導語：如何才能寫好一篇國有企業(yè)核心競爭力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

21世紀是新經(jīng)濟時代，新經(jīng)濟是指以知識主體作為資本主要形態(tài)，以信息技術(shù)、生物技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)等新興技術(shù)為主要內(nèi)容的全球化經(jīng)濟。國有企業(yè)要想在新經(jīng)濟時代激烈的市場競爭中立于不敗之地，最有效最關(guān)鍵的一點，即培育企業(yè)核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。企業(yè)核心競爭力不足是我國國有企業(yè)發(fā)展面臨的一個問題。國有企業(yè)在規(guī)模、實力和管理水平上和世界500強企業(yè)相差甚遠。中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強的差距，不單是量上的差距，更重要的是企業(yè)的素質(zhì)、經(jīng)營能力和競爭力的差距。這說明，提高企業(yè)整體素質(zhì)，培育企業(yè)核心競爭力已成為擺在我國政府和企業(yè)家面前迫在眉睫的任務。國有企業(yè)應以技術(shù)創(chuàng)新為核心，以信息化為動力，以爭創(chuàng)名牌為手段，以企業(yè)文化為后盾，有效培育自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。

一、通過購并活動，壯大企業(yè)規(guī)模，為有效培育國有企業(yè)核心競爭力構(gòu)建規(guī)?；A

通過兼并、聯(lián)合、重組等資本運營形式把企業(yè)規(guī)模擴大，形成一批大公司和大型企業(yè)集團，提高產(chǎn)業(yè)集中度，提高國有企業(yè)的國際競爭能力?？v觀美國著名大企業(yè)幾乎沒有一家不是以某種方式，在某種程度上應用了兼并、收購而發(fā)展起來的。企業(yè)的發(fā)展單靠自身的積累是難成大器的，兼并、收購、聯(lián)合、重組，是企業(yè)壯大的必由之路。通過兼并、收購、聯(lián)合、重組等資本運營方式進行“強弱聯(lián)合”，“強強聯(lián)合”的擴張能使企業(yè)規(guī)模迅速擴大，增加市場份額和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，這是世界著名公司常用的擴張策略。近年來企業(yè)的兼并浪潮風起云涌。世界航空制造業(yè)排行第一的波音公司正式完成與排行第三的麥道公司的合并，新波音開始運作，創(chuàng)立了強強聯(lián)合的典范。

與世界日益風靡的“大些、大些、更大些”的并購浪潮相比，我國國有企業(yè)規(guī)模顯得太小，難以控制市場和迎接國內(nèi)外競爭的挑戰(zhàn)，更談不上爭當世界霸主。因此，國有企業(yè)要在未來國際市場競爭中占有一席之地，必須徹底打破地區(qū)部門限制，按照全國一盤棋的要求，關(guān)閉各地技術(shù)水平低的企業(yè)，走聯(lián)合之路，組建中國大型企業(yè)集團，提高產(chǎn)業(yè)集中度，增強核心競爭力。國有企業(yè)培育企業(yè)核心競爭力，組建企業(yè)集團，要了解國外企業(yè)集團發(fā)展趨勢，在突出主業(yè)的基礎上進行多元化經(jīng)營。同時，企業(yè)集團經(jīng)營國際化、網(wǎng)絡化，實行小組協(xié)作制的新的工作制度，塑造和維護良好的企業(yè)形象。還要采用兼并、收購、聯(lián)合、重組、控股、參股、產(chǎn)業(yè)金融一體化，無形資產(chǎn)運營等多種方式，因時制宜，因業(yè)制宜，不拘一格，和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)合起來，建立緊密型、松散型等多類型具有中國特色的大公司、大企業(yè)集團。

二、積極打造人力資本，為有效培育國有企業(yè)核心競爭力構(gòu)建智力基礎

新經(jīng)濟時代是一個以人才為主導的時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。吸引、培育、留住和充分發(fā)揮人才優(yōu)勢是培育企業(yè)核心競爭力的可靠保證。

1.構(gòu)建與企業(yè)特點相符的人才結(jié)構(gòu)。企業(yè)的人力資源的質(zhì)量并不能僅僅用人才數(shù)量的多少和學位的高低來衡量，企業(yè)人才配備的優(yōu)與劣是以整體人才結(jié)構(gòu)和人才的知識結(jié)構(gòu)是否為企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容所需為重要衡量標準。引進的人才要組成合理的結(jié)構(gòu)。此外，要讓人才在企業(yè)的一些重要技改項目的實施和戰(zhàn)略制定的過程中將理論與實踐相結(jié)合，增強自身素質(zhì)、提高創(chuàng)新能力和應變能力。同時，繼續(xù)教育要以企業(yè)的專業(yè)技術(shù)為指導，使企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)更好地符合企業(yè)發(fā)展需要。

2.營造優(yōu)良的人才環(huán)境，培育人才、留住人才。隨著知識經(jīng)濟向廣度和深度的發(fā)展，人力資源將成為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略基礎，人力資源管理考慮的是如何使人力資源成為智力資本，為創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力做出更大的貢獻。所以必須營造一個良好的環(huán)境來吸引人才，留住人才，只有這樣才能更好地促使企業(yè)員工發(fā)揮更大的潛能。這種環(huán)境的營造要借助相關(guān)政策的制定和企業(yè)文化的參與，此外還要建立多元化和“績效優(yōu)先”的收入分配制度和保障制度，減少人才對企業(yè)的不安定感，使人才安心地為企業(yè)奉獻。

三、以構(gòu)建科研網(wǎng)為主要途徑，提高國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力

加強技術(shù)創(chuàng)新，這是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個企業(yè)要形成和提高自己的核心競爭力，必須有自己的核心技術(shù)，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。國有企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解自己的核心技術(shù)是什么。如不十分清楚或把握不準，可以對現(xiàn)有技術(shù)進行分解和整合，也就是對核心產(chǎn)品進行技術(shù)分解、歸類和整合，弄清哪些是一般技術(shù)、哪些是通用技術(shù)、哪些是專有技術(shù)、哪些是關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人力、物力、財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)進行研究、攻關(guān)、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。由于國有企業(yè)的投入嚴重不足，自主技術(shù)創(chuàng)新能力不強，要想提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，其中一條有效途徑就是構(gòu)建虛擬科研網(wǎng)，拓展企業(yè)自身的能力，實現(xiàn)技術(shù)互補，分散風險，降低研究開發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力。這種聯(lián)盟既有戰(zhàn)術(shù)上的聯(lián)盟，也有戰(zhàn)略上的聯(lián)盟，其主要功能是拓展企業(yè)自身的能力，它能夠比一個獨立的實驗室發(fā)掘出更多種類的知識源泉。通過組織外部的專題研究，原型產(chǎn)品的生產(chǎn)與檢測或?qū)ｉT的設計，企業(yè)能夠比競爭對手以更快的速度推出多種多樣的新產(chǎn)品，快速占領(lǐng)市場制高點，保持企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。

四、以信息化為動力，促進國有企業(yè)管理創(chuàng)新

信息化是新經(jīng)濟時代的重要特征，信息化的要求使國有企業(yè)生存和競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，要走新型工業(yè)化道路，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須加強國有企業(yè)信息化建設。國有企業(yè)可以將信息化廣泛應用于企業(yè)重組、技術(shù)開發(fā)、市場開拓和產(chǎn)業(yè)調(diào)整中，使企業(yè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡化、經(jīng)營管理電子化、生產(chǎn)流程自動化、產(chǎn)品設計智能化、信息服務社會化。加強國有企業(yè)信息化建設，可以強化國有企業(yè)財務管理，促進管理創(chuàng)新，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益。

在我國，也有一些進行信息化建設的企業(yè)取得了快速的發(fā)展和成功，如海爾、邯鋼等企業(yè)都通過信息化獲得了巨大的經(jīng)濟效益。信息化可以提升企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢？信息化涉及的環(huán)節(jié)很多，但最主要和 最關(guān)鍵的兩項：一是企業(yè)的核心業(yè)務和主導流程的信息化，二是人的信息化。

許多成功企業(yè)的信息化都是緊緊圍繞著企業(yè)的核心業(yè)務和主導流程。沃爾瑪?shù)暮诵臉I(yè)務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“信息化”它的核心業(yè)務和主導流程。

五、以爭創(chuàng)名牌為手段，整合國有企業(yè)核心競爭力

當今世界，品牌時代已經(jīng)到來，品牌成為企業(yè)競爭力的綜合表現(xiàn)。名牌作為高品質(zhì)、高文化的象征，具有巨大的經(jīng)濟價值，是一個企業(yè)永恒的競爭力。爭創(chuàng)名牌是整合國有企業(yè)核心競爭力的一種重要手段，爭創(chuàng)名牌整合國有企業(yè)核心競爭力應從以下幾方面著手：

1.恰當?shù)钠放贫ㄎ?。品牌所表明的是產(chǎn)品與消費者之間的關(guān)系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現(xiàn)的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產(chǎn)品的特性或功能，更重要的在于要賦予產(chǎn)品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現(xiàn)相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

2.注重產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌價值的基石，沒有質(zhì)量就沒有名牌。長期以來，中國產(chǎn)品在國際市場上的總體形象是質(zhì)次價低，這與中國企業(yè)落后的質(zhì)量觀念和質(zhì)量管理體制不無關(guān)系。注重產(chǎn)品質(zhì)量對正處于品牌經(jīng)營起步階段的中國企業(yè)來說有重大的意義。

3.取得有關(guān)國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿(mào)易洽談，都日益以取得ISO9000和ISO14000認證為前提條件。因此，取得有關(guān)國際標準認證是中國企業(yè)創(chuàng)世界名牌的必由之路。

4.保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質(zhì)、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

5.進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業(yè)中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

六、以企業(yè)文化創(chuàng)新為后盾，提升國有企業(yè)核心競爭力

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共同創(chuàng)造的群體意識，是形成企業(yè)管理思想和管理風格的文化基礎，是形成團隊精神的思想根基。因此，要提升國有企業(yè)核心競爭力，必須進行企業(yè)文化創(chuàng)新，建立“以人為本”的企業(yè)文化。

1.“以人為本”對內(nèi)是指尊重知識和尊重人的文化，充分重視人才價值的實現(xiàn)。企業(yè)要建立有效的物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的激勵機制，使員工工作富有成就感、對未來充滿信心，從而充分激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使員工自覺為企業(yè)出謀劃策?！耙匀藶楸尽币嘤龁T工的團隊精神，喚起廣大員工對企業(yè)文化價值觀的認同，發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚功能，使員工自覺朝著企業(yè)制定的目標邁進。

篇2

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成。在現(xiàn)代經(jīng)濟背景下，國有企業(yè)要面臨著國內(nèi)非國有企業(yè)和其他經(jīng)濟強國的大型跨國公司的競爭壓力。而相對而論，國有企業(yè)又有體制上的先天缺憾。所以，如何把國有企業(yè)做大做強，其著力點就是提升國有企業(yè)的核心競爭力。形成自身獨有的企業(yè)優(yōu)勢和競爭能力。

一、企業(yè)核心競爭力的要素和特質(zhì)

