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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 價(jià)值協(xié)同 戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)獲利的空間越來越小，企業(yè)如何生存面臨選擇。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理模式可以為企業(yè)帶來新的增長(zhǎng)活力。自20世紀(jì)80年代供應(yīng)鏈管理理念逐漸被企業(yè)接受、采納，以供應(yīng)鏈管理為核心開展經(jīng)營活動(dòng)也著實(shí)為企業(yè)帶來了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。然而，隨著新技術(shù)不斷滲透到各行業(yè)，以及行業(yè)間信息壁壘逐步打破，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理存在的弊端也逐步暴露，其創(chuàng)造價(jià)值的能力正在被削弱。

一、企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

當(dāng)前三大主要管理現(xiàn)象成為供應(yīng)鏈管理的硬傷，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。

（一）缺乏系統(tǒng)解決供應(yīng)鏈管理問題的手段

當(dāng)供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)管理者解決問題的方式比較表面化，哪里出現(xiàn)問題了就解決哪里，花費(fèi)了很大的管理代價(jià)，但供應(yīng)鏈管理效率的改善卻不明顯，這導(dǎo)致管理者和員工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因?yàn)槠髽I(yè)在解決問題過程中走了捷徑。當(dāng)解決管理問題時(shí)，通常要經(jīng)歷四個(gè)過程，包括發(fā)現(xiàn)問題過程、診斷問題過程、方案制定過程、驗(yàn)證與校正過程。這四個(gè)過程，一個(gè)過程不能少，一個(gè)過程也不能短。但企業(yè)為了追求短期績(jī)效，往往只重視發(fā)現(xiàn)問題過程和方案制定過程，主觀認(rèn)為只要發(fā)現(xiàn)了問題，只需制定解決方案即可，其他兩個(gè)過程形同虛設(shè)。企業(yè)這種管理誤區(qū)，實(shí)質(zhì)在于沒有以問題為導(dǎo)向深入剖析其問題發(fā)生本源，如果企業(yè)以本源思維模式思考和解決問題，那么呈現(xiàn)的解決方案一定不是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)方案，而是點(diǎn)對(duì)面的系統(tǒng)性的解決方案。

（二）供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)化透明度不足

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)繁雜的過程。供應(yīng)鏈管理活動(dòng)包括客戶關(guān)系管理、需求管理、產(chǎn)品或生產(chǎn)管理、采購管理、供應(yīng)商管理、物流管理、資金管理、信息管理、人員管理等等。企業(yè)一旦確立供應(yīng)鏈管理模式，就應(yīng)該明確組織構(gòu)架、各職能管理職責(zé)、人員崗位職責(zé)、各類管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供應(yīng)鏈有條不紊地高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但目前大多企業(yè)并不重視管理流程標(biāo)準(zhǔn)化工作。有的企業(yè)制定了制度、流程，但內(nèi)容不夠完整，缺乏指導(dǎo)性；有的企業(yè)在制度等各方面標(biāo)準(zhǔn)化搭建得非常好，但執(zhí)行時(shí)卻不是完全按照制度、流程執(zhí)行；有的企業(yè)甚至忽略制度等標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，認(rèn)為會(huì)增加管理成本、降低企業(yè)管理效率，取而代之是更愿意通過命令、指揮、傳達(dá)、開會(huì)方式更加靈活地進(jìn)行管理。

（三）供應(yīng)鏈條管理水平參差不齊

供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)眾多，只有鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)管理水平同步提高，才能最大化發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的價(jià)值。而在實(shí)際管理過程中，供應(yīng)鏈管理活動(dòng)被分解到各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)單位。這些執(zhí)行部門和業(yè)務(wù)單位既獨(dú)立運(yùn)作，又存在交叉管理。他們獨(dú)立運(yùn)作時(shí)僅限于對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行管理和再優(yōu)化，而交叉部分卻往往成為管理空白，被邊緣化。沒有明確部門、業(yè)務(wù)單位管理的企業(yè)活動(dòng)，也是部門與部門或者與業(yè)務(wù)單位之間發(fā)生矛盾的焦點(diǎn)區(qū)。這種忽略了協(xié)同效應(yīng)的管理方式帶來的結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部形成管理價(jià)值認(rèn)知孤島，造成分解后的供應(yīng)鏈管理水平參差不齊，從而影響了供應(yīng)鏈整體水平的提升。

上述管理現(xiàn)狀說明供應(yīng)鏈管理缺乏系統(tǒng)性搭建和完善，由此依托供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價(jià)值能力被弱化。

二、外部市場(chǎng)環(huán)境變化對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響

進(jìn)入21世紀(jì)，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)興起，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，供應(yīng)鏈管理面臨新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

（一）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化

隨著高新技術(shù)應(yīng)用到各個(gè)行業(yè)以及信息化的普及，傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的邊界變得模糊，并互相交叉，產(chǎn)業(yè)之間互相滲透，衍生成“工業(yè)+服務(wù)”、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)+服務(wù)”等復(fù)合型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)重新整合成新的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)決定經(jīng)營方式也應(yīng)該改變。而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理是以制造產(chǎn)品為中心、實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨而進(jìn)行的全鏈條管理，這種管理無法滿足市場(chǎng)協(xié)同的需要。

（二）客戶對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)方式的改變

如今，客戶更加注重從感官、使用及與其業(yè)務(wù)匹配性、戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)聯(lián)性評(píng)價(jià)企業(yè)提供的服務(wù)和產(chǎn)品。客戶評(píng)價(jià)認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變意味著客戶對(duì)合作方評(píng)價(jià)體系發(fā)生了改變。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)生產(chǎn)什么客戶就買什么，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格成為客戶衡量企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)，客戶與企業(yè)關(guān)系是以物質(zhì)基礎(chǔ)下的契約為紐帶而維系的。當(dāng)企業(yè)提供的產(chǎn)品不能夠滿足客戶要求時(shí)，客戶則選擇終止雙方的契約關(guān)系，雙方合作缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性?？蛻粼u(píng)價(jià)認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變說明，客戶希望企業(yè)不僅僅是為提品而生產(chǎn)產(chǎn)品，而是可以將提品轉(zhuǎn)化為一種服務(wù)，一種可以增加客戶業(yè)績(jī)的服務(wù)。

（三）市場(chǎng)分工合作的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理在以生產(chǎn)為中心管理下的區(qū)域化生產(chǎn)較為明顯，外包資源利用率不高，限制了供應(yīng)鏈效率的發(fā)揮。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，產(chǎn)業(yè)分工越來越精細(xì)化。產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、原材料供給、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、配送到交付分裂成由專業(yè)組織完成。互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，又將這些組織無縫聯(lián)結(jié)，形成開放式的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。聚集在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的企業(yè)直接或者間接地結(jié)合成利益相關(guān)者，互相合作又互相爭(zhēng)。市場(chǎng)環(huán)境格局的變化為傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了變革的有利條件。

三、基于價(jià)值協(xié)同的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析

很明顯，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理已經(jīng)無法跟上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化的步伐，企業(yè)管理者也意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營過程完全靠自身無法完成，只有與客戶、合作伙伴及其他相關(guān)方緊密合作才能完成，而多方能夠緊密合作靠的是價(jià)值一致性。

（一）與客戶價(jià)值協(xié)同的戰(zhàn)略

與客戶價(jià)值協(xié)同是指企業(yè)要想獲得進(jìn)一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該與客戶的訴求緊密聯(lián)系起來，打破傳統(tǒng)式以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為單一目標(biāo)的做法。企業(yè)與客戶價(jià)值協(xié)同應(yīng)做好兩方面的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。第一，客戶需求識(shí)別。以價(jià)值協(xié)同為出發(fā)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“價(jià)值”實(shí)現(xiàn)，即績(jī)效提升。因此，識(shí)別客戶需求時(shí)，企業(yè)應(yīng)該深度融入到客戶中，以假想的客戶身份，識(shí)別客粑幕、戰(zhàn)略定位，分析客戶最需要什么，同時(shí)還要思考企業(yè)提供哪些服務(wù)可以幫助客戶進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)。識(shí)別客戶需求同時(shí)，還應(yīng)該與企業(yè)的價(jià)值主張關(guān)聯(lián)起來，促使雙方價(jià)值主張一致。第二，客戶關(guān)系管理?？蛻絷P(guān)系管理旨在企業(yè)通過積極行動(dòng)，讓客戶感受到企業(yè)提供服務(wù)的忠誠度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)固化、拓展市場(chǎng)的目標(biāo)。為了使客戶能夠體驗(yàn)到企業(yè)對(duì)其的忠誠度，企業(yè)應(yīng)該具備為客戶提供定制化服務(wù)的能力，通過提供定制化服務(wù)幫助客戶優(yōu)化生產(chǎn)流程、降低管理成本。同時(shí)還要與客戶積極互動(dòng)，讓客戶參與到需求設(shè)計(jì)中來。

（二）與供應(yīng)商價(jià)值協(xié)同的管理戰(zhàn)略

供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，雙方合作關(guān)系是一種價(jià)值交換關(guān)系?；趦r(jià)值交換關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商的價(jià)值協(xié)同應(yīng)該注意以下幾方面戰(zhàn)略性關(guān)系的維護(hù)：第一，與供應(yīng)商合作的定位。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定采購策略，通過采購策略識(shí)別判斷潛在合作供應(yīng)商與企業(yè)關(guān)系，將供應(yīng)商分為核心類、績(jī)優(yōu)類、普通類，差異化建立合作關(guān)系，并進(jìn)行差異化管理；第二，與間接供應(yīng)商價(jià)值協(xié)同管理。在價(jià)值協(xié)同供應(yīng)鏈上，除了與企業(yè)直接面對(duì)面打交道的供應(yīng)商外，還有眾多間接供應(yīng)商也處于供應(yīng)鏈上，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力同樣不可忽視。因此，企業(yè)應(yīng)該采用各種管理方法、措施，提升間接供應(yīng)商協(xié)同能力。第三，供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理是指企業(yè)與供應(yīng)商建立價(jià)值協(xié)同共識(shí)下，雙方為了不斷改善融合度，使供應(yīng)商最大化理解企業(yè)需求的一種管理。在價(jià)值協(xié)同理念下，呈現(xiàn)出少量供應(yīng)商為企業(yè)提供大部分服務(wù)的特點(diǎn)，供應(yīng)商集中度比較高。反映出一方面企業(yè)給具有潛力的少數(shù)供應(yīng)商提供協(xié)同共贏機(jī)會(huì)，另一方面作為供應(yīng)商應(yīng)該以企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，雙方互動(dòng)，共同滿足客戶需求的特點(diǎn)。

（三）基于價(jià)值協(xié)同的外包服務(wù)戰(zhàn)略

基于價(jià)值協(xié)同的外包服務(wù)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的重要做法，企業(yè)充分利用外部有效資源，以最小代價(jià)，將部分業(yè)務(wù)單元交付于專業(yè)機(jī)構(gòu)完成。采用外包服務(wù)做法使供應(yīng)鏈變得更加具有柔性、彈性、有競(jìng)爭(zhēng)力。外包服務(wù)是提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種商業(yè)模式。

外包服務(wù)并非傳統(tǒng)意義的轉(zhuǎn)包和分包，企業(yè)也并非二傳手。外包服務(wù)下，企業(yè)投入更多精力識(shí)別、整合資源，并分配給值得協(xié)同的外包服務(wù)商，同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)化管理流程、生產(chǎn)流程，使這些外包商聯(lián)結(jié)成為與企業(yè)需求匹配的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

（四）基于價(jià)值協(xié)同的信息管理戰(zhàn)略

企業(yè)信息管理不僅是一種管理手段，而且具有戰(zhàn)略意義。向企業(yè)傳遞的信息來自于客戶、供應(yīng)商、企業(yè)管理層、企業(yè)員工，即使不直接參與供應(yīng)鏈運(yùn)營的政府、金融機(jī)構(gòu)、同行，都會(huì)以不同的形式傳遞信息?；谛畔鬟f的特點(diǎn)，企業(yè)首先應(yīng)該搭好信息聯(lián)結(jié)渠道。這種聯(lián)結(jié)是指企業(yè)與外部相關(guān)方、企業(yè)與內(nèi)部相關(guān)方建立起信息溝通機(jī)制，包括溝通內(nèi)容、方式、頻次等，目的是為了解決企業(yè)與相關(guān)方信息不對(duì)稱的問題，使供應(yīng)鏈雙方緊密聯(lián)系起來，有助于提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作能力。其次，供應(yīng)鏈雙方互動(dòng)，充分利用信息。企業(yè)搭建信息平臺(tái)最終是為了利用信息，使有價(jià)值的信息為企業(yè)服務(wù)。雙方基于分享信息，共同研究、解決合作過程中存在的問題并提出改進(jìn)建議。信息互動(dòng)有助于提升雙方績(jī)效。

四、結(jié)論

以上綜述，基于價(jià)值協(xié)同的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新思維的結(jié)果，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然的管理產(chǎn)物。在價(jià)值協(xié)同下，客戶、企業(yè)、直接供應(yīng)商、間接供應(yīng)商以及其他相關(guān)利益方才能更加有效地聯(lián)系起來，在供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)揮各自作用，互相借力。企業(yè)是價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)集成商，企業(yè)最重要的角色是如何使這些關(guān)聯(lián)方價(jià)值趨于一致，實(shí)現(xiàn)共贏。本文分析了影響供應(yīng)鏈管理的四個(gè)重要戰(zhàn)略性因素，從不同緯度分析了影響供應(yīng)鏈管理的因素。企業(yè)一旦明確價(jià)值協(xié)同供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，則應(yīng)做好供應(yīng)鏈搭建工作，根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)識(shí)別、分析、確定供應(yīng)鏈管理組織構(gòu)架、制度、流程，確保其高效、流暢。

參考文獻(xiàn)：

[1] 宋華.服務(wù)供應(yīng)鏈[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2012.

