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說明書》及工作計劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績完成情況考核。

績效工資=完成工作業(yè)績指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比。

三、績效考核內(nèi)容

公司實施百分制考核，包括業(yè)績考核、能力考核及態(tài)度考核。

員工業(yè)績考核占工資的70%，主要內(nèi)容為被考核人當(dāng)月工作計劃完成情況及管理工作完成情況兩個方面。

員工能力考核占20%，主要內(nèi)容為公司中層以上員工分為：管理能力、個人能力、團(tuán)隊協(xié)作

三個方面;公司高級技術(shù)人員及管理類員工分為：工作能力、個人能力、團(tuán)隊協(xié)作三個方面。

員工態(tài)度考核占10%，主要內(nèi)容包括員工執(zhí)行公司規(guī)章制度情況及考勤情況兩個方面。

1、高層管理者考核內(nèi)容

對高層管理者的考核實際上就是對各系統(tǒng)經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行的全面系統(tǒng)的檢討，因此，對于高層管理者的考核采取述職報告形式。

經(jīng)營目標(biāo)完成的考核重點集中在基于策略重點落實而制定財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)等完成情況。其考核內(nèi)容見《20xx年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書》。

2、中層以上管理者考核內(nèi)容

部門目標(biāo)的達(dá)成作為中層管理者的主要考核點，其主要考核形式是員工述職報告(形式同高層管理人員述職報告)配合以KPI為核心的績效考核。其內(nèi)容詳見員工《績效考核表》。

3、管理人員績效考核內(nèi)容

對管理人員的考核主要是考核本職工作完成程度以及在工作完成過程中表現(xiàn)的工作行為。其

內(nèi)容詳見員工《績效考核表》。

四、業(yè)績績效考核權(quán)限及評分原則

公司總監(jiān)級、副總級及中層管理干部以上人員績效考核，每月由總經(jīng)理對其主要業(yè)績指標(biāo)考

核及能力考核評估得分的60%，加副董事長對其主要業(yè)績指標(biāo)考核及能力復(fù)評得分的40%，由人事行政事務(wù)部根據(jù)其當(dāng)月制度執(zhí)行情況及考勤情況進(jìn)行打分，最終計算總得分。

公司高級技術(shù)管理人員及管理人員績效考核，每月由部門負(fù)責(zé)人對其主要業(yè)績指標(biāo)考核及能

力考核評估得分的70%，加總經(jīng)理對其主要業(yè)績指標(biāo)考核及能力考核復(fù)評得分的30%，由人事行政事務(wù)部根據(jù)其當(dāng)月制度執(zhí)行情況及考勤情況進(jìn)行打分，最終計算總得分。

五、評分原則及獎勵辦法

1、評分原則

要求公司各部門嚴(yán)格按照公司《考核管理辦法》條款進(jìn)行實施，秉承公平、公正、公開、透明的原則，要求考核部門負(fù)責(zé)人實事求是，堅持原則，數(shù)據(jù)真實，不要夾雜個人感情及情感。

2、獎勵辦法

1、被考核人應(yīng)按照得分乘以績效工資為當(dāng)月實際發(fā)放金額，績效得分90分為合格，全額發(fā)放績效工資;低于90分按照績效工資乘以得分比例，由公司人事行政事務(wù)部計算績效考核工資。

2、考核得分低于75分，高于50分公司將給予警告，員工連續(xù)3個月考核得分低于75分，公司將給予辭退處理。

3、員工考核分?jǐn)?shù)一次低于50分，公司將給予辭退處理。

4、績效考核得分高于90分，按照高于分?jǐn)?shù)的比例乘以績效工資，公司所有員工實施當(dāng)月發(fā)放獎金政策。

5、公司員工在日常工作中做出突出的成績并取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，為公司做出了重大貢獻(xiàn)，視情況由考核小組合議后對被考核人在當(dāng)月績效評分中按照利益大小進(jìn)行加分。

6、在工作中有創(chuàng)新、有成效，工作效率及結(jié)果極高，在本部門能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊或本人能夠超額完成工作任務(wù)，業(yè)績突出者。