核心競爭力的根本點就是能夠使企業(yè)具有獨有的技能和技術(shù)。所以，公司核心競爭力應該具有以下特質(zhì)。一是體現(xiàn)價值性，即能夠提高公司的績效和效應；二是體現(xiàn)異質(zhì)性，應當是完全不能復制的；三是要體現(xiàn)互補性，應該是具有共享共贏的特點；四要體現(xiàn)延展性。應該表現(xiàn)在企業(yè)的成長和可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)核心競爭力的主要元素為：一是順勢而為的核心競爭力。從政策導向來說，就是順應國家政策、符合國家大局的導向。核心競爭力的主要元素有方向趨同的政策優(yōu)勢和合力合拍的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。二是現(xiàn)代視野的核心競爭力。從發(fā)展指向來說，就是要有超前眼光和現(xiàn)代視野的本土行動，核心競爭力的主要元素有與社會需求趨同的朝陽產(chǎn)業(yè)和結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。三是人才優(yōu)勢的核心競爭力。一個企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)人才資源占有和發(fā)揮的競爭。其主要元素的人才的高端性、全面性和差異性。從而形成人力資源的比較優(yōu)勢。四是文化認同的核心競爭力。就是文化產(chǎn)業(yè)和制度產(chǎn)業(yè)的競爭。核心競爭力的主要元素有組織的價值認同和共贏性、共有性文化。五是技術(shù)領(lǐng)先的核心競爭力。就是要有在現(xiàn)代同類企業(yè)中有比較優(yōu)勢性技術(shù)和差異化技術(shù)。

二、國有企業(yè)核心競爭力的標志性元素

1.核心競爭力重視度不夠

國有企業(yè)的負責人和相關(guān)管理者對核心競爭力的重視度不夠，不能把核心競爭力的培養(yǎng)和提升放到足夠的高度，對企業(yè)發(fā)展的謀劃和核心指向沒有超前考量，理性的思考和要素的提煉都有明顯的欠缺，對核心競爭力的要素和競爭的比較優(yōu)勢理解也有偏差，往往迫于當下的市場競爭，對短期企業(yè)的經(jīng)濟利益過度的看重，而對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展力和核心競爭力的提升缺乏全面的考慮。

2.企業(yè)高端人才儲備量缺失

企業(yè)核心競爭力的競爭也是人才的競爭，特別是高端人才和專業(yè)技術(shù)人才的競爭。而在我國國有企業(yè)中，企業(yè)管理的高端人才，專業(yè)和專項的技術(shù)人才、企業(yè)生產(chǎn)、管理和營銷等復合型人才明顯不足，特別是許多企業(yè)沒有專業(yè)研究無形資產(chǎn)的人才，如研究信息、設計商標、打造品牌專利等高層次人才實力不強，明顯制約了我國企業(yè)核心競爭力的提升。

3.現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范度欠缺

企業(yè)核心競爭力對應的企業(yè)管理制度的起點和基礎都比較低，不能達到現(xiàn)代企業(yè)制度的全面性和高端性。比較多的企業(yè)實施的是融“情、義、理、章、法”五位一體的中“中庸式管理”制度。應該說，這些制度中既應有合理的一面，但帶有太多的“人情味、道德化”成分[1]。還有國有企業(yè)的低效編制多，無為人員多，人員優(yōu)勢不能轉(zhuǎn)化為人力優(yōu)勢，企業(yè)活力不足。不同程度上制約著國有企業(yè)核心競爭力的培育和提高。

4.企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新力不強

國有企業(yè)核心競爭力在一個維度決定于企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新力，其創(chuàng)新力包括企?I的文化力，如價值觀的現(xiàn)代性、企業(yè)文化的時代性和企業(yè)員工的多元性。包括企業(yè)的人才力，如高端人才錄用、選拔、激勵和調(diào)配機制。包括企業(yè)的革新力，如技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新環(huán)境、特色技術(shù)的極端化。還包括企業(yè)的管理力，如企業(yè)的管理和溝通渠道、制度創(chuàng)新機制等。由于企業(yè)管理的體制的慣性和企業(yè)管理者的習慣思維的影響，企業(yè)經(jīng)營者即不敢于創(chuàng)新，也不善于創(chuàng)新，以致于企業(yè)很難適應現(xiàn)展的要求和外部環(huán)境的變化。從而使企業(yè)的活力下降、競爭力減小和凝聚力弱化。企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新力明顯不強。

三、提升國有企業(yè)核心競爭力的路線圖和對策

通過上述對于影響國有企業(yè)核心競爭力的相關(guān)元素分析，國有企業(yè)核心競爭力的提升應從下面6個方面尋求對策。

1.提升核心競爭的意識力

企業(yè)要提升自己的活力和品牌力，就必須凝聚企業(yè)自身的核心競爭力。首先“在互聯(lián)網(wǎng)時代，一切的變化都是未知的，卻又是迅猛的”[2]。要對企業(yè)發(fā)展的謀劃和核心指向超前考量，并進行理性的思考和要素的提煉，二是要把核心競爭力的培養(yǎng)和提升放到足夠的高度，制定和謀劃以核心競爭力為基礎的企業(yè)發(fā)展的路線圖。特別是要著眼于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，著眼于在市場上形成獨特的比較競爭優(yōu)勢。從而提高企業(yè)的核心競爭力。如在企業(yè)的發(fā)展方向上，要清楚企業(yè)核心競爭力的重要一個指向就是資源的重新配置。也就是說，企業(yè)核心競爭力在某一個方面來說，就是自身企業(yè)在同類企業(yè)發(fā)展中對所需資源的一種配置力，在某一個指向來說，企業(yè)提升核心競爭力的一種對企業(yè)所需資源的一種配置力。

2.構(gòu)建人力資源的合力鏈

企業(yè)要提升自己的活力和品牌力，形成自身的核心競爭力，就需要構(gòu)建人力資源的合力鏈。而企業(yè)核心競爭力的基礎和根本是人才。是人才的競爭。人才的優(yōu)勢是不可替代、不能復制的優(yōu)勢。要強化人力資源經(jīng)營戰(zhàn)略，凝聚起企業(yè)負責人、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和全體員工不同層次的知識、技術(shù)能力?，F(xiàn)代的人力資源的合力鏈就是把人作為一種最重要的資源，作為一種核心的資源。所以，要注重團隊合力的開發(fā)，把員工的潛力變成實力，并上升為生產(chǎn)力。讓人的才能在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮更加有為的作用。因此，要努力強化人力資源的培育，有效形成人力資源的合力鏈。

3.強化管理制度的活力源

企業(yè)要提升自己的活力和品牌力，就必須優(yōu)化企業(yè)自身的核心競爭力。而企業(yè)核心競爭力的基本保障就是制度。要建立具有活力的企業(yè)管理制度。所以，提高企業(yè)的制度創(chuàng)新能力，也就是要根據(jù)企業(yè)資源的配置力、產(chǎn)品的生產(chǎn)力、管理的經(jīng)營力和市場的競爭力去建立具有現(xiàn)代視野又能聯(lián)系實際的企業(yè)制度。要完善以人力資源的有效管理和企業(yè)財務的有效運作為核心的制度。還要重點探索企業(yè)的分配制度、工資總額額定制度，還要建立起與現(xiàn)代企業(yè)相適應的激勵和約束制度。

4.豐富內(nèi)部管理的創(chuàng)新力

企業(yè)的核心競爭力的一個重要指向就是企業(yè)內(nèi)部管理??新力。企業(yè)的競爭在一定程度上是企業(yè)內(nèi)部管理的競爭。而內(nèi)部管理的競爭就在于特色技術(shù)的競爭。因此，國有企業(yè)要完善特色核心技術(shù)營造的的技術(shù)創(chuàng)新體系。要以核心技術(shù)研發(fā)、核心技術(shù)創(chuàng)新為重點，力爭在一些優(yōu)勢技術(shù)領(lǐng)域里面去形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的特色核心技術(shù)。從而提高自身的核心競爭力。如物產(chǎn)中大集團是世界500強國有企業(yè)。是處在完全競爭領(lǐng)域的體制內(nèi)的國有企業(yè)。若干年來，一直長盛不衰就是通過創(chuàng)新。如：通過信息、物流、金融、供應鏈等技術(shù)創(chuàng)新途徑；通過以電子商務為指向的交易方式革新；以連鎖經(jīng)營為主導的流通形式創(chuàng)新；以全面進入生產(chǎn)業(yè)、形成服務貿(mào)易的業(yè)務結(jié)構(gòu)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新；以價值鏈優(yōu)化、成本領(lǐng)先的盈利模式創(chuàng)新；以體現(xiàn)品牌價值的差異化模式創(chuàng)新；以企業(yè)架構(gòu)（組織職責流程規(guī)章考核等）變革的制度創(chuàng)新。七大創(chuàng)新在外部爭取市場競爭的條件，內(nèi)部推進經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新的實踐從未窮盡。于2012年世界排名484位到2016年最新世界500強企業(yè)排名中位居359位，位居世界強企之林。

5.強化企業(yè)的經(jīng)營管理力

企業(yè)自身的核心競爭力還決定于企業(yè)的經(jīng)營管理力。一是要強化決策管理力。要清楚，企業(yè)的決策有不確定因素的決策，因為沒有人預知未來。決策的正確恰當與否將直接關(guān)系著管理的成敗。管理大師彼得?德魯克曾說過一句名言“做對的事情甚于把事情做對”[3]決策的成功是管理工作最大的成功。因此，企業(yè)領(lǐng)導要練就一身應變本領(lǐng)以便調(diào)整決策。二是要強化成本管理力。也就是說，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是盈利，利潤是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而企業(yè)的利潤和成本密切相關(guān)，尤其處在高成本經(jīng)營、微利時代，變化莫測的環(huán)境里，降低成本是企業(yè)成長獲利的根本途徑。成本領(lǐng)先：在規(guī)模經(jīng)濟效益明顯的行業(yè)中，誰把成本控制在平均線以下，誰就擁有競爭優(yōu)勢。三是要強化品牌意識力。品牌管理本質(zhì)上就是品牌資產(chǎn)保值增值，要統(tǒng)籌實施品牌管理，制定品牌戰(zhàn)略和實施意見，從確定品牌使命，品牌經(jīng)營范圍，品牌成長方向、品牌協(xié)同效應，品牌聚焦型組織、品牌驅(qū)動的業(yè)務流程、品牌導向的業(yè)績管理和戰(zhàn)略品牌分析、品牌型造、品牌推廣提升、品牌鞏固等進行謀劃。四是要強化員工的高效執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、方針、預算轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。要借鑒國際先進企業(yè)管理經(jīng)驗，引進創(chuàng)新執(zhí)行工具（如平衡計分卡，無邊界工作）以提升執(zhí)行效率。

6.建立品質(zhì)企業(yè)的文化力

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【關(guān)鍵詞】石油企業(yè) 核心競爭力

石油作為現(xiàn)階段主要的能源和化工原料，不僅是經(jīng)濟發(fā)展和社會生活的物質(zhì)基礎，也是現(xiàn)階段環(huán)境污染的重要污染源。石油產(chǎn)業(yè)作為我國的基礎產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)對拉動經(jīng)濟增長以及促進相關(guān)產(chǎn)業(yè)升級具有舉足輕重的作用。我國作為一個石油消費大國，隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，日益突出的能源問題和環(huán)境問題逐漸成為制約著我國社會經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展以及居民的生活質(zhì)量的關(guān)鍵因素。隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國石油企業(yè)正面臨著國際化競爭不斷的深入和升級、國際市場環(huán)境激烈動蕩的新局面，我國只有站在保障經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的角度，不斷地提升自身的競爭優(yōu)勢以及企業(yè)核心競爭力，才能在激烈的國際競爭中立于不敗之地。因此，石油企業(yè)如何在競爭日趨激烈的情況下認清自身的優(yōu)勢與不足，制定科學合理的競爭戰(zhàn)略，確立有效的提升石油企業(yè)核心競爭力對策，對目前我國石油企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

