導(dǎo)語：如何才能寫好一篇供應(yīng)鏈管理與采購管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】采購 供應(yīng)鏈 采購功能 體制

一，傳統(tǒng)采購管理局限性

（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業(yè)最大的資金流出口和最大的供應(yīng)資源輸入口在傳統(tǒng)的采購管理中缺乏應(yīng)有的重視，沒有意識到采購對企業(yè)運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規(guī)范等一系列問題。

（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅(qū)動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統(tǒng)的采購管理中，企業(yè)對物資需求的研究和優(yōu)化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。

（三）采購方與供應(yīng)商之間處于對立競爭狀態(tài)。在傳統(tǒng)的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應(yīng)商中選擇價格最低的供應(yīng)商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系處于動蕩不穩(wěn)定狀態(tài)。

（四）采購的業(yè)務(wù)操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業(yè)務(wù)操作的控制。

二，采購供應(yīng)鏈管理概述

（一）采購供應(yīng)鏈管理是以采購產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點、定價和訂貨過程，建立企業(yè)產(chǎn)品需求方和供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應(yīng)商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)采購。

（二）采購供應(yīng)鏈的基本元素

1，采購方。在采購供應(yīng)鏈中采購方是鏈接需求方和供應(yīng)商的紐帶，處于采購供應(yīng)鏈的中心位置。

2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務(wù)的需用計劃，并將獲取的物資或服務(wù)投入生產(chǎn)建設(shè)過程中使用的需用單位。在采購供應(yīng)鏈中需求方式企業(yè)內(nèi)部的組成因素，處于采購供應(yīng)鏈的下游。

3，供應(yīng)商。指向采購方提品或服務(wù)等使用價值，是供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應(yīng)鏈的上游

（三）各元素之間的關(guān)系

采購供應(yīng)鏈各基本元素之間運轉(zhuǎn)著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關(guān)系如下圖所示1-1

圖1-1

三，采購供應(yīng)鏈管理理念

（一）采購理念，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)遵循“性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調(diào)性能價格比最優(yōu)，就是既不過分強調(diào)質(zhì)量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質(zhì)量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務(wù)的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術(shù)進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)去全生命周期的總成本最低，而不只是當(dāng)期采購價格最低。

（二）供應(yīng)理念。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物資供應(yīng)工作，應(yīng)當(dāng)以安全供應(yīng)第一、及時供應(yīng)第二、經(jīng)濟供應(yīng)第三為理念；

（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統(tǒng)的采購管理缺乏規(guī)范性和可復(fù)制性，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。

四，采購供應(yīng)鏈的合理構(gòu)建

（一）提升采購功能定位。

為了構(gòu)建合理的采購供應(yīng)鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統(tǒng)合內(nèi)部資源的功能，而是整合企業(yè)內(nèi)外部資源的戰(zhàn)略功能、防控風(fēng)險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業(yè)采購管理體制和運行機制入手，整合企業(yè)內(nèi)部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統(tǒng)一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規(guī)律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優(yōu)勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應(yīng)商，通過嚴格供應(yīng)商管理，整合供應(yīng)商資源，將實力弱、業(yè)績差的供應(yīng)商拒之門外，與實力雄厚、行業(yè)領(lǐng)先、業(yè)績優(yōu)良的供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，通過培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體，建立穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)資源基地。

（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業(yè)最高層由一位領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌采購工作，由一個職能部門統(tǒng)一負責(zé)采購管理和集中采購，實行采購業(yè)務(wù)職能與采購管理職能有機結(jié)合。2，集中采購，就是企業(yè)內(nèi)部各單位物資需求統(tǒng)一由一個采購職能部門負責(zé)集中采購。3，統(tǒng)一儲備，就是由企業(yè)集中采購部門會同各生產(chǎn)建設(shè)單位對采購的物資實施集中儲備和統(tǒng)一調(diào)度，企業(yè)其他部門和生產(chǎn)建設(shè)單位不再另行設(shè)庫儲備。4，統(tǒng)一結(jié)算，就是采購資金有企業(yè)財務(wù)部門統(tǒng)一管理，采購部門統(tǒng)一使用。

（三）優(yōu)化供應(yīng)物流體系。通過對采購供應(yīng)鏈上物流資源進行整合和優(yōu)化配置，減少處于停滯狀態(tài)的物資資源，減少滯留時間，加快流轉(zhuǎn)速度，準點到達需求方，進而驅(qū)動采購供應(yīng)鏈順暢運行。

（四）全面推進采購管理信息化。采購供應(yīng)鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應(yīng)鏈能否構(gòu)建和穩(wěn)定高效地運行下去。

篇2

[關(guān)鍵詞]電力供應(yīng)鏈；采購模式；采購策略；庫存模型

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040

1基于供應(yīng)鏈的采購模式

1.1集中采購模式

集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業(yè)實施采購，通過全面掌握多個企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

1.2全球采購模式

利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價格合理的產(chǎn)品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國際采購網(wǎng)點以提高采購效率，在全球范圍內(nèi)采購5000多種零部件。發(fā)電企業(yè)進口煤炭采購不應(yīng)當(dāng)僅僅局限在東亞這幾個國家，應(yīng)該走向全世界，比如美國、南非等國家。

1.3 準時采購模式

準時生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商對原材料或半成品的需求產(chǎn)生時，有能力適時地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。準時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。

在傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，采購方和供應(yīng)商是相互獨立的，不能進行很好的協(xié)調(diào)，采購活動主要圍繞著價格而展開，雙方的關(guān)系競爭多于合作。由于采購方和供應(yīng)商之間存在“零和”競爭關(guān)系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應(yīng)商在企業(yè)中的地位沒有一個正確的認識，供應(yīng)商數(shù)量多而且多為短期的合作關(guān)系，使得采購的質(zhì)量和交貨期得不到保證。而在供應(yīng)鏈管理模式下，采購方和供應(yīng)商的關(guān)系從“零和”競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆摹盁o縫”合作關(guān)系，呈現(xiàn)如下的特點：

（1）企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系是一種長期的穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。

（2）供應(yīng)商的數(shù)量減少，而且地理位置上盡可能靠近。

（3）這種關(guān)系是以合約的形式確定的，通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)各個層次都有相應(yīng)的溝通。

（4）交易雙方有著共同的目標，且相互信任、共擔(dān)風(fēng)險、進行全方位的配合。

2電廠供應(yīng)鏈模式分析

假設(shè)供應(yīng)商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計劃期內(nèi)不允許缺貨，一旦庫存為零時可立即得到補充。

T0是煤炭供應(yīng)商的生產(chǎn)周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；

P1是煤炭供應(yīng)商的生產(chǎn)速率；

P2是電廠對煤炭的需求速率，且P1≥P2；

Ci1為煤炭供應(yīng)商單位時間內(nèi)單位產(chǎn)品的存儲費用；

Ci2為電廠單位時間內(nèi)單位產(chǎn)品的存儲費用；

Cb1為煤炭供應(yīng)商一次生產(chǎn)裝配費用；

Cb2為電廠一次訂貨費用；

T1為煤炭供應(yīng)商平均總費用；

T2為電廠平均總費用；

為供需雙方平均總費用之和；

表示一個周期內(nèi)經(jīng)濟訂購批量或經(jīng)濟生產(chǎn)數(shù)量。

根據(jù)假設(shè)，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：

圖1供需雙方庫存模型圖

由此可以看出，當(dāng)供應(yīng)鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應(yīng)鏈總成本，提高了總體利益。建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利于電廠長期發(fā)展，避免煤炭缺貨等造成的嚴重損失。

參考文獻：

[1]李永卓.我國電力市場化進程中供應(yīng)鏈管理研究[D].北京：中國地質(zhì)大學(xué)，2011.

篇3

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購成本；供應(yīng)風(fēng)險；分類采購；供應(yīng)商管理

物資供應(yīng)管理被稱為“第三利潤源”，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心部分。現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)社會化程度高，專業(yè)性強，分工與協(xié)作關(guān)系早就跨越了國界，在生產(chǎn)、技術(shù)與管理上都面臨著激烈的競爭，而這種競爭越來越表現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競爭?？茖W(xué)的物資供應(yīng)管理方法能夠有效地降低庫存量，加速采購資金運轉(zhuǎn)周期，提高采購物資的質(zhì)量，為企業(yè)爭取新的經(jīng)濟效益。可以說，能否搞好供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代制造企業(yè)是否具有競爭力的標志，如何發(fā)揮企業(yè)物資供應(yīng)管理的作用，是企業(yè)進一步發(fā)展和獲取利潤的關(guān)鍵。

1 制造企業(yè)采購成本

采購已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的一個重要戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要來源。采購成本管理水平的高低，會對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的影響。因此，采購在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。采購管理環(huán)節(jié)的重點在于控制成本，降低物資的進價。正確確定采購對企業(yè)中的作用是非常需要的，也從一定上影響著企業(yè)在市場的競爭力，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一。

采購成本是企業(yè)成本中的主體和核心部分，是指商品入庫并完成銷售準備前發(fā)生的所有成本和采購活動費用兩部分構(gòu)成。對于典型的制造企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%左右。統(tǒng)計資料表明，采購費用每節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%-10%。這種采購成本按比例減少，銷售利潤就會明顯增加的現(xiàn)象叫做采購的利潤杠桿效應(yīng)。一般來說，制造企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況都會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求，采購成本的高低則會影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價和整個供應(yīng)鏈的最終獲利。