7、上述人員公司人力資源部配合其主管作為重點考查對象，并對其職業(yè)做出詳盡的發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)實際情況安排其晉升崗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按時完成，被考核人可詳盡描述工作未完成情況說明，考核人可根據(jù)實際情況進(jìn)行權(quán)衡打分。

六、公司銷售人員考核不適用于本考核辦法。

第六條 考核職責(zé)

1、公司考核管理小組職責(zé)

由公司副董事長、總經(jīng)理、總經(jīng)理助理(兼資金部長)、財務(wù)總監(jiān)、營銷副總經(jīng)理、人事行政事務(wù)部長組成。其職責(zé)包括以下內(nèi)容。

(1)負(fù)責(zé)制定高管人員的考核細(xì)則。

(2)負(fù)責(zé)中層管理人員業(yè)績評價。

(3)審閱公司中層以下員工的年度考核結(jié)果。

(4)員工考核申訴的最終裁決。

2、公司人事行政事務(wù)部職責(zé)

作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要承擔(dān)以下職責(zé)。

(1)制定員工考核管理實施細(xì)則。

(2)就各考核實施的各項工作對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門提供相關(guān)咨詢。

(3)對考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查，對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰。

(4)協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作。

篇8

1.1成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組

績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由院長牽頭成立，主抓協(xié)調(diào)和管理事務(wù)?？冃Ч芾淼木唧w工作由副院長執(zhí)行，比如組織各科室的相關(guān)負(fù)責(zé)人制定績效管理的方案和目標(biāo)，并以書面的形式上報給院長，院長簽字同意后就可進(jìn)入執(zhí)行環(huán)節(jié)。各科室的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)收集績效考核的資料，在科室進(jìn)行初步的整理和核算后交由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行復(fù)核，領(lǐng)導(dǎo)小組確認(rèn)后再下發(fā)給各科室，并由各科室負(fù)責(zé)審核結(jié)果的公布。

1.2建立完善的績效考核方法

衛(wèi)生院效率低的直接原因是醫(yī)務(wù)人員的工作積極性較差。原有的工資分配方法繁雜、不透明，沒有充分發(fā)揮工資的杠桿作用。對于工作量的考核，應(yīng)根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的工作類別進(jìn)行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工資應(yīng)越高。由于不同工作的難易程度、所需時間、技術(shù)高低、勞動強度存有差異，具有不宜量化的特點，對比應(yīng)對合理分配權(quán)重，權(quán)重越高完成一件工作后分值就越高。比如，勞動強度可分為4個等級，分別是低、較低、較高、非常高，那么各等級的權(quán)重分值可設(shè)為1、2、4、6；技術(shù)高低可分為3個等級，分別是低、中、高，那么各等級的權(quán)重分值可設(shè)為1、3、7；那么一個醫(yī)務(wù)人員完成一個技術(shù)要求高、勞動強度較低的工作項目后其獲得分值就是9。權(quán)重分值的設(shè)立應(yīng)根據(jù)衛(wèi)生院的實際情況，如果對專業(yè)技術(shù)需求較大，可加大技術(shù)的權(quán)重分值，促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員積極學(xué)習(xí)，提升衛(wèi)生院的技術(shù)水平；如果基礎(chǔ)工作人員緊缺，可提升勞動強度的分值比重，充分調(diào)動基礎(chǔ)工作人員的積極性，緩解人員的緊缺。對于工作質(zhì)量的考核，應(yīng)實行科室負(fù)責(zé)人評價—患者評價—工作特性的考核機制。首先，科室負(fù)責(zé)人對醫(yī)務(wù)人員工作質(zhì)量進(jìn)行打分，滿分100，分?jǐn)?shù)越高醫(yī)務(wù)人員的最終分值得分就越高，比如科室負(fù)責(zé)人的評分是85，那么醫(yī)務(wù)人員的最終分值=總分值×85%。患者評價主要是通過問卷調(diào)查、回訪的方法進(jìn)行，患者評價只影響醫(yī)務(wù)人員單次工作的分值，患者評價分為不滿意、一般、滿意，非常滿意，可把評分分別設(shè)為20、40、80、100，那么醫(yī)務(wù)人員單次工作的最終分值=工作比重總分值×（20、40、80、100）%。