篇2

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 價(jià)值鏈 訂單生產(chǎn) 庫存管理 成本控制

一、引言

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)供應(yīng)鏈的時(shí)間長(zhǎng)度和空間的廣度都有了前所未有的擴(kuò)展，企業(yè)既面臨更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也有爭(zhēng)取更大利潤空間的前景。在此背景下，現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。判斷供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱，不僅要有定性分析，更要有定量分析，為此應(yīng)將供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈結(jié)合起來分析，來判斷供應(yīng)鏈績(jī)效大小。

二、供應(yīng)鏈及價(jià)值鏈管理的涵義

1.供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^前饋的物流和反饋的信息流把包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商和客戶等部分連接起來的系統(tǒng)。

2.供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是集成從最終用戶到最初供應(yīng)商的商業(yè)流程，以向客戶以及其他相關(guān)者提品、服務(wù)、信息，達(dá)到增值的目的。

3.整合供應(yīng)鏈

在供應(yīng)鏈中的每個(gè)企業(yè)都有充分的最終需求信息。

4.價(jià)值鏈

價(jià)值鏈:價(jià)值鏈就是從原材料加工到產(chǎn)品成品到達(dá)最終用戶手中的過程中，“所有增加價(jià)值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動(dòng)。

5.價(jià)值鏈管理

價(jià)值鏈管理是創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略是為了達(dá)成鏈中成員的充分的無縫整合，為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。

6.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈或供應(yīng)鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力則決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是價(jià)值鏈或供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為此，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行重組，盡量減少甚至消除供應(yīng)鏈中不增值或增值不大的環(huán)節(jié)或者將起轉(zhuǎn)嫁給其他人，同時(shí)盡量增加供應(yīng)鏈中增值環(huán)節(jié)和增值部分，并將其掌控在自己手里，使整個(gè)供應(yīng)鏈能為客戶帶來最大的價(jià)值。

三、整合供應(yīng)鏈管理對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供應(yīng)的信息，產(chǎn)品的信息，設(shè)計(jì)的信息，計(jì)劃的信息，庫存的信息及生產(chǎn)成本信息等，供應(yīng)鏈中的企業(yè)彼此越充分了解其它相關(guān)企業(yè)上述信息，供應(yīng)鏈中的企業(yè)就越可能以最低的成本，來最大限度地滿足相關(guān)企業(yè)的需求。同時(shí)最大限度地減少非增值的環(huán)節(jié)和時(shí)間，為整個(gè)供應(yīng)鏈帶來最大的增值，從而增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

2.管理整合

供應(yīng)鏈中的企業(yè)彼此越充分了解其它相關(guān)企業(yè)管理風(fēng)格及信息，在管理模式上相互協(xié)調(diào)一致，就越能使本企業(yè)的管理和生產(chǎn)計(jì)劃確定化，從而降低企業(yè)管理的不確定性，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及成本，使自己產(chǎn)品的價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力，最終增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.庫存整合

在供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)的產(chǎn)品庫存恰恰可能是下游企業(yè)的原料庫存。一個(gè)企業(yè)越了解所有下游企業(yè)的原料庫存及所有上游企業(yè)產(chǎn)品庫存，就越能夠確定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，也就越能夠確定自己的原料及產(chǎn)品庫存水平，從而為降低庫存水平和保持客戶服務(wù)水平之間達(dá)至最佳平衡。

4.成本整合

供應(yīng)鏈中，上游企業(yè)的原料采購成本加上其它生產(chǎn)經(jīng)營成本加上利潤即為下游企業(yè)的原料采購成本，以此類推，成本一直累加，形成供應(yīng)鏈末端生產(chǎn)企業(yè)的(常常是供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)）產(chǎn)品銷售價(jià)格賣給最終消費(fèi)者。因此供應(yīng)鏈同時(shí)也是價(jià)值鏈，企業(yè)為了生存，不斷購買其它企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)值，同時(shí)對(duì)其加工，使其增值。在供應(yīng)鏈中,往往是核心企業(yè)增值的潛力和空間最大，供應(yīng)鏈核心企業(yè)的增值能力往往決定整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，供應(yīng)鏈中的其它所有上游企業(yè)都應(yīng)將他們的產(chǎn)品成本進(jìn)行詳細(xì)的分析，盡量降低上游企業(yè)產(chǎn)品成本占下游企業(yè)產(chǎn)品成本的比重，并分析它們?cè)谧罱K產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)組成，為最終消費(fèi)產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)作出自己的一份貢獻(xiàn)。從而增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5.利益整合

供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)都是命運(yùn)共同體。一方面供應(yīng)鏈中的所有上游企業(yè)要為最終產(chǎn)品的高質(zhì)量和低成本作出自己貢獻(xiàn)。另一方面，供應(yīng)鏈的末端生產(chǎn)企業(yè)往往也是核心企業(yè)，要考慮到供應(yīng)鏈上游企業(yè)的生存和發(fā)展。在各個(gè)方面為上游企業(yè)提供協(xié)助和有關(guān)信息。同時(shí)在對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈及價(jià)值鏈最大限度的增值基礎(chǔ)上形成利益分享機(jī)制。

四、如何實(shí)行供應(yīng)鏈整合以及價(jià)值鏈增值以取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

戴爾案例

1.戴爾某型號(hào)個(gè)人電腦生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM assemble to order

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales profit customers

USD200 + USD300= USD1,000

2.康柏克同等性能個(gè)人電腦生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM make to stock

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution retailers profit customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1,000

3.戴爾打敗康柏克的途徑

途徑之一：戴爾直接降價(jià)

價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最直接和最強(qiáng)有力武器。當(dāng)戴爾將個(gè)人電腦降到800美元時(shí),如果康柏克為為了和戴爾爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，也采取同樣降價(jià)手段，則結(jié)果是戴爾每生產(chǎn)一臺(tái)電腦還能盈利100美元，而康柏克每生產(chǎn)一臺(tái)電腦卻要虧損100美元。

途徑之二：戴爾采用高性價(jià)比方法擊敗康柏克

個(gè)人電腦價(jià)格不變，但電腦的性能提升，諸如運(yùn)算速度，儲(chǔ)存容量升級(jí)，同樣可以打敗康柏克。

4.康柏克被戴爾擊敗的原因

(1)康柏克是采用make to stock來生產(chǎn)，是根據(jù)銷售預(yù)測(cè)來生產(chǎn)，難免產(chǎn)生庫存過多或缺貨。而且由于電腦行業(yè)的特殊性，產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度特別快，更易產(chǎn)生大量積壓庫存，由此造成大量虧損。

(2)康柏克采用分銷模式來銷售,只有生產(chǎn)利潤,貨款回收慢。

(3)戴爾是根據(jù)assemble to order來生產(chǎn)，中國戴爾公司的供應(yīng)商在戴爾公司的第三方物流商伯靈頓公司組織下，在戴爾公司所在地旁邊建設(shè)第三方物流配送中心，對(duì)戴爾產(chǎn)品的原材料實(shí)施供應(yīng)商管理庫存，實(shí)行即時(shí)配送。由此戴爾將原料庫存降到最低點(diǎn)，從接到客戶訂單到將產(chǎn)品送到客戶手里需要7天～10天時(shí)間。而戴爾即時(shí)將原材料需求信息通過專用網(wǎng)絡(luò)傳送給原材料供應(yīng)商，以便供應(yīng)商及時(shí)組織自己原材料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和配送。

(4)戴爾是采用直銷模式來銷售，因此戴爾不僅有生產(chǎn)利潤，也有銷售利潤，而且戴爾控制著銷售渠道，現(xiàn)金流充足。由此戴爾將在個(gè)人電腦生產(chǎn)銷售的供應(yīng)鏈中大部分增值份額囊括其中，并且將生產(chǎn)信息管理和銷售信息管理整合在一起，以銷定產(chǎn)，以銷定購，將產(chǎn)品送貨的時(shí)間推遲到接到訂單后的7天～10天。以便戴爾能夠在這段時(shí)間比較順利地組織生產(chǎn)。從而大幅度降低生產(chǎn)和銷售成本，為大幅度降低銷售價(jià)格奠定了基礎(chǔ)。

總之，戴爾通過訂單生產(chǎn)、直銷模式和供應(yīng)鏈整合，降低庫存以控制成本，將整個(gè)供應(yīng)鏈及價(jià)值鏈最具增值的部分置于自己的掌控之下，同時(shí)將整個(gè)供應(yīng)鏈的非增值環(huán)節(jié)和部分減少到最低限度或轉(zhuǎn)嫁給其他人，由此戴爾的供應(yīng)鏈的績(jī)效遠(yuǎn)勝于康柏克的供應(yīng)鏈，以此擊敗了原來的全球個(gè)人電腦行業(yè)的老大康柏克，成為全球個(gè)人電腦行業(yè)的新老大。

參考文獻(xiàn):

[1]周德科:物流案例與實(shí)踐[M].高等教育出版社. 2005

[2]The Institute of Logistics and Transport:庫存管理[M]北京中交協(xié)物流人力資源培訓(xùn)中心.2002

篇3

［關(guān)鍵詞］精益生產(chǎn)；綠色供應(yīng)鏈；成本管理；評(píng)價(jià)指標(biāo)

［中圖分類號(hào)］F273［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1002-2880(2011)02-0110-02

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，資源需求急劇增加，但過度開發(fā)自然資源、破壞環(huán)境、浪費(fèi)資源等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，精益、環(huán)保、綠色、高效成為企業(yè)發(fā)展的首要目標(biāo)。精益生產(chǎn)方式下的綠色供應(yīng)鏈成本管理從企業(yè)戰(zhàn)略的高度將環(huán)境意識(shí)和精益思想融入整個(gè)供應(yīng)鏈管理，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益最優(yōu)，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展。鑒于精益生產(chǎn)方式綠色供應(yīng)鏈成本管理體系的戰(zhàn)略性、多方面性及復(fù)雜性，其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略角度綜合考慮。

一、構(gòu)建原則和假設(shè)

1.綠色目標(biāo)覆蓋產(chǎn)品生命周期，包括制造過程、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品運(yùn)輸、產(chǎn)品使用、廢棄物處理等環(huán)節(jié)。

2.系統(tǒng)性。從項(xiàng)目層的高度進(jìn)行成本管理與控制，保持和發(fā)展整個(gè)建造系統(tǒng)中各參與方的合作關(guān)系，從宏觀上管理和控制成本。

3.增值性。新的成本管理體系以滿足顧客需求為目標(biāo)導(dǎo)向，應(yīng)從最終用戶角度考慮全生命周期成本。

4.前饋性。新的成本管理體系應(yīng)著重于事前控制，重點(diǎn)控制產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段。

5.過程性。成本管理的重點(diǎn)是對(duì)形成成本的過程進(jìn)行持續(xù)控制，精益建造提供的多種生產(chǎn)管理技術(shù)和方法可實(shí)現(xiàn)成本管理與生產(chǎn)控制的結(jié)合。