2 制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目標

制造企業(yè)采購要實現(xiàn)高效，需企業(yè)各部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計開發(fā)部門、生產(chǎn)部門，財務(wù)部門等。傳統(tǒng)制造企業(yè)的采購部門很少參與新產(chǎn)品開發(fā)，往往由技術(shù)部門負責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)和選擇供應(yīng)商，采購部門只是被動執(zhí)行采購任務(wù)。這樣一來，采購與生產(chǎn)的脫節(jié)使得產(chǎn)品規(guī)格的合理化難以推動。所以，采購模式優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門（尤其是生產(chǎn)部門）的流程優(yōu)化，逐漸從注重功能集合向注重流程重構(gòu)上轉(zhuǎn)移，加強采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)。充分發(fā)揮采購職能。要想滿足市場的需求，需要利用以價值為導(dǎo)向的方法重組供應(yīng)鏈，不斷尋找各種能夠減少成本和降低交易的復(fù)雜性的獨特方式來重組供應(yīng)鏈。供應(yīng)商和客戶的成本信息能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會，提高供應(yīng)鏈伙伴之間的交易成本效率。如果無法以適當(dāng)?shù)姆绞椒謹偝杀?，采購?jīng)理就會根據(jù)產(chǎn)品價格來選擇供應(yīng)商，結(jié)果可能是從質(zhì)量、可靠性、交貨能力水平都很低的供應(yīng)商處購買，這樣勢必妨礙企業(yè)滿足客戶需求和盈利能力。

3 制造企業(yè)的供應(yīng)風(fēng)險與分類采購策略

所謂供應(yīng)風(fēng)險是按照供應(yīng)商提供部件的技術(shù)復(fù)雜性和實用性來衡量對該供應(yīng)商依賴程度的標準。一般而言，衡量一個特定供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險標準的因素主要有：供應(yīng)商有多大程度的非標準性，更換供應(yīng)商的成本，如果自行生產(chǎn)該部件的困難程度以及該部件的供應(yīng)源的缺乏程度。

制造企業(yè)應(yīng)將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為高科技含量的高價值產(chǎn)品、用量大的標準化產(chǎn)品、高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品和低價值的標準化產(chǎn)品，并根據(jù)這四類產(chǎn)品分類，確定具體的采購策略：如對高科技含量的高價值產(chǎn)品采購策略可選擇技術(shù)合作型，用量大的標準化產(chǎn)品采購策略可選擇儲蓄潛能的最優(yōu)化，高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品的采購策略則應(yīng)保證有效率，低價值的標準化產(chǎn)品采購策略應(yīng)選擇有效地加工處理。

4 制造業(yè)供應(yīng)商管理策略

4.1 供應(yīng)商的開發(fā)和管理

供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關(guān)系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析、尋找合格供應(yīng)商、潛在供應(yīng)商的評估、詢價和報價、合同條款的談判、最終供應(yīng)商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的。首先，要確認供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次，是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀錄。

4.2 供應(yīng)商的評估與選擇

供應(yīng)商的評估與選擇是供應(yīng)鏈正常運行的基礎(chǔ)和前提條件。階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)學(xué)習(xí)過程均體現(xiàn)在供應(yīng)商評價體系的建立、運行和維護上。

采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入評價、運行評價、供應(yīng)商問題輔導(dǎo)、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。

建立供應(yīng)商進入評價體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。

供應(yīng)商問題的輔導(dǎo)和改進工作，是通過專項專組輔導(dǎo)和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設(shè)有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責(zé)采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，該小組的工作職責(zé)之一就是對供應(yīng)商進行輔導(dǎo)和跟進。

篇4

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 采購管理 評價指標'　一、供應(yīng)商選擇評價指標體系構(gòu)建的原則

從供應(yīng)鏈采購管理的角度，構(gòu)建供應(yīng)商選擇評價指標體系有必要遵循以后一方面的基本原則：

（一）科學(xué)客觀性原則。該原則要求所選擇的供應(yīng)商評價體系，能夠?qū)⒐?yīng)商的實際情況準確反映出來，并有配套的科學(xué)管理方法評價供應(yīng)商，減少主觀臆斷情況的存在。

（二）簡明適應(yīng)性原則。對供應(yīng)商評價指標體系的選擇，需要好從實際的情況出發(fā)，在能夠反映企業(yè)重點情況的前提下，減少體系當(dāng)中不必要的內(nèi)容和層次，避免選擇評價成本的增加，從而造成推廣難度的加大。

（三）定性與定量相結(jié)合的原則。與管理供應(yīng)商的選擇評價體系同理，供應(yīng)鏈的采購管理，需要在供應(yīng)商的選擇評價當(dāng)中，對其定性和定量的指標進行綜合性衡量，并按照一定的標準值，對定性指標進行賦值量化，同時解釋定量指標和實際情況的對應(yīng)關(guān)系。

（四）通用性和專業(yè)性相結(jié)合原則。對于供應(yīng)商選擇評價體系，要求具備廣泛適應(yīng)性的要求，除了要反映出供應(yīng)商在選擇過程中普遍性的特征，還要根據(jù)不同行業(yè)的特點，利用不同指標的賦值進行反映。

二、供應(yīng)商選擇評價指標體系的構(gòu)建

供應(yīng)商選擇評價指標體系的構(gòu)建，包含質(zhì)量、價格、服務(wù)指標體系，具體內(nèi)容如下：

（一）質(zhì)量指標體系的構(gòu)建。無論哪種類型的采購，企業(yè)都希望所采購的對象適用于企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。質(zhì)量指標體系分為三個部分：一是產(chǎn)品的合格率指標體系，即所采購的產(chǎn)品必須在質(zhì)量方面達到規(guī)定的最低水平，而產(chǎn)品的合格與否需要利用質(zhì)量指標進行定性評價。產(chǎn)品質(zhì)量的合格率越高，下游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營才越穩(wěn)定。二是企業(yè)采購工作進行當(dāng)中的中斷率，需要針對不同的供應(yīng)商，謹慎比對產(chǎn)品運轉(zhuǎn)的周轉(zhuǎn)率水平，根據(jù)產(chǎn)品的使用條件，確保產(chǎn)品具有較高的可比性，另外在條件允許的范圍內(nèi)，適當(dāng)驗證供應(yīng)商所提供的指標內(nèi)容。三是分析質(zhì)量體系運行的情況，通過對客戶和法規(guī)要求的滿足，表示客戶滿意度的增加，這也是組織方面業(yè)績提高的表現(xiàn)。

（二）價格指標體系的構(gòu)建。供應(yīng)鏈的管理，價格不僅僅代表供應(yīng)商對企業(yè)產(chǎn)品銷售價格的影響，還突出了整體的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采購價格競爭力水平的指標體系，譬如對標準的產(chǎn)品，利用同行業(yè)同產(chǎn)品市場的價格比率，表示價格的競爭力水平。其次是供應(yīng)成本的預(yù)期能力，供應(yīng)商采購的長期成本結(jié)構(gòu)和競爭能力，需要通過供應(yīng)商的持續(xù)改進、成本降低策略、成本體系等進行分析。再次是檢查供應(yīng)商價格體系，并要重點強調(diào)高科技企業(yè)的研發(fā)費用與管理費用之間的關(guān)系，通過研發(fā)費用反應(yīng)出企業(yè)的競爭力水平。

（三）服務(wù)指標體系。首先是供應(yīng)商在整個合作過程中的積極性，即開發(fā)商有沒有興趣為企業(yè)提供采購方面的資料，并按照企業(yè)的要求，在最短的供貨期限內(nèi)，提高供應(yīng)的效率。其次是服務(wù)方面問題解決死否及時，供應(yīng)商服務(wù)水平的高低，以供應(yīng)商問題解決的時間長短決定。再次是供應(yīng)后期的服務(wù)質(zhì)量，其中很多采購的產(chǎn)品可以長期使用，而使用的時間長短，可以折射出供應(yīng)商的質(zhì)量服務(wù)水平，并妖氣供應(yīng)商跟蹤服務(wù)售后的產(chǎn)品，在實際的應(yīng)用當(dāng)中，我們需要統(tǒng)計分析供應(yīng)商所提供的售后服務(wù)頻率和內(nèi)容，然后進行售后服務(wù)水平的考核。

三、企業(yè)信息化評價指標體系的構(gòu)建

企業(yè)信息化評價指標體系，分為戰(zhàn)略地位、基礎(chǔ)建設(shè)、應(yīng)用狀況、人力資源、效益指數(shù)幾方面內(nèi)容。

（一）戰(zhàn)略地位：指標是信息化的重視程度，反映出企業(yè)對信息化的重視程度和落實情況，指標數(shù)據(jù)的構(gòu)成包括信息化領(lǐng)導(dǎo)者的地位、信息官職位的設(shè)置、信息化的規(guī)劃、信息化的預(yù)算方案。

（二）基礎(chǔ)建設(shè)：指標是計算機人均數(shù)量、信息投入總額、網(wǎng)絡(luò)性能水平、計算機聯(lián)網(wǎng)率，反映出企業(yè)信息的投入力度、基礎(chǔ)設(shè)施情況、協(xié)同應(yīng)用條件，指標數(shù)據(jù)的構(gòu)成包括軟件、硬件、服務(wù)器、工作站、寬帶等的投入。

（三）應(yīng)用狀況：指標是信息采集信息化手段覆蓋率、辦公自動化水平、決策信息化水平、業(yè)務(wù)流程信息化水平、網(wǎng)站建設(shè)水平、管理信息化應(yīng)用水平，反映出信息獲得能力和企業(yè)運營信息化水平。

（四）人力資源：指標是人力資源指數(shù)、信息化技能普及率、學(xué)習(xí)電子化水平。反映出企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)信息化的條件、應(yīng)用能力、學(xué)習(xí)狀況等。

（五）效益指數(shù)：指標是庫存資金占有率、資金運轉(zhuǎn)效率、企業(yè)財務(wù)決算效率、增長指數(shù)等，反映企業(yè)信息化效益狀況、信息化響應(yīng)水平、績效等。

