導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇文旅公司盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著國(guó)家將旅游定為國(guó)民經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以及全民休閑旅游時(shí)代的到來(lái)，主題公園快速崛起，主題公園數(shù)量和類(lèi)型井噴式增長(zhǎng)?？旖莸挠绞剑瑢?duì)經(jīng)濟(jì)的巨大拉動(dòng)作用，也讓中國(guó)的主題公園市場(chǎng)迅速進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段。不過(guò)，由于缺乏創(chuàng)新思維、主題重復(fù)、產(chǎn)品單一，目前的主題公園普遍缺乏吸引力，中國(guó)的主題公園只有10%實(shí)現(xiàn)盈利。從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，主題公園想要盈利，還要從橫向和縱向來(lái)深度挖掘，實(shí)現(xiàn)多元化的盈利模式。同時(shí)，打造鮮明的主題，輔以科技手段和文化內(nèi)涵，來(lái)吸引更多人的關(guān)注。

建設(shè)火爆的國(guó)內(nèi)主題公園

在房地產(chǎn)市場(chǎng)逐漸冷卻之后，很多地區(qū)都在思考如何去尋找更好的能帶動(dòng)多個(gè)行業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。旅游產(chǎn)業(yè)是較早就被國(guó)家確定為國(guó)民經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的大產(chǎn)業(yè)之一，圍繞著旅游產(chǎn)業(yè)，我國(guó)陸續(xù)出臺(tái)了一系列促進(jìn)旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，中國(guó)的旅游產(chǎn)業(yè)甚至成為拉動(dòng)全球旅游產(chǎn)業(yè)的引擎。

很多企業(yè)家也在關(guān)注我國(guó)旅游投資巨大的空間和潛力，所以伴隨著全民休閑旅游時(shí)代的到來(lái)，主題公園建設(shè)火爆，大大小小的主題公園井噴式增長(zhǎng)，大型乃至超大型主題公園建設(shè)也層出不窮。

上海在2010年開(kāi)始動(dòng)工興建中國(guó)境內(nèi)第二個(gè)迪斯尼樂(lè)園，并與2016年6月建成開(kāi)放，成為中國(guó)第二個(gè)、亞洲第三個(gè)、世界第六個(gè)迪士尼主題公園。迪斯尼樂(lè)園的建成，迅速提升了長(zhǎng)三角地區(qū)乃至中國(guó)主題公園的人氣，也帶動(dòng)了長(zhǎng)三角地區(qū)主題樂(lè)園的建設(shè)熱潮。因?yàn)閺?010年迪斯尼樂(lè)園開(kāi)始動(dòng)工之后的四年里，華東地區(qū)主題樂(lè)園開(kāi)始扎堆建設(shè)。比如浙江省從2014年起掀起了主題樂(lè)園的建設(shè)熱潮，先后有嘉興斯麥樂(lè)巧克力樂(lè)園、象山海綿寶寶主題樂(lè)園、海寧憤怒的小鳥(niǎo)主題樂(lè)園、安吉Hello Kitty主題樂(lè)園、杭州灣夢(mèng)幻歡樂(lè)水世界、金滿(mǎn)湖地心世界、九峰水上樂(lè)園、寧波羅蒙環(huán)球樂(lè)園、寧波的愛(ài)國(guó)主題樂(lè)園建成開(kāi)放。

與此同時(shí)，京津冀范圍內(nèi)主題公園也是遍地開(kāi)花。

比如，美國(guó)六旗娛樂(lè)在華首個(gè)“山水六旗小鎮(zhèn)”項(xiàng)目選址天津武清，該項(xiàng)目由山水文園集團(tuán)和美國(guó)六旗集團(tuán)投資200億元建設(shè)，占地1500畝，項(xiàng)目將于2018年開(kāi)業(yè)。主要投資方美國(guó)六旗更是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)非?？春?，獲悉，下一步，山水文園集團(tuán)和美國(guó)六旗集團(tuán)還將繼續(xù)研究中國(guó)的市場(chǎng)情況，幾年之內(nèi)將在中國(guó)建10個(gè)大型的山水主題小鎮(zhèn)―六旗樂(lè)園。

北京環(huán)球主題公園項(xiàng)目也在今年10月28日正式土方填墊工程，標(biāo)志著該項(xiàng)目由籌備、規(guī)劃、設(shè)計(jì)正式轉(zhuǎn)入施工建設(shè)階段。這將是全球第六個(gè)、亞洲第三個(gè)、中國(guó)第一個(gè)環(huán)球主題公園，也是全球規(guī)模最大的環(huán)球主題公園。據(jù)悉，北京環(huán)球主題公園項(xiàng)目位于通州梨園鎮(zhèn)、張家灣鎮(zhèn)、臺(tái)湖鎮(zhèn)交界處，總占地4平方公里，規(guī)劃有兩個(gè)主題公園、一個(gè)水上樂(lè)園、一個(gè)城市大道、兩座停車(chē)樓、七座度假村酒店、一個(gè)提供管理和服務(wù)的后勤區(qū)等。其中，由首寰公司和美國(guó)環(huán)球主題公園及度假區(qū)集團(tuán)共同投資建設(shè)的一期工程將于2020年率先建成開(kāi)園。

除了華東地區(qū)、京津冀地區(qū)主題樂(lè)園扎堆，全國(guó)范圍內(nèi)也是遍地開(kāi)花。冰雪主題公園、航母主題公園、體育主題公園、影視主題公園……五花八門(mén)的主題公園像雨后春筍般出現(xiàn)在中國(guó)的各個(gè)角落。據(jù)統(tǒng)計(jì)，短短幾年間，各路資本已經(jīng)在中國(guó)建起了大量的主題公園。數(shù)據(jù)顯示，2015年、2016年兩年里我國(guó)新增大型主題公園70多家，新增大型游樂(lè)設(shè)施900多臺(tái)，截至2016年11月底，全國(guó)已累計(jì)開(kāi)發(fā)主題公園式旅游點(diǎn)3000多個(gè)，是美國(guó)近60年開(kāi)發(fā)數(shù)量的70多倍。

競(jìng)爭(zhēng)激烈盈利困難

2016年對(duì)于中國(guó)的旅游業(yè)來(lái)說(shuō)是名副其實(shí)的“主題公園年”。無(wú)疑，快捷的盈利方式，對(duì)經(jīng)濟(jì)的巨大拉動(dòng)作用，加上地方政府和金融界的雙重支持，讓主題公園市場(chǎng)迅速進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段。

但是在我國(guó)，投資在5000萬(wàn)元以上的300家主題公園中，盈利的只有一成左右，虧損比例高達(dá)七成。國(guó)內(nèi)主題公園虧損比例高，原因在于營(yíng)收來(lái)源單一，營(yíng)收基本靠門(mén)票收入。在投資成本大、回報(bào)周期長(zhǎng)特點(diǎn)下，想盈利幾乎不可能。直接的結(jié)果就是大量的主題公園經(jīng)營(yíng)慘淡、甚至關(guān)門(mén)。

以北京歡樂(lè)谷為例，其主要以探險(xiǎn)為主題，幾個(gè)主題區(qū)分別是峽灣森林、亞特蘭蒂斯、愛(ài)琴海、失落瑪雅、香格里拉、螞蟻王國(guó)。北京歡樂(lè)谷2006年開(kāi)業(yè)至今，歷時(shí)十年，累計(jì)接待2700萬(wàn)人次，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收37億元。然而，2016年上半年，入園人次下滑2.4個(gè)百分點(diǎn)，降幅達(dá)4萬(wàn)人次。

究其原因，除了北京歡樂(lè)谷在創(chuàng)新方面有所不足，游客新鮮感逐漸失去之外，京津地區(qū)大量的主題公園落成也會(huì)分去一大部分客源。比如最新落成的天津方特歡樂(lè)世界、天津海昌極地海洋世界、東方普羅旺斯薰衣草莊園、古北水鎮(zhèn)、水立方嬉水樂(lè)園、北京歡樂(lè)水魔方、密云“紫海香堤藝術(shù)莊園” 等，這些主題公園主題鮮明，吸引了大量嘗鮮的青年人，所以北京歡樂(lè)谷入園人次下滑理所當(dāng)然。

上海的主題樂(lè)園則競(jìng)爭(zhēng)更為顯眼。其中一方面是行業(yè)龍頭上海迪士尼主題樂(lè)園，投資達(dá)到55億美元，從占地面積、主題樂(lè)園設(shè)施、經(jīng)濟(jì)輻射等方面來(lái)看都有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì) ；而另一面，則是大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)計(jì)劃在未來(lái)四年中在長(zhǎng)三角將建設(shè)15個(gè)大型主題公園娛樂(lè)項(xiàng)目，其中首個(gè)項(xiàng)目剛剛啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)，即合肥萬(wàn)達(dá)城。該項(xiàng)目占地約365英畝，包括室外主題公園、室內(nèi)水上公園、購(gòu)物中心、電影科技館、數(shù)十個(gè)餐廳酒吧和一個(gè)豪華酒店群。王健林已經(jīng)表示，迪士尼上海度假區(qū)這一頭“好虎”架不住萬(wàn)達(dá)的“群狼”，認(rèn)為全球最大的娛樂(lè)公司迪士尼誤讀了中國(guó)市場(chǎng)。迪士尼則稱(chēng)，王健林的此番言論不值得回應(yīng)，游客會(huì)最終做出他們的判斷。

不過(guò)從之后的市場(chǎng)反應(yīng)來(lái)看，上海迪士尼樂(lè)園的盈利能力要更強(qiáng)。上海迪士尼自6月16日正式營(yíng)業(yè)以來(lái)，吸引了大量長(zhǎng)三角乃至全國(guó)，甚至中國(guó)本土以外的亞洲游客。上海迪士尼高峰期入場(chǎng)門(mén)票為499元，比東京迪士尼還要貴，但首日門(mén)票預(yù)售后即刻宣告售罄，第一年入園人數(shù)可能超過(guò)1000萬(wàn)人。有了上海迪士尼樂(lè)園這座標(biāo)桿，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的大量主題樂(lè)園必然會(huì)有相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

并不是每個(gè)主題公園開(kāi)園后都能迎來(lái)鮮花與掌聲。目前中國(guó)主題公園已超2500個(gè)，其中七成虧損、兩成持平、一成盈利。比如在安徽省內(nèi)的主題公園數(shù)量已不下15家。其中，規(guī)模較大的有蚌埠花鼓燈嘉年華、六安金領(lǐng)歡樂(lè)世界、安慶五千年文博園等，合肥萬(wàn)達(dá)文旅城、阜陽(yáng)太和“環(huán)球嘉年華”等。這其中，號(hào)稱(chēng)“亞洲一流”的六安金領(lǐng)歡樂(lè)世界已處在爛尾狀態(tài)。安徽六安金領(lǐng)歡樂(lè)世界占地803畝、耗資12.5億元，曾經(jīng)提出要融合藝術(shù)感的主題公園建成之后就一直門(mén)可羅雀；除此之外，安慶市五千年文博園正在破產(chǎn)重整。

如果從2010年算起，那么近幾年陷入生存困境的主題公園占總量將近50%。從外部看，迪士尼、環(huán)球影城等洋品牌紛紛“入侵”是一個(gè)方面，從內(nèi)部來(lái)看，主題公園所需投資大、更新及維護(hù)成本高，且目前市場(chǎng)同質(zhì)化程度高也是重要的原因。

主題公園的盈利模式在哪里

主題公園的盈利模式是最大問(wèn)題。筆者了解到，從對(duì)主題公園產(chǎn)品系列的橫向和縱向的挖掘深度來(lái)看，主要有以下幾種盈利模式。其中旅游門(mén)票盈利模式是最簡(jiǎn)單的收取門(mén)票的模式，也是主題公園最基本和最初級(jí)的盈利模式；其次是游憩產(chǎn)品服務(wù)盈利模式，即提供有助于豐富體驗(yàn)（經(jīng)歷）的游憩服務(wù)以及相應(yīng)的服務(wù)體驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利的模式，是主題公園的核心盈利模式；再往上是旅游綜合服務(wù)盈利模式，即在主題公園區(qū)通過(guò)旅游者的餐飲、住宿、購(gòu)物等相關(guān)外延服務(wù)來(lái)獲取盈利的模式，是主題公園的外延盈利模式；另外還有不多見(jiàn)的公園商業(yè)盈利模式，即通過(guò)自身的節(jié)慶活動(dòng)和對(duì)外招商以及其他會(huì)展、廣告等一系列對(duì)外服務(wù)而達(dá)到盈利目的的盈利模式的組合。

當(dāng)然主題公園一般都以多種盈利模式作為自身的生存手段，這種模式即通過(guò)門(mén)票、游樂(lè)產(chǎn)品服務(wù)、旅游綜合服務(wù)、節(jié)慶活動(dòng)等多種盈利方式全方位結(jié)合起來(lái)，以提供更有吸引力的旅游體驗(yàn)，這是目前最為先進(jìn)、也最為完善的盈利模式，因此在比較成熟的主題公園的商業(yè)模式中采用的比較多。

比如美國(guó)迪斯尼樂(lè)園的收入1/3來(lái)自游客購(gòu)物和非娛樂(lè)項(xiàng)目；英國(guó)主題公園的收入的40%來(lái)自餐飲、紀(jì)念品銷(xiāo)售和其他服務(wù)；歐洲大陸的多數(shù)主題公園都有游客中心、休憩中心等設(shè)施、多種餐飲設(shè)施如自助餐廳、快餐廳、風(fēng)味小吃點(diǎn)、咖啡店、冷飲店等等，另外特別考慮兒童的消費(fèi)，如玩具、兒童裝飾品、兒童食品等等；旅游紀(jì)念品更是歐洲主題公園的主打，每個(gè)主題公園都有各種明信片和畫(huà)冊(cè)；巴黎迪斯尼樂(lè)園有100多家商店，50家餐廳，還有銀行、郵電所等。

但是中國(guó)的主題公園，在經(jīng)營(yíng)上基本上還是沿襲了傳統(tǒng)景區(qū)和景點(diǎn)的模式，門(mén)票作為主題公園主要的收入來(lái)源高達(dá)80%以上。有的公園還設(shè)計(jì)多種套票，以及設(shè)計(jì)大門(mén)票和小門(mén)票，不斷地增加門(mén)票的費(fèi)用來(lái)彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)的成本。