6.全面性。成本管理不僅滿足財(cái)務(wù)管理目的，還應(yīng)滿足精益項(xiàng)目管理需求，為項(xiàng)目管理提供成本信息，支持項(xiàng)目決策。

7.定性與定量相結(jié)合。兩種指標(biāo)相結(jié)合更全面地評(píng)價(jià)成本管理體系。

8.可操作性。評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)具有可操作性，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合行業(yè)整體狀況及企業(yè)的實(shí)施情況具體分析。

二、體系構(gòu)建

精益生產(chǎn)方式下綠色供應(yīng)鏈成本管理以精益生產(chǎn)、綠色供應(yīng)鏈、成本管理理論為基礎(chǔ)，故對(duì)其評(píng)價(jià)應(yīng)涉及企業(yè)運(yùn)營、環(huán)境對(duì)企業(yè)影響及財(cái)務(wù)成本管理三方面。

(一)企業(yè)運(yùn)營評(píng)價(jià)指標(biāo)

綠色供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品的儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)确矫婕訌?qiáng)環(huán)境管理的力度，實(shí)施綠色采購、綠色設(shè)計(jì)、綠色制造、綠色包裝、綠色物流以及綠色營銷等策略，同時(shí)，精益生產(chǎn)方式的目的是降低成本、縮短生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而最大程度地滿足顧客的需求，這些因素必然影響到企業(yè)的運(yùn)營。

1.產(chǎn)品開發(fā)指標(biāo)

(1)產(chǎn)品開發(fā)周期。綠色供應(yīng)鏈環(huán)境下精益生產(chǎn)方式實(shí)施產(chǎn)品并行開發(fā)工程，縮短了開發(fā)周期，提高了質(zhì)量。

(2)產(chǎn)品開發(fā)投入產(chǎn)出比?？捎眯庐a(chǎn)品開發(fā)成本與新產(chǎn)品銷售收入的比值衡量綠色供應(yīng)鏈環(huán)境下精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品開發(fā)的投入產(chǎn)出比。

2.產(chǎn)品生產(chǎn)指標(biāo)

(1)生產(chǎn)周期。生產(chǎn)周期是從零部件投料到成品產(chǎn)出的全部時(shí)間，通過生產(chǎn)同步化、縮小生產(chǎn)批量、快速更換工裝可明顯減少生產(chǎn)周期。實(shí)施精益生產(chǎn)應(yīng)盡量消除或減少不必要的時(shí)間占用，可用生產(chǎn)周期長(zhǎng)短、生產(chǎn)周期縮減率、制造周期效能評(píng)價(jià)。

(2)庫存水平。庫存量大相應(yīng)占用資金多，降低了資金的利用率，增加了庫存管理費(fèi)用的支出。精益生產(chǎn)零庫存管理思想能有效解決這一問題，可用庫存資金占用率來評(píng)價(jià)庫存水平。

(3)邊角余料。少量邊角余料是生產(chǎn)過程中必然產(chǎn)生的，但過多邊角余料的產(chǎn)生有違綠色供應(yīng)鏈管理的要求，綠色采購和綠色設(shè)計(jì)在源頭上控制邊角余料產(chǎn)生，綠色制造在生產(chǎn)過程中控制邊角余料產(chǎn)生，可用邊角余料率評(píng)價(jià)邊角余料的影響。

(4)質(zhì)量保證。為確保產(chǎn)品質(zhì)量，公司內(nèi)所有的部門必須參加全面質(zhì)量管理，在在制品儲(chǔ)備量很低的生產(chǎn)環(huán)境下，對(duì)零部件和在制品質(zhì)量提出很高的要求，可用產(chǎn)品合格率衡量產(chǎn)品質(zhì)量保證水平。

3.產(chǎn)品銷售指標(biāo)

(1)產(chǎn)品及時(shí)供貨能力。及時(shí)供貨是滿足客戶需求這一最終目標(biāo)所采取的有效措施，其能力的大小反映了綠色供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理的狀況，可通過顧客對(duì)其滿意度來衡量。

(2)產(chǎn)銷率。產(chǎn)銷率衡量企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)換能力的大小，其值越接近1，說明企業(yè)成品庫存量越小。

(3)絕對(duì)市場(chǎng)占有率。絕對(duì)市場(chǎng)占有率準(zhǔn)確反映了企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，從市場(chǎng)角度衡量企業(yè)在降低成本、提高質(zhì)量方面的努力所取得的成效。

(4)產(chǎn)品銷售利潤率。產(chǎn)品銷售利潤率反映了企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售過程中成本降低方面所取得的成效。

(二)環(huán)境影響評(píng)價(jià)指標(biāo)

1.能源消耗比率。能源消耗比率越大，表明銷售收入中所消耗的能源越多，對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響越大，供應(yīng)鏈的環(huán)境績(jī)效越低。

2.資源屬性指標(biāo)。綠色產(chǎn)品評(píng)價(jià)中材料資源屬性可用材料利用率、零部件的回收利用率、無毒無害材料使用比例衡量。設(shè)備資源指標(biāo)是衡量綠色產(chǎn)品生產(chǎn)組織合理性的重要方面，主要用設(shè)備利用率來衡量。

3.環(huán)境經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)。環(huán)境經(jīng)濟(jì)性就是使綠色產(chǎn)品在其生命周期全程中具有最小的成本消耗和最少的環(huán)境污染治理費(fèi)用?？蓮纳a(chǎn)成本、使用成本以及社會(huì)成本方面考慮。

4.廢棄物回收利用率。該指標(biāo)值越大，表明廢棄物得到了充分的利用，綠色供應(yīng)鏈對(duì)能源的利用更充分，對(duì)環(huán)境的負(fù)面影響更小。

(三)財(cái)務(wù)成本管理指標(biāo)

1.主要成本指標(biāo)

(1)企業(yè)成本比較優(yōu)勢(shì)。用企業(yè)的成本比較優(yōu)勢(shì)來衡量精益生產(chǎn)方式下實(shí)施綠色供應(yīng)鏈成本管理后企業(yè)在降低成本方面取得的成效，即在一定時(shí)間段內(nèi)，企業(yè)與同類企業(yè)各單品綜合平均成本的比較。

(2)成本費(fèi)用利潤率。該指標(biāo)反映了企業(yè)為取得收益所付出的代價(jià)，利于促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)管理、節(jié)約支出。該指標(biāo)值越高，表明綠色供應(yīng)鏈為取得利潤而付出的代價(jià)越小，成本費(fèi)用控制得越好，盈利能力越強(qiáng)。

(3)存貨周轉(zhuǎn)率。存貨周轉(zhuǎn)率指產(chǎn)品銷售成本與存貨平均余額的比率，用以衡量一定時(shí)期內(nèi)存貨資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，反映綠色供應(yīng)鏈購、產(chǎn)、銷平衡的效率。貨物周轉(zhuǎn)率快，表示存貨量適度，存貨積壓和價(jià)值損失的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，存貨所占資金使用效率高，企業(yè)變現(xiàn)能力和經(jīng)營能力強(qiáng)。但存貨周轉(zhuǎn)率與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期有關(guān)，生產(chǎn)經(jīng)營周期短，表示無需儲(chǔ)備大量存貨，故其存貨周轉(zhuǎn)率就會(huì)相對(duì)加速。

(4)環(huán)保投資成本。供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)在環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)保技術(shù)、環(huán)保設(shè)備以及與之相關(guān)的信息系統(tǒng)等方面增加的投資有的是單個(gè)企業(yè)進(jìn)行，有些則是供應(yīng)鏈中的多個(gè)企業(yè)共同投資，對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)主要依據(jù)企業(yè)當(dāng)年投資比上年度增加的比率。

2.主要財(cái)務(wù)指標(biāo)

(1)總資產(chǎn)報(bào)酬率。即企業(yè)凈利潤總額與總資產(chǎn)的比率關(guān)系，是從資產(chǎn)運(yùn)用角度反映綠色供應(yīng)鏈環(huán)境下精益生產(chǎn)方式企業(yè)資產(chǎn)的獲利能力。

(2)總資產(chǎn)增長(zhǎng)率。即本期期末總資產(chǎn)相對(duì)于上期期末總資產(chǎn)的增長(zhǎng)情況，反映了綠色供應(yīng)鏈環(huán)境下精益生產(chǎn)方式企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的情況。

(3)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)。是凈資產(chǎn)收益率對(duì)總資產(chǎn)投資報(bào)酬率的倍數(shù)，反映綠色供應(yīng)鏈環(huán)境下精益生產(chǎn)方式企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力和盈利能力。

(4)固定資產(chǎn)效用比率。綠色供應(yīng)鏈環(huán)境下精益生產(chǎn)方式企業(yè)擁有固定資產(chǎn)的目的是要?jiǎng)?chuàng)造收益，利用一定時(shí)期的銷售收入與固定資產(chǎn)的比較分析，可以有效地衡量固定資產(chǎn)的運(yùn)用效率。

精益生產(chǎn)方式下，企業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈成本管理的評(píng)價(jià)是要檢驗(yàn)企業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈成本管理的效果。上述評(píng)價(jià)指標(biāo)體系從企業(yè)的運(yùn)營、環(huán)境影響、財(cái)務(wù)成本管理方面入手，選取了典型的指標(biāo)全面地概括評(píng)價(jià)了企業(yè)綠色供應(yīng)鏈成本管理。

［參考文獻(xiàn)］

［1］肖智軍,黨新民,劉勝軍．精益生產(chǎn)方式JIT［M］．海天出版社,2002．

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［3］鄧明君,羅文兵．精益運(yùn)營模式下的成本管理研究［J］．財(cái)會(huì)通訊，2006(3)：56-59．

［4］韓慶蘭．供應(yīng)鏈成本控制模型的構(gòu)建研究［J］．中南大學(xué)學(xué)報(bào)，2004(3)：312-316．

篇4

關(guān)鍵詞： 潘涂立交橋頂升工程；鋼管立柱支架；貝雷片聯(lián)接系。

中圖分類號(hào)：U448.17文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、工程概況

潘涂立交橋頂升工程為頂升跨越同集路的箱梁，頂升施工平臺(tái)采用鋼管立柱支架，支架采用Φ1.0m的鋼管立柱支架，鋼管立柱在擴(kuò)大基礎(chǔ)上安裝完成后，需要在橫橋向和縱橋向安裝聯(lián)接系，橫橋向聯(lián)接系部分采用現(xiàn)場(chǎng)已有的型鋼，縱橋向聯(lián)接系采用貝雷片聯(lián)接系。

二、貝雷片聯(lián)接系的方案

鋼管立柱支架的聯(lián)接系需用鋼材數(shù)量較大，現(xiàn)場(chǎng)材料只有橫向聯(lián)接系材料，縱向聯(lián)接系材料缺乏，項(xiàng)目部決定租用貝雷片拼裝完成剩余的聯(lián)接系。貝雷片按尺寸拼裝完成后，采用吊機(jī)將貝雷片直接安裝在管樁上。其中，上下兩組貝雷片為一聯(lián)，豎向間距為2.2m，縱向12.0m跨3聯(lián)（如下圖所示）。

12.0m跨聯(lián)接系布置圖

三、該方案的可行性分析

根據(jù)支架的整體模型計(jì)算，縱向聯(lián)接系所受最大軸力9.5t，貝雷片聯(lián)接系每個(gè)端點(diǎn)按10t加載軸向力，其受力情況及穩(wěn)定性分析如下（采用midas civil建模）：

12.0m跨由3×3m標(biāo)準(zhǔn)貝雷片和1×1.5m貝雷片加兩端連接頭組成，每個(gè)端點(diǎn)加10t軸向力。

一階屈曲模態(tài)

經(jīng)過計(jì)算，貝雷片聯(lián)接系的受力情況及穩(wěn)定性滿足使用要求，說明該方案是可行的。

四、結(jié)束語

潘涂立交橋頂升工程施工平接系采用的貝雷片可以租用、重復(fù)使用，減少了一次性投入；相比型鋼聯(lián)接系，貝雷片聯(lián)接系減少了高空作業(yè)的焊接工作量，提高了工作效率，降低了安全風(fēng)險(xiǎn)；貝雷片聯(lián)接系為以后類似鋼管立柱支架的施工提供了借鑒經(jīng)驗(yàn)。

五、參考文獻(xiàn)