1 我國石油企業(yè)的現(xiàn)狀研究

隨著世界經(jīng)濟的不斷發(fā)展，作為一個石油消費大國我國石油企業(yè)正面臨著國際化競爭不斷的深入和升級、國際市場環(huán)境激烈動蕩的新局面。目前我國石油企業(yè)面臨的新形勢主要有以下三點：首先，石油價格不斷上漲。由于經(jīng)濟的高增長需要原油消費的高增長來支撐，因此只有消費越來越多的石油才能滿足工業(yè)的發(fā)展。另外，由于世界各國積極開展石油儲備工作，石油進出口貿(mào)易也越來越頻繁等多種因素使得石油價格不斷上漲。其次，石油企業(yè)正面臨著激烈的國際競爭。目前我國石油企業(yè)正處于初始發(fā)展階段，缺乏國際競爭的經(jīng)驗和實力，在石油價格不斷上漲的新形勢下很容易被淘汰。最后，由于現(xiàn)階段人類清晰的認識到使用化石燃料對自然生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生的負面影響，并在可持續(xù)發(fā)展理念的指導下，越來越重視低碳經(jīng)濟，注意節(jié)能減排、保護環(huán)境，減少高碳能源消耗，減少溫室氣體排放，以達到理想的經(jīng)濟效益和社會效益。這給傳統(tǒng)的石油行業(yè)帶來了很大的壓力。

2 影響石油企業(yè)核心競爭力的因素

2.1 石油企業(yè)的資源

在經(jīng)濟迅速發(fā)展的現(xiàn)階段，能夠為企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟利益與優(yōu)勢的資源不僅是現(xiàn)代企業(yè)競爭的關(guān)鍵，也是也是構(gòu)成業(yè)核心競爭力的支撐和載體。因此，石油企業(yè)的核心競爭力來源于其所擁有的資源，資源的價值性、不可復制性以及稀缺性不僅能為石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供運行基礎，還能為石油企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力提供潛在的可能性。目前石油企業(yè)的資源按照資源存在的形式可以分為人力資源和物質(zhì)資源。所謂人力資源就是指石油企業(yè)核心競爭力的載體，它關(guān)系到石油企業(yè)發(fā)展的根本效益。而物質(zhì)資源則包括資產(chǎn)規(guī)模、油氣儲量、機器設備和基礎設施等，是石油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中擁有和使用的實物形態(tài)的生產(chǎn)要素的總和，是石油企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本保證和石油企業(yè)經(jīng)濟運行的物質(zhì)基礎。

2.2 石油企業(yè)的能力

石油企業(yè)的核心競爭力就是指石油企業(yè)能夠適應、調(diào)和控制企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，成功地從事企業(yè)經(jīng)營活動，有效地利用企業(yè)內(nèi)外部資源的能力，主要包括企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、人力資源管理能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、風險控制能力以及市場營銷能力五個方面。企業(yè)戰(zhàn)略管理是石油企業(yè)發(fā)展的方向與航標，其重點是如何有效組織實施企業(yè)戰(zhàn)略管理：人力是企業(yè)競爭的第一資本要素，所以人力資源管理能力是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素；作為石油企業(yè)發(fā)展的動力，技術(shù)創(chuàng)新能力與石油企業(yè)核心競爭力相伴共生，沒有技術(shù)創(chuàng)新能力，就不存在核心競爭力的競爭優(yōu)勢；隨著石油企業(yè)國際化發(fā)展程度越來越高，為此石油行業(yè)作為一項高投入、高風險、高收益的行業(yè)，重視發(fā)展企業(yè)風險控制力而來越重要；而如何根據(jù)市場環(huán)境和自身資源條件在市場競爭中獲得優(yōu)勢，不僅能創(chuàng)造顧客價值，還能實現(xiàn)企業(yè)目標，使得石油企業(yè)場營銷的能力顯得尤為重要。

3 提升我國石油企業(yè)核心競爭力的策略

3.1 加強技術(shù)創(chuàng)新能力

在現(xiàn)階段的石油企業(yè)當中，技術(shù)創(chuàng)新是石油企業(yè)得以生存與發(fā)展的基本條件，是全面提升我國石油企業(yè)核心競爭力的決定性因素和重要渠道。無論是有關(guān)企業(yè)制度方面、技術(shù)方面還是戰(zhàn)略方面的競爭能力都需要依靠各方面的創(chuàng)新和配合。因此，我國石油企業(yè)不僅應該加大石油企業(yè)科研項目的投資力度，認真實施科研項目責任制，積極改革科研管理模式，努力探索和建立我國石油企業(yè)創(chuàng)新機制，爭取發(fā)揮科研投資效益的最大化。還要引進外國石油企業(yè)的最新技術(shù)、最新專利， 并結(jié)合我國實際情況在消化、吸收的基礎上進行新的開發(fā)，不斷加強我國石油企業(yè)自主創(chuàng)新能力，迅速形成自有知識產(chǎn)權(quán)和高科技水平的核心技術(shù)。

3.2 石油企業(yè)人力資源管理制度的建立和完善

首先，石油企業(yè)應該優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人才的結(jié)構(gòu)，不僅要不斷引進新的專業(yè)技術(shù)人才，還要重視對現(xiàn)有技術(shù)人員的專業(yè)知識和技術(shù)培訓工作，達到企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才的層次和水平不斷的提高。其次，應該建立科學合理的人才招聘制度。制定嚴格的招聘考核制度并按照人員能力的要求標準對應聘者進行專業(yè)知識技能考核，選拔、招聘高素質(zhì)的技術(shù)人才。最后，應該改變單一的勞動分配制度，制定相應的技術(shù)創(chuàng)新獎勵機制，激發(fā)技術(shù)人員的工作熱情，提高石油企業(yè)的自我創(chuàng)新能力。

3.3 強化石油企業(yè)的信息化管理

石油企業(yè)應變能力是企業(yè)在競爭環(huán)境中得以取勝的關(guān)鍵，其應變能力的高低取決于石油企業(yè)對信息的獲取量和獲取速度，這與石油企業(yè)核心競爭力的高低密不可分。因此，我國石油企業(yè)不僅應該建立對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境敏銳感知的條件反射式的石油企業(yè)網(wǎng)絡系統(tǒng)，以對石油市場的變化做出敏捷的反映，還應該樹立正確的競爭理念，提高企業(yè)的核心競爭力以提高我國石油企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢和抗風險能力。

4 結(jié)束語

綜上所述，由于現(xiàn)階段我國石油石化企業(yè)缺乏的核心競爭力，因此我國石油想要在競爭激烈的國際石油市場中尋求發(fā)展，就必須通過加大人才的培養(yǎng)力度和技術(shù)創(chuàng)新工作提升我國石油石化企業(yè)的核心競爭力，才能保證企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻

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【關(guān)鍵詞】核心競爭力；個性化服務；結(jié)構(gòu)性變革

一、航空貨運的現(xiàn)狀

航空貨運需求增長勢頭強勁，在國家政策支持、航空貨運供給能力不斷提高和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化等因素的推動下，我國航空貨運在1990年開始進入成長期，航空貨運量與周轉(zhuǎn)量呈現(xiàn)持續(xù)、快速增長態(tài)勢。

我國航空運輸業(yè)一直保持快速增長。據(jù)對民航總局統(tǒng)計，1985年到2006年間，我國貨郵周轉(zhuǎn)量年平均增長16.9%，大大超過了同期5.6%的世界年平均增長率。2007年，我國航空運輸行業(yè)共完成運輸總周轉(zhuǎn)量360.6億噸公里，貨郵周轉(zhuǎn)量116.4億噸公里，同比分別增長17.9%、23.5%；共完成貨郵運輸量394.9萬噸，同比增長13%。有上述數(shù)字可見，得益于國民經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國航空貨運需求都呈現(xiàn)出了持續(xù)高速增長的勢頭。特別是在貨運方面，我國進出口貿(mào)易的不斷擴大，為出入境航空貨運提供了大量客源。

二、存在的主要問題

在我國航空貨運業(yè)快速發(fā)展的同時也存在著許多不容忽視的問題，這些問題主要有：

（1）貨運飛機數(shù)量不多，貨運能力總體較低。盡管近年來我國機隊規(guī)模擴張較快，全貨機數(shù)量也有了明顯增加，但目前航空貨運仍以客機腹艙載運為主，貨機為輔。由于專用貨機太少，使航空貨運過分依賴于客運，難以與貨運的增長需求同步，也越來越不能適應客戶對于航空貨運服務在速度、可靠性等方面的要求。

（2）中國航空貨運企業(yè)在運營策略上也存在不少問題，最為典型的就是“有運力無產(chǎn)品”。國內(nèi)貨航大多以普通貨物運輸為主，受自身服務能力的限制，很難爭取到高附加值的貨物，在這樣的背景下，唯一能借助的就是“價格戰(zhàn)”。高附加值貨物空運業(yè)務往往被國外航空以及物流公司所壟斷，尤其是在華經(jīng)營的大型外企甚至會直接要求國外航空公司包攬其產(chǎn)品運輸業(yè)務。國內(nèi)貨航在國際上的品牌認知度低，外派的銷售人員也面臨著巨大的業(yè)績壓力。

（3）航空貨運呈現(xiàn)很強的地區(qū)間不平衡性、單向性和季節(jié)性。經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)與不發(fā)達地區(qū)的往返航班之間、國際航線上出口航班與進口航班之間均存在著明顯的載運率差異，使航空貨運呈現(xiàn)很強的單向性特征。此外，國內(nèi)和國際航線都存在著明顯的季節(jié)性特征，淡旺季間在載運率上存在著較大差異，造成飛機平均利用率不高。

（4）貨源以普通貨為主，高附加值和快件等高端產(chǎn)品比重偏小。航空公司和貨運公司經(jīng)營規(guī)模小，管理水平和服務水平有待提高，市場競爭力特別是國際競爭力不強。我國民航國際貨運以紡織制品、玩具、等傳統(tǒng)工業(yè)制品為主，國外航空公司運輸?shù)亩嘁愿吒郊又怠⑦\輸價格承受力強的快件、電子電器、生物醫(yī)藥等為主，由此導致境外航空公司國際航線收入遠高于我國民航公司。