四、結(jié)束語

綜上所述，選擇評價供應(yīng)商成為供應(yīng)鏈采購管理中的一個重要環(huán)節(jié)，供應(yīng)商選擇評價指標體系的構(gòu)建，需要綜合考慮供應(yīng)商的產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交期和供應(yīng)商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性適應(yīng)能力等。因此，我們需要盡快從質(zhì)量、價格、供應(yīng)、服務(wù)、技術(shù)、內(nèi)部競爭的角度，構(gòu)建完善的供應(yīng)商選擇評價指標體系。

參考文獻：

[1]馬金麟，孟祥茹.供應(yīng)鏈管理[M]南京：東南大學(xué)出版社，2008：87-231

篇5

關(guān)鍵詞：采購物流優(yōu)化 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商管理

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）02-0026-01

一、采購流程及運作的優(yōu)化

包鋼目前的采購業(yè)務(wù)主要分為原料、燃料，有色材料、輔助材料，即每月20日之前需將次月要用的物資計劃上報公司綜合計劃科，審核備案，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批示后于28日前實施采購。各個專業(yè)通過公司的價格委員會，通過招投標的方式來確定物資的價格，來簽訂合同，進行備案后組織進貨。

就目前的現(xiàn)狀來看包鋼物資供應(yīng)公司的采購流程主要分為三個大項，即采購流程、供應(yīng)流程、庫存管理流程。采購流程中應(yīng)由二級單位上傳次月的需求計劃，并填寫好請購單，并要求存入數(shù)據(jù)庫中。公司采購員應(yīng)根據(jù)供貨商的報價及需求計劃和根據(jù)供貨商管理中的供貨商信息選擇供貨商并與之協(xié)商價格，供貨商最終確認后，采購計劃表轉(zhuǎn)化為采購訂單，并交給主管領(lǐng)導(dǎo)進行審核，然后采購員可以將采購訂單從網(wǎng)上發(fā)給供貨商并且隨時跟蹤訂單的執(zhí)行情況，等供貨商發(fā)貨，材料到達之后，采購員讓質(zhì)量科進行驗收，驗收合格，采購訂單轉(zhuǎn)到財務(wù)部門應(yīng)付賬款系統(tǒng)，若不合格則轉(zhuǎn)入退貨系統(tǒng)。

在供應(yīng)鏈運作方面，包鋼屬于國有特大型企業(yè)，受到傳統(tǒng)的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式嚴重影響了物資的流通成本居高不下。包鋼的外部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)有待改善，內(nèi)部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)業(yè)需優(yōu)化；另外一個就是庫存管理和倉儲管理水平急需提高。

我們這里將采購和庫存的供應(yīng)進行一體化管理。首先是結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略既包括對于外部供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的改造業(yè)包括了內(nèi)部庫存供應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，將包鋼采購物流系統(tǒng)進行重構(gòu)；其次功能性戰(zhàn)略包括了界外的運輸方式以及對運輸方式策略的改進、庫存中的供應(yīng)路線優(yōu)化以及庫存管理的優(yōu)化，從而實現(xiàn)采購物流過程的適量、適時、及適地的高效運作；再次基礎(chǔ)性戰(zhàn)略包括對倉儲管理水平的提高、物流技術(shù)和裝備水平的提高、組織系統(tǒng)管理和信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化，從而保證采購物流系統(tǒng)的正常運行提供基礎(chǔ)保證。

二、 供應(yīng)商管理

供應(yīng)商在基于供應(yīng)鏈之下的管理優(yōu)化的主要目標之一是通過物資公司與供應(yīng)商建立合作的關(guān)系，從而來實現(xiàn)整個物資供應(yīng)鏈上的物流、信息流、以及資金流的準確、快速地流動，從而來降低供應(yīng)鏈上各個組成部分的成本。所以，在整個物資采購的網(wǎng)絡(luò)中，包鋼完全可以根據(jù)把物資進行分類方法，第一，將外購原料、燃料進行分類，然后對不同類型的材料料采用不同的采購和管理方式和供應(yīng)商管理模式，在這個過程中，對其中的供應(yīng)商進行選擇與評價，與其中篩選出的部分重要原料、燃料供應(yīng)商建立緊密的合作關(guān)系，從而可以節(jié)省管理的成本，提高包鋼采購物流的平穩(wěn)與能效。

以前到現(xiàn)在，包鋼采取的都是傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理方式，沒有制定標準的供應(yīng)商管理制度和流程。他們的具體做法是，采購部門通過各種渠道來搜集有關(guān)的供應(yīng)商資料，進行初步的篩選后，讓供應(yīng)商提供樣品讓技術(shù)部門進行測試，在樣品測試合格后提供測試的認證給采購部門，然后采購員向供應(yīng)商進行初步的問價，采購員根據(jù)供應(yīng)商的初步報價，結(jié)合公司的定價與供應(yīng)商進行談判價格協(xié)商，必要時采購經(jīng)理也需要參加，就價格以及最小采購數(shù)量、付款的條件進行協(xié)商，最后達成一致，即列為包鋼的供應(yīng)商，進行正常采購。在今后的合作中，雙方是以一種以價格為中心進行博弈過程，包鋼經(jīng)常會以低價為目標來尋找新的供應(yīng)商，而忽略了與已有供應(yīng)商一直以來的精誠合作來降低成本。其實供應(yīng)商的精簡和優(yōu)化，會大大的降低包鋼采購的成本與復(fù)雜性，從而提高采購的品質(zhì)和包鋼對市場反應(yīng)的敏感。為此，包鋼很有必要成立供應(yīng)商的評選小組，組建科學(xué)合理的供應(yīng)商評估指標系統(tǒng)，把供應(yīng)商的選擇與管理緊密結(jié)合起來，對其進行動態(tài)的管理，優(yōu)勝劣汰，最終實現(xiàn)采購環(huán)境的優(yōu)化。

三 、決策的優(yōu)化

以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的采購管理決策在優(yōu)化過程中需要對采購進行分析，采購的分析主要包括了采購的需求與采購市場的分析。由于目前包鋼在這方面存在著手工操作、從來都是靠經(jīng)驗的決策和事后的報表分析的陳舊管理手段，因此，包鋼需要變革采購管理的方式方法。轉(zhuǎn)變經(jīng)驗決策為科學(xué)合理的決策，即運用科學(xué)技術(shù)的手段對物料的供應(yīng)市場進行充分的分析和研究、對不同的原料和不同的供應(yīng)信息進行合理科學(xué)的預(yù)測、利用現(xiàn)代化的物流管理手段對物料需求和物流成本進行科學(xué)的預(yù)測分析。價格對于物資采購部門來說是一個極為敏感的市場信息，公司對物資的價格進行經(jīng)常性、科學(xué)合理的預(yù)測，不僅僅可以提高經(jīng)濟效益，而且可使得資源得到更優(yōu)化配置，這是包鋼的一項重要管理內(nèi)容。

另外，組織結(jié)構(gòu)的變革是為了降低組織經(jīng)營的成本，提高公司的工作效率，保持企業(yè)的活力和競爭力。一般情況下，認為流程的優(yōu)化后需要對組織機構(gòu)進行再調(diào)整，按照業(yè)務(wù)的流程將眾多原來松散的部門緊密地聯(lián)系結(jié)合在一起，從而達到任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任的組合和協(xié)調(diào)。

四、結(jié)語

本文主要以包鋼的采購物流優(yōu)化為背景，從包鋼的采購流程、供應(yīng)鏈、供應(yīng)商管理選擇、決策管理的優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化幾個方面對包鋼的采購物流優(yōu)化做了闡述和探討。鋼鐵企業(yè)采購物流的優(yōu)化為包鋼擴大國內(nèi)的市場、迎接來自各國企業(yè)的競爭打下了堅實的基礎(chǔ)，具有很重要的戰(zhàn)略意義。鋼鐵企業(yè)的采購問題是一個非常復(fù)雜和值得研究的問題，我們還需做出更大的努力才能使得包鋼具有更強的競爭力。

參考文獻

[1]倪梅，鞠頌東.供應(yīng)鏈條件下的采購管理[J]，供應(yīng)鏈管理，2002

篇6

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；采購管理；意義；策略

1 供應(yīng)鏈管理概述

1.1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義

關(guān)于供應(yīng)鏈（Supply Chain， SC）的定義有很多，其中，美國供應(yīng)鏈協(xié)會對供應(yīng)鏈的解釋為：企業(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶以一切向后的關(guān)系，供應(yīng)鏈是一種關(guān)系的集成；我國學(xué)者馬士華對供應(yīng)鏈的解釋則是：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對松散、獨立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。

顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對供應(yīng)鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀的70～80年代，得市場者得天下；90年代，得物流者得天下；21世紀則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。供應(yīng)鏈管理能夠促進企業(yè)加強供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本；促進企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期；促進企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量?？梢姽?yīng)鏈管理的重要性。

1.2 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與困境

供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。

供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險、風(fēng)險收益。

企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：（1）供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。（2）部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。（3）客戶需求的多樣性增強。供應(yīng)鏈管理強調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。

2 供應(yīng)鏈管理下的采購管理

2.1 采購管理的意義

采購管理作為其中的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。

（1）降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的成效就是降低企業(yè)的采購成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計算機業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。

（2）提升企業(yè)的運行效率。采購管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細致地生產(chǎn)計劃，強化了內(nèi)部資源的運轉(zhuǎn)效率。各個部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率。

（3）增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對產(chǎn)品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競爭力增強的重要推動力。

由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購周期延長，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強化供應(yīng)鏈管理十分必要。