【1】《鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范》（GB 50017-2003）

篇5

一、引言

當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的進(jìn)一步發(fā)展，社會(huì)分工逐漸細(xì)化，企業(yè)發(fā)展開始由原先的單一企業(yè)發(fā)展模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈發(fā)展模式。一條完整的供應(yīng)鏈不僅包含企業(yè)自身，還包括上游的供應(yīng)商與下游的銷售商等相關(guān)主體，由于供應(yīng)鏈涉及眾多企業(yè)，供應(yīng)鏈管理較單一企業(yè)管理更加復(fù)雜，同時(shí)包含物流管理、信息流管理和資金流管理。

二、供應(yīng)鏈資金管理中存在的三個(gè)問題

（一）缺乏資金管理的核心主體

一條完整的供應(yīng)鏈同時(shí)涉及了原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、運(yùn)輸商等一系列企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，而資金是伴隨著物流在供應(yīng)鏈中流通，會(huì)經(jīng)過各個(gè)節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)便是資金管理的主體。但是由于供應(yīng)鏈不同于單個(gè)企業(yè)，并沒有一個(gè)完整的組織形式，且各企業(yè)間缺乏凝聚力與向心力，部分企業(yè)缺乏權(quán)威，這就造成供應(yīng)鏈中的資金管理起來相對(duì)困難。

（二）資金管理混亂缺乏協(xié)調(diào)性

正如上文所分析的那樣，供應(yīng)鏈中的資金管理應(yīng)該包含兩個(gè)層次，一個(gè)是對(duì)供應(yīng)鏈整體資金的管理，由核心企業(yè)來完成，另一個(gè)是各供應(yīng)鏈的組成企業(yè)對(duì)其自身與供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)相關(guān)的資金進(jìn)行管理。但是現(xiàn)實(shí)的情況是，由于缺乏核心企業(yè)，資金管理十分十分混亂，第一個(gè)層次的管理十分薄弱，第二個(gè)層次的管理表現(xiàn)為各自為政，缺乏協(xié)調(diào)性。

（三）資金管理與物流管理、信息流管理不同步

完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯尚畔⒘?、物流與資金流三大要素構(gòu)成，且三大要素之間有著密切的聯(lián)系，其中信息流伴隨著物流與資金流雙向流通于供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)之間，而資金流與物流呈現(xiàn)出相反的流動(dòng)方向，三大要素的動(dòng)態(tài)流通是供應(yīng)鏈維系的基礎(chǔ)。盡管三大要素的流通有一定的規(guī)律，但是在供應(yīng)鏈各要素的管理過程中卻表現(xiàn)出不同步性，典型的便是供應(yīng)鏈中的資金管理要么獨(dú)立于物流管理和信息管理之外，要么在管理時(shí)間上落后于其他兩大要素。

三、供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則、目標(biāo)及預(yù)期作用

筆者認(rèn)為，構(gòu)建供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系要遵循科學(xué)性、合理性與數(shù)據(jù)可得性三個(gè)原則，科學(xué)性是指在構(gòu)建過程中，指標(biāo)的選取、評(píng)價(jià)方法的運(yùn)用等方面要科學(xué)，合理性是指所構(gòu)建的評(píng)價(jià)體系要符合經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的實(shí)際情況，數(shù)據(jù)可得性是指評(píng)價(jià)體系中的各指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確地獲取。而構(gòu)建供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系的目標(biāo)在于解決好當(dāng)前資金管理中存在的三大問題，科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈資金管理的成果，發(fā)現(xiàn)問題，以便提出解決方案。

而構(gòu)建資金管理評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)體系的作用有三點(diǎn)，第一點(diǎn)是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的資金運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)，第二點(diǎn)在于對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的各成員資金管理效果做出評(píng)價(jià)，第三點(diǎn)是對(duì)各企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作效果作出評(píng)價(jià)。

（二）資金管理評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)選取

資金流與信息流、物流之間存在密切聯(lián)系，所以在分析資金管理時(shí)不能機(jī)械地只將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)包含在內(nèi)，同時(shí)需要包括一些其他指標(biāo)。基于供應(yīng)鏈資金管理評(píng)價(jià)體系的預(yù)期作用，所以指標(biāo)選取方面需要包含三個(gè)方面的內(nèi)容，一是企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程評(píng)價(jià)，二是供應(yīng)鏈上下節(jié)點(diǎn)間關(guān)系，三是供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程是指以供應(yīng)鏈所包含的業(yè)務(wù)為視角，分析資金在業(yè)務(wù)流程中的管理效果，一般包括產(chǎn)銷率指標(biāo)、產(chǎn)需率指標(biāo)、產(chǎn)品生產(chǎn)周期指標(biāo)、供應(yīng)鏈總運(yùn)營成本指標(biāo)4個(gè)方面。二是供應(yīng)鏈上下節(jié)點(diǎn)間關(guān)系評(píng)價(jià)，主要考察供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間的合作情況及協(xié)調(diào)能力，包括準(zhǔn)時(shí)交貨率指標(biāo)、成本利潤率指標(biāo)、售后服務(wù)滿意率、質(zhì)量合格率指標(biāo)等4個(gè)方面。三是供應(yīng)鏈整體經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，是指對(duì)資金在整條供應(yīng)鏈中運(yùn)行所產(chǎn)生的整體收益進(jìn)行評(píng)價(jià)，這也是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資金管理效果的最直觀的評(píng)價(jià)，包括銷售利潤率指標(biāo)、可比產(chǎn)品成本降低率指標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、總產(chǎn)值增長(zhǎng)率指標(biāo)、利潤增長(zhǎng)率指標(biāo)6個(gè)方面。

（三）資金管理評(píng)價(jià)體系的最終構(gòu)建

篇6

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；績(jī)效；優(yōu)化

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)其對(duì)于公司績(jī)效有著極大的影響，如何在不同的供應(yīng)鏈管理中執(zhí)行相關(guān)的管理策略以達(dá)到較高的企業(yè)效能是值得深入探討的課題。供應(yīng)鏈管理的目的是通過對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績(jī)效，從而增強(qiáng)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。因此企業(yè)不能片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化，而應(yīng)該從總成本的角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果。

一、供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain management, SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數(shù)量生產(chǎn)并在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)，其目的就是在一個(gè)令顧客滿意的服務(wù)水平下使得整體系統(tǒng)成本最小化。依據(jù)此定義，供應(yīng)鏈包含了從生產(chǎn)至最終產(chǎn)品的運(yùn)送與服務(wù)，成員包括了從最初的供應(yīng)商到最終的顧客的所有成員。

供應(yīng)鏈管理將企業(yè)內(nèi)部和外部、上游供應(yīng)商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應(yīng)鏈的環(huán)環(huán)相扣而達(dá)到相互的整合，使企業(yè)、供應(yīng)商和客戶間結(jié)合成了一個(gè)無形但有效率的渠道，再經(jīng)過一系列有效的規(guī)劃與管理，企業(yè)便能有效的控制供應(yīng)商的供應(yīng)流程以達(dá)到時(shí)間上的效率。

供應(yīng)鏈管理能針對(duì)顧客反應(yīng)、市場(chǎng)變化等做出快速反應(yīng)，并在提高客戶滿意度、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應(yīng)鏈管理的概念最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代末，近年來隨著全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理在企業(yè)運(yùn)營中得到普遍應(yīng)用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術(shù)迅速發(fā)展等因素的影響，供應(yīng)鏈管理日益成為業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強(qiáng)化計(jì)劃的內(nèi)容，直至計(jì)劃執(zhí)行的最后一刻。因此供應(yīng)鏈管理能提供進(jìn)一步的有效決策支持信息，使得企業(yè)能夠評(píng)估供應(yīng)鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對(duì)企業(yè)的影響。

二、供應(yīng)鏈管理的重要性

供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優(yōu)異的服務(wù)，并縮短產(chǎn)品生命周期，以適應(yīng)環(huán)境的快速變化。換句話說，供應(yīng)鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動(dòng)的信息傳遞出去，協(xié)調(diào)各組織間的企業(yè)流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產(chǎn)品送到顧客手中。

20世紀(jì)80年代許多公司發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應(yīng)于不同的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。然而，在那之后許多公司盡可能減少實(shí)際生產(chǎn)成本，而有許多進(jìn)行改革的公司發(fā)現(xiàn)，有效的供應(yīng)鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場(chǎng)占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費(fèi)了8620億在供應(yīng)鏈的相關(guān)活動(dòng)上，占美國國民生產(chǎn)總值的10%，1999年全球的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)，市場(chǎng)規(guī)模為38億美元，成長(zhǎng)率為26%，2000年后供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)規(guī)模成長(zhǎng)至54億美元，成長(zhǎng)率約為42，2000年以后的增長(zhǎng)速度更為迅速，從1999年的38億美元發(fā)展到2004年的203億美元。

應(yīng)用供應(yīng)鏈管理會(huì)給企業(yè)帶來非常大的實(shí)際效益，很多企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈策略后，企業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發(fā)現(xiàn)英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應(yīng)鏈管理，使周轉(zhuǎn)天數(shù)由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業(yè)，當(dāng)時(shí)因?yàn)槊媾R東南亞國家低成本、高質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)壓力，于是結(jié)合產(chǎn)業(yè)上下游的廠商，運(yùn)用供應(yīng)鏈整合的方式，縮短了產(chǎn)品上市時(shí)間，從125天減少為30天，每年節(jié)省了125億美元的成本。

產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加速、產(chǎn)品的周期變短、信息技術(shù)帶來的沖擊都說明了供應(yīng)鏈管理的重要性，面對(duì)如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)之間如果不采用快速流程方法，很有可能會(huì)面臨被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。除此之外，全球化、國際化的企業(yè)已成為目前主要的企業(yè)形態(tài)，因?yàn)樵S多的合作關(guān)系都是來自于各個(gè)國家，或是企業(yè)本身有許多海外分支結(jié)構(gòu)，所以需要有效的管理方式來解決時(shí)間上和彈性變動(dòng)上的問題。美國是最早提出供應(yīng)鏈管理的國家，企業(yè)注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發(fā)能力才能促使企業(yè)成長(zhǎng)。無論在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)流通上，都必須結(jié)合各廠商、客戶，形成快速的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，形成應(yīng)付信息時(shí)代的管理方式。

由此可見供應(yīng)鏈管理可為消費(fèi)者、制造商、供應(yīng)商等創(chuàng)造價(jià)值，他會(huì)使消費(fèi)者在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)即使收到貨物；對(duì)制造商而言可以最小化由于產(chǎn)品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關(guān)成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務(wù)水平；他更能提高供應(yīng)商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協(xié)調(diào)一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報(bào)廢，并向制造商提供更高的服務(wù)水平，獲得較高回報(bào)。“供應(yīng)鏈”這三個(gè)字對(duì)企業(yè)而言意味著10%－20%運(yùn)作成本的降低，以及可以幫助企業(yè)形成無法復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。

越來越多的企業(yè)重視供應(yīng)鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對(duì)供應(yīng)鏈管理的支出逐年增長(zhǎng)，從2000年以后企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發(fā)展現(xiàn)狀的原因一方面是因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理提供了有力的通信和優(yōu)化工具，另一方面很多大型企業(yè)、知名公司在企業(yè)實(shí)踐中證實(shí)了供應(yīng)鏈管理的價(jià)值，因而造成了其他公司競(jìng)相追隨的發(fā)展形勢(shì)。尤其在目前國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展氛圍中，游戲規(guī)則的改變，更日益強(qiáng)化了供應(yīng)鏈管理的重要性。

三、供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)來講，是一種價(jià)值創(chuàng)造的手段。供應(yīng)鏈管理的目的是要使整個(gè)供需體系產(chǎn)生最大的價(jià)值。供應(yīng)鏈的價(jià)值與贏利能力緊密相關(guān)，贏利越高，表明供應(yīng)鏈管理也就越成功。事實(shí)上，供應(yīng)鏈中所有的信息、商品和資金的流動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生成本，因此，對(duì)這些流動(dòng)元素的有效管理是供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理本質(zhì)上就是通過對(duì)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價(jià)值。?2?