三、如何改善現(xiàn)有問題

（1）改善硬件基礎設施落后的情況

我國航空物流基礎設施與國外同類公司相比嚴重落后，具體表現(xiàn)在運力不足、覆蓋面不廣、投資不對稱。

我國航空物流中心的輻射范圍沒有能夠有效地將東部發(fā)達省份覆蓋起來，大都位于東部沿海城市，不能形成覆蓋全國的網(wǎng)絡，從而給國外企業(yè)留下了可乘之機。據(jù)統(tǒng)計，外國航空公司運送的份額高達70%以上，雖然中國近幾年改變了過去那種重客輕貨思想，成立了單獨的貨運航空公司，但市場占有率還不高。自2002年歲末中國民航成立6大集團的重大重組之后，內(nèi)地專營貨運航空公司成立了3家，從目前情況來看，3家專營貨運的航空公司在競爭手段、經(jīng)營模式上都沒太大的區(qū)別，只是互相之間通過壓低價格來增加貨量，還只是停留在價格戰(zhàn)的階段，由此導致了航空貨物運輸?shù)氖找嫠揭苍诓粩嘞禄?。隨著國外航空巨頭進人中國的腳步不斷加大，國內(nèi)的價格戰(zhàn)日趨激烈，利潤空間不斷減小，國內(nèi)貨運航空公司如果不改變傳統(tǒng)的觀念，不能融人到現(xiàn)代物流的發(fā)展中來，就會不可避免陷人到無休止的價格戰(zhàn)中去。

（2）完善航空網(wǎng)絡物流

航空運輸業(yè)作為網(wǎng)絡行業(yè)，保持適當?shù)囊?guī)模是運輸范圍經(jīng)濟和密度經(jīng)濟的必然要求。從目前我國航空貨運企業(yè)來看，普遍存在規(guī)模小的問題，難以形成有效的網(wǎng)絡，也難以措建有效的范圍經(jīng)濟和密度經(jīng)濟。因此。我國航空物流未來發(fā)展要在完善航空物流設施功能的基礎上.從規(guī)模擴張的角度對現(xiàn)有資源進行充分整合和重組，需要從企業(yè)并購重組的角度加以整合，實現(xiàn)機隊規(guī)模的擴張與航線網(wǎng)絡的互補，盡可能地發(fā)揮航空運輸?shù)姆秶鷥?yōu)勢和網(wǎng)絡優(yōu)勢。

（3）從傳統(tǒng)貨運公司變?yōu)楝F(xiàn)在航空物流公司

傳統(tǒng)航空貨運公司只能為客戶提供機場到機場的一次性空中運輸服務，通常的客戶為各家貨代公司，然后各家貨代公司再為他們的客戶提供機場到門的公路運輸服務或配送服務；而現(xiàn)代航空物流公司則是提供一種長期的具有契約性質(zhì)的綜合物流服務，為客戶提供的是門到門的一站式服務，注重了生產(chǎn)廠商供應鏈物流的整體運作效率和效益，直接面對的是真正的客戶，而不是公司，能夠及時了解客戶的需求，做出及時的調(diào)整。

傳統(tǒng)航空貨運企業(yè)只注重短期或是一次性的經(jīng)營效益，在貨運淡季時，往往容易受制于公司；而現(xiàn)代航空物流公司與客戶之間是長期戰(zhàn)略同盟的關(guān)系。

傳統(tǒng)航空企業(yè)看重的是一次性的經(jīng)營效益，提供的運輸產(chǎn)品價格單一；而現(xiàn)代航空物流公司能夠根據(jù)客戶的不同要求，為客戶量身定制，價格也會有所不同，它的利潤基礎是它與客戶的一體化。在這個利益共同體中，航空物流公司與客戶共同努力降低成本，最終達到“雙贏”的目的。

（4）以個性化物流服務為目標的物流運作模式

航空物流企業(yè)應以客戶需求為中心，結(jié)合生產(chǎn)企業(yè)的供應鏈管理，配合生產(chǎn)企業(yè)設計出“一站式”的物流解決方案。不同的客戶對物流的需求是不一樣的，尤其是中小型企業(yè)，自身的能力有限，需求更具特殊性。為這些企業(yè)提供有針對性的一體化物流解決方案，提供個性化服務，，同樣是航空物流企業(yè)可選擇的模式之一。

四、未來我國航空貨運的發(fā)展趨勢

綜合考慮各種影響因素，未來我國航空貨運市場將主要呈現(xiàn)三方面的發(fā)展趨勢：

（1）從總量上，長期來看中國航空貨運將繼續(xù)保持較快增長。其中：國內(nèi)航空貨運在中國經(jīng)濟持續(xù)快速增長、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化的推動下，將保持快速增長趨勢；國際航空貨運受世界經(jīng)濟放緩、貿(mào)易摩擦加大等不利因素的影響，短期可能增幅趨緩。

（2）航空貨運業(yè)醞釀結(jié)構(gòu)性變革，市場競爭日趨激烈。隨著航權(quán)的逐步開放，外國航空公司開始紛紛進入中國航空貨運市場。外航一方面采取與中國企業(yè)合資的形式，快速提高其在中國國內(nèi)航線的覆蓋面，另一方面，加緊在中國建設航空物流中心，中國本土航空公司也在通過重組兼并、引進國外的戰(zhàn)略投資者等方式積極開拓航空貨運業(yè)務，在激烈的競爭環(huán)境下，預計未來航空公司間整合與并購將更加頻繁，我國航空貨運業(yè)將出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的變革，航空公司間的競爭將日趨激烈。

（3）航空貨運加快由單一貨運向綜合一體化服務的綜合物流轉(zhuǎn)型。未來隨著航空貨運需求向個性化方向發(fā)展，航空公司越來越重視航空運輸與其他運輸方式的結(jié)合，以提高航空貨運的可達性。在國際貨運方面，航空公司通過加大與機場、地方政府的合作，建立航空物流園區(qū)，縮短貨運的通關(guān)時間，提高航空貨運的品質(zhì)。因此，未來，航空運輸企業(yè)將加大運輸網(wǎng)絡、信息系統(tǒng)等方面的資源建設和運輸組織的創(chuàng)新，推動航空貨運由單一貨運向綜合一體化服務的現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型。

中國的航空物流企業(yè)，要在貨物運輸?shù)倪^程中以第三方的身份為客戶提供全方位、綜合性的物流服務，所提供的服務可能是企業(yè)自身無法完成的，需要將部分服務項目委托給其他專業(yè)性較強的公司來協(xié)作完成。中國的航空物流企業(yè)應根據(jù)自身的特點，依托于空中運輸，借鑒跨國物流公司成熟的第三方物流運作經(jīng)驗，對各種資源優(yōu)化重組，最大限度的發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，設計出自己特有的物流服務。

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；競爭力；提升

國有企業(yè)的核心競爭力是一個企業(yè)的整體能力體系，包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、創(chuàng)新能力、環(huán)境能力和文化能力等諸多要素以及戰(zhàn)略管理能力等若干個子要素，這些子要素對企業(yè)的核心競爭力的構(gòu)建同樣具有重要意義。本文從研究國有企業(yè)在培育和提升核心競爭力進程中采取的對策以及成效，力求為國有企業(yè)核心競爭力的培育和提升提供一定的借鑒與啟示。改革開放以來，隨著國民經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，我國企業(yè)國際競爭力不斷得到提升，逐步縮小了同跨國公司之間的差距，部分企業(yè)躋身全球領(lǐng)先企業(yè)之列。特別是在“十五”期間，我國大幅度增加科技投入，制定了一系列政策措施，鼓勵和引導企業(yè)參與國家科技計劃項目，促進了企業(yè)自主創(chuàng)新能力及國際競爭力的不斷增強。但從整體上講，國有企業(yè)的國際競爭力是不容樂觀的。首先，我國多數(shù)企業(yè)不掌握產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)，無法與全球領(lǐng)先的跨國公司同臺競爭。在當前的國際產(chǎn)業(yè)分工體系中，我國多數(shù)企業(yè)位于產(chǎn)業(yè)和市場低端。在我國全部出口商品中，高科技產(chǎn)品所占的比重較低，而且90%以上是由中外合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)提供的。其次，我國多數(shù)企業(yè)無法取得類似于領(lǐng)先跨國公司的經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)營規(guī)模小、獲利能力低、國際市場占有率低、品牌知名度不高，仍然是我國企業(yè)的顯著特征。再次，我國多數(shù)企業(yè)尚不具備在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置的能力。在資源獲取方面，真正能夠充分利用世界各國自然資源、技術(shù)資源、人才資源和信息資源的企業(yè)寥寥無幾，多數(shù)企業(yè)只能在國內(nèi)甚至本地區(qū)非常狹小的要素市場獲取資源。我國的企業(yè)要想在經(jīng)濟全球化的利益中獲得國際利益,必須鞏固和培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力，通過各種途徑提高競爭力水平，建立完善的企業(yè)競爭力管理系統(tǒng)，揚長避短，最大限度地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而提高競爭能力。

一、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是培育核心競爭力的制度保證

國有企業(yè)改革的核心是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。而規(guī)范、科學的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是構(gòu)建和提升國有企業(yè)核心競爭力在制度上的要求和保證。國有企業(yè)要在市場競爭中處于有利地位，就必須自覺規(guī)范企業(yè)行為，建立規(guī)范的公司治理平臺。國有企業(yè)嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范和完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，不斷強化信息披露，主動接受股東監(jiān)督，樹立對股東、員工和公眾負責任的大公司形象。進一步優(yōu)化子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使母子公司管理體制更加健全，產(chǎn)權(quán)更加明晰，責任更加明確，運作更加規(guī)范。加強董事會實體化建設，建立健全董事會的各項制度，明確了股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權(quán)利和義務關(guān)系。

二、準確的戰(zhàn)略定位是培育核心競爭力的基礎所在

核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。金川公司站在戰(zhàn)略的高度對核心競爭力的培育進行準確定位，明確樹立“變革思維、創(chuàng)新行動”的觀念，發(fā)揚“艱苦奮斗、敢爭第一”的精神，培育“愛公司、愛崗位、愛學習”的風尚，堅持“出資者滿意、員工幸?！钡淖谥嫉钠髽I(yè)發(fā)展理念。制定了未來的發(fā)展戰(zhàn)略為堅定不移地走規(guī)?！杀尽б嫘桶l(fā)展道路，壯大主業(yè)，增強核心競爭力；實施資源控制戰(zhàn)略，為公司做大做強提供充足的原料；大力采用高新技術(shù)，提升主流程的工藝技術(shù)，提高產(chǎn)品的科技含量；利用信息技術(shù)，全面提升企業(yè)管理水平；按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，全面完成股份制改制任務；加強環(huán)境保護，走可持續(xù)發(fā)展的道路；堅持一業(yè)為主，相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展；大力加強人力資源的開發(fā)利用，全面提高員工素質(zhì)。三、特色管理機制的形成是核心競爭力構(gòu)建的保障

（一）追求自主技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的基石，對于提高國有企業(yè)的核心競爭力具有重要的意義?；仡櫧鸫ǖ陌l(fā)展史，就是一部技術(shù)創(chuàng)新史。

（二）重視產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制

國有企業(yè)以提高產(chǎn)品質(zhì)量為重點，在產(chǎn)品產(chǎn)量不斷增長的同時，千方百計提升產(chǎn)品質(zhì)量。將抓質(zhì)量作為公司產(chǎn)品生產(chǎn)貫穿始終的決策。按照IS09001：2000質(zhì)量管理體系認真抓好產(chǎn)品質(zhì)量達標管理工作，通過依靠科技進步、創(chuàng)新工藝、提升裝備水平，積極開展選難題，攻難關(guān)等活動為產(chǎn)品質(zhì)量創(chuàng)造了有利條件。提倡廣大職工把維護產(chǎn)品質(zhì)量當成一種自覺的行動貫穿到日常的生產(chǎn)中，立足本職崗位，推廣先進操作法，實施精細化操作。聘請專職質(zhì)量檢查員，每天到現(xiàn)場進行包裝質(zhì)量檢查，注重質(zhì)量信息反饋及質(zhì)量波動分析，并有針對性地制定整改措施，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量。