2.2 供應(yīng)鏈管理下采購策略

（1）完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款；分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出較高要求；后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合，提升內(nèi)部組織的運轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購發(fā)展方向。

（2）加強供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系建設(shè)。供應(yīng)鏈管理下，采購方和供應(yīng)商之間的關(guān)系從博弈走向合作，與供應(yīng)商之間形成戰(zhàn)略合作關(guān)系是主要特點。供應(yīng)商與采購方基于合作互信的基礎(chǔ)上，共同面對市場風(fēng)險，最小化交易成本、極大化收益，是一種帕累托最優(yōu)狀態(tài)。現(xiàn)實競爭中，供應(yīng)商有尋求采購方進行戰(zhàn)略合作的需要。在經(jīng)濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購方進行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當(dāng)采購方向另外一方供應(yīng)原料時，也應(yīng)該積極與對方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場風(fēng)險，加強整個供應(yīng)鏈的競爭力，達到共贏。

（3）堅決實現(xiàn)JIT為主要管理目標。所謂JIT（Just In Time，準時生產(chǎn)制）是指在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)膬r格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時采購物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購管理，應(yīng)該以實現(xiàn)JIT為主要目標。通過JIT的實現(xiàn)，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，JIT還廣泛運用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達到提升運行效率的目的。

3 結(jié)語

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制；應(yīng)增強相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。

參考文獻：

[1]王艷娜.供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購流程的優(yōu)化研究[D].西安電子科技大學(xué)，碩士學(xué)位論文，2005.

篇7

[關(guān)鍵詞]業(yè)主；項目；多項目管理；資源；供應(yīng)鏈；研究

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01

相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現(xiàn)在，我國項目管理也在近半個世紀的發(fā)展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發(fā)展。截止目前，多項目管理已經(jīng)成為我國當(dāng)前統(tǒng)一的，并得到廣泛認可和應(yīng)用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內(nèi)容是業(yè)主方項目管理；管理研究的重點是社會現(xiàn)有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業(yè)主方如何發(fā)揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學(xué)的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應(yīng)鏈是保證多項目管理目標實現(xiàn)的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關(guān)鍵。

1 多項目管理的概念

所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關(guān)單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內(nèi)的管理。多項目管理在當(dāng)前已成為項目管理的主要發(fā)展趨勢，其存在基礎(chǔ)是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理模式。多項目管理區(qū)別于一般的項目管理，主要表現(xiàn)在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰(zhàn)略性，它是站在企業(yè)決策層的角度，來對企業(yè)內(nèi)部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態(tài)性管理過程，它在管理過程中能夠根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，而改變原有的管理戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略需求以及戰(zhàn)略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協(xié)調(diào)和分派現(xiàn)有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現(xiàn)效益的最大化。

多項目管理中有一核心管理內(nèi)容，即業(yè)主方項目管理。從其定義上來說，業(yè)主方項目管理的服務(wù)主體是業(yè)主，基于業(yè)主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業(yè)主的需求，包括項目設(shè)計準備工作、項目設(shè)計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設(shè)全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業(yè)主的角度，為業(yè)主利益提供服務(wù)的。下面對業(yè)主方項目管理的具體工作內(nèi)容作詳細介紹。

2 物資采購管理和供應(yīng)鏈管理

在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據(jù)著核心地位。對于企業(yè)來說，其經(jīng)營活動主要是指物資與經(jīng)費之間的平等交易。因此，任何企業(yè)來進行經(jīng)營活動時，都需要安排企業(yè)內(nèi)部專門的采購部門來執(zhí)行對外采購和對內(nèi)配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中所涉及到的物資采購管理。

供應(yīng)鏈管理，主要是指通過對企業(yè)內(nèi)外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業(yè)原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)制作以及銷售等每個環(huán)節(jié)的工作，在企業(yè)產(chǎn)品的制作、銷售的全過程中，供應(yīng)商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結(jié)構(gòu)上看類似于一條網(wǎng)鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應(yīng)鏈管理?，F(xiàn)階段，供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量和效果已經(jīng)成為了制約組織或企業(yè)經(jīng)營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業(yè)的發(fā)展。

物資采購管理和供應(yīng)鏈管理之間的關(guān)系是屬于和被屬于關(guān)系，在企業(yè)經(jīng)營管理中，物資采購管理隸屬于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環(huán)。重要性主要體現(xiàn)在：

1）從業(yè)主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業(yè)或組織在設(shè)計物資采購方案時，方案的設(shè)計規(guī)格、設(shè)計內(nèi)容以及設(shè)計文件等都需要按照業(yè)主方的要求來進行設(shè)計；設(shè)計單位要向業(yè)主方索要明確的采購物資規(guī)格和數(shù)量。而在明確了物資采購數(shù)量、規(guī)格等相關(guān)采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業(yè)主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的首要環(huán)節(jié)，其對組織戰(zhàn)略的制定和實施起著重要的決策作用。

2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業(yè)主方和參建機構(gòu)的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業(yè)主方以及各個參建機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。而采購管理模式的選擇、對業(yè)主方發(fā)展戰(zhàn)略的影響等內(nèi)容都屬于供應(yīng)鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應(yīng)鏈管理的核心。

3 多項目業(yè)主采購和承包商采購的區(qū)別

3.1核心采購組織由承包商轉(zhuǎn)移到業(yè)主

現(xiàn)行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應(yīng)；而業(yè)主采購，則以項目業(yè)主作為核心的采購組織，可將采購納入業(yè)主方組織戰(zhàn)略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰(zhàn)略的范疇。

3.2采購范圍不同

工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內(nèi)的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現(xiàn)承包商企業(yè)范圍內(nèi)的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。

4 業(yè)主方基于多項目的組織外部供應(yīng)鏈研究

4.1非業(yè)主核心

現(xiàn)行的整個多項目系統(tǒng)供應(yīng)鏈，從多項目參與方相互關(guān)聯(lián)緊密程度的角度上看，由于業(yè)主方與相關(guān)工程物資供應(yīng)商之間的基本不關(guān)聯(lián)或較低的關(guān)聯(lián)程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應(yīng)鏈，從業(yè)主方多項目系統(tǒng)范圍內(nèi)看這多個供應(yīng)鏈是十分松散的。

4.2多項目供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

在現(xiàn)行的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，業(yè)主只是簡單的用戶，被動地接受供應(yīng)鏈的各種要求，除了能提出質(zhì)量、工期等相關(guān)要求外，基本處于多項目的輔助地位。業(yè)主方想要改變這一現(xiàn)狀，必須調(diào)整組織的多項目管理戰(zhàn)略，建立新的、以業(yè)主方為核心組織的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

5 結(jié)束語

綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應(yīng)鏈管理中，物資采購是其管理的首要環(huán)節(jié)，對組織戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷改革與深入，業(yè)主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應(yīng)用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業(yè)主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發(fā)展。

參考文獻

[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應(yīng)鏈的采購管理[J]. 商業(yè)研究. 2002（10）.

篇8

【關(guān)鍵詞】企業(yè);采購供應(yīng)鏈;管理 一、引言 隨著經(jīng)濟的增長和社會的進步，企業(yè)之間的競爭逐漸加強，面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，大多企業(yè)都會采取相關(guān)的策略以提高其市場競爭力，其中降低生產(chǎn)成本，提高采購供應(yīng)鏈管理水平是企業(yè)普遍熱衷的經(jīng)營方式，由于在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，采購成本多占的比例相對較大，所以對采購成本的控制顯得至關(guān)重要，同時要不斷優(yōu)化升級企業(yè)采購供應(yīng)鏈，進而促進企業(yè)的健康發(fā)展。一般來講，供應(yīng)鏈主要是用來連接企業(yè)與供應(yīng)商的紐帶，想要不斷提高企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理水平，首先要致力于采購供應(yīng)鏈的運作效率，降低采購成本，進而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

二、企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理的含義

企業(yè)采購供應(yīng)鏈是在采購產(chǎn)品的基礎(chǔ)上形成了一條科學(xué)有效的供應(yīng)渠道，同時在采購過程中形成同定的采購價格、采購規(guī)范、采購渠道，進而使企業(yè)與供應(yīng)商之間形成一種穩(wěn)定和諧的供應(yīng)關(guān)系，最終實現(xiàn)雙方共同獲益。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)關(guān)系會不斷優(yōu)化升級，最終形成一個相對晚上的供應(yīng)群體，雖然這在一定程度上會加劇各供應(yīng)商之間的競爭。但是總體來講，企業(yè)采購供應(yīng)鏈的形成可以在一定程度上降低企業(yè)的生產(chǎn)和采購成本，同時，企業(yè)采購供應(yīng)鏈的形成不僅可以提高采購產(chǎn)品的質(zhì)量，同時還能相應(yīng)的提高供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量，進而促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。實現(xiàn)企業(yè)采購供應(yīng)鏈的系統(tǒng)化首先要保障采購過程中各環(huán)節(jié)都處在體系之內(nèi)。其次，要建立起采購的信息平臺，通過信息的傳遞和共享實現(xiàn)資源的合理配置，并在此基礎(chǔ)上提高企業(yè)和供應(yīng)商之間的合作效率，為雙方的共同發(fā)展提供保障。

三、供應(yīng)鏈管理模式下企業(yè)采購方式的變化

隨著企業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型和升級，企業(yè)采購方式也發(fā)生了一些變化，供應(yīng)鏈管理模式下采購供應(yīng)鏈取得了一定的發(fā)展。相對于傳統(tǒng)的采購方式，當(dāng)前的采購方式帶有一定的先進性和科學(xué)性，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