供應(yīng)鏈管理與企業(yè)主要業(yè)務(wù)密切相關(guān)，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)并創(chuàng)造價(jià)值。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，對(duì)于從未實(shí)施過供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，如果實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以帶來大約20%的成本節(jié)約，例如節(jié)約物流運(yùn)輸成本、生產(chǎn)成本、采購成本等。在節(jié)約成本的同時(shí)，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)為公司帶來了各種各樣的經(jīng)濟(jì)利益，一方面這些利益包括傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個(gè)公司的范圍內(nèi)提高效率和節(jié)約成本。供應(yīng)鏈管理的正確實(shí)施更是要貫穿于整個(gè)公司的戰(zhàn)略活動(dòng)，范圍從產(chǎn)品的銷售和設(shè)計(jì)部門到收款部門。而供應(yīng)鏈管理的成功基礎(chǔ)在于必須在公司之間實(shí)施供應(yīng)鏈管理，因?yàn)閮?yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈需要各公司之間的信息共享和協(xié)作。

優(yōu)化供應(yīng)鏈的手段是多種多樣的，為達(dá)到主要的營運(yùn)目標(biāo)，應(yīng)積極采取措施，以保證供應(yīng)鏈管理發(fā)揮應(yīng)有的重要作用。

1、 有效降低企業(yè)運(yùn)營成本

傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下基本的經(jīng)營模式是價(jià)格的產(chǎn)生依成本和利潤而定，成本不變，價(jià)格可變，商品制造商和供應(yīng)商在確定利潤和價(jià)格方面具有優(yōu)勢(shì)。但就目前正在高度發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)而言，情況則完全不同，相應(yīng)的經(jīng)營模式也有所變化?，F(xiàn)在的價(jià)格是由市場(chǎng)來決定，由消費(fèi)者來決定，而不是由商品制造商和供應(yīng)商來定，但是在企業(yè)運(yùn)營的過程中成本是可控制的，利潤的產(chǎn)生來源于價(jià)格和成本的差價(jià)，因此企業(yè)想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價(jià)格。企業(yè)想降低成本可通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)、原材料環(huán)節(jié)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)等加以控制。例如對(duì)生產(chǎn)容量的優(yōu)化利用，或者選擇直接向客戶發(fā)貨的方式，直接國際運(yùn)輸成本等。企業(yè)更可以通過提高生產(chǎn)率和改進(jìn)采購、訂單履行、應(yīng)收和應(yīng)付帳戶、意外管理等重組關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，來獲得可持續(xù)性的成本節(jié)約。

2、 適當(dāng)并適時(shí)減少資金投入

企業(yè)運(yùn)營應(yīng)盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業(yè)如果能夠根據(jù)市場(chǎng)需求快速生產(chǎn)，合理銷售，具有很低的存貨，對(duì)于企業(yè)來講能夠使銷售策略穩(wěn)定，保持較好的品牌形象，使企業(yè)獲得長(zhǎng)久的收益。如果企業(yè)通過大量庫存的方式來滿足市場(chǎng)需求，不僅占用了大量的企業(yè)運(yùn)營資金，還會(huì)使企業(yè)承擔(dān)一定的市場(chǎng)銷售風(fēng)險(xiǎn)，也許大量的庫存會(huì)帶來商品的滯銷。一旦出現(xiàn)商品的滯銷，勢(shì)必會(huì)使企業(yè)蒙受銷售業(yè)績(jī)的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應(yīng)的措施，比如盡量使工廠網(wǎng)絡(luò)合理化，綜合從定單到現(xiàn)金的時(shí)間以改善物流績(jī)效等。

3、 合理增加收入

企業(yè)增加收入，可以通過改善計(jì)劃的制定減少庫存短缺，縮短發(fā)貨時(shí)間改善服務(wù)水平等途徑獲得。尤其是通過供應(yīng)鏈管理可以使企業(yè)改善服務(wù)和降低庫存水平這兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)。美國國家半導(dǎo)體公司，在兩年時(shí)間內(nèi)，通過進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，關(guān)閉了全球內(nèi)的六個(gè)倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運(yùn)微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時(shí)間47%，增加了銷售額34%。?3? 企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費(fèi)者需求的時(shí)間，進(jìn)而提升有效的提升與改進(jìn)服務(wù)水平，通過時(shí)間管理的變化，快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，可以獲得多方收益。據(jù)有研究表明，實(shí)施供應(yīng)鏈管理后企業(yè)內(nèi)部總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%，相應(yīng)的這種類型的企業(yè)生產(chǎn)率提高超過10%，對(duì)一般企業(yè)而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對(duì)于績(jī)效良好的大型企業(yè)其資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績(jī)提高15－20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績(jī)效良好的大型企業(yè)的庫存降低15%，在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40－65天的優(yōu)勢(shì)。

全球經(jīng)濟(jì)一體化的腳步，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，也加速了供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產(chǎn)品送交顧客手上。尤其對(duì)于一個(gè)囊括了原材料、零部件和設(shè)備的采購，產(chǎn)品的制造與裝配、包裝與暫存，產(chǎn)品的運(yùn)輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的多重業(yè)務(wù)和關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)提升整體競(jìng)爭(zhēng)力的作用是不言而喻的。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明企業(yè)在供應(yīng)鏈領(lǐng)域具有比較優(yōu)勢(shì)，那么依據(jù)它們所處的行業(yè)不同，它們的市值會(huì)高于行業(yè)平均水平7％－26％。供應(yīng)鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務(wù)和信息來為用戶及股東提供價(jià)值，并且能夠出色的管理從原材料供應(yīng)商到最終用戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的全部業(yè)務(wù)流程。隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈管理之間的競(jìng)爭(zhēng)，完善與反映迅速的企業(yè)供應(yīng)鏈體系將是決定企業(yè)未來命運(yùn)的主導(dǎo)因素。

通過供應(yīng)鏈管理整合，可以把許多企業(yè)的生產(chǎn)力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節(jié)省存貨倉儲(chǔ)成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進(jìn)而提高銷售量，同時(shí)可分散資產(chǎn)的擁有風(fēng)險(xiǎn)和降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，使合作伙伴取得核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。這些種種利益都促使供應(yīng)鏈管理在企業(yè)間形成一股強(qiáng)大的旋風(fēng)。而我們都了解無論是營利或非營利企業(yè)都非常重視績(jī)效，一個(gè)或一組績(jī)效體系就是用來說明一個(gè)系統(tǒng)的效率，因此供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)帶來的績(jī)效影響是評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)。

國際著名的企業(yè)如聯(lián)想、IBM、戴爾（Dell）等在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中取得的巨大成績(jī)，有力地證明了供應(yīng)鏈管理是目前全球經(jīng)濟(jì)一體化形式下，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。隨著供應(yīng)鏈管理的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈管理將越來越顯現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響作用。有效的供應(yīng)鏈管理除了會(huì)給企業(yè)帶來效率與效能上的變化之外，還會(huì)因此形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)對(duì)客戶服務(wù)的反應(yīng)速度，有效提升客戶滿意度，增強(qiáng)企業(yè)識(shí)別市場(chǎng)需求變化的能力，以及應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的敏感度等。因此，積極優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，使企業(yè)不斷完善和發(fā)展，最終能有效提高企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)能力。

作者單位：北京物資學(xué)院

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【關(guān)鍵詞】 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 供應(yīng)鏈管理優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡(jiǎn)稱SCM）：是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的前提下，為使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小，把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，從而進(jìn)行產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理方式，它連接了“原料開采-各級(jí)制造商-批發(fā)商-零售商-最終用戶”這一價(jià)值鏈中的所有組織，協(xié)同作業(yè)（指計(jì)劃-產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)-采購-制造加工-合成裝配-運(yùn)輸-倉儲(chǔ)-分銷-客戶支持等一系列價(jià)值活動(dòng)的協(xié)作）。

1. 供應(yīng)鏈管理的必要性

傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營中，供銷之間是敵對(duì)的，互不相干的，整個(gè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性也很差。不但企業(yè)和供應(yīng)商之間的計(jì)劃不一致，企業(yè)內(nèi)部各部門也都只顧安排自己的活動(dòng)，部門利益優(yōu)于整體利益。在這個(gè)竟?fàn)幖ち业臅r(shí)代，這樣的企業(yè)很容易被淘汰出局。

供應(yīng)鏈管理恰好彌補(bǔ)了傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營中的不足，它把從原料，生產(chǎn)到銷售等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都組織起來，并將各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，讓生產(chǎn)資料以最快的速度，經(jīng)各環(huán)節(jié)變成增值產(chǎn)品，最后到達(dá)消費(fèi)者手中。

從成本角度來看，供應(yīng)鏈管理沒有將控制成本局限在企業(yè)內(nèi)部，而是運(yùn)作的各環(huán)節(jié)來優(yōu)化企業(yè)管理；從存貨管理及貨物流的角度來看，供應(yīng)鏈成員協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)，加快貨物流動(dòng)將貨物儲(chǔ)存量降到最低；從風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃角度來看，供應(yīng)鏈成員面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)共同商討計(jì)劃，無論金融危機(jī)還是經(jīng)濟(jì)低潮都會(huì)由供應(yīng)鏈成員供同那個(gè)承擔(dān)?？梢?，供應(yīng)鏈管理不但使企業(yè)降低成本，減少了社會(huì)庫存，還使社會(huì)資源的到了優(yōu)化配置。更重要的是，它實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售等環(huán)節(jié)的有效連接，供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具有活力，更能給供應(yīng)鏈各成員帶來實(shí)質(zhì)性的好處，更能讓企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題及國內(nèi)現(xiàn)狀

優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性，但并不能盲目的其運(yùn)用到企業(yè)中，實(shí)施供應(yīng)鏈管理必須注意以下幾方面問題：首先配送和庫存問題，在供應(yīng)鏈管理中配送環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵，采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略還是經(jīng)典配送戰(zhàn)略？轉(zhuǎn)運(yùn)過程中需要多少個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)？這些都要因企業(yè)而定，不能盲目跟從。為了最小化庫存訂購和保管成本，終端渠道要對(duì)需求做好預(yù)測(cè)。其次供應(yīng)鏈的集成及戰(zhàn)略伙伴，供應(yīng)鏈集成的關(guān)鍵是信息共享與作業(yè)計(jì)劃，顯然，共享哪些信息，如何共享，如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與作業(yè)，實(shí)施什么層次的集成，實(shí)施哪些類型的伙伴關(guān)系，便成了供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。再次產(chǎn)品設(shè)計(jì)及信息決策，在供應(yīng)鏈管理中有效的產(chǎn)品設(shè)計(jì)可以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，那么產(chǎn)品設(shè)計(jì)的更新以及新產(chǎn)品的開發(fā)等就變得至關(guān)重要了，供應(yīng)鏈管理的基本問題是傳遞什么樣的數(shù)據(jù)，如何分析和利用數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡(luò)影響，電子商務(wù)的作用是什么？所以信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素，也成為企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要工具。最后顧客價(jià)值的衡量，衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)，對(duì)顧客的貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)是顧客價(jià)值，它是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物，服務(wù)以及無形的影響來衡量的。

在我國供應(yīng)鏈理論引入的時(shí)間不長(zhǎng)，研究和實(shí)踐都處于起步階段。特別在制造業(yè)中，SCM雖然已經(jīng)得到管理者們的廣泛關(guān)注和大力支持，但是對(duì)它的根本認(rèn)識(shí)卻很不足，由于SCM和物流管理之間存在著密切的關(guān)系，以至于很多人簡(jiǎn)單的從物流管理的角度去看待供應(yīng)鏈管理。

但值得高興的事大家對(duì)供應(yīng)鏈管理都有了認(rèn)可和初步的探索，盡管付諸實(shí)施還要面臨很多阻礙，但我們相信供應(yīng)鏈管理在中國會(huì)有有個(gè)光明的未來。

3. 供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化

以往企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的關(guān)注只局限在供應(yīng)商和制造商上，而忽略了其它環(huán)節(jié)，更少考慮供應(yīng)鏈該管理的戰(zhàn)略性。實(shí)際上要想讓一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈能良好的運(yùn)作，并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生效益，必須提高供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)，加快推廣現(xiàn)代信息技術(shù)，借鑒優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，深入研究自己的供應(yīng)鏈，優(yōu)化每一個(gè)環(huán)節(jié)，然后將各節(jié)點(diǎn)進(jìn)行整合，建立一套適合本企業(yè)的供應(yīng)鏈管理方案。

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理就是一個(gè)很好的例子，它成功的關(guān)鍵在于有一整套先進(jìn)高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪優(yōu)秀的物流配送系統(tǒng)，暢通便利的運(yùn)輸系統(tǒng)和“統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一發(fā)送”的管理方式使得庫存周轉(zhuǎn)率提高和存貨成本降低。目前，沃爾瑪88%的商品都是由配送中心發(fā)貨的，而其對(duì)手最高只能達(dá)到50%的水平。與其行業(yè)水平相比，銷售成本降低了2%左右。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟思想也為企業(yè)節(jié)省了大量的銷售成本。