1.3考核結(jié)果的運用

醫(yī)務(wù)人員的工資由基礎(chǔ)工資、績效工資、獎金組成，而績效工資由體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、物價水平、崗位職責(zé)、社會公益的績效工資組成。對于考核結(jié)果在工資上應(yīng)用，可根據(jù)最終的分值，把醫(yī)務(wù)人員的績效考核結(jié)果分成A、B、C、D4個等級。A級醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工資+績效工資+獎金100%；B級醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工+資績效工資+獎金50%；C級醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工資+體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和物價水平的績效工資+體現(xiàn)崗位職責(zé)和社會公益的績效工資50%。D醫(yī)務(wù)人員的工資=基礎(chǔ)工資+績效工資50%。然后把扣除的獎金以及績效工作獎勵先進(jìn)的集體或個人。此外，考核結(jié)果也應(yīng)在醫(yī)務(wù)人員的人事任免調(diào)動、晉升晉級、評先評優(yōu)以及職業(yè)成長上。

2實行績效管理注意事項

2.1建立由領(lǐng)導(dǎo)小組對科室、科室對醫(yī)務(wù)人員的兩級績效考核體系

由院長、副院長、各科室負(fù)責(zé)人組成的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組對科室進(jìn)行一級管理，指導(dǎo)科室具體的考核工作，使科室考核嚴(yán)格遵循既定的績效管理方案，避免績效考核隨意性。由科室負(fù)責(zé)人、患者對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行二級考核，這是實施績效管理的目的。一級管理和二級考核兩者相輔相成，一級管理是導(dǎo)向，向二級考核提供技術(shù)支撐；二級考核是落腳點，向一級管理提供數(shù)據(jù)支撐。

2.2績效考核要素的選擇

一是權(quán)重的分配要秉承公正、公平、公開的原則，既要充分考慮衛(wèi)生院的公益性和公共性，避免引發(fā)趨利性，又要引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)衛(wèi)生院服務(wù)質(zhì)量、工作效率的提高。二是考核內(nèi)容的定期調(diào)整，根據(jù)年度、季度衛(wèi)生工作的重點，適當(dāng)調(diào)整醫(yī)療服務(wù)、滿意度調(diào)查、公共衛(wèi)生服務(wù)、綜合管理的基礎(chǔ)權(quán)重分值。三是考核周期，衛(wèi)生院的考核周期分為月度考核、季度考核、年中考核以及年末考核。考核周期的選擇應(yīng)突出衛(wèi)生院考核的重點。四是《崗位權(quán)重分值對比細(xì)則》的制定，在實施細(xì)則的過程中若發(fā)現(xiàn)與實際需要不匹配的情況應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，確保細(xì)則的實用性和有效性。五是不斷規(guī)范考核程序，考核資料的收集、評價結(jié)果的復(fù)核、公示方式以及時間的選擇、醫(yī)院人員的申訴等考核程序一定要合乎規(guī)范，確?？己顺绦蚓邆湟欢ǖ募m錯能力。

2.3注重考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的末梢環(huán)節(jié)，也是實施績效管理的意義所在。無論多么合理科學(xué)的績效考核，如果不能把最終的考核結(jié)果應(yīng)用在薪資的分配、人事管理上，那么依舊無法改變“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，也就不能真正實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量、工作效率的提升。所以，考核結(jié)果的應(yīng)用非常關(guān)鍵，根據(jù)考核結(jié)果來進(jìn)行薪資的分配、人事的調(diào)動及任免上，能有效激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，確保良好激勵機制的建立。