一是，傳統(tǒng)的采購方式主要是為了庫存而采購，而供應(yīng)鏈管理模式下采購活動主要是針對訂單而進行的，傳統(tǒng)的采購部門對于企業(yè)的生產(chǎn)和整體發(fā)展規(guī)劃并不是很重視，所以在采購過程中對市場的需求和產(chǎn)品的生產(chǎn)進度并不是很了解，采購工作的進行主要是依據(jù)庫存數(shù)量的多少而決定是否采購，供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動主要是以訂單數(shù)量為重要依據(jù)而產(chǎn)生的一種行為，在采購過程中，要求采購人員密切關(guān)注市場需求變化，并通過評價和分析訂單的市場效應(yīng)來進行采購，并在此基礎(chǔ)上降低采購成本，提高采購速度和質(zhì)量，進一步促進企業(yè)的正規(guī)化發(fā)展。

二是，供應(yīng)量管理模式下，采購逐漸實現(xiàn)了南內(nèi)部采購管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變，通常情況下，傳統(tǒng)的采購管理主要是對內(nèi)部的資源進行統(tǒng)計，并在此基礎(chǔ)上制定具體的管理計劃，但是其實施效果還有待提高，傳統(tǒng)的采購管理無法實現(xiàn)資源的及時補給，但是供應(yīng)鏈管理模式下，不再是僅僅對企業(yè)內(nèi)部的管理，而是加大了外部資源的管理力度，通過與供應(yīng)商建立起和諧互助的合作關(guān)系來實現(xiàn)采購活動的即時性和科學(xué)性，并在一定程度上提高采購產(chǎn)品的質(zhì)量。

四、企業(yè)提高采購供應(yīng)鏈管理對策

首先，企業(yè)在發(fā)展過程中會有很多的供應(yīng)商，但是供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量仍有待提高，只有建立起高效的信息平臺和評價機制，對供應(yīng)商的服務(wù)進行評估，在此基礎(chǔ)上，吸收更多優(yōu)秀的供應(yīng)商為企業(yè)提品，實現(xiàn)供應(yīng)商的優(yōu)化升級，進而促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。 其次，企業(yè)采購供應(yīng)鏈管理要分別從財務(wù)方面、產(chǎn)品質(zhì)量方面、倉儲方面、運輸方面等對供應(yīng)商進行評審，實現(xiàn)采購系統(tǒng)的優(yōu)化升級。與此同時，發(fā)揮招投標的優(yōu)勢，并卻把投標的正規(guī)化和嚴格化，避免供應(yīng)商通過非正規(guī)渠道進入招標體系之中。

最后，建立起采購供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，采購供應(yīng)鏈管理體系能夠為企業(yè)帶來極大的經(jīng)濟利益，也可以使采購過程更加科學(xué)有效，并提高采購的質(zhì)量和采購管理的水平，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，實現(xiàn)采購管理的信息化已經(jīng)成為一種必然趨勢。同時，系統(tǒng)的信息化管理對于企業(yè)的發(fā)展也具有十分重要的意義，對于企業(yè)的進一步發(fā)展具有促進作用。

五、結(jié)語

隨著企業(yè)經(jīng)濟的結(jié)果的不斷轉(zhuǎn)型和優(yōu)化，企業(yè)在選擇供應(yīng)商過程也面臨著許多問題，一般來講，有效的采購供應(yīng)鏈管理是保障企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，為了使企業(yè)的發(fā)展不斷適應(yīng)市場的需求，企業(yè)需要在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對供應(yīng)商的選擇和評價，并作出準確的判斷，不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)方式，企業(yè)在選購過程中，對于質(zhì)量、成本等因素要進行充分考量，以此來提高企業(yè)采購供應(yīng)量的管理水平。參考文獻：

[1]金燕波，王小迪供應(yīng)鏈管理下的中小制造企業(yè)采購管理研究[J]工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟，2013，02：43-48

篇9

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購管理；ABC物料分類；供應(yīng)商評價指標

在當(dāng)今社會中，傳統(tǒng)的企業(yè)采購管理模式已經(jīng)處于落后狀態(tài)了，必須有一種先進的管理方法來接替它，不然企業(yè)就需要承擔(dān)高額的采購費，還可能會因為企業(yè)的采購費用過高而無法獲得利潤，使企業(yè)停留在原地，最終被其他競爭對手打敗然后消失在市場中。所以運用供應(yīng)鏈管理可以克服企業(yè)高額采購費用問題，使得企業(yè)利潤得到增加。供應(yīng)鏈管理可以得到其他企業(yè)的信息，從而克服企業(yè)信息的閉塞，使企業(yè)之間進行更有效地信息交流，使得整個采購管理更加有效的進行。

一、供應(yīng)鏈管理概述

1.供應(yīng)鏈管理的概念

供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）采用跨越公司邊界的整體化管理模式，管理從原材料供應(yīng)商，通過制造工廠、倉庫到最終客戶的整個物流、信息流及服務(wù)流。

對于不同的人供應(yīng)鏈管理的意義理解各有千秋。伊文斯（Evens）認為，“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連接成一個整體模式”。飛利浦（Phillip）認為，“供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，他把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈效率，注重企業(yè)之間的合作”。

2.供應(yīng)鏈管理的主要內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理涉及到以下幾個方面：供應(yīng)方面、庫存方面與物流方面。供應(yīng)方面主要對從采購商進行的管理，例如我們應(yīng)該怎樣選擇合適的供應(yīng)商才能使我們的企業(yè)獲得最大利潤，并且在選好供應(yīng)商后如何與之建立長期友好的合作關(guān)系。庫存方面就是在了解上、下游的需求使庫存達到最優(yōu)。物流方面就是如何在成本最小與客戶滿意度的平衡點上把商品送到客戶手中。

3.供應(yīng)鏈管理的目標

供應(yīng)鏈管理的目標有利于企業(yè)自身管理達到最優(yōu)的效果，使線上與線下更好的結(jié)合，為企業(yè)節(jié)省不必要的額外開支，同時更有助于為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最良好的產(chǎn)品質(zhì)量保證，更使企業(yè)自身庫存費用降到最低、為商品周轉(zhuǎn)周期降到最短，在達到這些初級目標后使最終目標總成本達到最小。

二、傳統(tǒng)企業(yè)的采購管理中存在的問題

傳統(tǒng)的企業(yè)采購管理把采購單獨劃分到一個領(lǐng)域，很少把它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，使得企業(yè)采購存在一些問題，如企業(yè)與供應(yīng)商信息互博、企業(yè)與供應(yīng)商臨時的合作關(guān)系、企業(yè)對市場需求不能及時響應(yīng)、對庫存也不能有效的調(diào)節(jié)。傳統(tǒng)的采購模式主要關(guān)注的是與供應(yīng)商之間的交易活動，雖說把質(zhì)量與交貨期等因素也考慮進來了，但重點還是在于價格。

1.傳統(tǒng)的采購模式是一種企業(yè)之間信息的不對稱的互博

過程。在企業(yè)傳統(tǒng)的采購模式中，采購方想要選取最好的供應(yīng)商就會對本企業(yè)內(nèi)部的信息進行最大程度的隱藏。因為供應(yīng)商擁有的信息量越多，他的競爭力就會越大，這就會使得采購方處于不利環(huán)境。同樣的，供應(yīng)商也會最大程度的隱藏自己的內(nèi)部信息。這樣就導(dǎo)致供需雙方的信息不能更好的交換，所以說此過程是企業(yè)之間信息互博的過程。

2.傳統(tǒng)的采購關(guān)系是一種臨時性的合作，并且重在競爭、輕于合作。在企業(yè)傳統(tǒng)采購模式中，采購商與供應(yīng)商關(guān)系可以說是一次性或者說是暫時的合作關(guān)系。因為缺少團隊之間的合作和協(xié)調(diào)，在采購過程中就會存在各種抱怨和不滿的事情，因此為了解決這些問題就會浪費很多時間和精力，把本應(yīng)用來做企業(yè)長期預(yù)測與計劃工作的時間都浪費掉了。

3.對于客戶的需求反應(yīng)遲鈍。在企業(yè)傳統(tǒng)的采購模式中，因為供需雙方之間的信息共享量少，在變化莫測的市場中，采購方與供應(yīng)方不能及時的改變原來的訂貨合同，也就會造成采購方在市場需求減少的時候，會庫存積壓；而在市場需求增加的時候，會供不應(yīng)求。

4.采購的目的只是為了能夠按時補充庫存。在企業(yè)傳統(tǒng)的采購模式中，采購部門對生產(chǎn)的進度與產(chǎn)品需求數(shù)量不了解，在采購過程中缺少主動性，采購部門做出的采購計劃經(jīng)常沒有結(jié)合制造需求。關(guān)注經(jīng)濟訂貨批量，為了采購價格更低，訂購批量經(jīng)常會超過生產(chǎn)的需求計劃。

三、供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購管理的實施

供應(yīng)鏈管理在克服了傳統(tǒng)的企業(yè)管理所存在的問題后迅速的發(fā)展成為現(xiàn)代管理的主流。供應(yīng)鏈管理包含很多部分，采購管理則是其中一個很重要的部分，它會影響到整個供應(yīng)鏈的運作。所以必需重視采購管理，在分析采購管理與供應(yīng)鏈管理的實施時要對企業(yè)采購的物料進行分類管理，再選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，最后要開發(fā)與維持供應(yīng)商的合作關(guān)系。