當(dāng)然每個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈不同，它們的管理方法也不盡相同，沃爾瑪從產(chǎn)銷聯(lián)盟的角度出發(fā)；豐田，耐克從網(wǎng)鏈的角度出發(fā)，而利豐的供應(yīng)鏈管理優(yōu)化則基于供應(yīng)商的整合。無論企業(yè)多么的大相徑庭，但供應(yīng)鏈管理優(yōu)化上有一個(gè)共通點(diǎn)，即：看，想，做。先要有一雙銳利的眼睛，看市場(chǎng)到底需要什么東西，其次要有一個(gè)聰明的大腦根據(jù)需要制定出適合企業(yè)的供應(yīng)鏈規(guī)劃，最后要有敏捷的四肢，能夠很快的對(duì)規(guī)劃做出反應(yīng)，也就是執(zhí)行。

結(jié)論

縱觀整個(gè)世界技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，跨國經(jīng)營越來越普遍。優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理不但可以為企業(yè)帶來巨大利益還能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)內(nèi)部，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理以顧客需求帶動(dòng)生產(chǎn)，使物流過程中的庫存積壓，延期交貨，庫存與運(yùn)輸?shù)牟豢煽仫L(fēng)險(xiǎn)大大降低，為企業(yè)增加收益。在企業(yè)外部，通過供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理，準(zhǔn)確及時(shí)的獲得信息，迅速溝通，并共享資源，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在信息化的今天，供應(yīng)鏈的探究是沒有終點(diǎn)的，不能因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目見到效果而止步不前。優(yōu)質(zhì)高效的供應(yīng)鏈管理要能隨著市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求的變化而變化，高效的供應(yīng)鏈不等于一直優(yōu)秀，一成不變只會(huì)導(dǎo)致快速落伍。因此企業(yè)需要持續(xù)探究供應(yīng)鏈管理，不斷診斷，優(yōu)化供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，只有這樣，供應(yīng)鏈管理才能在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才會(huì)立于不敗之地。

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【關(guān)鍵詞】 電子商務(wù); 供應(yīng)鏈管理; 蘇寧易購

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2014）36-0122-05

一、引言

21世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化和一體化高速發(fā)展的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷成熟及其廣泛的應(yīng)用，使得電子商務(wù)這一新的商業(yè)活動(dòng)模式應(yīng)運(yùn)而生，引起了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的巨變。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從企業(yè)與企業(yè)之間內(nèi)部資源和優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)、外部資源和優(yōu)勢(shì)的全面競(jìng)爭(zhēng)，以滿足生產(chǎn)為主導(dǎo)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理所具有的橫向集成特性難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新形勢(shì)。作為時(shí)展的產(chǎn)物，新一代的供應(yīng)鏈管理不僅有效地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各部門之間信息技術(shù)以及各種資源的傳遞和共享，而且有利于本企業(yè)與其他企業(yè)之間各種資源與利益的共享，作為企業(yè)內(nèi)部不同部門之間以及企業(yè)與外部之間溝通的方式，在企業(yè)的運(yùn)行和管理過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。基于計(jì)算和信息交流來實(shí)現(xiàn)前端和后端業(yè)務(wù)流程的電子商務(wù)技術(shù)已經(jīng)成為推動(dòng)這種新一代供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展的重要力量，也是供應(yīng)鏈管理在未來的改革中不可替代的關(guān)鍵因素。電子商務(wù)這一大的環(huán)境是企業(yè)推行供應(yīng)鏈管理以及改革的過程中必然要面臨的，也是無法逃避的。因此如何對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行適當(dāng)?shù)母母锖蛢?yōu)化以適應(yīng)現(xiàn)代電子商務(wù)的大環(huán)境，建立并進(jìn)一步完善企業(yè)供應(yīng)鏈管理的平臺(tái)，是提高和擴(kuò)大現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是判斷企業(yè)是否能在激烈的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)，立于不敗之地的重要標(biāo)準(zhǔn)?；陔娮由虅?wù)的供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展方向，也代表著現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展變化的潮流和趨勢(shì)，同時(shí)也是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中不斷提高績(jī)效，塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的源泉。

二、企業(yè)的供應(yīng)鏈管理

（一）供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）是20世紀(jì)90年代以來研究和實(shí)踐的重要管理模式，指為使供應(yīng)鏈的總成本達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)包括工作流、實(shí)物流、資金流和信息流等進(jìn)行一系列的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)及過程。其目標(biāo)在于將客戶所需要的正確的產(chǎn)品（Right Product）在正確的時(shí)間（Right Time）按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）以及正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place）。供應(yīng)鏈管理的范圍包括從最初的原材料直到最終將產(chǎn)品送到客戶手中的整個(gè)過程。

（二）企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式的變遷

1.傳統(tǒng)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式

傳統(tǒng)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理只是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的橫向管理的簡(jiǎn)單集成，這種供應(yīng)鏈管理將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應(yīng)商作為劃分供應(yīng)鏈管理過程的五個(gè)節(jié)點(diǎn)，以此將整個(gè)供應(yīng)鏈管理的過程聯(lián)系起來（如圖1所示）。這種供應(yīng)鏈管理存在很大的缺陷，管理過程只重視供應(yīng)鏈內(nèi)部聯(lián)系，且靈活性差，僅限于點(diǎn)到點(diǎn)的簡(jiǎn)單集成。在其中任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)的功能出現(xiàn)無序或延遲對(duì)接時(shí)，都會(huì)影響其他節(jié)點(diǎn)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的各項(xiàng)活動(dòng)，進(jìn)而影響整個(gè)供應(yīng)鏈管理過程的價(jià)值增值活動(dòng)。其弊端主要體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力遲鈍，供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間缺乏信任感，如果供應(yīng)鏈的每一個(gè)階段只追求各自目標(biāo)最優(yōu)化，會(huì)造成整個(gè)供應(yīng)鏈的失調(diào)，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息不能及時(shí)共享，每個(gè)企業(yè)的運(yùn)營策略只能根據(jù)各自內(nèi)部的信息進(jìn)行預(yù)測(cè)及制定，這就造成了供應(yīng)鏈“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生，將對(duì)供應(yīng)鏈的整體效益產(chǎn)生重大的負(fù)面影響。

2.電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅速發(fā)展使電子商務(wù)帶給人類一次史無前例的產(chǎn)業(yè)革命，引領(lǐng)人們進(jìn)入了信息社會(huì)。電子商務(wù)（Electronic Commerce，簡(jiǎn)稱EC）是指利用一切電子工具包括多媒體、網(wǎng)絡(luò)、通訊、信息技術(shù)等從事的商務(wù)活動(dòng)。近年來，電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)、無線電頻率掃描技術(shù)以及條碼技術(shù)等的應(yīng)用，延伸了信息共享的廣度、深度，提高了信息在傳遞中的準(zhǔn)確率，保證了信息能夠及時(shí)有效的傳遞，實(shí)現(xiàn)了信息對(duì)庫存的替代，對(duì)推動(dòng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展起到了重要作用?；陔娮由虅?wù)供應(yīng)鏈管理以客戶需求為導(dǎo)向（如圖2所示）產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)、設(shè)計(jì)、外購和外協(xié)、制造銷售等都改變了傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的單純橫向集成的特點(diǎn)，它不再局限于企業(yè)內(nèi)部，更加注重企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與客戶之間的信息溝通，建立了一種跨企業(yè)的全面協(xié)作，涵蓋了從銷售到儲(chǔ)運(yùn)再到客戶服務(wù)等的全過程。

（三）電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)

作為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的產(chǎn)物，電子商務(wù)能夠幫助企業(yè)在決策和組織間的運(yùn)營管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供應(yīng)鏈管理中提供了以下信息：市場(chǎng)需要什么產(chǎn)品，倉庫能夠提供什么樣的產(chǎn)品，什么樣的產(chǎn)品正在生產(chǎn)的過程中，什么產(chǎn)品正在進(jìn)入市場(chǎng)或退出市場(chǎng)（Lancioni，2000）。因此，電子商務(wù)對(duì)供應(yīng)鏈的作用主要體現(xiàn)在以下方面：動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的系統(tǒng)化管理、生產(chǎn)兩端的資源優(yōu)化管理、不確定性需求的信息共享管理以及生產(chǎn)的敏捷化管理（藍(lán)伯雄，2000）。

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)的有機(jī)結(jié)合。它以客戶為中心，綜合整個(gè)供應(yīng)鏈的全過程，充分利用企業(yè)外部資源，加強(qiáng)企業(yè)間的合作，實(shí)現(xiàn)快速敏捷的反應(yīng)能力，并極大地降低庫存水平，使成本最小化達(dá)到最優(yōu)，具有相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)：

1.有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶“雙贏”的目標(biāo)

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理不僅有利于企業(yè)維持與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，而且有利于企業(yè)發(fā)展新的客戶，開拓新的業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。這種供應(yīng)鏈管理模式使得供應(yīng)鏈管理過程中各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)與客戶之間能夠進(jìn)行直接的溝通與聯(lián)系，以開放的對(duì)話平臺(tái)為介質(zhì)，與客戶進(jìn)行直接的對(duì)話，從而直接了解客戶的需求，為客戶提供更加便捷、成本更低的商業(yè)運(yùn)作模式，留住了現(xiàn)有的客戶群，同時(shí)也吸引了新的客戶的加入，帶來了新的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與客戶“雙贏”的目標(biāo)。

2.有利于保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)以及可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的整體運(yùn)營績(jī)效

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理有利于實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的企業(yè)對(duì)客戶需要的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化、電子化的管理，還有利于所有企業(yè)資源和全球市場(chǎng)在整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)的共享，縮短供應(yīng)循環(huán)、內(nèi)部交流以及應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的時(shí)間，減少流通環(huán)節(jié)，降低成本，提高運(yùn)營績(jī)效，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)所有企業(yè)最大化的價(jià)值增值。

3.有利于有價(jià)值的信息在供應(yīng)鏈內(nèi)各個(gè)企業(yè)之間的共享，促進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)信息流的改善

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理涉及信息流、物流和資金流。企業(yè)可以在電子商務(wù)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)部分或全部的供應(yīng)鏈交易，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)交流，及時(shí)了解客戶需求及供應(yīng)商供貨情況，信息在供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的傳遞從單純的橫向傳遞發(fā)展成網(wǎng)狀傳遞。供應(yīng)鏈的下游成員可以通過互聯(lián)網(wǎng)了解供應(yīng)鏈上游成員的庫存信息和生產(chǎn)能力，上游成員可以了解下游成員的需求和庫存情況，及時(shí)制定購銷計(jì)劃，使商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中各個(gè)環(huán)節(jié)更加協(xié)調(diào)一致。

三、電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題

（一）電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理在我國的應(yīng)用現(xiàn)狀

中國自2001年加入WTO后，就面臨國際市場(chǎng)上迅速增加的競(jìng)爭(zhēng)壓力，由于電子商務(wù)對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈具有積極的作用，因此基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈的構(gòu)建和發(fā)展能夠增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為了應(yīng)對(duì)激烈的國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，國內(nèi)企業(yè)開始關(guān)注和重視電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理，并在實(shí)踐中加以運(yùn)用。據(jù)第一份對(duì)我國企業(yè)2003―2010年電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的調(diào)查統(tǒng)計(jì)資料顯示，該期間企業(yè)在電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理上的平均年投入金額增加幅度達(dá)到8.7%，直到2010年底，我國電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理覆蓋的比例達(dá)到了47.3%，與此同時(shí)，企業(yè)的投入產(chǎn)出比例不斷地提高。

近年來，越來越多的學(xué)者產(chǎn)生了對(duì)電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的研究，但從整體的研究成果來看，理論界對(duì)相關(guān)研究和應(yīng)用的探討才剛剛起步，由于供應(yīng)鏈引入我國的時(shí)間還很短，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的各個(gè)方面條件和基礎(chǔ)都比較薄弱，因此很多企業(yè)都沒有奠定好實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)，國內(nèi)實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理典型的成功案例也寥寥無幾，基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展仍然存在許多問題。本文以蘇寧云商股份有限公司的蘇寧易購為例，分析其如何利用供應(yīng)鏈管理來增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中存在的問題

1.我國大部分企業(yè)還未意識(shí)到電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的重要性，并沒有將其作為戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃，其地位并未得到有效的鞏固，企業(yè)也尚未建立長(zhǎng)期穩(wěn)健的資源投入機(jī)制，以此為基礎(chǔ)的相關(guān)領(lǐng)域的配套設(shè)施和支持系統(tǒng)的構(gòu)建也并未取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，長(zhǎng)期來看，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的成熟還需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。