四、人力資本的打造是提升核心競爭力的重要條件

人才是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量歸根結(jié)底是人才及其綜合素質(zhì)的較量。金川公司堅持人力資源是第一資源的人才戰(zhàn)略，建設一流企業(yè)，造就一流人才，不斷提高員工隊伍整體素質(zhì)，造就一批有技術(shù)、懂管理、適應國際經(jīng)營的高素質(zhì)人才隊伍。不斷健全和完善科技創(chuàng)新機制，建立了技術(shù)改造負責人治和科技項目負責人治，激勵廣大技術(shù)人員積極參與科技攻關(guān)。出臺了項目負責人管理辦法、科技進步獎勵辦法、專利管理辦法等一系列重要的管理制度，這是國有企業(yè)實現(xiàn)國際化經(jīng)營，增強企業(yè)國際競爭力的最重要的保證。制訂了與經(jīng)濟責任制相配套的一系列考核管理制度。成立了國家人事部批準的博士后工作站和中級、高級工商管理培訓基地、甘肅省繼續(xù)教育基地。每（下轉(zhuǎn)第19頁）（上接第23頁）年選送一定數(shù)量的中青年技術(shù)骨干外出深造，對取得碩士、博士學位的工程技術(shù)人員給予高額工資性獎勵。

五、企業(yè)文化的培育是提升核心競爭力的重要內(nèi)容

企業(yè)核心競爭力不僅受到組織、資源、管理模式等因素的影響，而且與企業(yè)的文化密切相關(guān)。企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的元氣，是企業(yè)核心競爭力的活力之根和動力之源。近年來，金川公司從建立現(xiàn)代企業(yè)制度，全面提升企業(yè)管理水平，培育核心競爭力的內(nèi)在要求出發(fā)，把企業(yè)文化建設作為公司的一個發(fā)展戰(zhàn)略來實施，通過不斷地實踐、總結(jié)、提煉出公司企業(yè)文化的豐富內(nèi)涵和核心價值觀念；通過學習，借鑒國際國內(nèi)成功企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化，不斷提升企業(yè)文化建設的文化底蘊；通過繼承、挖掘思想政治工作，精神文明建設已有的經(jīng)驗和優(yōu)勢，全面創(chuàng)新企業(yè)文化建設；通過系統(tǒng)、扎實的創(chuàng)建活動，精心培育，穩(wěn)步推進，成功構(gòu)筑了企業(yè)文化的基本框架。

參考文獻

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篇6

關(guān)鍵詞：核心競爭力；國有企業(yè)；華體集團

一、引言

核心競爭力的概念最早由美國學者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美國學者哈默爾（G.Hamel）兩位教授于20世紀90年代提出，通常認為核心競爭力是指企業(yè)相較于競爭對手而言所具備的競爭優(yōu)勢與核心能力差異，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。

企業(yè)之間的競爭實際是企業(yè)核心能力的競爭。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在長期發(fā)展中逐漸形成的，它蘊含于企業(yè)文化之內(nèi)，打造和強化企業(yè)的核心競爭力是當前我國國有企業(yè)的首要任務。企業(yè)的核心競爭力包括：產(chǎn)品競爭力、服務競爭力、文化競爭力、品牌價值競爭力和發(fā)展戰(zhàn)略競爭力等多方面的要素。

企業(yè)的核心競爭力應具備如下特點：首先，應有助于企業(yè)進入更廣闊的市場，擴大企業(yè)的經(jīng)營范圍；其次，應有助于企業(yè)的產(chǎn)品和服務被更多的用戶所接受，擴大企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模；第三，核心競爭力應該是企業(yè)所獨有的，難以被競爭對手模仿或者復制。

本文將結(jié)合華體集團的實際情況，依托企業(yè)核心競爭力的各類研究成果，探討提高華體集團核心競爭能力的方式和方法，以適應新的市場競爭環(huán)境帶來的各種挑戰(zhàn)，從而為華體集團國有企業(yè)的發(fā)展和改革探索出一條出路。

二、華體集團核心競爭力的分析

（一）華體集團有限公司簡介

華體集團有限公司（簡稱“華體集團”，英文 China National Sports Group）是由中國奧委會控股的體育產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團，于1993年成立，由北京華體實業(yè)總公司改制發(fā)展而成，注冊資金1.8億元。華體集團始終堅持“依托場館、緊扣主體、全面發(fā)展、服務社會”的企業(yè)使命，經(jīng)過近20年的發(fā)展，業(yè)務領(lǐng)域涵蓋體育產(chǎn)業(yè)投資與管理、體育設施建設咨詢、設計、施工和運營、體育彩票IT系統(tǒng)集成服務、體育彩票印制、體育賽事活動推廣、會展服務、體育服務認證、物業(yè)管理等。

在體育設施建設領(lǐng)域，華體集團提供建設咨詢、設計、項目管理、監(jiān)理、智能化集成、施工、建設后運營、體育賽事活動推廣和標準化服務的一體化解決方案。多年來，已全面服務于奧運會、亞運會、全運會及各地大型體育場館、全民健身設施建設，曾為奧運場館國家體育場（鳥巢）、國家游泳中心（水立方）、國家體育館、國家射擊館、老山自行車館等的體育設施建設項目提供了專業(yè)服務。

華體集團作為國資企業(yè)，具備國有企業(yè)各種共同特點和通病。由于長期受惠于國企地位的各種優(yōu)勢和便利，過去企業(yè)不愁項目、不愁市場，企業(yè)的競爭力強弱并不影響企業(yè)的自身生存和發(fā)展。但是，在新的市場環(huán)境下，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營思路，變坐享其成為自己找項目、自己找市場，面臨各種類型企業(yè)的直接競爭。在此背景下，提高華體集團企業(yè)的核心競爭力和整體素質(zhì)，成為企業(yè)發(fā)展的重要目標。對于企業(yè)面臨的生存與發(fā)展問題，必須不斷適應市場變化以培育自己的核心競爭能力，創(chuàng)造出比競爭對手更強大的能力即核心競爭能力

華體集團作為中國奧委會下屬的企業(yè)，具有鮮明的體育行業(yè)特點，其業(yè)務范圍也主要涵蓋與體育場館有關(guān)的咨詢、設計、建設、監(jiān)理以及管理等方面，在多年的發(fā)展過程中，積累了體育行業(yè)方面的專家資源、豐富的產(chǎn)品和服務經(jīng)驗，是一家典型的與體育產(chǎn)業(yè)密切聯(lián)系的企業(yè)。

（二）華體集團核心競爭力分析

打造適合企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，必須緊緊圍繞企業(yè)自身開展工作。首先，從企業(yè)管理層到基層的每一名員工，要統(tǒng)一共識，充分認識企業(yè)核心競爭力在市場競爭中的重要作用；其次，要集中優(yōu)勢資源重點建設對企業(yè)發(fā)展作用突出的業(yè)務，逐步形成行業(yè)內(nèi)的差異化優(yōu)勢；第三，重視和鼓勵企業(yè)自主技術(shù)創(chuàng)新，這是打造企業(yè)核心競爭力的不竭源泉；第四，完善企I管理，為打造企業(yè)核心競爭力提供制度保證；第五，塑造企業(yè)文化，創(chuàng)造企業(yè)全體員工的共同價值觀。

華體集團要提高企業(yè)的核心競爭力，必須在發(fā)展具有行業(yè)特點的產(chǎn)品、提高服務的特色化水平、重視企業(yè)文化的建設、提高企業(yè)品牌價值的影響、制訂企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略等方面下功夫。

1. 發(fā)展具有行業(yè)特點的產(chǎn)品

企業(yè)的發(fā)展離不開母體，體育產(chǎn)業(yè)作為華體集團的母體，是華體集團發(fā)展企業(yè)競爭力所要依托的根本。體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營首先要考慮為從事體育活動的消費者提供必要的體育健身活動場地場館，因此，在全國范圍內(nèi)上至直轄市省會城市，下至區(qū)縣，幾乎都建設有不同級別的體育場館設施。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，這些體育設施的建設仍然在如火如荼的進行中。體育場館的建設也存在著一些隱患和問題，在比賽時場館光鮮亮麗，但是在賽后，由于場館規(guī)模、地理位置、功能設計、產(chǎn)權(quán)關(guān)系等問題，不但不能創(chuàng)造價值，每年還需要投入大量的資金和人員來維護場館的基本運行，造成場館設施的閑置浪費。體育場館的利用和管理是一個多年存在的問題。

華體集團應該緊緊抓住體育行業(yè)特點這個利器，充分開發(fā)具有行業(yè)特點的產(chǎn)品。針對體育場館利用和管理的難題，充分利用華體集團業(yè)務范圍廣，前后服務銜接緊密的特點，將集團的現(xiàn)有資源進行充分的整合，化零為整，以集團的形式推出體育場館的整體服務解決方案：（1）賽前提供場館建設的規(guī)劃和咨詢服務；（2）進入到設計階段之后提供場館的設計及體育工藝改造服務；（3）在場館建設階段提供體育場館的建設施工，以及場館建設的監(jiān)理服務；（4）在體育場館開始承接體育賽事的時候，提供賽時運行支持服務；（5）在賽后利用階段，發(fā)揮集團體育場館物業(yè)管理方面的優(yōu)勢，提供專業(yè)的體育場館物業(yè)管理服務。

通過發(fā)展體育場館一條龍的服務，建立具有華體集團體育行業(yè)優(yōu)勢的特色產(chǎn)品，從而使得集團具備同行業(yè)中的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢和服務競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

2. 提高服務的特色化水平

現(xiàn)代社會已經(jīng)進入信息化時代，隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，各類信息以極高的速度不斷地產(chǎn)生和消失，消費者沒有時間和精力去專注于某一個企業(yè)、某一種產(chǎn)品、某一項服務，企業(yè)傳統(tǒng)的基于價格、品種等方面的競爭會逐漸對顧客失去吸引力，特色服務將對樹立品牌形象起到至關(guān)重要的作用。服務企業(yè)創(chuàng)立自身的服務特色，不僅要熟悉企業(yè)的自身狀況，同時還要對同行業(yè)服務企業(yè)的狀況有所掌握，更主要的是要對客戶群體的需求進行詳細地調(diào)研和分析，在此基礎上努力創(chuàng)立與同類服務企業(yè)具有明顯差別的服務特色。

體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有一定的行業(yè)特殊性，全國具備大型場館建設和管理能力的企業(yè)很多，但是真正具備體育場館建設管理經(jīng)驗，能夠深刻理解體育工藝要求，滿足體育比賽賽時特殊服務需要的企業(yè)卻寥寥無幾。華體集團作為具有鮮明體育行業(yè)背景的企業(yè)，需要將服務的對象首先定位在體育行業(yè)內(nèi)，發(fā)展具有行業(yè)特點的產(chǎn)品，首先力爭在體育行業(yè)內(nèi)做到最大、最強、最專業(yè)，切不可貪大求全、盲目擴張。