另外，中國(guó)主題公園普遍采用“旅游+地產(chǎn)”運(yùn)作模式。這種模式可以概括為：低成本獲得土地使用權(quán)―大規(guī)模成片開(kāi)發(fā)―建設(shè)主題公園―賦予文化內(nèi)涵―改善周?chē)鷺I(yè)態(tài)環(huán)境―提升土地價(jià)值―快速回流現(xiàn)金―反哺旅游項(xiàng)目。

比如在合肥，萬(wàn)達(dá)選址在主題公園旁另外投資至少10億美元建設(shè)高檔住宅大樓。雖然萬(wàn)達(dá)集團(tuán)拒絕透露銷(xiāo)售數(shù)字，但該地區(qū)房子銷(xiāo)售火爆。此外，萬(wàn)達(dá)的開(kāi)發(fā)還一如既往地與當(dāng)?shù)卣?guī)劃相契合。萬(wàn)達(dá)城公園只是該市巢湖新區(qū)大規(guī)模城市開(kāi)發(fā)規(guī)劃的一部分，該規(guī)劃還包括新修一個(gè)高鐵站和一個(gè)地鐵站。該片區(qū)當(dāng)前還有數(shù)個(gè)其他國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)商的商業(yè)和住宅地產(chǎn)項(xiàng)目正在推進(jìn)。在合肥萬(wàn)達(dá)城破土動(dòng)工之后不久，當(dāng)?shù)卣霓k公場(chǎng)所就遷到附近。

所以很多人從中國(guó)主題公園群體性亢奮和大規(guī)模的建設(shè)中讀出了一些特殊的味道，這種“旅游+地產(chǎn)”的味道可能讓中國(guó)的主題公園產(chǎn)業(yè)再次成為一種模糊的工具。很多企業(yè)打著主題公園的招牌進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，甚至以此為幌子從地方政府以低價(jià)獲得土地。

從1989年大陸第一家主題公園“錦繡中華”誕生至今，中國(guó)的主題公園經(jīng)過(guò)了20多年的發(fā)展，引發(fā)四次投資熱潮。每一輪投資熱潮中都有一批主題公園倒下，導(dǎo)致政府對(duì)當(dāng)今的投資熱潮產(chǎn)生了擔(dān)憂。

猶記得2008年到2010年之間，大量的主題公園倒閉產(chǎn)生了巨額的不良貸款，導(dǎo)致2011年8月，國(guó)家發(fā)改委叫停新的主題公園建設(shè)。2012年，中國(guó)人民銀行又明確提出“對(duì)大型主題公園等國(guó)家明令禁止或限制發(fā)展的旅游項(xiàng)目，應(yīng)嚴(yán)格禁止或限制發(fā)放貸款”。直到2013年3月，國(guó)務(wù)院11個(gè)部門(mén)聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于規(guī)范主題公園發(fā)展的若干意見(jiàn)》，主題公園從“叫?！钡健耙?guī)范發(fā)展”，主題公園的建設(shè)才被解禁。

相比之下，美國(guó)、日本、歐洲的相關(guān)公司基本都按照主題公園本身的運(yùn)作規(guī)律，非常謹(jǐn)慎地控制著公園的數(shù)量，并建立了一整套行之有效的盈利模式。

比如自1955年第一家迪斯尼樂(lè)園在洛杉磯開(kāi)業(yè)至今，迪斯尼近60年內(nèi)僅在全球開(kāi)發(fā)了6家同類(lèi)型的主題公園。其中每家迪斯尼樂(lè)園的落成基本都經(jīng)歷了十年以上，比如1971年的奧蘭多，1983年的東京，1992年的巴黎，2005年的香港和2016年的上海。以上海迪斯尼樂(lè)園為例，從申請(qǐng)，到立項(xiàng)、規(guī)劃和施工足足運(yùn)作了近十年，可見(jiàn)迪斯尼在主題公園建設(shè)和選址上的慎重。迪斯尼樂(lè)園正是通過(guò)嚴(yán)控?cái)?shù)量，精心選址，寧缺毋濫，成功地保持了稀缺效應(yīng)，使全球市場(chǎng)對(duì)迪斯尼樂(lè)園始終處在一種“饑餓”狀態(tài)，進(jìn)而保持消費(fèi)者對(duì)迪斯尼樂(lè)園的消費(fèi)欲望。

美國(guó)迪斯尼樂(lè)園的專(zhuān)業(yè)精神、開(kāi)發(fā)頻度以及盈利模式都是值得我們借鑒的。

主題公園需要“主題辨識(shí)度”

主題是主題公園的靈魂。主題公園與其他商業(yè)性?shī)蕵?lè)設(shè)施的重要區(qū)別，在于它有著突出的主題。一個(gè)主題公園的主題可以是一個(gè)或幾個(gè)，但絕不能沒(méi)有主題，也不能有太多的主題，因?yàn)樘嗟闹黝}也就等于沒(méi)有主題。

世界上成功的主題公園，無(wú)不主題豐滿(mǎn)，個(gè)性鮮明。

特別是以風(fēng)情體驗(yàn)為題的主題公園，必須要設(shè)法將不同的民族風(fēng)俗和民族色彩展現(xiàn)在游客眼前，全球最受歡迎的主題公園無(wú)不如此，比如西班牙薩魯?shù)拿半U(xiǎn)家樂(lè)園、加拿大的奇幻樂(lè)園、德國(guó)魯斯特的歐洲主題公園、香港的海洋公園、丹麥哥本哈根的蒂沃利公園、英國(guó)的黑池歡樂(lè)海灘、韓國(guó)的龍仁愛(ài)寶樂(lè)園等，個(gè)個(gè)有鮮明的主題和文化。

中國(guó)的主題公園開(kāi)發(fā)起步于20世紀(jì)80年代后期，是市場(chǎng)催生的產(chǎn)物。縱觀全國(guó)范圍內(nèi)掀起的“主題公園熱”，包括各種森林公園、動(dòng)植物園、地質(zhì)公園、溫泉公園、文化公園、海洋公園、歷史文化公園等。但是這些主題公園，只有少部分有鮮明的主題，大部分還是開(kāi)發(fā)者隨意定一個(gè)概念便打上了“主題公園”的稱(chēng)號(hào)，比如隨意安設(shè)一個(gè)大型觀景魚(yú)缸就叫海洋主題，抓一些螢火蟲(chóng)來(lái)就算“螢火蟲(chóng)”主題公園……假如將所有這些打上概念的項(xiàng)目都算成主題公園，那么近10年來(lái)，中國(guó)先后涌現(xiàn)了3000多個(gè)項(xiàng)目。

中國(guó)做的最好的主題公園是華強(qiáng)方特，因?yàn)槿A強(qiáng)方特打造出了一個(gè)爆款的動(dòng)畫(huà)IP，那就是《熊出沒(méi)》。這樣口碑和市場(chǎng)期待值都爆棚的動(dòng)漫IP，適合各年齡層觀看的電影故事情節(jié)以及精美的3D動(dòng)畫(huà)制作，讓華強(qiáng)方特主題公園在蕓蕓眾生中脫穎而出?！靶艹鰶](méi)”系列電影的成功也讓“熊出沒(méi)”品牌文化衍生品的銷(xiāo)售猛增。截至目前，華強(qiáng)方特已經(jīng)成功運(yùn)營(yíng)了“方特歡樂(lè)世界”、“方特夢(mèng)幻王國(guó)”、“方特東方神畫(huà)”、“方特水上樂(lè)園”四大品牌，共21個(gè)主題樂(lè)園，公司計(jì)劃在2020年將主題樂(lè)園數(shù)達(dá)到40個(gè)。此外，華強(qiáng)方特還成功將主題樂(lè)園輸出到伊朗和烏克蘭等國(guó)，邁出了中國(guó)文化科技主題樂(lè)園走向世界的步伐。

但是中國(guó)絕大多數(shù)主題樂(lè)園，大多非常缺乏迪士尼和環(huán)球影城那樣的內(nèi)容運(yùn)作基礎(chǔ)，自然也就缺乏IP形象，所以也就難以開(kāi)展衍生品業(yè)務(wù)。比如我們能在北京的環(huán)球影城看到《馬達(dá)加斯加》、《怪物史瑞克》、《哈利?波特》等經(jīng)典商業(yè)娛樂(lè)片的主題區(qū)，在迪士尼看到可以看到小鹿斑比、小精靈、米奇、唐老鴨、黛絲、高飛、布魯托、史迪仔、米妮、愛(ài)麗絲、小飛俠、睡美人、101忠狗、獅子王、羅賓漢、胡迪、灰姑娘、巴斯光年等30多個(gè)著名的IP形象，人們?cè)敢鉃榈鲜磕?、環(huán)球影城埋單是因?yàn)橛慰蛯?duì)虛擬人物有深深地內(nèi)心文化認(rèn)同感。

篇2

[關(guān)鍵詞] 信息服務(wù)業(yè)；大數(shù)據(jù)；商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)鏈；盈利模式

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.149

1 大數(shù)據(jù)推動(dòng)信息服務(wù)業(yè)發(fā)展

2016年是實(shí)施國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十三個(gè)五年規(guī)劃的開(kāi)局之年，也是信息技術(shù)服務(wù)業(yè)融合創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵之年，而大數(shù)據(jù)在信息服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中所扮演的角色越來(lái)越關(guān)鍵。

1.1 大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)政策接連出臺(tái)，推動(dòng)信息服務(wù)業(yè)提檔增速

國(guó)家政策大力支持信息服務(wù)業(yè)特別是大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。2015年，國(guó)務(wù)院了《關(guān)于促進(jìn)云計(jì)算創(chuàng)新發(fā)展培育信息產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)的意見(jiàn)》《促進(jìn)大數(shù)據(jù)發(fā)展行動(dòng)綱要》，明確提出了大數(shù)據(jù)發(fā)展的重點(diǎn)方向和路徑。工業(yè)和信息化部《云計(jì)算綜合標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)指南》，促進(jìn)信息服務(wù)業(yè)朝標(biāo)準(zhǔn)化、體系化快速邁進(jìn)。同年5月，國(guó)務(wù)院印發(fā)《關(guān)于大力發(fā)展電子商務(wù)加快培育經(jīng)濟(jì)新動(dòng)力的意見(jiàn)》，從大數(shù)據(jù)的應(yīng)用角度提出積極利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、地理位置服務(wù)、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)提升流通效率和服務(wù)質(zhì)量，深化信息技術(shù)在生產(chǎn)制造各環(huán)節(jié)的應(yīng)用。

在國(guó)家政策的引導(dǎo)下，各地方政府加快出臺(tái)相應(yīng)政策措施，加大對(duì)云計(jì)算、大數(shù)據(jù)服務(wù)的扶持力度。2014年貴陽(yáng)市成立貴陽(yáng)大數(shù)據(jù)交易所和國(guó)家級(jí)大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展集聚區(qū)，吸納51支創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)、360多家大數(shù)據(jù)及關(guān)聯(lián)企業(yè)，帶動(dòng)貴州省2015年大數(shù)據(jù)電子信息產(chǎn)業(yè)規(guī)模總量達(dá)到2000億元、增長(zhǎng)37%。2013年，武漢高科集團(tuán)與國(guó)家信息中心合作在光谷聯(lián)合打造國(guó)家級(jí)大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)基地。2015年武漢東湖大數(shù)據(jù)交易中心網(wǎng)上平臺(tái)上線。

1.2 大數(shù)據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)增速超過(guò)信息服務(wù)業(yè)整體增速

2015年我國(guó)信息技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)規(guī)模保持較快增長(zhǎng)，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的新業(yè)態(tài)、新業(yè)務(wù)、新服務(wù)快速發(fā)展，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈向高端不斷延伸。2015年全年，信息服務(wù)實(shí)現(xiàn)收入22123億元，同比增長(zhǎng)18.4%，增速較傳統(tǒng)軟件產(chǎn)品和嵌入式系統(tǒng)軟件分別高出2和6.2個(gè)百分點(diǎn)。

2015年中國(guó)軟件業(yè)務(wù)收入前百家企業(yè)中出現(xiàn)了以阿里云、京東為代表的新興技術(shù)服務(wù)企業(yè)，這些企業(yè)大力培育和發(fā)展云計(jì)算、大數(shù)據(jù)服務(wù)，快速向產(chǎn)業(yè)高端環(huán)節(jié)延伸拓展。以阿里云為例，2015年全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收23.41億元，季度平均增速達(dá)到28.33%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于信息服務(wù)業(yè)整體增速。

1.3 大數(shù)據(jù)必將帶動(dòng)未來(lái)信息服務(wù)業(yè)升級(jí)發(fā)展

大數(shù)據(jù)是指那些數(shù)據(jù)量規(guī)模巨大到無(wú)法通過(guò)人工或者計(jì)算機(jī)，在合理時(shí)間內(nèi)截取、管理、處理、并整理成為人類(lèi)所能解讀的形式的信息。經(jīng)過(guò)特殊技術(shù)處理后，這些數(shù)據(jù)可以提供以前信息服務(wù)業(yè)無(wú)法提供的關(guān)鍵信息，例如判斷商業(yè)趨勢(shì)、判定質(zhì)量、避免疾病擴(kuò)散、打擊犯罪或測(cè)定即時(shí)交通路況等。

第一，對(duì)大數(shù)據(jù)的處理分析正成為新一代信息技術(shù)融合應(yīng)用的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)不斷產(chǎn)生數(shù)據(jù)。通過(guò)對(duì)不同來(lái)源數(shù)據(jù)的管理、處理、分析與優(yōu)化，將結(jié)果反饋到上述應(yīng)用中，將創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)價(jià)值。

第二，大數(shù)據(jù)是信息產(chǎn)業(yè)持續(xù)高速增長(zhǎng)的新引擎。面向大數(shù)據(jù)市場(chǎng)的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)態(tài)會(huì)不斷涌現(xiàn)。為大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)提供存儲(chǔ)、處理等芯片硬件與集成設(shè)備，特別是一體化數(shù)據(jù)存儲(chǔ)處理服務(wù)器、內(nèi)存計(jì)算等行業(yè)領(lǐng)域?qū)⒂瓉?lái)新一輪的發(fā)展。在軟件與服務(wù)領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)將引發(fā)數(shù)據(jù)快速處理分析、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和軟件產(chǎn)品的發(fā)展。

第三，大數(shù)據(jù)利用將成為提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。各行各業(yè)的決策正在從“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)” 轉(zhuǎn)變“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。對(duì)大數(shù)據(jù)的分析可以使零售商實(shí)時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)并迅速做出應(yīng)對(duì)；可以為商家制定更加精準(zhǔn)有效的營(yíng)銷(xiāo)策略提供決策支持；可以幫助企業(yè)為消費(fèi)者提供更加及時(shí)和個(gè)性化的服務(wù)；在公共事業(yè)領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)也開(kāi)始發(fā)揮促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定等方面的重要作用。