2.4強調(diào)持續(xù)溝通和適時調(diào)整

績效管理是一個動態(tài)的反饋機制，反饋機制的一端是被考核人員，另一端是考核人員，他們之間通過不斷溝通和調(diào)整形成一種相互制約、相互平衡的狀態(tài)，確?？冃Ч芾聿粩嘞蚯鞍l(fā)展。如果沒有溝通和調(diào)整，被考核成員處在絕對被動、絕對弱勢的定位上，那么績效管理將逐步喪失意義，對衛(wèi)生院的組織結(jié)構(gòu)造成更深層次的破壞。所以在實施績效管理的過程中，要強調(diào)持續(xù)溝通和適時調(diào)整。在溝通中要認(rèn)識到考核人員與被考核人員處于平等地位，給予普通醫(yī)務(wù)人員足夠的話語權(quán)，建立友好的對話、溝通渠道，及時聽取被考核人員的意見和建議，減少實施績效管理的阻力。把握好溝通的重點和內(nèi)容，考核人員應(yīng)引導(dǎo)被考核人員把溝通的內(nèi)容放在機構(gòu)考核方案、考核結(jié)果公布方式、績效管理辦法以及指標(biāo)體系，注重溝通的重點，避免泛泛而談。溝通形式有績效分析輔導(dǎo)、集體性溝通、專題討論會議、留言信箱、一對一溝通，應(yīng)結(jié)合使用以上溝通方式，確保溝通方式的多樣性，充分聽取被考核人員的意見和建議。同時對績效管理的對象和方法進(jìn)行調(diào)整，根據(jù)難度或季度工程的重心來調(diào)整績效管理的對象，確?？冃Ч芾淼挠行Ц采w。隨著績效管理的深入，應(yīng)及時調(diào)整績效管理的方法，刪除效率低，引進(jìn)更加專業(yè)、科學(xué)的績效管理方法。此外，對于上級交辦的比較重要任務(wù)應(yīng)適當(dāng)調(diào)整其權(quán)重分值，確保任務(wù)的貫徹和落實。

3實施效果

篇9

 （一）2018年繼續(xù)開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，各科室以不同形式，不同方法繼續(xù)開展送溫暖活動，各科室在端午節(jié)，中秋節(jié)、重陽節(jié)分別舉行了送溫暖主題活動，特別是中秋節(jié)，開展了“濃情中秋、心系患者”主題活動，各項活動得到了患者及社會的高度認(rèn)可和評價。

 （二）透析室于9月16月開展了第三屆戶外腎友聯(lián)誼會，此次腎友會各位腎友欣賞了大自然的風(fēng)光，利用游戲環(huán)節(jié)進(jìn)行疾病知識的宣教，增加了透析患者的依從性。

二、護(hù)理培訓(xùn)：

 （一）11月護(hù)理部主任參加農(nóng)墾總院舉辦的“護(hù)理學(xué)術(shù)交流會”，學(xué)到了新的護(hù)理管理理念和管理方法，并落實在護(hù)理管理工作中。

 （二）?？谱o(hù)理培訓(xùn)：1、胃鏡室護(hù)士王婉秋7-9月到建三江醫(yī)院胃鏡室學(xué)習(xí)，配合醫(yī)生使醫(yī)院胃鏡檢查順利開展。2、11月透析室護(hù)士崔麗麗到哈醫(yī)大參加省里舉辦的血液凈化控制培訓(xùn)，提高了專科護(hù)士的能力。

 （三）護(hù)理技能培訓(xùn)：2018年全院護(hù)士實行了護(hù)理分層培訓(xùn)，N0-N1 一年護(hù)士每月一項共進(jìn)行護(hù)理技能培訓(xùn)、考核12項，N1 兩年-N4護(hù)士全年護(hù)理技能培訓(xùn)、考核8項；并規(guī)范了11項護(hù)理操作流程同時進(jìn)行了規(guī)范化的視頻制作，使培訓(xùn)更加直觀，標(biāo)準(zhǔn)更加規(guī)范統(tǒng)一，護(hù)理技能質(zhì)量更加提高。

 （四）護(hù)理理論考核：護(hù)理部下半年推薦E答平臺理論考試，采用手機答題的方式，解決閱卷難，出卷難、判卷難的問題，杜絕護(hù)士在考試中作弊行為。在考試結(jié)束后，準(zhǔn)確、快速打印出護(hù)士理論考試成績。

（五）新入職試用護(hù)士崗前培訓(xùn)，按計劃、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范培訓(xùn)，適用臨床護(hù)理工作，體現(xiàn)了八五二醫(yī)院規(guī)范嚴(yán)格的護(hù)理工作。