1.把企業(yè)所采購的原材料進行ABC分類管理

對于大型企業(yè)來說，它們要生產(chǎn)產(chǎn)品就必須有各種各樣的原材料，它們不僅是種類不一樣，購買的價格與購買的數(shù)量也是各有差異的。有的原材料數(shù)量需求不是很多但是它價值卻很大，然而有的原材料需求數(shù)量很多但它價值卻不高。因為企業(yè)所擁有的資源有限，以至于企業(yè)不能對所有原材料進行精細的管理。因此為使公司采購產(chǎn)品能進行更有效控制，且對影響公司產(chǎn)品質(zhì)量的重要物資進行嚴格控制，使采購各環(huán)節(jié)更好管理，確保產(chǎn)品質(zhì)量。依照原材料所受環(huán)境影響程度將其進行ABC分類。

ABC分類法原理：按照不同原材料所占的比重把其分為ABC三類，然后根據(jù)其所價值與受環(huán)境影響程度不同運用不一樣管理手段，對A類材料必需進行重點管理，而對C類材料只要簡單管理就行了。目的是既保證重點，又兼顧一般。

（1）以下是根據(jù)ABC分類法原理進行分類

A類（關(guān)鍵材料）―它是企業(yè)生產(chǎn)所需要的關(guān)鍵材料，是產(chǎn)成品的使用性能與安全性能的決定因素；占采購物資中總價值60%～80%、種類占5%～20%。

B類（重要材料）―它是企業(yè)生產(chǎn)所需要的次重要材料，對于A類材料對產(chǎn)成品使用性能與安全性能要小一些；占采購物資中總價值10%～25%、種類占20%～30%。

C類（一般材料）―基本上就是可以用其它材料來代替的，對產(chǎn)成品沒有多少質(zhì)量上的影響；占采購物資中總價值15%以下、種類占60%～0%。

（2）對分類好的物資進行管理

A類物品。對這類物品進行嚴格檢測與定期盤點，詳細記錄檢測信息，加強管理。對A類需要進行時的監(jiān)控管理。

B類物品。它的管理強度介于A類與C類之間，一般進行正常的例行管理。

C類物品。它對企業(yè)沒有什么重要性，就稍微兼顧一下就行了。

2.選擇合適供應(yīng)商合作伙伴

供應(yīng)商關(guān)系建立的第一步就是選擇合適的供應(yīng)商。所以說為了以后與供應(yīng)商的合作的步驟能有條不紊的進行，就要先把第一步做好。做好供應(yīng)商伙伴的選擇應(yīng)該要滿足以下的要求：

（1）供應(yīng)商評價指標

①企業(yè)信譽和知名度。知名度可以說是顧客對于企業(yè)的一種認知程度，通過知名度考查可以看出企業(yè)在顧客的心理有著什么樣的地位。然后是企業(yè)信譽度就是指企業(yè)在與客戶合作中為客戶提供的產(chǎn)品或者是給客戶供貨時間是否能按照客戶的要求完成，從而得到客戶的肯定程度。只有得到客戶肯定程度高的供應(yīng)商才能成為首選的合作伙伴，一個首選的供應(yīng)商應(yīng)該是能夠不斷滿足嚴格的績效標準要求和突發(fā)需求的企業(yè)。買方也可以通過其他方法來選擇供應(yīng)商例如可以與該供應(yīng)商曾經(jīng)合作過的其進行溝通從而獲知它是否符合本企業(yè)的要求；還可以通過對供應(yīng)商的財務(wù)狀況進行評估，如果供應(yīng)商財務(wù)狀況良好也證明了它的經(jīng)營狀況良好，也可以為將來長期合作做一個保障。因為供應(yīng)鏈管理本身就是一個采購者與少數(shù)供應(yīng)商建立長期合作，所以造成采購者對供應(yīng)商的依賴程度很高，因此采購者必須選擇好供應(yīng)商，以免在與他們合作時由于財務(wù)狀況出現(xiàn)問題而導(dǎo)致無法再進行合作，使得采購者受到不可避免的損失。

②全面質(zhì)量績效。供應(yīng)商的質(zhì)量管理流程系統(tǒng)及原理是評估流程的一個主要部分，當(dāng)從供應(yīng)商那里采購的產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時候，制造商就不可能將一項有質(zhì)量保證的產(chǎn)品或服務(wù)提供給客戶。如果采購零部件和裝配組建會影響成本質(zhì)量和成品效果的話，供應(yīng)商的質(zhì)量績效就變得非常有必要。如美國鋁業(yè)公司（Alcoa）對供應(yīng)商的質(zhì)量要求有四個方面：管理能力、質(zhì)量評估、安全及培訓(xùn)還有設(shè)備。在全球范圍內(nèi)能得到全民肯定的質(zhì)量管理體制只有是ISO（國際標準化組織）9000和波多里奇國家質(zhì)量獎。每個通過ISO9000認證的供應(yīng)商都會吸引那些有意愿和獲得資格認證的企業(yè)進行生意來往的潛在客戶，因為ISO認證無論是對于買方還是供應(yīng)商都可從中得到很多的利益，而且對于采購方來說它不僅可以從擁有ISO認證的供應(yīng)商那里獲得利益，而且還可以免除產(chǎn)品的質(zhì)量檢測。

③生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)水平，是決定供應(yīng)商所提品的質(zhì)量的好與壞程度最直接因素。還有設(shè)備操作的技術(shù)人員也是一個重要因素，所有設(shè)備是不能完全達到全自動而且在運作過程中也會出現(xiàn)各種各樣的問題，所以這就要求我們的操作人員必須具備較高的責(zé)任感，并且在處理意外事件時必須快速冷靜處理，這樣才能確保產(chǎn)品的質(zhì)量。對供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)水平的評價還需要關(guān)注未來的工藝技術(shù)發(fā)展水平，供應(yīng)商有沒有對新產(chǎn)品進行開發(fā)或者改進項目。并且供應(yīng)商還應(yīng)能夠?qū)δ壳爱a(chǎn)品進行改進。因此我們要選擇具有先進生產(chǎn)設(shè)備與高技術(shù)水平的供應(yīng)商，這樣才能符合企業(yè)規(guī)劃的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。

（4）價格與成本結(jié)構(gòu)。選擇供應(yīng)商時要考慮其提供商品的性能與價格比，在了解了產(chǎn)品的性能以及構(gòu)成產(chǎn)品的材料后才能正確判斷出供應(yīng)商所提供的商品是否符合本企業(yè)的質(zhì)量與安全問題要求。這樣也可以使企業(yè)更好的判斷出在跟對方購買產(chǎn)品時給出合理的價格。同時也使得本企業(yè)在市場上能提供最有價格競爭力的產(chǎn)品，以及可以保證企業(yè)的信譽不會受損。因此應(yīng)選擇性價比最合適的供應(yīng)商。

⑤交貨能力。交貨能力是對供應(yīng)商進行評價中不可或缺的因素，一個供應(yīng)商是否準時交貨關(guān)系到與其合作企業(yè)是否能夠準時生產(chǎn)，如果供應(yīng)商不能及時為企業(yè)提供材料，就會導(dǎo)致企業(yè)無法正常進行生產(chǎn)，使得企業(yè)的失信于其他合作伙伴或者消費者，從而使企業(yè)信譽受損。交貨不及時導(dǎo)致最嚴重的后果是企業(yè)失去客戶。供應(yīng)商交貨不及時還會導(dǎo)致企業(yè)其他材料庫存積壓，造成庫存成本增加，使得總成本也增加利潤減少。因此選擇交貨率高的供應(yīng)商可有效地保證企業(yè)正常生產(chǎn)，使得企業(yè)生產(chǎn)能夠跟得上供應(yīng)鏈運行的需求。

（2）供應(yīng)商選擇方法

供應(yīng)商選擇方法有很多種，但本文只用層次分析法，層次分析法（The analytic hierarchy process）簡稱AHP。它是一種將定性和定量相結(jié)合、定性問題定量化的決策方法。AHP法把供應(yīng)商選擇模型分為：最高層A，表示需解決的問題，即選擇的最佳供應(yīng)商伙伴；中間層B，表示采用某種法案來解決問題所需要的指標，即五種評價指標：B1企業(yè)信譽和知名、B2全面質(zhì)量績效、B3工藝和技術(shù)能力、B4價格與成本結(jié)構(gòu)、B5交貨能力；最底層P，表示解決問題所選的方案，即各個候選供應(yīng)商：P1候選供應(yīng)商、P2候選供應(yīng)商、P3候選供應(yīng)商、P4候選供應(yīng)商。

3.開發(fā)和維持長期的合作伙伴關(guān)系

供應(yīng)與采購雙方要建立長期良好的合作關(guān)系的第一步是企業(yè)雙方的高層管理有效的溝通與協(xié)調(diào)，這樣才能使雙方更好的了解對方的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，并根據(jù)所了解到的內(nèi)容對自身進行改善，提升企業(yè)內(nèi)部的綜合管理能力。這也可以消除企業(yè)與合作者之間存在的隔閡，使雙方都能秉承著互利共贏的信念。在雙方都堅持互惠互利時那么他們之間的合作才可以長期維持。可以從以下幾個方面著手。

（1）合作雙方應(yīng)該進行定期的企業(yè)文化交流。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常與合作伙伴進行溝通與協(xié)調(diào)，在溝通與協(xié)調(diào)中有效的了解合作中應(yīng)該怎樣做才能激勵合作中的相關(guān)人員，讓大家一起享受合作帶來的好處，使得大家都能在工作中更加積極。

（2）合作雙方應(yīng)經(jīng)常對合作中涉及的一些因素（如成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量監(jiān)控等）進行討論并進行調(diào)節(jié)，這樣才能保證在供應(yīng)商供貨時提供的產(chǎn)品符合企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量及安全要求。

（3）供應(yīng)商與采購商應(yīng)把對方視作自己的一部分。雙方之間應(yīng)該一起合作研發(fā)他們之間需要的產(chǎn)品，這不僅能保證生產(chǎn)出來的產(chǎn)品符合雙方的要求，并且也能提升雙方之間的信任程度。雙方在一起研發(fā)與生產(chǎn)產(chǎn)品能及時響應(yīng)消費者的需求，為消費者提供高質(zhì)量的服務(wù)。