第四，大數(shù)據(jù)時(shí)代科學(xué)研究的方法手段將發(fā)生重大改變。例如，抽樣調(diào)查是社會(huì)科學(xué)的基本研究方法。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，可通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、跟蹤研究對(duì)象在互聯(lián)網(wǎng)上產(chǎn)生的海量行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行挖掘分析，揭示出規(guī)律性的東西，提出研究結(jié)論和對(duì)策。

2 大數(shù)據(jù)信息流程各節(jié)點(diǎn)的典型企業(yè)和運(yùn)營(yíng)模式

大數(shù)據(jù)不僅為信息服務(wù)業(yè)注入新的發(fā)展動(dòng)力，還將為信息服務(wù)業(yè)帶來(lái)深刻的變革?！吧羁獭倍殖吮憩F(xiàn)在技術(shù)的突破外，還表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。一方面，原有的流程分工已經(jīng)不能適應(yīng)大數(shù)據(jù)背景下的信息服務(wù)業(yè)發(fā)展，傳統(tǒng)信息服務(wù)業(yè)的某些技能和企業(yè)會(huì)貶值乃至消失；另一方面，而更多新的崗位和企業(yè)將崛起，參與和改變?cè)行畔⒎?wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)分工。從在大數(shù)據(jù)的背景下看信息的運(yùn)行流程。如下圖所示。

大數(shù)據(jù)背景下的信息服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)分工流程

大數(shù)據(jù)技術(shù)出現(xiàn)之前，信息服務(wù)業(yè)有著成熟的盈利模式和商業(yè)模式。隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，這些企業(yè)會(huì)根據(jù)行業(yè)分工的變化，對(duì)自己的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整。下面按照信息的處理流程為順序，分別介紹每個(gè)環(huán)節(jié)上的典型企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。

2.1 局部信息搜集環(huán)節(jié)

某些特定領(lǐng)域的信息價(jià)值比較富集，往往需要傳統(tǒng)信息搜集的企業(yè)提供信息搜集的技術(shù)服務(wù)。但不同于傳統(tǒng)的IT技術(shù)服務(wù)模式，大數(shù)據(jù)的發(fā)展為這種服務(wù)模式帶來(lái)潛移默化的改進(jìn)。

考慮到今后大數(shù)據(jù)的運(yùn)營(yíng)收益，這個(gè)環(huán)節(jié)的新興企業(yè)往往主動(dòng)降低報(bào)價(jià)甚至完全免費(fèi)提供服務(wù)；而業(yè)主往往同意在不改變數(shù)據(jù)所有權(quán)的前提下，讓這些企業(yè)擁有數(shù)據(jù)的獨(dú)家開(kāi)發(fā)利用權(quán)力。例如目前政府的一些信息化惠民項(xiàng)目，以及前段時(shí)間非?；鸨倪~外迪、樹(shù)熊網(wǎng)絡(luò)等提供免費(fèi)Wi-Fi的O2O概念企業(yè)。

值得注意的是，信息搜集不直接創(chuàng)造價(jià)值，信息搜集必須通過(guò)其他環(huán)節(jié)的參與配合創(chuàng)造價(jià)值。在未來(lái)盈利不明朗的情況下，這種商業(yè)模式的報(bào)價(jià)不能太低。

2.2 眾包信息搜集環(huán)節(jié)

眾包是指一個(gè)企業(yè)把要完成的工作，交給外部非特定的大眾完成。這個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)，在用戶(hù)有強(qiáng)烈參與意愿和低成本搜集條件的前提下，多采用UGC（User Generate Content）的商業(yè)模式。例如用戶(hù)在使用百度地圖導(dǎo)航服務(wù)的同時(shí)，不知不覺(jué)地?zé)o償提供了自己的機(jī)動(dòng)車(chē)的速度和位置信息。這些信息成為了這類(lèi)企業(yè)提供更精準(zhǔn)的交通信息的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。類(lèi)似的企業(yè)還有迅雷下載、51信用卡管家、支付寶線下收單業(yè)務(wù)等。

眾包環(huán)節(jié)的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)注意，以下兩點(diǎn)。第一，“普通大眾”的參與意愿。只有讓用戶(hù)在無(wú)意識(shí)中低成本的完成眾包任務(wù)，才能實(shí)現(xiàn)“我為人人，人人為我”的商業(yè)模式。第二，眾包環(huán)節(jié)的信息搜集成本應(yīng)當(dāng)足夠低。低成本是來(lái)源于模式創(chuàng)新，而不是成本的節(jié)約；模式創(chuàng)新?lián)Q來(lái)的低成本，為某些企業(yè)的補(bǔ)貼行為提供成本空間。

值得關(guān)注的是，眾包環(huán)節(jié)的大部分企業(yè)，目前都在貼成本做大數(shù)據(jù)規(guī)模，幾乎都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利。

2.3 信息預(yù)處理和整理環(huán)節(jié)

大數(shù)據(jù)背景下，信息服務(wù)業(yè)所承載的信息量激增，增量往往是尚未結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。而信息預(yù)處理和整理環(huán)節(jié)企業(yè)需要做的，就是將這些數(shù)據(jù)整理成結(jié)構(gòu)化的可視數(shù)據(jù)。

信息的預(yù)處理和整理一般由程序完成，程序的特點(diǎn)是一旦研發(fā)完成投產(chǎn)，邊際成本幾乎為零。因此該環(huán)節(jié)的企業(yè)選擇商業(yè)模式的時(shí)候，幾乎無(wú)一例外地采取邊際成本模式。即一開(kāi)始就投入資金進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)，投產(chǎn)后通過(guò)快速發(fā)展客戶(hù)攤薄研發(fā)成本，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。占領(lǐng)一定市場(chǎng)份額后，這類(lèi)型的企業(yè)往往通過(guò)免費(fèi)加增值的盈利模式獲得收益。

美國(guó)的Salesforce公司就是一家基于云計(jì)算的SaaS銷(xiāo)售支撐服務(wù)和數(shù)據(jù)處理服務(wù)商的綜合體。它一方面通過(guò)服務(wù)為用戶(hù)積累了大量進(jìn)貨、銷(xiāo)售、庫(kù)存、客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)品管理等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；另一方面打通這些孤立數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)，提供可視化的數(shù)據(jù)報(bào)表分析、趨勢(shì)判斷、銷(xiāo)售機(jī)會(huì)提醒等服務(wù)。Salesforce憑借銷(xiāo)售SaaS和數(shù)據(jù)處理服務(wù)，市值已經(jīng)逼近500億美元。

阿里巴巴的“友盟+”也是類(lèi)似的一家從事全數(shù)據(jù)服務(wù)的企業(yè)，它所服務(wù)的領(lǐng)域是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)?！坝衙?”目前覆蓋9億的用戶(hù)，每天搜集的數(shù)據(jù)多達(dá)數(shù)百億條。企業(yè)的任務(wù)就是用模塊化的程序組件把信息量極低的數(shù)據(jù)串聯(lián)起來(lái)成為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，降低了存儲(chǔ)空間，提升了信息的價(jià)值密度。

國(guó)內(nèi)還有一些中小科技型企業(yè)為客戶(hù)進(jìn)行定制化、私有化的開(kāi)發(fā)部署，把不同系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行合并成全局?jǐn)?shù)據(jù)視圖。該類(lèi)型企業(yè)通過(guò)提供IT技術(shù)服務(wù)獲得服務(wù)報(bào)酬，邊際成本不為零，其商業(yè)模式和盈利模式比較傳統(tǒng)。

2.4 信息交易整合環(huán)節(jié)

信息的所有者擁有信息但并不具備開(kāi)發(fā)利用的意愿和能力，信息的需求者具備開(kāi)發(fā)利用的能力和意愿，但是缺乏必要的數(shù)據(jù)。例如，電商企業(yè)需要用戶(hù)的上網(wǎng)行為數(shù)據(jù)，農(nóng)業(yè)企業(yè)需要?dú)庀蟛块T(mén)的預(yù)報(bào)數(shù)據(jù)，金融企業(yè)需要稅務(wù)工商司法的征信數(shù)據(jù)。這個(gè)矛盾在信息膨脹之前并不明顯，但隨著大數(shù)據(jù)的來(lái)臨，需要交換和整合的數(shù)據(jù)規(guī)模，大到足以滋生出一個(gè)數(shù)據(jù)交易和整合的市場(chǎng)。

數(shù)據(jù)交易的市場(chǎng)往往以電子化交易平臺(tái)的形式出現(xiàn)。例如北京星圖數(shù)據(jù)公司的大數(shù)據(jù)開(kāi)放平臺(tái)“蜂巢（DataComb）”不僅開(kāi)放了北京星圖的自有大數(shù)據(jù)，還能兼容第三方數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)者。平臺(tái)將數(shù)據(jù)明碼標(biāo)價(jià)，交易形態(tài)豐富，旨在拉攏撮合信息的供求雙方，打造一個(gè)開(kāi)放的數(shù)據(jù)集市。盈利模式上，企業(yè)自身作為信息交易的撮合者，一般按照交易金額的百分比抽取傭金，采用的是變相稅收的盈利模式。

這個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)注意：

第一，信息交易的隱私保護(hù)和數(shù)據(jù)清洗。政府和其他信息擁有者希望市場(chǎng)走向開(kāi)放，但有在很大程度上對(duì)自己的信息持保留態(tài)度，應(yīng)當(dāng)從交易整合的規(guī)則、規(guī)范上打消信息擁有者的顧慮，才能開(kāi)啟一個(gè)開(kāi)放自由的市場(chǎng)環(huán)境。

第二，積極營(yíng)造黑洞效應(yīng)。交易涉及供需雙方，交易市場(chǎng)是一個(gè)典型的雙邊市場(chǎng)。初期應(yīng)當(dāng)零成本甚至貼成本的手段，使交易標(biāo)的物快速的豐富起來(lái)；到了一定階段，平臺(tái)上待交易的信息會(huì)越來(lái)越多，運(yùn)營(yíng)的成本會(huì)越來(lái)越低；最后，數(shù)據(jù)富集到一定程度，會(huì)像黑洞一樣，吸引著其他數(shù)據(jù)聚攏，形成黑洞效應(yīng)。

2.5 數(shù)據(jù)分析挖掘環(huán)節(jié)

數(shù)據(jù)的分析和處理，是大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)最具特色的一個(gè)環(huán)節(jié)。此環(huán)節(jié)的企業(yè)提供服務(wù)的形式有兩種：一種是提供數(shù)據(jù)處理工具；另一種是直接幫用戶(hù)處理數(shù)據(jù)。他們往往利用軟件的邊際成本遞減特性，快速推廣客戶(hù)攤低成本，實(shí)現(xiàn)盈利。

例如國(guó)內(nèi)的華院數(shù)據(jù)、天津天才博通科技、神舟通用、杭州合眾信息等，他們提供定制化的分析挖掘工具，為客戶(hù)安裝部署后，客戶(hù)就可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘。由于這類(lèi)企業(yè)的邊際服務(wù)成本不為零，只能通過(guò)技術(shù)服務(wù)盈利，商業(yè)模式和盈利模式比較傳統(tǒng)。

值得關(guān)注的是近期開(kāi)源的兩大人工智能工具：Google的人工智能開(kāi)放平臺(tái)TensorFlow和Facebook的人工智能工具Torch。他們采用免費(fèi)加增值的商業(yè)模式。在完善的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度下，他們一方面開(kāi)放技術(shù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，促使產(chǎn)品迭代升級(jí)；另一方面充分利用GNU協(xié)議約束實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利。這種模式有時(shí)稱(chēng)為“開(kāi)源模式”。

2.6 管理環(huán)節(jié)

具有利用價(jià)值的信息，都需要經(jīng)過(guò)管理環(huán)節(jié)，提供給需求方換取價(jià)值。對(duì)于數(shù)據(jù)成果變現(xiàn)容易的企業(yè)，他們可以直接銷(xiāo)售數(shù)據(jù)結(jié)果，獲得收益。例如，美國(guó)的Climate Corporation（后以10億美元價(jià)格被孟山都收購(gòu)），把天氣數(shù)據(jù)直接銷(xiāo)售給農(nóng)業(yè)企業(yè)用于預(yù)測(cè)災(zāi)害發(fā)生概率和農(nóng)業(yè)產(chǎn)量，進(jìn)而還能向農(nóng)戶(hù)銷(xiāo)售保險(xiǎn)。

但對(duì)于大部分的大數(shù)據(jù)企業(yè)而言，信息資源直接變現(xiàn)比較困難，它們往往采取兩種商業(yè)模式進(jìn)行變現(xiàn)：數(shù)據(jù)整合模式和占領(lǐng)入口模式。

2.6.1 數(shù)據(jù)整合模式

采用平臺(tái)化資源整合商業(yè)模式的企業(yè)，將自身定位為數(shù)據(jù)的整合者。它們一方面積極從企業(yè)或政府（以購(gòu)買(mǎi)或者分成或者以項(xiàng)目建設(shè)形式）搜集擴(kuò)充大量自有數(shù)據(jù)；另一方面擴(kuò)大社會(huì)合作，從社會(huì)的企事業(yè)單位吸納大量的數(shù)據(jù)信息，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)整合后成為有價(jià)值的交易標(biāo)的物，例如經(jīng)過(guò)清洗經(jīng)濟(jì)交通規(guī)劃數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)報(bào)告。此環(huán)節(jié)的企業(yè)通過(guò)把控?cái)?shù)據(jù)和交易過(guò)程（現(xiàn)金流、信息流、用戶(hù)資料等），獲得話語(yǔ)權(quán)和分紅權(quán)。典型的企業(yè)包括貴陽(yáng)大數(shù)據(jù)交易所、武漢東湖大數(shù)據(jù)交易中心、華中大數(shù)據(jù)交易所、九次方、數(shù)據(jù)堂等。

以國(guó)資背景的貴陽(yáng)大數(shù)據(jù)交易所為例，截至2015年底，貴陽(yáng)大數(shù)據(jù)交易所已經(jīng)整合了100多家大數(shù)據(jù)公司的數(shù)據(jù)，整合數(shù)據(jù)總量超過(guò)10PB。截至2015年底，貴陽(yáng)大數(shù)據(jù)交易所交易額突破6000萬(wàn)元，所整合的數(shù)據(jù)門(mén)類(lèi)包括涉及國(guó)計(jì)民生的35個(gè)門(mén)類(lèi)。以民間資本背景的九次方為例，九次方分別與騰訊、湯森路透的合作提供企業(yè)征信查詢(xún)和圖表查詢(xún)，每次的收入五五分成。