2.在企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理過程中對(duì)整合企業(yè)內(nèi)部五個(gè)基本流即計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)送和退回等電子商務(wù)信息的力度不夠，相關(guān)的技術(shù)解決方案和手段比較缺乏，使得核心企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了“信息孤島”和信息分享程度低等問題，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢(shì)發(fā)揮失去了基礎(chǔ)和前提。

3.由于資金的缺乏和技術(shù)落后，在電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理過程中很多企業(yè)無法利用先進(jìn)的電子商務(wù)技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行整合和改造以及企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，影響了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值能力，供應(yīng)鏈中核心業(yè)務(wù)流程的價(jià)值增值貢獻(xiàn)率較低，無法真正發(fā)揮電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力增強(qiáng)不明顯。

4.企業(yè)對(duì)于電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中存在于各個(gè)成員之間的八個(gè)核心的供應(yīng)鏈流程之間的關(guān)系及其作用機(jī)制缺乏足夠的了解，使得企業(yè)在應(yīng)用的過程中對(duì)于瞬息萬變的市場(chǎng)需求無法作出快速敏捷的反應(yīng)和應(yīng)對(duì)。

國內(nèi)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域雖然很不成熟，但是蘇寧易購仍然憑借自身獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理架構(gòu)迅速成為電子商務(wù)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，并以其他電商望塵莫及的速度繼續(xù)成長(zhǎng)。本文探析蘇寧易購如何構(gòu)建供應(yīng)鏈管理模式，從而為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力與支持。

四、蘇寧易購的供應(yīng)鏈管理研究

（一）蘇寧易購簡(jiǎn)介

蘇寧易購作為蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司旗下的新一代B2C網(wǎng)上購物平臺(tái)，現(xiàn)已覆蓋日用百貨、傳統(tǒng)家電、3C電器等產(chǎn)品品類。2011年，蘇寧易購?fù)ㄟ^強(qiáng)化實(shí)體店面與虛擬網(wǎng)絡(luò)的同步發(fā)展，不斷提升網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額。蘇寧電器自1999年就開始了長(zhǎng)達(dá)10年的電子商務(wù)研究，2009年蘇寧電器網(wǎng)上商城全新改版升級(jí)為蘇寧易購，此次改版整合了全球頂級(jí)的資源優(yōu)勢(shì)，并攜手IBM聯(lián)手打造新一代系統(tǒng)，建立了一個(gè)集購買、交流、學(xué)習(xí)于一體的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，2010年2月正式對(duì)外上線，旨在成為中國B2C市場(chǎng)最大的網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)。

（二）蘇寧易購的供應(yīng)鏈管理

于2010年2月正式上線的蘇寧易購僅僅用了不到兩年的時(shí)間就輕輕松松將當(dāng)當(dāng)、卓越等在B2C領(lǐng)域耕耘多年的選手甩在身后，其市場(chǎng)占有率達(dá)到3.4%，僅次于淘寶商城和京東商城，黑馬姿態(tài)一覽無余。雖然上市時(shí)間短，但是蘇寧易購的背后有著深厚的積累，蘇寧易購的總經(jīng)理李斌認(rèn)為：“任何模式的電子商務(wù)的本質(zhì)依然是電子化的商務(wù)，因此終究要回歸到零售業(yè)的本質(zhì)――供應(yīng)鏈管理、購物體驗(yàn)、物流倉儲(chǔ)配送和售后服務(wù)保障?！倍@所有的要素都可以在蘇寧易購的供應(yīng)鏈管理中體現(xiàn)出來（如圖3所示）。

蘇寧易購供應(yīng)鏈管理是以客戶為起點(diǎn)和最終服務(wù)對(duì)象的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，從圖3可以看出，蘇寧易購在整個(gè)供應(yīng)鏈中各個(gè)銷售環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)了無縫關(guān)聯(lián)，不僅提高了工作效率，而且節(jié)約了大量的成本。首先，通過電子信息系統(tǒng)進(jìn)行上下游成員信息的全面溝通?？蛻粼谔K寧易購網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)下單后，就會(huì)以客戶需求的形式第一時(shí)間傳到電子信息系統(tǒng)中，蘇寧易購的商品存儲(chǔ)倉庫會(huì)根據(jù)客戶需求調(diào)整庫存量，以免庫存不足或庫存過量，調(diào)整后的商品庫存同樣可以通過電子信息系統(tǒng)傳達(dá)給上游制造商和下游的客戶，便于制造商第一時(shí)間根據(jù)銷售情況和庫存情況調(diào)整產(chǎn)品庫存，也使客戶能夠適時(shí)適量購買。以此類推，供應(yīng)鏈每個(gè)節(jié)點(diǎn)的成員都可以充分了解到其他成員的重要信息，提高了效率，減少了庫存成本，有效地防止“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。其次，電子信息系統(tǒng)會(huì)將客戶訂單需求傳到物流配送系統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)都會(huì)根據(jù)自己下游企業(yè)的需求量進(jìn)行商品、產(chǎn)品及原材料的配送，而每個(gè)環(huán)節(jié)的需求量都是根據(jù)客戶的需求來進(jìn)行計(jì)算。最后，蘇寧易購的實(shí)體店會(huì)為客戶提供購物體驗(yàn)以及售后服務(wù)的工作，這同樣也是蘇寧易購供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)。

（三）蘇寧易購供應(yīng)鏈管理模式的優(yōu)勢(shì)

1.蘇寧易購擁有強(qiáng)大的采購優(yōu)勢(shì)和完善的電子信息系統(tǒng)。

蘇寧電器上千億的采購優(yōu)勢(shì)能為蘇寧易購爭(zhēng)取到更多的優(yōu)惠，與全球上千家知名品牌廠商合作。此外，蘇寧易購目前積極吸引小的零售商進(jìn)駐蘇寧易購的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，使線上銷售更加多元化。電子信息系統(tǒng)方面，蘇寧于2000年下半年，在中國B2C市場(chǎng)才剛剛起步的時(shí)候，其投入3 000萬元的ERP管理系統(tǒng)就正式上線了，近年來，通過與IBM合作，蘇寧的B2B、B2C系統(tǒng)日漸完善。

2.強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)

蘇寧電器積累了20多年的豐富資源：現(xiàn)有覆蓋300多個(gè)城市的94家物流配送中心，正在籌建的有60多個(gè);1 800多家門店;4 000多個(gè)售后服務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)，建有自動(dòng)化分揀配送中心，方便集中配送客戶在不同區(qū)域購買的商品，并有自建的快遞隊(duì)伍，提高了配送的效率。此外蘇寧易購擁有線上線下兩條配送系統(tǒng)（如圖4），完善了其物流配送網(wǎng)絡(luò)。

3.良好的售后服務(wù)和支付系統(tǒng)

蘇寧擁有4 000多家售后服務(wù)可以支撐在全國范圍內(nèi)進(jìn)行售后服務(wù)，網(wǎng)上買的所有商品，都可到蘇寧任何一家門店和網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行售后服務(wù)。短期來看，蘇寧線下門店已經(jīng)成為線上業(yè)務(wù)的“體驗(yàn)店”以及本土化服務(wù)的依托點(diǎn)?？头矫?，在線客服及銷售熱線隨時(shí)可連通，售后服務(wù)電話24小時(shí)在線。蘇寧支付平臺(tái)包括網(wǎng)銀、電話、貨到付款、蘇寧易付寶、財(cái)付通等多種支付方式。其中電話支付為零售行業(yè)首例，無需開通網(wǎng)銀即可在蘇寧易購服務(wù)人員指導(dǎo)下完成付款。

4.蘇寧云商集團(tuán)對(duì)蘇寧易購供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略上的重視

近期，蘇寧云商采取了一系列措施全面促進(jìn)蘇寧易購線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，比如，蘇寧易購線上、線下產(chǎn)品價(jià)格的統(tǒng)一，促進(jìn)線上、線下業(yè)務(wù)的協(xié)作發(fā)展;在保證線上、線下業(yè)務(wù)同時(shí)發(fā)展的前提下，將重點(diǎn)放在線上業(yè)務(wù)的全面發(fā)展;通過一系列的優(yōu)惠條件吸引零售商在蘇寧易購網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上線;利用自身資金充足的優(yōu)勢(shì)與其他電商打價(jià)格戰(zhàn)等。這些措施都意在不斷擴(kuò)大蘇寧易購的供應(yīng)鏈，更加完善其自身供應(yīng)鏈的管理。

五、我國電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的策略

蘇寧易購供應(yīng)鏈管理之所以如此強(qiáng)大，很大的原因在于其積累了20多年的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢(shì)，這是國內(nèi)其他電商望塵莫及的。但是單單靠以前的積累無法在激烈的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，蘇寧易購不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，改善自身供應(yīng)鏈的不足，不斷地完善供應(yīng)鏈管理體制，其很多優(yōu)點(diǎn)都值得其他電商學(xué)習(xí)。但是，蘇寧易購的供應(yīng)鏈也存在前文提到的其他電子商務(wù)供應(yīng)鏈中的一些問題。本文將針對(duì)國內(nèi)電子商務(wù)供應(yīng)鏈存在的普遍問題提出建議。

首先，在實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的過程中，企業(yè)應(yīng)該從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理的長(zhǎng)期目標(biāo)上來審視和關(guān)注電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理，通過將其建設(shè)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，并以此為依據(jù)進(jìn)行相關(guān)部門業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的調(diào)整。對(duì)企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈中的職能分配進(jìn)行重新調(diào)整，在提升對(duì)其支持力度和匹配程度的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作，以獲得長(zhǎng)期有效的發(fā)展。

其次，企業(yè)應(yīng)積極地對(duì)存在于電子商務(wù)供應(yīng)鏈流程上的主要職能領(lǐng)域和活動(dòng)內(nèi)容即計(jì)劃、生產(chǎn)、配送和退回進(jìn)行基于電子信息化的改造和整合，通過協(xié)調(diào)核心企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈流程及其有效運(yùn)轉(zhuǎn)來帶動(dòng)和促進(jìn)供應(yīng)鏈整體范圍內(nèi)的實(shí)施和應(yīng)用，并在此基礎(chǔ)上對(duì)供應(yīng)鏈上每個(gè)節(jié)點(diǎn)及其相互鏈接關(guān)系進(jìn)行重新定義，在更大范圍更高層次上對(duì)供應(yīng)鏈成員之間進(jìn)行整合，促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。

再次，在對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程進(jìn)行整合的基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈中成員之間存在的八個(gè)核心供應(yīng)鏈流程也要根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的情況進(jìn)行有效的整合和細(xì)分，并利用先進(jìn)的電子信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)無縫鏈接和融合，以便對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求快速作出反應(yīng)，整合八個(gè)核心的業(yè)務(wù)流程既能夠使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，也能使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的需求作出及時(shí)準(zhǔn)確的反應(yīng)。

最后，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理在進(jìn)行內(nèi)部整合和整個(gè)供應(yīng)鏈中企業(yè)與企業(yè)之間整合的基礎(chǔ)上要提高核心企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程以及供應(yīng)鏈中成員之間關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值的能力，并在此基礎(chǔ)上，提升供應(yīng)鏈管理過程中內(nèi)部各成員企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，鞏固供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)盟。供應(yīng)鏈聯(lián)盟的鞏固建立在整體優(yōu)勢(shì)提升以及互利共贏的基礎(chǔ)之上，同時(shí)這種先進(jìn)的管理思維和管理技術(shù)客觀上提升了企業(yè)的整體管理水平。

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【關(guān)鍵詞】電子商務(wù)；企業(yè)供應(yīng)鏈；管理對(duì)策

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A文章編號(hào)1006-0278（2015）07-251-01

隨著科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，信息技術(shù)的飛速發(fā)展給企業(yè)管理思想帶來了巨大的變革，電子商務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的各行各業(yè)都產(chǎn)生了巨大的沖擊，它正深刻地影響和改變著傳統(tǒng)企業(yè)的管理思想和經(jīng)營模式，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，供應(yīng)鏈管理應(yīng)運(yùn)而生。

一、企業(yè)基于電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理存在的問題

1.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中缺乏從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度來審視和關(guān)注，也尚未確定為企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，其地位尚未得到有效的鞏固，長(zhǎng)效持久穩(wěn)健的資源投入機(jī)制尚未建立起來，以此為基礎(chǔ)的其他相關(guān)領(lǐng)域的匹配和支持系統(tǒng)的改造也沒有相應(yīng)地取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