（4）使供應(yīng)商的計劃協(xié)調(diào)。隨著人們生活質(zhì)量的提高，對物質(zhì)自量要求也提高，促進了優(yōu)秀供應(yīng)商會得到更多采購商的親睞，這就使得供應(yīng)商具有較高選擇權(quán)。所以在這種情況下采購商在處理與供應(yīng)商的合作關(guān)系時要更主動，要讓供應(yīng)商感受到你的積極與能力，要讓供應(yīng)商更加的信任你。也就是說與供應(yīng)商更緊密合作，積極的輔助供應(yīng)商協(xié)調(diào)計劃。要確保與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系必須相互信賴，雙方之間互惠互利，在雙方觀點產(chǎn)生分歧時是協(xié)調(diào)解決而不是終止合作。

四、結(jié)束語

企業(yè)想要在激烈的市場環(huán)境中生存下去就必須建立一條好的供應(yīng)鏈，而一個好的供應(yīng)鏈要有好的管理，好的供應(yīng)鏈管理必須做到每一環(huán)節(jié)都得到妥善的管理，因此包含在供應(yīng)鏈管理中的企業(yè)采購管理也無例外。所以企業(yè)采購管理一定要站在企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展的層次上，統(tǒng)籌規(guī)劃建設(shè)現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系。供應(yīng)鏈在得到好的管理的情況下將會給企業(yè)帶來源源不斷的財富，在財富的積累下使企業(yè)更加的壯大。

參考文獻：

[1]王道平.楊建華.供應(yīng)鏈物流信息系統(tǒng)[J].北京：電子工業(yè)出版社，2008.

[2]黃中鼎.現(xiàn)代物流管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2009.

篇10

關(guān)鍵詞：EPC 供應(yīng)鏈 模式 對策

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）05（c）-0080-02

我國EPC工程項目管理從引進到現(xiàn)在已近20年，在本土化進程中已得到廣泛認可，并逐漸成為國內(nèi)大型復(fù)雜項目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC總承包商的管理和實施往往直接決定了工程項目的總體質(zhì)量和建設(shè)進度，而在其諸多管理職能中，項目物資采購管理則成為其中的重中之重，因為一般說來，物資采購部分要占到合同總額的30%～50%，有的項目甚至達到60%以上，而EPC工程項目整體物資采購的數(shù)量大、種類多、規(guī)格復(fù)雜、時間跨度長、地域跨度大，且互相配套、互為影響，其貫徹工程的全過程，與工程的設(shè)計、采購、施工、安裝、調(diào)試以及驗收等各個環(huán)境密切相關(guān)，涉及到上百家的設(shè)備供應(yīng)商。然而，目前我國EPC項目物資采購管理卻長期存在著運行成本高、標準化程度低、管理效率低等問題，已成為制約我國EPC項目管理提升的重要瓶頸。因此，如何借鑒制造業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈物資采購管理模式，建立實施基于供應(yīng)鏈管理的EPC項目采購管理機制，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，管理創(chuàng)新，增加了產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)最大化，成為我國理論界和學(xué)術(shù)界熱議的重要課題。

1 EPC工程項目中的供應(yīng)鏈物資采購的內(nèi)涵與特征（與傳統(tǒng)采購比較）

EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的含義是指根據(jù)項目目標的實時需求，在供應(yīng)鏈上獲取設(shè)備、材料、技術(shù)、服務(wù)等資源的全過程，該過程通常包括采買、檢驗監(jiān)督、運輸（物流）、合同管理等分過程。其主要包含三個方面，首先，要以項目為核心，設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商、設(shè)計分包商、施工分包商、監(jiān)理及業(yè)主等建立相關(guān)的合作伙伴；其次，形成以項目建設(shè)所需資源管理為主要內(nèi)容，整合各方資源和利益的運行機制；最后，以信息共享為平臺，實現(xiàn)相關(guān)物流及資金流的綜合管理，實現(xiàn)項目招投標、設(shè)計咨詢、物資采購、工程施工、竣工驗收、項目移交等不同階段的高效協(xié)同合作，形成最好的項目管理體系，最終降低整個體系的成本，提高質(zhì)量，在供應(yīng)鏈物資采購機制下，EPC工程項目管理者把自己的需求規(guī)律和實時需求信息傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)庫存的量來保證廣大消費者的需求，又保持庫存最小。其具有以下三個重要特征。

（1）全流程信息共享。在供應(yīng)鏈物資采購模式下，EPC供應(yīng)鏈中所有的進度、技術(shù)、質(zhì)量、成本、設(shè)備、材料等需求信息均可通過信息平臺，快捷準確地傳送至供應(yīng)商，供應(yīng)商亦可及時做出反應(yīng)，總承包商和供應(yīng)商之間雙方不再是零和關(guān)系，而是建立在共贏基礎(chǔ)上的、受歡迎的業(yè)務(wù)合作伙伴，是整個供應(yīng)鏈中工程活動的重要參與者，共同服務(wù)于客戶，從而使得供應(yīng)計劃、采購（編制采購文件，詢價，賣方選擇，合同簽單）、生產(chǎn)監(jiān)制與出廠檢驗、物流運輸、現(xiàn)場管理與安裝調(diào)試和最后的移交收尾等各方面的需求能夠得到及時的反映和體現(xiàn)，這樣工程滿足客戶需求的程度也會得到相應(yīng)的提高。然后，由于共享信息的重要級別很高，保密性強，可擴散范圍小，一旦泄密將對信息提供方的經(jīng)營活動產(chǎn)生極大的破壞作用，因此其共享對EPC供應(yīng)鏈中各參與方的信用等級、信息的可信性、完整性、安全性要求高，實施難度大。

（2）訂單式采購及庫存管理。一般而言，EPC項目確認采購之后是典型的訂單式生產(chǎn)，必須要經(jīng)過業(yè)主的采購，對產(chǎn)品的用戶、承包商、供應(yīng)商均具有二重性，既是采購者又是發(fā)明者，因而其往往采用訂單式的JIT供應(yīng)鏈采購模式，即以準時生產(chǎn)（JIT生產(chǎn)）為根本管理思想，囊括了與供應(yīng)商有關(guān)的整個采購流程，有效地實施項目的個性化和采購，且從物資的過程就開始對成本進行控制，避免從而避免采購過程中造成鋪張浪費的現(xiàn)象，其要求全過程的每個環(huán)節(jié)都充分進行信息共享、建立和諧的供需方關(guān)系及準確的預(yù)測最終產(chǎn)品的各種需求，這正好滿足了EPC工程項目中大量復(fù)雜非標物資的采購需要。然而，也正是由于EPC項目訂單式物資采購的特殊屬性，決定了項目總承包商與各供應(yīng)商的關(guān)系經(jīng)常隨項目的變化而變化，供應(yīng)商的管理比較難控制，供應(yīng)商管理的流程相對復(fù)雜。

（3）戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。在供應(yīng)鏈物資采購模式下，EPC供應(yīng)鏈各參與者的關(guān)系將從一般轉(zhuǎn)為建立起一條鏈接上下游公司的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，即消除簡單的買賣關(guān)系，從而有效地解決一些局面性，不完全性等問題。一方面，要求EPC總承包公司與供應(yīng)商之間信息共享、風(fēng)險共擔(dān)、互惠互利，是以一種信任的合作關(guān)系，供需雙方相互協(xié)作，共享物流、資金流、信息流等的流向和趨勢信息，然而減少成本，共同解決一些實際的問題。另一方面，則要求EPC項目供應(yīng)鏈上的各相關(guān)方在標準的業(yè)務(wù)流程和行為規(guī)范下充分整合資源、精密協(xié)作、有效溝通、分享信息，共同分擔(dān)風(fēng)險和分享收益，進而能及時對用戶做出反應(yīng)，采購與供應(yīng)的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行，集成和整合內(nèi)、外部各種資源，為實現(xiàn)精益生產(chǎn)（施工）提供保障。

2 EPC工程項目中的供應(yīng)鏈物資采購模式構(gòu)建

EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的目標，是為了最終向業(yè)主交付滿足合同約定的建筑產(chǎn)品，是項目建設(shè)過程中的一個業(yè)務(wù)活動，因此既要符合整個項目的成本、進度、安全、質(zhì)量等總體目標，又要滿足單個采購合同的費用預(yù)算、質(zhì)量和交貨期等條件，同時盡量降低EPC總承包管理難度，減少人力資源的投入?？傮w來說，就是要達到以下幾個目的：首先，建立基于管理供應(yīng)鏈的、面向過程的采購作業(yè)管理，對運作過程進行集成和整合，簡化采購作業(yè)流程，從而提高物資供應(yīng)的準確性、有效性和及時性；其次，通過優(yōu)化物資采購供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，將企業(yè)內(nèi)外各種運作能力和戰(zhàn)略潛力加以協(xié)調(diào)，并會合成統(tǒng)一的整體，在充分降低采購成本、庫存和物流成本的同時，提供采購效率和設(shè)備材料質(zhì)量風(fēng)險。最后，著眼于客戶，為客戶的價值創(chuàng)建獨特和個性化的資源，從而有效提升EPC總承包商項目部施工等其他部門以及外部業(yè)主方的滿意程度?？傮w而言，EPC工程項目的供應(yīng)鏈采購模式分為以下三個組成部分。