在提升企業(yè)規(guī)模和影響的同時，需要注重服務內(nèi)容的特色化。體育場館的建設，并不是簡單的交鑰匙工程，其建設的根本目的不是單單建設一個場館，而是為了服務于在此體育場館內(nèi)舉辦的各類體育賽事以及相關(guān)的體育活動。因此，在設計服務內(nèi)容的過程中，在滿足體育場館設計、建設等基本功能的前提下，務必要設計與其他企業(yè)不同的差異化服務，例如在規(guī)劃設計階段免費提供體育場館設計和體育公益資訊，在賽后管理過程中免費提供若干年物業(yè)星級服務等。由此體現(xiàn)華體集團服務的特點和優(yōu)勢，從而提升企業(yè)的服務水平和競爭力。

3. 重視企業(yè)文化的建設

華體集團涉及的行業(yè)范圍廣，辦公環(huán)境分散，各子公司之間業(yè)務相對獨立，如果沒有強有力的企業(yè)文化，企業(yè)作為一個整體將缺乏凝聚力，長此以往必將出現(xiàn)散、亂的局面。從公司業(yè)務整合和抱團發(fā)展的角度考慮，必須要將集團的企業(yè)文化建設作為一個重點工作來開展。

公司需要結(jié)合企業(yè)實際的情況、行業(yè)的特點、服務的需求以及職工的訴求，提煉出企業(yè)的核心價值觀，并構(gòu)建起企業(yè)自身的文化體系。

從企業(yè)核心價值層面看，需要設計以企業(yè)核心價值為基礎的理念體系。核心價值是企業(yè)應明確并向社會公示的最為關(guān)鍵的價值取向，是企業(yè)理念體系的核心和主體。確定企業(yè)的核心價值可為公司企業(yè)文化建設總體目標指明方向，使企業(yè)文化獲得更加旺盛的生命力。

從制度文化建設層面來看，需要編制公司企業(yè)文化的綱領(lǐng)性文件，形成完整的企業(yè)文化體系。其中的內(nèi)容涉及企業(yè)文化的基礎理念；員工行為規(guī)范、行為禮儀規(guī)范、品牌策劃規(guī)范等。這些制度文件要發(fā)放至全體員工，作為操作實踐中直接使用的作業(yè)指導書。

從企業(yè)識別系統(tǒng)上看，企業(yè)需根據(jù)視覺識別系統(tǒng)的常用標準規(guī)范企業(yè)內(nèi)部及各二級單位的企業(yè)標識形象，并對工作環(huán)境、車輛、服裝、辦公用品等進行視覺系統(tǒng)的統(tǒng)一。例如制作名片，O置桌卡，制作企業(yè)文化展示牌，為公司員工量身定制工作服等。

4. 提高企業(yè)品牌價值的影響

究竟什么才是企業(yè)做大做強的重要因素？擁有市場往往比擁有工廠更重要，而擁有市場的唯一方法是擁有占市場主導地位的品牌，因此，企業(yè)的品牌價值是企業(yè)核心價值建設的一項重要內(nèi)容。

品牌價值是企業(yè)賴以生存的一項無形資產(chǎn)，它讓用戶明確、清晰地識別并記住品牌的區(qū)別于同類產(chǎn)品的優(yōu)勢與產(chǎn)品獨立的個性。激烈的市場競爭中，不同企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務之間的同質(zhì)化趨勢越來越凸顯。品牌價值是企業(yè)眾多管理要素中最為核心的部分，也是本企業(yè)區(qū)別于同行業(yè)其他企業(yè)的重要標志。

企業(yè)品牌的建設需要品牌具有獨立個性。品牌人格化理論將品牌形象化成為一個“人”，因此品牌也具有個性，就如不同的人會有獨立的性格一樣。這是品牌有別于其他同類產(chǎn)品的重要依據(jù)。人們選擇某一種商品，越來越多地取決于其給予消費者精神感受，人們需要更多的不同個性的品牌。

企業(yè)品牌的塑造需要保持品牌的特色與創(chuàng)新。品牌要以產(chǎn)品及服務的特色為基礎。品牌價值的產(chǎn)品和服務應當在保持這一特點的基礎上，同時不斷優(yōu)化創(chuàng)新。

5. 制訂企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略

如果企業(yè)在自身的經(jīng)營和發(fā)展過程中，沒有建立自身的長遠發(fā)展規(guī)劃，將難以避免在企業(yè)發(fā)展過程中所遇到的各種風險因素。對于發(fā)展中的企業(yè)來說，需要結(jié)合自身的發(fā)展需求，制定出符合自身長遠發(fā)展目標的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃需提前進行謀劃和準備。企業(yè)未來的市場需要提前開拓，未來的人才需要提前培訓，未來的資源需要提前籌措。要對曾經(jīng)出現(xiàn)今后可能再次出現(xiàn)的問題進行補救，亡羊補牢；要對未來可能遇到的問題進行風險評估，并對這些問題制定風險應對計劃，未雨綢繆。

企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展。長遠規(guī)劃、從長計議?，F(xiàn)實中的大多數(shù)企業(yè)不能做到正確地平衡長期利益和短期利益的關(guān)系，只顧眼前利益，忽視未來發(fā)展，把長期利益放到短期利益之后，其最終結(jié)果必然是短命的。

因此，如果企業(yè)處在相對正常的經(jīng)營狀態(tài)，各種挑戰(zhàn)不危及企業(yè)生命時，把企業(yè)長期利益放在短期利益之前，這是企業(yè)長久發(fā)展所最需要堅持的原則。

三、研究結(jié)論與啟示

核心競爭力是企業(yè)所具有的能夠持續(xù)地比其他企業(yè)更有效地向市場提品或服務，并獲得贏利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。華體集團作為具備鮮明體育行業(yè)特點的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)具備了一定的市場信譽并占有一定的市場范圍，進一步的發(fā)展和壯大，務必需要提升華體集團的企業(yè)核心競爭力。通過分析我們認為，發(fā)展具有行業(yè)特點的產(chǎn)品，提供服務的特色化水平，重視企業(yè)文化的建設，提供企業(yè)品牌價值的影響以及制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略都是有效提高華體集團企業(yè)核心競爭力的有效方式，通過推進上述工作，華體集團核心競爭力務必會為企業(yè)帶來顯著成效，獲得長遠收益。

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篇7

 【關(guān)鍵詞】企業(yè);核心競爭力;市場競爭;認識;培育

核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力，它是企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。核心競爭力的特點是：難以模仿，難以復制，難以購買，只能靠長期的努力經(jīng)營才能獲得。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎，所以培育和發(fā)展核心競爭力，對任何一個企業(yè)都至關(guān)重要，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

一、目前我國在企業(yè)核心競爭力的培育中存在的問題

當今世界，開放、競爭成為經(jīng)濟發(fā)展的主流，經(jīng)濟的發(fā)展、競爭的加劇使人們逐漸意識到企業(yè)核心競爭力的重要作用，但是由于我們的企業(yè)過去長期在計劃經(jīng)濟的模式下運行，許多企業(yè)至今仍舊不能完全適應市場經(jīng)濟的要求，多數(shù)企業(yè)沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理，缺乏核心競爭力的經(jīng)營理念，這已成為我國發(fā)展大公司和企業(yè)集團所面臨的一個突出問題。有資料表明 ：國內(nèi)有代表性的五萬家大中型企業(yè)中，作為企業(yè)核心競爭力的重要標志，有自主品牌的不到10％，有自主知識產(chǎn)權(quán)的則更少。企業(yè)的經(jīng)營過程缺乏系統(tǒng)性、整體性、全面性，過于主觀化、隨意化，這就造成企業(yè)的競爭力很低。以銷售額看：我國520戶國家重點企業(yè)的銷售收入僅相當于世界500強前兩名銷售收入之和的98%。核心競爭力的缺乏不僅體現(xiàn)在具體技術(shù)層面，更體現(xiàn)在管理模式和理念方面，具體存在以下問題：

（一）現(xiàn)代企業(yè)制度不夠完善

核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，它包括企業(yè)生存的外部條件和內(nèi)部條件。目前制約我國企業(yè)培育核心競爭力的關(guān)鍵因素是沒有建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。雖然我國自改革開放以來，企業(yè)改革的方向，是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則把國有企業(yè)改造成“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的法人實體，也取得了很大的成績，但傳統(tǒng)意義上政企不分的局面仍然存在。企業(yè)制度不夠完善也嚴重影響了企業(yè)管理的創(chuàng)新，打消了構(gòu)建核心競爭力的積極性。由政府強制企業(yè)推行某種管理經(jīng)驗，企業(yè)被迫進行制度改進的問題仍然存在，國有企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上受到不完善的企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)增強核心競爭力的原動力不足或無暇顧及增強自身的核心競爭力。因此國有企業(yè)必須切實按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有企業(yè)制度，使之更科學、更合理、更規(guī)范。

（二）知識儲備及企業(yè)研發(fā)能力缺乏

從企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)特征來看，知識是企業(yè)獨具特色的技能。建立在此基礎上的核心競爭力必然表現(xiàn)為對知識擁有的廣度和深度，在21世紀知識經(jīng)濟時代將會更顯出企業(yè)競爭中人才的重要性。不少企業(yè)對知識資源的投入作用認識不夠深刻，操作也很不到位，目前我國主要處于高技術(shù)發(fā)展的引進時期，企業(yè)具有自主知識產(chǎn)權(quán)和高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品還比較少，與發(fā)達國家相比存在著不小的差距，造成這種情況的原因很多，有政策層面的原因，也有企業(yè)自身的原因，這就造成我們在很多方面特別是在一些信息產(chǎn)業(yè)方面還不能與國外大企業(yè)抗衡。

二、如何認識企業(yè)核心競爭力

一般來講，以資源為本的企業(yè)核心競爭力具有獲得超平均利潤的水平，它是一個企業(yè)區(qū)別他企業(yè)的顯著特征，從識別標準上看至少滿足下列三方面的要求：

（一）是否可以給顧客帶來超過其價值判斷的利益

企業(yè)核心競爭力必須能給顧客帶來一般技術(shù)能力所不能帶來的超過顧客預期的價值,并且企業(yè)核心競爭力旨在實現(xiàn)顧客最為關(guān)心的價值所在。不同的顧客雖然具有不同的價值觀, 但就總體而言顧客在某些價值觀點上會具有相似性, 在核心價值判斷上往往具有驚人的一致性，而這些價值觀才是企業(yè)要盡最快的速度以高質(zhì)量的產(chǎn)品為顧客創(chuàng)造的, 并能超過顧客的預期價值。如日本本田公司在汽車發(fā)動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長。

（二）是否具有獨特性競爭優(yōu)勢

一項能力必須具有獨特性，才能稱之為核心競爭力。整個行業(yè)所普遍擁有的能力不可能被定義為核心競爭力，并不是說某項能力只被一個企業(yè)獨有才具有核心性。任何一個企業(yè)無論進入哪個特定行業(yè)，都必須擁有該行業(yè)所必要的技能條件，如果該項能力很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了，那么把這種能力定義為企業(yè)核心競爭力就沒有任何意義。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有，它是在企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業(yè)文化，深深融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，為該企業(yè)員工所共同擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。