（六）加大了胸痛中心工作的培訓(xùn)力度：心內(nèi)科及門診全年急診急救培訓(xùn)45次，提高核心科室護(hù)理人員的應(yīng)急能力。

三、護(hù)理技能比武：

   9月份，按照護(hù)理計劃組織了《經(jīng)鼻口腔吸痰技術(shù)》護(hù)理技能比武，先由科室進(jìn)行比武，人人都要參加，最后選出決賽人員參加院里比武。

四、護(hù)理大會

4月份召開了全院護(hù)理大會，總結(jié)2017年護(hù)理工作及2018年工作計劃，并對2017年滿意護(hù)士、護(hù)士創(chuàng)新能手、創(chuàng)新先進(jìn)科室給與表彰，使全體護(hù)士明確護(hù)理工作目標(biāo)，形成了護(hù)理人員爭優(yōu)、創(chuàng)新的良好工作氛圍，促使我院護(hù)理工作更上一個臺階。

五、護(hù)理創(chuàng)新:

  2018年繼續(xù)開展護(hù)理創(chuàng)新活動，共創(chuàng)新項目65項，并將每一項護(hù)理創(chuàng)新運用到臨床護(hù)理中，提高服務(wù)質(zhì)量的同時更能提高服務(wù)效率。

六、護(hù)理分層管理

（一）今年護(hù)理管理實施了護(hù)理分層管理，按護(hù)理分層培訓(xùn)與績效考核掛鉤。充分發(fā)揮不同層次護(hù)士的作用，構(gòu)建護(hù)士能級對應(yīng)等級制度和相應(yīng)的競爭、評價、激勵機制。

七、5S管理

加強護(hù)理安全，做好5S管理工作，對各科室護(hù)士站、治療室、搶救室、值班室、及小庫房持續(xù)進(jìn)行5S管理檢查、使各科室5S管理常態(tài)化，規(guī)范了行為，提高了工作效率。

八、護(hù)理考核：

 （一）2018年4月護(hù)理部重新制定各科室護(hù)理工作考核細(xì)則,護(hù)理各項檢查全面認(rèn)真，全年護(hù)理績效考核扣分1325.5分，查出的問題反饋到科室，并復(fù)查整改效果，確保護(hù)理質(zhì)量的提高。

 （二）2018年護(hù)理部對有責(zé)任嚴(yán)重的護(hù)理不良事件、護(hù)理投訴給予處罰，全年有責(zé)任嚴(yán)重的護(hù)理不良事件4例處罰①扣現(xiàn)金1600元②停護(hù)理工作7天、無工資③扣績效考核55分；護(hù)理投訴2例，處罰①扣現(xiàn)金1100元②分別扣科室當(dāng)月護(hù)理零投訴5分。

九、加強護(hù)理管理：

（一）加強對護(hù)士長的管理和考核，制定了《護(hù)士長的考核細(xì)則》加大對護(hù)士長的考核力度，尤其是年輕護(hù)士長的管理和考核，提升護(hù)士長管理能力、增加了責(zé)任意識、安全意識。

篇10

【摘要】 根據(jù)兒科門診輸液間工作性質(zhì)及需求，把兒科門診臨床崗位分為：輸液責(zé)任崗、巡回責(zé)任崗、藥療崗、霧化責(zé)任崗、夜班崗等，制定各崗位職責(zé)、工作流程及考核細(xì)則，完善績效考核方案等，進(jìn)行崗位管理。實施崗位管理，提高了病人滿意率，提升了護(hù)理質(zhì)量。

關(guān)鍵詞 兒科；門診；輸液間；護(hù)士；崗位管理

護(hù)士崗位管理是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作持續(xù)發(fā)展的重要保證，是目前護(hù)理工作發(fā)展的現(xiàn)實需要。2013年，陜西省人民醫(yī)院制定并下發(fā)《護(hù)士崗位管理試行方案》。兒童病院依據(jù)文件要求，結(jié)合兒科門診輸液間工作性質(zhì)及需求，進(jìn)行護(hù)士崗位設(shè)置，開展崗位管理研究，取得了較好成效。