（1）EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的組織結(jié)構(gòu)。EPC工程項目供應(yīng)鏈采購模式的組織結(jié)構(gòu)主要包含外部組織和內(nèi)部控制兩個部分。其中，外部組織結(jié)構(gòu)，是指以集成思想對由項目投資方、項目承包商、設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商/分包商、職業(yè)項目經(jīng)理、建筑專業(yè)技術(shù)人才（主要指設(shè)計、咨詢專家等）、勞動力供應(yīng)商、運營商等作為該供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)或單位而形成的供應(yīng)鏈，進行設(shè)計、規(guī)劃和控制，以最大限度地減少供應(yīng)鏈中各成員的內(nèi)耗與浪費，從而為滿足項目的不同需求而進行運作，實現(xiàn)全體成員的共贏；內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，是指總承包商應(yīng)重新規(guī)劃和優(yōu)化其內(nèi)部采購組織，由傳統(tǒng)的直線職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀浇M織結(jié)構(gòu)，服從公司層和項目經(jīng)理部雙重管轄，便于采購人力資源的分配和共享，能對供應(yīng)鏈環(huán)境下的工程訂單快速響應(yīng)，平衡資源，提高對供應(yīng)鏈中各供應(yīng)商的管理能力，從而保證多個子項目的順利完成，提高EPC總承包公司采購活動的運作效率。

（2）EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的運作模式?；诠?yīng)鏈管理的EPC工程項目采購模式是一種訂單驅(qū)動的模式，是一種集中采購與分散采購相結(jié)合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供應(yīng)商管理的采購模式，致力于采購質(zhì)量的事前控制，即通過對供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、工藝、交貨準確率、質(zhì)量、資金、信譽、綜合服務(wù)、報價等方面進行量化考核，從開發(fā)權(quán)限、準入流程、試用考察等方面對供應(yīng)商的準入進行管理，并定期與供應(yīng)商進行質(zhì)量問題反饋、溝通與整改，并將效果進行評估量化，激發(fā)供應(yīng)商持續(xù)改進的動力，從而能夠大量減少各種供應(yīng)篩選和比價環(huán)節(jié)，快速響應(yīng)訂單采購。其次，建立集中與分散采購相結(jié)合的采購模式，處于供應(yīng)鏈環(huán)境下的總承包公司，更加易于通過信息中心匯集各項目部的物資采購需求，并進行分類整合，由采購管理中心執(zhí)行機構(gòu)進行工程訂單的采購任務(wù)，零星物資需求經(jīng)采購管理中心確認后則由各項目采購部自行采購。

（3）EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購的風(fēng)險控制。供應(yīng)鏈風(fēng)險是固然存在的，簡而言之，有自然災(zāi)害我們無法預(yù)測，如：地震，海嘯，泥石流等等，但也有人為因素，如：供應(yīng)商風(fēng)險，包含信用風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險等，一個供應(yīng)商環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會制約整個鏈條；信息傳遞風(fēng)險，當(dāng)供應(yīng)鏈日益擴大，產(chǎn)業(yè)不斷強大時，供應(yīng)鏈的信息錯誤也隨之增多，信息傳遞延遲或失真將會加劇整個供應(yīng)鏈的風(fēng)險。因而，EPC工程項目建立有效的供應(yīng)鏈風(fēng)險控制機制是十分必要的。具體而言，包含：加強節(jié)點企業(yè)的風(fēng)險管理，即對節(jié)點企業(yè)建立有效的效率、成本、質(zhì)量、信用等指標，對節(jié)點企業(yè)風(fēng)險的識別與判斷，進行風(fēng)險調(diào)整和優(yōu)化，從而加強整個供應(yīng)鏈的風(fēng)險控制；供應(yīng)鏈管理中，要建立一整套預(yù)警評價指標體系對突發(fā)事件進行充分預(yù)測和評估，并預(yù)先制訂應(yīng)變措施，建立必須的工作流程和組織機構(gòu)；建立多樣化的供應(yīng)鏈信息傳遞渠道，加強供應(yīng)鏈成員之間的信息交流和溝通，增加供應(yīng)鏈透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風(fēng)險。

3 EPC工程項目供應(yīng)鏈物資采購管理對策

（1）建立EPC工程項目供應(yīng)鏈的運行標準。建立EPC工程項目采購供應(yīng)鏈的重要步驟就是要保證整個供應(yīng)鏈的協(xié)同性和一致性，這就要求在各供應(yīng)鏈成員之間建立基于供應(yīng)鏈協(xié)作的、嚴格的、可行的運行標準，用它來規(guī)定和建議所采購產(chǎn)品和服務(wù)的性能和質(zhì)量的最低水平，以及在給定的環(huán)境下運行的可選條件和運行模式，其主要包含三個方面：一方面是供應(yīng)鏈上各相關(guān)方協(xié)同工作的標準流程；另一方面是各方提供的產(chǎn)品和服務(wù)的標準；最后是，各方之間緊密合作、共同的行為準則。這就要求，首先，成立專門的EPC供應(yīng)鏈管理組織，吸納各項目組成員及供應(yīng)商共同參與運行標準的制定和推廣過程，并定期對各標準流程的執(zhí)行情況進行總結(jié)和回顧；其次，建立供應(yīng)鏈整體績效評價標準，這種標準應(yīng)該能恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤立地評價某一供應(yīng)商的運營狀況，從而通過某種績效評價標準使各成員能為一個共同目標而齊心協(xié)力。

（2）建立EPC工程項目供應(yīng)鏈信息化管理平臺。建立EPC工程項目標準化信息管理平臺，是推動EPC供應(yīng)鏈中所有的進度、技術(shù)、質(zhì)量、成本、設(shè)備、材料等需求信息充分共享及快速傳遞的重要手段，其不僅覆蓋了從投標、啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾的全過程，能夠時時刻刻反映項目在范圍、進度、成本、人力、風(fēng)險等方方面面的細微變化及其發(fā)展趨勢，而且能夠為項目團隊和企業(yè)及時糾正偏差和管理風(fēng)險提供了量化的科學(xué)依據(jù)。通過采用供應(yīng)鏈信息管理平臺，進行電子數(shù)據(jù)交換，實施電子化的供應(yīng)鏈管理，對工程項目所涉及的整個供應(yīng)鏈進行簡化并優(yōu)化，從而增加供應(yīng)鏈上下游采購的透明度和競爭性，使得以總承包商以合理價格采購物資的能力大大提高，商品和服務(wù)的采購效率大大提高；同時，借助信息化管理平臺，采購方和供應(yīng)方形成緊密的紐帶，使得總承包商對供應(yīng)商的管理更加便捷，可以在生產(chǎn)進度、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)質(zhì)量等方面與供應(yīng)商廣泛合作，進而降低總的交易成本。

（3）加強EPC工程項目供應(yīng)鏈管理人才培養(yǎng)。EPC工程項目供應(yīng)鏈管理同制作業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈管理相同，同樣是一個跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及許多高新技術(shù)，不但需要懂得供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)，如實施標識代碼、自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)等方面的專業(yè)技術(shù)人才，而且需要既了解供應(yīng)鏈上各行業(yè)的管理理念、方法、手段，又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的管理技術(shù)，如物流動作技術(shù)、營銷動作技術(shù)、財務(wù)動作技術(shù)、企業(yè)生產(chǎn)動作技術(shù)等方面知識的綜合性人才。實際上，優(yōu)秀EPC工程項目管理人才，尤其是熟悉供應(yīng)鏈管理的復(fù)合型人才，在EPC工程項目行業(yè)中是十分稀缺的。因而，一方面應(yīng)加強EPC工程項目供應(yīng)鏈控制體系的建設(shè)，因為其存在實際上為項目管理人員提供了助力平臺，彌補了其能力和經(jīng)驗的不足；另一方面，組成項目控制體系的各種政策、標準、指導(dǎo)、工具和模版等也構(gòu)成了一個培訓(xùn)平臺，可以為企業(yè)發(fā)展壯大源源不斷地輸送各類合格的EPC工程項目供應(yīng)鏈管理人才。

（4）建立與完善EPC工程項目供應(yīng)鏈采購審批體系。在供應(yīng)鏈管理模式下，EPC工程項目采購管理不但加強內(nèi)部資源的管理，還轉(zhuǎn)向?qū)ν獠抠Y源的管理，加強了與供應(yīng)商在信息溝通、市場應(yīng)變能力、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量，交貨期等方面的合作，并從一般的短期買賣關(guān)系發(fā)展成長期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，采購決策變得透明，雙方為達成長遠的戰(zhàn)略性采購供應(yīng)計劃而共同協(xié)商，從而避免了因信息不對稱造成的成本損失。因此，可適時建立不同級別的采購審批權(quán)限，避免才采購權(quán)限過分集中所導(dǎo)致的低效率和高風(fēng)險，同時有效降低采購工作的復(fù)雜性和總體成本。具體而言，可以由項目經(jīng)理負責(zé)審批采購次數(shù)少、結(jié)構(gòu)復(fù)雜且造價高的機電設(shè)備；采購部門經(jīng)理審批采購次數(shù)多、結(jié)構(gòu)簡單且造價低的主材；一般采購工程師可以負責(zé)零星配件、材料的采購，并對采購的材料設(shè)備進行分類成本控制，從而使得EPC供應(yīng)鏈采購系統(tǒng)得以快速響應(yīng)工程的需求，提高了物流的速度和庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了庫存成本和工程風(fēng)險。

參考文獻

[1] 田曉華.國際EPC總承包工程的采購管理[J].石油工程建設(shè)，2010（3）.

[2] 白玉，陳建華.工程項目供應(yīng)鏈整合管理運作框架模型[J].土木工程與管理學(xué)報，2011（1）.

[3] 謝婷婷.基于建筑工程承包的綠色供應(yīng)鏈管理研究[J].物流技術(shù)，2011（23）.