2.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中對(duì)企業(yè)內(nèi)部五個(gè)基本流程即計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)和退回等的電子商務(wù)信息化整合力度不夠，缺乏必要的信息技術(shù)解決方案和有效手段，造成核心企業(yè)內(nèi)部信息孤島增多和信息共享的程度較低、成本較高，同時(shí)也使得整個(gè)供應(yīng)鏈的管理失去了前提和基礎(chǔ)。據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部五個(gè)流程的信息化改造和整合的調(diào)查顯示，相當(dāng)一大部分企業(yè)約占被調(diào)查總數(shù)的67.3%的比例回答對(duì)于這五個(gè)基本流程在信息化背景下缺乏足夠的融合思路和方案，使得五個(gè)流程中平均約有32.3%的環(huán)節(jié)被不自覺的舍棄到了信息化改造之外，這使得由傳統(tǒng)管理方式向電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理方式的轉(zhuǎn)移中造成了超過1/5的環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在信息孤島現(xiàn)象，信息綜合利用率不超過37.5%。

3.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中由于對(duì)于供應(yīng)鏈成員之間存在的供應(yīng)鏈流程的關(guān)系及其相互作用機(jī)制缺乏足夠的了解，使得在利用電子商務(wù)信息技術(shù)進(jìn)行整合的過程中成本過高，并且其對(duì)于快速變化的市場(chǎng)需求明顯缺乏敏捷快速的反應(yīng)和應(yīng)對(duì)能力。

4.企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中利用電子商務(wù)信息技術(shù)進(jìn)行整合和改造后的業(yè)務(wù)流程其價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值能力不強(qiáng)，特別是關(guān)鍵核心業(yè)務(wù)流程的價(jià)值提升的貢獻(xiàn)率較低，難以真正發(fā)揮電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)和明顯增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

二、基于電子商務(wù)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理的建議

根據(jù)供應(yīng)鏈管理基本內(nèi)涵及其對(duì)于電子商務(wù)信息化背景條件下企業(yè)管理的作用意義和要求的概述，在分析了目前遼寧企業(yè)基于電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理實(shí)踐存在問題的基礎(chǔ)上，結(jié)合電子商務(wù)和供應(yīng)鏈管理的相關(guān)知識(shí)理論特別是對(duì)大量企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理案例的研究，對(duì)新時(shí)期遼寧企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理提出如下對(duì)策。

1.企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理長(zhǎng)期目標(biāo)上來審視和關(guān)注電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理，并將其建設(shè)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，然后以此為依據(jù)進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)流程和部門組織架構(gòu)的調(diào)整以重新定義企業(yè)的職能分配和權(quán)責(zé)利關(guān)系，在提升其支持力度和匹配程度的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)作的協(xié)調(diào)。

2.企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該以企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程基于電子信息化的改造和整合為基礎(chǔ)，通過核心企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程和機(jī)制的理順和有效運(yùn)轉(zhuǎn)來帶動(dòng)和促進(jìn)供應(yīng)鏈整體范圍內(nèi)的實(shí)施和應(yīng)用。存在于企業(yè)內(nèi)部的四個(gè)基本流程即計(jì)劃、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)和退回，包括了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的主要職能領(lǐng)域和活動(dòng)內(nèi)容，它們是進(jìn)行電子商務(wù)信息化改造和整合的重點(diǎn)，為此需要打破傳統(tǒng)的按照職能分工為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)劃分，根據(jù)信息化下業(yè)務(wù)職能快速銜接和融合的需要來重新定義業(yè)務(wù)開展環(huán)節(jié)的每個(gè)節(jié)點(diǎn)及其相互鏈接關(guān)系，這是更大范圍更高層次的供應(yīng)鏈成員之間進(jìn)行有效整合和溝通的前提和基礎(chǔ)。

3.企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程整合的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)鏈成員和整體范圍內(nèi)存在的供應(yīng)鏈流程，根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行有效地解析和細(xì)分，并利用電子商務(wù)信息技術(shù)進(jìn)行無縫的鏈接和融合，以實(shí)現(xiàn)對(duì)于不斷變化的市場(chǎng)需求給予快速敏捷低成本的反應(yīng)。

4.企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該基于上述兩個(gè)整合的基礎(chǔ)上提高核心企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程和供應(yīng)鏈成員之間關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值能力，并以此為基礎(chǔ)帶來供應(yīng)鏈成員企業(yè)整體的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的提升和供應(yīng)鏈聯(lián)盟關(guān)系的鞏固發(fā)展。

總之，電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的趨勢(shì)越來越明顯，特別是在當(dāng)下全球金融危機(jī)把世界經(jīng)濟(jì)帶入困境的時(shí)候，遼寧應(yīng)用電子商務(wù)的企業(yè)其應(yīng)對(duì)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力明顯高于未應(yīng)用的企業(yè)。電子商務(wù)可以更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈的集成，通過這種整體供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效，真正提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳法杰，李志剛.電子商務(wù)與企業(yè)供應(yīng)鏈管理[J].現(xiàn)代企業(yè)，2011（12）.

篇10

【摘要】供應(yīng)鏈的出現(xiàn),使商業(yè)世界發(fā)生了巨大的變化,其中包括:企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系不再是彼此孤立的點(diǎn),而是一條條線組成的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu);供應(yīng)鏈的出現(xiàn),也讓我們必須對(duì)客戶關(guān)系管理這個(gè)概念做出全新的理解和詮釋。本文以傳統(tǒng)意義上的客戶關(guān)系管理的局限性為切入點(diǎn),并結(jié)合供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容,闡述客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整合的必要性,以及整合的整個(gè)過程。

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理客戶關(guān)系管理整合

一、從CRM的發(fā)展過程看CRM的局限性

CRM起源于美國20世紀(jì)80年代初提出的“接觸管理”(contractmanagement,CM),即專門收集整理客戶與公司聯(lián)系的信息。90年代初演變成包括電話服務(wù)中心與客戶資料分析的客戶服務(wù)(customercare)。此后一些公司又逐漸研發(fā)了銷售自動(dòng)化系統(tǒng)(salesforceautomation,SFA)、客戶服務(wù)系統(tǒng)(customerservice&support,CSS)以及銷售現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等典型應(yīng)用,并在此基礎(chǔ)上逐步集成計(jì)算機(jī)電話集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技術(shù)。從CRM系統(tǒng)的形成過程由此可以看出,最初CRM只關(guān)注核心企業(yè)全面外部關(guān)系,此后由于企業(yè)認(rèn)識(shí)的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡(jiǎn)單地理解為產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶。然而隨著供應(yīng)鏈的出現(xiàn),供應(yīng)商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業(yè)的“價(jià)值鏈”之中,核心企業(yè)不僅要處理來自最終用戶的信息,更要分析來自供應(yīng)商、合作伙伴的信息,這些信息無時(shí)無刻不在影響企業(yè)的行為和最終成效。

由此可見,傳統(tǒng)的CRM(見圖1)在提高企業(yè)收益,提高所在供應(yīng)鏈的效率方面,已經(jīng)顯得力不從心,那么如何來克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個(gè)管理上的偉大成就應(yīng)用到供應(yīng)鏈上呢?這就需要對(duì)CRM進(jìn)行改進(jìn),把服務(wù)對(duì)象由最終消費(fèi)者進(jìn)行向前的延伸,結(jié)合供應(yīng)鏈管理,進(jìn)一步拓展CRM的概念。

圖1傳統(tǒng)的CRM流程簡(jiǎn)圖

二、CRM與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整合的必要性

供應(yīng)鏈與客戶關(guān)系管理的結(jié)合,使供應(yīng)鏈管理思想由以前的“推式”轉(zhuǎn)為以客戶需求為原動(dòng)力的“拉式”供應(yīng)鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)緊密合作,有效益地為顧客創(chuàng)造更多附加價(jià)值;對(duì)從原材料供應(yīng)商、中間生產(chǎn)過程到銷售網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào);對(duì)企業(yè)實(shí)體、信息及資金的雙向流動(dòng)進(jìn)行管理;強(qiáng)調(diào)速度及集成,并提高供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的即時(shí)信息可見度,以提高效率。

同時(shí)兩者的結(jié)合實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間相互信任,保證信息高質(zhì)量、高安全性、高可靠性使各企業(yè)同步協(xié)調(diào)高效率地為顧客提供具有成本優(yōu)勢(shì)、差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù),滿足了顧客個(gè)性化。SCM集成供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商的資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、配送優(yōu)勢(shì)、響應(yīng)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì),通過建立與他們之間的合作伙伴關(guān)系保證信息流、資金流、物流、服務(wù)流安全順暢流動(dòng)。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與CRM的整合實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化的自動(dòng)化管理系統(tǒng);為關(guān)鍵顧客和合適顧客提供個(gè)性化、高價(jià)值產(chǎn)品和服務(wù);獲得顧客信任與顧客建立長(zhǎng)久穩(wěn)定的關(guān)系;促進(jìn)CRM成功,使顧客、企業(yè)和股東價(jià)值最大化。所以,從這個(gè)角度講,二者的整合具有極大的必要性。

三、供應(yīng)鏈管理與客戶關(guān)系管理整合過程

把供應(yīng)鏈管理與客戶關(guān)系管理進(jìn)行整合之后,得到如下的概念模型圖(見圖2)

圖2供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)整合概念圖

在實(shí)施供應(yīng)鏈管理與客戶管理整合過程中主要包括以下幾個(gè)方面:

(1)進(jìn)行營銷和供應(yīng)鏈的調(diào)查。企業(yè)要了解他們客戶價(jià)值的主導(dǎo)者、客戶需求、客戶關(guān)系管理過程、供應(yīng)鏈設(shè)施和供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理之間的連接點(diǎn)和切斷點(diǎn)。

(2)決定一體化管理的目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的財(cái)政目標(biāo),企業(yè)決定一體化管理的長(zhǎng)期和短期目標(biāo),要注意供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理存在的目的。

(3)分析和確認(rèn)差異。這里,企業(yè)要分清分析目標(biāo)和調(diào)查結(jié)果之間的差異,然后確認(rèn)他們的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)。

(4)確切的闡述整合戰(zhàn)略。這個(gè)階段是非常關(guān)鍵的。因?yàn)樵谶@個(gè)階段,企業(yè)將決定怎么接近一體化管理,即決定實(shí)行方案。企業(yè)要決定他們用什么方法來追求供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理的最優(yōu)化。同時(shí),也要考慮一體化帶來的效益。

(5)計(jì)劃初步一體化和培訓(xùn)。根據(jù)一體化管理戰(zhàn)略,企業(yè)可以確定實(shí)行戰(zhàn)略的初步計(jì)劃。初步計(jì)劃圍繞從系統(tǒng)一體化到新庫存計(jì)劃系統(tǒng),而且為了一體化管理初步的成功,培訓(xùn)是非常關(guān)鍵的要素。

(6)決定實(shí)施順序。企業(yè)要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。

(7)設(shè)立評(píng)估指標(biāo)。這個(gè)階段非常重要,因?yàn)檫@個(gè)過程影響到整個(gè)一體化過程。如果企業(yè)實(shí)行不合理的評(píng)估指標(biāo)的話,投資將不能獲得良好的效果。設(shè)立評(píng)估指標(biāo)是一種持續(xù)的過程,而且需要不斷地改善。

(8)跟蹤結(jié)果和修正目標(biāo)。企業(yè)要按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)施結(jié)果。這種標(biāo)準(zhǔn)或者建立在企業(yè)一體化管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上或者是競(jìng)爭(zhēng)者的績(jī)效水平或者兩者皆有。根據(jù)實(shí)行的結(jié)果,企業(yè)可以再建立自己的目標(biāo)。

四、小結(jié)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的融合,在很大程度實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈以及企業(yè)的透明化。單方面來講,客戶關(guān)系管理是專注于銷售、營銷、客戶服務(wù)和支持等方面,在這方面會(huì)更全面、更進(jìn)一步。同時(shí)它的運(yùn)作可以完善供應(yīng)鏈管理流程。CRM正是通過管理與客戶間的互動(dòng),努力減少銷售環(huán)節(jié),降低銷售成本,從這個(gè)角度也是對(duì)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的一種提升,并實(shí)現(xiàn)最終效果的提高。

參考文獻(xiàn):

[1]程剛.影響客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素分析.情報(bào)雜志,2003.39-41.