值得關(guān)注的是，此環(huán)節(jié)的服務(wù)形式有所創(chuàng)新。信息形式不僅是直接下載數(shù)據(jù)或報(bào)告，也可以采用API接口的方式，讓企業(yè)按需調(diào)用、按需付費(fèi)。這意味著信息的需求方，信息獲取的門(mén)檻大幅降低而且確保了數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性。

這類(lèi)企業(yè)的盈利模式一般采用變相稅收模式，即將收入分配給提供整合數(shù)據(jù)的合作方，自己保留一部分傭金。

值得注意的是，國(guó)有企業(yè)往往借助政策扶持，定位為平臺(tái)化的數(shù)據(jù)整合者，從管理環(huán)節(jié)進(jìn)入大數(shù)據(jù)信息服務(wù)業(yè)。

2.6.2 占領(lǐng)入口模式

與實(shí)力雄厚的國(guó)資背景企業(yè)不同，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入管理環(huán)節(jié)的時(shí)候，往往找準(zhǔn)一個(gè)垂直領(lǐng)域，采用占領(lǐng)入口的商業(yè)模式。他們?cè)谀硞€(gè)垂直領(lǐng)域做到行業(yè)第一，然后深入發(fā)掘該領(lǐng)域數(shù)據(jù)的商業(yè)價(jià)值，或者通過(guò)廣告換取收入。

例如提供航班交通信息查詢(xún)的“航旅縱橫”和“飛常準(zhǔn)”等App運(yùn)營(yíng)企業(yè)。他們調(diào)用民航航班數(shù)據(jù)，為大家預(yù)測(cè)準(zhǔn)點(diǎn)率，結(jié)合乘機(jī)人數(shù)據(jù)，為大家辦理值機(jī)等。類(lèi)似的還有提供淺信用查詢(xún)服務(wù)的 “企查查”和“企+”等App運(yùn)營(yíng)企業(yè)。

這類(lèi)企業(yè)的盈利模式一般采用“零和”的廣告盈利模式，即通過(guò)提供免費(fèi)低價(jià)服務(wù)吸引大量用戶(hù)，在用戶(hù)使用服務(wù)的時(shí)候插入廣告，換取收益。廣告的多少和用戶(hù)體驗(yàn)的好壞，形成一對(duì)零和博弈。

2.7 跨界應(yīng)用環(huán)節(jié)

信息是中性的，信息不創(chuàng)造價(jià)值。但基于正確的信息進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，相比起靠感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做出的資源配置，能降低錯(cuò)誤決策的成本浪費(fèi)，從而創(chuàng)造價(jià)值。在大數(shù)據(jù)的背景下，越來(lái)越多行業(yè)企業(yè)意識(shí)到，應(yīng)當(dāng)從靠經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的決策模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榭繑?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策模式。隨著決策模式的轉(zhuǎn)變，越來(lái)越多信息服務(wù)業(yè)的企業(yè)從而也獲得了跨界經(jīng)營(yíng)的話語(yǔ)權(quán)。他們憑借手上的關(guān)鍵信息，參與其他行業(yè)的利潤(rùn)分成。他們一般采用的商業(yè)模式為產(chǎn)業(yè)鏈滲透模式。以向精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)界跨界的TalkingData為例，TalkingData后臺(tái)能根據(jù)用戶(hù)的游戲行為數(shù)據(jù)判斷用戶(hù)的特征屬性，但TalkingData不直接銷(xiāo)售報(bào)告或數(shù)據(jù)，而是主動(dòng)尋求與招商銀行合作，開(kāi)展跨界營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。跨界營(yíng)銷(xiāo)為招商銀行節(jié)約了營(yíng)銷(xiāo)成本，而招商銀行也愿意支付給TalkingData一定的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，雙方互惠共贏。

以向金融領(lǐng)域跨界的美國(guó)Zestfinance公司和中國(guó)同盾公司為例，它擁有傳統(tǒng)銀行的信貸數(shù)據(jù)（如賬戶(hù)數(shù)、信貸歷史、違約數(shù)、流水）及其他結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)（如交租情況、搬家次數(shù)等），在關(guān)聯(lián)了貸款人的身份信息與線上行為后，可為銀行和典當(dāng)行提供量化的信用風(fēng)險(xiǎn)分析。

以向安全領(lǐng)域跨界的Palantir公司為例，Palantir幫助CIA、FBI等情報(bào)機(jī)構(gòu)處理成千上萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，快速找出與恐怖襲擊、疾病災(zāi)害等有關(guān)的潛在威脅。很多銀行和對(duì)沖基金客戶(hù)，也找Palantir幫助預(yù)測(cè)欺詐行為。

更多可供大數(shù)據(jù)進(jìn)行跨界滲透的領(lǐng)域還有醫(yī)療、交通、金融、電子商務(wù)、零售、通信、政府公共服務(wù)等。

3 結(jié) 論

借助國(guó)家地方政策的推動(dòng)，隨著大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)的發(fā)展，信息服務(wù)業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的升級(jí)轉(zhuǎn)型和流程再造。在新的產(chǎn)業(yè)鏈上，尋找與企業(yè)基礎(chǔ)相匹配的轉(zhuǎn)型切入點(diǎn)，設(shè)計(jì)與企業(yè)優(yōu)勢(shì)相匹配的商業(yè)模式，才能在大數(shù)據(jù)背景下的新一輪信息服務(wù)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]菲利普?科特勒.營(yíng)銷(xiāo)管理[M].10版.梅汝和，梅清豪，周安住，譯.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001.

篇3

O2O這一概念最早是在2010年8月份被AlexRampell提出,但其運(yùn)用應(yīng)追溯到2006年。沃爾瑪公司SitetoStore的B2C戰(zhàn)略就是O2O模式的雛型。而回顧中國(guó)O2O模式發(fā)展歷程,大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，以攜程、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)為代表的萌芽期，實(shí)現(xiàn)了信息流的線上傳遞,而資金流和服務(wù)流還依然停留在線下完成。第二個(gè)時(shí)期以團(tuán)購(gòu)模式為代表,將資金流推到線上,只在線下完成商業(yè)流與服務(wù)流,這一時(shí)期O2O的概念得以具象化,同時(shí)也將O2O推向產(chǎn)業(yè)發(fā)展前沿。第三階段則是O2O模式得以廣泛應(yīng)用。在我國(guó)，已應(yīng)用于旅游、房地產(chǎn)、訂票、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、餐飲、汽車(chē)租賃、電子優(yōu)惠券、奢侈品等諸多領(lǐng)域。O2O模式在云南的發(fā)展處于剛剛起步的階段，但是由于受到省政府出臺(tái)的《關(guān)于加快推進(jìn)全省電子商務(wù)發(fā)展的實(shí)施意見(jiàn)》的刺激，目前，不少民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)積極的參與到利用電子商務(wù)新模式開(kāi)拓業(yè)務(wù)的實(shí)踐中來(lái)。而在這些企業(yè)中，又?jǐn)?shù)旅游企業(yè)采取的實(shí)質(zhì)性動(dòng)作最為顯著。以“品游天下”為代表的O2O模式運(yùn)營(yíng)商開(kāi)始崛起。截止到今年，全省有1273家商戶(hù)已加入到此平臺(tái)中，35642名用戶(hù)成為會(huì)員。同時(shí)合作商家也從單純的國(guó)內(nèi)商家向東盟國(guó)家的商家擴(kuò)散。除了與昆明康輝旅行社為代表的省內(nèi)知名旅行社達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，也與泰國(guó)泰而喜旅游股份有限公司和緬甸世邦旅運(yùn)關(guān)系企業(yè)有限公司等東盟國(guó)家旅行社建立良好和長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

2、云南省運(yùn)用O2O模式開(kāi)展面向東盟的服務(wù)貿(mào)易的態(tài)勢(shì)分析

2.1云南省運(yùn)用O2O模式開(kāi)展面向東盟的服務(wù)貿(mào)易的優(yōu)勢(shì)

2.1.1豐富的旅游資源云南是中國(guó)旅游資源最富集的省份之一：自然景觀方面，特殊的地形地貌、立體分布的氣候特點(diǎn)、多樣的動(dòng)植物分布都成為其獨(dú)特的旅游資源；人文景觀方面，悠久的歷史和濃郁的少數(shù)民族風(fēng)情造就了絢麗多彩的民族文化。此外，經(jīng)過(guò)多年的建設(shè)，云南省已形成了六大云南旅游精品線路，囊括度假休閑、生態(tài)文化，異國(guó)風(fēng)情、熱帶雨林風(fēng)情，喀斯特山水奇觀，古滇文化。六大精品路線實(shí)現(xiàn)了自然景觀與人文景觀的完美結(jié)合。

2.1.2東盟國(guó)家旅游者入滇旅游需求增長(zhǎng)得益于云南省與東盟地理位置互為近鄰，雙邊交往歷史久遠(yuǎn)，政治關(guān)系良好以及旅游產(chǎn)品互補(bǔ)等因素，云南省與東盟的旅游交流經(jīng)歷了跨越式發(fā)展。云南省旅游發(fā)展委員會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2013年全省累計(jì)接待海外旅游者533.5萬(wàn)人次，同比增長(zhǎng)16.5%。其中，亞洲客源市場(chǎng)入滇游客達(dá)254.7萬(wàn)人次，同比增長(zhǎng)13.9%。亞洲國(guó)家和地區(qū)一直就是互為主要旅游客源國(guó)，互為主要旅游目的地。在云南省前10名客源國(guó)中有7個(gè)是亞洲國(guó)家，它們分別是泰國(guó)、日本、韓國(guó)、馬來(lái)西亞、新加坡、菲律賓和蒙古，其中東盟國(guó)家占到57%。東盟所有國(guó)家共計(jì)5億多人口，并可通過(guò)數(shù)條亞歐大陸橋和近距離水運(yùn)連接歐洲、非洲、澳洲。目前，中國(guó)與東盟十國(guó)人員往來(lái)已突破1500萬(wàn)人次。中國(guó)與東盟十國(guó)之間的雙向旅游規(guī)模超過(guò)中國(guó)與歐盟27國(guó)之間的規(guī)模，東盟已成為我國(guó)在旅游方面的最重要的國(guó)際經(jīng)濟(jì)體合作伙伴。中國(guó)與東盟國(guó)家旅游交往發(fā)展之快、規(guī)模之大，足以顯示出在雙方的國(guó)際旅游格局中具有舉足輕重的戰(zhàn)略意義。

2.1.3逐年壯大的旅游電子商務(wù)市場(chǎng)近年來(lái)，逐年擴(kuò)張的網(wǎng)民規(guī)模和豐富的云互聯(lián)網(wǎng)資源，為云南省旅游電子商務(wù)奠定了發(fā)展基礎(chǔ)。截至2010年底，就網(wǎng)民規(guī)模而言，網(wǎng)民總數(shù)達(dá)1021萬(wàn)人，網(wǎng)民普及率22.3%，增長(zhǎng)率為20.9%。就互聯(lián)網(wǎng)資源而言，域名數(shù)45,379萬(wàn)，網(wǎng)站數(shù)量達(dá)10,269個(gè)，互聯(lián)網(wǎng)平均連接速度為88.3KB/s。此外，云南省旅游電子商務(wù)的發(fā)展壯大也表現(xiàn)在網(wǎng)站數(shù)量的增多、類(lèi)型的多樣化。以政府為主導(dǎo)成立的云南旅游電子商務(wù)網(wǎng)，成為國(guó)內(nèi)外了解云南的窗口。截止2006年，該網(wǎng)站累計(jì)訪問(wèn)量就突破7000萬(wàn)人次,月均訪問(wèn)量達(dá)到400萬(wàn)人次。已成為國(guó)內(nèi)云南地區(qū)最大的旅游電子商務(wù)平臺(tái)之一。此外，旅游企業(yè)自己創(chuàng)辦的企業(yè)旅游網(wǎng)站平臺(tái)也為游客帶來(lái)了諸多便利,如昆明康輝旅行社下運(yùn)營(yíng)的云南旅游網(wǎng)站就達(dá)1000個(gè)。

2.2云南省運(yùn)用O2O模式開(kāi)展面向東盟的旅游服務(wù)貿(mào)易的劣勢(shì)

2.2.1線下商家泛而不精O2O模式的一大優(yōu)勢(shì)在于聚攏整合大量?jī)?yōu)質(zhì)商家資源,但是現(xiàn)階段云南省應(yīng)用O2O模式發(fā)展面向東盟國(guó)家的旅游還處于試水階段，O2O經(jīng)營(yíng)者在爭(zhēng)奪商家資源時(shí),降低資質(zhì)審核要求,使消費(fèi)者利益無(wú)法得到保護(hù)。此外，目前許多經(jīng)營(yíng)者對(duì)于O2O模式理解不到位,盲目追求用戶(hù)數(shù)量提升,經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)張。表面上，注冊(cè)旅行社數(shù)量激增和旅游產(chǎn)品種類(lèi)的豐富確實(shí)為消費(fèi)者提供更多的服務(wù),但是卻無(wú)法保證這些服務(wù)的質(zhì)量。

2.2.2配套系統(tǒng)平臺(tái)搭建善不健全O2O模式作為電子商務(wù)的模式之一，又加之其帶來(lái)的立即可見(jiàn)的現(xiàn)金流，不免為服務(wù)提供商的非法牟利帶來(lái)隱患?，F(xiàn)階段，云南省在開(kāi)展O2O模式時(shí)也沒(méi)有同步形成完善的誠(chéng)信機(jī)制。政策方面，政府沒(méi)有相應(yīng)的政策和措施出臺(tái)，在接到投訴之后,無(wú)法第一時(shí)間做出反應(yīng),對(duì)涉嫌違法違規(guī)經(jīng)營(yíng)的O2O企業(yè)無(wú)法可依來(lái)進(jìn)行懲罰。監(jiān)管方面，無(wú)論是非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)還是盈利性機(jī)構(gòu)都沒(méi)有涌現(xiàn)出對(duì)O2O經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)管的第三方機(jī)構(gòu)。企業(yè)自身也沒(méi)有建設(shè)可以根據(jù)消費(fèi)者的反饋情況和其他的調(diào)研數(shù)據(jù),對(duì)O2O經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行誠(chéng)信評(píng)級(jí),并且將評(píng)級(jí)結(jié)果及時(shí)展現(xiàn)給消費(fèi)者的平臺(tái)。