1 主要做法

兒童病院門診是集門急診、輸液、霧化、健康教育等于一體的綜合性門診，設(shè)獨立的掛號收費窗口、藥房、化驗室等。全年日門診量300人次~ 800人次，日輸液量1 50人次~ 450人次，霧化80人次~ 250人次。有護(hù)士共12人~15人，包括1名護(hù)士長，N4級護(hù)士1人，N3級護(hù)士1人，N2級護(hù)士5人，N1級護(hù)士5人~8人。配備可同時為4名患兒輸液的穿刺臺；1號輸液大廳設(shè)巡回臺，共45個輸液座椅；2號輸液間共35個輸液座椅；霧化中心可同時容納23人。

1.1 崗位設(shè)置

根據(jù)“按需設(shè)崗，因崗設(shè)人”宗旨，門診患者輸液霧化程序為：就診一皮試一取藥一交藥一輸液、霧化一離開，護(hù)士工作流程為：皮試一收藥一加藥一穿刺一更換續(xù)藥一拔針。結(jié)合輸液間工作性質(zhì)和要求，經(jīng)多次討論、核實、演示，并考慮到小兒輸液的特殊性，把門診輸液間的臨床護(hù)理崗位設(shè)置為護(hù)理管理崗、急救責(zé)任崗、輸液責(zé)任崗、巡回責(zé)任崗、霧化責(zé)任崗（主班崗）、藥療責(zé)任崗、夜班崗。在病人量增加（大于300人次）的情況下，增加各崗位護(hù)士人數(shù)。

1.2修訂并完善崗位管理內(nèi)容

按照醫(yī)院指導(dǎo)方案，結(jié)合科室特點，根據(jù)設(shè)定的護(hù)士崗位制定各崗位細(xì)則，包括崗位任職資格、崗位職責(zé)、崗位培訓(xùn)計劃、實施方法、晉級條件等。組織所有護(hù)士學(xué)習(xí)崗位管理內(nèi)容，簽訂崗位責(zé)任書，增強護(hù)士責(zé)任感。根據(jù)輸液穿刺成功率及急救能力考核結(jié)果，結(jié)合工作年限，急救責(zé)任崗由N2級及以上護(hù)士承擔(dān)，輸液責(zé)任崗由N2級及N1級高級護(hù)士承擔(dān)，巡回責(zé)任崗由N1級低年資護(hù)士承擔(dān)。

1.3加強崗位培訓(xùn)

PDCA循環(huán)和目標(biāo)管理相結(jié)合，小組培訓(xùn)和1對1帶教相結(jié)合，根據(jù)培訓(xùn)計劃，由高年資護(hù)士對新人科護(hù)士進(jìn)行集中突擊培訓(xùn)、小組討論、實踐分析總結(jié)等培訓(xùn)，充分調(diào)動護(hù)士積極性，同時加強主動培訓(xùn)和被動培訓(xùn)。

1.4實行動態(tài)排班

根據(jù)門診病人輸液特點，靈活安排各崗位上班時間，確保病人集中階段的護(hù)士人力，尤其保證9:00~ 13：00、17：00~21:00高峰階段的護(hù)士人力。日輸液大于200人次設(shè)定8人崗，急救責(zé)任1班(8:00~12：00、13：00~17：00)，主要負(fù)責(zé)輸液、急救；輸液責(zé)任2班(9:00~13：00、16:00~20:00)主要負(fù)責(zé)輸液；責(zé)任3班( 10:00~14:00、17：00~21:00)主要負(fù)責(zé)上午和晚上的輸液；巡回1班(8：00~1 2：00、13:00~17:00)主要負(fù)責(zé)皮試、更換液體、拔針、巡視等；巡回2班(10：00~14：00、17：00~21:00)責(zé)任同巡1；夜班（17：00~次日8:00）及主班(8:00~12：00、13：00~17：00)主要負(fù)責(zé)霧化室及加藥；藥療班(9:00~13:00、14：00～18:00)主要負(fù)責(zé)收藥、加藥。根據(jù)病人量隨時進(jìn)行人員及時間調(diào)整，同時做好高峰時段及突發(fā)事件應(yīng)急工作。