（三）是否具備一定的延展性

某一企業(yè)的專業(yè)技術(shù)，從某一特定交易來看可能具有核心競爭力, 但它如果不能開拓新的市場和服務領(lǐng)域, 則從整個企業(yè)角度來看，就未必是核心競爭力。也就是說，它應該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務的競爭力都有促進作用。如公司的核心技術(shù)在幾個領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地，而不是將其優(yōu)勢領(lǐng)域限定在一個很小范圍。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領(lǐng)先地位，被拒之門外的就不僅僅是一種產(chǎn)品市場，而是會失去一系列市場和商機。因此，企業(yè)經(jīng)營者必須避開以產(chǎn)品為中心的能力觀, 而應該以企業(yè)是否具有進入新市場的某種能力作為核心競爭力的評判標準。

三、國內(nèi)企業(yè)核心競爭力的培育和創(chuàng)新

（一）建立與企業(yè)自身相匹配的核心價值觀

以價值觀為核心，激發(fā)員工責任心和創(chuàng)造性是提高企業(yè)集體效率的一項基礎管理工作。一個企業(yè)能否不斷發(fā)展、持續(xù)鞏固和創(chuàng)新核心競爭力，員工的價值觀、企業(yè)經(jīng)營理念至關(guān)重要。建立核心價值觀須結(jié)合企業(yè)的狀況和目標，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。獨特的企業(yè)文化為挖掘企業(yè)核心競爭力建立了必要的內(nèi)部環(huán)境和基礎。企業(yè)應對員工進行合理的引導，要多方入手，增強企業(yè)的親和力和凝聚力，讓優(yōu)秀的企業(yè)文化深入每個企業(yè)員工的內(nèi)心，成為他們發(fā)自內(nèi)心的動力，使全體員工對企業(yè)的價值取向、經(jīng)營理念和目標形成共識。美國福特公司在創(chuàng)業(yè)的初期，遇到的也是空前的競爭，面對這樣的競爭，福特公司很快確立了自己的核心價值觀：“在美國普及汽車”，并為之奮斗，為了向員工宣傳貫徹，公司以很優(yōu)惠的價格將汽車售給自己的員工，使自己的員工從中受益，讓公司的價值觀深入人心，成為公司經(jīng)營發(fā)展的源源動力。正是這種價值觀引領(lǐng)福特公司以目標作為激勵，始終保持創(chuàng)新的活力，以研發(fā)不斷的核心技術(shù)，使其一步步登上汽車王國的寶座，成為美國汽車工業(yè)三大巨頭之一

篇8

一、企業(yè)培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業(yè)評論》上，帕拉哈德和哈默正式發(fā)表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發(fā)展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業(yè)發(fā)展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1．市場環(huán)境的變化。首先，20多年經(jīng)濟改革取得了重大成就，國家經(jīng)濟實力顯著增強，國內(nèi)市場供求格局發(fā)生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經(jīng)濟變?yōu)檫^剩經(jīng)濟，賣方市場變?yōu)橘I方市場。因此企業(yè)面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內(nèi)競爭優(yōu)勢消失，需要企業(yè)實施核心競爭力戰(zhàn)略。在經(jīng)濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優(yōu)勢正在逐步消失，中國企業(yè)整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業(yè)的競爭壓力，我國企業(yè)如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環(huán)境，我國企業(yè)不僅要關(guān)注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機會和挑戰(zhàn)，更要眼睛向內(nèi)，發(fā)現(xiàn)和積累企業(yè)自身獨特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的超常競爭能力，即實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略。

2．企業(yè)長遠發(fā)展的必然選擇。(1)我國企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成一大批國內(nèi)名牌企業(yè)，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略競爭的層次來看，我國的企業(yè)已經(jīng)較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數(shù)量、質(zhì)量、價格、服務等，并已經(jīng)基本上形成了企業(yè)成長的內(nèi)在動力機制和戰(zhàn)略設計，在企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當?shù)乃?，取得了頗具潛力的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在的問題是如何適應未來高層次的戰(zhàn)略競爭，如何培育、發(fā)展和提高企業(yè)在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現(xiàn)上述目標的戰(zhàn)略選擇。(2)國有經(jīng)濟大發(fā)展。國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)布局得到優(yōu)化，國有資本繼續(xù)向重點行業(yè)、大型重點企業(yè)積聚。國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組取得成效，通過兼并、聯(lián)合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業(yè)組建了一批具有戰(zhàn)略意義的大企業(yè)集團。大中型國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設穩(wěn)步推進。因此國有企業(yè)的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發(fā)展，而是優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展、競爭發(fā)展的態(tài)勢。(3)民營經(jīng)濟大發(fā)展。民營經(jīng)濟走過了26年，經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發(fā)展歷程。26年來民營經(jīng)濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發(fā)展，現(xiàn)在，中小企業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重已超過60％，從業(yè)人員占城鎮(zhèn)從業(yè)人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經(jīng)成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業(yè)的“發(fā)家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”?！翱磕X子”，也就是民營企業(yè)必須提高素質(zhì)，重視科技，重視人才。

3．企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟國際化的挑戰(zhàn)。我國在2001年加入WTO，已經(jīng)形成了全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結(jié)束，企業(yè)面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰(zhàn)。如何遵循國際慣例和規(guī)則，在國際范圍內(nèi)進行資源的配置和資本的運作，挑戰(zhàn)國際市場，這是企業(yè)必須面對的。二是新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟方式向知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟的轉(zhuǎn)化。由于我國企業(yè)起步晚，科技含量底，如何應對這一轉(zhuǎn)化，也向企業(yè)提出了更高的要求。

因此，隨著經(jīng)濟競爭環(huán)境的改變和市場條件的日益完善，企業(yè)面臨著產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)最關(guān)心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征

1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發(fā)展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現(xiàn)金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發(fā)現(xiàn)：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)達到“一組先進的技術(shù)的和諧組合”，而“先進技術(shù)”不僅僅是企業(yè)所掌握的科學技術(shù)本身，而且還包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結(jié)合起來的能力結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、反應能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品；小的樹枝是經(jīng)營單位；樹葉、花朵、果實是最終產(chǎn)品；提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。

2．企業(yè)核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。核心競爭力能實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業(yè)比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。(2)異質(zhì)性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應該是企業(yè)獨一無二的，即其它企業(yè)所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spill—over)，企業(yè)能夠從核心競爭力延伸出一系列新產(chǎn)品和新的服務。也就是說，它必須為各種產(chǎn)品或服務提供支持，一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，能使相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域和新的創(chuàng)新大獲收益。因為在生產(chǎn)實踐中企業(yè)可將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎，繼而在某一領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢，不斷地推出創(chuàng)新成果。(4)相互關(guān)聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個分散的技能或技術(shù)。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產(chǎn)生的，它的載體是整個企業(yè)，而不是企業(yè)的某個部門。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經(jīng)過一段時間，企業(yè)的核心競爭力，特別是最終產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)會隨著市場競爭加劇和科學技術(shù)發(fā)展而逐漸失去競爭優(yōu)勢，甚至被淘汰。因此，企業(yè)必須不停地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展的趨勢以及企業(yè)自身資源的儲存狀況，適時實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創(chuàng)新。

三、企業(yè)核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個誤區(qū)

誤區(qū)一：核心產(chǎn)品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力混為一談。對于企業(yè)的核心競爭力要有一個系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時的優(yōu)勢作為核心競爭力，更不能以某一個優(yōu)勢的產(chǎn)品作為核心競爭力。任何一個企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進而形成自己的核心業(yè)務。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。

誤區(qū)二：技術(shù)是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時期內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導致企業(yè)滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發(fā)展成為當今的世界500強。如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區(qū)三：核心競爭力等同于企業(yè)一般能力。企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應具備的一般，是企業(yè)的相對優(yōu)勢，企業(yè)的資源、知識和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發(fā)競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等。對企業(yè)而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業(yè)核心競爭力是指處于企業(yè)核心地位，具有獨特優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。

(二)打造企業(yè)核心競爭力的途徑

1．引入戰(zhàn)略管理。將企業(yè)放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業(yè)要素，對產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、服務、品質(zhì)、成本、企業(yè)文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業(yè)化的分析和精確求實的分析報告。以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，制定長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相一致。因此企業(yè)要在培育核心競爭力時，進行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，這是制勝的前提。

2．制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。核心競爭力是成長在良好的企業(yè)制度土壤之中的，企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。

技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。加強技術(shù)創(chuàng)新，必須增加研發(fā)資金的投入，切實使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。在這一點上，我國企業(yè)與國外企業(yè)存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網(wǎng)絡軟件開發(fā)的投資高達42億美元，相當于我國當年所有企業(yè)的科研開發(fā)經(jīng)費總和，而這僅是其科研開發(fā)經(jīng)費的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發(fā)投入為81億馬克，占其當年銷售額的8.1％。

3．全面塑造企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為獨特的企業(yè)文化把它們與其他企業(yè)區(qū)分開來。核心競爭力與企業(yè)文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業(yè)之所以有很大的發(fā)展，因為浙江企業(yè)主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經(jīng)過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業(yè)，其成功的關(guān)鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經(jīng)營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。

4．加強培訓，提高員工隊伍素質(zhì)。無論在什么情況下，沒有素質(zhì)過硬、敬業(yè)奉獻的員工隊伍和企業(yè)團隊，是沒有競爭力的。21世紀是人才的世紀，誰掌握了優(yōu)秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。

(三)提升核心競爭力的策略

1．采取長短結(jié)合、軟硬結(jié)合的基本策略培育核心競爭能力。企業(yè)應將培養(yǎng)和鞏固核心競爭能力貫穿于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中，根據(jù)實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術(shù)創(chuàng)新條件不具備的情況下，可以先從軟技術(shù)創(chuàng)新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創(chuàng)造條件，積累技術(shù)資源，開發(fā)本專業(yè)領(lǐng)域的核心技術(shù)。軟硬結(jié)合、長短結(jié)合，逐步培養(yǎng)自己的核心競爭能力。

篇9

一、企業(yè)核心競爭力的涵義與提高企業(yè)核心競爭力的必要性

1、企業(yè)核心競爭力的涵義

企業(yè)核心競爭力是指建立在企業(yè)核心資源基礎之上，智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或是它們的集合。

2、提高企業(yè)核心競爭力的必要性

（1）只有不斷提高核心競爭力，才能使企業(yè)具備持續(xù)的競爭優(yōu)勢。核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域獲得明顯競爭優(yōu)勢的保障，還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、建立新的利潤增長點甚至是建立新的主導產(chǎn)業(yè)、實現(xiàn)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移、尋求不斷發(fā)展的重要手段。當今世界，開放和競爭已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的主流，特別是隨著全球經(jīng)濟的一體化和互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用，企業(yè)之間的競爭將日趨加劇，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地并謀取更大的發(fā)展，企業(yè)唯有不斷提高自己的核心競爭力。

（2）只有不斷提高核心競爭力，才能使企業(yè)具有差異化的競爭優(yōu)勢。從長期來看，一個企業(yè)要具備差異化的競爭優(yōu)勢，必須立足于其在追求顧客價值實現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手且不易被模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業(yè)的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現(xiàn)了顧客的價值導向，同時又難以為競爭對手所模仿，因而能為企業(yè)提供持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢。