2.2.3平臺(tái)提供商盈利模式單一，產(chǎn)品創(chuàng)新不足。團(tuán)購(gòu)作為O2O模式的典型代表，在我國(guó)發(fā)展中呈現(xiàn)出一哄而上，小本經(jīng)營(yíng)，用相同的模式圈錢(qián)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重等現(xiàn)象，并最終導(dǎo)致不少經(jīng)營(yíng)者血本無(wú)歸。而目前，云南省運(yùn)用O2O模式的運(yùn)營(yíng)商依然在很多方面未能擺脫這些弊病。從經(jīng)營(yíng)模式上，云南省O2O經(jīng)營(yíng)者現(xiàn)階段多半都局限于提供一些表層次、低技術(shù)的服務(wù),缺乏更具潛力、更具競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式；在盈利模式上，沒(méi)有形成面向用戶(hù)、商家、廣告投放商等多項(xiàng)收費(fèi)的機(jī)制；在經(jīng)營(yíng)思路上，僅僅鎖定低價(jià)路線，并沒(méi)有借助自身的媒體優(yōu)勢(shì)，幫助商家挖掘一些增值業(yè)務(wù)，使得很多商家即使有多元化的業(yè)務(wù)體系，但是因?yàn)樾麄鞑坏轿?，最終這些服務(wù)沒(méi)有獲得用戶(hù)。

2.3云南省運(yùn)用O2O模式開(kāi)展面向東盟的服務(wù)貿(mào)易的機(jī)遇

2.3.1政府支持力度顯現(xiàn)中國(guó)“十二五”旅游發(fā)展規(guī)劃明確，云南和廣西作為推進(jìn)中國(guó)—東盟旅游合作區(qū)，建設(shè)湄公河國(guó)際旅游帶基地。近年來(lái)，在互為旅游目的地與客源地的基礎(chǔ)上，中國(guó)與東盟國(guó)家相繼出臺(tái)了吸引入境游客的政策與措施。一方面，在簽證辦理方面，率先實(shí)行國(guó)民對(duì)等、互免簽證；另一方面，在旅游投資方面，鼓勵(lì)合資旅行社的建立，鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)互補(bǔ)型旅游產(chǎn)品。

2.3.2在線旅游的蓬勃發(fā)展根據(jù)艾瑞咨詢(xún)集團(tuán)關(guān)于2013年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)年度數(shù)據(jù)（電子商務(wù)）的數(shù)據(jù)顯示，截止到2013年，在線旅游市場(chǎng)交易額已經(jīng)達(dá)到2204.6億元,交易規(guī)模占到電子商務(wù)總額的2.3%，同比增長(zhǎng)29.0%。而根據(jù)艾瑞咨詢(xún)集團(tuán)的數(shù)據(jù)分析，在線旅游的增長(zhǎng)級(jí)主要來(lái)自于在線機(jī)票、酒店和度假業(yè)務(wù)這三個(gè)板塊。機(jī)票方面,在線機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)趨于成熟，在整體機(jī)票預(yù)訂中滲透率較高，未來(lái)將保持相對(duì)較慢增長(zhǎng)。相比之下，受到在線休閑旅游迅速崛起的影響，其重要組成部分酒店和度假業(yè)務(wù)迎來(lái)爆發(fā)增長(zhǎng)期，其中度假業(yè)務(wù)在整體在線旅游市場(chǎng)中所占比重也逐年升高。另外，隨著在線短租，在線租車(chē)和打車(chē)業(yè)務(wù)的興起，在線旅游市場(chǎng)將迎來(lái)新增長(zhǎng)點(diǎn)。

2.3.3O2O模式成為電子商務(wù)新趨勢(shì)近年來(lái)，電子商務(wù)與傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，成為了發(fā)展電子商務(wù)的新藍(lán)海。電子商務(wù)滲透到工業(yè)、農(nóng)業(yè)、旅游等不同的領(lǐng)域，正是電子商務(wù)融入普通老百姓生活的直接表現(xiàn)。ForresterResearch的數(shù)據(jù)顯示，2013年美國(guó)直接的線上銷(xiāo)售額占零售總額的比重將達(dá)到8%，線下消費(fèi)的比例高達(dá)92%；而中國(guó)的這一比例,分別為3%和97%。線上銷(xiāo)售的市場(chǎng)前景非常廣闊，通過(guò)O2O電子商務(wù),把消費(fèi)者引入到線下消費(fèi)中占比90%以上的部分中去自然就顯的前景可觀。

2.4云南省運(yùn)用O2O模式開(kāi)展面向東盟的服務(wù)貿(mào)易的挑戰(zhàn)

2.4.1省外O2O運(yùn)營(yíng)商搶占市場(chǎng)云南省發(fā)展O2O模式在起步時(shí)間上并不晚于電子商務(wù)更為發(fā)達(dá)的省份，但是在規(guī)模擴(kuò)展，龍頭企業(yè)扶持、發(fā)展速度等方面又確實(shí)落后于電子商務(wù)發(fā)達(dá)省份。以攜程旅行網(wǎng)為例，作為中國(guó)領(lǐng)先的綜合性旅行服務(wù)公司,其成功整合了高科技產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)旅行業(yè),向超過(guò)5000萬(wàn)會(huì)員提供集酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、旅游度假、商旅管理、特約商戶(hù)及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù),被譽(yù)為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)旅游無(wú)縫結(jié)合的典范。此外，藝龍旅行網(wǎng)、青芒果旅行網(wǎng)等都是O2O模式的實(shí)踐者，并且在前期的探索中已經(jīng)取得了一定的成果。消費(fèi)者選擇偏向規(guī)模更大，平臺(tái)更完善、信譽(yù)度更高的O2O運(yùn)營(yíng)商也無(wú)可厚非。又由于O2O模式得無(wú)地域性限制，必然給云南本土旅游電商帶來(lái)巨大的沖擊。

2.4.2東南亞國(guó)家移動(dòng)終端開(kāi)發(fā)還處于起步階段O2O模式給消費(fèi)者帶來(lái)的便捷體現(xiàn)在隨時(shí)隨地可以進(jìn)行線上支付，而這一訴求的實(shí)現(xiàn)就與移動(dòng)終端的開(kāi)發(fā)密不可分。東南亞國(guó)家中以發(fā)展中國(guó)家居多，不少?lài)?guó)家網(wǎng)絡(luò)的普及率才在近幾年開(kāi)始攀升，而移動(dòng)終端的開(kāi)發(fā)就更加善處于萌芽階段。目前,各種旅游類(lèi)型具備了位置定位技術(shù)的手機(jī)應(yīng)用基本上都還未在東南亞國(guó)家得到普及。移動(dòng)終端的開(kāi)發(fā)滯后也必然給O2O模式的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮有一定限制，自然也就會(huì)對(duì)O2O模式的發(fā)展有抑制作用。

3、結(jié)語(yǔ)

篇4

年度營(yíng)銷(xiāo)方案是大到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)指揮中樞，小到一線銷(xiāo)售代表全年?duì)I銷(xiāo)工作的思路、方向與最終目標(biāo)?？茖W(xué)的營(yíng)銷(xiāo)方案應(yīng)該貼近市場(chǎng)實(shí)際，考慮到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、往年的銷(xiāo)售完成情況等方方面面的因素，采取區(qū)域、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)差異化的運(yùn)作措施，進(jìn)行科學(xué)、合理的資源配置，并按照營(yíng)銷(xiāo)方案的要求執(zhí)行到位，方能修成年度正果。很多營(yíng)銷(xiāo)公司的營(yíng)銷(xiāo)方案都是營(yíng)銷(xiāo)總部幾個(gè)核心層坐在辦公室里，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，參照不太完善或者是內(nèi)容失真的歷史資料，開(kāi)上幾個(gè)夜車(chē)完成的。這種工作方法等于是閉門(mén)造車(chē)，方案沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)指導(dǎo)意義。在實(shí)施的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)太多的偏頗，要不斷地修正，四處救火。試想，這樣的營(yíng)銷(xiāo)方案怎么能達(dá)成營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。如何能夠做到營(yíng)銷(xiāo)方案的科學(xué)完善且保證營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行沒(méi)有偏差呢？本人根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下，以供同行們借鑒。

一、讓你的團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)做營(yíng)銷(xiāo)方案，至下而上

一個(gè)勤于巡檢市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)熟悉程度再高的營(yíng)銷(xiāo)管理人員，都不會(huì)比他下級(jí)市場(chǎng)人員熟悉他們自己的市場(chǎng)。各個(gè)終端的自己產(chǎn)品與同類(lèi)產(chǎn)品產(chǎn)量、費(fèi)用投入、促銷(xiāo)手段、渠道信息、媒體投放、地區(qū)消費(fèi)環(huán)境、人文經(jīng)濟(jì)環(huán)境等細(xì)枝末節(jié)，他們都可以如數(shù)家珍，娓娓道來(lái)。根據(jù)基層人員做出的營(yíng)銷(xiāo)方案，再做出的總體營(yíng)銷(xiāo)方案，因該是務(wù)實(shí)、科學(xué)的。這種至下而上的營(yíng)銷(xiāo)方案雖然時(shí)間比較冗長(zhǎng)，過(guò)程比較復(fù)雜，但是磨刀不誤砍柴工，只要是最終的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)能夠達(dá)成，又何必在乎過(guò)程繁瑣。各級(jí)銷(xiāo)售管理人員在做營(yíng)銷(xiāo)方案的過(guò)程中，對(duì)自己市場(chǎng)的年度操作思路有了清晰的認(rèn)識(shí)，在方案的實(shí)施過(guò)程中，也不會(huì)因?yàn)槔斫獠煌付霈F(xiàn)執(zhí)行偏差。因此，營(yíng)銷(xiāo)公司一定要讓你的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)做營(yíng)銷(xiāo)方案?？梢韵却_立一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方案的基本模塊，要求各級(jí)銷(xiāo)售管理人員按照明確的具體要求來(lái)做。我總結(jié)這種營(yíng)銷(xiāo)方案的做法為“正金字塔”方式。

我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一個(gè)做保健酒的上市公司，每到歲末年初，要求至少用一個(gè)半月時(shí)間來(lái)做下個(gè)年度的營(yíng)銷(xiāo)方案?？偛拷o出營(yíng)銷(xiāo)方案的基本模塊，由縣級(jí)的市場(chǎng)部部長(zhǎng)與員工對(duì)照方案模塊做年度營(yíng)銷(xiāo)方案。縣級(jí)市場(chǎng)部做完了縣級(jí)營(yíng)銷(xiāo)方案上交城市經(jīng)理，城市辦事處經(jīng)理進(jìn)行審核，并做區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)方案。城市經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)方案再向省級(jí)分公司上交，直至營(yíng)銷(xiāo)總部。逐級(jí)論證，層層把關(guān)，審核。最后由營(yíng)銷(xiāo)總部出總體營(yíng)銷(xiāo)方案，再召開(kāi)縣級(jí)銷(xiāo)售部長(zhǎng)以上銷(xiāo)售管理人員大會(huì)，再次論證、修

訂，直至通過(guò)。這種至下而上的營(yíng)銷(xiāo)方案，通過(guò)多次實(shí)踐證明，與市場(chǎng)的銜接程度非常高。該公司每年各個(gè)市場(chǎng)部的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)完成率至少在85％以上，20％的市場(chǎng)部可以超額完成各項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)總部的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)自然就順利達(dá)成了。

二、確立完整的營(yíng)銷(xiāo)方案模塊

一份完整的營(yíng)銷(xiāo)方案應(yīng)該包括營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析、營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)達(dá)成辦法三大部分組成。

營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析

比較完善的營(yíng)銷(xiāo)方案中的分析內(nèi)容應(yīng)涉及到客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)群體、商業(yè)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、需求規(guī)模和特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)回顧、產(chǎn)品策略、推廣工作、廣告宣傳工作、通路渠道、內(nèi)部管理等方面。對(duì)歷年的這些市場(chǎng)情況進(jìn)行客觀，真實(shí)的分析，為建立營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)與達(dá)成辦法提供科學(xué)的依據(jù)。

營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)

營(yíng)銷(xiāo)方案中的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)中由銷(xiāo)售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、占有率目標(biāo)、知名度目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)等主要方向組成。營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)需要通過(guò)科學(xué)、系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)方案的實(shí)施來(lái)完成。

營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)達(dá)成辦法

營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)達(dá)成部分主要應(yīng)包括總體營(yíng)銷(xiāo)思路、市場(chǎng)操作思路、銷(xiāo)售目標(biāo)分解、推廣組合策略、終端工作方向、推廣工作方向、品規(guī)組合策略、內(nèi)部管理、資源配置、費(fèi)用預(yù)算等部分。不論是總部、大區(qū)、還是省區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)方案的組成的基本單位起碼要到地級(jí)辦事處，下沉到縣級(jí)銷(xiāo)售單位最佳。

三、健全的信息檔案是營(yíng)銷(xiāo)方案科學(xué)性的保證

銷(xiāo)售公司應(yīng)將市場(chǎng)情報(bào)收集體系制度化，以保證市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫(kù)的完整性與準(zhǔn)確性。通常來(lái)講，應(yīng)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)收集、稽核、整理、分析、匯總市場(chǎng)信息。收集的方式主要由一線市場(chǎng)人員通過(guò)制式表單與即時(shí)上報(bào)兩種形式。通常來(lái)講，市場(chǎng)的信息收集內(nèi)容主要涵蓋以下幾個(gè)方面：

1、我方信息：各市場(chǎng)年度、季度、月度、周、重大節(jié)日等時(shí)間區(qū)間的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與不同品規(guī)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，重要核心終端銷(xiāo)量周報(bào)，促銷(xiāo)活動(dòng)組織、實(shí)施，媒體投放監(jiān)測(cè)，推廣、終端等費(fèi)用投入明細(xì)，終端動(dòng)態(tài)等。

2、競(jìng)品信息：各市場(chǎng)年度、季度、月度、周、重大節(jié)日等時(shí)間區(qū)間的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與不同品規(guī)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，重要核心終端銷(xiāo)量周報(bào)，促銷(xiāo)活動(dòng)組織、實(shí)施，媒體投放監(jiān)測(cè)，終端費(fèi)用投入等。

3、經(jīng)銷(xiāo)商信息：各市場(chǎng)年度、季度、月度、重大節(jié)日等時(shí)間區(qū)間的我方與競(jìng)品銷(xiāo)售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，經(jīng)銷(xiāo)商動(dòng)態(tài)等。

5、地方政策信息：關(guān)注影響同類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售的相關(guān)法律、法規(guī)、政策出臺(tái)等信息。