1.5完善績效考核制度并嚴(yán)格執(zhí)行

根據(jù)工作風(fēng)險、技術(shù)含量、工作量，細(xì)化崗位及個人勞動量考核細(xì)則，建立并完善與崗位相適應(yīng)的績效考核制度，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬原則。個人綜合績效考核采取崗位系數(shù)60%、崗位工作量量化考核30%和工作時間10%相結(jié)合的原則。不同崗位、不同能級設(shè)置不同崗位系數(shù)。實行零缺陷管理，對于患者提名表揚的護(hù)士給予獎勵，對于提名批評的護(hù)士、出現(xiàn)不良事件、投訴服務(wù)態(tài)度等進(jìn)行相應(yīng)扣罰，把患者滿意度作為金標(biāo)準(zhǔn)，低于90%扣除優(yōu)護(hù)專項基金。

2成效

采用護(hù)理部設(shè)計的患者對護(hù)士崗位管理評價調(diào)查表，分別從護(hù)士工作責(zé)任心、技術(shù)操作、服務(wù)態(tài)度、處理問題、綜合業(yè)務(wù)水平、康復(fù)指導(dǎo)、病區(qū)管理等7方面進(jìn)行評價。于2014年6月進(jìn)行隨機調(diào)查，每天發(fā)放調(diào)查表20份，連續(xù)發(fā)放5天。共發(fā)放調(diào)查表100份，回收有效調(diào)查表100份，有效回收率為100 %。同時，根據(jù)醫(yī)院制定的輸液間護(hù)理質(zhì)量質(zhì)控組檢查表，每周檢查1次，連續(xù)檢查4周，對檢查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計描述。

結(jié)果表明，有3位家長因多次穿刺對護(hù)士技術(shù)操作不滿意，但對其余6項滿意；對護(hù)士服務(wù)態(tài)度和處理問題非常滿意，滿意率為97%。質(zhì)控組護(hù)理質(zhì)量檢查結(jié)果均在90分以上（滿分100分），突出表現(xiàn)為：對門診輸液病人主動問好，熱情接待，耐心解釋，查對意識強，學(xué)習(xí)培訓(xùn)意識強，較好地掌握了核心制度；巡回崗護(hù)士能時刻關(guān)注區(qū)域環(huán)境及設(shè)施衛(wèi)生與安全情況，能及時解決問題，主動做好疾病健康指導(dǎo)、飲食指導(dǎo)等。共發(fā)生2例護(hù)理不良事件，已解決；未發(fā)生1例護(hù)理重大差錯事故；多名護(hù)士多次受到患兒家屬的提名表揚。

3結(jié)論

崗位管理是根據(jù)實際工作任務(wù)設(shè)定崗位，充分體現(xiàn)了“以病人為中心”，同時明確了各崗位護(hù)士的職責(zé)。輸液間以輸液為主，尤其是小兒輸液，難度高，風(fēng)險大。設(shè)置輸液責(zé)任崗，增強了護(hù)士的職業(yè)成就感，輸液質(zhì)量明顯提高；設(shè)置巡回責(zé)任崗，及時更換液體，及時拔針，及時發(fā)現(xiàn)病人問題并解決，并能及時發(fā)現(xiàn)不安全因素，保證了病人輸液安全，提高了病人滿意度。

動態(tài)排班尤為重要，直接關(guān)系到護(hù)士的工作狀態(tài)、輸液量的完成情況以及護(hù)理安全等。為保證護(hù)士休息，輸液間護(hù)士工作模式為：上班4小時一休息一上班4小時，既保證了休息又保證了高峰時段的人力配備，減輕了護(hù)士壓力，提高了護(hù)士積極性，保證了護(hù)理質(zhì)量，提高了病人滿意度。

崗位管理根據(jù)任職資格聘用上崗人員，根據(jù)崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效考核，根據(jù)崗位測評和考核結(jié)果發(fā)放薪酬，實現(xiàn)了以“崗位設(shè)人”的管理模式，突破了傳統(tǒng)的以“人定崗位”的管理模式，引入了競爭機制，調(diào)動了護(hù)士積極性，加強了崗位間的互相協(xié)作意識，促使護(hù)士在工作中主動學(xué)習(xí)，提高了自身工作能力，保證了臨床護(hù)理質(zhì)量。

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通信作者：

牛倩：陜西省人民醫(yī)院兒童病院護(hù)士長，副主任護(hù)師

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