二、制約我國企業(yè)核心競爭力提高的主要原因

1、公司制度徒有虛名

我國部分企業(yè)搞不活或競爭力不強在很大程度上是由于受到原有公司制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得眾多企業(yè)缺乏效率，市場化行為扭曲，無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。就目前來看，競爭力最弱的大多是長期受國家保護或限制競爭而處于壟斷地位的企業(yè)。

2、部分企業(yè)對構(gòu)建核心競爭力的認識不正確

我國大多數(shù)企業(yè)對核心競爭力的認識很膚淺，理解大多局限于掌握單一技術(shù)和擁有資源優(yōu)勢，很少從持續(xù)發(fā)展的能力上分析、認識本企業(yè)的核心競爭力，未能從戰(zhàn)略角度加以培育、發(fā)展和提高。由于受“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”管理思想的影響，許多人認為企業(yè)是一個獨立分離的戰(zhàn)略業(yè)務單元，管理層不僅無意識而且也不知道從何處構(gòu)建以及構(gòu)建什么樣的企業(yè)核心競爭力。

3、大部分企業(yè)缺乏具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)能力

目前，我國多數(shù)企業(yè)的關(guān)鍵和核心技術(shù)基本依賴國外引進，自主技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力弱。如果不具備自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)能力，就只能為權(quán)益所有者搞組裝和支付高額的技術(shù)使用費，這將極大地增加成本、降低企業(yè)的核心競爭力。

4、企業(yè)過度多元化

近年來，我國不少大企業(yè)、大集團除在本行業(yè)進行大規(guī)模收購兼并外，還將投資范圍擴展到主營業(yè)務以外的其他領(lǐng)域，成為橫向產(chǎn)業(yè)跨度過寬，縱向產(chǎn)業(yè)鏈過長，核心產(chǎn)業(yè)虛弱，母公司、子公司、孫公司、孫孫公司層次過多，結(jié)構(gòu)松散的集團企業(yè)，這些企業(yè)看起來塊頭很大，管起來四處跑，算起來沒有多少能賺錢，無法構(gòu)成實質(zhì)意義上的集團企業(yè)，這無助于核心競爭力的提高。

5、缺乏學習，后勁不足

有相當部分企業(yè)，經(jīng)營者不注重學習、文化素質(zhì)偏低，缺少技術(shù)管理復合型人才，員工缺乏崗位培訓等，這也是制約我國企業(yè)核心競爭力提高的重要原因。

三、提高企業(yè)核心競爭力的主要對策措施

1、建立健全適應市場經(jīng)濟體制要求的現(xiàn)代企業(yè)制度

應以產(chǎn)權(quán)為核心，構(gòu)建健康、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，進一步強化企業(yè)核心競爭力，形成和提高所必要的、規(guī)范的公司制度。為此，現(xiàn)階段我國應對企業(yè)（包括國有和非國有企業(yè)）繼續(xù)進行規(guī)范的公司制改革，界定、明確企業(yè)的投資主體，建立多元化的投資主體結(jié)構(gòu)，落實企業(yè)的法人資本所有權(quán)，使企業(yè)真正成為市場的主體，并進行規(guī)范的公司治理。

2、端正對提高企業(yè)核心競爭力的認識

有關(guān)部門應進一步加強對提高核心競爭力的引導，促使企業(yè)面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，不斷提高對培育和發(fā)展核心競爭力的認識，深化對其的理解，增強緊迫感，加快提高企業(yè)核心競爭力的步伐。企業(yè)上下特別是高層領(lǐng)導，對構(gòu)建核心競爭力必須具有堅定的信心和決心，并在實踐中扎實地加以推進。企業(yè)應制定核心競爭力戰(zhàn)略，通過宣傳、教育在企業(yè)上下培養(yǎng)形成一致的共識和自覺的行動；同時應實施有助于核心競爭力開發(fā)與構(gòu)建的方針政策和管理措施，還要建立、培養(yǎng)有利于核心競爭力提高的組織機構(gòu)與企業(yè)文化氛圍，為項目團隊做好支持性和服務性工作。企業(yè)必須牢牢樹立以核心競爭力為中心的“一個整體”的思想。在核心競爭力的營造過程中，需要各個業(yè)務部門以整體利益為重，與其他部門相互協(xié)調(diào)合作，自覺擁護和執(zhí)行核心競爭力項目資源優(yōu)先配置的方針政策。

3、追求卓越，勇于創(chuàng)新，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力

篇10

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 人力資源外包 外包風險

隨著當前市場環(huán)境下，日益激烈的市場競爭，企業(yè)為追求競爭優(yōu)勢，以快速度、高質(zhì)量、低成本與對手展開競爭，勢必將主要精力放在具有核心競爭優(yōu)勢且利潤較大的業(yè)務上面，而將其他的不擅長的業(yè)務外包出去。因此，人力資源管理外包成為企業(yè)業(yè)務外包的主要選擇之一。人力資源管理外包風險指企業(yè)把部分或全部人力資源管理內(nèi)容外包，但是由于復雜的經(jīng)營環(huán)境，造成企業(yè)對自身核心競爭力的識別能力不足，對外包不確定性的估測缺乏，再加上人力資源外包市場相對不完善，最終導致實際外包結(jié)果與預期外包結(jié)果不一致，甚至導致整個人力資源管理外包活動失敗。

一、國有企業(yè)人力資源管理與外包的現(xiàn)狀分析

（一）國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

與一般企業(yè)不同，國有企業(yè)除了盈利之外，還包括執(zhí)行經(jīng)濟政策，調(diào)節(jié)市場經(jīng)濟，維護市場穩(wěn)定等。由于國有企業(yè)的這些特殊職能，造成國有企業(yè)可以獲得政府的扶持，這也導致其缺乏積極進取，努力向上的精神，主動創(chuàng)新能力較差。在選人用人方面，國有企業(yè)存在領(lǐng)導意識強，人情關(guān)系與排資論輩等不良現(xiàn)象等問題，而客觀用人標準與技能明顯缺乏。國有企業(yè)的績效評價體系缺乏科學標準，對員工培訓的重視亦不足，降低了員工的潛能與學習的積極性。

（二）國有企業(yè)人力資源管理外包現(xiàn)狀

人力資源管理外包能夠幫助國有企業(yè)規(guī)避勞動風險，使其專注于核心業(yè)務，獲取更高的競爭優(yōu)勢?？傮w而言，人力資源管理外包有助于改善國有企業(yè)管理職能。但是人力資源管理外包同時也存在一些問題。主要體現(xiàn)在：第一，人力資源管理外包市場競爭無序，機構(gòu)眾多，服務質(zhì)量參差不齊；第二，人力資源管理外包處在初步發(fā)展階段，未制定完善的政策法規(guī)來規(guī)范該行業(yè)；第三，人力資源管理外包普及率較低，覆蓋面較窄；第四，企業(yè)對人力資源管理外包的認識相對狹窄，主要集中于人事社保與員工檔案關(guān)系兩個方面。

二、國有企業(yè)人力資源管理外包的風險分析

（一）外包探索階段的風險

首先，在人力資源管理外包前，國有企業(yè)沒有明確外包目的。如果目的不明確，這將給企業(yè)帶來很大風險；其次，人力資源管理外包成本計算上不科學。人力資源管理由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘選拔、培訓、績效考核、薪酬福利管理與勞動關(guān)系管理等部分組成，是一個復雜過程。與此同時，由于外包商與企業(yè)員工之間的不了解，可能導致外包效果較差或外包失敗，造成企業(yè)人力資源管理成本上升。

（二）外包商議階段的風險

首先，外包商選擇錯誤的風險。由于國有企業(yè)與外包商間存在信息不對稱問題，再加上市場上外包商質(zhì)量良莠不齊，導致國有企業(yè)很難找到合適的外包商。如果錯選外包商，會使得外包效果達不到企業(yè)預期目標。其次，外包合同簽訂不合理的風險。企業(yè)由于對外包商專業(yè)水平、財務能力、與企業(yè)文化差異性等不熟悉，造成雙方簽訂不安全的外包合同，進而給企業(yè)帶來風險。再就是在簽訂合同時，外包合同不夠詳細全面，也會給企業(yè)帶來風險。

（三）外包實施階段的風險

首先，企業(yè)文化不兼容的風險。外包商與企業(yè)文化的差異使得外包商與企業(yè)員工溝通存在差距，導致外包很難獲得企業(yè)員工的支持，造成員工工作效率下降，甚至導致優(yōu)秀員工流失的風險；其次，企業(yè)員工抵制外包的風險。人力資源管理外包后，原有人力資源管理職能轉(zhuǎn)變會導致人力資源管理人員很難適應外包后的管理格局；第三，外包質(zhì)量保障的風險。

（四）外包退出階段的風險

這各階段主要包括：商業(yè)機密泄露的風險與對外包商產(chǎn)生依賴的風險。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、薪酬制度等都是與企業(yè)的商業(yè)機密，一旦泄露，將會對企業(yè)形成不利的影響。

三、國有企業(yè)規(guī)避人力資源管理外包風險的對策建議

（一）企業(yè)內(nèi)部風險控制策略

首先，明確人力資源管理的外包目標。明確企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理能力，確立人力資源管理外包的短期與長期目標；第二，慎選外包項目。可以選擇外包的項目包括：員工招聘、領(lǐng)導選拔、員工培訓、員工績效考核體系設計、：員工入職與離職、社保福利、工資發(fā)放等方面；第三，科學分析外包成本效益。只有當外包前收益與成本比小于外包后收益與成本比時，采取外包對企業(yè)才是有利的，有助于增強企業(yè)綜合競爭力；第四，消除員工顧慮。主要包括：加強與員工溝通、妥善安排冗余員工。

（二）對外包商的風險控制策略

首先，合理評估選擇外包商。對外包商的科學合理評估是控制外包商風險的重要環(huán)節(jié)。第一步，考察人力資源管理外包市場，選擇幾個意向外包商；第二步，評估外包商的能力架構(gòu)，包括人員素質(zhì)、硬件設施與軟件技術(shù)；第三步，評估其收費標準與依據(jù)，確定企業(yè)以最低成本獲得更專業(yè)的服務；其次，簽訂標準合同。外包合同是維護雙方權(quán)利與義務的憑證。一份標準合同應包括：外包的費用構(gòu)成、對外包安全性與保密性要求、對外包商執(zhí)行外包項目的審計要求、分包合同與多重外包商的關(guān)系以及明確雙方責、權(quán)、利的關(guān)系；第三，加強溝通與合作。在外包過程中，企業(yè)與外包商應建立通暢的溝通渠道，與外包商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；第四，監(jiān)控與激勵機制并用。在外包過程中，企業(yè)采取一系列外包質(zhì)量管理措施，并通過有效的激勵約束機制對外包商進行間接監(jiān)管。

四、結(jié)論

雖然人力資源管理外包可以提升國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但是由于外包市場的不完善相關(guān)法律法規(guī)的不健全，造成國有企業(yè)與外包商間的關(guān)系非常復雜，使得人力資源管理外包活動的整個過程存在一定的潛在風險。為了能夠在激烈的競爭中發(fā)展，并且從人力資源管理外包中獲益，國有企業(yè)就必須加強對人力資源管理外包風險的有效控制。