6、經(jīng)濟(jì)消費(fèi)信息：自然災(zāi)害、宏觀經(jīng)濟(jì)變化、消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣與方向等信息。

四、銷(xiāo)售目標(biāo)制訂與分解

銷(xiāo)售目標(biāo)要以企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃方向?yàn)閷?dǎo)向，結(jié)合歷年市場(chǎng)的增減率與市場(chǎng)客觀、宏觀因素分析，讓各級(jí)銷(xiāo)售人員跳一跳，摸得著。銷(xiāo)售目標(biāo)訂的過(guò)高會(huì)讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)士氣低迷，過(guò)低會(huì)讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生懈怠思想，兩者最終均很難達(dá)成目標(biāo)。一般來(lái)講，一些銷(xiāo)售公司會(huì)習(xí)慣性地在公司實(shí)際需要完成的目標(biāo)上上調(diào)20％后，再分解到具體的市場(chǎng)，認(rèn)為這樣有壓力，能保證整體銷(xiāo)售目標(biāo)的完成。我認(rèn)為這也不盡科學(xué)。銷(xiāo)售任務(wù)的分解是一項(xiàng)較難把握的一門(mén)藝術(shù)，如果有詳細(xì)的歷年需求規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、我方產(chǎn)品、經(jīng)銷(xiāo)商（分銷(xiāo)商）、終端、月度、季度、年度等基本準(zhǔn)確的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)信息支持，各級(jí)銷(xiāo)售管理人員對(duì)銷(xiāo)售目標(biāo)的分解區(qū)間度把握就會(huì)相對(duì)容易。

銷(xiāo)售目標(biāo)分解按照月度、季度為時(shí)間段，分解到各個(gè)區(qū)域與各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商。為了確保目標(biāo)分解的逐步達(dá)成，應(yīng)分解到具體的區(qū)域市場(chǎng)和核心終端以及行業(yè)所屬的特殊銷(xiāo)售渠道（如：酒水、休閑食品類(lèi)的團(tuán)購(gòu)等）。如以縣級(jí)為基本單位，就要分解到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并參照上個(gè)年度我產(chǎn)品在終端實(shí)際銷(xiāo)量和同類(lèi)產(chǎn)品容量，至少分解至b類(lèi)及以上終端。銷(xiāo)售目標(biāo)的分解必需全部表格化，細(xì)致到銷(xiāo)售終端。分解數(shù)據(jù)要有至少上兩年以?xún)?nèi)的b類(lèi)終端與特殊渠道銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)品牌銷(xiāo)售信息、經(jīng)銷(xiāo)商（分銷(xiāo)商）等銷(xiāo)售信息。

五、費(fèi)用預(yù)算與分解

精準(zhǔn)費(fèi)用預(yù)算與控制是保證投入資源合理配置，有效達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)的關(guān)鍵。無(wú)論是快速消費(fèi)品，還是耐用品的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用主要五大類(lèi)：

人力成本：工資、福利、失業(yè)及勞動(dòng)保險(xiǎn)、培訓(xùn)教育、招聘。

辦公管理費(fèi)用：租賃、水電、辦公、通訊、會(huì)務(wù)、招待、折舊、壞帳損失、低值易耗品攤銷(xiāo)、差旅、汽車(chē)、運(yùn)雜、各項(xiàng)稅費(fèi)。

媒體投放：電視、電臺(tái)、報(bào)紙、雜志、DM、車(chē)身、戶(hù)外等。

渠道費(fèi)用：進(jìn)場(chǎng)、陳列、促銷(xiāo)員工資、消費(fèi)者活動(dòng)贈(zèng)品、經(jīng)銷(xiāo)商年終折讓。推廣費(fèi)用：促銷(xiāo)活動(dòng)宣傳品、臨時(shí)促銷(xiāo)員工資、促銷(xiāo)品。

其中，人力成本、辦公管理與媒體投放三項(xiàng)費(fèi)用可測(cè)、可控性較強(qiáng)，而渠道費(fèi)用與推廣費(fèi)兩項(xiàng)費(fèi)用用可測(cè)、可控性弱。渠道費(fèi)用在做分解時(shí)，要求按照終端推廣策略與終端目標(biāo)分解進(jìn)行至下而上的方式，細(xì)化到具體終端。推廣費(fèi)用結(jié)合終端推廣策略，媒體投放參照推廣工作方向來(lái)做，更可能的做到精準(zhǔn)、合理。所有大項(xiàng)費(fèi)用在遵循費(fèi)用不超預(yù)算的前提之下，單項(xiàng)費(fèi)用在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中可以做一些微調(diào)。

費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性，主要依據(jù)于歷年的實(shí)際費(fèi)用發(fā)生情況。這也需要在進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算與分解時(shí)，有翔實(shí)的歷史財(cái)務(wù)、終端具體投入等數(shù)據(jù)支持。

六、營(yíng)銷(xiāo)方案制定過(guò)程中的四大癥狀及解決辦法

在制定營(yíng)銷(xiāo)方案的過(guò)程中，從基層管理到營(yíng)銷(xiāo)高管，都會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的困惑，總結(jié)起來(lái)有四大癥狀。

一是思路不清晰?；鶎庸芾碚邔?duì)市場(chǎng)的新年度規(guī)劃混沌，找不到方向感，在市場(chǎng)操作思路中沒(méi)有體現(xiàn)出較明確的見(jiàn)解與辦法。如：只知道在某個(gè)區(qū)域、終端盲目增加銷(xiāo)量分解，卻沒(méi)有明確的銷(xiāo)量提升辦法與措施。這時(shí)，就需要其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為其指點(diǎn)迷津，撥云見(jiàn)天了。通過(guò)以往的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)對(duì)比，市場(chǎng)需求規(guī)模、競(jìng)品銷(xiāo)量、渠道信息、促銷(xiāo)手段等方面進(jìn)行分析，找到增量點(diǎn)，也為其找到興奮點(diǎn)。

二是任務(wù)難以分解。銷(xiāo)售目標(biāo)總是要落實(shí)到具體的市場(chǎng)上的。一些基層市場(chǎng)管理人員覺(jué)得對(duì)自己區(qū)域劃分的任務(wù)太重，覺(jué)得無(wú)法完成；即使其所屬市場(chǎng)根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)分析，完全有增量，并完成銷(xiāo)售任務(wù)的可能，也覺(jué)得非常有難度。這樣的銷(xiāo)售人員主要是不愿意挑膽子，功利心重，或是存在者小富即安，滿(mǎn)足現(xiàn)狀，

不思進(jìn)取。對(duì)這樣的銷(xiāo)售人員，一方面加以說(shuō)服，另一方面就是曉以利害，施之高壓。有的連銷(xiāo)售的高管層都覺(jué)得對(duì)某個(gè)區(qū)域的任務(wù)分解的太重。如出現(xiàn)這種情況，那他就要反思一下自己對(duì)市場(chǎng)的熟悉與把握程度了。

三是費(fèi)用比例不足。市場(chǎng)費(fèi)用投入是個(gè)無(wú)底洞，有多少費(fèi)用都能花掉。一些基層的管理者，對(duì)投入產(chǎn)出比的概念缺乏，盈利模式的認(rèn)識(shí)模糊。上層領(lǐng)導(dǎo)者除了應(yīng)及時(shí)彌補(bǔ)這方面教育的不足，更重要的是要參照歷史費(fèi)用投入依據(jù)，總結(jié)各方面投入的不足，找出以往投入不精準(zhǔn)的案例，并使得他們清晰地認(rèn)識(shí)到盈利才是硬道理。

篇5

次年，梅隴店正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，僅僅3個(gè)月，入住率就達(dá)到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開(kāi)始了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。

5年之后（2002年），北京一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國(guó)客棧聯(lián)合，改名“如家”）涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。

然而，僅僅用了4年時(shí)間，如家已經(jīng)后來(lái)者居上。

2006年8月21日，“如家”在全國(guó)開(kāi)業(yè)門(mén)店數(shù)量已達(dá)到123家，這一數(shù)字超越了經(jīng)營(yíng)約10年的“老字號(hào)”錦江之星；并且，在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)舉辦的“2005～2006年年度中國(guó)特許獎(jiǎng)”的評(píng)選中，如家榮獲“最具成長(zhǎng)力獎(jiǎng)”，從開(kāi)店數(shù)量和風(fēng)頭上都大大超越了當(dāng)年的第一品牌錦江之星，成為眾多中國(guó)老百姓商旅的居家首選。

為什么錦江國(guó)際旗下的錦江之星，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店如火如荼的發(fā)展中，沒(méi)有保持住自己的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而將自己第一品牌的位置拱手讓人？

循著這樣的疑問(wèn)，我們不妨做一番追根溯源的探訪，尋找兩大品牌的不同發(fā)展軌跡，以及在不同戰(zhàn)略思維指導(dǎo)下的品牌運(yùn)作、產(chǎn)品規(guī)劃、布點(diǎn)運(yùn)營(yíng)落差的成敗得失。

一、起步：探路者與跟隨者

經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國(guó)家一種發(fā)展成熟的酒店經(jīng)營(yíng)模式，其定位于普通消費(fèi)大眾，價(jià)格適中，基本設(shè)施齊全，提供相對(duì)于中高檔飯店的全套服務(wù)中（Full-service）的有限服務(wù)（Limited-service）。

在國(guó)內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費(fèi)階段，以及中小型商務(wù)客人的日益增多的大背景下，如家快捷和錦江之星分別以不同的軌跡進(jìn)入了這個(gè)行業(yè)。

1．錦江之星的步步謹(jǐn)慎

錦江之星的投資者是錦江國(guó)際集團(tuán)（是中國(guó)規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。

1996年，錦江國(guó)際高層認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)會(huì)在幾年內(nèi)步入大眾旅游時(shí)代，必將對(duì)旅游配套產(chǎn)品提出新的要求。然而現(xiàn)實(shí)卻是，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務(wù)人員在出行時(shí)都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。

于是，錦江國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)層決定引進(jìn)國(guó)外“經(jīng)濟(jì)型酒店”的經(jīng)營(yíng)和管理模式，打造中國(guó)自己的經(jīng)濟(jì)型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專(zhuān)營(yíng)投資開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)型連鎖旅館，由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。

公司成立后，選址上海梅隴，建了第一家店。

一切都是摸著石頭過(guò)河。

由于是初次試水經(jīng)濟(jì)型酒店，包括徐祖榮在內(nèi)都對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的理解還停留在通過(guò)節(jié)約投入降低成本讓利消費(fèi)者的概念上，比如客房不鋪地毯、不鋪(木)地板，就是鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都沒(méi)鋪地板，水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費(fèi)用。

酒店完工后，他先要求公司人員先到市場(chǎng)上的二星、三星酒店做市場(chǎng)調(diào)查，收集這些酒店硬件設(shè)備情況以及定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；然后在梅隴店內(nèi)做了一個(gè)樣板房，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住1—3名客人，在電視、電話、空調(diào)等硬件配齊后，還精心設(shè)計(jì)了房間內(nèi)包括墻壁色彩在內(nèi)的各個(gè)細(xì)節(jié)。

然后，徐祖榮請(qǐng)來(lái)各類(lèi)客人，讓他們來(lái)看看是否滿(mǎn)意這樣的住宿條件？一間房每天住宿費(fèi)用該定價(jià)多少？結(jié)果客人們看下來(lái)，大加贊賞，紛紛表示定價(jià)要在200元以上，徐祖榮很受鼓舞。

但是在落實(shí)到具體定價(jià)上，徐祖榮卻沒(méi)有采取客人們的意見(jiàn)，而是將房間定價(jià)為每天158元，“經(jīng)濟(jì)，首先就是要讓消費(fèi)者感覺(jué)到實(shí)惠！”于是，中國(guó)第一個(gè)完全意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌橫空問(wèn)世。

經(jīng)過(guò)近半年的準(zhǔn)備，1997年梅隴店正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，3個(gè)月后，入住率就達(dá)到了90%，與此同時(shí)，星級(jí)酒店的入住率尚不及45%，錦江之星一舉成名。

2．如家的無(wú)知者無(wú)畏

如家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店則屬無(wú)心插柳。

故事起源于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)帖子。2001年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴。于是，他對(duì)攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實(shí)用。于是，利用攜程的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢(shì)整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源，建立一個(gè)在中國(guó)處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。

帶著這個(gè)念頭，季琦找到北京首都旅游集團(tuán)的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團(tuán)（首旅集團(tuán)相對(duì)控股）催生了如家快捷酒店（下文簡(jiǎn)稱(chēng)“如家快捷”）。首旅投入四家“建國(guó)客?！弊鳛槿缂沂着?jīng)濟(jì)型酒店樣板店，攜程通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)向客戶(hù)推廣如家快捷酒店，兩家共同合作經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

事實(shí)上，此時(shí)的如家在季琦的眼中，其品牌定位不過(guò)是在找一個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上的縫隙，用一個(gè)具有優(yōu)勢(shì)的性?xún)r(jià)比特點(diǎn)來(lái)彌補(bǔ)消費(fèi)者需求與中國(guó)整體酒店結(jié)構(gòu)上的巨大的落差，如家還沒(méi)有成熟。

框架搭建起來(lái)了，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以起用專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)；而恰好是這種初生牛犢的無(wú)知者無(wú)畏，創(chuàng)建了如家獨(dú)特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)技能，共同賦予了如家高起點(diǎn)的基因，以一套的全新的理念和套路來(lái)演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國(guó)之旅。

比如準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位鎖定了中低商務(wù)人士和休閑旅游戲人士，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)提供了快捷的網(wǎng)絡(luò)查房、免費(fèi)的400和800及網(wǎng)絡(luò)訂房、人性化的嘉賓會(huì)員制，結(jié)合實(shí)用、適度的居住環(huán)境，如家一出山就大受消費(fèi)者的歡迎。

創(chuàng)建半年后，如家就被評(píng)為中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)。

點(diǎn)評(píng)：

很多企業(yè)家都非?？粗貦C(jī)遇，所謂的機(jī)遇，就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間里做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，但這就如同股市里面的低谷和高點(diǎn)一樣很難把握。先行者往往面臨著市場(chǎng)成熟度不足、組織經(jīng)驗(yàn)欠缺等種種困境，而后來(lái)者可以充分借鑒先行者的經(jīng)驗(yàn)，避免了這些不足，也就是具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，但是此時(shí)又要面臨千軍萬(wàn)馬的紅海競(jìng)爭(zhēng)，想要出頭非常困難。

顯然，錦江之星是中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū)，但是由于整體市場(chǎng)不成熟，所以在開(kāi)始的時(shí)間內(nèi)只能局限于長(zhǎng)三角地區(qū)發(fā)展；而如家恰好趕上了這個(gè)好時(shí)間，從一開(kāi)始就踏上了經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的快車(chē)道，這是兩者發(fā)展落差的一個(gè)重要原因。而對(duì)于如家來(lái)說(shuō)，與其說(shuō)是企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)，倒不如是一種機(jī)遇的巧合。

二、發(fā)展：步步為營(yíng)VS大膽擴(kuò)張

不同的人有不同的行為，不同的企業(yè)也有不同的發(fā)展思維。從發(fā)展勢(shì)頭上來(lái)看，兩家中國(guó)國(guó)內(nèi)領(lǐng)頭的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店各自表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：

“錦江之星”步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，老成持重，充分借助了錦江品牌的影響力不斷優(yōu)化延伸后而成型：先是錦江之星旅館，只提供最基本的住宿，接著再對(duì)旅館的升級(jí)，最后是對(duì)旅館增加功能，經(jīng)過(guò)這三步才形成現(xiàn)在錦江之星品牌的基本內(nèi)涵和外延。每一步驟沒(méi)有明顯的亮點(diǎn)，也沒(méi)明顯的敗招，但因此錯(cuò)過(guò)了搶點(diǎn)布局的最佳時(shí)點(diǎn)；

而“如家快捷”可謂初生牛犢不畏虎，掌門(mén)人對(duì)自己的每一步既充滿(mǎn)自信又精心設(shè)計(jì)，并且碰巧趕上了市場(chǎng)已經(jīng)成熟的好時(shí)間，如家利用兩年的時(shí)間完成了自身運(yùn)營(yíng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化即開(kāi)始了大踏步的搶點(diǎn)布局，通過(guò)連鎖迅速形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。不僅風(fēng)頭正盛，而且趕上和超越了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，一時(shí)占據(jù)上風(fēng)。

1．錦江之星

開(kāi)始之初，“錦江之星”主要參考了國(guó)際上經(jīng)濟(jì)型酒店的特點(diǎn)，綜合集團(tuán)意圖和自身發(fā)展方向選擇了一條不同的路徑。

在內(nèi)部管理系統(tǒng)上，“錦江之星”主要移植自身在高檔酒店運(yùn)營(yíng)管理的體系，發(fā)揮“（清）潔、（價(jià)）廉、優(yōu)（質(zhì)）”的特點(diǎn)，比如將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，但讓客人用起來(lái)不受影響。

“錦江之星”的發(fā)展，大體可以分為三個(gè)階段：

第一階段：1997年～1999年，為初創(chuàng)基礎(chǔ)階段，2年期間僅僅開(kāi)業(yè)了5家連鎖店。

這個(gè)階段錦江之星得主要任務(wù)是打好基礎(chǔ)，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設(shè)備用品、服務(wù)操作、經(jīng)營(yíng)管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。遺憾的是，這三年時(shí)間，錦江之星并沒(méi)有建立好成型的標(biāo)準(zhǔn)和模式，一直處于邊走邊看的狀態(tài)中。

第二階段：2000年～2003年6月9日錦江國(guó)際集團(tuán)重組，為穩(wěn)步發(fā)展階段。

“錦江之星”引入連鎖概念，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟，它以上海為中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展，經(jīng)營(yíng)管理形式從“自營(yíng)”擴(kuò)大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發(fā)展到15家。

第三階段：2003年6月9日錦江國(guó)際集團(tuán)重組以來(lái)，為“錦江之星”的迅速發(fā)展階段，已開(kāi)業(yè)的連鎖店從15家發(fā)展到45家，已簽約和籌建的項(xiàng)目達(dá)到80家（其中自營(yíng)的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），“錦江之星”從“長(zhǎng)三角”地區(qū)開(kāi)始向全國(guó)拓展。

此階段錦江之星的擴(kuò)張是被市場(chǎng)和如家逼出來(lái)的，它的客房預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、會(huì)員俱樂(lè)部、大客戶(hù)系統(tǒng)、800電話都是在這個(gè)階段才開(kāi)通的。顯然，這是老國(guó)企的通病，對(duì)消費(fèi)者終身價(jià)值的重視不足。比如雖然從開(kāi)始就嫁接了旅游的會(huì)員制，但發(fā)展到現(xiàn)在其會(huì)員只有4萬(wàn)人左右，會(huì)員的入住率也只有38％，而會(huì)員的消費(fèi)總額已占公司總營(yíng)收的30％以上。

不僅如此，在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)準(zhǔn)備不充分的條件下，搶奪網(wǎng)絡(luò)資源導(dǎo)致的是自身門(mén)店管理和服務(wù)水平嚴(yán)重參差不齊，曾經(jīng)一度出現(xiàn)了門(mén)店選址的昏招（比如將經(jīng)濟(jì)型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識(shí)到這種錯(cuò)誤并吸取了教訓(xùn)，努力在連鎖擴(kuò)張路子上維持著頭把交椅的尊嚴(yán)。

2．如家酒店

如家的發(fā)展，由于其戰(zhàn)略思路非常明確，所以它的發(fā)展路徑一如其名字一般快捷而且清晰，從成立到奔赴納斯達(dá)克總共只有5年，其速度令人驚羨。

第一階段：籌劃階段。

從2001年底到2002年6月，如家從概念到設(shè)計(jì)，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理，將自己的設(shè)想變成了一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的實(shí)體。

由于沒(méi)有經(jīng)營(yíng)酒店的經(jīng)驗(yàn)，如家一開(kāi)始就是直接借鑒國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店的成熟模式，然后通過(guò)嫁接自己優(yōu)勢(shì)資源（網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)）來(lái)完成。從某種意義上講，如家的經(jīng)濟(jì)型酒店更徹底西化一些，因而在消費(fèi)者心目中新穎而且亮麗，營(yíng)造了一個(gè)鮮明的品牌形象。

比如，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。

如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。鋪上花臺(tái)布的精致小圓桌、簡(jiǎn)潔實(shí)用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫(huà)的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。

此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時(shí)入住時(shí)的麻煩。所有這一切，如家都是引進(jìn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和精心規(guī)劃，使服務(wù)和產(chǎn)品的效益最高，從而為客戶(hù)提供“干凈、溫馨”的經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品。

尤其值得稱(chēng)道的是，季琦在運(yùn)作如家的過(guò)程中充分融合了網(wǎng)絡(luò)的力量，從開(kāi)始就將網(wǎng)絡(luò)基因植入其中。比如，如家快捷酒店2005年針對(duì)會(huì)員推出了“6+1”的促銷(xiāo)活動(dòng)（凡是一個(gè)月內(nèi)消費(fèi)滿(mǎn)六夜的顧客就可以享受一次周日免房費(fèi)服務(wù)），由于有一套成熟的客戶(hù)管理系統(tǒng)，如家通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)就能取出滿(mǎn)足條件的客戶(hù)資料。這樣既快捷又節(jié)約成本。

而如家的會(huì)員制模式更直接取源于攜程網(wǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)。目前如家日常房費(fèi)92折的佳賓普卡的發(fā)行量達(dá)到了20萬(wàn)張，而打88折的佳賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到90萬(wàn)張，不考慮這110萬(wàn)張卡的訂房數(shù)量，單純這110萬(wàn)張卡的購(gòu)卡值就達(dá)到了近2億。

第二階段：擴(kuò)張階段。

季琦清晰地意識(shí)到，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展一方面需要讓消費(fèi)者感受到“經(jīng)濟(jì)”，另一方面也需要讓投資者感覺(jué)到“經(jīng)濟(jì)”，而要讓投資者滿(mǎn)意必須走規(guī)模化的路徑。所以他一開(kāi)始就將連鎖擴(kuò)張作為如家的重要目標(biāo)。如家在2002年半年的時(shí)間內(nèi)就開(kāi)了4家連鎖店，到2003年底達(dá)到13家，2004年35家，2005年底 70家，一年比一年迅速，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)都超過(guò)50%，公司規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。

雖然如家有速度的憧憬，但是在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中季琦還是對(duì)節(jié)奏把握得恰到好處。在對(duì)待連鎖擴(kuò)張的方式上，如家采取的是重點(diǎn)布局，先直營(yíng)落地，后加盟擴(kuò)張的策略。起步于北京、上海，然后以中國(guó)最大的兩個(gè)城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區(qū)”、“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”。

速度對(duì)現(xiàn)金流也形成巨大的壓力，如家化解這個(gè)矛盾的方式就是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。2003年，如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強(qiáng)有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?/p>

不難看出，如家從布局到現(xiàn)金流，每一步驟都是精心設(shè)計(jì)和控制好的，所以在發(fā)展道路上沒(méi)有絲毫的挫折，幾乎是筆直的路徑直沖納斯達(dá)克而去。

第三階段：籌備上市。

這事實(shí)上是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)，也是如家的最高戰(zhàn)略，而為了完成這個(gè)目標(biāo)，季琦將接力棒交給了孫堅(jiān)。2005年1月，原百安居中國(guó)區(qū)副總裁孫堅(jiān)出任CEO。如家董事會(huì)看好其在零售業(yè)、連鎖業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，將帶領(lǐng)公司在兩年內(nèi)上市的重任交給了他。

2006年6月15日如家CEO孫堅(jiān)表示，“我們已經(jīng)啟動(dòng)了上市進(jìn)程?！倍饲埃缂业牧硪话霐y程網(wǎng)早已于2003年上市，融資金額達(dá)7560萬(wàn)美元，看來(lái)，季琦和梁日新的既定目標(biāo)已屈指可待了。

點(diǎn)評(píng)：

經(jīng)濟(jì)型酒店作為投資者的經(jīng)濟(jì)性體現(xiàn)在兩方面，其一就是經(jīng)營(yíng)中可以帶來(lái)良好的現(xiàn)金收益；其二則是可以享有商業(yè)地產(chǎn)的增值收益。經(jīng)營(yíng)得好其土地增值就越高，兩者形成互相促進(jìn)的循環(huán)。比較如家和錦江之星，我們不容忽視的一個(gè)問(wèn)題是，錦江之星在發(fā)展的開(kāi)始階段主要采取購(gòu)買(mǎi)商業(yè)地產(chǎn)直營(yíng)的方式，而如家則以租賃為主。

一方面，錦江這種地產(chǎn)操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展，但是作為集團(tuán)大戰(zhàn)略的土地增值收益不容小視；相比如家的目標(biāo)則拋開(kāi)了這部分收益，他的目標(biāo)就是上市，通過(guò)上市來(lái)實(shí)現(xiàn)投資者價(jià)值回報(bào)的最大。從這個(gè)意義上講，錦江之星走的是融入商業(yè)地產(chǎn)概念的經(jīng)濟(jì)性酒店，而如家則是純粹連鎖意義的經(jīng)濟(jì)性酒店，兩者的盈利模式完全不同。

三、戰(zhàn)略：混沌摸索VS精確設(shè)計(jì)

最能反映一個(gè)人特點(diǎn)的不在于外表，而是他的思想；

最能表達(dá)一個(gè)企業(yè)特點(diǎn)的不是他的規(guī)模、流程，而是他的核心戰(zhàn)略，以及創(chuàng)始人賦予這個(gè)企業(yè)的文化基因。

所以我們雖然看到很多企業(yè)雖然在同一行業(yè)，生產(chǎn)同一產(chǎn)品，但是在發(fā)展路徑上卻表現(xiàn)得千差萬(wàn)別；并且這個(gè)核心很難被跟隨者所模仿，做得再好也只能是形似而神不似，這才是眾多企業(yè)生態(tài)萬(wàn)千的真實(shí)原因。

這個(gè)道理恰好說(shuō)明了如家和錦江之星在發(fā)展上表現(xiàn)出的異同，以及在市場(chǎng)上不同的表現(xiàn)。

雖然錦江之星從一開(kāi)始就把自己定位為經(jīng)濟(jì)型酒店，更把第一品牌作為自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。但是，與如家不同的是，它只能在服從于錦江國(guó)際集團(tuán)的大戰(zhàn)略下的前提下按照自己的小戰(zhàn)略路徑演繹和行進(jìn)自己的步伐。而如家則可以完全按照自己的大戰(zhàn)略來(lái)演繹并實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

所以有人說(shuō)，“從一開(kāi)始，錦江就輸了，在戰(zhàn)略上輸給了如家。”

1、錦江之星——集團(tuán)大戰(zhàn)略的補(bǔ)充和延伸

錦江之星隸屬于錦江國(guó)際集團(tuán)下屬的錦江國(guó)際酒店發(fā)展有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)錦江酒店），而僅僅錦江酒店就擁有錦江國(guó)際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專(zhuān)業(yè)從事星級(jí)酒店和“錦江之星”連鎖經(jīng)濟(jì)型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學(xué)院等產(chǎn)業(yè)。

很顯然，錦江國(guó)際自己是定位于多檔次豐富且完整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的酒店行業(yè)龍頭，所以“錦江之星”的誕生也只能是集團(tuán)大戰(zhàn)略的延伸和補(bǔ)充。在這個(gè)大旗幟下誕生的“錦江之星”，既享有了大樹(shù)底下好乘涼的利益，也背負(fù)上了自己的發(fā)展必須服從于集團(tuán)大戰(zhàn)略、決策行動(dòng)受限太多過(guò)于遲緩的包袱。

錦江酒店的戰(zhàn)略架構(gòu)是將“錦江”做成四星級(jí)到五星級(jí)的高檔酒店品牌，而對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店，則以規(guī)?；l(fā)展為主。所以，從1997年到直到2003年，“錦江之星”一直在迎合著集團(tuán)的大戰(zhàn)略，先是星級(jí)酒店品牌全國(guó)布局搶占最有利的城市和地段位置，然后再高檔酒店的全國(guó)開(kāi)發(fā)和主要城市布點(diǎn)，接著是中檔酒店的全國(guó)發(fā)力運(yùn)營(yíng)和，最后才是“錦江之星”的全國(guó)作為。因此，留給“錦江之星”發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間就非常有限。

因此，錦江之星一直以自建（收購(gòu)）直營(yíng)模式為主的全國(guó)市場(chǎng)拓展策略，也正因此如此，錦江之星雖然于1997年第一家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店，直到2004年的時(shí)候，也沒(méi)有完成全國(guó)的布點(diǎn)。而自建（收購(gòu)）直營(yíng)模式一方面讓錦江之星陷入了巨大的資金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速發(fā)展布局做大規(guī)模的發(fā)展困境中。

另外，錦江酒店一個(gè)深層次的失誤則是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為從經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各門(mén)店面在初始成長(zhǎng)階段，因此“每家每年收益也就6萬(wàn)元左右，就算發(fā)展到300家，也只是1800萬(wàn)元”。這充分說(shuō)明了錦江酒店對(duì)“錦江之星”戰(zhàn)略上重視程度的嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致了市場(chǎng)上巨大的失誤。

正因?yàn)檫@樣，2004年年前的“錦江之星”7年時(shí)間才發(fā)展了不到20家酒店，而且大部分占據(jù)的均是城郊結(jié)合部，實(shí)施的是“讓開(kāi)大道，占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略。不僅如此，錦江酒店還設(shè)計(jì)了一個(gè)高等級(jí)的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補(bǔ)“錦江”和“錦江之星”之間的市場(chǎng)空缺，這也從另一方面說(shuō)明集團(tuán)對(duì)“錦江之星”存在的價(jià)值理解偏差。

而單從“錦江之星”的品牌戰(zhàn)略上來(lái)看，顯然它事先并沒(méi)有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了錦江品牌的影響力進(jìn)行延伸。所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的——早先的錦江之星旅館只提供最基本的住宿；接著才是旅館的升級(jí)，改進(jìn)設(shè)備、設(shè)施，提升“錦江之星”的品味；最后是對(duì)旅館增加功能。這也是基于應(yīng)對(duì)如家和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)所作的新詮釋?zhuān)热缱非蟾訉庫(kù)o素雅的氛圍，簡(jiǎn)約精致的品味，在客人感知方面加大改進(jìn)力度等。

因此，“錦江之星”嚴(yán)重缺乏一個(gè)清晰的消費(fèi)群定位和在此基礎(chǔ)上的品牌和傳播定位，“到底哪些人是我們的客戶(hù)？他們有哪些需求？我們?nèi)绾蝸?lái)滿(mǎn)足他們？”等這些問(wèn)題在錦江之星似乎一直沒(méi)有找到明確的答案，不是把錦江之星做成“經(jīng)濟(jì)型酒店”，而且是叫做“旅館”。但是，實(shí)際上，中國(guó)老百姓骨子里是認(rèn)為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞，這是品牌建設(shè)上的又一敗筆。

“錦江之星”可謂是“老鞋走新路”，“走一步看一步”，是典型摸石頭理論的實(shí)踐者。

2、如家快捷——精確設(shè)計(jì)、一步到位

2002年成立的如家，則是完全的全新的品牌，全新的產(chǎn)品概念，全新的品牌定義，全新的消費(fèi)者界定，可以說(shuō)是“新路穿新鞋”，“一步到位”。

如家的創(chuàng)始人季琦也是攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人，由于稟賦中融合了IT行業(yè)開(kāi)放、快捷的思想基因，如家的一開(kāi)始就完全拋開(kāi)了其背后集團(tuán)首旅集團(tuán)和攜程公司的桎梏，按著自己理解的戰(zhàn)略橫沖直撞。

這也是如家在戰(zhàn)略與“錦江之星”的根本區(qū)別，也是導(dǎo)致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在！

剛開(kāi)始，如家就直接引進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)。其核心管理團(tuán)隊(duì)，很多來(lái)自金融、酒店、IT、管理咨詢(xún)等領(lǐng)域，平均年齡才35—45歲?！皬木频甑慕嵌葋?lái)說(shuō)我們需要專(zhuān)業(yè)人才，從連鎖化產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)說(shuō)我們也需要專(zhuān)業(yè)化的人才。這種組合讓我們能在中央支持服務(wù)系統(tǒng)上，更加的全球化或者市場(chǎng)化。在操作層面上，更加專(zhuān)業(yè)化的運(yùn)作?！?如家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到服務(wù)流程，每一步都依賴(lài)這樣的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)精心設(shè)計(jì)，“簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)、可復(fù)制”一步到位。

如家的品牌也是經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)。開(kāi)始命名為如家就是希望提供消費(fèi)者以一個(gè)賓歸如至的家的感覺(jué)，后來(lái)更名為“如家快捷”，更是希望迎合快節(jié)奏的需要。因此，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫，比如客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯，鋪上花臺(tái)布的精致小圓桌，以及床上用品、窗簾、裝飾畫(huà)的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。此外，還配置了可折疊的行李架方便旅行客戶(hù)，所有這些細(xì)節(jié)，都是服務(wù)于品牌而進(jìn)行的精心設(shè)計(jì)組合。

在連鎖擴(kuò)張的節(jié)奏上，如家也做得非常優(yōu)秀。在開(kāi)始主要采用直營(yíng)的模式，通過(guò)特意控制節(jié)奏進(jìn)行內(nèi)部流程的梳理和整合，待內(nèi)部準(zhǔn)備充分了再進(jìn)行擴(kuò)張。比如，如家每半年會(huì)就16本標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)的改進(jìn)開(kāi)一次會(huì)，保證標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)的新變化。

而對(duì)加盟如家也很有自己的思路，雖然也有選擇加盟伙伴導(dǎo)致品牌受損的案例，但是如家認(rèn)為，“這個(gè)虧當(dāng)然不會(huì)白吃，是一個(gè)豐富加盟管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。比如說(shuō)，一個(gè)地方?jīng)]有直營(yíng)店，就不會(huì)允許加盟，因?yàn)槲覀儽旧頉](méi)有對(duì)那個(gè)城市的經(jīng)驗(yàn)。再比如說(shuō)，無(wú)論加盟方如何要求，不會(huì)允許他擅自降低甚至是提高裝修水準(zhǔn)?！?/p>

如家的區(qū)域性發(fā)展策略，采取的是先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢(shì)布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，兼用采用其他方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和擴(kuò)大酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。像下棋一般布局，通過(guò)直營(yíng)作為根據(jù)地和整體賴(lài)以發(fā)展的基礎(chǔ)，在熟悉該地區(qū)的特點(diǎn)后，發(fā)展連鎖做規(guī)模，如家的連鎖之路已經(jīng)漸入佳境。

點(diǎn)評(píng)：

很多企業(yè)家都談戰(zhàn)略，但往往犯了兩個(gè)錯(cuò)誤，一個(gè)就是將戰(zhàn)略和目標(biāo)混淆，比如“我今年的戰(zhàn)略是發(fā)展150家連鎖店”，這是目標(biāo)而非戰(zhàn)略；另一個(gè)錯(cuò)誤就是戰(zhàn)略只是企業(yè)高層文件柜里的機(jī)密，為了保密所以沒(méi)有變成全體員工的行動(dòng)指南，從而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的旁落。

真正的戰(zhàn)略是在一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展方向以及實(shí)現(xiàn)這方向的措施和路徑，一種行動(dòng)指南，他必須是清晰、簡(jiǎn)潔、讓企業(yè)所有員工理解的，這樣才能將戰(zhàn)略的價(jià)值發(fā)揮至極致。

顯然，如家的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略符合了一個(gè)好戰(zhàn)略的種種要素，不僅僅從時(shí)機(jī)的把握上，更從內(nèi)部的每一個(gè)步驟都是嚴(yán)密而且清晰可執(zhí)行的；而錦江之星受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略的影響，難以形成自身清晰的戰(zhàn)略表達(dá)，雖然戰(zhàn)略融合了自然戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，但是含糊不清、沒(méi)有形成上下一致的合力。

可以這樣說(shuō)，如家的發(fā)展堪稱(chēng)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的典范，這是它的成功最有借鑒價(jià)值的地方。

四、 誰(shuí)是未來(lái)經(jīng)濟(jì)型酒店第一品牌？

如家和錦江之星發(fā)展到如今，雖各有高下，但都代表了經(jīng)濟(jì)型酒店在中國(guó)的發(fā)展實(shí)踐。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，對(duì)于兩大品牌的考驗(yàn)才真正開(kāi)始。

從宏觀層面上看，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的日益走紅（據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)行業(yè)資料統(tǒng)計(jì)，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率在50％左右，投資回收期在3至5年之間），來(lái)自各方的投資者（尤其是商業(yè)地產(chǎn)商）都開(kāi)始一擁而上，重新又上演了一場(chǎng)以經(jīng)濟(jì)型酒店為主題的投資熱。

同時(shí)，國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖企業(yè)也開(kāi)始強(qiáng)勢(shì)入住中國(guó)。這些巨頭企業(yè)擁有充沛的資金支持和成熟的管理體系，在中國(guó)已經(jīng)形成不容忽視的力量。其中上海就有莫泰、宜必思、速8進(jìn)入，其中速8在不到一年的時(shí)間里已經(jīng)發(fā)展了25家店，速度比如家有過(guò)之而無(wú)不及。

雖然經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店遠(yuǎn)未飽和，但價(jià)格戰(zhàn)的端倪已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。隨著近幾年高檔飯店的過(guò)剩，房?jī)r(jià)逐級(jí)下滑的現(xiàn)象越來(lái)越明顯，各地方已經(jīng)出現(xiàn)定價(jià)在120元/晚的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，而一些經(jīng)營(yíng)困頓的星級(jí)酒店也加入了這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)，昆明的星級(jí)酒店價(jià)格低至70元/晚，經(jīng)濟(jì)型飯店的價(jià)格優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再明顯。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的轉(zhuǎn)變，如家和錦江之星兩大品牌也開(kāi)始了變革之旅。

1．如家的速度挑戰(zhàn)

首先，從如家的成功軌跡上看，如家成功在速度優(yōu)先搶點(diǎn)布局、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)模取勝，但是這種速度至上能否通關(guān)卻不得而知。

就目前而言，無(wú)論從搶占市場(chǎng)份額，從擴(kuò)大行業(yè)知名度來(lái)看，還是經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動(dòng)和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來(lái)看，如家都需要維持一個(gè)較高的發(fā)展速度；因此，如家必然會(huì)采取“合資”、“直營(yíng)”、“管理”、“特許”等多種方式，盡可能的進(jìn)行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強(qiáng)勁推力的基礎(chǔ)，所以，如家必須邁過(guò)這一關(guān)，才能繼續(xù)自己的領(lǐng)跑之舞。

但是，這恰恰是一面雙刃劍，一方面，如家要獲得投資者的青睞，必須維持強(qiáng)勢(shì)的擴(kuò)張，但另一方面，這種追求快捷，必將在發(fā)展中加劇了標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的難度。

企業(yè)的生命力在于穩(wěn)定，而片面的速度往往和質(zhì)量相互背離。現(xiàn)在靠發(fā)展速度、數(shù)量占領(lǐng)市場(chǎng)，但占領(lǐng)后接下來(lái)的問(wèn)題呢？只靠速度和數(shù)量打開(kāi)的品牌是短期的，靠品質(zhì)占領(lǐng)的才是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，一旦數(shù)量跟上而品質(zhì)沒(méi)跟上，負(fù)效益的后果會(huì)更大，國(guó)內(nèi)不乏在連鎖之路上中途夭折的巨人?；蛟S這又是如家的另一考驗(yàn)。

不過(guò)，如家還是清晰地認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)，在上市的籌備期，孫堅(jiān)在積極完善如家的平臺(tái)建設(shè)，比如KPI績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)等軟工程。“如果競(jìng)爭(zhēng)到了價(jià)格戰(zhàn)的地步，我肯定沒(méi)有那么灑脫地去建立我認(rèn)為有效的系統(tǒng)，盡可能在市場(chǎng)條件好的情況下把基礎(chǔ)打扎實(shí)一點(diǎn)。五年以后，系統(tǒng)才是發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候。”

其次，僅僅單一經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品也局限了如家抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，而這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。

而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護(hù)核心優(yōu)勢(shì)，比如延伸經(jīng)濟(jì)型飯店業(yè)務(wù)，可將因經(jīng)濟(jì)原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內(nèi)，從而保留了該顧客，不僅防御了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)；也可以將低端市場(chǎng)所培育出的準(zhǔn)高端顧客，引入中高端品牌，最終，都增加了從顧客身上的盈利。

參考國(guó)外單一品牌飯店，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店，在面臨上下兩端的同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，價(jià)格敏感型顧客的流失必將導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)危機(jī)。因此，從80年代開(kāi)始，隨著酒店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，飯店集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為多品牌、多檔次、多地域的競(jìng)爭(zhēng)；單一品牌，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖公司（以低端市場(chǎng)的單一品牌）出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)困難，最終至被其他高檔品牌集團(tuán)，或綜合性集團(tuán)所收購(gòu)。

不過(guò)，如家不傻，在看到莫泰在原有168（元/晚）的品牌之外又建立了莫泰268（元/晚），如家的原CEO季琦也離開(kāi)如家之后創(chuàng)立了漢庭商務(wù)連鎖酒店，細(xì)分切入比如家稍高一個(gè)層次的酒店市場(chǎng)，這也算是一種分身的應(yīng)對(duì)吧。

2．錦江之星的體制檻

前文雖然分析了，“錦江之星”的主要困局是受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略布局的影響，但更深層次的內(nèi)容則是困頓整個(gè)錦江系的痼疾——國(guó)有體制限制了企業(yè)的發(fā)展。在大背景的影響下，“錦江之星”如果不進(jìn)行深層次的體制改革，估計(jì)很難有所作為。

因此，我們可以這樣說(shuō)，如果如家的最高戰(zhàn)略是上市的話，那么對(duì)于錦江之星，他的最高戰(zhàn)略不應(yīng)該在市場(chǎng)層面，而是應(yīng)該著眼于內(nèi)部的體制改革，不論是錦江之星也好，還是整個(gè)錦江系也罷，這才是它當(dāng)前的最高戰(zhàn)略。

所幸的是，錦江系的高層并沒(méi)有停止運(yùn)作。2004年錦江國(guó)際集團(tuán)掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業(yè)的懸念。

并且錦江國(guó)際與其子公司錦江國(guó)際酒店管理有限公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，錦江酒店以18家企業(yè)股權(quán)及1家分公司的資產(chǎn)置換錦江國(guó)際對(duì)其持有的100％股權(quán)，錦江國(guó)際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業(yè)。

同時(shí)，錦江國(guó)際高層也透露，在“全國(guó)攻略”的部署中，摒棄了“帶資管理”的傳統(tǒng)做法，除了少量的旗艦店，其他70％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國(guó)際酒店管理有限公司通過(guò)管理合同、特許經(jīng)營(yíng)等形式完成布局。

并且，從母體的優(yōu)勢(shì)來(lái)看，錦江系整個(gè)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來(lái)對(duì)于錦江之星還是敞開(kāi)了希望的大門(mén)。

而這，卻恰恰是中國(guó)最具有特色的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為。